UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos determina qué implica el puesto y qué tipo de gente debe de ser contratada para ocuparlo. El análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso sistemático de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza, contenido y alcance de cada posición funcional de la organización” (Coopers y Lybrand, 1996). En este proceso se pueden diferenciar dos grandes etapas: • En la primera se procede a analizar el puesto a través de una recogida y estudio de la información relevante. • En la segunda se procede a describir el puesto en documento apropiado. En esta labor también es importante considerar la faceta de definición de los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñar con idoneidad el puesto, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y el entorno físico y ambiental en el que va a desarrollar su labor (Barranco, 1993).

La finalidad del análisis de puesto son fundamentalmente las siguientes: - Conocer la estructura funcional actual. Es decir, las funciones esenciales a desarrollar y, en función de ello, si existen duplicidades, puestos sin contenido, etc. - Estudiar los procesos de trabajo y diseñar puestos. - Seleccionar el personal adecuado, racionalizando la asignación de personas a puestos. - Formación de acuerdo con una planificación coherente con el contenido. - Sistemas de promoción y planificación de carrera. - Retribución vinculada a la valoración de puestos. - Valoración del rendimiento. - Seguridad e higiene en el trabajo. - Orientar el cambio organizacional, a través del conocimiento de los datos básicos de partida. Para que el análisis de puestos pueda ser funcional, en primer lugar es necesario considerar al ocupante del puesto, pues él es la fuente principal de información. Los analistas de puestos deben, a su vez, recoger y sintetizar la información necesaria. El superior del ocupante del puesto debe participar validando la información aportada por el ocupante. Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos debe proceder a coordinar, planificar y supervisar la actuación del resto de los sujetos mencionados.

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CONTENIDO DEL ANÁLISIS a) Estudiar las tareas: con ello se pretende conocer para cada puesto.a. El material entregado en bruto, sin transformar, al ocupante del puesto; b. El proceso a través del cual se transforma el material c. La aportación funcional de cada puesto a la organización; d. La misión o finalidad del puesto; e. El nivel normal de rendimiento; f. El porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea. b) Estudiar el comportamiento implicado; cada tipo de actividad requiere comportamiento específicos en iniciativa, capacidad de negociación, rapidez de decisión, atención, etc. para ello conviene conocer las relaciones con otros puestos (es decir, de quién depende este puesto y quién depende del mismo, tanto a nivel horizontal como vertical). También conviene conocer las relaciones del puesto con el exterior de la organización o unidad. Finalmente, es necesario conocer la complejidad de los problemas existentes (si son técnicos, de relaciones humanas, etc.). c) Estudiar los requisitos de desempeño: Constituyen básicamente el perfil del puesto. Los requisitos pueden ser: mentales o físicos. Para mentales serian como la formación general, formación especializada, experiencia, capacidades específicas relacionadas con comportamientos (a definir mediante puntuaciones en test específicos, como los psicotécnicos). Los físicos serian la fuerza, la capacidad visual, la complexión física, la destreza manual entre otros. d) Estudiar la responsabilidad asumida. Este estudio puede referirse a medios materiales que se manejan, medios personales bajo responsabilidades del puesto, productos u objetivos cuya aportación a la organización dependen del puesto e impacto de los errores sobre el conjunto. e) Estudiar las condiciones de trabajo. Conocer el esfuerzo físico y mental, el ambiente de trabajo y el riesgo. En función de la finalidad perseguida se incide más en el estudio de un factor u otro. Posteriormente a la descripción todo contenido de puesto varía en función de la persona que lo va ocupando, el tiempo de ocupación del puesto y la situación de la organización.

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El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. Según Chiavenato (1993) El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y requisitos de aptitudes de un puesto y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratados para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto, es decir, la lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto –producto de un análisis de puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo, es decir, la lista de los “requerimientos humanos” del puesto, como la educación, capacidad, personalidad, etc., necesarias –otro producto de un análisis de puesto).

