Ponencia

Tema 3.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Olivier Sivieude Director de Recursos Humanos Dirección General Dirección General de Impuestos (Francia)

SUMARIO: 1. Los cambios de política de contratación, formación y ascenso en la Dirección General de Impuestos de Francia. -2. Nuestras fortalezas. 2.1. Una contratación externa muy atractiva. 2.2. Una formación obligatoria para todas las reorganizaciones y evoluciones tecnológicas. 2.3. Una formación con costos controlados. 2.4. Una formación continúa de calidad. 2.5. Un ascenso interno muy importante. 2.6. Una buena administración previsora del personal. -3. Los márgenes del proceso. 3.1. Contrataciones omnímodas y elitistas. 3.2 Una formación en las Escuelas de la DGI que no se adapta lo suficiente al currículo universitario anterior. 3.3. Un ascenso interno demasiado omnímodo y elitista. -4. Las reformas del curso. 4.1. Un reclutamiento externo profesionalizado y diversificado. 4.2. Una formación más próxima. 4.3. Ejecutivos más managers y más abiertos hacia el exterior. 4.4. Un ascenso interno más profesional y más abierto. 4.5. Creación de un Departamento único para la contratación, formación y ascenso.

1. LOS CAMBIOS DE POLÍTICA DE CONTRATACIÓN, FORMACIÓN Y ASCENSO EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE IMPUESTOS DE FRANCIA En el marco de los contratos trianuales que concierta desde el año 2000 con su autoridad de tutela, la DGI se ha comprometido a realizar una renovación profunda de sus estructuras, métodos de trabajo, sistema informativo y forma de administración. Los ejes principales de este cambio son los siguientes: 1 – Mejoramiento de la calidad de atención al usuario A manera de ejemplo, la DGI se comprometió, de aquí al 2008, a tener:

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10 millones de declaraciones de impuesto sobre las renta presentadas por medio de Internet ; 70 % de ingresos de impuestos profesionales pagados por teleprocedimiento; y ofrecer, de aquí al final del 2008, puntos de entrada única a empresas y particulares en todos los servicios tributarios de Francia.

2 – Reforzamiento de calidad del control fiscal. 3 – Incremento de la productividad que es consecuencia de las reformas de organización, método e inversiones informáticas. La DGI asumió el compromiso de reducir el costo de gestión del impuesto que pasó de 4542 millones de euros en 2005 a 4441 millones de euros en 2008. 4 – Desarrollo de una administración de recursos humanos innovadora cuyo objetivo sea facilitar el cambio y reconocer mejor los esfuerzos desplegados a favor del personal. Estos objetivos ambiciosos surten tres efectos mecánicos sobre la contratación, la formación y el ascenso: a) la reducción de personal (81500 funcionarios en 2003 – 76500 funcionarios en 2007) se traduce a pesar de las jubilaciones por una disminución de las contrataciones. Así del 2003 al 2007, es decir 5 años, las contrataciones de la DGI pasaron de 1520 personas a 960 al año; b) la formación debe intensificarse ya que los funcionarios necesitan capacitarse para nuevas tareas y nuevos oficios. El porcentaje de costo de la formación continua con respecto a la masa salarial pasó de 4,4% en 2003 a 4,7% en 2006, y la cantidad de días de formación continua por funcionario pasó de 3,61 a 3,67 entre el 2003 y el 2006; c) el ascenso interno, herramienta de recalificación y reconocimiento, debe ser intenso. La cantidad de funcionarios que pasaron del primer nivel (32 500 funcionarios) al segundo nivel (23 350) por ascenso interno en 2006 fue de 643, es decir un 14% de incremento con respecto al 2002. Por ende, el reto para los años venideros en materia de contratación, capacitación y ascenso está claro: 1. puesto que disminuyen las contrataciones y crece la complejidad de las tareas, es necesario reclutar de mejor forma; 2. para que el personal pueda hacerles frente a los múltiples cambios, se necesita una formación que corresponda a las expectativas;

3 3. para reconocer los esfuerzos y recalificaciones y mantener una alta motivación, es preciso ampliar y profesionalizar el ascenso interno. Con respecto a estos desafíos, es conveniente examinar nuestros puntos fuertes, nuestros márgenes de progreso y las medidas recién adoptadas para evolucionar.

2. NUESTRAS FORTALEZAS 2.1. UNA CONTRATACIÓN EXTERNA MUY ATRACTIVA A pesar de la reducción del desempleo en Francia, el poder de atracción de la Administración Tributaria sigue siendo elevado. Por cada puesto que se ofreció en el 2006 se presentó un promedio de 34 candidatos en las selecciones. La selección sigue siendo rigurosa y el nivel de los candidatos admitidos es muy alto. Así, para el segundo nivel de reclutamiento (BACHILLERATO) el 73% de las personas contratadas tiene al menos una licenciatura universitaria (BACHILLERATO + 3 años de estudios superiores) 2.2. UNA FORMACIÓN OBLIGATORIA PARA TODAS LAS REORGANIZACIONES Y EVOLUCIONES TECNOLÓGICAS Todas las reformas sustanciales se acompañan de una formación obligatoria para todos los funcionarios involucrados. Las modalidades de capacitación se definen en el plano nacional y se especifican dentro del plan anual. Luego se declinan en cada departamento. A manera de ejemplo: 1) 9 900 funcionarios recibirán una formación para el establecimiento de interlocutores únicos para personas físicas en 2007/2008; 2) 45 000 funcionarios se capacitaron acerca del sistema informático de recursos humanos en el 2006; 3) 70 000 funcionarios recibirán capacitación en materia de ética profesional entre 2006/2008. En el 2006, un 73% de los funcionarios de la DGI recibió al menos una acción de formación profesional continua en el transcurso del año. 2.3. UNA FORMACIÓN CON COSTOS CONTROLADOS

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La formación se enmarca dentro del objetivo general de «gastar mejor». No se trata de reducir el volumen de capacitación ni, por supuesto, la calidad, sino controlar los costos preservando la calidad e incluso mejorándola. * En la DGI, la casi totalidad de la formación inicial y formación continua o permanente se garantiza con recursos internos. Son funcionarios de la DGI, docentes a tiempo completo, que atienden la formación inicial en nuestras escuelas, y son nuestros funcionarios quienes, dentro de su tiempo de trabajo, brindan la formación continua. Este dispositivo es una garantía de calidad de la formación. Es un tipo de incentivo para los funcionarios «formadores» y cuesta menos que recurrir a instructores externos. Finalmente, es una manera para introducir a través de la capacitación los valores que tienen mucha relevancia para nosotros. * Para controlar los costos se establecieron indicadores muy precisos de costos de formación. Desde el 2005, los Centros de Capacitación de la DGI facturan «para orden» los servicios prestados a los departamentos usuarios. Todas las capacitaciones inscritas en el plan nacional de formación mencionan el costo de formación por funcionario. * A pesar del incremento de la cantidad de días de formación continua, ha disminuido el costo global de formación. Pasó del 7,8% al 7,5% de la masa salarial de 2003 a 2006. 2.4. UNA FORMACIÓN CONTINÚA DE CALIDAD Todas las formaciones obligatorias son objeto desde el 2003 de una evaluación «en caliente» al final de la formación y una evaluación «en frío», es decir seis meses más tarde. Esta evaluación en frío es una herramienta muy valiosa ya que permite comprobar que la formación fue realmente muy útil para el funcionario en el desempeño de sus actividades profesionales. Se solicita además la opinión del Jefe de Departamento del participante. Si, para un tipo de formación, el promedio de evaluación en frío queda inferior al 80%, se inicia automáticamente una revisión del dispositivo de formación. En algunos casos, cuando la formación resultó ser un fracaso, los funcionarios pueden verse inducidos a rehacer parte de esta capacitación. Pero son pocas las situaciones de revisión. Las nuevas capacitaciones se ponen previamente a prueba ante comités de lectores y grupos de experimentación. De hecho, el índice de satisfacción en frío está globalmente alto:

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88% de satisfacción «en frío» por parte de los participantes;

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91% de satisfacción «en frío» por parte de los Jefes de Departamentos.

