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Plan de acción del ‘Cluster de Futa Fresca del Valle del Cauca’

Producto 7

01/08/2014

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INDICE

1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 5 A CCIONES COMO DERIVADA DE LA ESTRATEGIA ....................................................................................................... 5 T IPOLOGÍA DE ACCIONES POSIBLES ........................................................................................................................... 5

2.

ANTECEDENTES .................................................................................................................................. 6 R ECORDATORIO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 6 E L P LAN DE ACCIÓN DE LA INICIATIVA CLUSTER F RUTAS F RESCAS ........................................................................ 6 R EFUERZO Y ESTRUCTURACIÓN DE INTEGRADORES NACIONALES ............................................................................ 7 C REAR Y FORTALECER LA OFERTA EXPORTABLE ....................................................................................................... 8 D ESARROLLO DE AGROEXPORTADORES COMPETITIVOS ........................................................................................... 8

3. COMPENDIO DE LAS ACCIONES DE LA INICIATIVA ‘CLUSTER DE FRUTA FRESCA DEL VALLE DEL CAUCA’ .................................................................................................................................. 10 1) R EFUERZO Y ESTRUCTURACIÓN DE INTEGRADORES NACIONALES .................................................................... 10 1.1) A GREGACIÓN DE LA OFERTA ............................................................................................................................ 10 1.2) F ORTALECIMIENTO DE LOS INTEGRADORES ................................................................................................... 11 1.3) C REAR Y PROPICIAR LAS CONDICIONES EN EL CAMPO .................................................................................... 13 2) F ORTALECER EL S ERVICIO AL C LIENTE .............................................................................................................. 14 2.1) P OSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO EN EL MERCADO NACIONAL : .................................................................. 14 2.2) D ESARROLLO DE HABILIDADES POR PRODUCTO OBJETIVO ............................................................................ 15 2.3) D ESARROLLO DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN E INVERSIÓN : ........................................................................ 16 3) F ORTALECIMIENTO DE LA O FERTA E XPORTABLE .............................................................................................. 17 3.1) A DAPTAR PRODUCTO Y CALIDAD DE ACUERDO AL MERCADO ........................................................................ 17 3.2) C ONOCIMIENTO DE LOS HABILITADORES DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTO ................................ 18 4) D ESARROLLO DE MERCADO ................................................................................................................................. 20 4.1) A CTUAR EN MERCADOS NICHO ........................................................................................................................ 20 4.2) A LIANZAS CON A GROEXPORTADORES INTERNACIONALES ............................................................................. 21 5) D ESARROLLO DE MODELOS AGROEXPORTADORES COMPETITIVOS .................................................................... 21 5.1) A UMENTAR LOS VOLÚMENES DE PRODUCTO .................................................................................................. 21 5.2) A UMENTAR DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................ 23 6) A CCEDER A MERCADOS DE VOLUMEN ................................................................................................................. 24 6.1) C REAR MODELO DE SUPERINTEGRACIÓN ........................................................................................................ 24 6.2) L OBBY LEGAL ................................................................................................................................................... 24 6.3) C REACIÓN DE CONFIANZA EN MERCADOS INTERNACIONALES ....................................................................... 25 4.

ACCIONES PRIORIZADAS: .............................................................................................................. 27 A) A UMENTAR LA AGREGACIÓN DE OFERTA ( CREACIÓN MODELO DE CONSORCIO ) .............................................. 27 B) P OSICIONAMIENTO EN EL MERCADO NACIONAL ................................................................................................ 29

5.

CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................... 31

6.

RECOMENDACIONES PARA ENTIDADES DE SOPORTE ............................................................ 33 R ECOMENDACIONES A C ÁMARAS DE C OMERCIO DEL V ALLE DEL C AUCA .............................................................. 33 R ECOMENDACIONES A C ENTROS DE I NVESTIGACIÓN (ICA, CORPOICA, P ARQUE B IOPACÍFICO ) ...................... 33 R ECOMENDACIONES A I NSTITUCIONES DE E DUCACIÓN S UPERIOR (SENA, IMCA, U NIVERSIDAD DEL V ALLE , U NIVERSIDAD N ACIONAL , ETC ) .......................................................................................................................... 34 R ECOMENDACIONES A ENTES GUBERNAMENTALES (G OBIERNO N ACIONAL , G OBERNACIÓN D EPARTAMENTAL Y A LCALDÍAS M UNICIPALES DEL V ALLE DEL C AUCA ) ........................................................................................... 34 R ECOMENDACIONES A C AVASA ............................................................................................................................... 35 R ECOMENDACIONES A P ROEXPORT ........................................................................................................................ 35

7.

ANEXOS .............................................................................................................................................. 37 P ÁGINAS WEB CONSULTADAS ................................................................................................................................... 37

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1.

INTRODUCCIÓN

Acciones como derivada de la estrategia El Plan de Acción de la Ruta Competitiva de Frutas Frescas se construyó conjuntamente con los empresarios y los agentes del cluster frutícola, con base en los desafíos estratégicos que se identificaron durante la ruta. De esta forma, todas las acciones y recomendaciones que se incluyen en este presente documento están directamente relacionadas con las opciones estratégicas existentes para las empresas del cluster, y su objetivo es el aumento de la competitividad de las empresas y del entorno en el que éstas interactúan.

Tipología de acciones posibles Las acciones pueden ser de varios tipos: •

Acciones colectivas: –

Transversales para todo el cluster: son aquellas iniciativas que benefician a todas las empresas por igual (participen o no), ya que inciden en áreas comunes o genéricas. Por ejemplo, la creación de un nuevo centro tecnológico, la definición de una nueva norma de calidad, un acu erdo para exportar hacia un tercer país, una nueva infraestructura especializada, etc. Estas iniciativas por su propia definición, son de baja “apropiabilidad” por parte de los agentes, y si se desarrollan de forma grupal, se realiza bajo el enfoque de buscar el bien común.

–

Colectivas, de uso y disfrute individual: Son aquellas acciones que si bien se estructuran de manera conjunta entre las empresas , cada una gestiona su propio resultado.. Algunos ejemplos pueden ser la participación en un curso de formación estratégica, proceder a una promoción conjunta en un mercado, etc.

•

Acciones de colaboración entre un número limitado de agentes: –

Hace referencia a los proyectos estratégicos (2-3 empresas) o consorcios de I+D con empresas y centros tecnológicos.

–

Acciones que lideran las propias empresas y no el cluster . Bajo este esquema, el cluster cumple con un rol de facilitador

Los grupos de trabajo puede ser una buena herramienta para la implementación de algunas acciones establecidas dentro de la ruta com petitiva, sin embargo, no siempre será necesario.

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2. ANTECEDENTES Recordatorio de la visión estratégica La cadena de valor del negocio de las frutas frescas en el Departamento es muy rica, variada y densa en términos empresariales, aunque en la región existen multitud de microproductores, se han focalizado los esfuerzos en identificar los agentes que aporten una visión empresarial y enfoque de mercado. Así, se identificaron 182 productores de fruta de todos los tamaños, 50 comercializadores, 28 importadores, 15 exportadores y 20 transformadores de fruta. La estructura del negocio de frutas hace pensar que la mejora competitiva de estos eslabones más sofisticados de la cadena de valor tendrá un efecto arrastre hacia la base de la pirámide de productores.

Existe una importante oportunidad de crecimiento del negocio de forma rentable y sostenida en el mercado nacional (consolidación y crecimiento de los canales “modernos”) y con mayor alcance en el mercado internacional (crecimiento del mercado de frutas exóticas por encima de 20% anual). Sin embargo el Valle del Cauca no tiene la cadena de valor óptima para capitalizar este crecimiento a nivel internacional y está perdiendo competitividad en el mercado nacional (incremento de las importaciones por encima del mercado).