La persona que este a cargo del personal, deberá tratar de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos de información: •

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Actividades del puesto.- por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. Comportamiento humano.- también es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. Aquí se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros. Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo.- aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesoría o reparaciones). Criterios de desempeño.- esto se refiere a información con respecto a los criterios de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicados a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado de ese puesto. Contexto del puesto.- información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También se puede incluir información sobre incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos humanos.- de igual manera, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.

USO DE LA INFORMACION DEL ANÁLISIS DE PUESTOS La información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal, como son el reclutamiento y la selección de personal, las compensaciones (salario y bonos), la evaluación del desempeño, la capacitación y asegurar la asignación completa de responsabilidades.

Análisis de Puestos

Decisiones de reclutamiento y selección

Descripción de puestos y Perfil de puestos

Evaluación del desempeño

Evaluación del puesto – decisiones de pagos y salarios (compensación)

Requerimientos de capacitación

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PASOS PARA REALIZAR UN PERFIL DE PUESTOS

PASO 1 Determinar el uso de la información del análisis del puesto. Se debe de identificar el uso que se dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas – como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades- son útiles para redactar las descripciones del puesto y seleccionar a los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos (como el cuestionario de análisis de posición) no proporcionan la información específica para las descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. PASO 2 Se reúne la información previa. A continuación, es necesario revisar la información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto anteriores. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el titulo de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, debe mostrar quién reporta a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida de un puesto en particular. PASO 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto resulta necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar. PASO 4 Reúna información del análisis de puesto. Analizar detalladamente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las características y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo). PASO 5 Revise la información con los participantes. El Perfil de puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y un superior inmediato. El verificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de “revisión”

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

PASO 6 Elabore una descripción y perfil del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. La descripción del puesto, como se menciona anteriormente, es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. El perfil del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

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MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS La elección de uno u otro método depende de una serie de preguntas y respuestas como: - ¿Qué hacer con los resultados? - ¿Quién puede recoger la información? - ¿Cuándo se necesitan? - ¿Qué método será mejor aceptado por los empleados? - ¿Cuánto dinero hay? Enumeración de métodos: • Observación • Autodescripción/diarios • Entrevista • Incidente crítico • Comportamiento adecuado • Check-list • Jerarquía de tareas • Análisis de aprendizaje • Cuestionarios Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas e inconvenientes, así: Observación por analistas.- tiene como ventaja que da información de primera mano. No obstante, requiere mucho tiempo y la cumplimentación del mismo produce un efecto de influencia sobre el entrevistado que introduce factores espúreos en los resultados. Autodescripción/diarios.- este sistema, por virtud del cual los ocupantes del puesto realizan un diario de descripción de su labor, tiene como ventaja la implicación del empleado en la actividad pero como desventaja su subjetividad y la laboriosidad que implica. Entrevista.- es un método fiable si los analistas están preparados pero requiere mucho tiempo y dinero. Incidente crítico.- en este sistema se procede a detallar y archivar información sobre el puesto en momentos críticos, bien por el volumen de trabajo o por las circunstancias concurrentes, etc. no es un sistema fiable pero enriquece enormemente el conocimiento sobre el puesto ya existente a través de otros métodos. Así, un puesto puede tener una actividad normal que ocupa la casi totalidad del mismo a lo largo del año y, sin embargo, presentar un momento anual o mensual de tremenda complejidad y delicadeza, momento que quedaría sin detallar si no se aplicara este sistema.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT Comportamiento adecuado.- en este sistema existe una descripción pormenorizada que se discute con el afectado. Su desventaja es que sitúa al ocupante en una posición excesivamente pasiva sobre todo si no existe política de comunicación abierta en la organización además de ser costosa y excesivamente teórica la elaboración de las descripciones. Check-list.- aquí existen una serie de preguntas sobre el puesto, que el ocupante responde con un sí o un no, además de incorporar observaciones. Su desventaja es que da información muy poco detallada además de difícil de contestar con una respuesta tan escueta. Su ventaja consiste en que la información está sistematizada y en que es rápido y no costoso. Jerarquía de tareas.- sobre una descripción previa de tareas, el ocupante, en este sistema, debe proceder a jerarquizarlas. El problema con el mismo es que es difícil de contestar aunque su ventaja es la rapidez y el bajo coste. Análisis de aprendizaje del puesto.- este sistema es muy laborioso y requiere mucho tiempo aunque es bastante detallista y produce información rica en contenido.

