INTRODUCCION La administracion como actividad o herramienta que permite cordinar y conbinar los recursos para alcanzar los objetivos, nos ha demostrado en forma eficiente que los recursos que posee la empresa como son el talento empresarial, natural, capital no podrian desarrollar y alcanzar los objetivos sin un ente primordial que es el recurso humano. Nuestro siguiente trabajo basa su fundamento en el deglose que a continuacion se señala: a)RECLUTAMIENTO, SELECCION Y ORIENTACION DEL PERSONAL b)TRABAJO EN EQUIPO c)EVALUACION DEL DESEMPEÑO Con esto damos respuestas a los objetivos señalados en las exigencias que requiere el tratar un tema de vital importancia como es recursos humanos en la empresa. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y ORIENTACION DEL PERSONAL Las actividades de una empresa, cualquiera sea su origen, objetivo o estrategia, se realizan mediante personas. por esta razón, la calidad y motivación de las personas que una organización logre atraer y mantener, serán un elemento distintivo básico en sus posibilidades de ser exitosa. las actividades que realice una empresa para conseguir el personal que desea, son, por lo tanto, extremadamente relevantes en su desempeño a través del tiempo. estas actividades incluyen todas las etapas previas que la empresa realiza, hasta tener a las personas más idóneas para desempeñar un cargo o trabajo, e incluyen la planeación del empleo, el reclutamiento, el proceso de selección y, finalmente, ya tomada la decisión de contratar, la orientación o socialización de los empleados. PLANEACION DEL EMPLEO Una forma muy usual de enfrentar las decisiones de búsqueda de personal es esperar que se produzca una vacante. Este método, que puede ser eficaz para empresas pequeñas, no nos será muy útil en organizaciones complejas y que requieran personal con características muy específicas. Por eso, en empresas grandes y complejas lo más conveniente es hacer una previsión de las necesidades futuras de empleados. Por PLANEACION DEL EMPLEO entenderemos todas aquellas actividades de personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno, tres, cinco arios), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes áreas, y para los niveles estratégicos, gerenciales y operativos). Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las disponibilidades, es decir, con el número de empleados actuales. De esta manera se determinará el número y tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si observamos que en algunas áreas o departamentos se presentan excedentes, se verá la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la capacitación que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisión final para esas personas será el despido, que debiera ser considerado como última alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda técnica de la empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad. El proceso de planeación del empleo en una empresa, intenta equilibrar a través del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de éste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la 1

demanda de recursos humanos que corresponde a las necesidades− y la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinámica propia. La DEMANDA de recursos humanos deberá estar basada en la planificación y presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deberá tener una debida consideración de todas aquellas decisiones estratégicas que afecten, en el período cubierto por la planificación, la cantidad y calidad del personal requerido por las decisiones estratégicas. De éstas, a vía de ejemplo, podemos mencionar las siguientes: • Pronósticos económicos generales • Previsiones de cambios tecnológicos • Planes de inversión en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la empresa. • Planes de actividades propias de la empresa y sub−contratadas, y sus cambios planeados. La incidencia de éstos y otros pronósticos relevantes deberá reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aquí un punto muy importante que señala la necesaria relación de la función de Recursos Humanos con la planificación estratégica de la organización. Ha sido práctica común en muchas empresas que la función de Personal esté ubicada en un segundo o tercer nivel jerárquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participación en los procesos estratégicos para plantear sus observaciones a la consecución del personal requerido. Como es fácil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una detección temprana de posibles problemas y sus eventuales soluciones. La OFERTA de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos períodos de planeación después de deducir las pérdidas esperadas. Dentro de estas pérdidas deberemos tener en cuenta las tasas esperadas de rotación de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados. Técnicas de Planeación del Empleo Por constituir un área más especializada de métodos de pronósticos, sólo mencionaremos los lineamientos generales más típicos en la planeación de personal. Básicamente hay dos enfoques. El primero consiste en hacer las estimaciones en forma centralizada, desde la