2.5. UN ASCENSO INTERNO MUY IMPORTANTE La DGI le da mucha importancia al ascenso interno. Es uno de sus valores más fuertes. El ascenso interno existe en cada nivel. Se lleva a cabo mediante selecciones organizadas a nivel nacional. La DGI brinda gratuitamente una preparación a los funcionarios, y los funcionarios ascendidos se benefician sistemáticamente con una capacitación antes de desempeñar sus nuevas funciones. Fueron cerca de 15 000 funcionarios quienes se presentaron en selecciones internas en el año 2006. La DGI se distingue por el hecho de que todos sus ejecutivos (5 300) proceden del ascenso interno. Ellos mismos están muy apegados a la DGI y al ascenso interno de sus colaboradores. 2.6 UNA BUENA ADMINISTRACIÓN PREVISORA DEL PERSONAL Se trata de adaptar los recursos humanos a los retos en un contexto complejo: cambios rápidos de los oficios y la informática, y jubilaciones masivas. La DGI cuenta con herramientas de medición del rendimiento que permiten calcular con mucha precisión las ganancias en personal que generan las reorganizaciones y las nuevas herramientas informáticas. Este método se completa con las propuestas de eliminación de puestos de trabajo que hacen los responsables de los servicios operativos. Este análisis fino conduce a la definición de reducciones de personal y localización de las mismas por periodos de tres años. Esta gestión previsora se efectúa por nivel jerárquico. Lleva a aplicar la mayor parte de las supresiones de empleos al primer nivel (tareas de ejecución) mientras que el número de ejecutivos permanece igual.

3. LOS MÁRGENES DE PROGRESO 3.1. CONTRATACIONES «OMNÍMODAS» Y «ELITISTAS» * La DGI sólo realiza sus contrataciones externas por vía de concursos. Este modo de contratación tiene la ventaja de evitar cualquier «favoritismo». Pero presenta el inconveniente de no permitir una adecuación fina entre los puestos ofrecidos y las habilidades de las personas contratadas.

6 La DGI recluta muchas veces a “generalistas” en el campo del derecho y la economía. Debe luego formarlos durante largos periodos en materia de fiscalidad, para después tener que formarlos de nuevo cuando los mismos acceden a cargos específicos (GRH, control interno, presupuesto, etc.). Sólo los informáticos son objeto de concursos específicos. * Los concursos de reclutamiento externo son extremadamente selectivos. Son los jóvenes «con muchos diplomas universitarios» y muy preparados quienes tienen éxito en estos concursos. Por consiguiente, los jóvenes de origen social humilde son muy pocos en lograr éxito en estos concursos. Esta situación es lamentable por dos motivos: -

la DGI no juega ningún papel de promoción social, como le corresponde a todo servicio del Estado;

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sus empleados no están a la imagen de los usuarios, lo que, en algunos casos, no facilita las relaciones.

3.2. UNA FORMACIÓN EN LAS ESCUELAS DE LA DGI QUE NO SE ADAPTA LO SUFICIENTE AL CURRÍCULO UNIVERSITARIO ANTERIOR La formación que brindan las Escuelas de la DGI es de alta calidad. La misma incluye de modo alternativo enseñanza teórica con pasantías dentro de los departamentos. Pero es una formación larga: tres meses para el primer nivel, 12 meses para el segundo nivel y 18 meses para el tercero. Esta formación es la misma cualesquiera que sean los estudios universitarios previos, y las habilidades y conocimientos adquiridos anteriormente por las persona contratada. Esta situación genera costos inútiles y frustraciones. 3.3. UN ASCENSO INTERNO DEMASIADO OMNÍMODO Y ELITISTA * El ascenso interno se efectúa mayormente mediante concursos. Allí también se trata de evitar los «favoritismos». Pero para no penalizar a los candidatos en base a los oficios realizados (GRH, fiscalidad, control interno, etc.), las pruebas son esencialmente teóricas. Este modo de selección no siempre permite seleccionar a los mejores profesionales. Por lo demás, se penaliza al personal con menos diplomas que no se siente cómodo en las pruebas teóricas y de cultura general. * Habida cuenta de la dificultad de los concursos internos, los candidatos deben prepararse para los mismos. Ello exige esfuerzo y tiempo, lo que penaliza al personal menos disponible por motivos personales y familiares.

