UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN - VICTORIA División de Estudios de Posgrado e Investigación

T E S I S: FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. ESTUDIO DE CASO DE UNA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTES

Para obtener el grado de: Maestro en Dirección Empresarial con Énfasis en Finanzas

PRESENTA María de los Ángeles González Martínez

DIRECTORES DE TESIS: Dr. José Melchor Medina Quintero MCA. Demián Ábrego Almazán.

Cd. Victoria, Tam.

Julio de 2010. 1

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Dedicatorias y Agradecimientos:

“Cuando vayan mal las cosas, como a veces suelen ir, cuando ofrezca tu camino, solo cuestas que subir, cuando tengas poco haber pero mucho que pagar, y precises sonreír cuando quieras tu llorar, cuando ya el dolor te agobie y no puedas ya sufrir, descansar acaso debes pero nunca desistir” (Rudyard Kipling).

Primeramente le agradezco a Dios que me dio la vida y la oportunidad de terminar mi maestría y la tesis.

También le quiero agradecer a la familia Transpaís, a Elisa Ramírez por atenderme siempre amablemente, al Sr Osuna principalmente por dedicarme esa entrevista que me sirvió de mucho en la elaboración y conclusión de mi tesis, pero sobre todo me ayudo de manera personal pues su ejemplo demuestra una y otra vez que teniendo convicción y confiando en Dios, se puede lograr todo lo que queremos.

Esta Tesis se la quiero dedicar a mi familia, mis hermanas y hermanos, a Lizbeth mi sobrina, a mis padres por su gran apoyo incondicional ya que sin ellos jamás hubiera podido terminar.

¡Mamá y papá ustedes son todo en mi vida!

También se la quiero dedicar humildemente al Dr. Melchor, mi director de tesis, por creer en mí y por siempre hacerme un espacio en su agenda, ¡es usted un excelente persona y maestro!

Finalmente quiero dedicarles esta tesis a todas las personas que de cierta manera siempre estuvieron alentándome a terminar mi tesis, de manera muy especial a Rubén Sánchez, que me apoyo desde el inicio de mi maestría y que hasta el día de hoy sigue presente en mi vida apoyándome y animándome en todos mis sueños y anhelos.

Solo me resta decirles ¡Mil gracias y que Dios los Bendiga!

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ÍNDICE Pág. INTRODUCCION I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Objetivo ……………………………………………………………………. 1.2. Preguntas de Investigación ……………………………………...……… 1.3. Proposición de Investigación …………………………………………… 1.4. Justificación ………………………………………………………………. 1.5. Metodología ……………………………………………………………….

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II. MARCO TEORICO 2.1. La cultura: Familia y Empresa ………………………………………….. 2.2. La Misión y Visión ………………………………………………………... 2.3. Los Valores ……………………………………………………………….. 2.4. La Unidad y Compromiso ……………………………………………….. 2.5. La Organización ………………………………………………………….. 2.6. El Control ………………………………………………………………….. 2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar ……………………………………… 2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares ……………………... 2.9. Las Compensaciones ……………………………………………………. 2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar …………………... 2.11. La Sucesión ……………………………………………………………... 2.12. Planeación Estratégica (Mediano Plazo) …………………………….

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III. TRABAJO EMPÍRICO 3.1. Método …………………………………………………………………… 3.2. Validación de la Entrevista ……………………………………………… 3.3. