ENFOQUE DE PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA TECNOPRICE, S. A. DE C. V.

Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán Campo 4

Proyecto de Titulación: Por Trabajo Profesional

Nombre del Proyecto: Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa de la Empresa TECNOPRICE, S. A. DE C. V.

Alumno: Gustavo Uzziel Sánchez Cárdenas

Asesora: M. en A. María Teresa Muñoz García

Fecha: 29 de febrero de 2012

Lugar: Cuautitlán, Estado de México 1

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Índice

Contenido

Número de Página

Introducción 1. Price Shoes 1. 1. Filosofía 1. 2. Misión 1. 3. Visión 1. 4. Valores 1. 5. Historia 1. 6. Sucursales 2. Estructura Organizacional Corporativa 2. 1. Sucursal Price Shoes Ecatepec 2. 2. Organigrama organizacional de la unidad de negocios Price Shoes Ecatepec 3. El Proceso Administrativo de Price Shoes 3. 1. Previsión 3. 2. Planeación 3. 3. Organización 3. 4. Gestión 3. 5. Control 4. Reglamentos Internos 4. 1. Código Price 4. 2. Decálogo del Éxito 5. Aspectos Generales de Price Shoes 5. 1. Sector de actividad 5. 2. Credencial 5. 3. Los catálogos 5. 4. Lista de precio 5. 5. Crédito 5. 6. Clasificación de socios 6. Descripción de Desempeño Profesional 6. 1. Cajas punto de venta 6. 2. Tesorería 6. 3. Vales de bonificación 6. 4. Inventarios 6. 5. Aduana de cambios 6. 6. Dulcería 6. 7. Venta de chatarra 6. 8. Almacén de suministros tienda 6. 9. Cedis suministros 6. 10. Crédito y cobranza 6. 11. Fondos fijos 6. 12. Comisiones de módulos y cambaceo 6. 13. Informes 6. 14. Recibo

4 5 5 5 5 5 6 7 9 10 10 11 12 13 14 15 16 17 17 19 20 20 20 21 21 22 23 25 26 27 28 28 30 31 32 32 33 33 34 35 35 36 2

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6. 15. Aduana de traspasos 6. 16. Rallys 6. 17. Finiquitos 6. 18. Nomina semanal y quincenal 7. Aportaciones a Price Shoes en mi desempeño profesional 7. 1. Control interno de inventarios 7. 2. Control interno de aduana de cambios 7. 3. Control Interno de la dulcería 7. 4. Apoyo a otras sucursales Price Shoes 8. Marco Teórico 8. 1. Definición de auditoría 8. 2. Objetivo de la auditoría 8. 3. Finalidad de la auditoría 8. 4. Clasificación de la auditoría 8. 5. Auditoría administrativa 8. 5. 1. Definición de auditoría administrativa 8. 5. 2. Otras definiciones de auditoría administrativa 8. 5. 3. Necesidades de la auditoría administrativa 8. 5. 4. Objetivos de la auditoría administrativa 8. 5. 5. Principios de la auditoría administrativa 8. 5. 6. Alcance de la auditoría administrativa 8. 5. 7. Campo de aplicación 8. 5. 8. Factores y metodología de la auditoría administrativa 9. Propuesta: Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa de la empresa TECNOPRICE, S. A. DE C. V. 9. 1. Introducción 9. 2. Objetivos 9. 3. Alcance 9. 4. Planteamiento del problema 9. 5. Análisis del diagrama causa – efecto 9. 6. Metodología 10. Recomendaciones 11. Conclusiones 12. Bibliografía 13. Cibergrafía

36 37 37 37 39 39 39 40 40 41 41 41 41 41 42 42 42 43 43 44 45 45 48 49 49 49 49 50 50 52 59 60 61 62

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Introducción El presente proyecto es el análisis de mi desempeño profesional en el área de Contraloría en la empresa TECNOPRICE, S.A. DE C. V., en donde mi principal actividad es verificar el cumplimiento de Políticas y Procedimientos establecidos por la Dirección General en las actividades operacionales y administrativas de la Sucursal de Ecatepec. La idea de realizar este proyecto surgió por la falta y la necesidad de implementar una metodología que guie el tiempo y la forma en que las Contralorías de Tienda realicen las Auditorías Administrativas a las diversas áreas que forman parte de las sucursales de la empresa y que son la base para el correcto funcionamiento de la misma. En este proyecto, mencionare la Filosofía, Misión, Visión, Valores, Historia y Estructura Organizacional de la empresa, junto con las etapas del Proceso Administrativo que aplica para el funcionamiento de la misma. También se incluyen Reglamentos Internos y un análisis del giro de la empresa, la importancia de afiliarte como socio, los tipos de créditos que maneja y un escalafón sobre la clasificación de sus socios. Asimismo, se presenta un Marco Teórico sobre la Auditoría Administrativa, especificando su definición, objetivo, principios, alcance, campo de aplicación, y los factores y metodologías de la misma. Hablaré sobre mi desempeño profesional en la Sucursal de Ecatepec, las actividades que he realizado, y las aportaciones que he hecho para mejorar los procedimientos actuales en algunas áreas. Se expondrá el Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa, que es la herramienta por la cual, las Contralorías de Tienda abordaran la ejecución de las Auditorías a través de una metodología. Por último, se darán recomendaciones que servirán como apoyo para el Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa, así como las conclusiones de este proyecto.

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1. Price Shoes Price Shoes es una empresa 100% mexicana, que bajo la razón social de TECNOPRICE, S. A. DE C. V., surge como parte de la necesidad y visión de proporcionar a la sociedad la opción de obtener ganancias a través de la venta por catálogo de calzado, ropa y accesorios, otorgando a las personas la oportunidad de auto emplearse y de esa forma, tener un ingreso que les permita mejorar su nivel de vida. 1. 1. Filosofía Satisfacción total de nuestro socio, incrementando su nivel de vida, creciendo de la mano para llegar al éxito total, atendiendo todas sus necesidades y requerimientos a través de un servicio de alta calidad. Mantener la eficiencia en los procesos de trabajo, constante actualización tecnológica y desarrollo de los empleados. 1. 2. Misión Servir a la sociedad mexicana poniendo a su alcance la posibilidad de formar un negocio propio, a través de la venta de calzado, ropa y accesorios por un sistema de catálogo, a un precio que les permita obtener ganancias atractivas para mejorar su calidad de vida. 1. 3. Visión Ser líder en el sistema de ventas por catálogo a través de diversas estrategias que garanticen los precios más bajos, logrando expansión de sucursales, beneficios a sus colaboradores y nuevas fuentes de empleo. 1. 4. Valores 

Respeto.- Establecemos un ambiente de cortesía con todas las personas con las que nos relacionamos, otorgando un trato de confianza y reconocimiento hacia ellos.



Honestidad.- Llevamos a cabo todas nuestras acciones apegados a las normas y principios que marca la ética personal y social, mostrando una clara congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos.



Desarrollo.- Realizamos un esfuerzo permanente para superarnos como personas y trabajadores, actualizando los conocimientos, habilidades y actitudes que demandan los cambios acelerados de nuestra época.



Servicio.- Mostramos interés constante por conocer las necesidades y expectativas de los socios y clientes, haciendo todo lo que esté a nuestro alcance para satisfacer con calidad y efectividad el servicio requerido. 5

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1. 5. Historia Price Shoes se fundó el 18 de septiembre de 1996 con la participación de 60 colaboradores, familiares y amigos incondicionales, siendo la Tienda de Vallejo su primera unidad de negocios en el país. Desde hace 15 años, la empresa creada por el Sr. José Schatz y la Sra. Ivonne Zaga de Schatz ha logrado tener poco a poco presencia y cobertura en todo el país, a través de sus diferentes Sucursales, Tiendas Comunidad y Distribuidores, así como por sus servicios de Telemarketing y Venta en Línea. Actualmente cuenta con más de 500 mil socios exitosos, por lo que gracias a ellos y a la dedicación de todos los que forman parte de la familia Price Shoes, ha logrado convertirse en los líderes de venta por catálogo, con la moda más deseada a nivel nacional e internacional.

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1. 6. Sucursales La primera sucursal fue la Tienda de Vallejo y posteriormente se inauguraron las siguientes:         

Veracruz (en junio de 2003). León (en noviembre de 2003). Iztapalapa (en julio de 2004). Ecatepec (21 de abril de 2005). Naucalpan (en octubre de 2006). Guadalajara (en abril de 2008). Toluca (en agosto de 2009). Puebla (en noviembre de 2009). Aguascalientes (en octubre 2010).

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También cuenta con presencia en los siguientes estados de la República Mexicana a través de Centros de Afiliación, Centros de Entrega y Distribuidores Autorizados, además de tener presencia en Guatemala con un Distribuidor:                       

Baja California (2 Distribuidores). Baja California Sur (1 Distribuidor). Sonora (2 Distribuidores). Sinaloa (4 Distribuidores). Chihuahua (2 Distribuidores). Coahuila (1 Distribuidor). Tamaulipas (1 Centro de Entrega). Zacatecas (3 Distribuidores). San Luis Potosí (5 Distribuidores). Jalisco (1 Centro de Afiliación y 4 Distribuidores). Guanajuato (1 Centro de Entrega y 1 Distribuidor). Michoacán (4 Distribuidores). Estado de México (3 Centros de Entrega y 8 Distribuidores). Hidalgo (17 Distribuidores). Guerrero (8 Distribuidores). Puebla (1 Centro de Afiliación y 4 Distribuidores). Veracruz (1 Centro de Afiliación, 3 Centros de Entrega y 12 Distribuidores). Oaxaca (10 Distribuidores). Tabasco (2 Centros de Entrega y 1 Distribuidor). Chiapas (2 Centros de Entrega y 5 Distribuidores). Campeche (2 Distribuidores). Yucatán (1 Distribuidor). Quintana Roo (6 Distribuidores).

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DIRECCIÓN GENERAL

2. Estructura Organizacional Corporativa DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN DE LA

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN DE

DIRECCIÓN DE

SERVICIOS Y

SISTEMAS

FINANZAS

JURÍDICO

ADMINISTRACIÓN

COMERCIAL

RECURSOS

COMPRA

PROGRAMACIÓN Y

REINGENIERÍA Y

LOGÍSTICA

GENERAL

OPERATIVA

HUMANOS

COORDINACIÓN

PROCESOS

NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DE

CONTRALORÍA

TALENTO

Y SERVIDORES

EJECUTIVO

AUDITORÍA REDES Y

PREVENCIÓN DE

TAE

COMUNICACIONES

PÉRDIDAS SEGURIDAD

ADMINISTRACIÓN

PRESUPUESTOS

RECEPCIÓN

ELECTRÓNICA

CONTABILIDAD

INTENDENCIA

SOPORTE TÉCNICO

DULCERÍA Y COMEDOR

ACTIVOS TECNOLÓGICOS

COMPRAS SUMINISTROS PMO ALMACÉN DE SUMINISTROS

TESORERÍA

PAGO A SOPORTE APLICATIVO

HELP DESK

PROVEEDORES PAGO A ACREEDORES

DESARROLLO Y NUEVOS

ACTIVOS FIJOS ERP

ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN

COSTOS

BASE DE DATOS

PROYECTOS

DE CONTRATOS Y

CATÁLOGOS

ATRACCIÓN DE SISTEMAS OPERATIVOS

DEVOLUCIÓN A PROVEEDORES

DISEÑO GRÁFICO JURÍDICO MEDIOS MERCADOTECNIA DISEÑO E IMAGEN FRECUENCIA MANTENIMIENTO

FABRICA DE SOFTWARE

SERVICIOS IMPLEMENTACIÓN Y CAPACITACIÓN

ESTADÍSTICA

DUMMY

DESARROLLO TIENDAS MERCADERÍAS MEJORAS SERVICIOS CENTENARIO TIENDAS COMUNIDAD GOLDEN CAMBACEO TELEMARKETING

SOCIAL COMPENSACIONES

CALZADO CABALLERO Y

MUESTRAS Y CONTRAMUESTARS

BONOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NUEVO DESARROLLO

LOGÍSTICA

PROGRAMACIÓN DE CALZADOS ENLACE

ROPA

CONTROL Y FILTROS

TALENTOS

DE CALIDAD

NÓMINAS

IMPORTACIONES

ADMINISTRACIÓN

REGLAS

TRÁFICO

CALZADO

ATRACCIÓN DE

SERVICIO MÉDICO

PROCESOS

DAMA

OFERTAS STAFF

MESA DE CONTROL

REINGENIERÍA Y PROCESOS

ETIQUETADO INCIDENCIAS DEL ÁREA

CONTROL DE CALIDAD

COORDINACIÓN COSTEO

ASEGURAMIENTO

SAPPS

DE CALIDAD

PRICE TOONS

DE PERSONAL

SEGUROS

CAPACITACIÓN

ELECTRÓNICOS Y

BI FSW2

YOJAS

HOME

GERENCIA DE NEGOCIOS

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2. 1. Sucursal Price Shoes Ecatepec Price Shoes Ecatepec se fundó el día 21 de abril de 2005, siendo esta la tercera Sucursal en el área Metropolitana y una de las más grandes de la empresa, ya que en esta ubicación se encuentran el Centro de Distribución de Ecatepec (Cedis Ecatepec), el Cedis Suministros (Cedisum), el área de Telemarketing (TMK) y el área de Mantenimiento General. 2

2. Organigrama Organizacional de la Unidad de Negocios Price Shoes Ecatepec GERENCIA GENERAL DE TIENDA

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA DE

GERENCIA DE

CONTRALORÍA DE

RECURSOS

SERVICIOS

CAJAS

COMERCIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

PREVENCIÓN DE

COORDINACIÓN

SISTEMAS

COMEDOR

TIENDA

PÉRDIDAS

ADMINISTRATIVA

PERSONAL DE

PERSONAL DE

AUDITORÍA DE

SISTEMAS

COMEDOR

INVENTARIOS

HUMANOS

ATRACCIÓN DE

NUEVOS SOCIOS

PISO DE VENTAS

RECIBO

JOYAS

BODEGAS CONTROL DE

TALENTOS INFORMES FORMACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTOS DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO DESARROLLO SOCIAL ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL NÓMINAS SERVICIO MÉDICO

VERIFICACIÓN DE CAMBACEO

CAJAS

ELECTRÓNICOS

MÓDULOS

CAJAS

IMPORTADOS

CALIDAD MESA DE CONTROL CAMBIOS

VERIFICACIÓN DE

ROPA

GARANTÍAS ENLACE

ADUANAS BARRA DE BEBES

CRÉDITO Y MEJORAS ESTANCIA INFANTIL

COBRANZA TESORERÍA

ETIQUETADO Y TOONS

SURTIDO

PIELES EXÓTICAS

DEVOLUCIÓN A

DULCERÍA

PROBADORES

INTENDENCIA

OFERTAS

TIENDA PERSONAL DE CENTER

PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS

TALLERES

PERSONAL DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA ALMACÉN DE SUMINISTROS

PROVEEDOR NONES Y DEFECTOS

MERCADERÍAS

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El Proceso Administrativo de Price Shoes

El Proceso Administrativo es un principio administrativo que permite conseguir, mediante la aplicación de la ciencia administrativa, los propósitos planteados por un grupo para el beneficio social. Facilita la determinación, operación y logro de objetivos, sobre todo porque permite establecer un orden, una forma de actuar con coherencia, cuidando de separar el accionar administrativo en partes homogéneas, haciendo sencilla y practica la Administración. También es un elemento orientador del trabajo del administrador, ya que, conociéndolo, comprendiéndolo y aplicándolo, se puede asegurar en mayor porcentaje el éxito en el logro de los objetivos de las organizaciones. 1 Con la aplicación de las etapas del Proceso Administrativo, Price Shoes reafirma el conocimiento de las filosofías de las empresas. Convencida de que al tener reglas claras, será posible hablar un idioma único, lo que permitirá el entendimiento entre todos los que forman parte de la gran familia de esta empresa. La realización de estos lineamientos se logra a través del seguimiento, la coordinación, el empuje y la comunicación de los mismos, es decir, solo basta con organizar al equipo de trabajo, compartir experiencias y hablar entre sí, para así avanzar y llevar a la práctica cada uno de estos puntos. Las etapas que Price Shoes aplica en su Administración están alineadas con el Proceso Administrativo e implican elementos fundamentales que ayudaran a ejercer con mayor éxito la gestión. Las etapas del Proceso Administrativo que aplica Price Shoes son las siguientes:     

Previsión. Planeación. Organización. Gestión. Control.

