Unidad 4

• SISTEMA COMERCIAL

El sistema comercial comprende el conjunto de empresas, personas y organizaciones que, actuando como intermediarios entre la oferta y la demanda, se dedican a la distribución de bienes y servicios en un ámbito geográfico determinado.

El conjunto de actividades que implica la distribución es realizado por numerosas personas y organizaciones que conforman los canales de distribución. El conjunto de estos intermediarios es lo que constituye el sistema comercial. Los sistemas económicos descansan sobre dos ejes fundamentales: la producción y el consumo. La distribución se configura como el lubricante que posibilita que estos dos ejes funcionen de forma adecuada, precisa y sistemática. El sistema comercial, por consiguiente, realiza una labor de puente entre la fase de producción y de consumo, es decir, posibilita la conexión entre la oferta y la demanda.

La eficacia del sistema comercial va a depender mucho de cómo se realice la función de intermediación. Un número excesivo de intermediarios (sean mayoristas o minoristas) incrementará innecesariamente el coste de la distribución; por el contrario, una escasez de éstos provocará un excesivo número de relaciones entre ofertantes y demandantes, dando como resultado un elevado coste de distribución. La eficacia del sistema comercial será medida por el cumplimiento de los objetivos de distribución. La eficiencia precisa, además de conseguir los objetivos de distribución, alcanzarlos de forma económica.

Por tanto, un sistema comercial eficiente es el que realiza eficazmente las funciones de distribución a un coste reducido. El nivel de idoneidad de un sistema comercial se mide por los índices de eficacia y eficiencia.1 CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN El sistema comercial admite diversos criterios de clasificación; los más comunes son los siguientes:

Por la posición y función que desempeñan en el canal de distribución, establecemos los siguientes puntos: •

Mayorista.

•

Minorista.

•

Agente comercial.

•

Comisionista.

•

Corredor.

Por el grado y forma de integración. Por este criterio se divide el sistema comercial en tres apartados.. El comercio aislado se caracteriza por una actuación individual de las empresas pertenecientes a los canales de distribución; no existe coordinación ni cooperación entre las mismas. El comercio asociado consiste en la unión de varios intermediarios para conseguir una mejor posición en el canal de distribución, pero conservando su independencia. El comercio integrado se produce cuando una empresa de distribución realiza funciones mayoristas y minoristas.

1

MARTÍN, E.; DIEZ, E., y SERRANO, F. El sistema comercial en Andalucía: Estructura V evolución. Instituto de Desarrollo Regional. Univ. Sevilla. Sevilla, 1989, págs. 11 y 35.

Por el método o forma de venta. Las empresas de distribución por este criterio se dividen en los siguientes apartados: •

Ventas por comercio. - Tradicional. - Libre servicio (autoservicio, superservicio, supermercado e hipermer).

•

Venta por correspondencia.

•

Venta por máquinas.

•

Ventas a domicilio.

•

Ventas en mercado.

•

Ventas ambulantes.

Por el tamaño (número de trabajadores, volumen de ventas, etc.). Por la sedentariedad (venta fija o ambulante). Hay que precisar que es difícil aprehender la totalidad de empresas comerciales siguiendo un único criterio; por ello vamos a describir el sistema comercial español utilizando los tres primeros criterios. Estos criterios consideran aspectos distintos de la distribución y, en cierta medida, gozan de complementariedad, lo que nos permite un análisis más completo de la realidad comercial. EL SISTEMA COMERCIAL DESDE EL PUNTO )E VISTA FUNCIONAL La función mayorista La función mayorista se concreta en una actividad de intermediación entre los fabricantes o productores y los detallistas. El mayorista realiza con respecto al minorista la misma función que éste frente al consumidor final. Los mayoristas son intermediarios que compran en grandes cantidades y venden a otros intermediarios (mayoristas o minoristas). Creemos conveniente definir dos tipos de mayoristas existentes frecuentemente cuando se describen canales comerciales agrarios; nos referimos a los mayoristas de origen y destino'. Mayorista de destino es el mayorista que tiene sus almacenes en los centros de consumo, adquiriendo, normalmente, los productos de los mayoristas de origen y vendiéndolos a los minoristas. Mayorista de origen es el que tiene sus almacenes en los lugares de producción, adquiriendo los productos directamente del agricultor o productor y, también, a través de corredores u otros agentes. El conjunto de tareas que implica cumplir con su función caracteriza la actividad mayorista de la siguiente forma: Almacena en grandes cantidades, lo que hace necesaria, la disposición de recursos financieros por las siguientes razones:

•

Costes de almacén

•

Costes de stocks

•

Costes de mantenimiento

Vende en lotes menores que los de aprovisionamiento a otros mayoristas y, fundamentalmente, a minoristas o detallistas. La puesta en funcionamiento de las actividades que comprende la función mayorista exige: •

Un fuerte soporte financiero para hacer factible sus compras y sufragar los gastos derivados de su actividad de almacenamiento.

•

Especialización en productos, como consecuencia de los problemas de almacenamiento y conservación.

•

La existencia de un servicio comercial, que no sólo se limita a las actividades de embalaje, transporte y distribución, sino que proporciona otros servicios (mantenimiento, posventa, etc.).

Las funciones que realiza el mayorista suponen la prestación de unos servicios tanto al productor como al minorista. Desde la perspectiva del fabricante, el mayorista le presta los siguientes servicios: •

Financia el ciclo de explotación.

•

Contribuye a adecuar la fabricación a la demanda evitando las roturas de stocks.

•

Puede contribuir a las campañas de publicidad y promoción de productos.

•

Proporciona información del mercado al fabricante dada su mayor proximidad al consumidor. Para el detallista, los servicios se concretan en los siguientes puntos:

•

Simplificación del trabajo administrativo; se produce cuando concentran los minoristas sus compras en pocos mayoristas.

•

Adecuación a la capacidad financiera y de almacenamiento del detallista, en la medida en que el mayorista, fracciona los lotes de producto y los sirve en la cantidad y en el tiempo requeridos por aquél.

•

El minorista puede obtener precios más bajos de un mayorista que de un fabricante, ya que este último no suele estar en condiciones de fraccionar los pedidos en la misma medida que lo hace el mayorista.

Aunque desde un punto de vista teórico resulta fácil caracterizar y delimitar la figura y la función del mayorista, en la práctica esto no resulta tan fácil. Ello se debe a varios fenómenos que convergen: t 'l fuerte dinamismo del sector comercial, que

Hace surgir continuamente nuevas formas comerciales y nuevos métodos de ventas; el proceso de integración vertical, según el cual una misma empresa realiza al mismo tiempo funciones de mayorista y minorista. Todo esto contribuye a que la figura del mayorista no tenga unos limites claros y bien definidos, sino que, por el contrario, sea una figura compleja y difícil de aprehender. La función minorista El minorista es un intermediario comercial que vende directamente a consumidores. El minorista se sitúa entre el mayorista y los consumidores finales. Su actividad se concreta en la compra de pequeños lotes de productos a los mayoristas para revender a los consumidores finales o, en algunos casos, a otros minoristas. Su actividad no se limita únicamente a esa compraventa, sino que, con frecuencia, añade servicios nuevos que enriquecen el producto: financiación de las compras a los consumidores, tarjetas de crédito, servicios posventa, asistencia técnica, etc.

La actividad del minorista se resume en los siguientes apartados: •

Compra y revende en pequeña cantidades.

•

Se adapta a la demanda del consumidor, vendiendo en las cantidades requeridas por éste. Con esta actividad se convierte en el último y definitivo eslabón en. La función de diversificación, es decir, en la transformación efectiva dé lotes' de producción en lotes de venta.

Al igual que ocurre con el mayorista, si desde el punto de vista teórico resulta fácil caracterizar y definir al minorista, en la práctica esta tarea resulta algo más compleja. La presencia de una gran variedad de minoristas, de nuevas formas comerciales y el ya descrito proceso de integración, son causas de complejidad de esta figura. Otros intermediarios

AGENTE COMERCIAL Es un profesional libre que representa a una firma, sin dependencia laboral alguna, para vender mercancías o servicios y difundir o divulgar marcas y productos, así como las misiones que se le encomienden'. COMISIONISTA Intermediario empresa.

independiente

que

actúa

ocasionalmente

por

cuenta

de

una

La principal diferencia entre el agente comercial y el comisionista radica en que el primero goza de una cierta estabilidad en la representación comercial y el segundo es un intermediario ocasional.2 CORREDOR Igualmente es un intermediario ocasional, cuya misión consiste en reunir a dones y vendedores. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA COMERCIAL ESPAé Las características más relevantes, a nuestro entender, del sistema comercial se centran en los siguientes puntos: Licencias comerciales La licencia comercial es la autorización legal y fiscal necesaria pana poden e, actividad mercantil. Dado que en la práctica se puede venden un determinado número de a un establecimiento puede contar con varias licencias. La falta de informacion dística sobre el número de establecimientos hace que se utilice la licencia e( como instrumento de análisis de la realidad comercial. Las licencias comerciales se ordenan siguiendo el criterio de Clasificación de Actividades Económicas (CNAE) en los siguientes sectores: Materias primas agrarias, productos alimenticios, bebidas y Sector 2. Textil, confección, calzado, artículos de piel, caucho, cuero y p Sector 3. Artículos de madera, concho, papel y antes gráficas.

2

Vademécum de la distribución comercial. Iresco. Madrid, 1982, pág. 22.

Anuario de distribucion 1998 Destacamos los siguientes aspectos: El crecimiento continuado de las licencias, tanto mayoristas como mi b) El crecimiento de las licencias mayoristas es muy superior al de los minoristas. La gran importancia y primacía del sector 1 sobre todos los demás. En el Cuadro siguiente que actualmente las licencias mayoristas en acción representan el 41 % del total de las licencias mayoristas y los 381 minoristas. El peso de este sector ha ido aumentando y sigue una ten de crecimiento en el comercio mayorista y ha disminuido en el c minorista, donde se encuentra estabilizado.

Porcentaje de licencias del Sector 1 sobre el total de licencias comerciales Establecimientos comerciales El número de establecimientos comerciales, as, como su tipología, constituye, sin duda alguna, una de las variables más importantes para estudiar el sistema comercial. En efecto, el número de establecimientos, su distribución entre las funciones mayoristas y minoristas, la distribución de los mismos por sectores, la superficie media y el empleo por establecimiento, etc., son aspectos de esta variable cuyo conocimiento nos puede facilitar una buena imagen de la estructura del sistema comercial. Desgraciadamente, la carencia de información estadística sobre esta variable imposibilita un análisis actual de la misma.

Los datos de que disponemos son de 1980. Cabe destacar los dos aspectos siguientes: Nivel de empleo El nivel de empleo es una variable que pone de manifiesto la estructura del sistema comercial. También puede constituir un buen indicador del tamaño de las empresas comerciales. Las conclusiones reseñables en este apartados son las siguientes: •

Establecimientos de muy reducida dimensión. El número medio de empleados por establecimiento minorista era de dos personas y en establecimientos mayoristas de de 5,5 personas-5.

•

Alimentación es el sector que proporciona un mayor empleo, alrededor del 40%. En el comercio mayorista había 323.871, de los cuales 130.338 pertenecían al sector alimenticio. En el comercio minorista se daba empleo a 1.116.261 personas, de las que 432.487 trabajaban en el sector alimenticio.

Ventas al detalle Naturaleza e importancia de las ventas al detalle La venta al detalle incluye todas las actividades comprendidás en la venta de bienes o servicios en forma directa a los consumidores finales para su uso personal y no de negocios. Cualquier organización que realiza estas ventas, ya sea fabricante, mayorista o detallista, lleva a cabo una venta al detalle. No importa cómo se venden los bienes o servicios (en persona, por correo, por teléfono o con una máquina expendedora) ni dónde se venden (en una tienda, en la calle o en la casa del consumidor). Por otra parte, un detallista o tienda de menudeo es cualquier negocio cuyo volumen de ventas proviene sobre todo de la venta al detalle. Tipos de detallistas Las organizaciones de venta al detalle son muy variadas y siguen surgiendo formas nuevas. Se han propuesto diversas clasificaciones. Para nuestros propósitos, analizaremos las tiendas de detallistas, el menudeo que no se realiza en una tienda y las organizaciones de venta al detalle. TIENDAS DE VENTA AL DETALLE En la actualidad, los consumidores pueden comprar bienes y servicios en gran variedad de tiendas. En el recuadro Ámbito y tendencias de la mercadotecnia 21-1 se describen los tipos más importantes de tiendas de la venta al detalle, muchas de las cuales se pueden encontrar en la: mayor parte de los países. Los tipos de tiendas de venta al detalle, al igual que los productos, pasan a través de etapas de crecimiento y declive que se pueden describir como el ciclo de vida de la venta al detalle. Un tipo de tienda de la venta al detalle se crea, pasa por un periodo de crecimiento acelerado, alcanza la madurez y después sufre un declive. Las

formas de la venta al detalle más antiguas necesitaron de varios años para llegar a madurar, pero las más nuevas alcanzan este punto mucho antes. La tienda de departamentos necesitó de 80 años para llegar a consolidarse, en tanto que las bodegas de la venta al detalle, una forma más moderna, alcanzaron la culminación en diez años. Principales tipos de detallistas Aquí presentarnos descripciones breves de los tipos de tiendas más importantes. TIENDA ESPECIALIZADA Una tienda especializada maneja una línea dé productos angosta con un surtido muy amplio dentro de esa línea. Algunos ejemplos de detallistas especializados son las tiendas de ropa, de artículos deportivos, de muebles, florerías y librerias. Las tiendas especializadas se pueden clasificar por el grado de angostura en su línea de productos. Una tienda de ropa sería una tienda de una sola línea; una tienda de ropa para caballero sería una tienda de línea limitada; y una tienda de camisas para caballero sería una tienda superespecial izada. Algunos analistas están de acuerdo en que, en el futuro, las tiendas superespecializadas crecerán más rápido para sacar ventaja de las oportunidades cada vez mayores para la segmentación del mercado, el mercado meta y la especialización de productos. Algunos ejemplos actuales son Athlete's Foot (sólo zapatos deportivos) y Tall Men (ropa para hombres altos). TIENDA DE DEPARTAMENTOS Una tienda de departamentos maneja varias líneas de productos, sobre todo de ropa, muebles y aparatos para el hogar, donde cada línea funciona como un departamento por separado manejado por compradores o comerciantes especializados. Sears es un buen ejemplo. También pueden encontrar tiendas de departamentos especializadas, que manejan sólo ropa, zapatos, cosméticos, artículos para regalo y equipaje; Algunos ejemplos son Saks Fifth Avenue él. Magnin. En algunas ciudades y países, las tiendas de departamentos están en la etapa de declive del ciclo de vida del menudeo. Enfrentan una competencia cada vez mayor por parte de las tiendas de descuento, cadenas de tiendas especializadas y detallistas de bodegas, así corno el tránsito pesado, pocos lugares de estacionamiento y deterioro de las ciudades centrales, que hacen que las compras en el centro de la ciudad sean menos atractivas. Las tiendas de departamentos sostienen una guerra de "regreso". Muchas han abierto sucursales en centros comerciales suburbanos, donde hay mejores instalaciones para estacionamiento e ingresos familiares más altos. Otras manejan baratas más frecuentes, remodelan sus tiendas, se convierten en boutiques, alquilan departamentos y experimentan con las ventas por correo y telemercadeo. Algunas tiendas de departamentos hacen ajustes en la cantidad de empleados, las líneas de productos y los servicios al cliente, como entrega y crédito, pero esta estrategia puede afectar su atractivo principal que es un mejor servicio.

