REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 Aportes, comentarios e innovaciones en recursos humanos I. PARTE: Esculpiendo el puesto Traducción y adaptación Guillermo Barrantes Rodríguez.

Introducción En la revista de negocios de Harvard, correspondiente a setiembre-octubre de 1999, se presenta un artículo titulado “Esculpir el puesto: el arte de conservar la mejor gente”. El artículo es presentado por Timothy Butler y James Waldrup, psicólogos directores del programa de maestría en Desarrollo de Carrera de la Escuela de Negocios de Harvard. Lo que he hecho es traducirlo, resumirlo y adaptarlo con la intención de que este material pueda resultar de utilidad para quienes trabajemos y estemos interesados en el tema de la administración de recursos humanos. Psicólogo Social; funcionario de Recursos Humanos del Consejo de Seguridad Vial, Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Los autores expresan que en estos días de guerra de talentos, la mejor forma de mantener los empleados estrellas, es conociéndoles mejor de lo que ellos mismos se conocen; y entonces usar esa información para ayudarles a alcanzar los puestos y las carreras de sus sueños.

educación. Tales intereses no determinan que la gente sea buena en su trabajo, pero sí indican qué actividades y responsabilidades hacen a la gente feliz. En el trabajo, la felicidad se traduce en motivación, satisfacción y compromiso para permanecer en la empresa.

Según estos investigadores que han estudiado el tema por 12 años, se ha detectado que muchos profesionales talentosos dejan sus trabajos porque la gerencia no entiende la psicología de la satisfacción del trabajo. Ellos asumen que las personas que sobresalen en sus trabajos son necesariamente felices en estos. Suena suficientemente lógico, pero el hecho es que las habilidades fuertes de las personas no siempre reflejan o muestran la satisfacción en el trabajo.

Esta técnica de esculpir el puesto demanda Los intereses de la vida se muestran desde que los gerentes jueguen un doble rol, de la niñez y permanecen relativamente detective y de psicólogo. Es el arte de estables a lo largo de nuestras vidas, hacer congeniar el puesto con los intereses manifestándose de diferentes formas en profundos de la vida de su ocupante. Es distintas oportunidades. Así, un niño que encajar a la gente en trabajos que les nace con un fuerte interés en producción permita expresar sus intereses más creativa amará la invención o el iniciar profundos de la vida. Dichos intereses proyectos, o ambos, y esto también se encajan emocionalmente con pasiones que puede mostrar en historias escritas o se entrelazan con la personalidad y nacen juegos. De adolescente, podría expresar su de una mezcla indeterminada en forma interés de vida en un pasatiempo natural y adquirida a lo largo de la Dirección General de Servicio Civil (DGSC) Apartado Postal 3371-1000, teléfono 227-2133 fax 227-0231 San José, Costa Rica, www.sercivil.go.cr

REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 (mecánica, deporte o lectura de revistas); de adulto, con ese interés de vida en la producción creativa, se ilusionará siendo un empresario o un ingeniero de diseño. Los intereses de vida más profundos de un individuo buscarán ser expresados y ayudan a explicar el por qué una persona cambia de trabajo o de profesión. Cuando éstos se logran determinar, se puede retener a la gente talentosa. Mucha gente oculta sus intereses más profundos de vida, pues pasan sus vidas llenando las expectativas que otros tienen de ellos o se dejan llevar por las impresiones de la gente que les rodea . Los autores presentan el caso de una mujer que en el colegio era muy buena en química y se le recomendó que se convirtiera en médico, pero a sus 42 años renunció y abrió una escuela de enfermería. Ella amaba los niños, le gustaba ser consultora y guía, pero también le gustaba lo referente al control de la empresa. Ella deseaba estar a cargo de una organización. Tuvieron que pasar muchos años para llegar a hacer realmente lo que quería. Otra gente no conoce sus propios intereses de vida, porque han tomado la ruta de menor resistencia, argumentando que "mi papá fue abogado", entonces yo también. Por esta razón muchos terminan en trabajos equivocados, o debido a que se han cambiado a trabajos altamente prestigiosos o remunerados. Independientemente de estas razones, el hecho es que un buen número de personas pasan la mitad de sus vidas sin saber qué tipo de trabajos los hace felices.