1 PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México.

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3. 1. Previsión La Previsión consiste en determinación, técnicamente realizada, de lo que se va a lograr por medio de un organismo, la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posible.2 La previsión comprende tres etapas:   

Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con los que puede contarse. Cursos alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen. ¿De qué son responsables tú y tu personal?

 ¿Tú cómo estás?  ¿Cómo  está tu departamento?  ¿Cuáles son tus problemas?  ¿Hacia dónde vas?  son los resultados? ¿Cuáles   

Elementos de un proyecto

Para cada actividad o indicador en nuestra empresa, existe un dueño que responde y rinde cuentas de ella. ¿Quién eres?, ¿Cuál es tu perfil y el perfil de tu personal?, ¿Cuál es tu rol en la empresa?

Todo es un proyecto

¿Tú y tu gente tienen un norte, una misma dirección? ¿Si saben a dónde va el área y cuál es la misión de la empresa?

¿Cómo estás?

Ponte en frecuencia Previsión

Fase Zero

 Vive paso a paso cada sección del proceso con cada una delas personas involucradas en el mismo. 



No debes proponer sin conocer

Herramientas que te ayudan a conocer la operación. Fase Zero Palpando al tercer nivel Proceso de Inducción Reuniones operativas de trabajo y reuniones de presentación con cada integrante de tu equipo. Videos y documentos de entrenamiento.

2

PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México. 12

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3. 2. Planeación La Planeación consiste en determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realización. 3 La planeación comprende tres etapas:   

Políticas: principio para orientar la acción. Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos. Programas: fijación de tiempos requeridos. 16 Funciones 8 Indicadores

Marcos de referencia para ejecutar tu gestión.

Políticas y Resultados

4 Problemas

¿Qué deseo hacer? y ¿para qué?

1 Destrabe

Rutina 16, 8, 4, 1

¿Cuánto? y ¿Cuándo?

Objetivos

Metas

¿Cómo mido mis resultados? Estrategias

¿Cómo?

Indicadores Planeación Presupuestos

Tareas Conocer el objetivo de tu área. Responsabilidades Acciones para realizar un fin específico.

Conocer los datos históricos de gastos recurrentes. Conocer el objetivo del gasto.

Actividades específicas de cada puesto

Planear los gastos con anticipación, con base a las Políticas de Presupuesto. Justificar los planes de gasto.

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PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México. 13

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3. 3. Organización La Organización se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo para su mayor eficacia.4 La organización comprende tres etapas:   

Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.

Banderazo = Todo está bajo control

Banderazo

Agrupa las actividades, tareas, proyectos, problemas y responsabilidades rutinarias de nuestro puesto.

Atracción de talentos

Plan de trabajo

Una persona que puede desempeñar nuestras funciones ya que tiene conocimiento de ellas.

Segundo a bordo

GAP Puesto Persona

Organización

Nuevas tecnologías

Permiten mantenerte en contacto sin importar en que parte te encuentres.

Contratar a la gente más talentosa y colocarla en el puesto acorde a su perfil.

Brecha existente entre el perfil actual y el perfil ideal del puesto.

Comités

Equipo multidisciplinario integrado por los mejores colaboradores expertos en la operación de las diferentes áreas.

Clonación de talentos

Tomar como base las prácticas de los cuatro mejores colaboradores que desempeñan el puesto en nuestras diferentes unidades de negocios.

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PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México. 14

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3. 4. Gestión La Gestión consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo, con el fin de que el conjunto de ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.5 La gestión comprende tres etapas:   

Autoridad: es el principio del que deriva toda administración y por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia como delegarla y como ejercerla. Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia cada órgano y célula, las ordenes de acción necesarias, debidamente coordinadas. Supervisión: la función última de la Administración es ver si las cosas se están haciendo tal como se había planeado y mandado.

Significa que los colaboradores tienen la camiseta puesta y cuentan con la madurez para tomar decisiones con base en los procesos y los lineamientos autorizados.

Asegúrate de que diseñes para él un plan de carrera mínimo de 6, 12, 18 y 24 meses.

Las sugerencias de colaboradores y clientes son “oro molido”.

Plan de carrera

Escucha a tu cliente

Facultamiento

Planes de Bonos

Asegura que la gente que mejor se desempeña, tenga una recompensa con base en sus resultados.

Gestión

Motivación y reconocimiento

12 Puntos del jefe

Son nuestro idioma en común. Incluyen elementos relacionados con las competencias personales, la frecuencia y la rentabilidad.

Valoran mucho más el reconocimiento por un trabajo realizado, pues se sienten valorados e involucrados.

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PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México. 15

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3. 5. Control El Control consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. 6 El control comprende tres etapas:   

Establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control. Operación de los controles: esta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos. Interpretación de resultados: esta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación. Es una herramienta que te apoya para identificar las fallas de tu operación.

Tablero de Control

Mejora Continua

Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas.

El Check List de gestión es una herramienta que te ayudara a presentar tus resultados mensualmente.

Reporte Mensual

Control

Regla de Oro

Son las responsabilidades críticas o de precaución que no deben dejar de realizarse y están reflejadas en la rutina 16, 8, 4, 1.

Formato que resume las actividades del puesto y las herramientas necesarias para garantizar tu operación.

Check List

Formatos Institucionales

Son nuestro idioma en común. Incluyen elementos relacionados con las competencias personales, la frecuencia y la rentabilidad.

6

PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México. 16

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Reglamentos Internos

Price Shoes, finca el desarrollo y crecimiento profesional dentro de la empresa en la medida en que se promueven y aprovechen las reglas descritas en el Código Price y en el Decálogo del Éxito, ya que estas reglas están encaminadas a lograr el éxito en cualquier área de la empresa.

4. 1. Código Price 1. Todas las nuevas decisiones que influyen en la operación y dinámica del personal, deben tomarse en equipo, bajo un consenso general. 2. Siempre escuchamos las recomendaciones de las personas que operan, así como, las de los mandos medios y bajos. 3. Para poder mandar, debemos conocer la operación. 4. Para implementar o aterrizar nuevas ideas o hacer diferente las cosas, debemos lograr la aprobación general, buscándola a través de los diferentes niveles, desde el operativo hasta el más alto nivel. 5. Conocemos a nuestro personal, sus habilidades, talentos, áreas de oportunidad, etc., para que, al complementarlo con los demás, logren su mayor potencial. 6. En la implementación de nuevos procedimientos, actividades o métodos que influyen en la operación, evaluamos los resultados y realizamos los ajustes, siempre con base en la retroalimentación de los usuarios y del personal que lo opera. 7. Tenemos la filosofía de puertas abiertas para todo el personal, la respetamos y fomentamos. 8. En los contactos interpersonales, buscamos ser conciliadores y no entrar en discusiones de choque personal, recurriendo al nivel superior para solucionar las diferencias. 9. Equilibramos nuestras jornadas y actividades bajo la Regla 80-20 (80% Operativo y 20% Administrativo). 10. Todos los problemas se corrigen a nivel de proceso y no solo al nivel del problema, es decir, corrigiendo el problema de raíz, tomando en cuenta cada consecuencia. 11. Siempre contamos con un segundo a bordo, para que la operación y trabajo no decaigan. 12. Todos los cambios relevantes que influyen en y entre las áreas, deben ser notificadas a Dirección General y solo proceden si cuentan con su visto bueno. 13. Siempre tenemos una relación de problemas, área por área, y un plan de trabajo semanal, a todos los niveles, que incluye entre otras, las acciones para resolver los problemas.

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14. Antes de mover a cualquier persona, siempre debemos tener primero a su reemplazo. 15. Los nuevos directores, gerentes y mandos medios tienen un periodo de 60 días antes de ser dados de alta y poder entonces gestionar y generar cambios en la empresa. Sus propuestas solo proceden si están dados de alta por su Director o Dirección General. 16. Aprendemos a delegar, para no limitar nuestras obligaciones a lo que únicamente podemos hacer solos. No nos exigimos más de lo que podemos lograr. 17. En Price Shoes tenemos la regla de las 72 horas, si tenemos un problema y en ese tiempo no lo resuelve el jefe inmediato, debemos acudir por una solución al siguiente nivel, sucesivamente hasta llegar a la Dirección General. 18. Antes de ser jefes somos miembros de nuestros equipos de trabajo, demostramos nuestros conocimientos y trabajamos con más esfuerzo y dedicación. 19. Respetamos a todos, desde el nivel más básico operativo, hasta el nivel más alto de la empresa. Un saludo y una breve charla nunca deben faltar en nuestra convivencia diaria. 20. Hacemos gente, le enseñamos y capacitamos. En la medida en que nuestra gente crece, crecemos todos. 21. Fomentamos la competencia interna, esta es sana para el crecimiento de todos. 22. Evitamos malos entendidos, manteniendo siempre evidencias por escrito. 23. Determinamos funciones y responsabilidades, estableciendo claramente indicadores y tramos de control, a fin de mantener el control del Proceso General. 24. Valoramos como fundamental la lealtad y compromiso hacia la empresa. 25. Actuamos en todo momento y circunstancia con absoluta honestidad.

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4. 2. Decálogo del Éxito 1. En Price Shoes, no buscamos gente, buscamos talentos y los desarrollamos. Como líderes debemos identificar las capacidades de nuestro personal y hacer que estas empaten con un plan de crecimiento en la empresa. 2. La gente no viene a Price Shoes por un empleo o un trabajo; viene por un proyecto de vida. 3. El peor enemigo de nuestro trabajo es el ego, siempre hay que ser humildes y reconocer que hay gente más capaz que nosotros, y que no somos un puesto o un título, somos personas respetuosas a todos los niveles, capaces de sonreír, saludar y dar un trato amable a todos los que nos rodean. 4. Todo lo que digamos por primera vez a nuestro equipo de trabajo, será mal entendido o ignorado, si no lo justificamos suficientemente con una estructura que soporte lo que estamos proponiendo. 5. Los errores tienen siempre un lado positivo ya que nos permiten aprender y crecer. Al equivocarnos tenemos una nueva oportunidad para demostrar que podemos ser mejores. Enfrentamos el error y los problemas con valor y aprendemos de ellos. 6. Reconocemos las buenas ideas de nuestro equipo de trabajo e identificamos quien es el autor real de cada una de ellas. Motivamos a que estas vayan siempre encaminadas a la mejora. Una palabra de aliento o una felicitación por un buen desempeño no deben faltar nunca en nuestra convivencia diaria. 7. Aunque contemos con una carrera laboral exitosa y seamos hábiles en nuestras áreas de operación, debemos ser auto-críticos y no creer que tenemos la verdad absoluta sino por el contrario, reconocer que podemos estar equivocados aun después de tantos años de experiencia. Hay que estar abiertos a nuevas enseñanzas y valorar las opiniones de expertos sean internos o externos. 8. Recuerda que los mejores resultados siempre se alcanzan trabajando en equipo. No te adjudiques un éxito a ti mismo, cuando sabes que hay un grupo que trabajo contigo para llegar a la meta. 9. Cuando algún miembro de nuestro equipo de trabajo nos demuestre que estamos equivocados, debemos reconocerle su labor y tener la humildad de aceptar dicha equivocación. 10. Cien por ciento de tu éxito depende de tu relación interpersonal con tus equipos de trabajo.

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Aspectos Generales de Price Shoes

5. 1. Sector de Actividad Price Shoes es una empresa que se dedica a la venta por catálogo de calzado, ropa y accesorios con lo último en la moda a nivel nacional e internacional en cada una de sus líneas de negocios.

5. 2. Credencial Para obtener tú credencial de socio Price Shoes es necesario afiliarte a través del siguiente procedimiento:     

Acudir a cualquier sucursal Price Shoes. Llenar un registro de afiliación. Adquirir un paquete de catálogos. Presentar una identificación oficial y un comprobante de domicilio. Tomarte la foto que será colocada en tu credencial de socio.

La credencial de socio Price Shoes te permite identificarte como socio de la empresa. Los beneficios que se obtienen al afiliarse son los siguientes: 

Oportunidad de iniciar y desarrollar un negocio propio e independiente, a través de la adquisición y comercialización de calzado, ropa, accesorios, electrónicos, línea blanca, hogar, bisutería y juguetes.



Más de 10,000 modelos de artículos para toda la familia, incluyendo lo último en moda mundial por temporada.



Adquisición de productos a precio de socio o mayoreo a partir de una pieza.



Atractivo margen de ganancias, en el que el socio decide cuanto quiere ganar en cada artículo que venda, ya que la empresa maneja solamente precios sugeridos de venta.



Capacitación en ventas.



Participación en diversos sorteos organizados por la empresa.