De manera irónica, las tiendas de departamentos en algunas partes del mundo son prósperas. Las tiendas de departamentos japonesas, como Takashimaya y Mitsukoshi, atraen a numerosos compradores. Estas tiendas cuentan con galerías de arte, clases de cocina y áreas de juegos para los niños. La cadena de tiendas de departamentos El Corte Inglés, en España, atrae a multitudes de compradores españoles. SUPERMERCADO Un supermercado es una tienda relativamente grande, con costos bajos, márgenes altos, volumen elevado y autoservicio diseñada para cubrir las necesidades totales del cliente en cuanto a alimentos, lavandería y productos para el mantenimiento del hogar. Los supermercados obtienen una ganancia operativa de sólo 1% aproximadamente sobre sus ventas y 10% sobre su valor neto. Los supermercados se han visto muy afectados por muchos competidores innovadores, como las tiendas de conveniencia de alimentos, tiendas de descuento de alimentos y superticndas. Otro reto es el rápido crecimiento de las comidas fuera de casa, con los estadounidenses gastando en la actualidad casi 40% de su presupuesto para alimentos en los lugares para comer fuera de casa. Los supermercados se mueven en varias direcciones para mejorar su competitividad. Abren tiendas más grandes, con un espacio de ventas que ocupa 25,000 pies cuadrados aproximadamente. Los supermercados rnanejangran cantidad y variedad de artículos, por lo regular más de 12,000 artículos. El mayor incremento se presenta en los artículos que no son alimentos, que en la actualidad representan un 25% de las ventas totales de los supermercados. Muchos supermercados ofrecen medicamentos, aparatos electrodomésticos, discos, artículos deportivos, hardware, artículos para jardinería e incluso cámaras, esperando encontrar líneas con márgenes altos para mejorar la utilidad. Los supermercados también mejoran sus instalaciones por medio de lugares más costosos, estacionamientos más amplios, arquitectura y decoración bien planeadas, con tiendas que permanecen abiertas más horas y los domingos y una amplia variedad 'de servicios al cliente, como cambio de cheques, sanitarios y música ambiental. Los supermercados también han aumentado sus presupuestos promocionales. Además de manejar más marcas privadas a fin de reducir su dependencia de las marcas nacionales y aumentar sus márgenes de utilidad. La "venta en supermercados" como un método para hacer negocios en épocas recientes, se ha extendido a otros tipos de negocios, sobre todo en las áreas de medicamentos, mantenimiento del hogar, juguetes y artículos deportivos. TIENDA DE CONVENIENCIA Las tiendas de conveniencia de alimentos son relativamente pequeñas que se localizan cerca de las áreas residenciales, abren durante muchas horas y siete días a la semana y manejan una línea limitada de productos de conveniencia con gran rotación.

Las largas horas que permanecen abiertas y el uso por parte de los consumidores sólo para "cubrir" compras las convierten. En tiendas con precios relativamente altos. Muchas agregan emparedados, café y postres para llevar. Cubren una necesidad importante del consumidor y las personas parecen dispuestas a pagar por la comodidad.

SUPERTIENDA, TIENDA DE COMBINACIÓN E HIPERMERCADO Las superticndas cuentan con un promedio de 35,000 pies cuadrados de espacio de venta ,y su objetivo es cubrir las necesidades totales del consumidor de alimentos y artículos que no son alimentos que compra en forma rutinaria. Por lo general, ofrecen servicios como lavandería, tintorería, reparación de calzado, cambio de cheques y pago de cuentas y mostradores para almuerzos. Las tiendas de combinación representan una diversificación del supermercado en el campo de los medicamentos. Las tiendas de combinación de alimentos y medicamentos tienen un promedio de 55,000 pies cuadrados de espacio de venta. Los hipermercados son aún más grandes, con un espacio que va desde 80,000 hasta 220,000 pies cuadrados. El hipermercado es una combinación de los principios de venta de detalle del supermercado, la tienda de descuento y la bodega. El surtido de productos que ofrece va más allá de los bienes que se compran de manera rutinaria e incluye muebles, aparatos electrodomésticos menores y mayores, ropa y muchos otros artículos. La estrategia básica es la exhibición de grandes volúmenes y el manejo mínimo por parte del personal de la tienda, ofreciendo descuentos a los clientes que están dispuestos a cargar fuera de la tienda aparatos pesados y muebles. TIENDA DE DESCUENTO Una tienda de descuento vende mercancía estándar ' a precios más bajos al aceptar márgenes más bajos y vender volúmenes más grandes. El uso de descuentos o precios especiales ocasionales no hace que una tienda sea de descuento. Una tienda de descuento real vende su mercancía en forma regular a precios más bajos, ofreciendo sobre todo marcas nacionales y no bienes inferiores. Las primeras tiendas de descuento reducían los gastos operando en instalaciones similares a una bodega en distritos con rentas bajas pero muy transitados. Bajaban mucho los precios, tenían mucha publicidad y manejaban una variedad de productos razonablemente amplia y profunda. En años recientes, muchos detallistas de descuento han cambiado. Mejoraron la decoración, agregaron líneas y servicios nuevos y abrieron sucursales suburbanas; todo esto provoca costos y precios más altos. Y, como algunas tiendas de departamentos redujeron sus precios para competir con las tiendas de descuento, la diferencia entre muchas tiendas de descuento y de departamentos desapareció. El mercadeo de descuento ha ido más allá de las mercancias generales para convertirse en riendas de mercancías especializadas, como las tiendas de descuento de artículos deportivos, de aparatos electrónicos y librerías.

DETALLISTAS CON PRECIOS BAJOS Cuando las principales tiendas de descuento cambiaron, se originó un nuevo grupo de detallistas con precios bajos para llenarla brecha de los precios bajos y el volumen grande. Las tiendas de descuento comunes compran a precios de mayoreo regulares y aceptan márgenes más bajos para mantener bajos los precios. Por otra parte, los detallistas con precios bajos compran a precios menores que los precios de mayoreo regulares y cobran a sus clientes precios de menudeo más bajos. Tienden a manejar mercancías de alta calidad cambiantes e inestables, con frecuencia productos remanentes, existencias excedentes y bienes irregulares que obtienen a precios bajos de los fabricantes u otros detallistas. Los detallistas con precios bajos tienen mayor incursión en ropa, accesorios y calzado. Existen tres tipos principales de detallistas con precios bajos: tiendas de fábricas, independientesy clubes de bodegas. Las tiendas de fábrica son propiedad de los fabricantes y ellos mismos las manejan; por lo regular ofrecen los productos excedentes, descontinuados o irregulares. Estas Una de las razones por las cuales un tipo nuevo de tienda surge para desafiar a los tipos antiguos se da por la hipótesis de la rueda del menudeo.2 Los tipos de tienda convencionales por lo regular ofrecen muchos servicios a sus clientes y los precios de su mercancía cubren el costo. Esto da la oportunidad de surgir a nuevas formas de tiendas (por ejemplo, las tiendas de descuento) que ofrecen precios más bajos, menos servicios y menor nivel, pero tienen costos operativos más bajos. Un gran número de compradores utiliza las tiendas convencionales para decidir qué comprar y después' acude a las tiendas de descuento para realizar la compra real. Conforme estas tiendas de descuento incrementan su participación en el mercado, ofrecen más servicios y mejoran sus instalaciones. Sin embargo, sus costos incrementados las obligan a subir los precios hasta que empiezan a parecerse 'a las tiendas convencionales que desplazaron. Como consecuencia, se vuelven vulnerables a los tipos de operaciones más nuevos con costos y márgenes bajos. Esta hipótesis explica en parte el éxito inicial y los problemas actuales de las tiendas de departamentos y, en fechas más recientes, de las tiendas de descuento. tiendas se agrupan con frecuencia en centros comerciales con tiendas de fábricas, en los que docenas de estas tiendas ofrecen precios hasta 50% más bajos que los detallistas en una amplia variedad de artículos. El número de centros comerciales con tiendas de fábricas se duplicó en los últimos cuatro años, alcanzando en la actualidad la cifra de 275 y constituyendo una de las áreas de menudeo con mayor crecimiento. Los centros comerciales aumentan de nivel en la escala y ahora manejan marcas como Esprit y Liz Claiborne, provocando que las tiendas de departamentos protesten ya que tienen que cobrar más debido a los costos más elevados. Los fabricantes envían la mercancía del año anterior y de segunda a los centros comerciales con tiendas de fábricas, para no confundirse con la mercancía nueva que mandan a las tiendas de departamentos. Los centros comerciales están ubicados lejos de las áreas urbanas, haciendo que el transporte sea más dificil. Aún así, las tiendas de departamentos están preocupadas por la cantidad cada vez mayor de compradores que están dispuestos a viajar los fines de semana para adquirir mercancías de marca con ahorros sustaaciales.

Los detallistas independientes con precios bajos pueden ser propiedad de los empresarios y ser manejados por éstos ser divisiones de corporaciones de menudeo más grandes.

Esquema de posicionamiento de ventas al detalle Los clubes de bodega (o clubes de mayoreo) venden una selección limitada de artículos de marca de abarrotes, aparatos electrodomésticos, ropa y una combinación de bienes con grandes descuentos para los miembros que pagan cuo tas anuales de membresía de 25 a 50 dólares. Los clubes de bodega, que se iniciaron a mediados de la década de 1970 para servir a negocios pequeños, también sirven a los miembros provenientes de oficinas de gobierno, organizaciones no lucrativas y algunas corporaciones grandes. Estos clubes de mayoreo operan en instalaciones similares a una bodega, enormes y con costos bajos, que tienen poca decoración. Sus costos son más bajos porque compran grandes cantidades y utilizan menos mano de obra para cl almacenamiento. Estos clubes no entregan a domicilio ni aceptan tarjetas de crédito. Pero ofrecen precios muy inferiores; por lo regular de 20% a 40% más abajo que los precios en los supermercados y tiendas de descuento. Debido a sus precios mucho más' bajos, provocan que los supermercados se preocupen por conservar sus clientes para los alimentos. Los clubes de bodega, que están manejados por cadenas como Wal-Mart y Costeo, reportaron un incremento de 26% en las ventas durante 1990. SALA DE EXHIBICIÓN DE VENTAS POR CATÁLOGO Una sala de exhibición de ventas por catálogo vende a precios de descuento una amplia selección de bienes con márgenes altos y marcas reconocidas que se mueven con rapidez. Estos incluyen joyería, herramientas eléctricas, cámaras, equipaje, aparatos electrodomésticos pequeños, juguetes y artículos deportivos. Las salas de exhibición de ventas por catálogo obtienen sus ganancias al reducir los costos y márgenes a fin de ofrecer precios bajos que atraen a un volumen de ventas más alto.

En años recientes, las salas de exhibición de ventas por catálogo han luchado por mantener su participación en el mercado de menudeo.3

Los tipos de tiendas nuevos surgen para satisfacer de manera más amplia las preferencias de los distintos clientes por los niveles de servicio y los servicios específicos. De modo que, en el pasado, la mayoría de los consumidores compraba zapatos en las zapaterías, donde los atendían dependientes que les probaban los zapatos. En la actualidad, la mayor parte del calzado se compra en tiendas de mercancías masivas donde los consumidores lo toman de los anaqueles y una cantidad cada vez mayor de zapatos se compra por correo. Esto da como resultado que los detallistas en la mayor parte de las categorías de productos se pueden posicionar para ofrecer uno de los cuatro niveles de servicio: venta al detalle de autoservicio: Se utiliza en muchas operaciones de venta al detalle, en especial para adquirir bienes de conveniencia y, hasta cierto punto, bienes de compra. El autoservicio es la piedra angular de todas las operaciones de descuento. Muchos clientes están dispuestos a llevar a cabo el proceso de localizar, comparar y seleccionar a fin de ahorrar dinero. Venta al detalle de auto selección: En éste los clientes buscan sus bienes, aunque pueden pedir ayuda. Los clientes terminan las transacciones al pagar el artículo al vendedor. Las organizaciones de auto selección tienen gastos de operación más 3

Para una lectura más amplia, véase Laura Zinn, "Who Will Survive", en Business Week, 26 de noviembre de 1990, pp. 134-144; Alison Fahey, "Department Store Outlook", en Advertising Age, 28 de enero de 1991, p. 23; Julie Liesse Erickson, "Supermarket Chains Work to Fill Tall Order", en Advertising Age, 28 de abril de 1986, pp. SI-52; Christy Fisher, "Convenience Chains Pump for New Life", en Advertising Age, 23 de abril de 1990, p. 80; Todd ¡Mason,-The. Return of the Amazing Colossal Store", en Business Week, 22 de agosto de 1988, pp. 59-61; Adrienne Ward, "New Breed of Mall Knows: Everyone Loves a Bargain", en Advertising Age, 27 de enero de 1992; "No-Frills Warehouses: Retailing for Hard Times", en Newsweek, 5 de agosto de 1991, p. 65; Kevin Helliker, "Thriving Factory Outlets Anger Retailers as Store Suppliers Turn Into Competitors", en The Wall Street Journal, 8 de octubre de 1991, pp. Bl, B6; y Jack G. Kaikati, "Don't Discount Off-Price Retailers", en Harvard Business Review, mayojunio de 1985, pp. 85-92.

elevados que las operaciones de autoservicio debído a los requerimientos de personal adicional. Venta al detalle con servicio limitado: Proporciona mayor ayuda en las ventas porque estas tiendas manejan más bienes de compra y los clientes necesitan mayor información. Las tiendas también ofrecen servicios, como crédito y devolución de bienes, que por lo regular no se encuentran en las tiendas con menor orientación al servicio y, por tanto, tienen costos de operación más altos. Menudeo con servicio completo: Proporciona vendedores que están preparados para ayudar en cualquier etapa del proceso de localización, comparación y selección. Los clientes a quienes les gusta que los atiendan prefieren este tipo de tienda. El alto costo del personal, junto con la mayor proporción de bienes específicos y artículos con movimiento lento (ropa de moda, joyería, cámaras), las políticas más liberales de devolución de mercancías, los diversos planes de crédito, la libre entrega, el servicio en casa de los imperecederos y las instalaciones para los clientes como salas de espera y restaurantes, dan como resultado una venta al detalle de costo elevado. Al combinar estos niveles de servicios diferentes con diversas variedades de productos, podemos distinguir cuatro estrategias de posicionamiento disponibles para el detallista. Principales tipos de venta al detalle que no se realiza en las tiendas