Aunque se han hecho grandes esfuerzos para avanzar en el posicionamiento en el mercado internacional, el acceso a estos mercados depende de: volúmenes mínimos de exportación, disponibilidad del producto, calidad y certificaciones internacionales, trazabilidad, es decir, un mayor nivel de consolidación.

Los retos principales del Cluster de Fruta Fresca son: a) Lograr una mayor capacidad de consolidación de la oferta de producto con modelos de integración que eviten la atomización en la comercialización actual, b) Fortalecer la oferta exportable de acuerdo a los mercados , c) Desarrollar modelos agroexportadores competitivos. En este sentido , las acciones que se han diseñado impactan todos los eslabones de la cadena de valor, desde los productores (de cualquier tamaño) hasta los modelos de integración (comercializadores, exportadores e incluso importadores), para desarrollar una masa crítica que permita acceder a mercados más sofisticados tanto en fruta fresca como en semitransformada.

El Plan de acción de la iniciativa cluster Frutas Frescas Como se mencionó anteriormente, el propósito del plan de acción es adaptar la estructura productiva de la cadena a las nuevas exigencias de la demanda. Esto implica mejorar la 6

cadena de valor y sus eslabones. Las diferentes alternativas para insertarse de una manera más efectiva a los mercados más sofisticados tienen relación directa con la consolidació n de los empresarios y como ellos deben ajustar su producción de acuerdo a los criterios de compra de los clientes.

Teniendo en cuenta la información adquirida en las entrevistas realizadas a los empresarios frutícolas de la región, la el conocimiento obtenido en el viaje de referenciación sobre los desarrollo que se están llevando a cabo en Perú y las investigaciones de otros mercados como el catalán y brasilero, se establecieron tres opciones estratégicas para el cluster de ‘Fruta Fresca que a su vez cuentan con dos áreas de trabajo y sus respectivas acciones.

Opciones estratégicas y áreas de trabajo del cluster de Fruta Fresca en el Valle del Cauca

Opción Estratégica Reforzar y estructurar integradores nacionales

Áreas de Trabajo Consolidar la oferta Fortalecer el servicio al cliente

Crear y fortalecer la oferta exportable

Adaptar calidad de acuerdo al mercado Identificar canales de exportación

Desarrollar modelos agroexportadores

Aumentar los volúmenes de producto

competitivos

Acceder a mercados de volumen

A continuación, se describen las diferentes opciones estratégicas con las áreas de trabajo y acciones específicas que componen el plan de acción de la Iniciativa de Frutas Frescas.

Refuerzo y estructuración de integradores nacionales Teniendo en cuenta el mapeo de las empresas identificadas dentro del cluster hasta el momento, se observa en el Valle del Cauca un pequeño grupo de 7 grandes productores, que pese a ser representativos a nivel nacional, dentro del mercado mundial no cuentan aún con capacidad suficiente de producción ni integración. De otra parte, existe un grupo de 175 medianos empresarios y u una importante masa de pequeños y micro Empresarios, que representan el 84% del total de productos identificados en el D epartamento.

Esta gran cantidad de productores es similar al alto número de micro -comercializadores, lo cual observando el funcionamiento del mercado mundial de frutas expone la necesidad de impulsar la unión entre productores y comercializadores. Área de trabajo 1 Consolidar la oferta: con el objetivo de aumentar la participación del Valle del Cauca en el mercado nacional con un portafolio amplio de productos y un mayor volumen, se determinó el la necesidad de crear modelos asociativos que permitan aumentar la capacidad de consolidación de la oferta, junto con la constitución de entidades que consoliden la producción y brinden asistencia 7

técnica a los microempresarios, aprovechando la experiencia de exportadores o proveedores de las grandes superficies y fruvers,

Área de trabajo 2 Fortalecer el servicio al cliente: consiste en consolidar los integradores regionales: esta área requerirá del acompañamiento y transfere ncia de conocimiento de los comercializadores, las cuales son el eslabón final de la cadena de producción y conocen las preferencias de los consumidores.

De otra parte, las asociaciones y entidades de apoyo como universidades y centros tecnológicos, serán los agentes de apoyo que establecerán un sello de calidad, creando programas de formación especializada y definiendo estándares de calidad para futuros desarrollos productivos.

Crear y fortalecer la oferta exportable En la actualidad existen algunas asociaciones y productores comercializadores que están llegando a mercados internacionales, pero lo hacen con pequeños volúmenes de producción en nichos de negocios muy específicos. En consecuencia , esta estrategia está orientada a consolidar estos actores y estimular una mayor homogenización de la calidad de la fruta de acuerdo a los requerimientos de los recibidores internacionales.

Área de trabajo 3 Adaptar la calidad del producto de acuerdo a las exigencias de cada mercado: El mercado internacional de frutas tiene diferentes criterios de compra, algunos de ellos son la estandarización, trazabilidad, grados brix, certificaciones internacionales como Global GAP o BRC, entre otros. Por lo tanto, es fundamental que los productores locales ajusten sus procesos productivos con el fin de lograr los niveles de sofisticación que el mercado mundial exige.

Área de trabajo 4 Identificar y estructurar canales de exportación: consiste en el diseño de estrategias de financiación y demás elementos necesarios para suplir las demandas internacionales. Entre los ejemplos para alcanzar el objetivo nombrado está la asociación con agroexportadores, nacionales o internacionales, que compren la producció n o subsidien la producción de estas asociaciones.

Desarrollo de agroexportadores competitivos Esta opción estratégica está dirigida a empresas altamente productivas que cumplen con los estándares del mercado mundial.

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Las áreas de trabajo y sus acciones son similares a la opción 1, sin embargo esta vez los niveles de producción y la rigidez en los habilitadores del mercado son mayores.

Área de trabajo 5 Aumentar los volúmenes de producto: requiere de mayor concentración de tierras, financiación y/o atracción de capitales, integración con productores nacionales e internacionales, además del incremento en la inversión en paquetes tecnológicos que contribuyan a aumentar la productividad.

No obstante, esta área de trabajo requiere crear grupos de trabajo que impulsen y soliciten a los entes encargados, la mejora de la infraestructura territorial, disminuyendo los costos de exportación e importación.

Área de trabajo 6 Acceder a mercados: entre los mecanismos que permitirán aumentar la penetración de nuevos mercados está el posicionamiento del producto regional en el mercado mundial a través de la participación en ferias internacionales y diferentes eventos.

Además, se debe diseñar una estrategia de atracción de inversiones y de exportadores internacionales, (por ejemplo ferias y eventos locales con proyección internacional) . Todas estas actividades deberán ir acompañada por investigaciones sobre los mercados objetivo, que permiten conocer las barreras de entrada, los competidores y sus características de producción. De esta forma, se avanzará en la adaptación de la cadena productiva local con parámetros que respondan a las exigencias mundiales .

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3. COMPENDIO

DE

LAS

INICIATIVA ‘CLUSTER DE

ACCIONES

DE

LA

FRUTA FRESCA

DEL

VALLE DEL CAUCA’ A continuación se describen las diferentes acciones que se realizarán para cumplir los retos estratégicos propuestos

1) Refuerzo y estructuración de integradores nacionales

1.1) Agregación de la oferta i)

Consolidar Oferta: Este objetivo tiene tres grandes focos de acción . El primero está dirigido a fomentar la agregación de oferta, promoviendo la creación de consorcios, asociaciones, cooperativas y/u otros modelos asociativos, entre productores , con capacidad para competir en el mercado especializado nacional.