Descuentos en centros de servicios y parques recreativos, ejemplo: Six Flags México, La Feria Chapultepec Mágico, Africam Safari, Bioparque Estrella, Granja Las Américas, Parque Ecológico Xochitla, Beraka Adventure Park, Las Estacas, Ex Hacienda de Temixco, PAO, Parque Acuático Tepetongo, ¡Recorcholis!, Hoteles del Ángel, Curves, Chopo, Quest Diagnostics, Devlyn, Funerarias García López, Universidad ICEL, y en la Escuela Bancaria Comercial.

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5. 3. Los Catálogos Los catálogos son la principal herramienta de venta de la empresa, en donde se encuentra lo último en moda, la mayor variedad de artículos con más de siete mil marcas reconocidas. Se manejan diferentes tipos de ediciones de catálogos y se clasifican de la siguiente manera: 

De línea.- Están pensados para cubrir las necesidades de los clientes durante todo el año con artículos básicos, innovadores, de vanguardia, atractivos y modernos. Ejemplo: Botas 2011, Otoño-Invierno 2011, Abrigos y Sweaters 2011, Avances Confort 2012, Importados Ropa 2011, Avances Caballeros 2012, Importados Express Fall 2011, Avances 2011, Mochilas y Escolar 2011, Todo en uno 2011, Primavera-Verano 2011, Sandalias 2011, Vanguardia 2011, Urbano 2011, y Caballeros 2010.



Especiales.- Son catálogos de corta duración y artículos de alto desplazamiento.



De temporada.- Este tipo de ediciones, permiten obtener importantes ganancias ya que como su nombre lo indica contienen artículos de temporada. Ejemplo: Navidad en Price.

5. 4. Lista de Precio La lista de precio es el documento que proporciona información referente a los artículos contenidos en cada catálogo. Su estructura es en forma de listado, de acuerdo al número de páginas en donde se ubiquen los modelos. La información que contienen las listas de precios es la siguiente:    

Características y datos del producto. Precio de socio o mayoreo. Sugeridos de venta al contado y en pagos. Estatus del producto y fechas de llegada.

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5. 5. Crédito Price Shoes ofrece opciones de crédito para que inicies o hagas crecer tu negocio, de manera inmediata y sin invertir grandes cantidades de dinero. Las principales opciones de crédito son las siguientes: 

Fin Común.- Es un crédito que apoya con préstamos desde $ 3,000.00 para que puedas surtir todos tus pedidos. Entre los beneficios de solicitar este crédito están: a) te sale más barato, es mejor tener el crédito que dejar de vender; b) es fácil de pagar, al aumentar tus ventas, podrás hacer tus pagos puntuales y además obtener ganancias; y c) no requiere aval ni garantías. Los requisitos que se necesitan para tramitar el crédito son: a) un año en ventas por catálogo u otra actividad comercial; b) una copia de identificación oficial; y c) un comprobante de domicilio.



Fonacot.- Es un crédito que se obtiene si eres empleado de cualquier empresa afiliada a Fonacot y se descuenta vía nómina. Entre los beneficios de solicitar este crédito están: a) la mejor tasa de interés; b) no requiere aval ni fiador; c) oferta de productos y servicios de alta calidad como los que te ofrece Price Shoes; y d) te ayuda a construir un historial crediticio. Los requisitos que se necesitan para tramitar el crédito son: a) percibir un salario mínimo mensual; b) ser mayor de 18 años; c) contar con al menos un año de antigüedad en el empleo; d) trabajar en una empresa afiliada a Fonacot; e) presentar el último recibo de nómina; f) una copia de identificación oficial; y g) un comprobante de domicilio.



Prochemex.- Es un crédito que te permite realizar pagos con cheque de forma ágil y segura. Entre los beneficios de solicitar este crédito están: a) agilidad en tus transacciones con cheque; b) seguro por fallecimiento del titular en la liberación del saldo; c) 30 días para cubrir tus compras hechas en Price Shoes; y d) certificación de tu cuenta de cheques en establecimientos participantes. Los requisitos que se necesitan para tramitar el crédito son: a) edad de 18 a 64 años; b) ingresos mínimos comprobables de $ 3,000.00; c) una copia de identificación oficial; d) comprobante de domicilio; y e) dos últimos estados de cuenta de cada chequera que deseas registrar.

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5. 6. Clasificación de Socios Price Shoes diseña programas que permiten desarrollar los negocios de los socios en grande, obteniendo mayores beneficios y servicios, con los cuales se podrá vender más y sobre todo, generar mayores ganancias. Los diferentes tipos de socios Price Shoes se clasifican de acuerdo a la magnitud de compra y venta de artículos para su negocio, teniendo así los siguientes: 

Socio Tradicional.- Es el socio que a través de la venta de dos pares de calzado al día e invirtiendo solamente dos horas, obtiene ganancias por más de $ 7,200.00 al mes. Entre los beneficios de ser socio Tradicional se encuentran:    



Más de 10,000 modelos de las mejores marcas a los precios más bajos. Te ofrecemos presencia y cobertura en todo el país, a través de sus diversos Puntos de Venta. Envíos sin costo extra a cualquier parte de la Republica. Ponemos a tu disposición todas las herramientas necesarias para desarrollarte como empresario exitoso.

Socio Golden.- Son los socios que optimizan sus visitas a las sucursales de la empresa y hacen sus compras en menor tiempo. Entre los beneficios de ser socio Golden se encuentran:             

Atención personalizada. Surtido y revisión de los pedidos listos para pagar en el área de cajas. Resurtido de mercancía en todas las sucursales. Apartado de mercancía por 48 horas. Vale por catálogos, si tu compra en un día es igual o mayor a 15 mil pesos en mercancía de línea. Facilidades de crédito. Formatos sin costo. Puedes realizar los pedidos vía internet. Envíos a domicilio a precio socio. Recolección de sus devoluciones a domicilio cada vez que reciba su pedido. Listas de precios especiales. Venta de lonas publicitarias. Estrategias de venta.

Entre los requisitos necesarios para ser socio Golden están: contar con un promedio mensual de 150 artículos de línea adquiridos o compras por $ 30,000.00 durante los últimos 3 meses y porcentaje en devoluciones del 35% o menos, de acuerdo a la mercancía que se haya adquirido.

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

Distribuidor Centenario.- Son los socios que formalizan su negocio e incrementan sus ganancias, además de optimizar sus recursos. Entre los beneficios de ser Distribuidor Centenario se encuentran:         

Ganancias estimadas en $ 20,000.00 al mes. Vender artículos a otros socios de Price Shoes que vivan cerca de ti. Recibir la mercancía hasta la comodidad de tu casa o local. Acceso exclusivo a nuestro sitio, desde donde podrás administrar tu negocio. Cursos de Capacitación. Contar con herramientas publicitarias. Modelo exclusivo y efectivo de operación. Asesoría profesional y personalizada. Línea de crédito.

Entre los requisitos necesarios para ser distribuidor Centenario están: ser socio activo, con una antigüedad de un año, tener compras recurrentes durante los últimos seis meses, vivir cuando menos a una hora y treinta minutos de la sucursal Price Shoes más cercana a tu domicilio, tener un local con extensión mínima de 3 x 3 metros en una población de 80,000 a 100,000 habitantes, contar con teléfono y computadora con conexión a internet, invertir al menos tres horas diarias en tu negocio y ser una persona emprendedora. 

Distribuidor Autorizado.- Son socios que se convierten en Distribuidores Autorizados de las más de 300 marcas de calzado que la empresa comercializa, donde el socio cuenta con su propio Punto de Venta Oficial de Price Shoes y donde podrá afiliar a sus propios socios. Entre los beneficios de ser Distribuidor Autorizado se encuentran:          

Uso de la marca Price Shoes. Afiliación de socios. Atractivo margen de utilidad. El precio más bajo del mercado. Administración y envió de pedidos a través de un sistema en línea. Surtido y apartado de mercancía. Envíos por paquetería. Garantía de cambios y contra defectos de fabricación. Asesoría comercial. Atención en línea personalizada.

Entre los requisitos necesarios para ser distribuidor Autorizado están: contar con un local situado en alguna ciudad que cuente con una población de 80,000 a 200,000 habitantes, el local deberá tener como mínimo 100 metros cuadrados de extensión, una excelente ubicación, preferentemente dentro de los primeros 4 cuadros de la ciudad o en alguna de las avenidas principales y con alto flujo de personas, deseos de invertir en un negocio altamente redituable y probada solvencia económica y moral.

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Descripción de Desempeño Profesional

Mi primer contacto con el ámbito laboral fue durante la prestación de mi servicio social en el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), en donde mis principales funciones fueron apoyar al Departamento de Personal y Recursos Financieros en actividades como el registro de trámites de la competencia del departamento, realización de movimientos de rotación de personal, adecuación de manuales de organización y del prontuario institucional, registro y control de viáticos, facturas y pólizas. Ingrese a laboral a la empresa TECNOPRICE, S. A. DE C. V. (Price Shoes) el día viernes 28 de agosto de 2009, en la Tienda que se ubica en el Municipio de Ecatepec de Morelos, en el puesto de Auditor dentro del Departamento de Contraloría de Tienda, bajo las órdenes del C. P. Santiago Vázquez Medina, Contralor de Tienda Price Shoes Ecatepec. Primeramente, el C. P. Santiago Vázquez Medina me dio una introducción teórica del Departamento, destacando su Misión: Identificar desviaciones en la aplicación y cumplimiento de las Políticas 7 y Procedimientos 8 de Price Shoes Ecatepec, generando acciones preventivas y correctivas que permitan tener un mayor control interno, contribuyendo a mejorar el funcionamiento de la operación y salvaguardando los activos de la empresa. También menciono y explico los cuatro objetivos principales del Departamento:    

Órgano de control en las principales actividades y operaciones de la Tienda. Revisar el cumplimiento y aplicación de Políticas y Procedimientos en las actividades de la tienda. Reportar áreas de oportunidad y proponer mejoras continuas. Analizar y sugerir la corrección a los procesos requeridos en la operación.

Posteriormente me llevo a realizar un recorrido por todas las áreas de la tienda, presentándome al personal encargado de cada una de ellas y explicándome de manera concreta y sencilla el procedimiento de operación de las mismas para el correcto funcionamiento de la Tienda. Asimismo, me indico que en esta ubicación se encontraban ubicadas algunas de las Unidades de Negocios más importantes de la empresa, ejemplo: el Centro de Distribución de Ecatepec (Cedis Ecatepec), el Cedis Suministros (Cedisum) y el área de Telemarketing (TMK). Durante el primer mes de trabajo estuve conociendo la operación de las diversas áreas de la tienda, para lo cual hice uso de las Políticas y Procedimientos establecidos para cada una de ellas, así mismo realice visitas a las diversas áreas para comprobar que efectivamente se realizara la operación conforme a estos lineamientos establecidos por la Dirección General y que son la base fundamental para el buen funcionamiento de la tienda y que forman el soporte documental para realizar las Auditorías de nuestro Departamento.

7 Las Políticas son pautas para la toma de decisiones. La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. HAMPTON, David R. Administración. Editorial McGraw-Hill, Tercera Edición (Segunda edición en español), México, 1989. 8 Las Procedimientos son una guía para actuar. Los procedimientos son métodos para llevar a cabo actividades. HAMPTON, David R. Administración. Editorial McGraw-Hill, Tercera Edición (Segunda edición en español, México, 1989). 25

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En este lapso de tiempo también fui asesorado por mis compañeros y jefe de departamento en la realización de las actividades con mayor vulnerabilidad en las diferentes áreas de la tienda, ejemplo: autorización de vales de bonificación, venta de chatarra, nominas, arqueos de caja y fondos fijos. Además me explicaron otras actividades entre las que destacan: el cumplimiento del programa de trabajo diario, la emisión de informes de las anomalías observadas durante las revisiones diarias, semanales, quincenales y mensuales, el seguimiento de diferencias ajustadas por el área de Auditoría de Inventarios, la validación de procesos operativos, reportar problemas suscitados en tienda, investigar desviaciones o sospechas de fraudes, robos o malos usos de los activos, bienes y mercancías de la empresa, investigación sobre conductas no apropiadas por el personal de la empresa y salvaguardar los bienes de la misma. Posteriormente, a inicios del mes de octubre del 2009 firme mi contrato por tiempo indeterminado o planta. Una vez que tuve la planta, mis primeras actividades en Price Shoes fueron las siguientes áreas:

6. 1. Cajas Punto de Venta Realice diariamente seis arqueos sorpresivos de caja a los cajeros, para lo cual debían de estar presentes durante esta actividad el cajero, el recolector y el auditor. Antes de iniciar el arqueo, el cajero debe de presentar todos los documentos con los cuales ha realizado transacciones en su caja (retiros parciales de efectivo, créditos, vales de bonificación, notas de cambio, tarjetas de crédito o en su caso, cancelaciones fiscales), ya que una vez iniciado el arqueo no se permite que el cajero presente información fuera de tiempo y forma. Además de lo anterior, se debe de verificar en la Hoja de Arqueo y Corte de Caja si el cajero tiene o no su fondo fijo de $ 400.00 para operar su caja durante el día, para lo cual, se observa si tiene la firma de que recibió su fondo fijo en la mañana, o en su defecto, la firma del recolector de que recogió el fondo fijo del cajero para su reguardo y no tener dificultades al cuadrar durante el arqueo. Una vez realizado lo anterior, el arqueo consiste en validar que el cajero tenga físicamente la misma cantidad de dinero, ya sea en efectivo y documentos que el sistema y la tira fiscal indiquen respectivamente. El procedimiento es el siguiente: el arqueo consiste en tres partes, la primera, es realizar el cuadraje del dinero en efectivo que físicamente se encuentra en la gaveta contra lo marcado en sistema, la segunda, es realizar la sumatoria de todos los documentos con los que el socio pago su compra al cajero (vale de bonificación, crédito, nota de cambio, tarjetas de crédito o cancelación realizada), y la tercera, es realizar la suma total del dinero en efectivo más los documentos y cuadrar contra la tira fiscal que emite el sistema. Una vez terminado el arqueo y si este no presenta diferencia, ya sea, sobrante o faltante, se procede a firmar la Hoja de Arqueo y Corte de Caja por el cajero, el recolector y el auditor como enterados de esta actividad. En caso de llegar a presentar una diferencia en sobrante mayor a $ 10.00 o faltante mayor a $10.00 se procederá a realizar el conteo de efectivo en dos ocasiones más para eliminar cualquier error de conteo; y si después de realizar los tres conteos la diferencia es un sobrante, se realizara un retiro parcial de efectivo por la cantidad que sobra físicamente en efectivo según el sistema, y si la diferencia es un faltante, se realizara el corte de caja para verificar la desviación y por último se procederá a firmar la Hoja de Arqueo y Corte de Caja por el cajero, el recolector y el auditor, informando siempre los resultados de la actividad al Gerente de Cajas.