VENTA DIRECTA La venta directa, que iniciaron hace siglos los buhoneros ambulantes, ha florecido en una industria de $9 mil millones, con más de 600 compañías que venden de puerta en puerta, de oficina en oficina o en reuniones de ventas en casa. Los pioneros incluyen a Fuller Brush Company (cepillos, escobas y artículos similares), Electrolux (aspiradoras), Southwestern Company ofNashville (Biblias) y World Book (enciclopedias). Las ventas de puerta en puerta mejoraron en forma considerable con la entrada de Avon en la industria, con el concepto de la amiga y asesora de belleza de la ama de casa la dama Avon. Su equipo de casi un millón de representantes en todo el mundo produjo más de 2 mil millones de dólares en ventas durante 1985, convirtiéndola en la empresa de cosméticos más grande del mundo y el comerciante de puerta en puerta número uno. Por otra parte, Tupperware ayudó a que se hiciera popular el método de ventas por medio de reuniones en casa, en el cual se invita a varias amigas y vecinas a una reunión en la casa de alguna persona donde se muestran y venden productos Tupperware. Una variación de la venta directa se conoce como mercadeo de multinivel, en el que las compañías como Amway o Shaklee reclutan a vendedores independientes que actúan como distribuidores de sus productos y, a su vez, reclutan, venden a subdistribuidores, quienes más adelante reclutan a otros para vender sus productos, por lo regular en las casas de los clientes. La compensación de un distribuidor incluye un porcentaje de las ventas a todo el grupo que el distribuidor reclutó, así como ganancias sobre cualquier venta directa a' los clientes. Este sistema también se conoce como "pirámides de ventas", pero la Direct Selling Education Foundation afirma que las

pirámides de ventas describen esquemas fraudulentos en los que las personas que inician el esquema son quienes obtienen el dinero y los productos rara vez llegan y satisfacen a los clientes finales .2 La venta directa es costosa (cl vendedor obtiene una comisión del 20 al 50%) y existen los costos de contratación,' capacitación, administración y motivación para la fuerza de ventas. A fin de motivar a su fuerza de ventas de más de 50,000 mujeres, Mary Kay Cosmetics les ofrece premios de diamantes, pieles y el derecho a manejar uno de los 125 Cadillacs de color rosa durante todo un año. El futuro de la venta directa es de alguna manera incierto, con más mujeres trabajando todo el día. MERCADEO DIRECTO Tiene sus raíces en el mercadeo por correo, pero en la actualidad comprende llegar a las personas de otras maneras aparte de visitarlas en su hogar u oficina, incluyendo telemercadeo, mercadeo por televisión de respuesta directa y compras electrónicas. En el capítulo 24 se describe con mayor detalle. VENTAS AUTOMÁTICAS Se aplican a una variedad considerable de mercancías, incluyendo bienes de arranque con alto valor de conveniencia (cigarrillos, refrescos, dulces. •

Bloomingdale's es un ejemplo típico de las tiendas que, manejan una variedad muy amplia de productos y alto valor agregado. Las tiendas de este grupo prestan mucha atención al diseño de la tienda, la calidad del producto, el servicio y la imagen. Su margen de ganancias es alto y, si son lo suficientemente afortunadas para tener un volumen alto, pueden obtener grandes utilidades.

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Tiffany es un ejemplo típico de las tiendas que manejan un surtido de productos muy limitado y alto valor agregado. Estas tiendas conservan una imagen exclusiva y tienden a operar con base en un margen elevado y poco volumen.

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Kinney Shoe es un ejemplo típico de las tiendas que manejan una línea limitada y bajo valor agregado. Estas tiendas, que con frecuencia se conocen como comerciantes masivos especializados, son atractivas para los consumidores que están muy eonscientes de los precios. Mantienen sus costos y precios bajos por medio del diseño de tiendas similares y la centralización de la compra, comercialización, publicidad y distribución.

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K mart es el ejemplo típico de las tiendas que manejan una línea muy amplia y bajo valor agregado. Se concentra en mantener los precios bajos, de modo que tiene la imagen de ser un lugar para realizar buenas compras. Logra conservar un margen bajo al alcanzar un volumen alto.

VENTA AL DETALLE QUE NO SE REALIZA EN UNA TIENDA A pesar de que la gran mayoría de bienes y servicios se vende por medio de tiendas, la venta al detalle que no se realiza en una tienda ha crecido con mayor rapidez que la que se realiza en tiendas, alcanzando más del 12% de todas las compras de los consumidores. Algunos observadores prevén que, para finales de este siglo, hasta una tercera parte de toda la venta al detalle de mercancías generales, periódicos, bebidas calientes) y otros productos (calcetería, cosméticos, refrigerios, sopas y alimentos calientes, novelas, álbumes de discos, películas, playeras, pólizas de seguros, grasa para zapatos e incluso lombrices para pescar). En Japón, las máquinas de venta automática están más avanzadas y venden joyería, cerveza helada, flores frescas, whisky e incluso nombres de parejas para salir con ellas. Las máquinas de venta automática se encuentran en fábricas, ofacinas, grandes tiendas de menudeo, gasolinerías, hoteles, restaurantes y muchos otros lugares. Estas máquinas ofrecen a los clientes las ventajas de venta las 24 horas, autoservicio y mercancía intacta. Al mismo tiempo, la venta automática es un canal relativamente costoso y los precios de las máquinas de venta automática con frecuencia son de 15 a 20% más altos. Los costos de venta son altos debido a que se tienen que surtir en lugares muy inaccesibles, las descomposturas frecuentes de las máquinas y el alto índice de robos en ciertos lugares. Para el cliente, las principales molestias son las descomposturas de las máquinas, el agotamiento de las existencias y el hecho de que la mercancía no se puede devolver. Las máquinas de venta automática ofrecen con una frecuencia cada vez mayor servicios de entretenimiento: máquinas de pinball, tragamonedas, rocolas y los nuevos juegos electrónicos por computadora. Una máquina de venta automática muy especializada es el cajero automático (ATM), que ofrece a los clientes de los bancos servicios de cambios de cheques, ahorros, retiros y transferencia de fondos de una cuenta a otra las 24 horas del día. Las tendencias de la industria incluyen las ventas con "tarjetas de débito", en las que la compra se carga de inmediato a la cuenta de tuna persona y las ventas con "tarjeta pagada", en las que el valor de la tarjeta de una persona se reduce en cada compra hasta que se agota. SERVICIO DE COMPRA Un servicio de compra consiste en un detallista sin tienda que sirve a clientes específicos; por lo general a empleados de grandes organizaciones, como escuelas, hospitales, sindicatos y oficinas de gobierno. Los miembros de la organización se convierten en miembros del servicio de compra y pueden comprar a una lista selecta de detallistas que están de acuerdo en ofrecer descuentos a los miembros del servicio de compra. De esta manera, un cliente que busca una cámara de video recibe una forma del servicio de compra, elige a un detallista autorizado y coma el aparato con un descuento. Entonces, el detallista paga una pequeña cuota al servicio de compra. United Buying Service, por ejemplo, ofrece a sus 900,000 miembros la oportunidad de comprar la mercancía al "costo más 8%".les se llevará a cabo por medio de canales

ajenos a, las tiendas. En el recuadro Ámbito y tendencias de la mercadotecnia 21-2 se describen varios tipos de venta al detalle que no se realizan en una tienda.4 ORGANIZACIONES DE VENTA AL DETALLE A pesar de que muchas tiendas de venta al detalle tienen propietarios independientes, un número cada vez mayor corresponde a alguna forma de detallista corporativo. Los cinco tipos de detallista corporativo son cadenas corporativas, cooperativas de cadenas y detallistas voluntarios, cooperativas de consumidores, organizaciones de franquicias y grupos de comerciantes. Estos se describen en el recuadro Ámbito y tendencias de la mercadotecnia. Decisiones del detallista acerca de la mercadotecnia En la actualidad, los detallistas están ansiosos por encontrar nuevas estrategias de mercadeo para atraer y conservar clientes. En el pasado, conservaban a los clientes al tener surtidos especiales o únicos de bienes, al ofrecer más o mejores servicios que los competidores, al ofrecer tarjetas de crédito de las tiendas para permitir que sus clientes compraran a crédito o simplemente al encontrarse más cerca o en un lugar más conveniente. Todo esto ha cambiado. En la actualidad, muchas tiendas ofrecen surtidos similares: marcas nacionales como Calvin Klein, Izod y Levi se encuentran hoy en día en la mayor parte de las tiendas de departamentos, tiendas de comerciantes masivos y tiendas de descuento. Los fabricantes de las marcas nacionales, en su búsqueda del volumen, colocaron sus bienes en cualquier lugar. El resultado es que las tiendas de la venta al detalle y los surtidos se parecen cada vez más. También se vio afectada la diferenciación del servicio. Muchas tiendas de departamentos mejoraron sus servicios y muchas tiendas de descuento los incrementaron. Los clientes se convirtieron en compradores más inteligentes y más sensibles a los precios. No veían ninguna razón para pagar más por marcas idénticas, sobre todo cuando las diferencias en el servicio disminuían cada vez más. Tampoco necesitaban obtener el crédito de una tienda en particular, cuando todas las tiendas aceptaban las tarjetas de crédito bancarias. Por todas estas razones, en la actualidad muchos detallistas vuelven a considerar su estrategia de mercadeo.' Ahora, analizaremos las decisiones de detallistas que enfrentan los detallistas en las áreas de mercado meta, surtido y adquisición de productos, servicios y atmósfera de las tiendas, precios, promoción y lugar..

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Fuente: William T. Gregor y Eileen M. Friars, "Money Merchandising: Retail Revolution in Consumer Financial Service" (Cambridge, MA: 'the MAC Group, 1982).

DECISIÓN DEL MERCADO META La decisión más importante de un detallista tiene que ver con el mercado meta. ¿La tienda debe centrar su atención en los compradores de alta, mediana o baja escala? ¿Los compradores meta desean variedad, surtido o conveniencia? Principales tipos de organizaciones de venta al detalle

CADENA CORPORATIVA Las cadenas de tiendas son dos o más tiendas que tienen un propietario común, emplean compras centrales y venden líneas de mercancías similares. Las cadenas corporativas se presentan en todos los tipos de venta al detalle, pero son más fuertes en las tiendas de departamentos, de variedad, de alimentos, farmacias, zapaterías y de ropa para dama. Las cadenas corporativas tienen muchas ventajas sobre las independientes. Su tamaño les permite comprarr en grandes cantidades a precios más bajos. Pueden contratar especialistas a nivel corporativo para manejar áreas como precio, promoción, comercialización, control de inventarios y predicción de ventas. Las cadenas obtienen sistemas publicidad se dividen entre muchas tiendas y un volumen alto de ventas. Y algunas cadenas permiten que sus unidades locales cubran las variaciones en las preferencias de los clientes y la competencia en los mercados locales. CADENA VOLUNTARIA Y COOPERATIVA DE DETALLISTAS La competencia cada vez mayor por parte de las cadenas corporativas llevó a los detallistas independientes a formar dos tipos de asociaciones. Una es la cadena voluntaria, que consiste en un grupo de detallistas independientes patrocinados por mayoristas que realizan compras en volúmenes grandes y comercialización común. Algunos ejemplos incluyen la Independente Grocers Alliance (IGA) en abarrotes y True Value en hardware. La otra es la cooperativa de detallistas, que consiste en detallistas independientes que establecen una organización de compra central y realizan esfuerzos de promoción en conjunto. Algunos ejemplos incluyen Associated Grocers en abarrotes y ACE en hardware. Estas organizaciones, al lograr los sistemas económicos de comercialización necesarios, se han vuelto efectivas al enfrentar el desafió en los precios de las cadenas corporativas. COOPERATIVA DE CONSUMIDORES Una cooperativa de consumidores (o coop) es cualquier empresa de. venta al detalle que es propiedad de sus clientes. Las cooperativas de consumidores son iniciadas por los residentes de una comunidad que piensan que los detallistas locales no los sirven en forma adecuada, ya sea porque cobran precios muy altos u ofrecen productos de baja calidad. Estos residentes contribuyen con dinero para abrir una tienda propia y votan para establecer las políticas y elegir un grupo que la administre. La tienda puede fijar sus precios en un nivel bajo o, de manera alterna, precios

normales y que los miembros reciban un dividendo de patrocinio con base en cl nivel de compras individual. ORGANIZACIÓN DE FRANQUICIAS Una organización de franquicias es una sociedad contractual entre un franquiciador (un fabricante, mayorista u organización de servicio) y los franquiciatarios (negociantes independientes que compran el derecho de ser propietarios y operar una o más unidades del sistema de franquicias). Las organizaciones de franquicias por lo regular se basan en algún producto, servicio o método de hacer negocios únicos, en una marca o patente o bien en el nombre que ha desarrollado el franquiciador. El sistema de franquicias sobresale en la comida rápida, las tiendas de video, los centros de salud y ejercicio, las estéticas, las arrendadoras de autos, los moteles, las agencias de viajes, los bienes raíces y docenas de productos y servicios diferentes.' La compensación del franquiciador puede consistir en los elementos siguientes: una cuota inicial, una participan en equipo y accesorios que proporcionan, una participación de las utilidades y, en ocasiones, una cuota de licencia regular. En algunos casos, la franquicia dores cobran también cuotas de asesoría para la gerencia, pero por lo general el franquiciatario tiene derecho a este servicio como parte del paquete completo. Uno de los sistemas de franquicias más exitosos de todos los tiempos es McDonald's. Los franquiciatarios de McDonald's pueden invertir hasta 600,000 dólares en los costos de inicio para una franquicia. Después, McDonald's cobra una cuota de servicio de 3.5% y una renta de 8_5% del volumen del franquiciatario. También requiere que los tranquiciatarios asistan a la "Universidad de la Hamburguesa" durante tres semanas para aprender a administrar cl negocio. Además, los franquiciatarios también deben seguir ciertos procedimientos en la compra de los materiales y en la preparación y venta del producto. Con 11,000 tiendas en 50 países y más de 17.5 mil millones de dólares en ventas anuales, McDonald's dobla las ventas de su rival más cercano, Burger King, y triplica aquellas de'Wendy's, que ocupa el tercer lugar. Diecinueve millones de clientes pasan por los famosos arcos dorados todos los días. En la actualidad, McDonald's sirve 145 hamburguesas por segundo y abre una tienda nueva cada 15 horas. En enero de 1990, McDonald's abrió su primer tienda en Moscú, un restaurante con 700 lugares y que vendió 30,000 comidas en 27 cajas registradoras, rompiendo el récord de inauguración de McDonald's en todo el mundo. Subway Sandwich Shops ha sido quizás el sistema de franquicias con un crecimiento más rápido en los últimos cinco años: sus franquicias aumentaron de 1,750 a 7,000 en todo el mundo. Un faetor de éxito es la cuota de inicio baja de entre 45 mil y 70 mil dólares que es más baja que el 70% de las cuotas de inicio de otras franquicias. Otro factor es su sistema agresivo de reclutamiento que emplea los servicios de agencias de desarrollo (en su mayor parte de otros franquiciatarios) que obtienen comisiones por reclutar e iniciar a nuevos franquiciatarios. Subway conserva las primicias de las rentas y subarrienda las tiendas. Reciben una participación del 8% sobre los ingresos del franquiciatario y otro 2.5% por la publicidad. Subway ha sido objeto de críticas por no mantener un alto control de calidad como resultado de su