Dirección Superior, el área de Presupuestos y Estudios, o la Gerencia de Personal. Es el método de arriba hacia abajo, en el cual la decisión se puede apoyar en estimaciones de expertos en proyección de tendencias o en análisis de correlación. El segundo enfoque se basa en las estimaciones de la propias unidades que, con antecedentes de los supuestos y planes estratégicos de la organización, estiman sus requerimientos de acuerdo a los escenarios planteados. Si bien este punto de vista tiene mucha lógica, distintos jefes de áreas o departamentos pueden aplicar criterios diferentes, unos más estrictos que otros lo cual puede conducir a distorsiones importantes en las estimaciones o a exceso de personal en áreas donde las estimaciones de sus jefes no son estrictas en cuanto a productividad. De allí que, un enfoque ecléctico, que considere y negocie la visión de arriba hacia abajo y también de abajo hacia arriba, puede lograr soluciones más realistas, con el compromiso de los niveles de jefatura intermedia. • Factores que Influyen en el Reclutamiento. Hay factores externos e internos, en relación a la empresa, que influyen en los procesos de reclutamiento. De los primeros, los más relevantes son la legislación vigente, las condiciones del mercado laboral y los sindicatos. Todos ellos son situacionales o contingentes, y pueden influir facilitando o restringiendo los 2

resultados de un proceso de selección que se inicia con una actividad de reclutamiento. El Gobierno, mediante la legislación laboral vigente hace más fácil o restrictivo el proceso de reclutamiento. Así, las políticas de sueldo mínimo, imponen condiciones básicas de remuneraciones que las empresas deben respetar. En países como Estados Unidos, la legislación que prohibe procesos discriminatorios, actúa en el mismo sentido. La inamovilidad en el empleo, 6 meses en Italia desde que una persona ha sido contratada, total en otros países y épocas, hacen que las empresas sean más liberales o conservadoras para contratar. Es importante señalar que en todas partes la legislación laboral va experimentando cambios, de acuerdo con valores vigentes y con las ideologías de las condiciones dominantes. • Papeles Gerenciales en el Reclutamiento. En la tarea de atraer candidatos podemos ver el papel que juegan los tres niveles que están más relacionados en una empresa con una selección específica. En primer lugar, la Dirección Superior, mediante la definición de las políticas generales que se aplican en el reclutamiento. Es conveniente tener en cuenta que estas políticas que define la Dirección Superior resultan de la consideración de puntos de vista diversos de las partes interesadas stakeholders. Además, influyen las características contingentes que puedan estar afectando las condiciones en que se lleva a cabo el proceso de reclutamiento y selección, en el mercado laboral. En segundo lugar, está el área de Recursos Humanos, que prestará el apoyo logística y técnico al proceso de reclutamiento, en el marco de las Políticas definidas por la Dirección Superior. Como esta tarea es básicamente asesora, puede ser hecha en forma interna o externa. En empresas medianas y pequeñas es probable que el área de Personal sea muy básica (o prácticamente no exista) y, por lo tanto, se busque un apoyo de asesores externos en los procesos de reclutamiento y selección. Esta asesoría se puede solicitar en forma muy flexible: desde el proceso completo, que puede incluir definición de las necesidades de personal, requerimientos del cargo, diseño del aviso y selección de medios donde publicar el anuncio, aplicación de pruebas o test relevantes y de entrevistas a los postulantes considerados, hasta presentar a la empresa, idealmente, de tres a cinco personas calificadas. Así, podrá hacer la selección final teniendo en cuenta factores como son la adaptabilidad del postulante a la cultura de la empresa, y la facilidad de sus relaciones interpersonales con los miembros de la organización. Existen también posibilidades intermedias, es decir, solicitar solo ciertos servicios de los mencionados. Es muy común es caso de las empresas que hacen gran parte del proceso pero encargan, por su naturaleza especializada, la evaluación Psicológica de los postulantes a profesionales experimentados. En tercer lugar, esta la línea que recibe el servicio de asesoría − ya sea del área de personal o externo de la empresa − quien deberá tomar la decisión final respecto a los postulantes, ya que es el área o departamento que estará en contacto permanente con el desempleo y que es quien, en definitiva, es responsable de su desempeño. • Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo. La ventaja principal −en los casos en que corresponde a niveles superiores a los de entrada− es que proporciona ideas nuevas y maneras diferentes del cómo hacer las cosas, y también saber cómo trabaja la competencia. También implica aprovechar la inversión en capacitación, hecha por terceros. En cuanto a las desventajas, el reclutamiento externo suele ser más lento y mas caro que cuando es hecho internamente. La realidad nos muestra que las empresas están tomando más tiempo en sus procesos de selección.

