PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP

2011 - 2015

INDICE 1.- INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3 2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP ....................................................................... 4 3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO .................................................. 4 4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ ................................................................................ 5 MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS ........................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN ............................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN .............................................................................................. 5 MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE ................................................................................................. 5 MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS ..................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA......................................................................................... 6 MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC ............................................................................................. 6 5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES............................................................................... 7 6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS ....................................................................................................... 7 7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP ........................................................................................... 9 8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS ..................................................................... 10 9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS ............................................................................ 11 10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES DE NEGOCIO ....... 12 11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................... 13 12.- MODELO ESTRATEGICO ....................................................................................................... 15 ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE CELEC EP ................................................................................................................................. 16 ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ........................................ 18 ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE ACCIÓN ............................................. 26 ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO ............................................................................... 28

2

1.- INTRODUCCION Las organizaciones a nivel mundial, se encuentran en un proceso de cambio permanente, y la implementación de herramientas técnicas administrativas como lo es la planificación estratégica, permitirá proyectar su gestión de mejor forma, en un entorno siempre cambiante, donde puedan dar respuestas claras y oportunas, así como poder satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes. La Planificación Estratégica es una excelente herramienta de gestión empresarial, cuando se la usa adecuadamente y se la comprende en su verdadero contexto. La ejecución de la estrategia depende de factores internos y externos; y, las autoridades deben demostrar su liderazgo, evaluando continuamente las premisas que dieron lugar a las definiciones estratégicas e identificando los cambios que se produzcan en el entorno y que puedan tener efecto en la organización y en la consecución de sus planes propuestos. Conforme la estrategia va siendo ejecutada, la organización debe afinar sus criterios y re-planificar continuamente en función de las desviaciones internas y externas que sean identificadas. En el caso de CELEC EP; las políticas para la elaboración del plan estratégico y el plan estratégico propiamente dichos, aparte de ser el camino a seguir para la consecución de los objetivos y metas propuestas, permitirá medir el grado de cumplimiento de la gestión de la Corporación y evaluar su desenvolvimiento, de acuerdo a lo establecido en el Artículo No. 9, numeral 6) de la Ley Orgánica de Empresas Públicas. Para facilitar el proceso de elaboración del Plan Estratégico de CELEC EP, NOVATECH Sistema de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., fue contratada para tal efecto, pues nuestra metodología, ha sido utilizada en empresas tanto de producción como de servicios. Esta metodología, se caracteriza principalmente por ser incluyente, participativo, integrador y motivador; que en el caso particular de CELEC EP, nos favoreció para la aceptación y empoderamiento de los resultados por parte de autoridades y de los funcionarios de la Matriz y de las Unidades de Negocio.

Al ser la CELEC EP, una organización que tiene poco tiempo de vida y sus retos son gigantescos; es una entidad que no puede descansar, y está llamada a ser una de las empresas públicas más importantes y fundamentales en el desarrollo del país. La integridad institucional, el liderazgo, el equipo profesional son temas claves para el logro de su estrategia, al igual que el apoyo económico que pueda recibir de las autoridades. Para NOVATECH Sistema de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., es gratificante el poder presentar un trabajo completo, consensuado y aceptado por las principales autoridades de la CELEC EP; conscientes que lo plasmado en el mismo, será la línea de acción que la Corporación deberá seguir en Unidades de Negocio campo técnico de alta complejidad y que es el puntal para el desarrollo económico y social del Ecuador.

A continuación, se presenta el Plan Estratégico de CELEC EP consolidado; además, de la información complementaria; descripción detallada de la metodología de trabajo seguida y más actividades desarrolladas durante el proceso de ejecución de la planificación estratégica en la Corporación; información que consta en anexos adjuntos al presente. (Ver Anexo No. 1).

3

2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP El gráfico siguiente presenta Unidades de Negocio esquema de la metodología del Modelo Estratégico utilizada:

Modelo Estratégico

R

logros

OS S CIPI ALE PRIN AMENT D FUN ÍT ICAS L Y PO

MISION

AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

Hito Estratégico

Acciones

VISION Hito Estratégico Hito Estratégico

S LE OS TA I P CI E N IN AM CAS R P ND ITI FU POL Y tiempo

SITUACIÓN ACTUAL

Horizonte de Planificación

Para el desarrollo del modelo estratégico; y, la estructuración y obtención de los fundamentos estratégicos, se realizaron en base los análisis FODA y de áreas estratégicas de CELEC EP, el mismo que se lo puede observar en el Anexo No. 2. 3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO 1. Asegurar el alineamiento con las Normas Constitucionales y Legales, el Plan Nacional para el Buen Vivir, las Políticas Sectoriales e Intersectoriales, y el Plan Maestro de Electrificación. 2. Establecer Unidades de Negocio horizonte de 5 años para el desarrollo del Plan Estratégico. 3. Plantear objetivos ambiciosos y factibles de alcanzar de acuerdo a los recursos disponibles y al plazo previsto. 4. Asegurar una visión integral y compartida de toda la Corporación (oficina Matriz y Unidades de Negocio). 5. Desarrollar la planificación en base a las responsabilidades actuales de la Corporación, considerando los desafíos que se avizoran, como la incorporación de la Distribución. 6. Promover la participación de los distintos actores en el debate, fomentando el compromiso para el cumplimiento del Plan Estratégico. 7. Gestionar los instrumentos metodológicos y herramientas que permitan dar continuidad al proceso de Planificación Estratégica y sus futuras actualizaciones.

4

4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ El grupo de trabajo, mediante dinámicas, en la definición del texto de su Visión, llegó a la siguiente redacción, considerando Unidades de Negocio horizonte de tiempo de 5 años. “Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el desarrollo del Ecuador.” Luego del análisis respectivo y la discusión en los grupos, los participantes del taller decidieron el texto de la Misión como sigue: “Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de energía eléctrica a todo el país, con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente”

Como productos adicionales al ejercicio estratégico de la Corporación, a continuación se presentan las misiones de cada una de las Unidades de Negocio, que fueron discutidas y obtenidas en consenso con cada una de ellas: MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS “Contribuimos al buen vivir, produciendo energía eléctrica con alta disponibilidad y confiabilidad, propendiendo al mínimo costo, con altos estándares de calidad del servicio, minimizando el impacto ambiental y desarrollando una gestión empresarial efectiva con el aporte de su talento humano”. MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN “Generamos energía eléctrica limpia, confiable y de calidad, con responsabilidad social, optimizando los recursos renovables, con el aporte del talento humano especializado y altamente comprometido, contribuyendo al bienestar del país”.

MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN “Contribuimos al desarrollo integral del país generando energía eléctrica con calidad y eficiencia, mediante el aprovechamiento óptimo y responsable de los recursos naturales, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, enmarcados en el respeto a la comunidad y el ambiente”. MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE “Generamos bienestar y desarrollo nacional como la mayor generadora de CELEC EP, mediante la ejecución de proyectos y la provisión de energía eléctrica de fuentes renovables, con altos estándares de calidad y eficiencia, responsabilidad social y el aporte de su talento humano altamente comprometido y competente, respetando y protegiendo el ambiente”. MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS “Generamos bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía termoeléctrica con altos estándares de eficiencia, eficacia y calidad, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con sus colaboradores, la comunidad y el ambiente”.