De acuerdo a las entrevistas realizadas a los empresarios del cluster, además del desarrollo y tendencias vistas en España, Perú y Brasil, un factor básico para la entrada a los mercados nacionales sofisticados, como las grandes superficies y “fruver’s” especializados, es la oferta en grandes volúmenes.

No obstante, la realidad del Departamento es que la producción frutícola por empresas es baja comparada con la demanda actual y se encuentra altamente atomizada. Por el lado de la demanda, se encuentra que los criterios básicos de compra de las cadenas de supermercados o “fruver’s” son: volumen, portafolio de productos y calidad. Dicha situación incrementa la necesidad de integrar

la

producción de varios empresarios del campo con el reto de mantener una estandarización del producto en las cantidades requeridas y cumpli r con las exigencias de calidad, tamaño y trazabilidad.

Por tanto, se espera que la creación de modelos asociativos resulte en el aumento de la participación de la producción regional en el mercado nacional, y que estén disponibles las cantidades demandables, generando estabilidad en los precios del mercado. 10

Posteriormente, se deberá estructurar la figura jurídica y a dministrativa que mejor se adapte a las condiciones de las empresas involucradas , delegando funciones y dilucidando las reglas de juego, entre las partes, teniendo presente un esquema, donde el riego se comparta entre todos los eslabones de la cadena, generando con ello un negocio “gana-gana” para todos los participantes.

Finalmente, el modelo asociativo acordado se debe difundir, socializar y replicar con todos los integrantes del consorcio y con los actores regionales, acordando indicadores de gestión y de resultados.

Todas estas tareas tendrán el acompañamiento de las cámaras de comercio del Valle del Cauca, que actúan como entidades neutrales y generadoras de confianza entre los empresarios. La actividad de promover estas alianzas deberá ser de carácter permanente dada la necesidad imperiosa de agregar oferta de calidad, no obstante el modelo adaptado para el caso del Valle del Cauca debe estar en un plazo entre 6 y 8 meses, aprovechando la identificación de actores que durante el proyecto rutas competitivas, se comprometieron y seleccionaron esta actividad como su base para ingresar a la iniciativa cluster.

Acción 1.1: Agregación de oferta Mes Actividad

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6

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Identificación de actores Desarrollo del modelo Difusión y socialización del modelo

1.2) Fortalecimiento de los integradores La segunda acción de este objetivo es el fortalecimiento de los integradores, donde se busca consolidar aquellos grupos empresariales o empresas en particular con una visión estratégica enfocada en los mercados de mayor agregación de valor.

Como ya mencionó, uno de los retos de los productores regionales es ofertar productos que cumplan con los criterios de calidad demandados en mercados sofisticados. Así, el proceso de consolidación no se basa únicamente alcanzar grandes volúmenes de producción de cualquier, sino de construir una infraestructura logística que permita llevar al mercado lo qu e este demanda y en la forma que lo desea.

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Adicionalmente, esta logística debe controlar la producción actual y servir de base para futuros desarrollos en la cadena productiva, además de atraer de forma constante capitales que lo sostengan.

Por tanto, fortalecer los integradores nacionales ayudará a reforzar las relaciones entre productores y comercializadores, incrementando el control sobre la cadena de valor.

La tendencia de los últimos 20 años, muestra un aumento en las ventas de frutas en supermercados y “fruver’s”, en contrapartida a la disminución de ventas en galerías. Dada esta situación, es imperativo trabajar en aspectos como construir una cadena logística de consolidación y de empaque de la fruta. Es aquí donde cobra importancia el conocimien to de los clientes, para eso se requiere investigar los criterios de compra de los comercializadores y diseñar el ‘packinghouse´ de acuerdo a las exigencias de cada cliente, estableciendo protocolos de producción, empaque y transporte. En la etapa de post-cosecha, un diferenciador del producto y la logística de frío esencial en este proceso.

El cultivo de frutas en el Departamento está irrigado a lo largo del territorio con necesidades específicas para cada producto de acuerdo a sus características, los requerimientos del mercado y las debilidades en temas de infraestructura.

Actualmente, la región no cuenta con la logística especializada adecuada para el manejo de la fruta, las soluciones son individuales y responden a necesidades específicas, en esta medida se requiere de un estudio de oferta y demanda para determinar la Red Neuronal de Centros Logísticos para el Valle del Cauca,

donde se determine claramente el número,

tamaño y ubicación de estos.

Por esto es necesario atraer de operadores logísticos de frío que fortalezcan el modelo de transporte y acopio de frutas y que integren a diferentes grupos de trabajo del cluster del departamento. En este aspecto, es relevante la presencia de la industria transformadora que cuenta con experiencia en logística de frío, y la Central de Abastos la cual distribuye gran parte de la producción vallecaucana.

Por lo tanto, cualquier solución logística que se plantee también hace necesario desarrollar unas reglas claras de quien operará estos centros, bajo que figura jurídica, quienes serán los beneficiarios y cómo será su sostenibilidad en el tiempo. Finalmente, el esquema de financiamiento debe ser a través de las alianzas Público – Privadas para que de esta forma tengan cabida los pequeños empresarios del campo . Es de resaltar, que el Valle del Cauca a través de los proyectos Plan Frutícola y Contrato Plan 12

considera la inversión en los centros logísticos y en la homogenización de la calidad de acuerdo a los mercados.

Crear un Sistema de Información Integral de Frutas (SIIF) , es una actividad transversal a este objetivo que permitirá responder con mejor información las características productivas del Departamento (dónde, qué, cuánto y cuando se produce) además de exponer la necesidades futuras a solucionar en la cadena logística.

A continuación se anexa un cronograma tentativo con el paso a paso de las tareas a ejecutar.

Acción 1.2: Fortalecer integradores Mes Actividad Crear

1

Sistema

Información

2

3

…

7

…

11

12

…

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36

de

Integral

de

“Criterios

de

Frutas Protocolos Compra” Crear un modelo logístico de transporte y acopio de frutas (estudio) Crear

estrategia

atracción

de

para

la

operadores

logístico de frío Inversión mediante APP

1.3) Crear y propiciar las condiciones en el campo Por último, la tercera acción es crear y propiciar las condiciones en el campo, trabajo que responde a la necesidad de construir una nueva cultura y visión empresarial en el agricultor, que los lleve a actuar bajo criterios de racionalidad tanto económica, financiera, ambiental y técnica.

Para lograrlo, se deben adoptar Buenas Prácticas Agrícolas, (BPA), iniciando con la gestión de la inocuidad, es decir, lograr que las organizaciones del campo tengan la capacidad para producir frutas que no afecten la salud o la integridad del consumidor final. Esto implicará dotar, especialmente a los pequeños productores de los instrumentos y las herramientas que mejoren la calidad de los productos y al mismo tiempo protejan la salud y seguridad de los trabajadores.

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Estos procesos de formalización y formación en BPA deben ir acompañados de una identificación de zonas óptimas para la producción, además de la búsqueda e inclusión de nuevas tecnologías que permitan una mayor eficiencia en los procesos.

De otra parte, la implementación de contratos a largo plazo entre los integradores y los micro – productores permitirá fortalecer su relación, lo cual redundará en beneficios para ambas partes. Por el lado de los micro – productores, será el acompañamiento técnico

y de

asistencia a los con el objeto de garantizar la adopción de sistemas de aseguramiento de la calidad de su producto. En cuanto a los integradores,, el mayor beneficio se verá representado en una mayor consolidación de la producción de diferentes agricultores con las mismas características en su proceso productivo.