crecimiento excesivo y también porque sus agentes exageran las ganancias probables a los franquiciatarios en prospecto. En un periodo de tres años, alrededor del 40% de las franquicias cerró, inauguró sus tiendas en fechas recientes, volvió a ubicar o se cambió de propietario. Por lo regular, existe un conflicto entre los propietarios del sistema de franquicias que se benefician con el crecimiento y los franquiciatarios, quienes se benefician sólo cuando pueden obtener ganancias deeentes 2 McDonald's, Subway y otros franquiciadores de comida rápida enfrentan en la actualidad un aumento en los costos de la mano de obra y los alimentos que los obliga a subir sus precios. Siguen surgiendo nuevos competidores, dando popularidad a las comidas étnicas, como tacos y gyros. Algunos franquiciadores importantes abren unidades en ciudades más pequeñas, donde hay menos competencia. Otros se cambian a fábricas grandes, edifacios de ofacinas, universidades e incluso hospitales. Otros más experimentan con productos nuevos que esperan que atraigan a los consumidores y dejen ganancias para la empresa. GRUPO DE COMERCIANTES Los grupos de comerciantes. son corporaciones de forma libre que combinan varias. líneas y formas de menudeo diversificadas bajo una propiedad central, junto con cierta integración de su función de distribución y administración .3 Por ejemplo, F. W. Woolworth, además de sus tiendas de variedad, opera Kinney Shoe Stores, Afterthoughts (tiendas especializadas en joyería y bolsas de mano), Herald Square Stationers, Frame Scene y Kids Mart. En el futuro, es probable que más cadenas corporativas adopten el menudeo diversificado. La pregunta principal es si el menudeo diversificado produce sistemas de administración superiores y sistemas económicos que beneficien a todas las líneas de menudeo por separado.5 Hasta definir y elaborar un perfil del mercado meta, el detallista no puede tomar decisiones consistentes sobre el surtido del producto, la decoración de la tienda, los mensajes y medios publicitarios, los niveles de precio y aspectos similares. Demasiados detallistas no han definido su mercado meta o tratan de satisfacer demasiados mercados y no logran cubrir ninguno. Incluso Scars, que sirve a tantas personas diferentes, debe definir mejor qué grupos deben ser sus principales consumidores meta, a fin de que pueda afinar el surtido de productos, los precios, las ubicaciones y las promociones para estos grupos. Algunos detallistas han definido muy bien sus mercados meta. Aquí presentamos dos ejemplos cuyos fundadores se cuentan entre los hombres más ricos de Estados Unidos:

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Véase "Why Franchising is Taking Off', en Fortune, 12 de febrero de 1990, p. 124. 2. Barbara Marsh, "Franchise Realities: Sandwich-Shop Chain Surges, But to Run One Can Take Heroic Effort", en Fije Wall Street Journal, 16 de septiembre de 1992, pp. 1, A5. 3. Véase Rollie Tillman, "Rise of the Conglomerchant", en Harvard Business Revieiv, noviembre-diciembre de 1971, pp. 44-51.

Leslie H. Wexner pidió prestados $5,000 en 1963 para crear The Limited Inc., que se inició como una sola tienda cuya meta eran las mujeres jóvenes y eonscientes de la moda. Todos los aspectos de la tienda (surtido de ropa, accesorios, música, colores, personal) operaban en conjunto para agradar al cliente meta. Siguió abriendo más tiendas, pero una década más tarde, sus clientes originales ya no pertenecían al grupo de "jóvenes". Para atraer a las nuevas "jóvenes', inició Limited Express. A través de los años, abrió o adquirió otras cadenas de tiendas meta, incluyendo Lane Bryant, Victoria's Secret, Sizes Unlimited, Lerners y otras más. En la actualidad, The Limited tiene en operación 4,494 tiendas en 14 divisiones de venta al detalle. En 1991, las ventas alcanzaron un total de $6.1 mil millones.en eleetrodomésticos menores a los precios más bajos posibles en una pequeña ciudad de Estados Unidos. En fechas más recientes, Wal-Mart ha construido tiendas en ciudades más grandes. En la actualidad, cuenta con 1,600 tiendas en 35 estados y produce ventas anuales de más de $32 mil millones, convirtiéndose así en el detallista más grande de Estados Unidos. El secreto de Wal-Mart: poner como objetivo las ciudades pequeñas de Estados Unidos, escuchar a los . clientes, tratar a los empleados como socios, comprar con detenimiento y observar una moderación en los gastos. En la entrada de cada tienda se encuentran letreros que dicen "Satisfacción garantizada" y "Vendemos a un precio más bajo" y, con frecuencia, da la bienvenida a los clientes una persona que está dispuesta a prestarles ayuda. Wal-Mart gasta en publicidad una cantidad mucho menor que Sears y K mart y, sin embargo, sus ventas aumentan en una tasa del 30% al año. Sam Walton también lanzó un grupo exitoso de tiendas que se llama Sam's Wholesale Club, que ofrece a sus miembros (negocios pequeños, empleados del gobierno y similares) superdescuentos en muebles, aparatos electrodomésticos y alimentos. La imagen de la tienda no atrae a su mercado meta. La tienda tiene que servir a un mercado masivo o volverse a diseñar para convertirse en una "tienda de clases". Supongamos que se decide por la segunda opción. Tiempo después, la tienda vuelve a entrevistar a los clientes. Ahora, la imagen de la tienda se ilustra con la línea punte. Ha tenido éxito al rediseñada su imagen para acercarla a su mercado meta. Al mismo tiempo, el posicionamiento de un detallista debe ser de alguna manera elástico, sobre todo si cuenta con sucursales en lugares con diversos patrones socioeconómicos. Pizza Hut Trata de administrar sus franquicias Los sistemas de franquicias representan un desafío de administración formidable para el franquiciador. Coca-Cola ha tenido conflictos con algunos de sus embotelladores' en varias ocasiones. Supercut, una cadena de franquicias de salones de belleza, tuvo que controlar una rebelión por parte de los franquiciatarios contra sus políticas. El hecho es que los intereses del franquiciador y los del franquiciatario con frecuencia son diferentes.

Considere el caso de Pizza Hut, que 7,000 unidades, de las cuales 47% son propiedad de la compañía y el resto pertenecen a franquiciatarios. Suponga que Pizza Hut desea introducir tres políticas nuevas: •

Pizza Hut quiere que sus unidades ofrezcan la entrega de las pizzas además de las instalaciones para comer en la tienda.

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Pizza Hut quiere anunciar precios más bajos en todo el país. 3. Pizza Hut desea agregar nuevos productos a sus menúes.

Observe primero que las tres políticas van a crear nuevos costos para los franquiciatarios. Tendrán que comprar vehículos para la entrega y equipo nuevo para las nuevas líneas de productos. Esto significa, a corto plazo, que su línea inferior se verá afectada. Algunos franquiciatarios no quieren observar ninguna de estas políticas. Considere a un franquiciatario que opera una tienda exitosa de Pizza Hut en una ciudad pequeña. Las personas en esta ciudad se muestran satisfechas cuando comen en Pizza Hut o utilizan los servicios para llevar; el servicio de entrega en la casa es menos importante. O considere un franquiciatario poderoso que tiene varias unidades y planea retirarse pronto y se siente muy satisfecho con el dinero que ha acumulado con sus franquicias. Se interesa más por la conservación de sus riquezas que en un mayor crecimiento. En la mayor parte de los sistemas de franquicias, los franquiciatarios designan a un representante para negociar con el franquiciador. Este representante tiene un trabajo dificil, no sólo porque se enfrenta al franquiciador, sino además porque los franquiciatarios tienen muchos intereses en conflicto entre ellos. Los franquiciatarios varían de acuerdo con la cantidad de competencia que enfrentan, sus recursos, sus horizontes de tiempo y aspectos similares. Con todo, la administración de un sistema de franquicias es un reto que no tiene fines.. Un banco abrió tres sucursales en distintas partes de una ciudad. Se dio cuenta de que cada sucursal necesitaba responder a una característica clave diferente, como sigue: SUCURSAL CARACTERÍSTICA CLAVE Sucursal A (ingreso alto, profesional) Servicio oportuno Sucursal B (ingreso medio, amas de casa) Servicio amigable Sucursal C (ingreso bajo) Competencia DECISIÓN DE SURTIDO Y ADQUISICIÓN DE PRODUCTOS El surtido de productos del detallista debe ser consistente con las expectativas de compra del mercado meta. De hecho, se convierte en un elemento clave en la batalla competitiva contra detallistas similares. El detallista tiene que decidir acerca de la extensión del surtido de productos (angosta o ancha) y la profundidad (poco profunda

o profunda). Así, en el negocio de los restaurantes, uno puede ofrecer un surtido estrecho y poco profundo (barras para almuerzos ligeros), un surtido angosto y profundo (delicatessen), un surtido amplio y poco profundo (cafetería) o un surtido amplio y profundo (restaurantes grandes). Otra dimensión del surtido de los productos es la calidad de los bienes. El cliente se interesa por la calidad del producto, al igual que por la variedad. El verdadero reto del detallista empieza después de la definición del surtido y nivel de calidad de los productos de la tienda. Siempre habrá competidores con surtidos y calidad similares. El reto consiste en desarrollar una estrategia de diferenciación de productos. Wortzel sugiere varias estrategias de diferenciación de productos para los detallistas: •

Manejar algunas marcas nacionales que no se pueden conseguir con los detallistas de la competencia: De esta manera, Saks puede conseguir los derechos exclusivos para manejar los vestidos de un diseñador internacional muy conocido.

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Manejar sobre todo mercancía de marcas privadas: The Limited diseña la mayor parte de la ropa que maneja en sus tiendas.

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Manejar eventos de mercancía distintiva e impresionante: Blooiningdale's organiza exhibiciones que duran un mes y muestran los productos de otro país, como India o China, en toda la tienda.

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Manejar mercancía sorprendente o siempre cambiante: Benetton cambia una parte de su mercancía

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cada mes de modo que los clientes quieran pasar a ver con frecuencia. Leohmann's ofrece surtidos sorpresivos de mercancía agotada, existencias excesivas y mercancías en liquidación.

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Mostrar primero la mercancía más nueva o más reciente: The Sharper Image dirigirá a otros detallistas en la introducción de los aparatos electrónicos más nuevos de todo el mundo.

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Ofrecer servicios de arreglo de la mercancía: Harrod's oí London hace trajes, camisas y corbatas a la medida para sus clientes, además de la ropa para caballero que vende ya hecha.

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Ofrecer un surtido para una clientela muy especial: Lane Bryant maneja bienes para las mujeres de mayor peso y estatura. Brookstone ofrece instrumentos y dispositivos poco comunes para las personas que desean comprar en una "juguetería para adultos"."

Una vez que el detallista decide la estrategia de surtido de productos, deberá tomar decisiones acerca de la adquisición de fuentes, políticas y prácticas. En los negocios pequeños, el propietario, por lo general, lleva a cabo la selección y compra de mercancías. En las empresas grandes, la compra es una función especializada y un trabajo de tiempo completo.

Considere los supermercados. En la sede corporativa de una cadena de supermercados, los compradores especializados (que en ocasiones se conocen como gerentes de compras) son responsables del desarrollo de los surtidos de marcas y de escuchar las presentaciones de marcas nuevas que ofrecen los vendedores. En algunas cadenas, estos compradores tienen la autoridad de aceptar o rechazar los productos nuevos. En otras, se limitan a la supervisión de los "rechazos obvios" y "aceptaciones obvias"; presentan otros artículos al comité de compras de la cadena para su aceptación. Borden se dio cuenta de que la recomendación del comprador tenía mucha influencia en la decisión del comité.' Incluso cuando un comité de compras de una cadena de tiendas acepta un artículo, las tiendas individuales en ésta pueden no manejarlo. De acuerdo con un ejecutivo de una cadena de supermercados: "No importa qué venda un representante de ventas o compre un comprador, la persona que tiene mayor influencia en la venta final de los productos nuevos es el gerente de tienda". En los supermercados independientes y de cadenas del país, dos terceras partes de los nuevos artículos que se aceptan en bodega se ordenan con base en la decisión del gerente de tienda y sólo una tercera parte representa la distribución forzada. De modo que, los productores enfrentan un desafío importante al tratar de exhibir sus nuevos productos en los anaqueles de las tiendas. Ofrecen a los supermercados del país entre 150 y 250 artículos nuevos cada semana y el espacio en la tienda no permite que se acepte más del 10% Está claro que los productores se interesan por conocer los criterios de aceptación que utilizan los compradores, comités de compra y gerentes de tienda. A. C. Nielsen Company pidió a los gerentes de tienda que calificaran, con base en una escala de tres puntos, la importancia de los distintos elementos que influyen en su decisión para aceptar un artículo nuevo. Descubrieron que los gerentes reciben más influencia, en orden de importancia, de una evidencia obvia de aceptación por parte del consumidor, publicidad y plan de promoción de ventas bien diseñados e incentivos financieros generosos para el trato comercial. El papel de los compradores, comités de compra y gerentes de tienda de los supermercados caracteriza, con algunas variaciones, al de las organizaciones de otras empresas de revendedores. Las grandes cadenas de tiendas de departamentos utilizan compradores que se especializan por línea de mercancías y tienen amplia autoridad para seleccionar aquella que se exhibirá. Los compradores reciben la ayuda de compradores asistentes que ofrecen apoyo en la predicción de la demanda, el control de las existencias y la comercialización. Los gerentes de tienda individuales toman decisiones futuras con respecto de cuáles bienes van a ordenar y cuáles se exhibirán en forma prominente. Los revendedores mejoran con rapidez sus capacidades de adquisición. Dominan los principios de la predicción de la demanda, selección de mercancías, control de inventarios, distribución del espacio y exhibición. Utilizan computadoras para rastrear el inventario, calcular cantidades de orden económico, preparar órdenes y generar registros del dinero que Un nuevo instrumento para los revendedores: utilidad directa del producto (UDP)