5

MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA “Contribuimos al bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía eléctrica con altos índices de disponibilidad, confiabilidad y eficiencia, con su talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente”. MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC “Garantizamos al país el servicio público de transmisión de energía eléctrica, respondiendo a los principios de calidad, eficiencia, accesibilidad y continuidad, con responsabilidad social y ambiental”.

6

5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES o

o

o

o

o

Compromiso: Honramos todas nuestras responsabilidades como un deber cívico con la Patria, impulsados por nuestra lealtad con la misión de CELEC EP. La mejor medida de nuestro trabajo, es la consecución de los objetivos buscados, en el marco de las políticas institucionales y de nuestros valores y principios. Trabajo en equipo: Actuamos en la unidad, sabiendo que la integración sin barreras y coordinada de nuestros esfuerzos es superior a la suma de los aportes individuales. El poder de nuestra inteligencia colectiva es superior a la magnitud de nuestros retos. Integridad: Nuestras acciones, decisiones y resultados están siempre enmarcados en la legalidad, oportunidad y ética, enfrentando con decisión la corrupción en todas sus formas. Responsabilidad Socio-ambiental: Proveemos bienestar y desarrollo a nuestros clientes, a todos los colaboradores de la empresa y sus familias, a nuestros proveedores y socios de negocios, a las comunidades en que actuamos y a la sociedad en general, equilibrando el progreso con la preservación de la naturaleza y el ambiente. Pasión por la excelencia: Generamos ideas para la eficacia, eficiencia e innovación de nuestros servicios y gestión. Nos exigimos nuestro mayor esfuerzo a nivel técnico, administrativo y directivo. Estamos permanentemente aprendiendo y actualizando nuestras competencias. Actuamos proactivamente en nuestras decisiones.

6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los objetivos estratégicos, discutidos y formulados para definir la dirección que la Corporación tomará para la consecución de su visión propuesta, fueron estructurados a las perspectivas del Mapa Estratégico, de acuerdo a las siguientes perspectivas: Desarrollo, Procesos, Financiera; y, clientes y comunidad. A continuación se listan los objetivos estratégicos, organizados de acuerdo a las perspectivas del mapa estratégico a cual corresponden.  DIMENSION DE LA COMUNIDAD: Objetivo Estratégico 1: Lograr Unidades de Negocio responsable que satisfaga las necesidades de la comunidad.

abastecimiento

eléctrico

 DIMENSION ECONOMICA / FINANCIERA:

Objetivo Estratégico 2:

Racionalizar los costos

Objetivo Estratégico 3:

Incrementar los Ingresos

 DIMENSION DE PROCESOS INTERNOS:

Objetivo Estratégico 4:

Asegurar la Sustentabilidad Financiera de CELEC EP

Objetivo Estratégico 5:

Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico nacional bajo estándares de calidad y eficiencia

7

Objetivo Estratégico 6:

Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y cambiando la estructura de la Matriz Energética

 DIMENSION DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE:

Objetivo Estratégico 7:

Consolidar la gestión organizacional

Objetivo Estratégico 8:

Desarrollar el Talento Humano

Objetivo Estratégico 9:

Modernizar la Plataforma Tecnológica

Objetivo Estratégico 10:

Preparar esquema para incorporar la Distribución

8

7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP Con estas definiciones, se estructuró el Mapa Estratégico de la Corporación, alineando los Objetivos Estratégicos de las diferentes dimensiones, hacia el logro de la Visión de la Organización, recordando que, a lo largo de la ejecución, la Misión debe acompañar en cada una de las acciones. Como se podrá observar, la ubicación de las dimensiones clásicas de Unidades de Negocio Mapa Estratégico fue modificada para adaptar su concepto a la realidad de una empresa pública de servicio, como es CELEC EP.

GARANTIZAR ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO

RACIONALIZAR COSTOS

Económico

Desarrollo

MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SEN

PREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR DISTRIBUCION

MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLOGICA

INCREMENTAR INGRESOS

ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

CONSOLIDAR LA GESTIÓN ORGANZIACIONAL

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

MISIÓN

Comunidad

Procesos

VISION 2015 Ser la empresa pública líder, que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el desarrollo del Ecuador

Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de energía eléctrica a todo el país, con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente.

MAPA ESTRATÉGICO

9

8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS # PERSPECTIVA

1

2

COMUNIDAD

FINANCIERA / ECONÓMICA

OBJETIVO ESTRATEGICO GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

INCREMENTAR LOS INGRESOS

FORMULAS ESTRATEGICAS 1.1 Evaluar el nivel de aceptación de la comunidad a la gestión de CELEC EP. 1.2 Posicionar la imagen corporativa de CELEC EP a nivel nacional. 1.3 Promover acciones de responsabilidad social ante la comunidad. 2.1 Incrementar la recaudación de la Operación de la Corporación; y, ejecutar las acciones necesarias para asegurar el pago oportuno. 2.2 Realizar acciones para reducir la cartera vencida de la Corporación.

3

FINANCIERA / ECONÓMICA

RACIONALIZAR COSTOS

Nota: las fórmulas estratégicas para este objetivos están desarrolladas en los otros objetivos 4.1 Proponer y promover la aplicación de un modelo de sustentabilidad financiera. 4.2 Promover la definición de un marco legal para la sustentabilidad financiera.

4

PROCESOS

ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

4.3 Establecer mecanismos de relación con niveles de decisión. 4.4 Desarrollar nuevas oportunidades de productos y servicios, considerando el impacto, fortalezas internas y beneficios económicos. 4.5 Investigar otras fuentes de financiamiento para proyectos. 5.1 Presupuestar los recursos necesarios para asegurar la operación y manteniento del SNE 5.2 Garantizar la capacidad de generación y transmisión instalada y su reserva; a través del cumplimiento de los programas de operación y mantenimiento del sistema nacional eléctrico y verificar su cumplimiento.

5

PROCESOS

MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA 5.3 Optimizar los procesos operativos y vigilar su cumplimiento de acuerdo a estándares de calidad. ELÉCTRICO NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA 5.4 Modernizar las instalaciones del SNE 5.5 Gestionar los recursos en forma eficiente en la operación y mantenimiento del SNE. 5.6 Asegurar la planificación de la operación y mantenimiento de la Corporaciòn.

6

PROCESOS

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

6.1 Participar en la elaboración del Plan Maestro de Electrificación 6.2 Desarrollar proyectos de generación hidráulica y térmica establecidos en el PME. 6.3 Desarrollar proyectos de transmisión establecidos en el PME. 6.4 Desarrollar proyectos de energía renovable (geotérmico, eólico y solar fotovoltaico) 7.1 Implementar modelos modernos de clasificación de puestos. 7.2 Desarrollar un sistema para reclutar el personal requerido 7.3 Gestionar el manejo técnico de la formación y el desarrollo de las competencias. 7.4 Implementar un modelo de certificación de competencias

7

DESARROLLO

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

7.5 Estructurar un plan de carrera 7.6 Estructurar un esquema de gestión del bienestar laboral. 7.7 Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento. 7.8 Promover el manejo del cambio como parte de la Gestión. 8.1 Diseñar e implantar un modelo optimo de estructura organizacional. 8.2 Desarrollar la normativa interna alineada con la estrategia.