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En ocasiones se solicitan arqueos por duda de cambio, ya sea del socio o del cajero, y el procedimiento es el mismo, se realiza el conteo tres veces en presencia del socio, y si después de estos tres conteos, la diferencia es un sobrante se procede a devolverle la cantidad al socio, solicitándole de la manera más atenta nos firme la Hoja de Arqueo y Corte de Caja con la leyenda de que recibió dinero y se procede a firmar la hoja antes mencionada por el cajero, el recolector y el auditor. Y si después de realizar los tres conteos el arqueo sale sin diferencia o arroja un faltante, no se le devuelve el dinero al socio, procediendo a realizar el corte de caja en presencia del socio para eliminar responsabilidades, terminando por firmar la Hoja de Arqueo y Corte de Caja por todos los involucrados en esta actividad. También se presenta arqueos solicitados por Caja General, debido a que los cajeros realizan retiros parciales de efectivo que envían a Caja General cuando el sistema les indica que tienen demasiado dinero en efectivo en la gaveta, y si alguno de estos retiros parciales llega a Caja General con diferencia, ya sea, sobrante o faltante, se realiza el arqueo en tres ocasiones en la caja que envió el retiro parcial de efectivo, con la finalidad de verificar si la caja también presenta diferencia, ya sea, sobrante o faltante, dependiendo el caso. Si la diferencia en un sobrante en caja y un faltante en el retiro parcial de efectivo enviado a Caja General se realiza otro retiro parcial de efectivo por la cantidad faltante en el retiro enviado; y si la diferencia es un faltante en caja y un sobrante en el retiro parcial de efectivo enviado a Caja General se realiza la devolución del dinero sobrante en el retiro y faltante en la caja.

6. 2. Tesorería Revise que todas las diferencias monetarias y en documentos que los cajeros tuvieran al final de día, fueran canalizadas de acuerdo a su naturaleza y para efectos de pago de incentivo por no tener diferencias y aplicación de descuentos por faltantes a través de la revisión de los Cortes de Caja y de la conciliación en la nómina semanal durante su revisión. Para lo anterior, lleve una cedula de control de desviaciones (faltantes y sobrantes) de los cajeros que consultaba diariamente en el sistema (Price Soft) y que me servía para conciliar la relación que emitía el personal de Tesorería y gestionaba a Nominas para realizar el pago de incentivos por cobrar correctamente o el descuento por tener faltantes en caja. El pago de incentivos aplica de la siguiente manera: a) Por cada día que el cajero marca correctamente son $ 30.00 de incentivo; b) Si el cajero tiene diferencias al cierre de la operación, ya sea, sobrante o faltante de $ 10.00 respectivamente no aplica incentivo; c) Si el cajero tiene arqueos con diferencia, ya sea, sobrante o faltante de $ 10.00 respectivamente no aplica incentivo; d) Si el cajero tiene arqueos por duda de cambio o solicitados por Caja General y presentan diferencia, ya sea, sobrante o faltante de $ 10.00 respectivamente no aplica incentivo; e) Si los cajeros pierden un documento (retiro parcial de efectivo, vale de bonificación, nota de cambio, tarjeta de crédito o una cancelación) no aplica incentivo; y f) Si el cajero tiene una cancelación de $ 3,000.00 en adelante no aplica incentivo.

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Asimismo, el área de Tesorería brinda dos prestaciones a los trabajadores de la empresa y de las cuales también revise su procedimiento y control, la primera, refiere a la Caja de Ahorro y la segunda, a los Préstamos a los empleados. En la revisión y validación de la Caja de Ahorro observe que se cumpliera con los requisitos necesarios para hacer uso de esta prestación, ejemplo: solicitud de Carta de Aceptación de Ingreso a la Caja debidamente requisitada por el beneficiado; verificar que la cantidad mínima para ahorrar para el personal semanal sea de $ 50.00 y para el personal quincenal de $ 100.00; que la cantidad máxima para ahorrar para el personal semanal sea de $ 750.00 y para el personal quincenal de $ 1,500.00; que se estableciera a dos beneficiarios para esta prestación; que se cumpliera correctamente con el periodo estipulado de ahorro; y que se respetara el 15% de comisión establecido. Mientras en los préstamos a empleados verifique que para acceder a esta prestación el empleado debiera estar inscrito en la Caja de Ahorro; que la Solicitud de Carta de Prestamos estuviera debidamente requisitada; que se llevara a cabo el tiempo de antigüedad de tres meses para acceder a esta prestación; la firma de uno o dos avales dependiendo el monto del préstamo; y que se respetara el interés del 2% sobre el monto total. El control de estas dos actividades se efectuaba por sistema, validando selectivamente tres solicitudes de cada una de las prestaciones en el periodo correspondiente en nómina, ya sea, semanal o quincenal, verificando que en la Caja de Ahorro se le retuviera cierta cantidad establecida en la solicitud más el equivalente al porcentaje de la comisión, y en los Prestamos a través de verificar que se le descontaran parcialmente la cantidad establecida en la solicitud, cubriendo además los intereses.

6. 3. Vales de Bonificación Revise que todos los vales de bonificación realizados a los socios estuvieran justificados, ejemplo: Si un socio observa en una cenefa (etiqueta que contiene el modelo y precio del articulo) un precio más barato que el indicado en sistema y decide comprar el artículo, se procede a realizar el vale de bonificación por la diferencia en precio entre la cenefa y el sistema, ya que por Política se debe de respetar el precio al socio. Posteriormente, se realiza una investigación para detectar que área fue la causante de esta incidencia, ya sea, el área de Mercaderías que no actualizo los precios en la cenefa e informo al personal de la línea de negocio, o la línea de negocio que no utilizo la información actualizada y enviada por el área de Mercaderías para su exhibición. Una vez detectada al área responsable, su personal procede a realizar un Memorándum de Descuento por la Diferencia en Precio generada al realizar la impresión del vale de bonificación para que sea descontada vía nomina al personal responsable.

6. 4. Inventarios Realice diversos inventarios de las diferentes líneas de negocios de la empresa, ejemplo: Joyería, Electrónicos, Calzado, Ropa, Importados, Toons, Barra de Bebes, Ofertas, y Pieles Exóticas, en donde revise que la existencia física de los artículos cuadrara con la existencia en sistema, además del correcto cumplimiento y seguimiento a las diferencias desde el inicio hasta el final de la actividad.

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Semanalmente, realice inventarios de todas las líneas de negocios, en donde se contabilizaban cinco modelos de artículos por área y donde tenían que estar presentes el supervisor del área y el auditor. Antes de iniciar el inventario, previamente se informaba al personal del área a inventariar, el día, la hora y los modelos que se iban a contar para que se realizara un acondicionamiento mejor de los artículos y la actividad fuera más dinámica y práctica. Para realizar esta actividad se tenía un tiempo de tolerancia de diez minutos para que se presentaran los responsables para dar inicio al inventario y una hora para terminar esta actividad. El procedimiento es el siguiente: primero, ambas áreas consultan el número de piezas que tiene cada modelo en el sistema; segundo, se procede a contar físicamente todas las piezas físicas de cada modelo, en donde se incluyen exhibiciones en tienda, bodegas de cada área, defectos, merma, negativos, traspasos entre bodegas o tiendas, pedidos pendientes de aplicar o cancelados por el socio. Una vez que se terminó el inventario en cualquiera de las líneas de negocios antes mencionadas y no se detectaron diferencias se procede a firmar la Hoja de Inventarios de conformidad por las áreas que realizaron esta actividad. Pero, si se detectó uno o varios sobrantes, el personal de dicha área tendrá 72 horas para aclarar en tiempo y forma esta diferencia, para lo cual llevara a cabo un nuevo conteo y si el resultado es el mismo que antes, se procederá solicitar al área de Auditoría de Inventarios que realice un escaneo de todas las piezas del modelo en todas sus ubicaciones, emitiendo un Cuadro Comparativo que detalla si efectivamente la diferencia es real o no. Si la diferencia es real, el personal del área en cuestión realizara un Memorándum de Ajuste de Diferencia en Inventario (sobrante), en donde explicará la problemática y la causa de la diferencia y lo enviara al área de Auditoría de Inventarios, para que ellos realicen el ajuste de la diferencia de acuerdo con el sistema y así limpiar esta diferencia. Una vez ajustada la diferencia se procederá inmediatamente a realizar un nuevo conteo de los artículos para verificar físicamente el resultado del ajuste realizado en sistema. Y si el resultado del inventario realizado en alguna línea de negocio es uno o varios faltantes, el personal también tendrá un periodo de 72 horas para aclarar en tiempo y forma la diferencia, realizando un nuevo conteo de todas las piezas físicas del o los artículos en todas las ubicaciones, ejemplo: ventas no registradas en sistema, cambios ingresados a la Tienda sin dar ingreso a la bodega del área, negativos, traspasos o pedidos cancelados y si el resultado es el mismo que el antes detectado, se solicita al área de Auditoría de Inventarios que realice un escaneo de todas las piezas del modelo en todas sus ubicaciones, emitiendo un Cuadro Comparativo que detalla si efectivamente la diferencia es real o no. Si la diferencia es real, el personal del área en cuestión realizara un Memorándum de Descuento de Diferencia en Inventario (faltante), en donde explicara la problemática y todo el personal responsable firmara de conformidad y lo enviara a la Gerencia Comercial y está a la Gerencia General para que se recopilen las firmas correspondientes para poder aplicar el descuento vía nomina a los responsables, una vez que se tenga el Memorándum firmado se enviara al área de Nominas para que gestione su aplicación de acuerdo al periodo de cada empleado (semanal o quincenal). Posteriormente, cuando se revise la Nómina y se observe la aplicación del descuento, se informara al área afectada que ya fue aplicado el descuento en nómina, para que estos, realicen un Memorándum de Ajuste de Diferencia en Inventario (faltante) en donde explicará la problemática y la causa de la diferencia y proporcionaran una copia del recibo de nómina donde se observe el concepto de descuento por diferencias en inventario y lo enviaran al área de Auditoría de Inventarios, para que ellos realicen el ajuste de la diferencia de acuerdo con el sistema y así limpiar esta diferencia. Una vez ajustada la diferencia se procederá inmediatamente a realizar un nuevo conteo de los artículos para verificar físicamente el resultado del ajuste realizado en sistema. 29

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Aparte de estos inventarios selectivos semanales, realice inventarios diarios de las áreas de Joyería y Electrónicos, que se consideran de alto valor. En el inventario de joyería se inventarían artículos de oro, plata y relojes. Mientras que en el inventario de electrónicos se inventariaban artículos de telefonía celular, mp4 y memorias. El procedimiento para realizar esta actividad es idéntico al antes descrito en los inventarios semanales.

6. 5. Aduana de Cambios Revise que todos los cambios que los socios realizaran se hicieran de acuerdo a la Política establecida, para lo cual realice dos visitas sorpresivas durante el día, observando primeramente que el personal del área verificara las características del calzado con las del ticket de venta, que se aplicara el 10% de descuento sobre el total de la venta del ticket en caso de que el socio se haya pasado del tiempo establecido para realizar su cambio o perdiera su ticket, que se le otorgara un trato amable por parte del personal, y que se emitiera la nota de cambio al socio de acuerdo al monto del ticket de venta. También verifique que todos los artículos cambiados fueran acondicionados de acuerdo al catálogo correspondiente, escaneados por el personal de la Aduana de Cambios y también contados físicamente por personal del área de Prevención de Perdidas. Una vez realizado lo anterior, se verifico que ambas áreas cuadraran, la Aduana de Cambios mediante el escaneo en sistema y Prevención de Perdidas mediante el conteo físico de los artículos. Por último, se observe que los artículos enviados llegaran a Mesa de Control en carritos para su escaneo y cuadraje, con la finalidad de ingresarlos a las diferentes líneas de negocios de la Tienda. Asimismo, realice una tercera y última visita a la Aduana de Cambios, para validar el cierre de esta, solicitando la entrega de la Nota Global del día, en donde se especifica el número total de artículos cambiados y el monto total de estos, también solicite la Hoja de Cierre de Aduana para verificar el total de artículos cambiados reflejados en sistema, así como la posible existencia de diferencias, ya sea, sobrantes o faltantes y el cuadraje físico del área de Prevención de Perdidas contra el sistema, firmando por último, el personal de Cambios, Prevención de Perdidas y el Auditor la Hoja de Cierre de Aduana. Si se presentaba una diferencia, ya sea, sobrante o faltante, se realizaba la impresión de la Hoja de Cierre de Aduana con la diferencia reflejada y el personal del área tenía 72 horas para aclarar en tiempo y forma la diferencia. Si la diferencia es un sobrante es debido a que no se ingresó por sistema el articulo y es responsabilidad del cajero esta diferencia, misma que será enviada a una Bodega sin origen durante un periodo de tres meses, que es el tiempo que el socio tiene para realizar una reclamación o aclaración, pero sino se realiza esta, el artículo es ingresado de la Bodega sin origen a la Tienda para su venta. Y si la diferencia es un faltante, el personal tendrá 72 horas para aclarar en tiempo y forma la diferencia, recurriendo al mismo procedimiento realizado en la detección de un faltante en inventario de tienda.

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También revise que se cumpliera con el procedimiento establecido en la reparación de calzado, ropa y accesorios que se realiza en la Aduana de Cambios, observando diariamente las entradas y salidas de reparación y mediante el uso de un cuadro estadístico que me permitía observar los datos del socio, el tiempo en que ingreso el articulo y el tiempo establecido de entrega al socio, con la finalidad de que se trabaje en tiempo y forma para ofrecer un mejor servicio al socio.

6. 6. Dulcería Realice inventarios semanales de los diferentes módulos de la dulcería ubicados en la tienda: Dulcería Socios, Dulcería Cajas, Dulcería Joyería, Dulcería Estancia Infantil y Dulcería Empleados. Estos inventarios son la base para realizar el control de las diferencias en inventario de la dulcería, ya que los artículos no están cargados en sistema debido a que el margen de utilidad de las ventas de la dulcería no justifica todavía el uso de tecnología para un mejor control. El procedimiento de revisión y control es el siguiente: primeramente, se realizan todos los días lunes los inventarios de los módulos de la dulcería por el personal de esta y por un Auditor, firmando de conformidad al término de esta actividad ambas áreas; en segundo lugar, se captura la información obtenida en un formato de Excel, donde se incluyen diversas columnas que especifican la descripción del artículo, la cantidad del inventario inicial físico, el surtido realizado a los diferentes módulos de la dulcería, los traspasos de mercancía realizados entre los módulos, la venta efectuada de los artículos durante los días de la semana, el costo de cada artículo y el resultado final, mismo que nos servirá como inventario inicial para el inicio de semana y que debe de coincidir con la cantidad de artículos que se cuenten físicamente el día del inventario. Si se llegan a presentar diferencias, ya sea sobrantes o faltantes, se procederá de la siguiente manera: el sobrante quedara registrado como tal, mientras, el faltante deberá ser cubierto por el personal responsable a través de la aplicación del descuento vía nómina. Asimismo, se lleva el control de la venta diaria de cada módulo de la dulcería, a través de la revisión de sus cortes diarios, en donde el personal responsable de cada módulo debe de depositar el total de la venta realizada según el ticket de venta a Caja General mediante un Folio de Deposito, que deberá estar enumerado y coincidir con la cantidad establecida en el ticket de venta. Si se presenta una diferencia entre el ticket de venta y el folio, ya sea sobrante o faltante, se procederá de la siguiente manera: el sobrante quedara registrado como tal, ya que fue ingresado a Caja General y el faltante deberá ser cubierto el mismo día o al otro día sin excepción por los responsables a través de un folio de depósito que indique la cantidad faltante según el ticket de venta y deberá ser enviado a Caja General.