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Esto podría reflejar una mayor preocupación en perfeccionar los procedimientos, orientados a una relación de más largo plazo, por lo cual la selección busca en mayor medida un ajuste en las características de los postulantes a la empresa y su cultura, que simplemente al cargo específico al que postula. En relación al costo, no es fácil hacer una consideración correcta. Por cierto que desde el punto de vista de caja, un reclutamiento y selección externa es más caro. Sin embargo, será necesario considerar también los beneficios adicionales obtenidos de esta forma de reclutamiento, lo que resultará difícil de hacer y bastante subjetivo. Otra desventaja del reclutamiento externo está en que es menos seguro que si es hecho internamente. Una máxima en Recursos Humanos señala que 'el mejor predictor del desempeño futuro es el desempeño pasado'. Por cierto, si una persona tiene una trayectoria en la empresa, conoceremos mejor sus fortalezas y debilidades que si la persona viene de fuera. La selección externa para cargos superiores al nivel de entrada también va a afectar negativamente la motivación del personal interno que ve frustradas sus expectativas de promoción. • Reclutamiento Interno. Para posiciones sobre el nivel de entrada, la mejor fuente de postulantes puede ser la organización misma. Reconociendo lo anterior, muchas empresas siguen la práctica deliberada de reclutar desde dentro de la organización. El reclutamiento interno se debe comunicar adecuadamente, de manera de dar la oportunidad de participar a todas aquellas personas que pueden cumplir con los requisitos necesarios para optar al cargo. En esto se incluye el poner anuncios en los lugares típicos de comunicaciones a los empleados, informar a los sindicatos relevantes en los casos aplicables, y dar la opción, por ejemplo, a trabajadores de tiempo parcial. Una herramienta útil, cuando se tiene internamente en la empresa, es un inventario de capacidades, o registro individual con las características de conocimientos, habilidades, capacitación, evaluaciones, etc., de cada uno de los empleados que, mediante procesamiento de datos permitirá una rápida identificación del personal idóneo disponible internamente. El reclutamiento y selección interna en muchas empresas responde a una filosofía de dar posibilidades de crecimiento y desarrollo al personal interno de la organización. Esto está en armonía con un sistema de evaluación del desempeño que tiene como finalidad básica mejorar el desempeño del empleado, solucionando mediante una capacitación adecuada las debilidades presentes y preparándolo para enfrentar responsabilidades futuras. Así, se produce un equilibrio en el sistema, que tiene como punto crítico el desempeño de las personas. Este sistema permite a las empresas hacer crecer, a través del tiempo, a su personal hasta donde lo permiten las oportunidades que se generan en la organización y hasta lo más cercano posible al potencial de las personas. El reclutamiento y selección interna tiene como ventaja el actuar con personas ya conocidas, cuyo desempeño futuro es más predecible. La decisión que se tome al respecto es más segura. Es probable que el proceso sea más rápido y económico, lo que significará obtener una mayor rentabilidad sobre las inversiones hechas en el empleado ascendido. Bien aplicado, significará, por sobre toda otra consideración, reglas del juego claras cuyo resultado se podrá apreciar en mayor lealtad, compromiso e identificación del personal con la empresa. SELECCIÓN Es el proceso por el cual una empresa elige de una lista de postulantes a la o las personas que mejor satisfacen los criterios de selección para el cargo disponible, considerando las condiciones internas y del entorno. 4

Así como el reclutamiento intenta obtener el mayor número de postulantes posibles que cumplan con los requerimientos planteados por la empresa, La selección va aplicando diferentes procesos sucesivos en que se va reduciendo el número de postulantes, eliminando a aquellos que no satisfacen adecuadamente los criterios de selección. En este proceso −'screening' en el lenguaje de selección− se aplican primero los criterios de menor costo, ya que hay mayor número de candidatos. Para el final se dejan aquellos de mayor costo. Por ejemplo, en una primera etapa se seleccionará los curriculum o solicitudes de empleo que efectivamente cumplen con los requisitos (profesión, experiencia, edad, etc.) En cambio, si la empresa desea hacer exámenes médicos de los postulantes, esto se hará en las etapas finales del proceso, debido a su mayor costo. • Proceso de Selección. La selección implica evaluar a los postulantes en varios aspectos o dimensiones, algunos muy objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciación. Así también, se puede señalar que no hay un procedimiento