Cuestionarios.- aun cuando los cuestionarios son subjetivos y difíciles de contestar en muchas ocasiones, son sistemas económicos y rápidos y si están bien diseñados pueden dar muy rica información. CUESTIONARIOS Pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionados con su empleo, es otro método eficaz para obtener información. Lo que hay que decidir en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos (como “cambiar y cortar cable”) y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado que “describa las actividades principales de su puesto”. Un cuestionario tipico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas (“describa las actividades principales de su puesto”), así como preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida). Cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba de cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.

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CUESTIONARIO DE TRABAJO NOMBRE

TITULO DEL PUESTO

DEPARTAMENTO

NUMERO DE PUESTO

NOMBRE DEL SUPERVISOR

TITULO DEL SUPERVISOR

1. Resumen de actividades: Establezca brevemente y con sus propias palabras sus principales tareas. Si es responsable de llenar reportes o registros, llene también la sección 8.

2. Aptitudes especiales: Liste las licencias, permisos, certificaciones, etc.

LA OBSERVACION La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividades físicas observable. La observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogados, ingeniero de diseño) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como un enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. LA ENTREVISTA Existen 3 tipos de entrevistas que se pueden utilizar: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. La entrevista es tal vez el método más ampliamente utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; entrevistar al trabajador permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podrían no salir a la luz. Una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del análisis del puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegarían a oídos de la gerencia. Una entrevista es también una forma relativamente sencilla y rápida de obtener información.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT El problema principal de esta técnica es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa o a un malentendido involuntario. El análisis de puesto, es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneración determinada por un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluación de desempeño que podría (y a menudo sucede) afectar el sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. PREGUNTAS COMUNES A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas. Las preguntas que se formulan con más frecuencia son: ¿Qué puesto ocupa? ¿Cuáles son los principales deberes de su puesto? ¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto? ¿En qué lugares diferentes trabaja? ¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad y (cuando se necesario) certificación y permisos? ¿En qué actividades participa? ¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto? ¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el trabajo? ¿En qué consisten exactamente sus actividades? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cuáles son las condiciones de trabajo y el ambiente en el que se desarrolla? ¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Y las exigencias emocionales y mentales? ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad? ¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que esté expuesto? Normas para la entrevista Primero, si se trabaja en un análisis de puesto, la persona que lo haga y el supervisor deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepan más sobre el mismo, así como aquellos que podrían ser más objetivos en al descripción de sus deberes y responsabilidades. Segundo, se debe establecer rápidamente un ambiente de cordialidad con el entrevistado, conocer su nombre, hablarle con lenguaje fácil de entender, comentar en forma brece el propósito de la entrevista y explicarle cómo fue que esa persona resultó elegida para responderla. Tercero, es necesario seguir una guía estructurada o lista de verificación, en la que se incluyan las preguntas y se tenga espacio para las respuestas. Esto asegura que se identificaron previamente las preguntas importantes y que todos los entrevistadores hacen todas las preguntas requeridas. Cuarto, cuando las actividades no se realizan con regularidad –por ejemplo, cuando el trabajador no desempeña el mismo trabajo una y otra vez a lo largo del día- se le debe pedir que haga una lista de sus deberes en orden de importancia así como la frecuencia con que los realiza –como los deberes ocasionales de una enfermera en la sala de emergencia- no se pasen por alto. Por último, al término de la entrevista se necesario revisar y verificar los datos. Normalmente se consigue repasando la información con el supervisor inmediato del trabajador y con el empleado mismo.