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6. 7. Venta de Chatarra Valide que se efectuara correctamente el procedimiento de venta de chatarra (fierro), cartón, aluminio, cobre, desperdicio, madera, y archivo muerto a los compradores que ofrecieran la mejor cotización, la cual debía de tener el Vo. Bo. de la Dirección de Compras. Una vez realizado lo anterior, se procedía a pesar la tara, que es el peso del vehículo o trasporte únicamente y después, se volvía a pesar este, pero con la mercancía cargada para así sacar el peso neto y multiplicarlo por el costo por kilo que se especifica en la cotización, dependiendo el tipo de mercancía. Por último se firma la hoja del pesaje por el personal de Mantenimiento, Prevención de Pérdidas y Contraloría y se envía el importe de la venta a Caja General. Después de cierto tiempo y con la finalidad de seguir desarrollándome profesionalmente y al mismo tiempo conocer otras áreas, me fueron asignadas otras actividades, las cuales describo a continuación: 6. 8. Almacén de Suministros Tienda Realice inventarios mensuales de esta área, en donde revise que la existencia física de los artículos cuadrara con la existencia en sistema (Exactus) que nos enviaba personal de Contraloría de Corporativo. Estos inventarios se programan con anticipación, por lo que el personal del Almacén debe de tener perfectamente acondicionados todos los artículos (uniformes, dulces, refrescos y despensas) para que el inventario sea más dinámico y práctico. Una vez terminado el inventario se firma de conformidad las hojas donde se realizó esta actividad por el personal del Almacén y de Contraloría, posteriormente se captura la información en la Cedula que nos envía el personal de Contraloría de Corporativo y se les envía vía correo, para que ellos realicen el seguimiento de las diferencias y en caso de haberlas, ya sea sobrantes o faltantes se procede de la siguiente manera: el sobrante se descuenta al personal responsable vía nómina de acuerdo a dos veces el monto del artículo, y el faltante se le descuenta de acuerdo al monto normal del artículo. Por último el personal de Contraloría de Corporativo nos envía los Memorándum de descuento para que validemos su aplicación vía nómina de cada empleado de acuerdo a su periodo de pago, ya sea semanal o quincenal. También revise tres veces por semana las transacciones que realiza el Almacén de Suministros, con información que nos envía el personal de Contraloría de Corporativo, que consiste en un cuadro estadístico que emite el sistema Exactus y que especifica qué tipo de operación realizo el almacén, ya sea, compra, consumo o traspaso, el código y descripción del artículo, la fecha de la transacción, el centro de costos del área beneficiada, la cantidad física de la transacción, el número de folio consecutivo con el que el personal del almacén le dio salida físicamente al artículo y lo ingreso al sistema, y lo anterior, se coteja contra las Hojas de Salida del Almacén de Suministros, que especifican el código y la descripción del artículo, el centro de costos del área beneficiada, la cantidad entregada por el almacén y la cantidad recibida por el área, las firmas de conformidad del personal que entrega y del personal que recibe, y el número de folio consecutivo de la transacción. Si se llegase a presentar una desviación entre los datos, se informa al personal responsable del Almacén de Suministros para que la justifique en tiempo y forma (72 horas) con la finalidad de que no les vaya a afectar en el inventario mensual.

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6. 9. Cedis Suministros También realice inventarios mensuales de esta área, en donde el procedimiento es idéntico que el efectuado en el Almacén de Suministros Tienda. Mientras que en la revisión de sus transacciones realizada tres veces por semana y en donde el personal de Contraloría de Corporativo nos envía la información a través del mismo cuadro estadístico pero con información del Cedisum y que especifica qué tipo de operación realizo el Cedis Suministros, ya sea, compra, consumo o traspaso, el código y descripción del artículo, la fecha de la transacción, la sucursal a la cual le surtió productos, el área de la sucursal beneficiada, el centro de costos del área, la cantidad física de la transacción, el número de folio consecutivo con el que el personal del almacén le dio salida físicamente al artículo y lo ingreso al sistema. Posteriormente, se coteja con las Hojas de Pedido de Artículos del Cedisum, en donde se especifica el código y la descripción del artículo, la fecha de la transacción, la sucursal y área beneficiada, el centro de costos del área, la cantidad entregada por el almacén y la cantidad recibida por el área de la sucursal, las firmas de conformidad del personal que entrega y del personal que recibe, y el número de folio consecutivo de la transacción. Si se llegase a presentar una desviación entre los datos, se informa al personal responsable del Cedis Suministros para que la justifique en tiempo y forma (72 horas) con la finalidad de que no les vaya a afectar en el inventario mensual.

6. 10. Crédito y Cobranza En esta área revise que todos los créditos: Fin Común, Fonacot, Prochemex utilizados por los socios para realizar sus compras estén debidamente soportados con documentos que avalen dicha compra a crédito, paro lo cual, ingrese al sistema Price Soft en donde consulte el monto total de créditos utilizados en días pasados y lo valide contra la información física que me presenta el personal de Crédito y Cobranza, ejemplo: requisitos para tener acceso al crédito, documentos expedidos por Fin Común, Fonacot y Prochemex en donde se especifique el monto total del crédito otorgado, documentos que contengan los datos del socio (credencial de elector, comprobante de domicilio, curp, entre otros), la copia del ticket de venta de los artículos comprados con el crédito, así como el seguimiento del depósito de los montos de los créditos a la cuentas de la empresa a través de la confirmación de recibo de depósito. Asimismo, verifique que el Crédito a Empleado Price Shoes (CEPS) cumpliera con los lineamientos establecidos para su uso, ejemplo: credencial de elector, credencial de empleado, comprobante de domicilio, antigüedad de cinco meses, un aval, firma de un pagare por el total del crédito y la firma de una carta compromiso que especifica que si el empleado no realiza sus pagos en tiempo y forma acepta que se le descuente vía nomina el monto del crédito, además de que fueran correctos los cargos y abonos realizados por los empleados y en caso contrario, que se les aplique 1% de interés moratorio sobre el total de su crédito por cada día vencido en su fecha de pago. Una vez terminado lo anterior, se procedía a firmar la hoja que consulte en el sistema por el personal de Crédito y Cobranza y Contraloría.

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6. 11. Fondos Fijos Revise dos veces por semana que los fondos fijos asignados a las diversas áreas de la Tienda fueran utilizados conforme a los lineamientos establecidos y que cuadraran de acuerdo a la Carta Responsiva de cada uno de ellos. Se manejan tres fondos fijos: a) Fondo Fijo de Cajas Punto de Venta, b) Fondo Fijo de Coordinación Administrativa, y c) Fondo Fijo de Mantenimiento. El arqueo del Fondo Fijo de Cajas Punto de Venta lo realice dos veces por semana y consiste en verificar que se encuentren físicamente los 45 fondos fijos de los cajeros con un monto de $ 400.00 cada uno y que utilizan para operar su caja durante el día, reflejando un total de $ 18,000.00, asimismo, se cuentan los $ 3,000.00 que se utilizan para realizar cambios de morralla entre los cajeros durante el día, haciendo un gran total de $21,000.00 que es lo que marca la Carta Responsiva de este fondo fijo. En esta actividad, primeramente, se cuentan los fondos fijos que se encuentran en resguardo, debiendo cuadrar cada uno con el monto establecido de $ 400.00, posteriormente los fondos que faltan porque se encuentran repartidos en las diversas áreas de la tienda para operar las cajas se cuadran a través del cotejo del Formato de Fondos Fijos, en donde se especifica el No. de nómina y nombre del cajero que recibió el fondo fijo, la firma del cajero de conformidad de que recibió su fondo fijo en tiempo y forma, así como el sello de la caja donde físicamente se encuentre el fondo fijo. Aunado a lo anterior, verifique selectivamente en las diversas cajas de la tienda la veracidad del Formato de Fondos Fijos. Por último, conté y cuadre físicamente la morralla de acuerdo a la cantidad establecida en la Carta Responsiva. Y si se presentan diferencias, ya sea sobrante o faltante, se procedía de la siguiente manera: el sobrante era depositado a Caja General a través de un Folio de Deposito, y el faltante era repuesto en el instante por el personal responsable. Una vez terminado el arqueo se firmaba de conformidad por las personas que intervinieron en la actividad, informando los resultados al Gerente de Cajas. En los arqueos de Fondos Fijos de Coordinación Administrativa y Mantenimiento, también revise que estos cuadraran con el monto establecido en las Cartas Responsivas de cada una de las áreas, siendo los montos de cada uno de ellos por $ 25,000.00 y $ 20,000.00 respectivamente. La revisión de esta actividad es idéntica para ambas áreas, lo único que cambia es que la Coordinación Administrativa realiza gastos para la Tienda, mientras que Mantenimiento hace lo propio para su área. El procedimiento del arqueo es el siguiente: se cuenta físicamente el dinero en efectivo, después se contabilizan los comprobantes de gastos definitivos y autorizados por Dirección General (viáticos y comidas), las facturas, las remisiones, los vales por comprobar, los descuentos aplicados al personal que no comprobó en tiempo y forma los gastos, los reembolsos realizados y enviados a Corporativo para su revisión y los cheques generados por los reembolsos. Y si se presentan diferencias, ya sea sobrante o faltante, se procedía de la siguiente manera: el sobrante era depositado a Caja General a través de un Folio de Deposito, y el faltante es repuesto en el instante por el personal responsable. Una vez terminado el arqueo se firmaba de conformidad por las personas que intervinieron en la actividad, informando los resultados a la Gerencia Correspondiente.

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6. 12. Comisiones de Módulos y Cambaceo Revise semanalmente que todas las afiliaciones realizadas en los Módulos Internos de la Tienda y por Cambaceo estuvieran realizadas conforme a los lineamientos establecidos para el pago de comisiones vía nomina por afiliación. El procedimiento es el mismo para Módulos Internos y Cambaceo, la diferencia radica en que las afiliaciones por Módulos Internos es dentro de la Tienda y la comisión por afiliación es de $ 5.00, mientras, que por Cambaceo, es visitar casa por casa a una distancia de 2 kilómetros lejos de la Tienda y la comisión por afiliación es de $ 20.00. La revisión de la actividad consiste en verificar que sean afiliaciones de nuevos socios y no duplicadas, para lo anterior, el personal de Nuevos Socios realiza un archivo electrónico en donde especifica al personal del área que realizo afiliaciones por las cuales tiene derecho a recibir comisión, ya sea de Módulos Internos y Cambaceo, después me lo envía para su revisión y validación junto con las papeletas de afiliación, una vez teniendo esta información, revise que fuera correcta a través de la consulta de la base de datos de los socios en sistema, ejemplo: nombre del socio, numero de socio, fecha de nacimiento, fecha de afiliación, domicilio y teléfono y que no estuvieran ya afiliados como socios. Asimismo, también revise que se llevara un control de las papeletas de afiliación a través de la enumeración consecutiva de los folios. Por último informe al personal de Nuevos Socios el resultado de la revisión, con la finalidad de que ellos me justificaran en caso de haber, las desviaciones detectadas para poder realizar el Memorándum de pago de comisiones, que debe de ir firmado por personal de Nuevos Socios, Gerencia de Servicios y Contraloría, para gestionarlo con el área de Nominas para su aplicación.

6. 13. Informes Revise que el personal de esta área ofreciera a los socios un excelente servicio, que se mantuviera actualizada la publicidad de la tienda. También verifique quincenalmente que se llevara un control de las listas de precios y que no se excediera de la merma permitida (3%), para lo cual consulte las ventas de listas de precios reflejadas en sistema en este periodo contra el pedido estimado por el personal de Informes y en base a la merma reportada por estos últimos. En caso de llegar a presentar merma arriba del porcentaje permitido, se debe de descontar vía nomina al personal responsable de la incidencia un monto de $ 3.00 por cada lista de precios. Por último, valide que todos los objetos personales de los socios (cuadernos, catálogos, suéteres, juguetes, llaveros, etc.) que fueron perdidos o extraviados cumplieran con un lapso de treinta días para una aclaración o reclamación, después de este tiempo se procede a tirarlos a la basura.

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6. 14. Recibo En esta área revise diariamente que se cumpliera con la aplicación del procedimiento establecido al recibir una carga de mercancía. El procedimiento es el siguiente: primeramente, tome al azar cualquier carga recibida y solicite la guía logística del movimiento, que indica: la Tienda de Origen, la Tienda Destino, el número de movimiento, los modelos y piezas enviadas, la fecha de envió, los números de marchamos de cada caja, el nombre y firma del personal que le dio salida en la Tienda de Origen y el tipo de transporte que se utilizó. En segundo lugar, verifique que cada caja que contenía el movimiento tuviera las características descritas en la guía logística a través de una caratula que se coloca en cada caja, además de que presentara los marchamos cerrados, sellos de Prevención de Perdidas y el peso de la caja. Posteriormente se pesaban todas las cajas en una báscula para verificar que coincidiera el peso de salida con el peso de llegada, una vez realizado lo anterior, se procedía a abrir la caja en presencia del personal de Recibo, Prevención de Perdidas y Contraloría. Después se sacan los artículos y se verifica que cada uno tenga su etiqueta, con la finalidad, de que el personal de Etiquetado no realizara la generación de etiquetas para ajustar el movimiento (en caso de que el movimiento presentara diferencia), también se verifico que cada artículo portara el sello del personal de control de calidad de la Tienda de Origen que indica que la mercancía esta en óptimas condiciones para su venta, luego se procede a escanear cada uno de los artículos para ingresarlos vía sistema a la bodega que corresponda, dependiendo el tipo de artículo. Asimismo se verifico que el personal de Prevención de Perdidas realizara su cuadraje en conteo de los artículos escaneados vía sistema, que el personal de Control de Calidad hiciera pruebas selectivas para validar que la mercancía este en óptimas condiciones. Y si el movimiento presenta diferencia, ya sea en cantidad (sobrante y/o faltante) en modelo, color, o precio se solicita el apoyo del área de Auditoría de Inventarios para que realice un análisis a través de un nuevo escaneo en donde se detecte la problemática para poder ingresarlo vía sistema pero con la leyenda de Aplicado en Destino con Diferencia, y se informa a la Tienda de Origen de la incidencia para que realicen el ajuste correspondiente. Una vez realizado lo anterior, se imprime el número de movimiento con el cual se ingresaron los artículos a la Tienda Destino y se procede a firmar el documento por el personal de Recibo, Prevención de Pérdidas y Contraloría.