Para hablar de qué hace a la gente feliz en su trabajo y, en general, en su carrera, es necesario centrarse o analizar tres variables: - Habilidades: Se refiere a las habilidades, la experiencia y los conocimientos que se ponen en juego en el desempeño del puesto. Hacen que el empleado se sienta competente. Esto tiene relación con la creatividad y la productividad. - Valores: En este contexto del desarrollo de carrera, el valor se refiere a los premios o recompensas que busca la gente. Alguna gente valora el dinero, otros buscan un reto intelectual, otros prestigio y otros un estilo de vida confortable. Personas con las mismas habilidades y similares intereses de vida realizan diferentes carreras en función de sus valores. - Intereses de vida: Esta es la variable más importante para explicar la satisfacción en el trabajo. Esto es lo que mantiene feliz a la gente a largo plazo y, por consiguiente, es la clave para la retención, motivación y satisfacción en la empresa. Desarrollo de carrera. Como se ha dicho, los gerentes cometen errores en relación con el desarrollo de carrera y la retención, porque ellos equivocadamente asumen que la gente está satisfecha con el trabajo, porque es buena en el mismo.

Satisfacción en la carrera / trabajo Dirección General de Servicio Civil (DGSC) Apartado Postal 3371-1000, teléfono 227-2133 fax 227-0231 San José, Costa Rica, www.sercivil.go.cr

REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 Además de lo anterior, hay otras dos razones por las que el desarrollo de carrera presenta dificultades. La primera es la forma en que los puestos son llenados; la segunda se refiere al hecho de que el desarrollo de carrera, muy a menudo, es manejado por el departamento de recursos humanos. Cuando hay una vacante, el gerente siempre se pregunta ¿qué habilidades se requiere para desempeñar el puesto?, descuidando por completo sus sentimientos, así como la posibilidad de escoger el puesto y diseñar la carrera en función de sus intereses profundos de la vida. Las habilidades pueden ser encauzadas en muchas direcciones, pero si no son congruentes con dichos intereses profundos, están en riesgo de sentirse insatisfechos y sin compromiso. En tales situaciones, los empleados usualmente atribuyen su infelicidad a los gerentes o a la organización. Estos podrían decir que en la organización hay una cultura equivocada, pensamiento que los impulsaría a emigrar a otra organización para encontrarse con una insatisfacción similar debido a que el malestar con la carrera no ha sido identificado y dirigido. Los autores ponen el ejemplo de un gerente que trabajó para tres empresas en el campo de la industria de alta tecnología, antes de comprender que no era ese el cambio que necesitaba. En realidad nunca había querido ser gerente, pero aceptó la posición porque le ofrecía más dinero y prestigio. En realidad lo que él deseaba hacer era diseñar maquinaria y mecanismos. El deseaba desempeñarse nuevamente como ingeniero. El segundo problema se refiere a que si la oficina de recursos humanos es la que maneja el desarrollo de carrera, esto significa que el gerente queda fuera del proceso. El desarrollo de carrera en general, y la técnica de esculpir el puesto requiere un dialogo abierto entre el empleado y su jefe. Ello no puede ser llevado a cabo por otro departamento. La función de recursos humanos debe ser capacitar y apoyar a los gerentes desarrolladores de carrera.