El siguiente cuadro muestra el tiempo establecido para la ejecución de las tareas descritas

Acción 1.3: Crear condiciones en el campo Mes Actividad

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…

12

13

…

16

17

…

Definir una escala de calidad Crear manuales de calidad Definir modelo de contratación de largo plazo Implementar

Programa

de

Certificación de Inocuidad y BPA Promover Ley de Formalización Empresarial y Laboral en campo

2) Fortalecer el Servicio al Cliente

Esta área de trabajo

se enfoca en acciones: 1) Posicionamiento del producto en el

mercado nacional, 2) Desarrollo de habilidades por producto objetivo y 3) Desarrollo de proyectos de innovación e inversión.

2.1) Posicionamiento del producto en el mercado nacional: Esta acción apunta a mejorar la gestión del portafolio de productos por mercado (producción, selección, calidad, continuidad y disponibilidad) .

Uno de los puntos básicos de esta acción es la creación de un sello de calidad donde las empresas participantes se posicionen en el mercado a través de la diferenciación por el 14

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excelente manejo y calidad de la fruta. Por tanto, la tarea inicial de esta acción es definir la escala de dicha calidad de acuerdo a las tendencias de consumo del mercado nacional.

Una vez determinados los criterios de calidad, se debe construir un programa de mejora para solucionar las deficiencias en la cadena de valor con cada uno de los eslabones involucrados en este proceso. Como complemento a estas acciones, es importante establecer un reconocimiento para aquellas empresas, asociaciones y/o productores que están adoptando las mejores prácticas de calidad, con el diseño de un concurso que premie la excelencia, ‘ fruit of excellence’.

Para completar este programa es importante la medición del impacto al interior de las empresas y del ‘cluster’, en términos de beneficios versus costos al igual es necesario evaluar la relevancia del sello de calidad y sus implicaciones en el posicionamiento del producto.

Adicionalmente, un tema para trabajar de manera conjunta con los entes gubernamentales es la promoción y divulgación de las campañas publicitarias enfocadas en promocionar los beneficios del consumo de fruta. El cluster se debe convertir en la caja de resonanci a de estas estrategias promotoras y propiciar y patrocinar estudios médicos que avalen las propiedades benéficas para la salud del consumo habitual de fruta fresca.

De forma paralela se deben desarrollar proyectos y estudios de generación y fidelización de demanda, diferenciando estas iniciativas de acuerdo a los clientes: grandes superficies, industria transformadora e institucional.

Se adjunta el cronograma de estas actividades y acciones p ropuestas en el corto y mediano plazo:

Acción 2.1: Posicionamiento en el mercado nacional Mes Actividad

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Desarrollar sello de calidad Definir proyectos de generación de demanda

2.2) Desarrollo de habilidades por producto objetivo Esta línea de acción se planteó como una solución para mejorar las habilidades administrativas, financieras y logísticas de los empresarios frutícolas en el Valle del Cauca. 15

Las instituciones de formación técnica y tecnológica cumplen un papel relevante dentro del logro de esta acción, en el sentido que se requiere una especialización del recurso humano orientada al desarrollo de competencias del trabajador. Es indispensable avanzar de manera paralela con el SENA en la certificación de las competencias que se requieren en oficios como supervisor agrícola, empacador de fruta, jefe de ‘packing’, programador de línea de ‘packing’, paletizador, recepcionista de productos e insumos , analista de control de calidad y gestor de innovación, entre otros.

La formación

del recurso humano profesional también requiere un énfasis en los temas

derivados de frutas. Para esto es necesario vincular a las universidades en el diseño de programas de maestrías y/o especializaciones pertinentes a las necesidades del cluster en sus diferentes eslabones.

Así mismo, el avance en los procesos de I+D contribuirán

para sentar las bases en el

desarrollo de nuevos productos, inserción en nuevos mercados y aumento de los rendimientos.

2.3) Desarrollo de proyectos de innovación e inversión: El objetivo es crear incentivos para la investigación, análisis y como resultado se espera la creación de nuevos productos (IV gama), aumento en los rendimientos de la producción (ton/ha, tiempo de vida, calidad), y reducción en los costos de los insumos o procesos post cosecha.

Otro foco para direccionar estos proyectos es desarrollar estándares de empaques dirigidos a las grandes superficies y a las tiendas especializadas, alargamiento de la vida estante de las frutas y sus posibles usos biotecnológicos.

El desarrollo de habilidades por producto y en proyectos de innovación, tendrá un inicio d e actividades en corto plazo, finalizando su ejecución 8 meses después.

Acción 2.2: Desarrollo de habilidades por producto y en proyectos de Innovación Mes Actividad Estructuración identificación

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9

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12

13

14

proyectos de

características de cosecha, SIG

16

Estructuración

Proyectos

Alargamiento de la vida útil Estructuración de proyectos usos biotecnológicos de la fruta Perfil gestor de cuentas Perfil gestor pos – cosecha por canal Perfil técnico BPA (Ej SENA) Estructuración proyectos de estandarización

de

empaques Estructuración

proyectos

trazabilidad

3) Fortalecimiento de la Oferta Exportable

3.1) Adaptar producto y calidad de acuerdo al mercado

En este objetivo se han priorizado dos acciones: priorizar mercados objetivos y conocimiento de los habilitadores de mercado.

La primera de ellas, tiene como finalidad aumentar el conocimiento del mercado objetivo al cual se vaya a penetrar: canales de distribución, criterios de compra de los recibidores, competencia, retail, entre otros.

Inicialmente se identificarán los principales países consumidores de las frutas producidas en el Valle del Cauca, lo cual deberá ir acompañado de un análisis sobre la evolución y tendencias en estos mercados.

Así mismo, entrar a competir en los mercados internacionales conlleva la identificación de las barreras de entrada que tienen los países que se han priorizado previamente a través de un análisis exhaustivo donde se sopesen las ventajas competitivas del Valle del Cauca y las oportunidades de los mercados considerados.

Los factores críticos tienen que ver con los aranceles y los accesos preferenciales a los mercados definidos como objetivo, la atención se debe centrar en lograr que el Gob ierno Nacional dentro de su estrategia de internacionalización incluya los países identificados como 17

una oportunidad para el Valle del Cauca, en el evento de que no exista un TLC firmado con ellos.

Cuando ya existen acuerdos firmados, Proexport es la entidad encargada de apoyar este proceso de acercamiento y en la profundización de la información que se requiere allegar, como son los temas logísticos de la distribución de la fruta a nivel internacional. La geografía también juega un rol importante a la hora de estudiar las posibilidades de acceso a determinado país, las costumbres, los hábitos de consumo, el clima y las épocas de cosecha , entre otras.

Otros aspectos a tener en cuenta son los que tienen relación con el mercado de los países objetivo, las regiones y empresas competidoras , tales como:, la disponibilidad y el portafolio de fruta que se requiera, certificaciones, requisitos medioambientales y laborales , volúmenes demandados, precios, ventanas de oportunidad, canales de distribución y sofisticación del mercado.

Este análisis de oportunidades dará un panorama claro de esos mercados, para saber si se trata de un negocio que se puede atacar a través de una estrategia de nicho y/o de volumen y tener un conocimiento más preciso acerca de las condiciones que debe tener la fruta que se va a vender, los grados brix, el tamaño, la coloración, la acidez, el empaque y las certificaciones que deberá presentar el producto a comercializar.

En la priorización de mercados objetivos, las actividades se iniciarán entre el corto y mediano plazo, con una duración de dos meses en su ejecución.