Los revendedores utilizan cada vez más un instrumento para evaluar las utilidades de un producto nuevo, que se conoce como utilidad directa del producto (UDP). Esta permite que los revendedores midan los costos de manejo de un producto desde el momento en que llega a su almacén hasta que el cliente lo compra y lo saca de la tienda de venta al detalle. L a UDP mide sólo los costos directos relacionados con el manejo del producto: recepción, movimiento para almacenarlo, papeleo, selección, revisión, carga y costo de espacio. Los revendedores que adoptan la UDP aprenden, para su sorpresa, que el margen bruto sobre un producto con frecuencia tiene poca correlación con la utilidad directa del producto. Por ejemplo, algunos productos de volúmenes altos pueden tener costos de manejo tan altos que representan menos utilidades y merecen menos espacio en los anaqueles que algunos productos con volúmenes bajos. ' El Food Marketing Institute (FMI) estandariza este instrumento y promueve su uso generalizado. La UDP puede hacer muchas contribuciones. En primer lugar, puede ayudar a los revendedores a mejorar la administración del espacio. En segundo lugar, dará lugar a acciones conjuntas por parte de los fabricantes y revendedores para reducir los costos de manejo, por ejemplo, mejorar el diseño y tamaño del empaque o cambiar los métodos de entrega. En tercer lugar, permite poner a prueba la utilidad de los planes y ubicaciones de los anaqueles en la tienda. Algunos fabricantes se sienten amenazados por este instrumento porque ofrece a los revendedores un poderoso argumento para seleccionar o rechazar los productos existentes o nuevos. Sin embargo, los fabricantes inteligentes estudian este instrumento y lo utilizan para ayudar a los revendedores a reducir sus costos, obteniendo así mayor aceptación en el proceso. se gasta en vendedores y productos. Aprenden a medir la utilidad directa del producto. De manera que, los vendedores se enfrentan a compradores revendedores cada vez más avanzados y esto da lugar a parte del cambio del poder de los fabricantes a los revendedores. Los vendedores necesitan comprender los requerimientos de cambio dedos revendedores y desarrollar ofertas atractivas en el aspecto competitivo que ayuden a éstas a servir mejor a sus clientes. La tabla 21-1 presenta una lista de varios instrumentos de mercadeo que utilizan los vendedores para aumentar su atractivo para los revendedores. El recuadro Compañías e industrias 21ñ2 muestra la forma en que un vendedor, GE, tomó la iniciativa para establecer un mejor servicio y utilidad para sus distribuidores. DECISIÓN DE SERVICIOS Y ATMÓSFERA DE LA TIENDA Los detallistas también deben decidir acerca de la combinación de servicios que van a ofrecer a los clientes. Las tiendas de abarrotes antiguas ofrecían entrega a domicilio, crédito y conversación, servicios que los supermercados de hoy día han eliminado por completo. Publicidad cooperativa, en la que el vendedor está de acuerdo con pagar una parte de los costos de publicidad del detallista para el producto del vendedor.

Preetíquetado, en el que el vendedor coloca una etiqueta en cada producto que indica el precio, fabricante, talla, número de identificación y color; estas etiquetas ayudan al revendedor en los pedidos de la mercancía conforme se vende. Compra sin existencias, en la que el vendedor maneja el inventario y entrega los bienes al revendedor avisándole con poca anticipación. Sistemas automáticos de pedidos, en los que el vendedor proporciona formas y enlaces por computadora para el pedido automático de la mercancía por parte del revendedor. Anuncios publicitarios, como fotografías con colores brillantes,'guiones de difusión. Precios especiales para promoción en toda la tienda. Privilegios de devolución e intercambio para el revendedor. Autorización para bajar los precios de la mercancía por parte del revendedor. Patrocinio de demostraciones en la tienda. General Electric adopta un sistema de "inventario virtual" para respaldar a sus distribuidores Antes de finales de la década de 1980, GE operaba un sistema tradicional en cl que trataba de proveer a sus distribuidores con aparatos electrodomésticos GE de acuerdo con la premisa de que un distribuidor "con provisiones" es un proveedor "leal". El distribuidor tendría menos espacio para exhibir otras marcas y recomendaría los aparatos de GE para reducir su inventario. Para proveer a sus distribuidores, GE ofrecería los costos más bajos cuando el distribuidor ordenara un camión lleno de aparatos GE. Más adelante, GE se dio cuenta de que esta estrategia creaba problemas, sobre todo para los distribuidores independientes pequeños que no podían manejar muchas existencias. Estos distribuidores se veían muy presionados para enfrentar la competencia de precios de los distribuidores más grandes que manejaban muchas marcas. Revisando sus estrategias desde el punto de vista de la creación de la satisfacción y las ganancias de los distribuidores, GE ideó un modelo alterno llamado el sistema de Conexión Directa. En este sistema, los distribuidores de GE manejan sólo modelos de exhibición. Dependen de un "inventario virtual" para cubrir los pedidos. Los distribuidores tienen acceso al sistema de procesamiento de pedidos de GE las 24 horas del día, verifican la disponibilidad del modelo y hacen pedidos para entregar el día siguiente. Además, los distribuidores obtienen el mejor precio de GE, fanaaciamiento del Crédito GE y ningún cargo por intereses durante los primeros 90 días. Los distribuidores se benefician al tener costos de inventarios mucho más bajos y, no obstante, tener disponible un amplio inventario virtual para satisfacer a sus clientes. A cambio de este beneficio, los distribuidores se deben comprometer a la venta de nueve categorías principales de productos de GE; generar 50% de sus ventas en productos de GE; permitir que GE revise sus libros; y pagar a GE cada mes por medio de la transferencia electrónica de fondos. El resultado neto es que los márgenes de ganancia de los distribuidores se han elevado en gran medida. Safari Clothing trabajan con base en el concepto de "teatro de menudeo"; los clientes sienten que están comprando en un bazar de África o una cabaña de

cazadores. Los supermercados han descubierto que la variación del ritmo de la música afecta el tiempo promedio que se pasa en la tienda y los gastos promedio; y los supermercados exploran formas para liberar aromas a través de exhibidores en los anaqueles de las tiendas que estimulen el hambre o la sed. Algunas tiendas de departamentos finas vaporizan fragancias perfumadas en ciertos departamentos. El New Otani Hotel en Singapur exhibe una cascada que costó $8 millones y sube y baja al ritmo de la música. Los "entornos empacados" están diseñados por personas creativas que combinan estímulos visuales, auditivos, olfativos y táctiles que buscan alcanzar algún objetivo de clientes .6 (Véase Estrategias de mercadotecnia 21-1.) DECISIÓN DE PRECIOS Los precios de los detallistas son un factor de posicionamiento clave y se deben decidir en relación con el mercado meta, la combinación de surtidos de productos y servicios y la competencia. A todos ellos gustaría cobrar altos márgenes de ganancia y alcanzar grandes volúmenes, pero por lo regular no es posible combinar ambos. La mayoría de los detallistas pertenecen al grupo de altos márgenes de ganancia y volúmenes bajos (tiendas especializadas finas) o al grupo de bajos márgenes de ganancia y grandes volúmenes (comerciantes masivos y tiendas de descuento). En cada uno de estos grupos, existen más niveles. Así, los precios de los trajes en Bijan s de Rodeo Drive en Beverly Hills que van desde $1,000 y de los zapatos desde $400, exceden con mucho los precios de las tiendas de departamentos. En el otro extremo, Photo en 47th Street en la ciudad de Nueva York es'una tienda de superdescuentos que maneja marcas muy conocidas, con precios más bajos incluso que las tiendas de descuento y ventas por catálogo. Los detallistas también deben prestar atención alas tácticas de precios. La mayoría de. ellos ofrecen precios bajos en algunos artículos para que sirvan como creadores de tránsito de clientes o líderes de pérdidas. En ocasiones, organizan ventas en toda la tienda. Planean baratas en las mercancías que tienen poco movimiento: por ejemplo, los detallistas de zapatos esperan vender 50% de los zapatos con el margen de ganancia normal, 25% con un margen de ganancia de 40'/ó y el 25%, restante al costo. DECISIÓN DE PROMOCIÓN El detallista debe utilizar instrumentos de promoción que respalden y refuercen el posicionamiento de su imagen. Las tiendas finas presentan anuncios de buen gusto que ocupan una página en revistas como Vogue y Harper's. Los detallistass de descuento presentan anuncios ruidosos en radio, televisión y periódicos subrayando los precios bajos y las baratas. Las tiendas finas capacitan a sus vendedores sobre la forma de saludar a los clientes, interpretar sus necesidades ymanejar sus dudas y quejas. Los detallistas de descuento emplean vendedores menos capacitados y utilizan toda una variedad de instrumentos de promoción de ventas para generar el tránsito de clientes.

DECISIÓN DEL LUGAR Los detallistas suelen decir que las tres claves para el éxito son "ubicación, ubicación y ubicación". Por ejemplo, los clientes eligen sobre todo el banco y la gasolinería más cercanos. Las cadenas de tiendas de departamentos, las compañías de petróleo y los franquiciatarios de comida rápida deben poner gran cuidado al elegir su ubicación. El problema se divide en la selección de las regiones del país en las cuales deben abrir sucursales, después las ciudades en particular y por último los lugares específicos. Una cadena de supermercados, por ejemplo, puede decir operar en la región del oeste medio y el sureste; en el oeste medio, en las ciudades de Chicago, Milwaukee e Indianápolis; y en Chicago, en 14 localidades, sobre todo suburbanas. Los detallistas grandes deben enfrentar el problema de si deben ubicar varias tiendas pequeñas en muchos lugares o tiendas más grandes en menos lugares. Hablando en forma general, el detallista debe ubicar suficientes tiendas en cada ciudad para obtener sistemas económicos de promoción y distribución. Cuanto más grandes sean las tiendas individuales, mayor será su área de comercialización o alcance. Los detallistas tienen la elección de ubicar sus tiendas en el distrito central de negocios, un centro comercial regional, un centro comercial de una comunidad o una franja de tiendas. El menudeo actual se deja guiar por Broadway Richard Melman, 50, es el restaurantero más prominente de Chicago. Cada uno de sus 32 restaurantes es temático: Tucci Benucch se parece a un café al aire libre de un pueblo italiano; Ed Debevic es un comedor popular de la década de 1950; R. J. Grunts es un lugar de hamburguesas y comida picosa; Ambria es un restaurante elegante con cristalería, mantelería y candelabros. De acuerdo con un asesor de la industria alimenticia, Ronald N. Paul, "Rich Mehnan es el Andrew Lloyd Webber de la industria resta tirantera. No sólo produce alimentos, produce teatro".' La conversión de los establecimientos de menudeo en teatros no se limita a los restaurantes. F. A. O. Schwarz abrió una tienda de juguetes de tres pisos en la North Michigan Avenue de Chicago que tiene filas de clientes esperando para entrar. Una vez adentro, los clientes tienen que tomar una escalera para llegar al tercer piso y bajar pasando por diversas boutiques donde las multitudes se congregan alrededor de exhibiciones de Lego, departamentos de muñecas Barbie, animales del zoológico de peluche gigantes, un árbol que habla y atracciones similares. El "teatro" de F. A. O. Schwarz ofrece un gran contraste con las hileras interminables de anaqueles y altas columnas de cajas en la tienda típica de Toys "31" Us donde no parece suceder nada con los 15,000 juguetes, excepto precios más bajos. Sólo unas cuantas cuadras al sur de F. A. O. Schwarz se encuentra el edificio de cuatro pisos de Niketown, que en la actualidad atrae a más visitantes que el famoso Museo de Ciencias e Industria de Chicago. Niketown es el último testimonio de la exclusividad: Cada departamento está dedicado a un deporte diferente donde uno puede ver NI comprar la ropa y calzado apropiados para ese deporte. El adolescente que quiere convertirse en estrella del baloncesto se dirige hacia el segundo piso donde

encuentra una fotografía gigante de Michael Jordán, una gran variedad de ropa y calzado para este deporte e incluso una cancha de básquetbol donde puede probarse los zapatos, lanzar algunas canastas y sentir cómo valoran su desempeño. Junto a Niketown se encuentra un teatro más serio que es la Sala de Exhibición de Sony, donde se muestran varios aparatos Sony que se pueden tocar, activar y demostrar. En el segundo piso, se puede experimentar el futuro teatro en casa con una pantalla gigante y sonido espectacular. En el primer piso, encontramos la imagen televisada de un hermoso ramo de flores que proyecta una cámara de video Sony Handycam y una televisión de alta definición, con la imagen que casi excede la belleza de las flores originales. Quizás el símbolo más esencial de la conversión de las tiendas en teatros es el Mall ofAmerica cerca de Minneápolis: un centro comercial superregional que además es un parque temático. Cuatro tiendas de departamentos importantes son el gancho: Nordstrom's, Macy's, Bloomingdale's y Sears y el enorme complejo contiene otras 800 tiendas especializadas. Una de las tiendas, Oshman Supersports USA, cuenta con una cancha de básquetbol, un gimnasio para boxear, una jaula para batear, una área para tiro con arco de 50 pies y una pendiente simulada para esquiar. Las tiendas de venta al detalle están alrededor de un parque de diversiones de siete acres que se llama Knott's Camp Snoopy, que consta de 26 juegos mecánicos, una pista_ para patinar en hielo, un campo de golf en miniatura con dos niveles y un acuario con 1.2 millones galones de agua que presenta cientos de especies marinas y un espectáculo de delfines. Los propietarios del centro comercial esperan que éste atraiga hasta 40 millones de visitantes al año de lugares tan lejanos como Japón. Todo esto confirma que la gente no sólo compra productos, sino también servicios. Y uno de los servicios más poderosos en el futuro de la venta al detalle es el entretenimiento mismo.6 Distritos centrales de negocios: Representan el área más antigua y con mayor tráfico en la ciudad, con frecuencia se conoce como centro. Las rentas de las tiendas y oficinas por lo regular son altas. Pero muchos centros, como el de Detroit, se han visto afectados por un auge de los suburbios con el consecuente deterioro de las instalaciones de venta al detalle del centro y el cambio de la combinación de compradores. Centros comerciales regionales: Son centros comerciales suburbanos grandes que contienen desde 40 hasta más de 100 tiendas y se extienden en un radio de ocho a 16 kilómetros. Por lo regular, los centros comerciales cuentan con una o dos tiendas conocidas que sirven de gancho, como Sears o Marshall Fields, y una cantidad mayor de tiendas más pequeñas, muchas de las cuales operan como franquicias. Los centros comerciales son atractivos debido a que cuentan con un estacionamiento amplio, la posibilidad de realizar varias compras en una sola visita, restaurantes e instalaciones