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DIARIO O BITACORA DEL PARTICIPANTE Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (así como el tiempo) en la bitácora. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. IMPLANTACION Para que el proceso tenga éxito es preciso: • Enmarcar el análisis en una política coherente de personal. • Tener claridad de objetivos y honestidad en la comunicación de los mismos y en su seguimiento. • Contar con personal adecuado para realizarlo. • Contar con la colaboración del personal, lo cual exige su participación en el diseño del sistema y en la implantación del mismo.

PROCESO DE ELABORACION La elaboración de las descripciones de puestos tiene 3 partes. En la primera es preciso clarificar los objetivos y responsabilidades del proceso. En la segunda parte, ya se procede a estructurar el mismo, lo cual requiere clarificar una serie de cuestiones, así es preciso: - Determinar el valor y uso de la información. - Determinar el método de análisis - Recoger los antecedentes de la información y sus fuentes. - Seleccionar los puestos representativos. - Seleccionar a los analistas y formarlos. Finalmente, se procede a poner en marcha el proceso, lo cual implica: -

Diseñar y aplicar una campaña de comunicación. Recoger la información relativa al puesto. Descripción y especificación del puesto Validación de la información obtenida Elaboración de las conclusiones e información relevante.

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CÓMO REDACTAR LOS PERFILES DE PUESTOS Una descripción de puesto es una relación por escrito de qué hace el trabajador, cómo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta información se utiliza a su vez para redactar un PERFIL del puesto. En está, se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñar el trabajo satisfactoriamente. Existen varios formatos para realizar Perfiles de puesto, según las necesidades de cada empresa, pero invariablemente deben contener secciones acerca de:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identificación del puesto. Resumen del puesto. Relaciones, responsabilidades y deberes. Autoridad. Criterios de desempeño. Condiciones de trabajo. Especificación del puesto.

IDENTIFICACION DEL PUESTO La sección de identificación del puesto contiene, viarios tipos de información. El título del puesto especifica precisamente qué título tiene esa posición, como puede ser supervisor de operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas o empleado de control de inventario. La sección de estatus del puesto en la descripción permite una identificación rápida del estatus exento o no exento de ese puesto. El código del puesto permite tener una referencia fácil de todos los empleos; cada puesto en la organización debe ser identificado con un código pues representa características importantes del empleo como la clase salarial a la que pertenece. La fecha se refiere al momento en que se escribió esa descripción y el término escrita por se refiere a la persona que la hizo. Hay espacio también para indicar quién aprobó y espacio para indicar la ubicación del puesto en términos de su planta/división y departamento/sección. El título del supervisor inmediato aparece también en la sección de identificación. La sección de identificación con frecuencia contiene también información referente al salario o escala de pago del puesto. El espacio de grado/nivel se refiere al grado o nivel de la posición, si es que existe esa categoría; por ejemplo, una empresa quizá clasifique a las secretarias como secretaria II, secretaria III y así. Por último, el espacio de sueldo señala el pago específico o nivel de sueldo del puesto.

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RESUMEN DEL TRABAJO El resumen del trabajo es una breve definición que resume las obligaciones, responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.

OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO Las obligaciones y responsabilidades del cargo explican qué es lo que hay que hacer en el trabajo, cómo se hace y por qué se hace. Cada descripción del trabajo suele mostrar una lista que contiene de tres a cinco responsabilidades importantes. Cada definición de una responsabilidad se inicia con un verbo de acción. Cada responsabilidad está asociada a una o más obligaciones del cargo, que también empiezan con verbos de acción. La definición de las obligaciones y responsabilidades de un cargo es probablemente el apartado más importante de una descripción de un trabajo que influye sobre todos los demás apartados de la descripción. Por tanto, debe ser completa y precisa. ESPECIFICACIONES DEL CARGO Y CUALIFICACION MINIMA El apartado de especificaciones del cargo incluye una lista con las características necesarias del trabajador para poder realizar satisfactoriamente el trabajo. Dichas características representan aquellas cosas que un empleado que ha dominado el cargo puede realizar. A la hora de documentar las características es importante hacer una lista con sólo las características relacionadas con el rendimiento excelente en el trabajo. Es inadecuado hacer una lista con lo que el que desempeña el cargo sabe hacer, aunque no esté relacionada con el cargo. Por ejemplo, el actual programador informático puede dominar ciertos lenguajes de programación que no son necesarios para realizar el trabajo. Estos programas no deberían incluirse en la descripción. Las cualificaciones mínimas son los estándares básicos que debe haber superado un candidato para poder ocupar el puesto. Estas cualificaciones pueden utilizarse para descartar a un candidato durante el proceso de selección y contratación. Los requisitos mínimos deben especificarse cuidadosamente para evitar la discriminación entre los distintos candidatos