Acción 3.1: Priorizar mercados objetivos Mes Actividad

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Caracterización oportunidades / País Caracterización barreras de entrada Caracterización segmentos (frutas nicho, volumen o agro exportación)

3.2) Conocimiento de los habilitadores de mercado y desarrollo de producto La segunda acción busca tener un mayor conocimiento de las barreras fitosanitarias de los mercados a los cuales se pretende acceder. En este punto es necesario construir un manual de protocolo que permita el acceso a los países objetivos y hacer la tarea con apoyo del ICA y con la autoridad fitosanitaria competente del país objetivo d e origen. Además, es necesario 18

propiciar que el país haga un lobby político dirigido a lograr que las frutas de Colombia se puedan vender en ese mercado y se construya una hoja de ruta para salvar los obstáculos y las barreras existentes.

De otro lado, conocer cuáles son los criterios de compra de los clientes: recibidores, distribuidores, tiendas especializadas de frutas y grandes superficies, ya que las preferencias cambian de acuerdo al nivel de sofisticación de cada país. Es prioritario estudiar los habilitadores de estos mercados, conociendo sus barreras de entrada, las preferencias y patrones de consumo, las exigencias en cuanto a calidad, disponibilidad, certificaciones, portafolio y volúmenes y los países o regiones que ya abastecen estos mercado s.

Otra actividad en esta dirección es llevar a cabo viajes de referenciación para para conocer de primera mano las exigencias de los clientes y de los diferentes canales de distribución existentes. Una vez identificados los requisitos del mercado objetivo, se pasaría a crear un grupo de trabajo entre los empresarios y los centros de investigación para desarrollar procesos

que

permitan

adaptar

los

paquetes

tecnológicos

a

las

condiciones

de

agroecológicas de la región y estableciendo los protocolos de certificación y los niveles de calidad exigidos por los clientes.

Sin embargo, llegar a un nuevo mercado requiere de una inversión alta, que será necesario junto a la administración del cluster y los entes gubernamentales, buscar esquemas de financiación que permitan apalancar la inserción en estos mercados internacionales. Una forma es atraer fondos de capital de riesgo no sólo extranjeros, sino nacionales y regionales.

Con el objeto de llegar a estos mercados internacionales en las fases iniciales, es preferible hacerlo a través de alianzas internacionales con exportadores de nicho que apalanquen el desarrollo de productivo regional. Para el desarrollo de esta acción

se debe trabaja de

manera conjunta con la Agencia de Promoción de Invers ión del Valle del Cauca, Invest Pacific, para identificar empresas potenciales que puedan ser acompañar este proceso de internacionalización.

A mediano plazo se desarrollarán las tareas de habilitadores de m arca y desarrollo de producto, con un periodo de ejecución de un año.

Acción 3.2: Habilitadores de mercado y desarrollo de producto Mes Actividad

11

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19

20

…

23

Diseño de manuales y protocolos internacionales 19

Caracterización habilitadores del mercado Programación

de

“lobby”

y

posicionamiento con ICA Programa de fortalecimiento del productor Desarrollo

de

alianzas

Internacionales Desarrollo líneas de financiación especializadas

4) Desarrollo de mercado Las acciones de este objetivo van dirigidas a la consecución y conservación de clientes en el exterior.

Se compone de dos acciones específicas: actuar en mercados de nicho y realizar alianzas con agroexportadores internacionales.

4.1) Actuar en mercados nicho Esta consiste en exportar nuestros productos a un mercado objetivo dentro de un país particular.

El paso siguiente es hacer el Matchmaking entre lo que se está demandando y lo que se puede producir regionalmente, para que los pequeños productores logren capturar mercados adaptables a sus capacidades de producción.

Finalmente, es importante realizar un seguimiento de las relaciones y negocios con cada cliente para tener aprendizajes de las experiencias que puedan ser mejoradas en futuras negociaciones.

Las tareas para actuar en mercados nicho, iniciarán en dos años con un desarrollo en solo dos meses. Acción 4.1: Actuar en mercados de nicho Mes Actividad

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Realizar Misión confirmatoria “institucional” Proyecto de desarrollo del negocio Modelo de seguimiento a relaciones y negocios 20

4.2) Alianzas con Agroexportadores internacionales La segunda acción de realizar alianzas con agroexportadores internacionales tiene como propósito crear espacios de colaboración conjunta con empresarios exportadores de volumen en el ámbito del comercio mundial de frutas frescas.

Para satisfacer una demanda que prefiere proveedores con un amplio portafolio de productos, estandarizados, con certificaciones internacionales y en grandes volúmenes, los grandes agroexportadores internacionales recurren a comprar tierras y/o subsidiar la producción en países distintos a los de origen para aumentar el tamaño de su oferta.

Esta oportunidad de negocio es la que intenta alcanzar esta acción, en la cual los empresarios frutícolas pequeños de la región podrían apalancar su entrada al mercado externo vendiendo su producción a agroexportadores internacionales.

Las actividades a desarrollar para en las alianzas con agroexportadores internacionales , serán a largo plazo, aunque con una ejecución corta de solo un mes.

Acción 4.2: Alianzas con agroexportadores internacionales Mes Actividad

26

Identificar jugadores en los mercados priorizados Construir alianzas estratégicas

5) Desarrollo de modelos agroexportadores competitivos

5.1) Aumentar los volúmenes de producto

Tiene dos acciones definidas, la primera consiste en aumentar la disponibilidad de productos en escala y la segunda en aumentar la productividad

En cuanto a la primera acción, el objetivo es fomentar la producción de frutas a gran escala, facilitando la financiación, el acceso a tierras y la atracción de capitales .

Uno de los requisitos para acceder a los mercados internacionales es la escala de producción, en consecuencia se requiere una mayor masa crítica en este negocio y eso significa aumentar 21

las áreas sembradas. En este orden de ideas, un factor neurálgico es el incremento de las tierras aptas para sembrado de frutas.

Un paso inicial es construir un banco de información que compile los datos de las tierras disponibles para ser sembradas con frutales y que complemente la información que se recolecte por parte del DANE en el Censo Nacional Agropecuario.

Adicional al Banco de Tierras, se requiere el apoyo de los entes gubernamentales , como la Dirección Nacional de Estupefacientes para acceder a la base de datos de los terrenos confiscados por la nación y que puedan ser aptos para el cultivo de frutas, con el objeto de recuperar el potencial productivo de estas tierras.

Sin embargo, el acceso a la tierras no es lo único para alcanzar una producción a escala, también se debe garantizar la disponibilidad de producto, para lo cual es preciso fomentar la siembra de productos de acuerdo a la demanda mundial, así mismo e ducar al agricultor pensando en el mercado internacional (precio estable, mitigación de riesgos, suministro constantes) Como se mencionó al inicio de este objetivo, se necesita una estratégica de atracción de inversionistas, para lo cual se

requiere conocer sus requerimientos y construir modelos

financieros de inversión en frutas, mostrando los retornos al capital (ROI). Del mismo modo se debe avanzar en el diseño de

modelos de financiamiento, donde se contemplen la

estructuración de fondo de capital de riesgo para poder apalancar el crecimiento de las empresas dedicadas al negocio de las frutas.

Las actividades a desarrollar para aumentar la disponibilidad de producto en escala , serán a largo plazo, iniciando las tareas de identificación de jugadores en mercados priorizados paralelamente con el funcionamiento de la iniciativa cluster, deteniendo su desarro llo en el primer semestre donde otras acciones sentarán distintas bases y así desarrollar la última tarea posteriormente en tres años, con un plazo de finalización de 3 años y 4 meses.

Acción 5.1: Aumentar la disponibilidad de producto en escala Mes Actividad Identificar

jugadores

en

1 los

…

7

…

36

…

39

mercados

priorizados Construir alianzas estratégicas

22

5.2) Aumentar de la productividad En cuanto al aumento en la productividad, ésta contempla el uso y adaptación de paquetes tecnológicos probados y la investigación aplicada.