estandarizado de selección. Incluso en una misma empresa se suelen usar distintas formas de selección. Las de niveles más altos son más completas y rigurosas. A modo de ejemplo, se puede señalar un proceso bastante representativo: • Curriculum y/o solicitud de empleo • Entrevista inicial, unidad de Recursos Humanos • Pruebas o tests • Investigación de antecedentes • Selección preliminar, unidad de Recursos Humanos • Entrevistas de la línea (eventuales supervisores) • Exámenes médicos • Selección final, hecha por la línea (a veces, en coordinación con Recursos Humanos) • Contratación En cada etapa se va reduciendo el número de candidatos. Típicamente, Recursos Humanos va haciendo el screening hasta determinar quiénes serán enviados a las cabezas de áreas o supervisores inmediatos de los cargos en búsqueda de persona, para la selección final. Esta decisión la debe tomar la línea, por lo cual es muy importante que esté capacitada para hacerla técnicamente bien. Los pasos finales de la selección son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como escalas de remuneraciones y beneficios. En relación a la verificación de antecedentes es conveniente recalcar que, generalmente no se hace cuando la selección es hecha por una firma consultora, salvo que esté acordado expresamente por las partes. Por lo tanto, será responsabilidad de la empresa el realizar esta tarea. La verificación puede incluir aspectos tales como efectividad del trabajo desarrollado por el postulante en otras organizaciones. Esto puede ser fácil y confiable. Sin embargo, si la verificación incluye recomendaciones, éstas deben ser objeto de mayor cautela, ya que por distintas razones, quien la da, puede estar sesgado en su recomendación respecto a un postulante. • Criterios de Selección. Los criterios de selección que están incluidos en las etapas mencionadas anteriormente, pueden ser muchos y muy variados, pero se pueden resumir en los siguientes: • Educación formal. Se puede caer en la tentación de preferir más o menos. Lo importante es establecer las necesidades reales para el cargo (eventualmente, pensando en un potencial para desarrollo futuro). Algunas empresas prefieren ciertas instituciones educacionales a otras, o exigen determinados promedios, o ubicación final en los estudios (por ejemplo, 25% superior del curso). 5

• Experiencia. Para una empresa, el lugar donde el postulante ha adquirido su experiencia laboral será más o menos atractivo. Se preferirá la experiencia adquirida en organizaciones preocupadas de la capacitación de su personal y de reconocidos buenos procedimientos de trabajo. • Características físicas. Deben estar relacionadas con el trabajo, y pueden estar referidas, por ejemplo, a coordinación psico−motora, vista, fuerza, etc. Todas estas características pueden ser sometidas a pruebas. • Características personales y tipos de personalidad. Este grupo de criterios es como una 'caja negra', que incluye a su vez variados factores, algunos de los cuales pueden presentar alta subjetividad. Por ejemplo, una empresa puede preferir personas casadas. La experiencia de muchas empresas muestra que los vendedores casados venden más, generan más comisiones que los solteros. Esto se asocia con que el tener, usualmente, más responsabilidades económicas, los hace ser más motivados, agresivos y con empuje en sus tareas de ventas. En relación a características de personalidad, se suele preferir personas extrovertidas, especialmente cuando su trabajo se relaciona con atención a público o clientela, en el que una buena relación interpersonal será un factor de éxito importante. ORIENTACION O INDUCCION Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe mucha investigación científica respecto de ella. El énfasis que se da a la orientación es muy diverso según cada empresa. Las organizaciones que desean desarrollar una cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha importancia a lo que podríamos llamar socialización de los recién llegados, que en este tipo de empresas, son personas que generalmente lo hacen a cargos de entrada. La orientación, inducción, o socialización − términos que podemos utilizar como sinónimos− se refieren a la actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo. Un programa formal de orientación generalmente cubre los siguientes aspectos: • Historia de la empresa y sus políticas generales. • Descripción de los productos y servicios de la compañía. • Organización de la empresa. • Políticas y prácticas de personal. • Normas y medidas de seguridad. • Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de trabajo. • Objetivos de la Orientación. • Reducir los Costos Iniciales.