8

DESARROLLO

CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL

8.3 Implantar un sistema de gestión según normas internacionales. 8.4 Establecer los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión. 8.5 Mejorar la relación, gestión y compromisos con entidades externas vinculadas con la gestión de la Corporación. 8.6 Optimizar el proceso de Adquisiciones y alinearlo con las regulaciones actuales 9.1 Incorporar un sistema integrado de información empresarial (ERP II) en CELEC EP

9

DESARROLLO

MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA

10

DESARROLLO

PREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR LA DISTRIBUCION

9.2 Fortalecer los sistemas de manejo de energía en tiempo real (SCADA, EMS) en CELEC EP. 9.3 Realizar un estudio par la estandarización del diseño y operación de la plataforma tecnológica y de comunicaciones de CELEC EP. 9.4 Diseñar e implementar un sistema de seguridad de información para la CELEC EP. 10.1 Realizar el análisis jurídico, técnico y administrativo correspondiente. 10.2 Definir el plan de cumplimiento y cronograma de ejecución

10

9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS

11

10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES DE NEGOCIO El despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio, busca el alineamiento de las mismas con la estrategia corporativa propuesta por la Matriz; la misma, se logrará mediante la construcción permanente de la cadena: Visión  Políticas  Principios y Valores Objetivos Estratégicos  Fórmulas Estratégicas  Despliegue de los Objetivos a cada UNIDADES DE NEGOCIO  Desarrollo de Planes de Acción en cada UNIDADES DE NEGOCIO; con esto se pretende establecer la responsabilidad que cada Unidades de Negocio aportará para la consecución de los objetivos estratégicos propuestos por la CELEC EP. Es importante mencionar que el objetivo “preparar el esquema para el ingreso del sector de Distribución”, es responsabilidad exclusiva de la Matriz, y por esta razón, no se encuentra asignada a ninguna Unidad de Negocio.

#

DISTRIBUCION

TRANSELECTRIC

ELECTROGUAYAS

TERMOPICHINCHA

TERMOESMERALDAS

HIDRONACION

HIDROAGOYAN

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1

C

Lograr un abastecimiento eléctrico responsable que satisfaga los requerimientos de la comunidad

2

F

Racionalizar costos

3

F

Incrementar Ingresos

P

Maximizar la confiabilidad y disponibilidad del Sistema Eléctrico Nacional bajo estándares de calidad

OM

5

P

Incremenar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y cambiando la estructura de la Matriz Energética

ER/PY/PL

6

P

Asegurar la Sustantabilidad Financiera

FIN/LG

7

D

Desarrollar el Talento Humano

TH

8

D

Consolidar la Gestión Organizacional

DO

9

D

Modernizar la Plataforma Tecnológica

DO

10

D

Preparar esquema para incorporar la Distribución DO

4

HIDROPAUTE

CELEC MATRIZ

Dimensión

El cuadro de despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio es el siguiente:

PY/PL/OM/ER

Este cuadro guió el desarrollo de los planes de acción en cada Unidades de Negocio para asegurar el alineamiento en el despliegue. Algunos objetivos fueron asignados directamente a la Matriz para que coordine las acciones respectivas, a pesar de que se puede tener participación directa de las Unidades de Negocio, como es el caso de Consolidar la Gestión Organizacional. La explicación del formato de plan de acción y de los planes de acción de las Unidades administrativas y de Negocios, se encuentran en el Anexo No. 4.

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11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Cada uno de los objetivos estratégicos cuenta con indicadores para dar seguimiento a su cumplimiento. Los indicadores se encuentran descritos en el cuadro de la siguiente página. Bajo el esquema de seguimiento planteado, los indicadores se cuantifican tanto a nivel Corporativo como a nivel de cada Unidades de Negocio, según se apliquen. Los objetivos corporativos pueden tener varios indicadores de gestión. A su vez, estos indicadores de gestión se pueden conformar de indicadores que tienen su base en las Unidades de Negocio. Dado el tipo de trabajo de las Unidades de Negocio, los indicadores serán aplicables a las Unidades de Generación Hidroeléctrica, Generación Térmica o a la Unidad de Transmisión. Algunos indicadores no se pueden cuantificar a nivel de Unidades de Negocio, por tanto serán medidos únicamente a nivel corporativo. Adicionalmente a la explicación realizada del cuadro de indicadores de los objetivos estratégicos; en el Anexo No. 4, se presenta la explicación del esquema de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico.

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# PERSPECTIVA

1

COMUNIDAD

2

FINANCIERA / ECONÓMICA

3

FINANCIERA / ECONÓMICA

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

FORMULA DE CALCULO

I11 = ( # viviendas a nivel nacional con servicio I11. Cobertura del Servicio eléctrico / total de viviendas) x 100 GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO I12. Indice de Reconocimiento de la comunidad ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA sobre la gestión de CELEC EP LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD I12 = Valor obtenido de encuesta a la comunidad

RACIONALIZAR LOS COSTOS

I21. Indice de costo de operación

INCREMENTAR LOS INGRESOS

I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios I32: Recaudación total

FRECUENCIA DE MEDICION

Indicador Generación Indicador Generación Indicador Transelectric Hidro Termo

Anual No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión Anual

I21 = USD de costo por KWH generado

Mensual

I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación total) x 100

Trimestral

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101

I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación Total)

Mensual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

I41a = 100%* (No. Horas mensuales disponibles de Generación/ No. Horas mensuales )

Mensual

I41b = 100%* (No. Horas mensuales disponibles de Transmisión/ No. Horas mensuales)

Mensual

I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio

4

PROCESOS

MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA

I41. Indice de Disponibilidad (generación y transmisión) I42 =( $ de costo de producción / KWH generados) I42. Indice de Costo de Producción de generación en unidades térmicas de base térmica de base I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización I43. Indice de Confiabilidad de equipos de generación por fallas/Total de Horas)

Mensual

I42. Indice de Costos de Operación Termo

Mensual I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio

I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización de equipos de transmisión por fallas/Total de Horas)

Mensual

I51a = MW instalados adicionales de generación comparados con la línea base a Dic 31 del 2010

Anual

I51a. Capacidad adicional de I51a. Capacidad adicional de Generación Hidro Generación Térmica I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa

5

6

PROCESOS

PROCESOS

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA I51. Expansion del Sistema (generación y Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO transmisión) LA RESERVA Y CAMBIANDO LA I52. % de Composición de la Matriz Energética ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA Recursos necesarios para proyectos y operación