Para este fin, el Valle del Cauca cuenta con una batería de centros de investigación con especialización en los temas agroindustriales y del aprovechamiento de sus biomasas, como el CIAT, CORPOICA, SENA y sus centros especializados como el de pos -cosecha en Buga, Corporación Biotec, CENICAÑA, TECNICAÑA,

CIPAV, las Universidades: Nacional de

Palmira, Univalle, San Buenaventura, Autónoma de Occidente e ICESI y recientemente el proyecto aglutinador alrededor del Parque Biopacífico.

En primer lugar se deben conocer las semillas más demandadas a nivel mundial y que sean aptas en el Departamento. Esta primera acción será liderada por el Parque Biopacífico en conjunto con ICA y CORPOICA.

Al mismo tiempo, se deben ajustar los procesos de producción con los paquetes tecnológicos ya posicionados internacionalmente. Este esquema se debe complementar con la llegada de profesionales especializados en el manejo de semillas y uso de la maquinar ía y tecnología importada, entre otros.

De otra parte, es fundamental crear actividades de innovación y desarrollo en los procesos que certifiquen la producción del Valle del Cauca como una industria amigable con el “huella hídrica”

medioambiente. Como resultado se certificará la

de las empresas

exportadoras.

Estas actividades serán ejecutadas a largo plazo, iniciando un año y medio después de funcionar la iniciativa cluster.

Acción 5.2: Aumentar la productividad Mes Actividad Paquetes

tecnológicos.

18 Fortalecer

23

24

25

26

…

31

los

distritos de riego mediante APP Implementar Banco de Semillas Desarrollar

y

optimizar

espacios

de

innovación y desarrollo de producto

23

6) Acceder a mercados de volumen Este objetivo tiene tres líneas de acción: 1) crear modelos de ‘superintegración’, 2) lobby legal y 3) crear confianza en los mercados internacionales.

6.1) Crear modelo de superintegración La primera acción propone desarrollar consorcios de segundo piso, que agrupa asociaciones ya establecidas con el fin de aumentar los procesos de consolidación, ejemplo de esto el ‘clúster de frutas dulces’, en Lleida, España.

Esta actividad será a largo plazo iniciando las tareas 2 años y medio después de empezar a funcionar la iniciativa cluster.

Acción 6.1: Modelos de superintegración Mes Actividad

27

28

29

Identificación de asociaciones productoras con calidad internacional Construcción

modelo

asociativo

de

segundo piso Atracción de integradores internacionales

6.2) Lobby legal La segunda acción es la realización de Lobby legal, que busca facilitar la entrada de frutas de Colombia y del Valle del Cauca en particular, a los mercados priorizados.

La importancia de contar con los servicios del Lobby especializado, radica en que los países presentan normatividades que obstaculiza n la fácil entrada de productos extranjeros.

Es así como el rol de los lobistas es facilitar y promover dentro de estos mercados el portafolio de productos regionales. Las actividades involucradas en esta labor inician con la identificación de expertos ‘lobbistas’, que deben referenciar los líderes de opinión, dirigentes empresariales y gremiales , líderes políticos, gobernantes y opositores a la apertura del mercado objetivo. Esta actividad debe tener permanencia en el tiempo lo que se traduce en contrataciones de largo plazo .

24

Las actividades a desarrollar en el lobby legal, serán a largo plazo, iniciando las tareas 2 años y medio después de empezar a funcionar la iniciativa cluster.

Acción 6.2: Lobby legal Mes Actividad

28

29

30

Identificación de lobistas Lobby

diplomático

pro

derrumbe

barreras

normativas Acercamiento a líderes de opinión y publicidad del producto Investigación

de

competencia,

canales

de

distribución y patrones de consumo

6.3) Creación de confianza en mercados internacionales La tercera acción establece una interlocución más fluida entre los exportadores locales y sus clientes, dando a conocer los productos y creando confianza en el mercado internacional.

Las labores están orientadas a tener presencia en las principales ferias frutícolas internacionales, que permitirá atraer potenciales compradores, promocionar la feria propia en el Valle del Cauca y aprender de la organización de este tipo de eventos.

Inicialmente, se debe crear un grupo con los principales productores frutíc olas del Departamento, que acompañados por los entes gubernamentales y entidades de apoyo, construyan una estrategia promocional del cluster.

Finalmente, con la experiencia adquirida en las ferias y misiones confirmatorias, se debe acordar invitaciones a los clientes para que conozcan los cultivos y los procesos de producción, estableciendo a un más la relación de confianza con estos.

Las actividades a desarrollar de la creación de confianza en mercados internacionales , serán a largo plazo, iniciando las tareas 2 años y medio después de empezar a funcionar la iniciativa cluster.

Acción 6.3: Creación de confianza en mercados internacionales Mes Actividad

31

32

88

Creación de grupo promocional 25

Asistencia a ferias internacionales Invitación a clientes para tour local

26

4. ACCIONES PRIORIZADAS: A) Aumentar la agregación de oferta (creación modelo de consorcio)

Objetivo Fomentar la creación de consorcios, asociaciones, cooperativas y/u otros modelos asociativos, entre productores con capacidad para competir en el mercado especializado nacional.

Justificación y resultados esperados De acuerdo a las entrevistas con empresarios del sector frutícola, además del desarrollo y tendencias vistas en España, Perú y Brasil, un factor básico para la entrada a mercados nacionales sofisticados, como las grandes superficie y fruvers, es la oferta en grandes volúmenes. Dado a que la producción departamental frutícola por empresas es baja en comparación a la demanda actual y tendiente de las cadenas de supermercados o fruvers, es necesario consolidar la oferta creando asociaciones empresariales, manteniendo una estandarización en la calidad, tamaño y trazabilidad de los productos. Por tanto, de la creación de estos modelos asociativos se esperaría aument ar el peso de la producción regional en el mercado nacional, además, permitirá mantener disponible las cantidades demandables, generando mayor estabilidad en los precios. Descripción de las actividades Inicialmente se identificarán productores integradores y/o asociaciones que consoliden la oferta de sus asociados, tomando su experiencia para unir las producciones y prestar asistencia técnica a los pequeños agricultores, manteniendo como criterio niveles de calidad homogenizados. A continuación de la identificación, se deberá estructurar la figura jurídica y administrativa para el modelo de consorcio, delegando funciones y dilucidando las reglas de juego, entre las que debe estar por ejemplo las cuotas de riesgo compartido. Adicional a la creación, esta figura asociativa acordada se debe difundir y socializar con todos los integrantes del consorcio, acordando indicadores productivos y los agentes encargados de vigilar y acompañar la evolución de estos. 27

Responsable de coordinación Al ser la primera actividad del cluster, las Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, grupo técnico en el desarrollo de esta ruta competitiva, y la Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca, gremio más antiguo de la región, acompañarán al cluster manager en la identificación, desarrollo, implementación y seguimiento del modelo de consorcio a crearse.

Participantes Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca, Gobierno Nacional (Ministerio de Agricultura), Gobernación D epartamental del Valle del Cauca (Secretaría de Agricultura y Dirección de Planeación Departamental), Alcaldías Municipales (Secretarías de Agricultura y UMATA), asociaciones, productores y comercializadores integradores.

Cronograma La primera acción a ejecutarse es la agregación de oferta o creación del modelo asociativo. Su plazo de ejecución es 7 meses, aprovechando la identificación de actores que durante el proyecto de rutas competitivas, se comprometieron y seleccionaron esta actividad como su base para ingresar a la iniciativa cluster.