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Esta situación explica en parte el hecho de que las mujeres sean menos numerosas en presentarse en los concursos. El 63% del personal de la DGI son mujeres. Ahora bien éstas se distribuyen de la siguiente manera: Ejecutivos Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1

28% 50% 60% 75%

La DGI se priva de talentos y sus ejecutivos no están a la imagen del personal. 4. LAS REFORMAS EN CURSO La DGI decidió implementar medidas que deberían permitir la corrección de los puntos débiles de su sistema de contratación, formación y ascenso. 4.1. UN RECLUTAMIENTO EXTERNO PROFESIONALIZADO Y DIVERSIFICADO * La DGI está modificando la organización y el contenido de sus concursos. De hecho, se trata de reclutar a personas cuyos conocimientos son amplios pero que tienen también facilidades de adaptación y cualidades humanas comprobadas. Los funcionarios contratados en la actualidad se quedarán por lo menos cuarenta años dentro de nuestra Administración. A menudo tendrán que cambiar de métodos de trabajo, cambiar de oficio y tener equipos bajo sus órdenes. Por ende, es importante velar por la calidad del reclutamiento. Para ello, todos los jurados serán profesionales y se modificará el contenido de los concursos. En especial, la parte oral se reforzará y representará al menos el 50 % de la evaluación global. * La DGI ha iniciado una política voluntarista para permitir que los jóvenes de origen social humilde tengan éxito en sus concursos. Este año, 500 jóvenes de barrios humildes o problemáticos se beneficiarán con una preparación gratuita para los concursos que brinda el personal de la DGI. Estas preparaciones se ofrecen mediante voluntarios quienes van a los establecimientos escolares para ayudar por varios meses a los jóvenes a pasar y lograr éxito en nuestros concursos. Esta operación se lleva a cabo en colaboración estrecha con los responsables escolares y universitarios. Goza de mucho aprecio tanto dentro de la DGI como fuera de ella.

8 4.2. UNA FORMACIÓN MÁS PRÓXIMA * Desde algunos años, el personal de la DGI es objeto de mucha solicitud. Los indicadores de monitoreo del rendimiento se declinan en el plano nacional, en el plano local y en cada departamento. En este contexto, el personal, cada vez más, no se atreve a dejar el departamento para recibir una formación. A ello se añade una evolución muy fuerte de las mentalidades: el personal actual tiene un nivel alto de formación previa. Ya no demanda formaciones muy generales. Desea ir directo a lo esencial, es decir adquirir los conocimientos técnicos indispensables que le permitirán usar una nueva herramienta o adaptarse a un oficio nuevo. Finalmente, el personal quiere cada vez menos alejarse de su domicilio. Desea que las capacitaciones tengan lugar in situ. * Dentro de dicho contexto, es conveniente lograr una formación más próxima: es decir más corta, más adaptada a los estudios previos, y más cercana desde el punto de vista geográfico. * En este sentido, se adoptaron varias medidas: - para las formaciones brindadas en el marco de las reorganizaciones de departamentos, de ahora en adelante, cada persona implicada es objeto de un balance individual de habilidades, efectuado con el jefe de departamento. Este balance permite determinar cuáles son las partes de formación que el interesado debe escoger y cuáles son las que puede obviar. El balance finaliza con un plan de formación que define con el acuerdo de la persona las partes de la formación que deberá cumplir. Se efectuaron 3 800 balances de formación en el 2006 - la e-formación se desarrolló en la DGI en el 2003. Se trata de capacitaciones brindadas por CD que confecciona una de las Escuela de la DGI. Se instalan computadoras en salas específicas del lugar de trabajo de los funcionarios. La formación se brinda dentro del horario de trabajo. Los funcionarios están acompañados por un responsable de formación. * Este tipo de formación goza de un éxito real. Lo aprecia mucho el personal porque evita desplazamientos. Cada uno avanza a su ritmo y la formación es globalmente más corta. Indiscutiblemente, este modo de capacitación no se utiliza para formaciones que requieren intercambios entre los estudiantes o a diversos instructores y cuyo propósito es crear un espíritu de «promoción». * En cambio, la e-formación conviene muy bien para la capacitación en nuevas aplicaciones informáticas y nuevas técnicas muy específicas. La e-formación se usó por ejemplo para:

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Tipo de formación Herramienta informática (recaudación) Herramienta informática (fiscalización) SIRH (GRH)

Número de alumnos 9 700

5 400 35 700

* En total, la e-formación representó el 6% del volumen de la formación en el 2003. Representa el 26% del volumen de formación en el 2007. Las evaluaciones en frío producen un índice de satisfacción del 58,84%. - la formación brindada en las Escuelas de la DGI para el personal contratado y el personal ascendido a lo interno se modulará prontamente de acuerdo a los estudios anteriores. Los estudiantes recibirán formaciones más cortas que los demás. Se trata de una reforma «donde cada parte sale ganando». La formación cuesta menos y los estudiantes no pierden el tiempo y tienen mayor motivación. 4.3. EJECUTIVOS MÁS “MANAGERS” Y MÁS ABIERTOS HACIA EL EXTERIOR La formación se centra básicamente en el aprendizaje de oficios y técnicas. Además, el volumen de promovidos por ascenso interno es muy importante. Por consiguiente, el personal de los niveles superiores (nivel 3 y ejecutivos) está conformado por técnicos notables pero no lo suficientemente “managers”. Conviene en consecuencia brindarles una formación específica de administración de empresas, llevarlos a conocer mejor el modo de manejo de las empresas e incitarlos a tener una experiencia profesional temporal en organizaciones profesionales que no sean la DGI. Se tomaron tres tipos de iniciativas: -

La creación de una Escuela de Ejecutivos: 300 ejecutivos se forman específicamente cada año en materia de administración de empresas y comunicación. En dichas formaciones, intervienen jefes de empresas y agencias de consultores especializados en administración de empresas;

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Pasantías obligatorias en empresas: todos los nuevos funcionarios contratados en el nivel «tres», o sea alrededor de 500 al año, deben realizar una pasantía dentro de una empresa para aprender mejor el funcionamiento del mundo empresarial con el cual tendrán que codearse necesariamente durante su vida profesional.

10 Asimismo, cada año, 100 ejecutivos en funciones deben efectuar una pasantía dentro de una empresa. Se establece cada año un tema a nivel nacional. Los ejecutivos deben realizar un estudio sobre el tema en organismos externos a la DGI. El resultado de estos estudios se recoge luego y es objeto de una síntesis. A manera de ejemplo, 50 ejecutivos acaban de presentar un informe sobre las entrevistas de evaluación de ejecutivos en base a su experiencia en cincuenta empresas. Otros 50 ejecutivos están actualmente realizando una pasantía sobre la cuestión de la información que se brinda acerca de las remuneraciones. -

120 ejecutivos en movilidad externa: la DGI se puso como objetivo incitar a sus ejecutivos a que ejerzan por dos a tres años una actividad dentro de organismos públicos o asociativos. El objetivo es tener permanentemente a 120 ejecutivos en movilidad. Se trata de sacar provecho de la experiencia adquirida por ellos. Esta diversidad de experiencias debe ser provechosa para el ejecutivo y la DGI. Por supuesto, esta movilidad se valorizará dentro de la carrera del ejecutivo y se planificará su reintegración dentro de la DGI.