I61. Rentabilidad del ejercicio I62. Indice de Autosustentabilidad de costos y gastos I63. Indice de Inversiones con fondos autogestionados (cantidad de dinero que proviene de otras fuentes fuera del gobierno)

I81. Indice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base 7

DESARROLLO

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral)

8

DESARROLLO

CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL

9

DESARROLLO

MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA

10

DESARROLLO

I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC

I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de transmisión

Anual

I52a = (MW de generación hidroeléctrica instalada/ MW de generación instalada total) x 100

Anual

I52b = (MW de generación térmica instalada/ MW de generación total instalada) x 100

Anual

I52c = (MW de generación alternativa instalada/ MW de generación total instalada) x 100

Anual

I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pèrdida)

Anual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y gastos corporativos) x 100

Mensual

I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100

I63 = ($ de inversiones realizados con fondos autogestionados / $ de inversión totales realizados) x 100

Anual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

Anual

I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN

Anual

I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN

Anual

I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad (en cada UN, según esquema por definir)

Trimestral

I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a cronograma y resultados planificados en la UN

Semestral

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o superior al estándar fijado/ # total de funcionarios) x 100 I82 = % de compromiso con el trabajo del personal de la corporación, medido a través de una encuesta de clima organizacional I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación formal de la organización, según la metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad

I91. Cumplimiento del Plan de Modernización I91 = % avance del cumplimiento del plan de Tecnológica modernización tecnologica, de acuerdo a (El indicador puede medir únicamente la cronograma y resultados planificados implementación del ERP que es el proyecto actual)

PREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR I101. % de Cumplimiento del Plan de LA DISTRIBUCION Incorporación de la Distribución

I101 = % avance del cumplimiento del plan de incorporación de la Distribución, de acuerdo a cronograma y resultados planificados

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

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12.- MODELO ESTRATEGICO El Modelo Estratégico es el resumen de las definiciones claves de la estrategia de la Corporación. Consiste en la descripción de la filosofía general de la Entidad y de los hitos que deberían irse logrando para alcanzar la visión en el período de tiempo establecido. El Modelo Estratégico, que se presenta a continuación, muestra la Visión, la Misión, los Valores y Principios de la organización. Adicionalmente, establece la redacción de cada Hito Estratégico de los años siguientes, para crear el camino alineado con la Visión. Cada Hito Estratégico es la combinación de las iniciativas estratégicas acordadas para cada año, cuyo detalle se encuentra en el Anexo No. 2, de este documento.

RESUMEN MODELO ESTRATÉGICO MISION Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de energía eléctrica con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente.

2013 - 2015

VISION 2015

Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el desarrollo del Ecuador

Entidad que ha logrado su sostenibilidad financiera que le ha permitido ejecutar proyectos para cambiar la estructura de la Matriz Energética, incorporando energías renovables, y ampliando la reserva y la cobertura

2012

2011

Entidad fortalecida, con personal competente, sistema de gestión implantado, herramientas tecnológicas adecuadas y nuevas fuentes de financiamiento, preparada para asumir el reto de la Distribución

Entidad que ejecuta en forma eficiente los proyectos requeridos para asegurar el servicio, que actúa internamente consolidada y alineada con su estrategia, con un modelo de gestión claro, que promueve la relación efectiva con otras instituciones

Valores y Principios • Compromiso • Trabajo en equipo • Integridad. • Responsabilidad Socioambiental • Pasión por la excelencia

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ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE CELEC EP

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INFORME FINAL AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El informe final al proceso de planificación estratégica, más todos los documentos, actividades, presentaciones y más información relacionada al proceso de planificación estratégica en CELEC EP, facilitado por el NOVATECH Cía. Ltda., empresa consultora contratada para el efecto, se presentan en archivos digitales, adjunto al presente documento.

17

ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

18

ANALISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA Fortalezas de la institución: • • • • • • • • • • •

Experiencia de las distintas UNIDADES DE NEGOCIO en la operación del sector eléctrico Compromiso del personal Integración vertical en el sector (generación, transmisión) Liderazgo de la alta dirección para consolidar la CELEC EP como una empresa líder Disponer de la capacidad instalada en generación y transmisión Buena base de personal técnico capacitado Red de comunicación propia (fibra óptica) Apoyo de autoridades para la actualización tecnológica y modernización Atención permanente al manejo ambiental Economía de escala – monopolio natural Sistemas de Gestión de Calidad implementados en varias UNIDADES DE NEGOCIO

a) Oportunidades de para la institución: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Impulso del Gobierno (Visión) Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética Diversidad de fuentes de energía alternativas Apertura a nuevas fuentes de financiamiento Atribuciones adicionales del Decreto 220 Mercados de carbono Posibilidad de alianzas estratégicas y cooperación Gobernabilidad Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión Disponibilidad de nuevas tecnologías Subaditividad

b) Debilidades de la institución: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Falta de recursos para la gestión Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO Falta normativa y directrices corporativas Resistencia al cambio al nuevo esquema de EP Falta de espacio físico adecuado para Matriz Débil capacitación técnica especializada Débil esquema de comunicación y coordinación Falta de personal para manejo de proyectos Infraestructura con alto nivel de obsolescencia Restricciones en el sistema de transmisión Deficiencia en proceso de adquisiciones Diseño organizacional inadecuado Falta de homologación salarial Falta de aprovechamiento de infraestructura de telecomunicaciones Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera Alto componente de generación a Diesel Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores 19

19. Resistencia a esquemas de medición de gestión 20. Poco énfasis a la investigación e innovación 21. Falta esquema de remuneración variable c) Amenazas para la institución: • • • • • • • • • • • •

Marco jurídico no definido Dependencia de recursos económicos del Ministerio de Finanzas (Tarifa) Incertidumbre en flujo de recursos para inversión Riesgos naturales Resistencia de comunidades frente a proyecto Endurecimiento de normas ambientales Calentamiento global Riesgo hidrológico Falta de continuidad de actores políticos Decreto ejecutivo no contempla la competencia de telecomunicaciones Falta de personal técnico calificado en el Mercado Altos tiempos de ciclo de procesos de contratación pública Falta de coordinación de los sectores estratégicos

A continuación se muestran los gráficos de priorización y cruce entre Fortalezas y Oportunidades, y entre Debilidades y Amenazas. El primer cuadro evalúa la magnitud de las Oportunidades, y luego califica qué tan preparada se encuentra la organización para aprovechar dichas Oportunidades basado en sus Fortalezas. El otro cuadro analiza qué tan grandes son las Debilidades y qué tanto riesgo representan dichas debilidades a la empresa considerando Unidades de Negocio ambiente con Amenazas. Se obtuvo los siguientes gráficos de priorización:

Cruce de F / O OPORTUNIDADES

6 Magnitud de la oportunidad

9 1 2 10 3

11 4

8 5 12 7

Magnitud de la Fortaleza

20

Cruce de D / A DEBILIDADES

14

18 12

13 Magnitud de la debilidad

16 21 8 6 2 4 19 20

1 17 15

3 11

7

9

5 10 Magnitud de la Amenaza

ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA La lista que se presenta a continuación reúne todos aquellos elementos en los que la organización debería poder trabajar en el futuro para caminar hacia su visión. Estos elementos provienen de los diferentes análisis realizados en el taller y expuestos en este documento. Para propósitos de la metodología, se usa Unidades de Negocio código para cada área de iniciativa estratégica, ligado con el tipo de análisis del cual proviene. Se usa la siguiente nomenclatura: D = Áreas de iniciativa estratégica defensivas (debilidades) O = Áreas de iniciativa estratégica ofensivas (oportunidades) E = Áreas de iniciativa estratégica detectadas en la evaluación inicial S = Áreas de iniciativa estratégica que surgieron en el análisis del Sistema del cual CELEC EP forma parte DEFENSIVAS Debilidades)             

(son aquellas que tienen que ver con la preocupación por las

D1. Falta de recursos para la gestión D17. Alto componente de generación a Diesel D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable D3. Falta normativa y directrices corporativas D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores D12. Diseño organizacional inadecuado D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio D6. Débil capacitación técnica especializada D8. Falta de personal para manejo de proyectos D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera D21. Falta esquema de remuneración variable D7. Débil esquema de comunicación y coordinación

21

OFENSIVAS (son aquellas que tienen que ver con el aprovechamiento de las Oportunidades)       

O1. Impulso del Gobierno (Visión) O9. Gobernabilidad O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220

EVALUACION INICIAL (estos son temas que fueron detectados en las reuniones previas al Taller y validados con los asistentes en las reuniones de trabajo)          

E1. Velocidad de transición E2. Estructura y procesos de CELEC EP E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio E4. Recurso Humano profesional requerido E5. Potencial de energías renovables E6. Integración de la corporación E7. Manejo sindical E8. Ejecución de alto número de proyectos E9. Incorporación de la Distribución E10. Cumplimiento de Metas del PNBV

SISTEMA “CELEC EP” (estos temas surgieron del análisis de la relación entre CELEC EP y sus clientes y complementadores)          

S1. Gestión y relación con el MEER S2. Relación con SENPLADES S3. Relación con las Comunidades S4. Relación con SENAGUA S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad S6. Cumplimiento de los Distribuidores S7. Acercamiento con el Usuario Final S8. Claridad y adecuación de normativa S9. Cumplimiento de proveedores S10. Tarifa justa y asignación de recursos

Asignación de períodos para cumplimiento de Iniciativas Estratégicas: AÑO 2011         

D3. Falta normativa y directrices corporativas D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones D12. Diseño organizacional inadecuado D2. Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO D7. Débil esquema de comunicación y coordinación O1. Impulso del Gobierno (Visión) E1. Velocidad de transición E3. Modelo de gestión de las UNIDADES DE NEGOCIO E7. Manejo sindical 22

   

S1. Gestión y relación con el MEER S2. Relación con SENPLADES S4. Relación con SENAGUA S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad

Estas iniciativas estratégicas se agruparon en tres temas claves para este período, sobre los cuales se debían desarrollar posteriormente los objetivos estratégicos: 1. Consolidación de la integración y la gestión institucional para enfrentar el reto, incluye:        

D3. Falta normativa y directrices corporativas D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones D12. Diseño organizacional inadecuado D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio D7. Débil esquema de comunicación y coordinación E1. Velocidad de transición E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio E7. Manejo sindical

2. Gestión con entidades externas relacionadas para mejorar capacidad de acción de la empresa  S1. Gestión y relación con el MEER  S2. Relación con SENPLADES  S4. Relación con SENAGUA  S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad

3. Aprovechamiento del Impulso del Gobierno al sector eléctrico para trabajar consistentemente en soluciones de largo plazo: este tema se considera que es más bien una situación adecuada para la prestación del servicio, más que un tema estratégico, por lo que se lo descarta, al no ser Unidades de Negocio tema en el que CELEC EP debería actuar.

AÑO 2012            

D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable D8. Falta de personal para manejo de proyectos D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera D21. Falta esquema de remuneración variable O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento E2. Estructura y procesos de CELEC EP E4. Recurso Humano profesional requerido E6. Integración de la corporación E9. Incorporación de la Distribución S7. Acercamiento con el Usuario Final S8. Claridad y adecuación de normativa S9. Cumplimiento de proveedores

De igual forma, estas iniciativas fueron agrupadas para facilitar el planteamiento de Objetivos Estratégicos. Se obtuvo lo siguiente: 1. Gestión del Talento Humano para cubrir necesidades, que incluye:   

D8. Falta de personal para manejo de proyectos D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera D21. Falta esquema de remuneración variable 23



E4. Recurso Humano profesional requerido

2. Fortalecimiento institucional, que incluye:     

D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable E2. Estructura y procesos de CELEC EP E6. Integración de la corporación S8. Claridad y adecuación de normativa S9. Cumplimiento de proveedores

3. Apertura a nuevas Fuentes de Financiamiento 4. Incorporación de la Distribución, que incluye el acercamiento a los usuarios finales. AÑOS 2013 – 2015               

D1. Falta de recursos para la gestión D17. Alto componente de generación a Diesel D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores D6. Débil capacitación técnica especializada O9. Gobernabilidad O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220 E5. Potencial de energías renovables E8. Ejecución de alto número de proyectos E10. Cumplimiento de Metas del PNBV S3. Relación con las Comunidades S6. Cumplimiento de los Distribuidores S10. Tarifa justa y asignación de recursos

Estos fueron agrupados en los siguientes temas claves: 1. Sostenibilidad financiera   

D1. Falta de recursos para la gestión O9. Gobernabilidad S10. Tarifa justa y asignación de recursos

2. Cambio de la Matriz Energética e incremento de la reserva y la cobertura        

D17. Alto componente de generación a Diesel O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión E8. Ejecución de alto número de proyectos E10. Cumplimiento de Metas del PNBV S3. Relación con las Comunidades S6. Cumplimiento de los Distribuidores

3. Nueva generación de personal profesional especializado  

D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores D6. Débil capacitación técnica especializada

24

4. Desarrollo de energías renovables 5. Prestación de servicios adicionales según decreto 220

25

ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE ACCIÓN

26

FORMATO Y PLANES DE ACCIÓN El formato utilizado para la elaboración de los planes de acción estratégicos, fue establecido en base a un formato antiguo, propuesto por SENPLADES para la formulación de los Planes Operativos Anuales (POA); en el cual, que se hicieron algunas modificaciones para adaptarlos a la gestión de CELEC EP. Para facilidad y manejabilidad del presente documento, el formato del Plan de Acción y los planes de acción desarrollados por las Unidades Administrativas y de Negocio de la CELEC EP, se presentan en archivos digitales, en este documento.