Acción 1: Agregación de oferta Mes Actividad

1

2

3

4

5

6

7

Identificación de actores Desarrollo del modelo Difusión y socialización del modelo

Actividades y costos estimados

Actividades Mapeo e identificación de los productores integradores y asociaciones consolidadoras en el Valle del Cauca (3) reuniones de trabajo - Elaboración del estatuto del modelo asociativo Diseño de una estratégica de difusión del modelo asociativo (diseño de marca, Publicidad escrita, medios de comunicación, papelería) Total

Costo estimado 75.000.000

10.000.000 35.000.000

120.000.000

28

Fuentes de financiación Cámaras de Comercio del Valle del Cauca: 20% Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca: 30% Instituciones públicas: 50%

B) Posicionamiento en el mercado nacional

Objetivo Desarrollar un proceso que cree y fortalezca la confianza entre los consumidores nacionales, generando un modelo de control al proceso de producción, selección (calid ad) y disponibilidad (continuidad).

Justificación y resultados esperados A nivel mundial, los mercados exigen certificaciones internacionales de calidad, sin embargo, en mercados locales los sellos de calidad diferencian y generan confianza.

Esta creación de confianza aumenta la demanda y posiciona el producto nacional, además de fidelizar los consumidores. Por tanto, el posicionamiento en la producción nacional podría llevar a un crecimiento continuo en la participación sobre el mercado nacional, además d e iniciar el proceso que facilite un futuro intento de certificación internacional. Descripción de las actividades El punto básico de esta acción es la creación de un sello de calidad, y definir la escala de dicha calidad, de acuerdo a las tendencias del mercado nacional

Una vez determinados los criterios de calidad, se deben establecer los protocolos de producción que solucionen las deficiencias en la cadena productiva, complementado con las tareas para la creación de condiciones en el campo.

Con la puesta en marcha de acciones que eliminen las deficiencias productivas y se alcance los estándares de calidad en la producción, se deberá establecer y promocionar el sello de calidad (“fruit excellence”), que funcionará como certificado de inocuidad y de Buenas Prácticas Agrícolas.

De forma paralela al mejoramiento productivo, se debe n desarrollar proyectos y estudios de generación y fidelización de demanda, diferenciando estas iniciativas de acuerdo a los clientes: grandes superficies, industria transformadora e institucional. 29

Adicionalmente, junto a los entes gubernamentales se debe, a través de campañas publicitarias, promocionar los beneficios en el consumo de fruta, generando un valor compartido, entre las utilidades monetarias para el sector frutícola, como también mejores indicadores de salud. Responsable de coordinación Cámaras de Comercio del Valle del Cauca y Secretaría de Agricultura Departamental

Participantes    

Entidades de apoyo (Cámaras de Comercio, Proexport, Cavasa) Entes gubernamentales (gobierno nacional, gobernación departamental y alcaldías municipales) Instituciones de Educación Superior (universidades, SENA, e institutos técnicos y tecnológicos) Centros de Investigación (Parque Biopacífico, ICA y CORPOICA)

Cronograma El posicionamiento en el mercado nacional se ejecutará en el corto plazo, específicamente entre el mes 8 y 14 de ejecución del proyecto.

Acción 2.1: posicionamiento en el mercado nacional Actividad

8

9

10

Mes 11

12

13

14

Desarrollar sello de calidad Definir proyectos de generación de demanda

Costos estimados

$600.000.000 COP

Fuentes de financiación Instituciones públicas: 70% Gremios, asociaciones y empresas frutícolas: 30%

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5. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN

Oct

Nov

Sep

Jul

Ago

Jun

Abr

May

Mar

Feb

Ene

Dic

2015 Nov

Oct

Sep

Consolidar oferta

Jul Ago

2014

1.1 Aumentar la agregación de oferta 1.2 Fortalecer integradores 1.3 Crear condiciones en el campo

Fortalecer el servicio al cliente 2.1 Posicionamiento en el mercado nacional 2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos de innovación

Adaptar calidad de acuerdo al mercado 3.1 Priorizar mercados objetivos 3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto

Desarrollar mercados 4.1 Actuar en mercados nicho 4.2 Hacer alianzas con agroexportadores internacionales

Aumentar volúmenes de producto 5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala

5.2 Aumentar productividad

Acceder a mercados de volumen 6.1 Modelo de superintegración

6.2 Lobby legal 6.3 Creación de confianza en mercados internacionales

31

Abr

Mar

Feb

Dic

Ene

Nov

Oct

Sep

2017 Ago

Jul

Jun

May

Abr

Feb

Mar

Consolidar oferta

Dic Ene

2016

1.1 Aumentar la agregación de oferta 1.2 Fortalecer integradores 1.3 Crear condiciones en el campo

Fortalecer el servicio al cliente 2.1 Posicionamiento en el mercado nacional 2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos de innovación

Adaptar calidad de acuerdo al mercado 3.1 Priorizar mercados objetivos 3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto

Desarrollar mercados 4.1 Actuar en mercados nicho 4.2 Hacer alianzas con agroexportadores internacionales

Aumentar volúmenes de producto 5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala

5.2 Aumentar productividad

Acceder a mercados de volumen 6.1 Modelo de superintegración

6.2 Lobby legal

Oct

…

…2021 Sep

…

Ago

2018 Mar

Ene

Dic

Nov

Oct

Sep

Jul

Ago

Consolidar oferta

May Jun

2017

Feb

6.3 Creación de confianza en mercados internacionales

1.1 Aumentar la agregación de oferta 1.2 Fortalecer integradores 1.3 Crear condiciones en el campo

Fortalecer el servicio al cliente 2.1 Posicionamiento en el mercado nacional 2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos de innovación

Adaptar calidad de acuerdo al mercado 3.1 Priorizar mercados objetivos 3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto

Desarrollar mercados 4.1 Actuar en mercados nicho 4.2 Hacer alianzas con agroexportadores internacionales

Aumentar volúmenes de producto 5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala

5.2 Aumentar productividad

Acceder a mercados de volumen 6.1 Modelo de superintegración

6.2 Lobby legal 6.3 Creación de confianza en mercados internacionales

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6. RECOMENDACIONES

PARA ENTIDADES DE

SOPORTE

Introducción En esta sección se procede a listar diferentes recomendaciones para agentes de soporte y entidades públicas. Tales recomendaciones, detectadas a lo largo del proyecto, pueden permitir una mayor y mejor adaptación de las entidades respectivas respecto a las necesidades empresariales del cluster.

Estas recomendaciones, al considerarse responsabilidad de cada uno de los agentes implicados, no han sido desarrolladas en forma de plan de negocios, sino qu e se deja a cada entidad la potestad de decidir si quieren integrar las recomendaciones propuestas y la forma en que puedan adaptarse para englobarlas.

Recomendaciones a Cámaras de Comercio del Valle del Cauca

Objetivo: dado el número de programas y su experiencia, las Cámaras de Comercio del Valle del Cauca son las entidades que impulsan y fortalecen la formalización empresarial.

Origen: mientras la red empresarial frutícola del Valle del Cauca es pequeña, el número de agricultores dedicados a la cosecha de fruta fresca es grande. Esta diferencia es generada por la alta atomización e informalidad del campo, sumándose a otros factores que resultan en la baja calidad de vida de los campesinos y la inestabilidad productiva (precios, producción, calidad, etc).

Efecto esperado: agricultores con preparación en gestión empresarial, que ayudados por los diferentes programas de las Cámaras de Comercio, logren formarse como empresas, acceder a créditos y otros servicios financieros, participar en ruedas de negoci os, eventos académicos y recibir demás beneficios legales.