− El nuevo empleado no conoce su tarea y, no está familiarizado con la organización, lo que naturalmente hace que sea menos eficiente que los empleados con experiencia, a lo menos durante cierto tiempo. Una buena orientación reducirá estos costos y ayudará a que el nuevo empleado alcance los estándares requeridos más rápidamente. • Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado.− El temor de fracasar del empleado nuevo hace que, por ansiedad, actúe en forma más insegura que en condiciones normales. • Reducir Rotación.− La investigación demuestra que la rotación del personal con antigüedad menor a uno o dos arcos es muy superior al resto del personal, con más antigüedad. También hay evidencia de que una buena orientación reduce dramáticamente la rotación de personal nuevo. • Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo. • Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador facilitando el compromiso de éste con la empresa, sus valores y objetivos.

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• ¿Quien hace la Orientación ? Generalmente, es un esfuerzo conjunto del área de personal (quien hace un programa a veces definido en un formulario tipo "checklist" para evitar que algún aspecto quede olvidado), la línea representada por el supervisor inmediato, y los compañeros de trabajo del nuevo empleado. el área de personal se preocupa de los aspectos más generales, relativos a la empresa, políticas y reglamentos, y la línea (supervisor y compañeros de trabajo) se preocupa de orientar formalmente en lo relacionado con la tarea misma. TRABAJO EN EQUIPO POR QUE HOY SE DEBE TRABAJAR EN EQUIPOS El mundo contem-poráneo va evolucio-nando a una velocidad que ni el más osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y se-guro modelo Tayloria-no de concepción y organización del tra-bajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que es-tamos perdiendo en relación al trabajo abarcan diversos ám-bitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones laborales. El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colabo-radores más directos (lo cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo con-texto laboral), ya que un principio básico era «el hombre correcto en el puesto correcto». De esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de in-teractuar directamente con los otros y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba tam-bién claramente definido gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó mo-delo burocrático. Otro aspecto importan-te de nuestro antiguo estí-10 de trabajo era que las exigencias estaban clara-mente definidas. La infor-mación que cada persona debía utilizar estaba par-cializada de manera que sólo la jefatura podía ar-mar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así des-de el punto de vista emo-cional, pues cada persona se manejaba en un am-biente de incertidumbre respecto a la información, pero paradojalmente en un mundo absolutamente estable y predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos conocemos historias (y desagracíadamente aún existen) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma empresa haciendo exac-tamente lo mismo. Así también estaba prístinamente claro quién con-trolaba el trabajo, a quién se debía obedecer y a quién reportar los resultados, los cuales eran inde-pendientes de lo que otros pudieran hacer o no ha-cer. Las responsabilidades y los aportes individuales eran claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tarea espe-cífica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía significado. ALGUNOS ELEMENTOS BASICOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN GRUPOS Los psicólogos sociales clásicos de la década de los '50 y '60, y luego los psicólogos laborales de los años 70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los comportamientos de las personas, pri-mero en situaciones sociales y luego en situaciones laborales. Los aportes han sido fecundos e imposi-bles de volcar en estas cortas páginas. De allí que someramente y a modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos 7

clásicos de la investiga-ción de los grupos para la comprensión del trabajo en equipo: • Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un grupo es necesario una relación inicial entre las personas, ini-ciándose así un camino de desarrollo que no acaba-rá nunca mientras el grupo exista como tal. Al ini-cio, las relaciones entre los miembros sufren cam-bios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embar-go, se van modificando imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las relaciones que establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general. • Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo acep-tan; los intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo que se llama la cohesión. La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de una comunidad dada. La cohe-sión ha sido definida por Festinger como la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como