27

ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO

28

DEFINICION DEL MECANISMO DE MONITOREO, SEGUIMIENTO Y CONTROL El presente documento describe el mecanismo de monitoreo, seguimiento y control para la ejecución del Plan Estratégico de la Corporación. Este mecanismo, ha sido establecido pensando en una forma de evaluar el logro de los resultados esperados tanto a nivel general como a nivel de cada uno de los objetivos estratégicos, con un esquema de despliegue hacia las unidades de negocio. Para ello, se utiliza la definición de indicadores asociados a cada objetivo estratégico, y el establecimiento de metas para dichos indicadores. Esos indicadores luego se despliegan a las unidades de negocio, de tal forma que la información puede ser mirada y evaluada tanto a nivel general corporativo, como a nivel de cada UN o de cada objetivo. La organización ha establecido 10 objetivos estratégicos, que son los siguientes: 1. GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD 2. RACIONALIZAR COSTOS 3. INCREMENTAR INGRESOS 4. ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA 5. MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA 6. INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA 7. CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL 8. DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO 9. MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLOGICA 10. PREPARAR UN ESQUEMA PARA INCORPORAR LA DISTRIBUCION

Cada objetivo estratégico tiene uno o varios indicadores, según corresponda, que permiten cuantificar el logro del resultado obtenido. Estos indicadores disponen de una meta fijada para el período de trabajo. Los indicadores de estos nueve objetivos se despliegan luego a cada unidad de negocio o a las unidades administrativas de la matriz, de tal forma que se crea una relación padre – hijo entre ellos. Los indicadores usados y su despliegue se muestran en el Cuadro # 4 al final de este documento dentro del mismo Anexo. Se debe recalcar que los indicadores de los objetivos estratégicos ayudan a medir el logro de los resultados, no de la gestión ni de los procesos realizados. Es decir, se concentran en evaluar el progreso en dirección de la estrategia, tanto para la Corporación como un todo, como para las unidades de negocio. Estos indicadores se pueden complementar posteriormente con otros, normalmente relacionados con los procesos de la entidad, que darían información sobre aspectos adicionales de la gestión o del desempeño de dichos procesos. Cada unidad de negocio, y también las áreas administrativas de la matriz, deben seleccionar aquellos indicadores adicionales que requieren para monitorear el cumplimiento de sus planes operativos o la ejecución de sus procesos, tareas y proyectos.

29

Para el seguimiento de la planificación estratégica se tienen varios niveles de monitoreo y despliegue, de manera que la información puede permitir subir y bajar de nivel para la revisión de resultados. El primer objetivo relacionado con Garantizar el Abastecimiento Eléctrico, fue definido como un objetivo de resultado, es decir, depende del logro de los demás objetivos. Para cuantificar su cumplimiento se utilizan los otros 8 objetivos estratégicos, dejando de lado el objetivo 10, (Preparar la incorporación de la Distribución) debido a que este es un objetivo coyuntural sin efecto en el resultado de la gestión de CELEC EP. NIVEL 1.- Este nivel refleja el grado de cumplimiento general del plan estratégico. Se mide como un % global del cumplimiento del plan, en relación con los objetivos estratégicos y sus metas. Este Nivel 1 surge de la ponderación de los siete objetivos estratégicos, que se miden en el Nivel 2, más el indicador de reconocimiento de la comunidad, para incorporar el efecto de la Responsabilidad Social. NIVEL 2.- En este nivel se evalúa el grado de cumplimiento de cada uno de los ocho objetivos estratégicos restantes. Para ello, se utiliza una base de 15 indicadores principales que fueron definidos y validados luego del taller de planificación estratégica. Cada objetivo tiene al menos un indicador asociado; en algunos casos hay más de uno. La ponderación de los indicadores, cuando aplique, permitirá conocer el nivel de avance de cada objetivo respecto a su meta. La combinación de los 15 indicadores proporciona una medida de los 8 objetivos. NIVEL 3.- En este nivel se encuentran los 16 indicadores corporativos que sirven para medir el avance particular de los 9 objetivos estratégicos (sin considerar únicamente el objetivo 1, pero incluyendo el objetivo de la Distribución). NIVEL 4.- En este nivel están los indicadores que corresponden a la dimensión de Unidades de Negocio o a las Unidades Administrativas de la Matriz. En algunos casos, la combinación con criterio ponderado de estos indicadores, permite cuantificar las medidas del Nivel 3. Algunos indicadores del nivel 3 se pueden desplegar en forma directa a las Unidades de Negocio, mientras que otros son únicamente corporativos. A continuación se explica la forma en que se aglutinan los indicadores desde el nivel inferior, y los criterios recomendados para ponderación. Incluyendo todos los indicadores, en los 10 objetivos, se tiene un total de 18, que se muestran a continuación. Junto a cada uno, cuando aplique, se indica que corresponde a un Indicador Corporativo (Ver Cuadro # 4): 1. I11. Cobertura del Servicio  Indicador Corporativo (pendiente su cuantificación para cuando se incorpore la Distribución) 2. I12. Índice de Reconocimiento de la comunidad sobre la gestión de CELEC EP  Indicador Corporativo 3. I21. Índice de costo de operación 4. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios 5. I32. Recaudación total  Indicador Corporativo 6. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión) 7. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base 8. I43. Índice de Confiabilidad (generación y transmisión) 9. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión) 30

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

I52. % de Composición de la Matriz Energética  Indicador Corporativo I61. Rentabilidad del ejercicio  Indicador Corporativo I62. Índice de Autosustentabilidad de costos y gastos I63. Índice de Inversiones con fondos autogestionados (cantidad de dinero que proviene de otras fuentes fuera del gobierno)  Indicador Corporativo I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) I91. Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica I101. % de Cumplimiento del Plan de Incorporación de la Distribución  Indicador Corporativo

La codificación utilizada empieza con la letra I = Indicador. Luego viene el # que ha sido asignado al Objetivo Estratégico, y finalmente un número secuencial para ese objetivo. De los 18 Indicadores, 7 tienen el carácter de Corporativos. Esto significa que dichos indicadores no vienen de una base inferior, sino que se cuantifican en forma independiente y responden a una medición global de la organización. Estos indicadores no son desplegados a las Unidades de Negocio y a las Áreas Administrativas de la Matriz. Proporcionan información de la Corporación como un solo ente. A continuación se analiza cada uno de los restantes 11 indicadores no corporativos y se explica la forma en que se hace el despliegue hacia los niveles inferiores: 1. I21. Índice de costo de operación: este indicador mide el costo por KWH generado o transmitido en cada unidad de negocio y luego un promedio global corporativo. Esta es una medida real de los costos de operación de la organización. 2. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. 3. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión): este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. 4. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio de Generación Térmica, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación, para tener información de la generación térmica global. 5. I43. Índice de Confiabilidad: este indicador mide la paralización de equipos por fallas, en cada unidad de negocio. 6. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión): este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. 7. I62. Índice de Auto sustentabilidad de costos y gastos: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. 8. I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC: este indicador debe ser definido correctamente antes de su aplicación. Los Criterios de Excelencia son siete en total, y deben seleccionarse aquellos que se quiere considerar para su uso en la evaluación de la Corporación. También debe definirse cómo se aplicarán a las Unidades de Negocio y cómo se hará la agrupación para llegar a la calificación corporativa. Los criterios son: 31

      

Liderazgo Planeación Estratégica Enfoque al Cliente y Mercado Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Enfoque en el Recurso Humano Gestión de Procesos Resultados del Negocio

Se recomienda que en un inicio, se utilicen únicamente los criterios de Planificación Estratégica, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento y Gestión de Procesos. Se debería seleccionar el método de trabajo para evaluar las UN y la Corporación como un todo. 9. I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. 10. I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral): Este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. Dependerá de la estructura del instrumento utilizado para la medición. 11. I91. % de Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica: dada la situación actual, se medirá el grado de avance en el proyecto de implementación del sistema ERP. La medición se hará individual para cada Unidad de Negocio y luego la información se agrega a nivel corporativo.