Como esculpir el puesto/carrera La técnica de esculpir el puesto empieza cuando los gerentes identifican los intereses profundos de la vida de los empleados. Algunas veces estos intereses son muy obvios, pero a menudo el gerente tiene que probar y observar. A algunos gerentes no les gusta la técnica de esculpir el puesto porque tienen que hacer de psicólogos. No obstante, si son buenos gerentes deberían estar listos para jugar este rol intuitivamente. Deberían tener también un fuerte interés por la psicología motivacional de sus empleados. De hecho deberían expresar abiertamente su interés en esculpir el puesto y la carrera de sus empleados y hacer un esfuerzo extra para mantener y desarrollar a la gente talentosa. Para esculpir puestos, los gerentes no necesitan una capacitación especial, pero sí empezar a escuchar más cuidadosamente cuando los empleados describen qué les gusta y qué les disgusta acerca de sus trabajos. Hay que escuchar con oídos de un escultor de puestos. El gerente puede sugerir a los empleados que jueguen un rol activo al esculpir el puesto. En algunas empresas los empleados en una revisión del desempeño pueden preparar comentarios escritos sobre logros y retos obtenidos durante el período, habilidades que necesitan desarrollar y planes para alcanzar ambos: metas y crecimiento personal. Durante la revisión se compara esta información con la del supervisor. Hay que imaginar lo que sucedería si los empleados escribieran sus expectativas sobre la satisfacción con la carrera, escribiendo sus actividades favoritas. Muchos no están conscientes de sus intereses profundos en la vida, además de que no es costumbre discutir estos temas con el jefe, lo cual no podría ser fácil al principio. Esto sería un buen tema para iniciar, lo que llevaría a los empleados a hablar claramente de lo que quieren en el trabajo, tanto en el corto como en el largo plazo, y esta información haría a los gerentes/jefes más efectivos al esculpir puestos. Una vez que gerente y empleado han discutido los intereses profundos, se

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 requiere diseñar o adecuar el puesto acorde con lo discutido. En algunos casos el empleado solo requiere pequeños cambios en sus actividades, lo que podría implicar adjuntar algunas responsabilidades. La meta es dar una gratificación inmediata por medio de un cambio real inmediato, para hacer sentir al individuo mayor satisfacción con su rol. Sin embargo, algunas veces se necesitan cambios más sustanciales y profundos para diseñar el puesto, requiriéndose a menudo un sacrificio de parte de la organización. Algunas veces esta técnica requiere sacrificios o dolor a corto plazo para ganar a largo plazo; por ejemplo, teniendo que permitir al empleado irse a otra unidad de trabajo. Cuando se requiere quitar algunas responsabilidades al empleado, esto implica encontrar a alguien que las asuma. De repente algo que no va o no es interesante para un empleado, puede ser algo muy satisfactorio para otro. Algunas veces puede que no se cuente con alguien que pueda asumir las responsabilidades que otros han dejado de lado, y en otras ocasiones el gerente entiende que no hay manera de cumplir con las expectativas del empleado. No obstante, aún con tales problemas o retos, la técnica de esculpir el puesto vale la pena ponerla en práctica, porque el bien más importante que tienen las empresas de la actualidad, es la energía, el conocimiento y la lealtad de sus empleados. Para los empleados motivados, satisfechos, productivos y comprometidos, primero hay que conocer el corazón y la mente de la gente para así esculpir sus carreras en beneficio de la organización y del empleado. Los grandes ocho grupos de intereses profundos en la vida Los investigadores han encontrado, después de doce años de análisis de 650 casos, que la gente de negocios está motivada por, entre uno y tres grupos de intereses profundos en la vida. En 1986 empezaron entrevistando profesionales de un amplio rango de industrias y funciones, así como pasándoles una batería de tests psicológicos para eva-luar aspectos que

contribuyen a la satisfacción en el trabajo. Los resultados de la investigación sirvieron para formar los ocho grupos de intereses profundos en la vida, que se exponen seguidamente:

1. Aplicación de tecnología Son personas curiosas, que buscan encontrar mejores formas de usar la tecnología para solucionar problemas. Disfruta el trabajo que envuelve planeamiento, análisis de producción y sistemas de operación y diseño de procesos de negocios. Es fácil reconocerlos porque ellos hablan emocionadamente acerca de la tecnología, software, pero algunas veces los signos son más sutiles, por ejemplo, cuando se introduce un nuevo proceso de trabajo se interesan por conocer a fondo como funciona ese nuevo proceso. 2. Análisis cuantitativo Alguna gente no es solamente buena con los números, sobresalen en eso, teniendo en los números la mejor forma y la única manera de figurar en las soluciones de negocios, disfrutan el trabajo matemático, realizando aspectos como "análisis de flujo de caja", haciendo programas de cómputo con la intención de mejorar los niveles de producción y desarrollar sistemas contables. 3. Desarrollo teórico y pensamiento conceptual Para alguna gente nada trae más disfrute que pensar y analizar ideas abstractas. A la gente con esos intereses le gusta escribir modelos de negocios que expliquen el por qué de las cosas, aunque no tengan que

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 hacerlo; por ejemplo, por qué una compañía ocupa una posición competitiva. Les interesa seguir carreras académicas. Son personas que les gusta pensar mas allá de lo teórico. Se van a lo abstracto. A menudo se suscriben en periódicos y revistas que tienen una tendencia académica

Fungir como consultor y guía es una parte, querer administrarlos es otra, les gusta negociar con la gente día a día, derivan mucha satisfacción de las relaciones de trabajo y sus resultados. En otras palabras, están menos interesados en ver el crecimiento de las personas que en el trabajo que hacen para lograr las metas del negocio.

4. Producción creativa 7. Control empresarial Es gente que disfruta iniciando proyectos desconocidos y que les permite hacer cosas nuevas, esos individuos son imaginativos, fuera de serie, parecen disfrutar el estar en una tormenta de ideas o inventando soluciones no convencionales. En suma, la producción creativa es un interés profundo de vida que les lleva a crear productos o procesos originales. Hay muchos lugares donde la gente con este interés puede encontrar satisfacción, por ejemplo el desarrollo de un nuevo producto, la publicidad y la industria de entretenimiento. Afortunadamente para los administradores, la mayoría de la gente con interés creativo no es difícil de reconocer, pues, pese a que son reservados, se les escucha hablar emocionadamente acerca de cosas nuevas relacionadas con la organización. 5. Consultor y guía Para alguna gente nada es más excitante que enseñar, orientar o entrenar a otros. Les gusta ser guía de empleados, compañeros y clientes para mejorar el desempeño de los mismos. Dichas personas se encuentran en organizaciones que reciben un alto valor social como: colegios, hospitales, proveedores de productos o servicios. A algunos les gusta ser guías para que otros tengan éxito, a otros les agrada sentirse necesitados, ayudándolos a crecer y mejorar en sus proyectos. Esta gente se puede identificar a través de sus hobbies y trabajo voluntario, brindando servicio en la comunidad. Les gusta hablar de sus subalternos en trabajos anteriores y de donde se encuentran ahora tal como si fueran sus hijos. 6. Administrando gente y relaciones de trabajo

Esta gente encuentra satisfacción tomando decisiones cuando dirigen un equipo de trabajo, una división de la compañía o toda la organización. Parecen felices dirigiendo equipos, tienden a solicitar tanta responsabilidad como sea posible en una situación de trabajo y les interesa realizar negocios estando a la cabeza de los mismos. 8. Influencia mediante el lenguaje y las ideas Son personas que se sienten felices expresando ideas ya sea por escrito o en forma verbal, sea contando historias, negociando o persuadiendo, pues se les permite comunicarse. Esta gente desempeña carreras en relaciones públicas y publicidad o escriben con gran habilidad. La comunicación efectiva es más que una habilidad, es una pasión. Una forma de identificarlos es observando a los empleados que voluntariamente se ofrecen cuando se requiere hacer un escrito. Aman la persuasión en estos ordenes: hablado, escrito o visual, se trate de un auditorio de una persona o de un millón de personas. Cabe mencionar que hay personas que tienen más de un interés en la vida. Por lo general, se encuentran las siguientes combinaciones: - Control empresarial con manejo de personal y relaciones de trabajo. - Administración de personal y relaciones de trabajo con consultor y guía. - Análisis cuantitativo con administración de personal y relaciones de trabajo.