6. 15. Aduana de Traspasos Revise diariamente y al azar que se cumpliera con el procedimiento para realizar un traspaso de una carga de mercancía de la Tienda Ecatepec hacia otra Unidad de Negocios, ejemplo: que todos los artículos estén etiquetados, que hayan sido valorados por personal de Control de Calidad, que el personal de Prevención de Perdidas los cuente físicamente, que sean escaneados uno por uno para poder darlos de baja sistema, y que cada caja cuente con su peso de salida. Una vez realizado esto, verifique que se elaborara la guía logística de acuerdo con los datos del movimiento, ejemplo: Tienda de Origen, la Tienda Destino, el número de movimiento, los modelos y piezas enviadas, la fecha de envió, los números de marchamos de cada caja, el nombre y firma del personal que le dio salida en la Tienda de Origen y el tipo de transporte que se utilizó en el traspaso. Por último, se imprime el número de movimiento con el cual se le dio de baja en sistema de la Tienda de Origen y se procede a firmar el documento por el personal de la Aduana de Traspasos, Prevención de Pérdidas y Contraloría.

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6. 16. Rallys Verifique que todos los Rallys realizados por la empresa y que tenían el fin de premiar al mejor empleado de cada área, se llevara de acuerdo al Procedimiento establecido, y que las variables a considerar en la evaluación final fueran correctas de acuerdo a los documentos probatorios y al sistema.

6. 17. Finiquitos Revise que el cálculo de los finiquitos fuera correcto, de acuerdo al historial de cada trabajador, para lo cual analice todas las percepciones y deducciones que se deben de tomar en cuenta para el cálculo. En las percepciones, se tomaron en cuenta las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, días festivos trabajados, días trabajados y no pagados en nómina, pago de comisiones por venta, y reembolsos por descuentos aplicados en nómina. Mientras en las reducciones se tomaron en cuenta las faltas, retardos, descuentos pendientes por aplicar, días ciegos pagados en nómina, préstamos solicitados a la empresa, e impuestos, entre otros. Por último se firmaba la caratula del finiquito por el personal de Nominas, Recursos Humanos y Contraloría.

6. 18. Nomina Semanal y Quincenal Revise qué el pago que se iba a realizar a los empleados por el periodo trabajador (semanal o quincenal) fuera correcto y no presentara desviaciones o anomalías. La nómina de ambos periodos se compone de la revisión y validación de diversos puntos: 

Movimientos de personal.- Revise que todo movimiento de personal, ya sea por concepto de nuevo ingreso, cambios de área, promociones para subir de categoría y las bajas cumplieran con los lineamientos establecidos, ejemplo: que se aplicara correctamente el sueldo autorizado en tabulador para efectos de pago en nómina, que se presentara el soporte documental de requisición de la vacante con las firmas de Vo. Bo., que el movimiento esté justificado de acuerdo a la plantilla del área solicitante, la aprobación de diversos exámenes para promoción de los empleados, y el documento que indique la baja del empleado, sus datos y el motivo de esta.



Comisiones e Incentivos.- Revise que el pago de las comisiones por afiliación en Módulos de Tienda y Cambaceo, además de las comisiones por venta de dulcería fueran las correctas. Asimismo, revise que el incentivo semanal de $ 90.00 cumpliera con los requisitos de objetividad y productividad, además de que el personal no tuviera faltas, ni retardos o una llamada de atención. También valide que se aplicara correctamente el incentivo a los cajeros por marcar sin diferencias durante su jornada laboral.



Reembolsos.- Valide que se aplicara en nómina los reembolsos solicitados por el personal y que estuvieran justificados en tiempo y forma, ejemplo: reembolso por mala planeación de horarios, reembolso por falta injustificada, reembolso por retardos, entre otros.

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

Descuentos.- Revise que fueran aplicados en la nómina los descuentos por diversos conceptos, ejemplo: descuentos por faltas del personal, descuentos por acumulación de tres retardos durante un periodo, descuentos por diferencias en cajas (faltantes), descuentos por diferencias en inventarios, descuentos por no pagar en tiempo y forma el Crédito a Empleado Price Shoes (CEPS), descuentos por no comprobar gastos de fondo fijo, descuentos de préstamos solicitados por los empleados, entre otros.



Incapacidades.- Valide que se aplicara en nómina las incapacidades de los empleados, además de constatar físicamente el documento soporte expedido por una Institución Médica en donde se avale la incapacidad del empleado, sus datos y los días que estará incapacitado para laboral.



Vacaciones.- Valide que se aplicara en nómina las vacaciones de los empleados junto con su prima vacacional, además de constatar físicamente el documento de Vacaciones que indica los datos del empleado, los días de vacaciones que tiene derecho, los días que ha tomado, los días que tomara y los días que le quedan pendientes por tomar, además de la fecha de inicio y termino de sus vacaciones y el día en que deberá presentarse a laborar.



Rallys.- Revise que se aplicara en nómina el pago a los empleados ganadores en los diversos Rallys realizados por la empresa y en donde se evalúa el mejor personal de cada área de la Tienda.



Aguinaldo.- También calcule que fuera correcto el pago del aguinaldo de los empleados de acuerdo a la parte proporcional equivalente a los días trabajados durante el año.

Asimismo, verifique que cualquier percepción o deducción en el pago de los empleados esté justificada conforme a la Política y Procedimiento establecido y en caso de no ser así que presente el Vo. Bo. de la Dirección General para su validación. Una vez que se terminó de revisar la Nómina se procede a firmar la Caratula por el personal de Nominas, Recursos Humanos y Contraloría. En esta caratula se especifica el total de las percepciones, deducciones y el total a pagar en la Nómina Semanal o Quincenal.

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Aportaciones a Price Shoes en mi Desempeño Profesional

Durante mi desempeño profesional en Price Shoes participe en la mejoría de algunos procesos de la operación mediante la aplicación y gestión de Acuerdos de Control Interno que permitieron eliminar las deficiencias presentadas, reducción de tiempos de ejecución en algunas actividades, así como incrementar la productividad y eficiencia laboral del personal y en consecuencia de la áreas que conforman la Tienda. Algunos de estos Acuerdos de Control Interno son los siguientes: 7. 1. Control Interno de Inventarios Anteriormente los inventarios de las líneas de negocios de la Tienda se realizaban de forma sorpresiva cualquier día de la semana, no existía un acondicionamiento de los artículos y por consiguiente, se presentaban muchas diferencias durante los inventarios. Por lo anterior, se realizó una reunión con los jefes de todas y cada una de las áreas de las diferentes líneas de negocios de la Tienda, con el Gerente Comercial, el personal de Auditoría de Inventarios y Contraloría, llegando a la conclusión de realizar un calendario para cada línea de negocio, en donde se especifique el día y hora en que se realizara el inventario, los modelos que se van a inventariar y el tiempo y forma de dar seguimiento a las diferencias presentadas en los inventarios. El resultado de este Control Interno fue favorable para todas las áreas, se disminuyó considerablemente las diferencias presentadas en los inventarios, se redujeron tiempo de ejecución y se llevó un mejor control de los artículos de cada área. 7. 2. Control Interno de Aduana de Cambios Anteriormente, se presentaban diferencias constantes en el cierre de Aduana de Cambios, el personal del área no le daba el seguimiento correspondiente a las diferencias y en ocasiones el tiempo en el cual se realizaban las aclaraciones excedía el permitido en el Procedimiento. Por lo anterior, se realizó una reunión con el personal de la Aduana de Cambios, el Gerente de Servicios, Auditoría de Inventarios, Mesa de Control, Prevención de Perdidas y Contraloría, llegando a la conclusión de realizar un Procedimiento de Control Interno acorde a las necesidades de la operación, en donde se especificó que todo artículo que fuera cambiado por los socios se direccionara al área de Mesa de Control a través de realizar un escaneo para ingresarlo al sistema, y que estos a su vez los direccionaran a la línea de negocios correspondiente dentro de la Tienda, asimismo, que el personal de Prevención de Perdidas realizara el conteo físico de los artículos enviados para eliminar cualquier diferencia o ajuste presentado; también se detalló que una vez presentada la diferencia en el cierre de Aduana de Cambios, el personal de esta última área tendrá veinte minutos para realizar una justificación y sino se procederá a realizar la impresión del cierre con la diferencia reflejada y se tendrá 72 horas para justificarla. El resultado de la implantación de este Control Interno mostro inmediatamente mejorías en el proceso, y es que al realizar el personal de Prevención de Perdidas un conteo físico de todos los artículos se logró afianzar la operación realizada por el personal de la Aduana de Cambios, también se establecieron parámetros cuantitativos para cada carga de artículos enviados de la Aduana de Cambios a Mesa de Control, mejorando así el acondicionamiento de los artículos y la eliminación de diferencias. 39

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7. 3. Control Interno de Dulcería Anteriormente se realizaban inventarios diarios en la Dulcería, llevándose un tiempo de cinco horas, el procedimiento era rutinario y se realizaban malos conteos de los artículos y por consiguiente se presentaban diferencias en el cierre semanal. Por lo anterior, se llegó a un Acuerdo entre el personal de la Dulcería, Prevención de Perdidas y Contraloría en que los inventarios se realizaran todos los días lunes de cada semana únicamente, que se tuvieran acondicionados todos los artículos para hacer más dinámica esta actividad y que este inventario fuera la base para controlar esta área, a través de la captura del inventario inicial más el surtido, y así poder ir descontado los artículos del inventario a través de la venta reflejada en el ticket de venta hasta el final de semana, para que así, este resultado final se convertiría en el inventario inicial de la próxima semana durante el inventario. El resultado fue favorable en términos generales, ya que se redujeron las diferencias en inventario, se redujeron tiempos de ejecución en el inventario y se mejoró la imagen de la Dulcería y sus módulos de venta. Los anteriores Controles Internos dieron excelentes resultados para todas las áreas de la Sucursal Ecatepec, lo que origino que las demás Sucursales homologaran estos Acuerdos para un mejoramiento de la operación y en consecuencia un mejor servicio para el socio, para los colaboradores internos y para la empresa.

7. 4. Apoyo a otras Sucursales Price Shoes Derivado a la operación y crecimiento de la empresa, en ocasiones mi Jefe, el C. P. Santiago Vásquez Medina viajaba a las Sucursales de Guadalajara y León para brindar asesoría a los Contralores de nuevo ingreso, quedándome yo, como responsable de la Tienda Ecatepec durante estos periodos, informado diariamente a mi Jefe y al área de Contraloría Corporativo los eventos relevantes más importantes durante el día. Posteriormente, estuve apoyando dos meses la Sucursal de Toluca, mientras se realizaba la contratación del nuevo Contralor de esta ubicación. También realice visitas a las Sucursales de Vallejo, Iztapalapa y Naucalpan para cubrir la operación en dichas ubicaciones.

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Marco Teórico

8. 1. Definición de Auditoría La Auditoría es la rama de la Contaduría que revisa el desarrollo del Proceso Contable con el fin de comprobar la confiabilidad de la información financiera obtenida por la Contabilidad, respecto de transacciones celebradas por entidades económicas.9 8. 2. Objetivo de la Auditoría El objetivo de la Auditoría consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoría les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas. 8. 3. Finalidad de la Auditoría Los fines de la Auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir las siguientes:     

Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual. Descubrir errores y fraudes. Prevenir los errores y fraudes:  Exámenes de aspectos fiscales y legales.  Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial).  Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.  Estudios generales sobre casos especiales.

8. 4. Clasificación de la Auditoría 

Auditoría Externa.- Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una entidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.



Auditoría Interna.- Es el examen Crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una entidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pública.

9 ELIZONDO LOPEZ, Arturo. Proceso Contable 1, Contabilidad Fundamental. Editorial Thomson, Tercera Edición, México, 2003.

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Hoy en día, los trabajos de auditoría han superado los marcos tradicionales, para extenderse hacia las áreas administrativa y operacional.

8. 5. Auditoría Administrativa 8. 5. 1. Definición de Auditoría Administrativa Es la revisión sistemática con fines evaluatorios de una dependencia o entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente para cumplir con los objetivos que tiene encomendados. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La Auditoría Administrativa abarca una revisión de los objetos, planes y programas de la dependencia o entidad; su estructura orgánica, nivel jerárquico y calidad de los recursos humanos y materiales; programas de capacitación y adiestramiento; división de actividades y supervisión; existencia y aplicación de manuales de organización; desconcentración y simplificación administrativa; mecanismos de autoevaluación; funciones, sistemas, procedimientos y controles; las instalaciones y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. El resultado de la Auditoría Administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la dependencia o entidad o parte de ella. 10

8. 5. 2. Otras Definiciones de Auditoría Administrativa Según Williams P. Leonard la Auditoría Administrativa se define como: “Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”. Mientras que José Antonio Fernández Arena sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución. Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable. 11

10 http://www.definicion.org/auditoria-administrativa 11 FRANKLIN, Enrique Benjamín. Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio. Editorial. PEARSON, Prentice Hall, Segunda Edición, México, 2007.

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8. 5. 3. Necesidades de la Auditoría Administrativa La Auditoría Administrativa es producto de una necesidad que ha tomado forma a lo largo de la historia de la Administración, porque se le considera una herramienta idónea para examinar el desempeño de las organizaciones y perfilar oportunidades de mejora para convertirlas en una ventaja competitiva. Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos e internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma. 8. 5. 4. Objetivos de la Auditoría Administrativa Por sus características, la Auditoría Administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere de un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, como superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas, y sobre todo, realizar un análisis causa efecto que concilien en forma congruente los hechos con las ideas. En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados específicos. Entre los criterios más sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar: 

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares establecidos.



De productividad.- Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.



De organización.- Determinan que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.



De servicio.- Representan la manera en que la auditoría puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.



De calidad.- Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.



De cambio.- Transforman la auditoría en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

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

De aprendizaje.- Permiten que la auditoría se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.



De toma de decisiones.- Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un sólido instrumento de soporte del proceso de gestión de la organización.