FACTORES PARA PONDERACION DE NIVELES NIVEL 1. Para conseguir el valor global de desempeño del Plan Estratégico, se propone asignar un peso a cada Objetivo Estratégico en función de la importancia en el resultado. Cuadro # 1 # 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

Objetivos Estratégicos Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable satisfaga las necesidades de la comunidad Indicador de Reconocimiento de la Comunidad Racionalizar costos Incrementar ingresos Asegurar la sustentabilidad financiera

Valor

Peso

que

Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico nacional bajo estándares de calidad y eficiencia Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y cambiando la estructura de la matriz energética Consolidar la gestión organizacional Desarrollar el talento humano Modernizar la plataforma tecnológica Preparar esquema para incorporar la distribución

7 8 7 15 20

20 8 7 5 93

32

El Objetivo # 1 “Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable que satisfaga las necesidades de la comunidad” es considerado un objetivo de resultado. Por tanto, este se utilizará como medida global de cumplimiento del Plan Estratégico. En la columna de Peso se indica la ponderación para los otros objetivos, de forma que la suma de ellos complete el 100% del primero. No se incluye el Objetivo # 10 “Preparar esquema para incorporar la Distribución” porque ese es independiente y muy coyuntural. Como se indicó, este se mide en forma independiente. El despliegue de los Indicadores hacia las Unidades de Negocio se hace de acuerdo a uno de los siguientes criterios, según aplique:     

Capacidad instalada: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad instalada Capacidad de Generación: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad de generación Número de personal: cuando el resultado está asociado a la cantidad de personas en una UN Monto promedio de facturación: la ponderación depende de cuánto genera en ingresos para la Corporación Partes iguales: cuando la ponderación aplica a todos por igual y no hay criterio de mayor o menor peso.

Cada indicador tiene su meta. Si la meta se cumple, entonces representa un puntaje de 100. De ahí para abajo se aplica un criterio proporcional según el nivel de cumplimiento de la meta. La ponderación permite combinar el cumplimiento de las metas de los diferentes indicadores y multiplicar por el factor de ponderación o de peso para llegar al nivel superior. En el Cuadro # 2 se muestran los criterios de ponderación para el despliegue de los indicadores que no son corporativos, y la forma en que se relacionan unos con otros para subir o bajar de nivel en la cuantificación de los resultados. ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Una vez estructurado el sistema de relación de los indicadores y los objetivos, el seguimiento se basa en la cuantificación del cumplimiento de las metas. Se compara, al final de cada período establecido, cuál es el valor alcanzado para cada meta respecto a lo planteado. Esta comparación entrega un % de cumplimiento. Dicho porcentaje se multiplica por el factor de ponderación establecido y se escala hacia los niveles de arriba para la agrupación de resultados. Con la frecuencia establecida, se deben cuantificar los indicadores y el nivel alcanzado de la meta. Se introducen esos valores en una hoja electrónica y ésta puede hacer el cálculo automático de los niveles de control superiores para proporcionar la información sobre el grado de cumplimiento de la estrategia. La información que se necesita para la cuantificación de los indicadores se presenta en la lista del Cuadro # 3. Esta información sirve tanto para el cálculo de los indicadores a nivel de Unidades de Negocio, o en forma agregada, para los indicadores corporativos.

33

CUADRO # 2

UN Termoesmeraldas

UN Electroguayas

UN Transelectric

Oficina Matriz

RACIONALIZAR LOS COSTOS

UN Termopichincha

GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO I12. Indice de Reconocimiento RESPONSABLE QUE SATISFAGA de la comunidad sobre la gestión de CELEC EP LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

Definición del Indicador

UN Hidronación

Peso

UN Hidroagoyán

Indicador Nivel 2

UN Hidropaute

Objetivo Estratégico

Despliegue a las Unidades de Negocio

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

40

10

10

10

10

10

10

8,53

7,93

8,32

4,92

23,38

I12. Valor obtenido de encuesta a la comunidad (solo se mide a nivel corporativo)

I21. Indice de Costo de Operación

100

I21 = USD de costo por KWH generado

I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios

20

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación total) x 100

I32: Recaudación total

80

I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación Total)

INCREMENTAR LOS INGRESOS

I61. Rentabilidad del ejercicio

60

I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pérdida)

I62. Indice de ASEGURAR LA Autosustentabilidad de costos SUSTENTABILIDAD FINANCIERA y gastos

20

I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y gastos corporativos) x 100

I63. Indice de Inversiones con fondos autogestionados

20

I63 = ($ de inversiones realizados con fondos autogestionados / $ de inversión totales realizados) x 100

25

I41a = 100%* (No. HORAS MENSUALES DISPONIBLES 46,92 de Generación/ No. HORAS MENSUALES)

25

I41b = 100%* (No. HORAS MENSUALES DISPONIBLES de Transmisión/ No. HORAS MENSUALES)

20

I42 =( $ de costo de producción / KWH generados) en unidades de base

I41. Indice de Disponibilidad (generación y transmisión) MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL BAJO I42. Indice de Costo de ESTÁNDARES DE CALIDAD Y Producción de generación térmica de base EFICIENCIA (100 puntos)

15 I43. Indice de Confiabilidad 15

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

I51. Expansion del Sistema (generación y transmisión)

I52. % de Composición de la Matriz Energética

30

I51a = MW instalados adicionales de generación comparados con la línea base a Dic 31 del 2010

20

I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de transmisión

25

I52a = (MW de generación hidroeléctrica instalada/ MW de generación instalada total) x 100

15 10

I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC aplicables (criterios 2, 4 y 6)

I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización de equipos de generación por fallas/Total de Horas) I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización de equipos de transmisión por fallas/Total de Horas)

100

46,92

8,53

7,93

22,73

13,42

63,85

8,32

4,92

23,38

100

20

16

16

16

16

16

100

I52b = (MW de generación térmica/ MW de generación total) x 100 I52c = (MW de generación alternativa/ MW de generación total) x 100

100

I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación formal de la organización, según la metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad aplicables

11,04

7,62

5,91

16,13

7,26

18,02

30,5

3,51

I81. Indice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base

50

I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o superior al estándar fijado/ # total de funcionarios) x 100

11,04

7,62

5,91

16,13

7,26

18,02

30,5

3,51

I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral)