4.4. UN ASCENSO INTERNO MÁS PROFESIONAL Y MÁS ABIERTO La importancia del ascenso interno es un valor fuerte de la DGI y un motivo de orgullo. Pero este ascenso es muy selectivo y favorece a los que más diplomas tienen y cuentan con mayor disponibilidad para prepararse para las selecciones. Esta selección no es óptima porque deja de lado a veces a excelentes profesionales que no se sienten cómodos en las selecciones teóricas. Asimismo aparta a los menos disponibles, en especial a las mujeres. Por consiguiente, se desarrollaron las siguientes acciones: * Modificar las pruebas para que se centren más en los conocimientos profesionales Las selecciones se modifican en su contenido, para sustituir pruebas teóricas «extra profesionales» con pruebas técnicas, principalmente de contenido tributario o fiscal. Paralelamente, las pruebas orales tendrán mayor ponderación en la selección y se relacionarán con los conocimientos profesionales. Finalmente, los jurados recibirán una formación especializada. Este dispositivo en conjunto debería permitir una selección de los mejores profesionales y reducir el tiempo de preparación de los candidatos, lo que debería penalizar menos a las mujeres. * «Hacer» más accesibles las selecciones

11 Se trata de permitir que una cantidad mayor de funcionarios puedan presentarse en las selecciones en buenas condiciones. Se tomaron dos medidas en este sentido: - Se eliminarán progresivamente los límites de edad para presentarse en las selecciones. De hecho, el personal ingresa cada vez más tardíamente a la vida activa y a la Administración, y la vida laboral se vuelve cada vez más larga (mínimo de 40 años hoy en día en vez de 37 en el 2003). En consecuencia, para que todos puedan presentarse a una selección y tener esta motivación, se necesita suprimir los límites de edad; - la preparación para las selecciones deberá ser la misma en todas partes. De hecho, los grandes departamentos (entidades administrativas) preparan mejor a su personal que los pequeños. Esta selección resulta perjudicial para el personal de estos departamentos. Se tomarán medidas para igualar las modalidades de preparación en todo el territorio. 4.5. CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO ÚNICO PARA LA CONTRATACIÓN, FORMACIÓN Y ASCENSO Hasta ahora, la DGI contaba con un departamento encargado del reclutamiento, dos departamentos a cargo de la formación del personal contratado y uno a cargo de la formación permanente o continua. Estos cuatro departamentos conseguían excelentes resultados cada uno en su campo pero sus actividades se efectuaban por separado. Ahora bien, la formación permanente depende mucho de la calidad de la formación inicial y la formación inicial de la calidad de la contratación. Por ende, se decidió reagrupar estos cuatro departamentos dentro de una sola Dirección: la Dirección de Reclutamiento y Formación (DRF). La encabeza un Director y cuatro responsables de polos (ejecutivos, nivel 1, nivel 2, nivel 3) cada uno a cargo de su campo de contratación, formación inicial y formación continúa. Son 500 personas que se encuentran agrupadas bajo la misma Autoridad con la misión de poner en perspectiva el reclutamiento y la formación.

En resumidas cuentas, resulta que: •

la contratación es un reto mayor. Nuestra administración contratará menos y contratará un personal que desempeñará funciones por más tiempo. Se trata de garantizar una contratación de alta calidad;

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la formación es también un reto esencial porque permite lograr el cambio ayudando y tranquilizando a los funcionarios;

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finalmente, el ascenso interno es un instrumento de reconocimiento y motivación ineludible dentro de una organización profesional cambiante. Por ende, el mismo debe ser intensivo e involucrar a los que más lo merecen.

Los tres componentes de la GRH, contratación, formación, ascenso, deben entonces adaptarse a los desafíos. En este campo como en los demás, se trata de ser innovador, evolucionar y sintonizar con las demandas del personal. Se trata de un reto ambicioso y esencial, fuente de entusiasmo.