De interacción.- Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de la estrategia para relacionar a la organización con los competidores reales y potenciales, así como con los proveedores y clientes.



De vinculación.- Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la organización y un contexto globalizado.

8. 5. 5. Principios de la Auditoría Administrativa Los principios vienen a ser parte de la estructura teórica de la Auditoría Administrativa y son los siguientes: 

Sentido de la evaluación.- La Auditoría Administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.



Importancia del proceso de verificación.- Una responsabilidad de la Auditoría Administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que el responsable del área o el supervisor piensan que está ocurriendo. Los procedimientos de Auditoría Administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.



Habilidad para pensar en términos administrativos.- El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

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8. 5. 6. Alcance de la Auditoría Administrativa El área de influencia que abarca la Auditoría Administrativa comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:                  

Naturaleza jurídica. Criterios de funcionamiento. Estilo de administración. Proceso administrativo. Enfoque estratégico. Sector de actividad. Giro industrial. Ámbito de operación. Tamaño de la empresa. Número de empleados. Relaciones de coordinación. Desarrollo tecnológico. Sistemas de comunicación e información. Nivel de desempeño. Trato a clientes (internos y externos). Entorno. Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento. Sistemas de calidad.

8. 5. 7. Campo de aplicación La Auditoría Administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales. Por su extensión y complejidad, es necesario entender cómo están conformadas estas organizaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medio ambiente, y sobre todo, de qué manera se articulan, lo cual obliga a precisar su fisonomía, área de influencia y dimensión. A continuación se presenta la información por sector específico:

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

Sector Público.- En este sector la auditoría se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en estos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones representativas de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial. 12

Poder Ejecutivo

Poder Legislativo Poder Judicial



Dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarias o Ministerios de Estado). Entidades Paraestatales. Organismos Autónomos. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas o Departamentos). Gabinete Presidencia. Comisiones, Coordinaciones o Consejos Intersecretariales. Mecanismos Especiales. Cámara de Diputados. Cámara de Senadores. Comisiones y/o Grupos Especiales de Estudio). Suprema Corte de Justicia de la Nación. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. Consejo de la Judicatura Federal.

Sector Privado.- Por lo que toca a este sector, la auditoría se aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes características: 13 Tamaño de la empresa

Tipo de Industria

Naturaleza de sus operaciones Enfoque estratégico

Microempresa. Empresa pequeña. Empresa mediana. Empresa grande. Aceites, grasas, jabones y detergentes. Agrícola. Agropecuaria. Alimentos, bebidas y tabaco. Artesanal. Artes gráficas. Artículos de papel y escritorio. Automovilística. Autopartes. Autotransportes de carga. Autotransportes de pasaje y de turismo. Azucarera y alcoholera. Banca. Bienes de capital. Café. Calzado. Celulosa y de papel. Cemento. Cerillera. Cerveza y malta. Chocolates, dulces y similares. Cinematográfica y del videograma. Comercio. Conservas alimenticias. Construcción. Cosméticos y cuidado personal. Cuero y piel. Curtiduría. Nacionales. Extranjeras. Mixtas. Selección estratégica. El modo de ingreso. La alternativa estratégica.

Editorial. Eléctrica. Electrónica. Embellecimiento físico. Empresas de consultoría. Energía. Envases. Espectáculo. Farmacéutica. Forestal. Galletas y pastas. Harinera. Hierro y acero. Hospitalaria. Hule. Industria técnica y servicios. Informática. Juguete. Laboratorios. Lavandería. Leche. Maderera. Maíz industrializado. Maquiladora. Manufactura. Material, equipo y partes. Médica.

de

Medicamentos. Metalmecánica. Minera. Mueblera. Óptica. Panificadora y similares. Perfumería y cosméticos. Pesquera y acuícola. Petroquímica. Platería y joyería. Promoción de vivienda. Publicidad. Química. Radio y televisión. Refrescos y aguas carbonatadas. Restaurantes y alimentos condimentados. Seguros. Servicios. Siderurgia. Tecnología de información y comunicaciones. Televisión por cable. Textil. Trasportes marítimo. Turismo. Vestido. Vidrio. Vitivinicultura.

12 FRANKLIN, Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio. Editorial. PEARSON, Prentice Hall, Segunda Edición, México, 2007. 13 FRANKLIN, Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio. Editorial. PEARSON, Prentice Hall, Segunda Edición, México, 2007.

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

Sector Social.- En este sector, la auditoría administrativa se aplica para evaluar aspectos tales como la promoción al derecho a la educación, la vivienda, el trabajo, la salud, el desarrollo económico, la protección social y el bienestar de los sectores más desprotegidos, en atención al tipo de organización y a la naturaleza de su función. 14

Tipo de Organización

Naturaleza de su función

Agrupaciones. Asambleas. Asociaciones. Colegios. Comisiones. Cooperativas. Empresas de solidaridad. Fondos. Fundaciones. Organismos de asistencia e integración social. Organizaciones comunitarias. Procuradurías. Planes emergentes. Programas permanentes, especiales y emergentes. Proyectos. Redes de referencia. Sistemas de apoyo. Sociedades. Voluntariados. Alimentación y nutrición. Atención social. Apoyo a marginados y discapacitados Cultura. Derechos humanos. Deporte. Desarrollo urbano y vivienda. Educación. Ecología. Empleo. Política en materia obrera, campesina y popular. Protección civil. Recreación. Salud y seguridad social.

La aplicación de una Auditoría Administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen a base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de Auditoría se traduzca en un proyecto innovador sólido.

14 FRANKLIN, Enrique Benjamín. Auditoria Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio. Editorial. PEARSON, Prentice Hall, Segunda Edición, México, 2007.

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8. 5. 8. Factores y Metodologías de la Auditoría Administrativa 

Planes y objetivos.- Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.



Organización.- Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora; comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa (si es que la hay); y asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.



Políticas y prácticas.- Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.



Reglamentos.- Determinar si la compañía se preocupa por cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales.



Sistemas y procedimientos.- Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejoras.



Controles.- Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.



Operaciones.- Evaluar las operaciones con objeto de precisar que aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.



Personal.- Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación.



Equipo físico y su disposición.- Determinar si podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.



Informe.- Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en el los remedios convenientes.

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PROPUESTA: Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa de la Empresa TECNOPRICE, S. A. DE C. V.

9. 1. Introducción El siguiente Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa es realizado con el propósito de dar a conocer al área de Contraloría de Tienda de las diferentes Sucursales de la empresa una metodología de trabajo que permita abordar el campo teórico y práctico de su actividad profesional dentro de la empresa, y de esta manera, identificar desviaciones en la aplicación y cumplimiento de las Políticas y Procedimientos en las actividades de la Tienda. Lo anterior, es derivado, a que no existe una metodología de trabajo del área de Contraloría de Tienda de las diferentes sucursales de la empresa, ya que si bien es cierto, que se realizan todas las actividades establecidas en el Check List, el tiempo y la forma de revisión, análisis y ejecución no es el mismo.

9. 2. Objetivos 1) Presentar una metodología de trabajo única para el área de Contraloría de Tienda. 2) Implementar el uso de la cedula de trabajo en la revisión de las actividades de las áreas de la Tienda. 3) Actualización constante del personal del área de Contraloría de Tienda respecto a las Políticas y Procedimientos de operación de la empresa. 4) Ser un órgano de control en la aplicación de las Políticas y Procedimientos de las actividades y operaciones de la Tienda a través del conocimiento teórico y práctico de la operación para poder revisar, analizar y proponer mejoras en beneficio del socio, del personal interno y de la empresa.

9. 3. Alcance El presente Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa será aplicable a toda el área de Contraloría de Tienda de la empresa TECNOPRICE, S. A. de C. V., con el propósito de servir como marco de actuación en la aplicación de las Políticas y Procedimientos de las diversas áreas que forman parte de la empresa.

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9. 4. Planteamiento del Problema CAUSA

ROTACION CONSTANTE DEL PERSONAL DE CONTRALORIA CORPORATIVO

EFECTO

DIFERENTES CRITERIOS DE TRABAJO DE LOS CONTRALORES DE TIENDA

FALTA DE CONOCIMIENTO TEORICO Y PRÁCTICO DE LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA

FALTA DE UNA METODOLOGIA DE TRABAJO DEL AREA DE CONTRALORIA DE TIENDA

TAMAÑO DE LA SUCURSAL

DIVERSIDAD DE ACTIVIDADES

DIFERECIA EN EL TIEMPO Y FORMA DE REVISION, ANALISIS Y EJECUCION DE LAS AUDITORIAS

9. 5. Análisis del Diagrama Causa- Efecto 

Causa: Rotación constante del personal de Contraloría Corporativo. Efecto: Inestabilidad en la metodología para abordar y realizar las auditorías administrativas y operativas a las diversas áreas de la Tienda, ya que actualmente se cuenta solamente con el Contralor General y están vacantes las plazas de Contralor Administrativo y Contralor Operativo. Lo anterior es en función, de que los anteriores Contralores Administrativo y Operativo diferían en su forma de trabajo y eso ocasionaba que no se tuviera una metodología de trabajo constante.



Causa: Diferentes criterios de trabajos de los Contralores de Tienda. Efecto: Diferencia en la revisión, análisis y ejecución de las diversas actividades a realizar por parte de los diversos Contralores de Tienda de la empresa. Lo que provoca que la forma de realizar las actividades establecidas en el Check List difiera entre las tiendas, ejemplo: en la Tienda de Iztapalapa cualquier actividad relacionada con la Nómina Semanal y Quincenal solo la puede llevar a cabo el Contralor de Tienda y no sus auditores; mientras que en la Tienda de Ecatepec esta actividad la realiza tanto el Contralor como los Auditores.

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

Causa: Falta de conocimiento teórico y práctico de las Políticas y Procedimientos de la empresa. Efecto: Que el personal de Contraloría no conozca lo que está revisando, analizando y ejecutando, teniendo como consecuencia una revisión incorrecta de la aplicación de las Políticas y Procedimientos de la operación diaria de las diversas áreas de la Sucursal y en algunos casos omitiendo o pasando por alto actividades que pueden llegar a tener un impacto monetario como operativo en el funcionamiento de la sucursal.



Causa: Tamaño de la sucursal. Efecto: El tamaño de la sucursal, influye, ya que en las sucursales más grandes, la empresa tiene otras áreas y departamentos que las pequeñas no tienen, ejemplo: las tiendas foráneas no cuentan con el Área de Crédito y Cobranza. Lo anterior, provoca que el personal de las pequeñas sucursales no conozca la operación de dichas áreas y en consecuencia no tengan conocimiento de las Políticas y Procedimientos de estas áreas y asimismo no saber realizar una auditoría por falta de asesoría teórica y práctica.



Causa: Diversidad de actividades. Efecto: Provoca que en unas sucursales no se realicen las mismas actividades que en otras sucursales, ejemplo: todas las sucursales mandan a la Tienda de Ecatepec sus desperdicios de cartón, chatarra, aluminio, madera, fierro, etc., y es, en esta última, donde se realiza el procedimiento de valoración, cotización de compradores, venta de material y validación del ingreso del efectivo a Caja General.



Causa: Diferencia en el tiempo y forma de revisión, análisis y ejecución de las auditorías. Efecto: No están homologadas todas las actividades de las diversas sucursales, ya que si bien es cierto, que se realizan todas las actividades, el tiempo y forma de llevarlas a cabo difiere entre las tiendas, ejemplo: en el inventario de Electrónicos Alto Valor, la Sucursal de Vallejo inventaría aproximadamente 5000 piezas diarias en un tiempo de dos horas y media; mientras la Sucursal de Ecatepec inventaría aproximadamente 4000 piezas en un tiempo de una hora. En lo expuesto en el párrafo anterior, se puede observar que existe un mayo tiempo de ejecución de la actividad de una sucursal a otra, y la forma de llevar a cabo esta actividad no es la misma, ya que no se inventarían los mismos artículos.

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9. 6. Metodología 

La metodología que se aplicara para realizar las auditorías a las diversas áreas que hay en todas las sucursales de la empresa será a través de la validación del cumplimiento de las Políticas y Procedimientos de cada una de las áreas de la tienda y que son los lineamientos establecidos por la Dirección General para el correcto funcionamiento de la empresa. Por lo anterior, las Políticas y Procedimientos serán la base fundamental para abordar la teoría y práctica de las auditorias, por lo que a continuación se enuncian las áreas y los parámetros de revisión, análisis y ejecución de cada una de ellas: 

Cajas Punto de Venta.- Realizar cinco arqueos diarios sorpresivos a las diversas cajas de la Sucursal, además de los arqueos solicitados por duda de cambio y por Caja General. Asimismo llevar un control de los diez cajeros con mayores sobrantes y faltantes durante la semana, y observar que se esté aplicando el incentivo a los cajeros que marcan bien y los descuentos a los cajeros que marquen mal en la Nómina de cada semana. Esta actividad se cotejara contra la información que emita el sistema Price Soft y la tira fiscal de la caja registradora.



Tesorería.- Revisar todos los días lunes la aplicación de incentivos y descuentos a los cajeros en nómina. Así como, revisar cada día sábado la gestión y control de la Caja de Ahorro y Préstamos a los Empleados que realiza el personal de Tesorería. Esta actividad se cotejara contra la información cargada en el sistema Protheus.



Inventarios.- Realizar semanalmente inventaros de cinco artículos y/o modelos a las diferentes líneas de negocios de la Sucursal a través de un calendario que especifique el día, la hora de inicio y termino del inventario y los artículos que se van a inventariar. Los artículos de Joyería y Electrónicos de Alto Valor deberán ser los mismos para todas las sucursales; mientras que los artículos de las demás líneas de negocios a inventariar será enviado por el personal responsable de cada una de ellas de manera mensual y deberán ser diferentes en cada periodo. Esta actividad se cotejara contra la información que emita el sistema Price Soft. A continuación se presenta el calendario de Inventarios que será aplicable para todas las Contralorías de Tienda: LINEA DE NEGOCIO Joyería Alto Valor Electrónicos Alto Valor Joyería Electrónicos Calzado Ropa Importados Toons Barra de Bebes Ofertas Pieles Exóticas



DIA Lunes a Sábado Lunes a Sábado Martes Martes Miércoles Miércoles Jueves Jueves Viernes Viernes Viernes

HORA DE INICIO 08:00 a. m. 08:30 a. m. 10:00 a. m. 11:00 a. m. 10:00 a. m. 11:00 a. m. 10:00 a. m. 11:00 a. m. 09:00 a. m. 10:00 a. m. 11:00 a. m.