6

Es: Véase "Why Rich Mclman Is Really Cooking", en Business Week, 2 de noviembre de 1992, pp. 127-128; y 1-toward Rudnitsky, "Battle of the Malls", en For&w, 30 de marzo de 1992.

recreativas. Los centros comerciales que tienen éxito cobran rentas elevadas, pero a cambio generan una alta densidad de compradores. ¿Una estrategia de "precios bajos todos los días" tiene más sentido que una estrategia de "precios promocionales". Muchas compañías cobran los precios de lista y después realizan baratas en forma ocasional. De esta manera, la mayoría de sus clientes paga el precio completo en tanto que los clientes en busca de oportunidades y que están dispuestos a esperar las baratas pagan una cantidad menor al precio completo. En esencia, los clientes que pagan el precio completo patrocinan a los clientes que pagan el precio promocional. Sears utilizaba esta estrategia de precios tradicional. En fechas recientes, Sears y otras compañías tuvieron que volver a considerar su estrategia de precios al encontrarse con las tiendas de descuento. En forma histórica, Sears fija unos precios más bajos que las tiendas de departamentos de una escala superior y atraen casi a todas las personas para que compren algo en sus tiendas. Sears realiza baratas frecuentes de artículos de temporada, de compras especiales y que se acumulan en el inventario. En años recientes, Sears ha enfrentado una competencia cada vez mayor por parte de comerciantes de descuento congo K mart y Wal-Mart, que ofrecen precios bajos todos los días y manejan mucho menos baratas. Una cantidad cada vez mayor de clientes de Sears cambian muchas de sus compras a estas tiendas de descuento. Sears se encuentra frente a una decisión crítica de estrategia de precios. En la primavera de 1989, anunció el cambio de precios más grande en su historia de 102 años. Dejando a un lado su estrategia de baratas semanales, Sears adoptó una estrategia de precios bajos todos los días. Scars cerró durante 24 horas sus 824 tiendas y rectiquetó toda la mercancía, ¡reduciendo los precios hasta un 50%! Durante las tres semanas siguientes, Sears llevó a cabo su campaña de publicidad más grande anunciando: "¡Bajamos nuestros precios en más de 50,000 artículos!" Sears esperaba beneficiarse de varias formas. Conservaría a sus clientes actuales y traería de regreso a los antiguos; el volumen más alto compensaría los márgenes reducidos. Sears se ahorraría los altos costos de publicidad, inventario y personal que representaban las baratas semanales. Un año después, Sears se dio cuenta de que su estrategia de precios bajos todos los días no parecía funcionar. Su volumen no aumentaba y sus márgenes eran más bajos. Los compradores de Sears informaron que los precios "bajos" de esta compañía todavía eran más altos que los de sus competidores. Una razón era que los gastos administrativos y de venta de Sears representaban alrededor del 30% de las ventas, en comparación con el 23% de su rival K mart. A fin de tener éxito con los precios bajos todos los días, Sears tenía que lograr costos bajos todos los días. Otro problema era que los clientes de Sears estaban condicionados a "esperar" sus ventas tradicionales con precios bajos y todavía las esperaban. Recientemente, Sears empezó a realizar ventas con precios bajos otra vez y no está claro si mantienen la política de precios bajos todos los días.

Coughlan y Vilcassim creen que en un mercado de menudeo duo pólico sin ninguna diferenciación real, un detallista con precios promociónales con el tiempo se verá obligado a cambiar a precios bajos todos los días si enfrenta a un competidor que los maneja. Ambas empresas serán incapaces de obtener utilidades más arriba de lo normal debido a las presiones de los precios de la competencia.' Las dos compañías estarán tentadas a realizar baratas ocasionales con la esperanza de lograr una ventaja temporal.7 Centros comerciales de tina comunidad: Son centros comerciales más pequeños que por lo general cuentan con una tienda de gancho y entre 20 y 40 tiendas más pequeñas. Franjas de tiendas: Contienen un grupo de tiendas que satisfacen las necesidades normales de un vecindario en cuanto a abarrotes, ferretería, lavandería y gasolina. Sirven a personas que sé encuentran dentro de un rango de tiempo transporte de cinco a diez minutos. En vista de la relación entre el tránsito elevado y las rentas altas, los detallistas deben tomar decisiones sobre la ubicación más ventajosa para sus sucursales. Pueden emplear una variedad de métodos para evaluar los lugares, incluyendo los cálculos de tránsito, estudios sobre los hábitos de compra de los consumidores, análisis de los lugares competitivos y similares.' También se han formulado varios modelos para la ubicación. Los detallistas pueden evaluar la efectividad de ventas de una tienda en particular mediante la observación de cuatro indicadores: Cantidad de personas que pasan por ahí en un día promedio. Porcentaje de personas que entran ala tienda. Porcentaje de personas que entran y compran. Cantidad promedio que se invierte por cada venta. Una tienda que no tiene una venta adecuada puede ser que se encuentre en un lugar con poco tránsito; que no entren suficientes personas de las que pasan; demasiadas personas entran haber pero no compran; O los compradores no compran mucho. Todos los problemas se pueden solucionar. El problema del tránsito se soluciona con una mejor ubicación; la cantidad de personas que entran se puede aumentar con mejores aparadores y anuncios de baratas; Y el número de compras, así como la cantidad comprada, es en gran parte una función de la calidad de la mercancía, los precios y la fuerza de ventas. Tendencias en las ventas al detalle En este punto, podemos resumir los desarrollos principales que los detallistas necesitan tomar en cuenta al planear sus estrategias competitivas:

7 Véase Atine T. Coughlan y Naufel J. Vilcassim, "Retail Marketing Strategies: An Investigation of Everyday Low Pricing vs. Promotional Pricing Policies", hoja de trabajo, Northwestern University, Kellogg Graduate School of Management, diciembre de 1989,

1. Nuevas formas de venta al detalle:, Dé manera, constante, surgen nuevas, formas de venta al detalle para amenazar, las formas ya establecidas. Un banco de Nueva York entregará el dinero á, la oficina o, casa de, sus clientes importantes. Adelphi College ofrece "educación de salón de clases par las personas' que tienen que viajar en tren", en la cual los hombres de negocios' que viajan entre Long Island y Manhattan pueden obtener créditos para una maestría en administración de empresas. American Bakeries abrió las Hippopotamus Food Stores para permitir que los clientes compraran paquetes de tamaño institucional con ahorros de 10 a 30%. 2. Ciclos de vida de venta al detalle más cortos: Las nuevas formas de venta al detalle enfrentan una reducción del ciclo de vida. 3. Venta al detalle que no se realiza en una tienda: Durante la década pasada, las ventas por correo se incrementaron en una tasa del doble que las ventas en las tiendas. La era de la electrónica ha aumentado de manera significativa el crecimiento de la venta al detalle que no se realiza en una tienda. Los consumidores reciben ofertas de venta a través de los televisores, computadoras y teléfonos a las cuales pueden responder de inmediato llamando sin costo a un número telefónico. 4. Aumento de la competencia entre tipos: En la actualidad, la competencia es cada vez mayor entre tipos diferentes de sucursales. Así, observamos la competencia entre los detallistas en las tiendas y fuera de éstas. Las tiendas de descuento, las salas de exhibiciones de ventas por catálogo y las tiendas de departamento compiten por los mismos consumidores. 5. Polaridad de la venta al detalle: La competencia cada vez mayor entre tipos ha hecho que los detallistas se ubiquen en los extremos del número de líneas de productos que manejan. Los comerciantes masivos, como K mart, y las tiendas especializadas, como Radio Shack y Toys "sl" Us, han alcanzado utilidades y crecimiento muy altos. 6. Detallistas gigantes: Han surgido detallistas superpoder osos, quienes a través de sus sistemas de información y poder de compra superiores pueden ofrecer grandes ahorros a los consumidores, mientras causan estragos entre sus proveedores y detallistas rivales. 7. Cambio en la definición de las compras en una sola visita: Las tiendas especializadas en los centros comerciales se vuelven cada vez más competitivas con respecto de las tiendas de departamentos grandes al ofrecer varias compras en una sola visita. Los clientes tienen que estacionar su auto una vez y tienen a su disposición una variedad de tiendas especializadas. 8. Crecimiento de los sistemas de venta al detalle vertical: Los canales de mercadeo cada vez están manejados y programados de manera más profesional. No se apegan a un formato, corno las tiendas de departamentos, sino que están cambiando a una combinación de negocios que parece prometedora.

9. Enfoque de cartera: Las organizaciones de ventas al detalle diseñan y lanzan cada vez más formatos de tiendas dirigidos a distintos grupos de estilo de vida. No se someten a un solo formato, como las tiendas de departamentos, sino que se están desplazando hacia una mezcla de negocios que parece promisorio. Los detallistas superpoderosos se elevan En el proceso, dejan atrás a fabricantes y detallistas más pequeños. En tan o que la venta al detalle total crece un 5.25% aproximadamente cada año, las ventas de los detallistas superpoderosos :recen en tasas de entre 15% y 47%.8 Estos detallistas superpoder osos creen que se encuentran en mejor posición que los fabricantes para determinar qué clientes desean. Han empezado a decir incluso t los fabricantes más poderosos qué deben hacer, en qué hallas, colores y con qué empaques, como fijar los precios y promover los bienes, cuándo y como embarcarlos e incluidos como volver a organizar y mejorar su producción y administración. Estos fabricantes tienen pocas opciones además de estar de acuerdo. De otra manera, reducirían sus participaciones en el mercado de un 10% a un 30%. Saben que sus :Competidores esperan ansiosos para reemplazarlos. De modo fue tienen que aceptar un margen de ganancias mucho menor con tal de mover volúmenes masivos por medio de :estos detallistas. Y tienen que aceptar muchas otras exigencias por parte de estos detallistas poderosos. Costeo, un club de bodega gigante, exige a sus proveedores paquetes de tamaños especiales. Home Depot, una enorme cadena de artículos para el hogar, pide a las compañías madereras que coloquen calcomanías con códigos de barras en todas las piezas. Toys "E" Us, cl detallista de juguetes más grande del país,, obtiene exclusivas como la muñeca Barbie para presidente de Mattel. Además, los detallistas gigantes multan a los fabricantes por los bienes defectuosos y las entregas retrasadas. También exigen descuentos especiales por la inauguración de tiendas nuevas y otras ocasiones. Todo lo anterior está revolucionando el escenario de la venta al detalle para los fabricantes grandes, fabricantes pequeños, otros detallistas y consumidores. Los fabricantes grandes trabajan en forma más estrecha con estos detallistas para cubrir sus necesidades. En la actualidad, P&G tiene un equipo especial de coordinación de 20 empleados que trabaja con WalnMart. Al desarrollar una línea nueva de herramientas eléctricas, Black & Decker pidió consejo a Home Depot sobre el nombre, color y garantía a fin de asegurarse de que Home Depot encontrara aceptable la líriea. Borden

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Los detallistas corno Wal-Mart, K mart, Toys "51" Us, Circuit ;City Stores, Target Stores, Home Depot y Costeo siempre el terror en el corazón de sus competidores y sus ) proveedores fabricantes por igual. ¿Por qué? Porque estos detallistas superpoderosos utilizan información de mercadotecnia avanzada y sistemas logísticos para prestar un buen servicio y ofrecer volúmenes inmensos de productos a premios atractivos a multitud de consumidores.

decidió unir sus ocho organizaciones de venta en una después de que WalñMart se quejo por tener que tratar con 28 personas diferentes de Borden al hacer los pedidos. Por otra parte, los fabricantes pequeños reducen su número como consecuencia de la venta al detalle gigante. Los detallistas gigantes prefieren tratar con menos proveedores y se inclinan por los más grandes. Los detallistas pequeños no cuentan con el presupuesto para cubrir las demandas de productos y paquetes adaptados al cliente, para invertir en enlaces electrónicos, para hacer entregas frecuentes o para anunciar más sus marcas. Aquellos fabricantes pequeños que logran entrar a Wal-Mart y K mart logran un éxito pero encuentran que tienen que ampliar su inversión, aumentar su calidad y bajar sus precios de manera continua. Dedican una parte tan grande de su negocio a un detallista que son en extremo vulnerables. Por ejemplo, Murray Beckcr Industries, que dedica 80% de sus cuadros a K mart, ahora está demandando a esta compañía por $2 millones en daños por la razón de que los liquidaron por completo. Los detallistas poderosos obligan a los más pequeños a salir del negocio. Esto sucede en especial con los "climinadores de categorías", detallistas que se concentran en una sola categoría de productos: Toys "51" Us (juguetes), Homc Depot (mantenimiento del hogar), Circuit City Stores (electrónica), Office Depot (artículos para oficina). Evitan los centros comerciales grandes y, en vez de ello, se ubican en instalaciones accesibles pero menos costosas, ofreciendo preeios bajos y amplias selecciones. Terminan con una participación extensa de la venta al detalle en la categoría de productos específica y obligan a una reducción en la cantidad de detallistas. Como resultado de que Toys "51" Us controla 20% del menudeo de juguetes, en la actualidad, seis fabricantes de juguetes dominan la industria en la que, hace diez años, ningún fabricante dominaba más del 5%. Se beneficia alguien más aparte de los detallistas gigantes? Desde luego, los consumidores. La búsqueda incesante de la eficiencia por parte de los detallistas gigantes provoca ahorros que llegan a los consumidores en forma de precios más bajos o mejor servicio. Por ejemplo, los gastos operativos y de venta de Wal-Mart son del 15%, en comparación con el 20% de Sears. Al mismo tiempo, mientras que los consumidores se benefician hoy día, más adelante se pueden ver afectados en dos formas. El cierre de fabricantes más pequeños puede disminuir las innovaciones y la variedad de productos. Y mientras los gigantes dominan sus industrias respectivas, pueden perder cierta eficiencia y subir sus precios. Pero incluso en este punto, deben existir límites para la capacidad de los detallistas gigantes para subir los precios. A pesar de que, el año pasado, Toys " " Us buscaba sacar del negocio a su rival, Child World, ahora se enfrenta a una competencia cada vez mayor por parte de Wal-Mart, K mart y Target Stores que decidieron incrementar su negocio de juguetes, obligando a Toys " " Us a mantener sus precios bajos.9 Los mayoristas (que también se conocen como distribuidores) difieren de los detallistas de varias formas. En primer lugar, los mayoristas prestan menos atención a

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PUENTE "Clout! More and More, Retail Giants Rule the Marketplace", en Business Weck, 21 de diciembre de 1992, pp. 66-73.