50

I82 = % de compromiso con el trabajo del personal de la corporación, medido a través de una encuesta 11,04 de clima organizacional

7,62

5,91

16,13

7,26

18,02

30,5

3,51

I91. Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica MODERNIZAR LA PLATAFORMA (El indicador puede medir TECNOLÓGICA únicamente la implementación del ERP que es el proyecto actual)

100

I91 = % avance del cumplimiento del plan de modernización tecnologica, de acuerdo a cronograma y resultados planificados

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

12,5

I101. % de Cumplimiento del PREPARAR ESQUEMA PARA Plan de Incorporación de la INCORPORAR LA DISTRIBUCION Distribución

100

I101 = % avance del cumplimiento del plan de incorporación de la Distribución, de acuerdo a cronograma y resultados planificados

CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

12,5

34

CUADRO # 3 Indicador I11 I12

I21

I31 I32 I41a I41b I42 I43 I51a I51b I52a I52b I52c I61 I62 I63

I71

I81 I82 I91 I101

Variables # viviendas con energía eléctrica # viviendas totales Resultado de encuesta de reconocimiento (ejecucion externa) USD de costo de operación de la unidad de negocios al mes (costos totales de operación y mantenimiento) KWH totales generados en la unidad de negocios al mes KWH totales transmitidos en la unidad de negocios al mes Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de la Matriz Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de cada Unidad de Negocio Dólares de facturación total mensual de cada Unidad de Negocio Dólares de recaudación mensual total (de las facturas emitidas) Horas mensuales disponibles de generación, por cada unidad de negocio (no por central, sino total por unidad de negocio) Horas mensuales totales Horas mensuales disponibles de transmisión Dólares de costo de operación mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio KWH generados mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio Horas de paralización de equipos por fallas en generación acumuladas al mes Horas de paralización de equipos por fallas en transmisión acumuladas al mes MW instalados adicionales de generación a partir del 1 de Enero del 2011 MW instalados de generación total al 31 de Diciembre del 2010 % cumplimiento del plan de expansión de transmisión MW instalados de generación hidroeléctrica a Diciembre 31 de cada año MW instalados de generación total a Diciembre 31 de cada año MW instalados de generación térmica a Diciembre 31 de cada año MW instalados de generación alternativa a Diciembre 31 de cada año Dólares de rentabilidad de la empresa al final de cada ejercicio fiscal Dólares totales mensuales de costos y gastos de cada Unidad de Negocio Dólares totales mensuales de costos y gastos de la Matriz Dólares de inversiones realizadas en el año para proyectos proveniendes de fuentes autogestionadas Dólares totales de inversiones realizadas en el año para proyectos Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en cada Unidad de Negocio, al final de cada año Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en la Matriz, al final de cada año # de personas que laboran en cada Unidad de Negocio, al final del período de evaluación # de personas que laboran en la Matriz, al final del período de evaluación # de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en cada Unidad de Negocio, en el período de evaluación # de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en la Matriz, en el período de evaluación Valor de medición del compromiso del personal de la encuesta de clima organizacional (realizada externamente cada año) % de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en cada Unidad de Negocio % de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en la Matriz % de cumplimiento del plan para incorporación de la Distribución, medido al final de cada semestre

35

CUADRO # 4 # PERSPECTIVA

1

COMUNIDAD

OBJETIVO ESTRATEGICO GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

INDICADOR I11. Cobertura del Servicio I12. Indice de Reconocimiento de la comunidad sobre la gestión de CELEC EP

2

FINANCIERA / ECONÓMICA

RACIONALIZAR LOS COSTOS

I21. Indice de costo de operación

3

FINANCIERA / ECONÓMICA

INCREMENTAR LOS INGRESOS

I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios I32: Recaudación total

4

5

PROCESOS

PROCESOS

FORMULA DE CALCULO

I12 = Valor obtenido de encuesta a la comunidad

Anual

I21 = USD de costo por KWH generado

Mensual

I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación total) x 100

Trimestral

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101

I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación Total)

Mensual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

Anual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

Mensual

I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100

Anual

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

I41a = 100%* (No. Horas mensuales disponibles de Generación/ No. Horas mensuales )

Mensual

I41b = 100%* (No. Horas mensuales disponibles de Transmisión/ No. Horas mensuales)

Mensual

I41. Indice de Disponibilidad (generación y transmisión) I42 =( $ de costo de producción / KWH I42. Indice de Costo de Producción de generados) en unidades térmicas de base generación térmica de base I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de I43. Indice de Confiabilidad paralización de equipos de generación por fallas/Total de Horas)

6

7

PROCESOS

DESARROLLO

CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL

I51. Expansion del Sistema (generación y transmisión) I52. % de Composición de la Matriz Energética

I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC

DESARROLLO

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio

Mensual

Mensual I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio Mensual

I51a. Capacidad adicional de I51a. Capacidad adicional de Generación Hidro Generación Térmica

I51a = MW instalados adicionales de generación comparados con la línea base a Dic 31 del 2010

Anual

I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de transmisión

Anual

I52a = (MW de generación hidroeléctrica instalada/ MW de generación instalada total) x 100

Anual

I52b = (MW de generación térmica instalada/ MW de generación total instalada) x 100

Anual

I52c = (MW de generación alternativa instalada/ MW de generación total instalada) x 100

Anual

I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación formal de la organización, según la metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad

I42. Indice de Costos de Operación Termo

I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

Anual

I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad (en cada UN, según esquema por definir)

Anual

I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN

I82 = % de compromiso con el trabajo del I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima personal de la corporación, medido a través laboral) de una encuesta de clima organizacional

Anual

I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN

Trimestral

I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a cronograma y resultados planificados en la UN

Semestral

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

I81. Indice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base 8

Indicador Transelectric

Anual

I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización de equipos de transmisión por fallas/Total de Horas)

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

Indicador Generación Indicador Generación Hidro Termo

I11 = ( # viviendas a nivel nacional con servicio eléctrico / total de viviendas) x 100

I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pèrdida) I61. Rentabilidad del ejercicio ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD I62. Indice de Autosustentabilidad de costos I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y FINANCIERA y gastos gastos corporativos) x 100 Recursos necesarios para proyectos y I63. Indice de Inversiones con fondos operación autogestionados (cantidad de dinero que I63 = ($ de inversiones realizados con fondos proviene de otras fuentes fuera del gobierno) autogestionados / $ de inversión totales realizados) x 100

MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA

FRECUENCIA DE MEDICION

I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o superior al estándar fijado/ # total de funcionarios) x 100

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DESARROLLO

MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA

I91. Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica I91 = % avance del cumplimiento del plan de (El indicador puede medir únicamente la modernización tecnologica, de acuerdo a implementación del ERP que es el proyecto cronograma y resultados planificados actual)

10

DESARROLLO

PREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR LA DISTRIBUCION

I101. % de Cumplimiento del Plan de Incorporación de la Distribución

I101 = % avance del cumplimiento del plan de incorporación de la Distribución, de acuerdo a cronograma y resultados planificados

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