miembros de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las siguientes: • Las propiedades de incentivo del grupo: se ma-nifiestan a través de las metas, programas, estilo de funcionamiento y características de sus miem-bros, entre otras. • Base motivacional de la atracción: se refiere a las necesidades que los miembros del grupo pue-den satisfacer a través de su permanencia en él, tales como la de afiliación, reconocimiento, se-guridad, entre otras. • Expectación: es la posibilidad subjetiva de que la membrecía, tendrá efectos beneficiosos para sus miembros. • Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia al grupo versus el pertenecer a otro grupo. Las consecuencias de la cohesión se manifies-tan en que los miembros mantienen la membrecía, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las per-sonas participan y desarrollan lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particu-lar, y se alcanzan niveles cada ves mayores de segu-ridad personal y de autovaloración. • Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer, definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se basa en el con-senso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo. Las personas miembros de los grupos pueden te-ner las mismas necesidades o intereses, sin embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual ex-plica algunos fracasos. Características del funcionamiento eficaz de un grupo según Mc Cregor. • La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa. • Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia a las ta-reas colectivas. 8

• La discusión de los objetivos tiende a la com-prensión y a la aceptación por parte de los miem-bros. • Una vez aceptados los objetivos, se tienen siem-pre en cuenta en la discusión. • Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas. • Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los objetivos. • Las votaciones para los desacuerdos son el últi-mo recurso. • La crítica es frecuente y se orienta a las opinio-nes, no a las personas. • Al emprender la acción, cada uno asume sus res-ponsabilidades. • El liderazgo es ejercido en función de los apor-tes, experiencia y capacitación de los miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener. • Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean dos posicio-nes. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están determinados fundamentalmente por las característi-cas de personalidad de cada uno de los miembros. (Zander 1974). Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de roles, los cuales serian básicamente tres: 1.− Actividad del grupo 2.− Habilidad en la tarea (expertise) 3.− Simpatía La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del grupo: • Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder; • Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialis-ta en la tarea; • Una per-sona con 3 alto, será domi-nante del clima, y • Una persona con los tres facto-res bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y posiblemente en él se focalicen los conflictos. Otra categorización posible de los roles al in-terior de los grupos dice relación con la clásica di-visión de Blacke y Mutton entre la preocupación por la tarea y la preocupación por las personas. De acuerdo a esta postura y reconociendo que los ro-les se asumen para satis-facer tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían roles de tarea, es decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y otras, asumirían roles socio−emociona-les, es decir preocupadas fundamentalmente por aliviar los problemas y superar las hostilidades ínter−personales al interior del grupo. • Mientras más comprometidos estén los miem-bros con el grupo o más responsables se sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito. • Los grupos prefieren abordar tareas de dificul-tad moderada más que tareas de alta o baja dificul-tad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un 9

grupo específico puede provocar mayores po-sibilidades de errores y de fracaso. (Stedry Kay). • A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectivi-dad del grupo : concepto de retroalimentación per-manente. (Shaw y Blum). • Los grupos, constituidos por individualida-des históricas, requieren de tres medios o entor-nos para desarrollarse y actuar, de los cuales de-penderá la efectividad de sus esfuerzos y final-mente el éxito en alcanzar las metas. De esta ma-nera se habla de: • Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma positiva o negativa su funcionamiento; • Un me-dio social, constituido por las interacciones emo-cionales, de simpatía o antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas entre los miembros del grupo; y • Un medio de tarea, constituido por las interacciones cog-nitivas de los miembros del gru-po en función del cumplimiento de los objetivos del grupo. 9) Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio per-sonal básico míni-mo para desarrollar nuestras diarias ac-tividades, cuestión largamente estudiada por los psicólogos experi-mentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfi-ca por parte de una persona o grupo, sin embar-go no se tiene ningún derecho legal sobre el área ('n cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo ("nuestra sala"). TRABAJO EN EQUIPO Es necesario precisar que nos ocupamos específi-camente de lo que son los EQUIPOS DE TRABAJO diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos. Asimismo, cuando nos re-ferimos a los grupos también nos referimos a los GRU-POS DE TRABAJO, diferenciándolos de otros tipo de grupos, como los sociales. Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están compuestos por PER-SONAS y no por roles organizacionales o títulos profesionales o de expertise; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) específico con cultura. misión. valores, produc-tos, edificios, únicos y que se encuentran en un en-torno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos. culturales. políticos, económicos, educacionales etc., que caracterizan a la comu-nidad humana a la que pertenecen. La tarea de comprender a cabalidad el funcio-namiento de los equipos de trabajo, requiere considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con esto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que las experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al ve-cino y menos mas allá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de cada uno de ellos. Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los factores personales. De allí que es pertinente hacer una pe-queña puntualización antropológica al respecto. • Las personas somos únicas e irrepetibles, ex-clusivas, modelos únicos, por lo tanto, somos irrem-plazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que ninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no tener las mismas características, historia, experien-cias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una mo-dalidad que refleja la manera de hacer del otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equi-pos son irremplazables en cuanto a personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equi-po como tal, cambia, ya no es el mismo. • Las personas es-tamos en constante de-sarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos constantemente la 10

perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos expuestos a sus influen-cias y, por lo tanto, ade-más de los propios pro-cesos personales de cambio, estamos suje-tos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van a tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos estímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya que la presentación anterior del estimulo mo-dificó a la persona. Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teoría de sistemas a plantear que las personas somos sis-temas NO TRIVIALES, es decir, que responde-mos de diferente manera a un mismo estímulo pre-sentado en diversos momentos del tiempo y del espacio. • Las personas poseemos características dife-renciales tanto en los aspectos físicos (edad, esta-tura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos (personalidad, vocación, intere-ses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que CONOCE a un deter-minado grupo o segmento de la población. Lo que si es posible es encontrar algunas características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas como individualidad. • Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el comportamiento y las acciones del equi-po al que pertenece, de forma tal que todos influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, esa misma interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va a influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter sinérgico sobre el equipo. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO • Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea • La responsabilidad por los resultados es indivi-dual. • El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización. • El producto del trabajo se genera en forma indi-vidual. • Reuniones informativas eficaces. • La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global de la compañía (resultados financieros). • Se discute, se decide y se delega. • CARACTERISTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO. • El liderazgo es compartido por varios. • La responsabilidad es tanto individual como conjunta. • El objetivo es especifico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización, pero tributario del mismo. • Se generan pro-ductos que son fruto del trabajo colectivo. • Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de proble-mas de manera activa.