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 - Control empresarial con mediante el lenguaje e ideas.

influencia

Aplicación de tecnología con administración de personal y relaciones de trabajo. - Producción creativa con control empresarial.

Al leer este documento uno se deja seducir por la posibilidad de poner en práctica esta técnica. Sin embargo, la preocupación es que en nuestras organizaciones casi siempre se actúa al revés, es decir, los sentimientos y el alma de las personas se tratan de mantener en la oscuridad. Hay un temor enorme de descubrir estos temas, como si fueran tabú. Claro es, entonces, que se requiere desterrar actitudes inadecuadas en aquellos jefes que todavía se atreven a decir "yo soy el jefe y se hace lo que yo digo", porque lo que corresponde decir es " yo soy el jefe y se hace lo que más conviene a la organización, después de escuchar y considerar las opiniones e inteligencias de los colaboradores " Esperemos que en un futuro cercano haya muchos escultores de puestos en las organizaciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil Costarricense II. PARTE: La vida en el trabajo: Búsqueda del puesto de sus sueños Este artículo fue escrito por Nashá Vargas y se publicó en la revista The industrial organizational psychologist, volume 39, number 1, july 2001. El documento contiene una visión muy relevante, actual y de gran importancia para la administración de recursos humanos, de ahí el interés por traducirlo y adaptarlo. Las muchas etapas de nuestra vida pueden ser descritas como estaciones. Acorde con Levinston (1978), una estación es una parte orgánica de un ciclo total, ligando el pasado con el futuro y contiene a ambos dentro de sí. Todas las estaciones en nuestras vidas (niñez, adolescencia, vida adulta, vida en familia y el trabajo) están conectadas y cuando se examina

minuciosamente, esto provee una estructura explicativa. Esta estructura de todos los días nos permite determinar la pasión de nuestra vida. Como profesional, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleadores o ambos, es fácil perder de vista la pasión. La pasión es lo que nos mantiene motivados, a pesar de largas horas de trabajo duro. La pasión trae una sonrisa a la cara cuando ayuda o muestra a otros la forma de hacer las cosas en el trabajo. La pasión le da un sentido de ser total y reduce la cantidad de estrés que se sufre día a día.

Mientras nos estamos graduando en la universidad, tropezamos con una área en los estudios que, no solo nos emociona e interesa, sino que también nos da un sentido de urgencia para aprender más acerca de ello y con prontitud vernos envuelto en ese tema. Los planes fueron, entonces, graduarse con el más alto grado y comprometerse uno mismo con la pasión de nuestra vida. Si se logra encontrar esa pasión en el trabajo como consultor, como educador o dentro de una organización, o todos ellos, entonces se podría sentir bendito por ello. Para la mayoría de los graduados con la pasión de su vida en el "remolque", encontramos que solamente manteniéndola en el lugar de trabajo, no se pierde el fuego que nos da esperanza para conectarnos con la humanidad y poder hacer una diferencia positiva en la vida de otros.

Como adultos, el trabajo es una actividad que todos tenemos en común. La vida en el trabajo es símbolo de cómo somos socializados como adultos; cómo continuamos o no el crecimiento intelectual; Dirección General de Servicio Civil (DGSC) Apartado Postal 3371-1000, teléfono 227-2133 fax 227-0231 San José, Costa Rica, www.sercivil.go.cr

REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 cómo somos desafiados para resolver conflictos; cómo se nos permite crear, construir y mantener relaciones saludables; y cómo somos motivados para ayudar a otros (construcción del sentido de comunidad). El trabajo nos provee de un sentido de nosotros mismos y esto puede ser utilizado como un vehículo para lograr nuestros sueños( Levinson,1978). Nuestra escogencia de carrera tiene el potencial de reunir valores básicos y metas. Sin embargo, una carrera que nos está oprimiendo y deprimiendo puede llevarnos a una alienación de nosotros mismos, del trabajo y de la sociedad. Si creemos que estamos desempeñando un trabajo que no está conectado con nuestra pasión, entonces es tiempo para reorganizarnos y conseguir el puesto que soñamos. Para organizar las experiencias de nuestra vida y encontrarles sentido, hay que dar una mirada a nuestra presente condición y preguntarse a si mismo ¿Cómo llegué aquí? ¿ Encontré este trabajo o él me encontró a mi? ¿me siento satisfecho cada día con lo que hago? ¿me permiten las relaciones del trabajo realizarme como soy, para que esto sea utilizado como un recurso?

Si el puesto que desempeñamos no corresponde con nuestra pasión, entonces debemos regresar al principio y empezar a buscar el puesto indicado. Estar conectado con un trabajo que nos realice, inspire y nos resulte un reto, agrega significado y valor a la existencia y a la vida de quienes nos rodean. Comentario ¿Cuántos de nosotros hemos permanecido o estamos en un puesto “por el qué dirán”, o aburridos; o por el estatus que este conlleva, sin el coraje para movilizar nuestras energías y conseguir un puesto que sea congruente con lo que nos apasiona? Este documento presenta una invitación a revisar con uno mismo su existencia laboral. Sugiero leerlo, junto con el artículo “Esculpiendo el puesto” que va en esta misma línea de pensamiento. Por último, quizá esta filosofía laboral sea la clave para descubrir respuestas al tema de la motivación en el trabajo, así como para evitar enfermedades laborales, infelicidad en el trabajo, productividad y otros aspectos que se quiera analizar.

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 La facultad sancionadora de la administración dentro del régimen de empleo público Alfonso Manuel Chacón Mata. Costa Rica. [email protected] La facultad o potestad sancionadora es inherente a las relaciones de sujeción que tienen los funcionarios y funcionarias públicas con su patrono, el Estado en su conjunto; no pudiendo este último renunciar a tales prerrogativas, debido al fin público que reviste el sancionar a sus servidores(as). En este breve artículo nos interesa llevar a cabo un recuento de la potestad o facultad sancionadora que reside en la Administración Pública. Para lograr este cometido vamos a valernos de la jurisprudencia de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia, así como de la opinión doctrinal vertida. Empezamos caracterizando al régimen de empleo público en Costa Rica, para luego entrar a analizar qué se entiende por facultad sancionadora de la Administración. 2. Breve reseña del régimen de empleo público Las relaciones de prestación de servicios entre la Administración Pública y sus servidores pueden enmarcarse en la actualidad, para nuestros efectos jurídicos internos, tanto dentro de un régimen de empleo público, como de uno de empleo privado (1). Para el caso que estamos analizando, nuestro énfasis se centra en las relaciones contempladas dentro del servicio público (Cabanellas, 1953, p. 41) y que se han denominado como de naturaleza administrativa-estatutaria. En palabras de un autor como Cascante Castillo, “Para establecer qué se entiende por “régimen de empleo público”, deben integrarse las disposiciones de los numerales 191 y 192 de la Constitución Política, con lo establecido en los artículos 112.1, 113.1 y 114.1 de la Ley General de la Administración Pública, así como lo