la promoción, atmósfera y ubicación porque tratan con negocios clientes más que con clientes finales. En segundo lugar, las transacciones de mayoreo por lo general son más grandes que las de venta al detalle y, casi siempre, los mayoristas cubren una área comercial más amplia que los detallistas. En tercer lugar, el gobierno negocia con los mayoristas y detallistas de manera diferente con respecto de las regulaciones legales e impuestos. ¿Por qué se utilizan los mayoristas? Los fabricantes pueden pasarlos por alto y vender en forma directa a los detallistas o clientes finales. La respuesta se encuentra en varias deficiencias que presentan los mayoristas. Primero, los pequeños fabricantes con recursos financieros limitados no pueden desarrollar organizaciones de ventas directas. Segundo, incluso los fabricantes que tienen el capital suficiente quizá prefieran utilizar sus fondos para ampliar la producción en lugar de realizar actividades de mayoreo. Tercero, los mayoristas tienden a ser más eficientes en el mayoreo debido a su escala de operaciones, su mayor cantidad de contactos entre los clientes y sus habilidades especializadas. Cuarto, los detallistas que manejan varias líneas con frecuencia prefieren comprar surtidos de un mayorista en lugar de comprar en forma directa de cada fabricante. A través de los años, varios detallistas gigantes estadounidenses, McDonald's, The Limited, Gap, Toys "5I" Us, se han vuelto prominentes en forma global como resultado de su gran habilidad para el mercadeo. Muchos detallistas europeos también son dignos de mención por sus inteligentes prácticas de mercadeo y administración. Entre los detallistas europeos sobresalientes se encuentran Benetton, Ikea y Marks & Spencer. Benetton En un corto periodo de 24 años, un fabricante italiano de ropa con una sola tienda se pudo convertir en uno de los líderes mundiales en la producción y ventas al detalle de ropa casual muy de moda, sobre todo ropa de punto. En la actualidad, Benetton opera más de 5,000 tiendas de ropa con franquicia en más de 80 países. Alrededor del 80% de su fabricación se subcontrata con fábricas regionales en cuatro continentes. La innovación clave de Benetton es la capacidad de producir lo que consumidores quieren en el momento en que lo desean. Antes de Benetton, artículos tejidos se hacían con estambres teñidos previamente, lo que significaba los fabricantes tenían que adivinar qué colores y diseños se venderían. equivocaciones representaban inventarios excesivos y grandes rebajas en los precios.

los los que Las

El fundador de la compañía, Luciano Benetton, desarrolló un proceso de teñido de los artículos tejidos después de la producción, basando los colores en los pedidos que entran de los detallistas. Los detallistas de Benetton están equipados con dispositivos de punto de ventas que transmiten la información sobre las ventas presentes de manera instantánea vía satélite a la sede, indicando los colores y estilos que más se venden. Esto permite que Benetton lleve a cabo una planeación de producción y un embarque más precisos. Benetton embarca diferentes surtidos de mercancías a sus detallistas en la misma ciudad debido a las diferencias en las preferencias y hábitos de compra de las poblaciones locales. Benetton alcanza una ventaja importante sobre sus competidores debido a su capacidad para el "micro

mercadeo" con detallistas individuales con base en una "respuesta rápida" y "oportuna". La ventaja logística de Benetton da como resultado inventarios y costos de almacenamiento mucho más bajos y sus ganancias son 30% más altas que el promedio de la industria del vestido. Benetton debe gran parte de su éxito a la alta inversión en poder de información. El crecimiento explosivo de Benetton crea problemas como el otorgamiento de franquicias a demasiadas tiendas dentro de la misma área urbana, haciendo que algunos detallistas pierdan dinero. Benetton ha sido objeto de críticas por su campaña de publicidad de "Colores Unidos de Benetton", que presenta a los espectadores’ fotografías fuertes que captan a un sacerdote besando a una monja, una mujer negra que amamanta a un bebé blanco, un hombre joven muriendo de SIDA y otras, pocas de las cuales tienen una conexión directa con la producción de suéteres. Sin embargo, esta campaña, dirigida a resaltar los aspectos sociales de la humanidad, ha dado a conocer el nombre de Benetton en todo el mundo. La compañía sueca de muebles, demuestra que un formato de venta al detalle desarrollado localmente se puede exportar con éxito a otros países. Después de que su primera tienda en el extranjero se abrió en Escandinavia en 1973, en la actualidad las tiendas de que operan en 25 países, con ventas que alcanzan un total de más de $4 mil millones, convirtiéndola en los detallistas muebles más grande del mundo. De manera que los detallistas y fabricantes tienen razones para utilizar a los mayoristas. Los mayoristas se emplean cuando son más eficientes para llevar a cabo una o más de las funciones siguientes. Ventas y promoción: Los mayoristas proporcionan una fuerza de ventas que permite a los fabricantes llegar a muchos clientes con negocios pequeños a un costo relativamente bajo. El mayorista tiene más contactos y, con frecuencia, el comprador confía más en él que el fabricante a distancia. División de grandes volúmenes: Los mayoristas logran ahorros para sus clientes al comprar por lotes grandes y dividir el volumen en unidades más pequeñas. El éxito de que se basa en el excepcional "mensaje de valor" que transmite a los compradores. Éstos entran a una tienda amplia (más o menos del tamaño de tres canchas de fútbol) dividida en docenas de salas modernas que exhiben todo desde muebles hasta aparatos electrodomésticos y gabinetes de cocina (alrededor de 6,000 artículos en existencia en la tienda promedio). Los miembros del personal de la sede de que diseñan todos sus productos con una estética escandinava. Los productos se fabrican en varios establecimientos bajo contrato. Los muebles consisten en piezas "listas para armarse" que se pueden empacar "en plano" y enviarse a casa para que el cliente las arme, manteniendo así los precios bajos. Por lo regular, las piezas son más estilizadas que aquéllas que se encuentran en las tiendas de muebles baratos. Las tiendas de que son "amigables con el usuario". Además del espacio de la sala de exhibiciones, ofrecen áreas de juegos con supervisión para los niños y un restaurante de autoservicio con buena comida a precios bajos. En lugar de atraer sólo a familias con ingresos bajos, las tiendas atraen a un extenso grupo de compradores de clase media que buscan buenos precios.

Que entró en Gran Bretaña en 1987 y ahora opera cinco tiendas británicas con ventas por pie cuadrado de más de 2.5 veces que la industria promedia. Entró en el mercado de Estados Unidos en 1985 en los suburbios de Filadelfia donde, durante la primera semana, 150,000 personas compra-, ron más de $1 millón en muebles. En la actualidad, cuenta con siete tiendas en Estados Unidos y planta abrir 60 tiendas en un futuro. Ofrece un ejemplo vívido de un "asesino de categorías", principalmente un detallista gigante que amenaza con destruir a la competencia al especializarse en una sola categoría de productos y ofrecer alta calidad de producto y servicio a un precio bastante bajo. Marks & Spencer El gran detallista británico, Marks & Spencer (M&S), se inició como un bazar de mercancía barata en 1884, creció para convertirse en una cadena de tiendas de variedad y en la actualidad opera más de 300 tiendas de departamentos especializadas en toda Gran Bretaña y con sucursales en cl continente. M&S maneja sobre todo ropa, textiles para el hogar y alimentos. Su primera misión social consistía en ofrecer ropa bien diseñada y de alta calidad a las personas de la clase trabajadora a precios accesibles. Dio marca a su ropa con el famoso nombre de St. Michael. Después de la Segunda Guerra Mundial, M&S agregó los alimentos a su línea con la misma fórmula de ofrecer alimentos de alta calidad a precios accesibles. En la actualidad, los compradores encuentran algunos de los mejores alimentos disponibles en Gran Bretaña en el departamento de alimentos de M&S, incluyendo muchas versiones desarrolladas de manera especial de frutas, verduras y productos avícolas que presentan frescura y consistencia. El éxito de M&S es el resultado de varias fortalezas. Aplica una minuciosa orientación hacia el cliente al conducir sus operaciones, utilizando las definiciones de los clientes para calidad, servicio y valor. Selecciona con detenimiento a sus proveedores y les ayuda a desarrollar técnicas eficientes de producción y control de calidad. Simplifica sus procedimientos operativos y fomenta las relaciones humanas positivas con sus empleados. Todo esto contribuye a la capacidad de M &S para ofrecer calidad, servicio y valor mientras mantiene sus costos entre los más bajos de la industria.10 •

Almacenamiento: Los mayoristas cuentan con inventarios, reduciendo así los costos de inventario y los riesgos para los proveedores y clientes.

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Transporte: Los mayoristas ofrecen a los compradores una entrega más rápida porque están más cerca del fabricante.

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Financiamiento: Los mayoristas financian a sus clientes al otorgarles créditos y a sus proveedores al pedir con anticipación y pagar sus cuentas a tiempo. 10

Para una lectura más amplia, véase "Benetton Learns to Darn", en Forbes, 3 de octubre de 1988, pp. 122-126; y "Benetton Strips Back Down to Sportswear", en Business Week, 5 de marzo de 1990. p. 42.

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Enfrentamiento de riesgos: Los mayoristas absorben algunos riesgos al absorber los costos de robo, daño, desperdicio y obsolescencia.

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Informacion del mercado: Los mayoristas ofrecen a sus proveedores y clientes información sobre las actividades de los competidores, nuevos productos, desarrollo de precios y aspectos similares.

Servicios de administración y asesoría: Los mayoristas con frecuencia ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones as capacitar a sus dependientes de ventas, ayudar con los anuncios y exhibidores de las tiendas y establecer sistemas de contabilidad y control de inventarios. Pueden ayudar a sus clientes industriales as ofrecer capacitación y servicios técnicos. Crecimiento y tipos de mayoristas En Estados Unidos, el mayoreo ha crecido en una tasa de crecimiento compuesta de 5.8% durante los últimos diez años."' Varios factores han contribuido al crecimiento del mayoreo: es crecimiento de fábricas más grandes que se localizan a cierta distancia de los compradores principales; el crecimiento de la producción anticipada a los pedidos en lugar de como respuesta a pedidos específicos; un incremento en la cantidad de niveles de productores y usuarios intermedios; y la necesidad cada vez mayor de adaptar los productos a las necesidades de los usuarios intermedios y finales desde el punto de vista de cantidades, paquetes y formas. Los mayoristas se dividen en cuatro grupos: mayoristas comerciantes, corredores y agentes, sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas y mayoristas mixtos. Decisiones de mercadotecnia del mayorista En años recientes, los distribuidores mayoristas han experimentado presiones competitivas cada vez más grandes. Han enfrentado nuevas fuentes de competencia, clientes exigentes, tecnologías nuevas y programas de compras más directas por parte de importantes compradores industriases, institucionales y de venta al detalle. Como resultado de ello, han tenido que desarrollar respuestas estratégicas apropiadas. Una tendencia principal es incrementar la productividad de los activos al manejar mejores inventarios y efectos productos. Además, han tenido que mejorar sus decisiones estratégicas sobre los mercados meta, surtido de productos y servicios, precios, promoción y lugar. DECISIÓN DEL MERCADO META Los mayoristas necesitan definir sus mercados meta y no tratar de servir a todos. Puede elegir un grupo de clientes meta de acuerdo con criterios de tamaño (por ejemplo, sólo detallistas grandes), tipo de cliente (por ejemplo, sólo tiendas de conveniencia de alimentos), necesidad del servicio (por ejemplo, clientes que necesitan créditos) u otros criterios. Dentro des grupo meta, pueden identificar a los clientes que dejan mayores ganancias y diseñar ofertas más fuertes y crear mejores relaciones con ellos. Pueden proponer sistemas automáticos de pedido, establecer sistemas de

asesoría y capacitación gerencias e incluso patrocinar a una cadena voluntaria. Pueden desalentar a los clientes que dejan menos ganancias al requerir pedidos más grandes o agregar cargos extraordinarios a los pedidos más pequeños. DECISIÓN DEL SURTIDO DE PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS El "producto" de los mayoristas es el surtido. Los mayoristas están bajo gran presión para manejar una línea completa y mantener existencias suficientes para la entrega inmediata. Pero esto puede eliminar las ganancias. En la actualidad, los mayoristas vuelven a analizar cuántas líneas deben manejar y eligen, manejar sólo aquéllas que representan mayores utilidades. Agrupan sus artículos sobre una base ABC, con A para los artículos que dejan mayores utilidades y C para aquéllos que dejan menos ganancias. Los mayoristas también analizan qué servicios son más importantes en la creación de relaciones fuertes con los clientes y cuáles se deben eliminar o cambiar. La clave consiste en encontrar una combinación distinta de servicios que valoren los clientes. DECISIÓN DE PRECIOS Por lo general, los mayoristas suben el costo de los bienes en un porcentaje convencional, digamos 20%, para cubrir sus gastos. Estos últimos pueden representarse. Principales tipos de mayoristas Mayoristas comerciantes Los mayoristas, comerciantes son negocios de propiedad independiente que adquieren los derechos de la mercancía que ofrecen. En las diferentes áreas del comercio se conocen copio intermediarios, distribuidores o casas abastecedoras.`Los mayoristas comerciantes se pueden subclasidificar en mayoristas con servicio completo y mayoristas con servicio limitado. MAYORISTAS CON SERVICIO COMPLETO Los mayoristas con servicio completo ofrecen servicios como manejó de existencias, conservación de la fuerza de ventas, ofrecimiento de créditos, entregas y asistencia gerencial. Incluyen dos tipos:, comerciantes de mayoreo y distribuidores industriales. Comerciantes de mayoreo. Los comerciantes de, mayoreo les venden sobre todo a los detallistas y proporcionan toda una variedad de servicios. Los mayoristas de mercancías generales manejan varias líneas de mercancías,. en tanto que los mayoristas de líneas generales manejan una o dos líneas con mayor profundidad. Los mayoristas especializados manejan sólo parte de una línea. (Algunos ejemplos son' los mayoristas de comida saludable, los mayoristas de mariscos, etc.) Distribuidores industriales. Los distribuidores industriales son mayoristas comerciantes que venden a los fabricantes en lugar de los detallistas. Proporcionan

varios servicios, como el manejo de, existencias, ofrecimiento de créditos, y entregas. Pueden manejar una amplia variedad de mercancías, una línea general o una línea especializada. Los distribuidores industriales se pueden concentrar en líneas como artículos MRO (servicios de mantenimiento, reparación y. operación), artículos EOM (equipos originales como rodamientos,' motores) o equipo (como herramientas de mano y eléctricas,' camiones elevadores dé carga). MAYORISTAS CON SERVICIOS LIMITADOS Los mayoristas con servicios limitados proveedores y clientes. Existen varios tipos.