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• Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo. • Se discute, se de-cide y se trabaja conjun-tamente. DESARROLLO DE LOS EQUIPOS Las empresas deben proporcionar el marco de re-ferencia a los equipos, definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo conciencia de hacia don-de se dirigen, incrementando su impulso y compro-miso en la medida que trabajan en la formulación de− un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica. Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de pro-ductos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo. Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo respec-to del propósito, los medios para alcanzarlo y a co-nocerse entre ellos. Este aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la medi-da que sus componentes descubran en conjunto, el como y con qué puede contribuir mejor cada miem-bro al objetivo y valorar explícitamente las contribu-ciones individuales. Entre los especialistas hay consenso en que el nú-mero máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8. Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo debe reunir como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres: • Conocimientos técnicos o funcionales. • Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones. • Capacidad de interrelación personal. Si pudiéramos resumir las palabras claves del de-sarrollo de los equipos de trabajo o dicho de otra manera, los momentos de verdad de la evolución de un equipo, éstos serían: • Objetivos y roles. • Liderazgo. • Toma de decisiones. • Procedimientos formales. • Comunicación y participacián. • Análisis del comportamiento individual. • Usos y costumbres informales. • Identidad. • Valoración de esfuerzos y contribuciones. • Resolucionesdle conflictos • Clima o ambiente de trabajo • Cultura de equipo El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o semina-rios, sólo es posible exponiéndose a situaciones rea-les en las cuales se dé la oportunidad de ensayar con-ductas, auto−observarse y analizar el comportamiento en conjunto con las otras personas del equipo. Estas situaciones son comúnmente llamadas talleres o la-boratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS debidamente calificados que sean ca-paces de licitar en las personas todas sus capacidades y habilidades de 12

crecimiento. A continuación, entre-gamos aquéllas que nos parecen las más importantes y fundamentales, siendo consecuente y como sólo son posibles de adquirir en la práctica, es ocioso detener-se en entregar largas definiciones o explicaciones, por lo cual sólo las nombraremos. • Saber escuchar • Dar y recibir crítica constructiva • Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente • Poder decir NO SE con humildad • Poder decir NO, sin culpa • Aprender a pedir ayuda • Reconocer que otros saben más • Darse oportunidad de aprender de otros • Dar y recibir confianza • Buscar información y opiniones diferentes • Desarrollar creatividad para resolver diferencias • Expresar sentimientos • Desarrollar tolerancia a la frustración • Expresión asertiva de ideas y emociones • Capacidad de postergar gratificaciones • Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en el lu-gar del otro> • Disposición para cambiar de opinión • Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Ce-sar Neffa, escribió hace algunos años, que para tra-bajar en equipo era necesario reunir algunas condi-ciones personales sin las cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo de ver, el verdadero secreto para trabajar ge-nuinamente en equipo con otras personas: • TENER LA HUMILDAD PROPIA DE LOS SA-BIOS • TENER PACIENCIA Y GENEROSIDAD • CAPACIDAD PARA FORMULAR COLECTIVA−MENTE LOS OBJETIVOS • CLARIDAD Y CORAJE PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS CONFLICTOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO Todas las organizaciones probablemente valoran o determinan el desempeño de alguna manera . En las organizaciones pequeñas, la evaluacion puede ser formal; en las grandes puede ser un procedimiento sistematico y en el desempeño practicamente de todos los empleados de nivel gerencial, de los profecionales, de los tecnicos, del personal de ventas y de los oficinistas, se somete a una evaluacion formal. Es menos frecuente incluir a los miembros del departamento de produccion en esta valoracion, pero un estudio revelo que casi el 60% de ellos estaban comprendidos en un grupo heterogeneo de 139 coorporaciones estado unidenses. La evaluacion o medicion del desempeño pude cumplir dos funciones generales: a)_ Juicio b)_desarrollo

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EL juicio se refiere a la toma de desiciones sobre la asignacion de los incrementos salariales y las promociones de los subordinados. El desarrollo asigna el echo de ayudar ha mejorar su productividad y adquirir nuevas competencias y destrezas. Estos fines no son mutuamente escluyentes, sino que suponen diferencias en la orientacion del tiempo, en los metodos y en las funciones del superior y sus subalternos. Con los años, varios metodos de evaluacion del desempeño han ido apareciendo. Algunos de ellos se aplican con exelentes resultados al juicio: otro al desarrollo. Al examinar esas tecnicas y reconocer sus ventajas y limitaciones, tendremos un fundamento para hacer una eleccion inteligente entre ellos. CONCLUSION Bueno despues de analizar este trabajo cave destacar y a la vez destacar el rol fundamental del recurso humano en la empresa, el cual es el que en otras palabras BIBLIOGRAFIA • ADMINISTRACION TERCERA EDICION DAVID R. HAMPTON • PAGINAS DE INTERNET www.brujula.cl BUSCADOR www.rincondelvago.com BUSCADOR 26

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