HORA DE TERMINO 08:30 a. m. 09:30 a. m. 11:00 a. m. 12:00 p. m. 11:00 a. m. 12:00 p. m. 11:00 a. m. 12:00 p. m. 10:00 a. m. 11:00 a. m. 12:00 p. m.

Aduana de Cambios.-Realizar diariamente tres visitas sorpresivas a la Aduana de Cambios para verificar el cumplimiento en la operación y durante el cierre de Aduana verificar que no haya diferencias (sobrantes y faltantes) en el sistema Price Soft,y en caso de haberlos que el personal los justifique en tiempo y forma. 52

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

Crédito y Cobranza.- Revisar los días lunes, miércoles y viernes de cada semana la gestión y control de los créditos Fonacot, Fin Común y Prochemex que utilizan los socios para adquirir sus artículos, así como verificar el control de los créditos otorgados a los empleados de la empresa a través del cotejo de los documentos físicos y la información en sistema Price Soft.



Dulcería.- Realizar los días lunes de cada semana el inventario de la dulcería y sus módulos, iniciando a las 08:00 a. m. y terminando a más tardar a las 11:00 a. m. También se realizaran diariamente dos arqueos sorpresivos a los módulos de la dulcería. Asimismo, se analizara diariamente la venta del día contra el depósito realizado a través de la captura y registro de datos con la finalidad de detectar desviaciones monetarias y desviaciones en inventario. Esta actividad se cotejará a través del inventario, del análisis del ticket de venta y del depósito realizado.



Almacén de Suministros.- Realizar mensualmente (finales de cada mes) el inventario del Almacén de Suministros de cada Sucursal y verificar los días martes y jueves de cada semana las Transacciones realizadas por el Almacén a las diversas áreas de la Sucursal. Esta actividad se cotejara a través de la información cargada en el sistema Exactus.



Fondos Fijos.- Realizar dos veces por semana los arqueos a los Fondos Fijos (Fondo Fijo de Punto de Venta, Fondo Fijo de Coordinación Administrativa y Fondo Fijo de Mantenimiento) con los que cuenta cada Sucursal para realizar gastos necesarios para la operación o extraordinarios. En las revisiones se analizara el efectivo con el que cuenta el fondo en el momento del arqueo, los comprobantes de gastos definitivos y autorizados por Dirección General, las facturas, las notas de remisión, los vales por comprobar a través de facturas, notas, tickets, los descuentos aplicados al personal que no compruebe los gastos en tiempo y forma, los reembolsos realizados para su envío y validación en Corporativo y los cheques para reembolsar los gastos efectuados por la Caja Chica. Esta actividad se cotejara contra el monto total establecido en la Carta Responsiva de cada fondo y a través del análisis de los documentos físicos que avalen los gastos realizados.



Nuevos Socios.- Realizar dos veces por semana el inventario de catálogos en el área de Nuevos Socios, así como analizar los días martes y miércoles el cumplimiento de la Política y Procedimiento para el pago de comisiones por las afiliaciones realizadas ya sea en Módulos Internos y Cambaceo. Esta actividad se cotejara a través del sistema Price Soft.



Informes.- Realizar y revisar cada quincena el comportamiento de las listas de precios y credenciales que se utilizaron en el periodo a auditar por el personal de Informes a través del sistema Price Soft. Asimismo, se llevara un control de los artículos que son extraviados u olvidados por los socios en la Sucursal cada quince días y se verificara que se cumpla con el tiempo establecido para que el socio lo reclame y en caso contrario, realizar una donación de los mismos a las personas de escasos recursos económicos.

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

Recibo.- Realizar y validar diariamente el procedimiento de recibo de mercancía a través de la selección al azar de una carga o movimiento y su consulta en el sistema Price Soft.



Aduana de Traspasos.- Realizar y validar diariamente el procedimiento de envió de mercancía a través de la selección al azar de una carga o movimiento y su consulta en el sistema Price Soft.



Control de Calidad.- Revisar diariamente que se lleve a cabo la correcta revisión de calidad de los artículos que ingresan a las áreas de Aduana de Cambios y Recibo de Tienda a través de la selección al azar de una carga o movimiento. Esta actividad se cotejara a través de la validación del cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Procedimiento.



Mesa de Control.- Revisar diariamente que se lleve correctamente el control de los artículos que ingresan a las diferentes líneas de negocios de la Tienda a través de la selección al azar de una carga o movimiento y su consulta en el sistema Price Soft.



Etiquetado.- Revisar diariamente que sea justificado el etiquetado de los artículos de las diversas líneas de negocios de la Tienda, ya sea porque el artículo no cuenta con etiqueta, la etiqueta no es legible para el scanner, los datos de la etiqueta son incorrectos con los datos del artículo, etc. Esta actividad se cotejara a través del sistema Price Soft.



Venta de Chatarra.- Homologar el procedimiento que realiza la Sucursal de Ecatepec para todas las Sucursales de la empresa en la venta de chatarra, es decir, que cada Sucursal realice su propia venta de chatarra (fierro), cartón, aluminio, cobre, desperdicio, madera y archivo muerto a los compradores que la empresa haya tenido a bien vender a través de la mejor cotización. Asimismo, establecer los días martes y viernes para realizar este procedimiento en las Sucursales del área Metropolitana y los días lunes y jueves para las Sucursales foráneas. Esta actividad se cotejará a través de documentos físicos contra los depósitos realizados a Caja General por la venta de estos materiales.



Nones y Defectos.- Revisar tres veces por semana que se esté llevando en tiempo y forma las justificaciones de los calzados que sean nones y defectos, así como verificar que se le dé el seguimiento de trámite de solución a los mismos. Esta actividad se cotejara con la información del sistema Price Soft.



Mercaderías.- Verificar diariamente que sea correctos los datos de las cenefas con los artículos de exhibición de cada una de las diversas áreas de la Tienda. Esta actividad se cotejara con la información del sistema Price Soft.



Verificación de Cajas.- Verificar diariamente que se realice correctamente la revisión de los artículos físicos que va a adquirir el socio contra la etiqueta de los mismos. Esta actividad se cotejara a través de la validación del cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Procedimiento. 54

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

Verificación de Garantías.- Verificar diariamente que se realice correctamente la revisión de los artículos comprados por los socios contra el ticket de compra de los mismos. Esta actividad se cotejara a través de la validación del cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Procedimiento.



Nominas.- Revisar los días sábado y lunes de cada semana la Nómina Semanal, y de acuerdo a la fecha en que haya de caer en el calendario la Nómina Quincenal, verificando que se cumpla con la Política y Procedimiento establecido en la aplicación de las percepciones que se van a pagar a los trabajadores y las deducciones que se le harán a los mismos a través de la consulta en el sistema Protheus.



Recursos Humanos.- Revisar tres veces por semana las incidencias que afecten en Nómina, es decir, permisos de entrada, permisos de salida, pagos de tiempo, excepciones, cambios de horario, cambios de día de descanso, etc., y verificar que se gestione correctamente en nómina a través del análisis de los documentos físicos y su consulta en el sistema Protheus.

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

Establecimiento de una Cedula de Trabajo que llevara el nombre de Reporte de Contraloría y que será el documento de trabajo del área de Contraloría y que estará dividido de acuerdo a las áreas operativas y administrativas de la Tienda. Este reporte especificara el área en donde se detectó la incidencia o desviación, así como el nombre del Gerente o Jefe de dicha área y del personal de Contraloría que detecto la anomalía, la fecha y el número de esta. Asimismo, se presentan tres espacios para definir la problemática, la alternativa de solución del personal del área con la incidencia o desviación y los comentarios, recomendaciones y asesoría del personal del área de Contraloría, con la finalidad de corregir y prevenir la incidencia o desviación. Por último, se debe de firmar el Reporte de Contraloría por las personas responsables de dar seguimiento en tiempo y forma a la problemática. A continuación se presenta el formato de Reporte de Contraloría:

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

Una vez que se detectó la incidencia y de que se tiene el Reporte de Contraloría como documento soporte, se procederá a informar vía correo electrónico al personal responsable de la incidencia, a su Jefe y Gerente inmediato, para que realicen el análisis de la problemática y nos retroalimenten sobre el seguimiento y la solución de la misma, teniendo un 72 horas para realizar lo anterior, de lo contrario, se procederá a informar al Gerente General sobre la problemática, teniendo 72 horas para dar seguimiento y solución a la misma, de lo contrario, se procederá a acudir por una solución al siguiente nivel, sucesivamente hasta llegar a la Dirección General (Punto No. 17 del Código Price).



Una vez que se observa que el personal responsable de la Incidencia le da seguimiento a la problemática, se procederá a asesorar y retroalimentar ha dicho personal sobre la problemática, las causas que la originaron, los efectos que provoco y se elaborara en conjunto, un plan de acción para corregir y prevenir la incidencia y/o desviación.



Dependiendo de la frecuencia y gravedad de la problemática, se solicitara la aplicación de acciones disciplinarias para el personal responsable de generar la incidencia y/o desviación.



También se llevara un registro de datos (Cedula Electrónica) de todas y cada una de las incidencias y desviaciones detectadas por el área de Contraloría o en su defecto por personal de la Tienda de manera mensual y será enviada semanalmente al Gerente General de la Sucursal, con la finalidad de que tenga conocimiento y pueda retroalimentar con un comentario, sugerencia o mejora. A continuación, se presenta el formato de la Hoja de Incidencias o Desviaciones para todas las Contralorías de Tienda de la empresa y la cual contiene las siguientes columnas: Fecha; Área; No. de Incidencia; Persona que detecto la problemática; Descripción de la problemática; Solución propuesta por el personal responsable de generar la problemática; Solución propuesta por el personal de Contraloría; Frecuencia de la problemática; Costo de la problemática (cuantitativo y cualitativo); Gravedad de la problemática (poco grave, medianamente grave, y muy grave);Tiempo establecido para dar solución a la problemática (72 horas, 7 días, y 15 días); Status de la problemática (pendiente y concluida); Porcentaje de solución de la problemática; Solución final de la problemática; y asesoría, revisión, y Vo. Bo. del personal de Contraloría Corporativo.

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HOJA DE INCIDENCIAS Y/O DESVIACIONES SUCURSAL PRICE SHOES ECATEPEC

Fecha

Área

No. Incidencia

Persona que detecto la Incidencia

Descripción de la Incidencia y/o Desviación

Solución propuesta por el personal responsable de la Incidencia

Solución propuesta por el personal de Contraloría

Frecuencia de la Incidencia

Costo de la Incidencia (Cuantitativo y/o Cualitativo)

Gravedad de la Incidencia (Poco Grave, Medianamente Grave, y Muy Grave)

Tiempo establecido para dar solución a la Incidencia (72 horas, 7 días, y 15 días)

Status de la Incidencia (Pendiente y/o Concluida)

Porcentaje de solución de la Incidencia

Solución final de la Incidencia

Asesoría, revisión y Vo. Bo. de personal de Contraloría Corporativo

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10 Recomendaciones 

Actualizar las Políticas y Procedimientos vigentes de acuerdo a la situación operativa y administrativa actual de todas las Sucursales de la empresa, así como hacerlas extensivas a todo el personal.

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Mayor involucramiento y participación operativa del personal de Contraloría Corporativa en las Sucursales de la empresa, a través de dos visitas por semana a las Sucursales del área Metropolitana y dos visitas mensuales a las Sucursales foráneas.

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Rotación de Contralores de Tienda a otras Sucursales cada dos años, con el objetivo de brindar mayor conocimiento a todo el personal en lo referente a la operación y administración de las demás Sucursales de la empresa.

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Realizar visitas de trabajo de Contralores y Auditores de todas las Sucursales a otras Sucursales cada tres meses, con la finalidad de conocer, analizar y verificar el cumplimiento de las Políticas y Procedimientos en las actividades que cada Sucursal realiza, y de esta manera, poder homologarlas y aplicarlas en todas las Sucursales.

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11 Conclusiones El presente proyecto es el análisis de mi desempeño profesional en el área de Contraloría en la empresa TECNOPRICE, S.A. DE C. V., en donde mi principal actividad es verificar el cumplimiento de Políticas y Procedimientos en las actividades operacionales y administrativas de la Sucursal de Ecatepec. Asimismo, se presentó un Enfoque de Procedimientos de Auditoría Administrativa para todas las Contralorías de Tienda de la empresa, en donde se especifica el tiempo y forma de llevar a cabo una auditoria para las diferentes áreas que conforman las sucursales. Es por lo anterior, que en este proyecto, se puede observar la importancia en la ejecución de una Auditoría Administrativa, ya que no solamente se enfoca en detectar errores, anomalías, incidencias y desviaciones operativas y administrativas, sino también en detectar las causas y efectos que estas provocan en el funcionamiento de la empresa; además nos ayuda a poder brindar una asesoría y una retroalimentación para poder corregir y prevenir las problemáticas detectadas, así como implementar mejoras y áreas de oportunidad en las diversas áreas de la sucursal de la empresa. La Auditoría Administrativa y el personal que la ejecuta no busca que el personal de las diversas áreas de la sucursal de la empresa se sienta agredido u ofendido al ser auditados en su forma de trabajar, sino más bien, hacer sentir al personal de las diversas áreas de la sucursal, que la Contraloría, es una área que hace cumplir las Políticas y Procedimientos establecidos por la Dirección General, precisamente para mantener el buen funcionamiento de la Sucursal y que ante todo es una área que brinda apoyo, asesoría y ayuda.

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12 Bibliografía 

ELIZONDO LOPEZ, Arturo. “Proceso Contable 1”, Contabilidad Fundamental. Editorial Thomson, Tercera Edición, México, 2003.

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FRANKLIN, Enrique Benjamín. “Auditoría Administrativa”, GestiónEstratégica del Cambio. Editorial. PEARSON, Prentice Hall, Segunda Edición, México, 2007.

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HAMPTON, David R. “Administración”. Editorial McGraw-Hill, Tercera Edición (Segunda edición en español), México, 1989.

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PAPIME, Clave del subproyecto: EN314703. Responsable Académico: M. C. E. Celia Rodríguez Chávez. Participantes: L. A. E. Jesús Alberto Viveros Pérez, M. C. E. María del Carmen Pérez Castillo, M. C. E. Rosa María Olvera Medina, L. A. Gabriel González Nava, L. A. Sergio Robles Aguillon, L. A. E. Ramón Guadalupe Corona Paredes, y L. A. Sergio Ortega Campos. “El Proceso Administrativo como herramienta de la Administración”. Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. Universidad Nacional Autónoma de México.

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13 Cibergrafía 

http://www.priceshoes.com.mx/

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http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoría.shtml

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http://www.definicion.org/auditoría-administrativa

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http://www.ks.com.mx/2010/09/24/cultura-empresarial-renovada-en-la-inauguracion-desapica-primavera-verano-2011/

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