preceptuado en el Estatuto de Servicio Civil y su Reglamento y en Leyes Orgánicas o Constitutivas especiales, en concordancia con lo resuelto por la Sala Constitucional en los votos 1696-92,3053-94 (...) y 111990” (Cascante, 1997, p. 26). Licenciado en Derecho de la Universidad de Costa Rica. Máster en Derecho del Trabajo y Seguridad Social de la UNED, Diplomado en Derecho Internacional de los Derechos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, España; Bachiller en Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional. Asesor legal sindical y de resolución de conflictos de sindicatos del sector público Antes de ir a la reseña de la normativa destacada, conviene precisar aún más los alcances de lo que se entiende por una relación estatutaria de trabajo. Tratar de conjugar y clarificar hasta dónde se desarrolla un régimen de empleo sometido al derecho administrativo y cuándo al derecho laboral, no ha sido un asunto de fácil resolución. En otras latitudes se suscita una polémica en torno a lo que se ha denominado “progresiva laboralización del régimen de empleo público” (2). Dejando de lado esta polémica, tenemos que se ha definido al Estatuto como “un conjunto de normas legales que regulan los deberes y obligaciones de los agentes de la Administración Pública (...) y que garantiza el pleno ejercicio de la relación jurídica de

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 aquellos 692).

con el Estado” (Canasi, 1974, p.

El Estatuto busca dar seguridad jurídica y protección al funcionario o empleado público, por lo que si éste no contiene garantías de debido proceso, no puede ir en contra de lo preceptuado por la Ley General de la Administración Pública, legislación que habría que aplicar en esta situación (3). La determinación de la naturaleza jurídica de la relación entre el funcionario y la Administración se ha decantado sobre dos tesis principales: la tesis contractual y la tesis unilateral. En la primera tesitura se dan todas las situaciones propias de un contrato, y su influencia es de carácter civil (Pérez, 1997, p. 17); mientras que en la segunda, la relación entre ambas partes no es contractual, sino que deriva de un acto de autoridad o de soberanía. Dentro de esta última tendencia se habla de la “Teoría de la situación o Estatutaria”, en donde “La voluntad de la Administración Pública manifiesta a través del acto administrativo de nombramiento, (...) el inicio de la relación de servicio” (Pérez, 1997, p. 24). Nuestra Carta Política vigente, decretada el 7 de noviembre de 1949 estableció en su articulado las bases del servicio civil (Título XV). En este sentido, los artículos 191 y 192 enuncian respectivamente lo siguiente: Art. 191 “Un estatuto de servicio civil regulará las relaciones entre el Estado y los Servidores Públicos, con el propósito de garantizar la eficiencia de la administración”. (...) Art. 192 "Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de servicio civil determinen, los servidores públicos serán nombrados a base de idoneidad compro-

bada y sólo podrán ser removidos por las causales de despido justificado que exprese la legislación de trabajo, o en el caso de reducción forzosa de servicios, ya sea por falta de fondos o para conseguir una mejor organización de los mismos”. Con esa normativa se vino a poner orden en los nombramientos de funcionarios dentro del servicio Público, ya que fue a través de la creación del Estatuto de Servicio Civil (4) que se establecieron las bases de aplicación de parámetros en este sentido. Así, tenemos que el artículo primero del citado cuerpo normativo dispuso que “Este Estatuto y sus Reglamentos regularán las relaciones entre el Poder Ejecutivo y sus servidores, con el propósito de garantizar la eficiencia de la Administración Pública y proteger a dichos servidores”. Siguiendo tras los fundamentos del régimen estatutario en Costa Rica, nos servimos destacar la definición dada por la Sala Constitucional, en la que especifica la especial naturaleza de las relaciones de empleo público: “Los artículos 191 y 192 de la Constitución Política contemplan, en sentido amplio, un régimen especial de servicio para todo el sector público o estatal, basado en los principios fundamentales de especialidad para el servidor público, el requisito de idoneidad comprobada para el nombramiento y la garantía de estabilidad en el servicio, con el fin lograr mayor eficiencia en la Administración; a la vez que otorgan, en especial en el segundo numeral citado, una serie de derechos públicos, pero que solo fueron enunciados por el constituyente, dejándole al legislador la tarea de normarlos de manera concreta y especificarlos a través de la ley ordinaria” (5). Ahora bien, mediante la resolución No. 1696-92 de las quince horas treinta minutos, del 23 de agosto de 1992, en ocasión de la acción de inconstitucionalidad promovida a la sazón por el entonces Presidente del Instituto de Desarrollo Agrario -sobre la inconstitucionalidad del procedimiento de arbitraje obligatorio en conflictos colectivos dentro del sector público-, se analiza el régimen de empleo