ofrecen

menos

servicios

a

sus

Mayoristas de pajar al contado y llevar uno mismo. Los mayoristas de pagar al contado y llevar uno trismo tienen una línea limitada de bienes con movimiento rápido y les venden a pequeños detallistas, por lo regular, sin, ofrecer servicio de entrega. Mayoristas de camión. Los mayoristas de camión desempeñan sobre todo una función de venta y entrega. Manejan una línea limitada de mercancías semiperecederas (congo leche, pan, refrigerios), que venden al contado mientras hacen sus rondas en supernmercados, tiendas de abarrotes pequeñas, hospitales, restaurantes, cafeterías de fábricas y hoteles. Embarcadores de entrega. Los embarcadores elementoa que se entrega operan en industrias grandes, como la del carbón, la madera, y el equipo pesado. No manejan un inventario ni el producto. Al recibir un pedido, eligen a un fabricante, quien embarca la mercancía en forma directa al cliente con base en los 'términos 'y tiempo de entrega' acordados. El embarcador de entrega adquiere los derechos y asume los riesgos desde el momento en que se acepta el pedido hasta su entrega al cliente. Corredores intermediarios. Los corredores intermediarios" sirven a los detallistas de abarrotes y medicamentos, sobre todo en el área de artículos que no son alimentos. En varias tiendas los camiones de reparto y el repartidor entrega juguetes, novelas, artículos de ferretería, productos de belleza y salud y mercancías similares. Ponen precio a los hiedes, los conservan frescos, arman los exhibidores del punto de compra y llevan' los registros de los' inventarios. Los corredores intermediarios venden a consignación, que significa que conservan los derechos de los bienes y facturan a los detallistas' sólo los bienes vendidos a los consumidores. De modo que ofrecen servicios coreo entrega, conservación en anaqueles, manejo de inventario y financiamiento. Llevan a cabo muy poca promoción porque manejan muchos productos de marca que tienen una publicidad muy extensa. Cooperativas de productores. Las cooperativas de productores son propiedad de los granjeros miembros y las granjas asociadas producen para vender en los mercados locales. Sus ganancias se distribuyen entre los miembros al final de año. Con frecuencia, tratan de mejorar la calidad del producto y promueven una marca de la cooperativa, como las pasas Sun Maid, las naranjas Su nkist'o las almendras Diamond. Mayoristas de ventas por correo. Los mayoristas de ventas por correo envían catálogos a los clientes detallistas, industriales e institucionales ofreciendo joyería,

cosméticos, alimentos especializados y otros artículos pequeños. Sus clientes principales son negocios en las áreas externas. ¿ Conserva una fuerza' de ventas para buscar a los clientes. Los pedidos se llenan y envían por correo, camión u otro medio de transporte eficiente. Corredores y agentes Los corredores y agentes difieren de los mayoristas comerciantes. No adquieren los derechos de los bienes y realizan sólo unas cuantas funciones. La principal de éstas es facilitar la compra y venta y por esto reciben una comisión que puede ser desde el 2 al 6% del precio de venta. Por lo general se especializan por líneas de productos o tipos de clientes CORREDORES La función principal (le un corredor es reunir a los conjuradores y los vendedores y ayudar en las negociaciones. Les paga la parte que los contrata. No manejan inventario, no participan en cl financiamiento ni asumen riesgos. Los ejemplos más comunes son los corredores de alimentos, de bienes raíces y de seguros. AGENTES Los agentes representan ya sea a los compradores o a los vendedores sobre una base más permanente. Existen varios tipos. Agentes de los fabricantes. Los agentes de los fabricantes representan a dos o más fabricantes de líneas complementarias. Llevan a cabo un acuerdo formal por escrito con cada fabricante que cubre política de precios, territorios, procedimiento de manejo de pedidos, servicio de entrega y garantías y tasas de comisiones. Conocen la línea de productos de cada fabricante y emplean gran cantidad de contactos para vender los productos de éste. Los agentes de los fabricantes se utilizan para líneas como ropa, muebles y aparatos eléctricos. La mayoría de los agentes de los fabricantes son negocios pequeños, con unos cuantos empleados que son vendedores hábiles. Los contratan pequeños fabricantes que no tienen los recursos para mantener su propia fuerza de ventas de campo y fabricantes grandes que desean emplear a los agentes para abrir nuevos territorios o para que los representen en los territorios que no dejan los recursos para contratar vendedores de tiempo completo. Agentes de verstas. Los agentes de ventas cuentan con la autoridad contraactual para vender la producción completa del fabricante. Quizá el fabricante no está interesado en la función de ventas o no se siente calificado. El agente de ventas sirve como departamento de ventas y tiene una influencia significativa sobre los precios, términos y condiciones de venta. Por lo regular, el agente de ventas no tiene límites territoriales. Los agentes de ventas se encuentran en áreas de productos como textiles, maquinaria industrial y equipo, carbón y con que, químicos y metales. Agentes de compras. Por lo general, los agentes de compras tienen una relación a largo plazo con los compradores y adquieren los productos para ellos, con frecuencia

recibiendo, inspeccionando, almacenando y embarcando la mercancía para los compradores. Un tipo consiste en los compradores residentes en los principales mercados de ropa, quienes buscan líneas de ropa adecuadas que pueden manejar detallistas menores ubicados en ciudades pequeñas. Conocen y proporcionan a los clientes la información del mercado, además de obtener los mejores bienes y precios disponibles. Comerciantes a comisión. Los comerciantes (o casas) a comisión son, agentes que toman posesión física de los productos y negocian las ventas. Por lo regular, no se emplean sobre una base a largo plazo. Se utilizan con mayor frecuencia en el mercadeo agrícola por parte de granjeros que no desean vender su propia producción y no pertenecen a cooperativas de productores. Un comerciante a comisión puede llevar un camión lleno de mercancías hasta un mercado central, venderlo al mejor precio, deducir una comisión y los gastos y remitir el balance al productor. Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas El tercer tipo principal de mayoreo consiste en las operaciones de mayoreo que conducen los vendedores y compradores por sí mismos, en lugar de mediante mayoristas independientes. Existen dos tipos. SUCURSALES Y OFICINAS DE VENTAS Con frecuencia, los fabricantes establecen sus propias sucursales y oficinas de ventas para mejorar el control del inventario, las ventas y la promoción. Las sucursales de ventas manejan un inventario y se encuentran en industrias como la de la madera y equipo y partes automotrices. Las oficinas de ventas no manejan un inventario y son más prominentes en las industrias de mercancías generales y novedades. OFICINAS DE COMPRAS Muchos detallistas establecen oficinas de compras en los principales centros de mercado, como Nueva York y Chicago. Estas oficinas de compras desempeñan un papel similar al de los corredores o agentes, pero son parte de la organización del comprador. Mayoristas mixtos Unos cuantos tipos especializados de mayoristas son encuentran en ciertos sectores de la economía, corno los armadores agrícolas, las plantas y terminales de grandes volúmenes de petróleo y las compañías de subastas. Sentar un 17% del margen bruto, dejando un margen de utilidad de 3% aproximadamente. En el mayoreo de abarrotes, con frecuencia el margen de utilidad bruta es menor a 2%. Los mayoristas empiezan a experimentar con nuevas estrategias de precios. Pueden reducir su margen en algunas líneas a fin de ganar clientes importantes nuevos. Pedirán a los proveedores una reducción especial de precios cuando pueden convertir esto en una oportunidad para incrementar las ventas del proveedor.

DECISIÓN DE PROMOCIÓN Los mayoristas dependen sobre todo de su fuerza de ventas para alcanzar los objetivos promociónales. Incluso aquí, casi todos los mayoristas consideran la venta como un solo vendedor platicando con un solo cliente en vez de un esfuerzo de equipo para vender, crear y dar servicia a cuentas importantes. Con respecto de la promoción personal, los mayoristas se beneficiarían al adoptar algunas de las técnicas de creación de imagen que utilizan los detallistas. Necesitan desarrollar una estrategia de promoción general que comprenda anuacios comerciales, promoción de ventas y publicidad. También necesitan hacer mayor uso de los materiales y programas de promoción de los proveedores. DECISIÓN DE LUGAR Por lo regular, los mayoristas se ubican en áreas de rentas e impuestos bajos e invierten poco dinero en sus instalaciones físicas y oficinas. Con frecuencia, los sistemas de manejo de materiales y de procesamiento de pedidos son menos avanzados que las tecnologías disponibles. A fin de cubrir los costos en aumento, los mayoristas progresistas han realizado estudios del tiempo y movimiento de los procedimientos de manejo de los materiales. El desarrollo más reciente es el almacén automatizado. Los pedidos sé capturan en una computadora y los artículos se eligen por medio de aparatos mecánicos y se transportan sobre una banda hasta la plataforma de embarque, donde se arman. En la actualidad, casi todos los mayoristas emplean computadoras para llevar a cabo la contabilidad, la facturación, el control de inventarios y la predicción. Por ejemplo, Grainger, un distribuidor importante, desarrolló un sistema de investigación del inventario local para conectar a sus 188 sucursales de distribución. Una sucursal de Grainger puede localizar con rapidez si los artículos que no tiene en existencia están disponibles en otra sucursal. Esto ha reducido en gran medida el tiempo de respuesta al cliente y ha incrementado las ventas a éste. Tendencias en el mayoreo Los fabricantes siempre tienen la opción de pasar por alto a los mayoristas o reemplazar a los ineficientes por otros mejores. Las principales quejas con respecto de los mayoristas por parte de los fabricantes son las siguientes: no promueven en forma agresiva la línea de productos del fabricante, actuando más como personas que levantan pedidos; no manejan suficiente inventario y, por tanto, no cubren los pedidos de los clientes con la rapidez suficiente; no proporcionan al fabricante información actualizada acerca del mercado y la competencia; no atraen a gerentes importantes y reducen sus costos; y cobran demasiado por sus servicios. Los distribuidores mayoristas progresistas, por otra parte, adaptan sus servicios a las necesidades en constante cambio de sus proveedores y clientes meta. Reconocen que la razón de su existencia es que agregan valor al canal. Mejoran sus servicios y/o reducen sus costos de manera constante.

Narus y Anderson entrevistaron a distribuidores industriales líderes identificaron cuatro formas en las que fortalecen sus relaciones con los fabricantes:

e

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Buscan un acuerdo claro con sus fabricantes acerca de las funciones que se esperan de ellos en el canal de mercadeo.

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Obtienen una visión de los requerimientos del fabricante al visitar sus plantas y asistir a las convenciones y exhibiciones comerciales de la asociación del fabricante.

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Cumplen con sus compromisos hacia el fabricante al cubrir el volumen de objetivo, pagar sus cuentas con rapidez y retroalimentar a los fabricantes con la información sobre el cliente.

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Identifican y ofrecen servicios con valor agregado para ayudar a sus proveedores."

Estrategias de los mayoristas distribuidores con alto desempeño McCarnmon, Lusch y sus colegas estudiaron a 97 mayoristas distribuidores con alto desempeño a fin de descubrir sus estrategias principales para obtener una ventaja competitiva continua. El estudio identificó las 12 estrategias siguientes que transformaban la estructura de la distribución. 1. Fusiones y adquisiciones: Por lo menos una tercera parte de los mayoristas que conformaron la muestra realizó nuevas adquisiciones dirigidas a entrar en mercados nuevos, a fortalecer su posición ca los mercados existentes y/o a una diversificación o integración vertical.. 2. Transferencia de activos: Por lo menos 20 de los 97 mayoristas vendieron o ti quidaron una o más operaciones marginales con objeto de fortalecer sus negocios centrales. 3. Diversificación corporativa: Varios mayoristas diversificaron su portafolio de negocios a fin de reducir la exposición cíclica de su empresa. 4. Integración hacia adelante y hacia atrás: Varios mayoristas incrementaron su integración vertical con objeto de mejorar sus márgenes. 5. Marcas dcl propietario: Una tercera parte de las compañías incrementó sus programas de marcas de propietario. 6. Expansión en mercados internacionales Por lo menos 26 mayoristas operaron sobre una base multinacional y planearon aumentar su penetración en Europa Occidental y Asia Oriental. 7. Servicios de valor agregado: Casi todos los mayoristas aumentaron sus servicios de valor agregado incluyendo el servicio de entrega urgente, operaciones de empaque adaptadas al cliente y sistemas de información gerencial computarizados. Mckesson, un mayorista de medicamentos grande, estableció enlances de computación directos con 32 fabricantes de medicamentos, un programa de cuentas por cobrar por computadora para los

farmacéuticos y terminales de computadora para que las farmaeias pidieran los inventarios. 8. Posta de sistemas: Más mayoristas ofrecieron a sus compradores programas de clave de comercialización, creando una amenaza para aquellos mayoristas que permanecieron como proveedores menores. 9. Nuevas estrategias de juego: Algunos mayoristas descubrieron nuevos grupos de clientes y crearon programas clave de comercialización para ellos. 10. Mercadeo de posición conveniente: Algunos mayoristas se especializaron en una o tinas cuantas categorías de productos, manejando inventarios extensos y con una entrega rápida y eon buen servicio, a fin de satisfacer mercados especiales que rechazan los competidores mayores. 11. Mercadeo múltiple: El mercadeo múltiple ocurre cuando las empresas pueden servir en forma simultánea segmentos del mercado múltiples en una manera efectiva en cuanto a los costos y superior en el aspecto competitivo. Varios mayoristas agregaron nuevos segmentos del mercado a sus segmentos eentrales, con la esperanza de lograr mayores economías de escala y fuerza competitiva. De este modo, los clubes de bodega con membresía, además de vender al mayoreo a negocios pequeños y medianos, obtienen ventas adicionales de los consumidores. Algunos mayoristas de medicamentos, además de servir a los hospitales, crearon programas para clínicas médicas, farmacias éticas y organizaciones para la conservación de la salud. 12. Nuevas tecnologías de distribución: Los mayoristas que tienen un alto desempeño mejoraron sus sistemas para entrada de pedidos por computadora, control de inventarios y automatización dcl'almacenamiento. Además, utilizan cada vez más el uso del mercadeo de respuesta directa y el telemercadeo. Un estudio reciente de Arthur Andersen & Company llegó a la conclusión de que los distribuidores mayoristas necesitarán someterse a una "reestructuración agresiva" en la década de 1990:11 Las presiones de la competencia mantendrán bajo control los precios de venta, dando como resultado márgenes brutos estables o, en muchos casos, en disminución. La consolidación reducirá en forma significativa la cantidad de empresas en la industria, en tanto que las empresas más grandes que queden emplearán nuevos servicios impulsados por la tecnología para aumentar la participación en el mercado y técnicas de operación impulsadas por la tecnología para mejorar la productividad. Los distribuidores mayoristas necesitarán nuevas fuentes de capital a fin de tener fondos para estas inversiones en tecnología y expansión de mercado. El reto para las compañías en la industria será generar y equilibrar

11 FUENTE: Véase Bert McCammon, Robert F. Lusch, Deborah S. Coykendall y Jamcs M. Kenderdine, en Wholesaling in Transition (Norman: Univcrsity of Oklahoma, College of Business Administration, 1989).