Recomendaciones a Centros de Investigación (ICA, CORPOICA, Parque Biopacífico)

Objetivo: acompañar en el desarrollo de evaluaciones agrícolas planteadas en el Plan de Acción de la iniciativa cluster. Ejemplo de estas evaluaciones son: Sistema Información 33

Geográfica, Sistema Integral de Información Frutícola, desarrollo de procesos y maquinaría agrícola, además de la definición y control de las escalas de calidad productiva para el sello de calidad.

Origen: el desarrollo productivo del sector frutícola en el Valle del Cauca es bajo, lo cual se expone en la calidad de los productos. Adicionalmente, alcanzar el desarrollo competitivo externo requiere de altas inversiones en tecnología y capital human o, algo difícil para los pequeños agricultores y que la iniciativa cluster deberá facilitar su acceso.

Efecto esperado: aumento en la productividad del sector frutícola, disminuyendo los costos y elevando los estándares de calidad en la producción de frutas del Valle del Cauca. Adicionalmente, serán de vital importancia la presencia de los Centros de Investigación para el desarrollo y posicionamiento del sello de calidad frutícola a desarrollarse por la iniciativa cluster Fruta Fresca.

Recomendaciones a Instituciones de Educación Superior (SENA, IMCA, Universidad del Valle, Universidad Nacional, etc)

Objetivo: formar capital humano especializado en cada eslabón de la cadena productiva frutícola, desarrollando e implementando BPA y BPM, además de crear y apoyar con grupos de investigación, evaluaciones agrícolas propuestas en el plan de acción.

Origen: Una de las falencias del sector productivo, que en los talleres de trabajo con los empresarios ha sido expuesta, es la insistencia de programas de forma ción de capital humano especializado en la producción frutícola, factor base del bajo desarrollo de esta actividad.

Efecto esperado: capital humano especializado en cada eslabón de la cadena productiva, aplicando Buenas Prácticas Agrícolas (en el proceso de siembra y cosecha), Buenas Prácticas Manufactureras (transformación, empaque, transporte y comercialización), y agricultores formados en gestión empresarial frutícola.

Recomendaciones

a

entes

gubernamentales

(Gobierno

Nacional,

Gobernación

Departamental y Alcaldías Municipales del Valle del Cauca)

Objetivo: contar con mayores facilidades de acceso a créditos, apoyo diplomático para disminuir las barreras comerciales de otros países y promoción del cluster y sus proyectos. 34

Origen: el sector público es un agente fundamental en todas las iniciativas empresariales, sea desde su capacidad de financiamiento o como líder de opinión y difusor que este posee. Por tanto, contar con el apoyo de estos entes facilitará el desarrollo y cumplimiento de diferentes acciones expuestas en el plan de acción del cluster.

Efecto esperado: facilidad para la obtención de créditos por parte del estado o acompañamiento en estrategias de atracción de capitales locales y extranjeros, además de apoyo a las IES en la creación de programas de formación frutícola, acompañamiento en viajes de referenciación y acceso a mercados.

Recomendaciones a Cavasa

Objetivo: obtener conocimiento de consolidación o agentes con experiencia de acopio y logística de frío, además de caracterización ( ubicación y volúmenes) de la producción agrícola en el Valle del Cauca.

Origen: ingresar a mercados sofisticados a nivel nacional e internacional, requiere de diferentes factores de éxito, entre estos la oferta de grandes volúmenes y la calidad del producto.

Para alcanzar estas dos variables en un sector productivo tan atomizado como el frutícola en el Valle del Cauca, es necesario desarrollar procesos de consolidación y logística de frío, actividades que la Central de Abastos departamental cuenta con ex periencia o conocimiento de agentes que las ejecutan.

Efecto esperado: desarrollar procesos de consolidación que sirva de base para proyectos de apertura y posicionamiento en diferentes mercados, además de estudio y creación de centros logísticos ubicados en zonas priorizadas por el tamaño de la producción o deficiencia de infraestructura cercana a zonas cultivadas.

Recomendaciones a Proexport

Objetivo: aumentar y fortalecer el conocimiento de mercados internacionales, patrones de consumo y barreras comerciales, además de facilitar la asistencia a ferias frutícolas internacionales, aprovechando estos espacios para la creación de relaciones comerciales. 35

Origen: una herramienta para posicionar un producto o marca internacionalmente es mediante la asistencia a ferias internacionales, con esto se da a conocer los productos y además se conocen potenciales clientes, competidores y tendencias de mercados.

En Colombia, la institución especializada en eventos comerciales a nivel internacional, además de acompañar y asesorar a los empresarios nacionales en nuevos mercados, es Proexport. Esta entidad utiliza las experiencias de estos eventos y crea espacios a nivel nacional como las ruedas de negocio, donde invitan a comercializadores internacionales a conocer la producción de diferentes sectores económicos locales, desarrollando nuevas relaciones comerciales.

Efecto esperado: asistencia de productores y transformadores del cluster de Fruta Fresca, a ferias y ruedas de negocio internacionales, aumentando el conocimiento sobre las características de diferentes mercados.

Adicionalmente, se debe incrementar y fortalecer las relaciones comerciales con distintos países, impulsando la demanda y posicionando la producción frutícola departamental.

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7. ANEXOS Páginas web consultadas www.dane.gov.co Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas www.agronet.gov.co Red de Información y Comunicación Estratégica del Sector Agropecuario www.minagricultura.gov.co Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural www.valledelcauca.gov.co/agricultura/ Secretaría de Medio Ambiente, Agricultura, Seguridad Alimentaria y Pesca www.inei.gob.pe Instituto Nacional de Estadística e Informática de Perú www.minag.gob.pe/ Ministerio de Agricultura y Riego del Perú www.promperu.gob.pe/ Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo www.sierraexportadora.gob.pe Sierra Exportadora www.siicex.gob.pe/ Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior comtrade.un.org/ The United Nations Commodity Trade Statistics Database www.promperu.gob.pe/# Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo www.inia.gob.pe/nosotros/bienvenida Instituto Nacional de Innovación Agraria www.senasa.gob.pe Servicio Nacional de Sanidad Agraria del Perú www.camcopiura.org.pe Cámara de Comercio y Producción de Piura www.produce.gob.pe Ministerio de la Producción de Perú www.promango.org Asociación Peruana de Productores de Mango www.mincetur.gob.pe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo de Perú www.procitrus.org Asociación de Productores de Cítricos del Perú www.agapperu.org Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú www.sunat.gob.pe Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria www.apem.org.pe Asociación de Productores de Mango del Perú www.providperu.org Asociación de Productores de Uva de Mesa del Perú www.idescat.cat/es/ Instituto de Estadística de Cataluña www.ive.es/ Instituto Valenciano de Estadística www.aragon.es Instituto Aragonés de Estadística www.ine.es/ Instituto Nacional de Estadística www.magrama.gob.es Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente www.ifema.es/fruitattraction_01 Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas www.fepex.es Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de Frutas, Hortalizas Flores y Plantas Vivas http://www.ibge.gov.br/espanhol/ Insituto Brasileño de Geografía y Estadística www.desenvolvimento.gov.br/sitio/ Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior www.iea.sp.gov.br/out/index.php Instituto de Economía Agrícola www.brapex.net/2013/index.asp Asociación Brasilera de Productores y Exportadores de Papaya www.brazilianfruit.org/newbrazilianfruit.asp Programa de Promoción a las de las Frutas Brasileras y sus derivados www.ibraf.org.br/ Instituto Brasilero de Frutas www2.apexbrasil.com.br/ Agencia Brasilera para la promoción de la Exportación e Inversiones www.trademap.org International Trade Center

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