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NIVEL DE AUTORIDAD. Se debe definir los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias. Por ejemplo: el empleado podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 500 pesos, conceder tiempo libre o permisos de ausencia, disciplinar al personal del departamento, recomendar aumentos de salario y entrevistar y contratar a nuevos empleados. Es importante señalar lo que puede hacer un empleado en ausencia de su jefe inmediato., por ejemplo: firmar un oficio dirigido a Dir. De Recursos Materiales solicitando una requisición.

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CUESTIONARIO PARA ELABORAR PERFIL DEL PUESTO 1. IDENTIFICACIÓN.

Denominación del puesto: Nombre del titular. Área a la que pertenece: Denominación del puesto superior jerárquico: Dirección general u organismo: Centro de Trabajo (dirección y teléfono): Fecha: 2. MISIÓN DEL PUESTO.

3. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO. N°.

FUNCIÓN: Enuncie las funciones que realiza, asignándoles un número de orden.

PROCESO: Describa con detalle el proceso. Indique la documentación que recibe o complementa, así como las normas, reglamentos, manuales, etc., con resultados y los medios materiales utilizados.

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4. MARCO DE ACTUACIÓN. N°.

INSTRUCCIONES.

Instrucciones sobre.

De quién recibe las instrucciones.

Qué hacer. Cómo. Cuándo. Cuánto.

DECISIONES.

Si se ve obligado a tomar decisiones sin consultar con su jefe, indique en qué consisten y con qué frecuencia ocurre.

COMPLEJIDAD.

Señale que para cada función sus aspectos más complejos.

SUPERVISIÓN. La supervisión se ejecuta. Durante la realización del trabajo / una vez terminado.

5. RESPONSABILIDAD.

Indique los medios materiales puestos bajo su responsabilidad (ordenadores, maquinaria, productos para transformación, etc.).

Indique en el cuadro siguiente los errores que puede cometer, la posibilidad de ser detectados y la repercusión que tendría si no son detectados a tiempo. ERRORES MÁS PROBABLES

POSIBILIDAD DE DETECTARLOS. Señale por quién y en qué momento.

REPERCUSIÓN. Repercusión económica o de otro tipo (retrasos, desinformación, etc.).

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6. CONOCIMIENTOS. C. BÁSICOS:

Indique la formación general mínima requerida para el desempeño del

puesto:

C. ESPECÍFICOS:

Indique las materias que es necesario conocer en profundidad:

APTITUDES PERSONALES: Señale aquellas capacidades que se consideran necesarias (cualidades físicas, capacidad de relación, etc.).

7. CONDICIONES DE TRABAJO.

ESFUERZO FÍSICO: Indique si realiza algún esfuerzo físico especial y el tiempo de duración habitual del mismo: (arrastre, posturas forzadas de trabajo, etc.).

TENSIÓN NERVIOSA: Señale si el trabajo exige un grado especial de tensión debido a un ritmo intenso de trabajo, estado de alerta, concentración sensorial, etc.

RIESGOS: Indique si la actividad encierra riesgo de accidente o enfermedad profesional, cuál puede ser la causa y si hay medidas protectoras.

AMBIENTE DE EJECUCIÓN: indique los factores ambientales desfavorables que se observan en el puesto y su intensidad (ruidos, temperatura, toxicidad, iluminación, etc.).

HORARIO DE TRABAJO: Horas semanales, turnos, ampliación frecuente del horario, etc.

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