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REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19 público a la luz de la propia Asamblea Constituyente. Para los efectos conducentes, el citado voto caracterizó en primera instancia, que la intención del constituyente era la de dotar al régimen de servicio civil de su propia normativa interna, en la que se iba a regular todos los supuestos de los términos de prestación Administración /servidores, y que la aplicación del Código de Trabajo iba a ser entonces transitoria. Los Magistrados que avalaron esta resolución estiman que “la intención del constituyente era la de crear un régimen laboral administrativo”, y en torno a los alcances del ámbito de cobertura del régimen estatutario, nos manifiestan que “... la Ley que se emitió (Estatuto de Servicio Civil) tiene alcances parciales, ya que la iniciativa tomada por el Poder Ejecutivo al respecto solamente tuvo como propósito regular las relaciones con sus servidores, esto es, dentro de ámbito competencial. Desde este ángulo de enfoque, se ha dejado por fuera la regulación de las relaciones de servicio entre los entes públicos menores, pues era algo en lo que no tenía interés el Ejecutivo, o simplemente no era lo que consideraba más urgente. Por otra parte, el Estatuto del Servicio Civil reguló apenas algunos de los aspectos de la relación de los servidores con el Estado como los relativos a derechos, deberes de los servidores, su selección, clasificación, promoción, traslados, disciplina y régimen de despido entre los más importantes-, que evidentemente atañen a una de las preocupaciones expresadas en la Asamblea Nacional Constituyente, esto es, la que tiene relación con la idoneidad y eficiencia del servicio ...”.

3. Potestad sancionadora de la Administración en los procedimientos disciplinarios Este tipo de potestad ha sido definida como “ la facultad que tiene la Administración de imponer sanciones por el incumplimiento de sus preceptos” (Hernández, 1975, p. 113). Esta posibilidad sancionadora ha sido asociada doctrinalmente también, desde la óptica de la supremacía de la administración, para ejecutar dicha labor (Cajina y otro, 1993, pp.27-32). Para Villalobos Molina, “... la potestad sancionadora administrativa existe, al igual que las restantes potestades, porque a la Administración le ha sido atribuida esa facultad por parte de la legalidad (...). Y para el ejercicio de cualquier potestad la Administración debe sujetarse al orden normativo constittucional, legal y reglamentario sin poder salirse de éste” (Villalobos, 1998, p. 40). La Sala Constitucional ha dicho en la resolución 5594-94 que “La responsabilidad administrativa o disciplinaria es la que nace de la trasgresión de una obligación administrativa o de un deber impuesto a un funcionario o empleado, que se hace efectiva cuando el sujeto comete una falta de servicio o de comportamiento, transgrediendo las reglas de la función pública” (6). Continúa la supracitada resolución aduciendo que “Este régimen es una especie de la potestad “sancionadora” del Estado, de la que dimana, potestad que es inherente y propia de la Administración Pública, traduciéndose en la facultad de, por lo menos, un “mínimo” de poder para que ésta aplique sanciones disciplinarias a sus funcionarios o empleados cuando falten a sus deberes (...). Se puede concluir que en realidad, el fin de la responsabilidad disciplinaria es asegurar la observancia de las normas de subordinación y, en general, del exacto cumplimiento de todos los deberes de la función. Así, el derecho disciplinario presupone una relación de subordinación entre el órgano sometido a la disciplina y el órgano que la establece o aplica, más que para castigar, para corregir, e incluso educar al infractor de la norma, de ahí el carácter correctivo de las sanciones disciplinarias”.

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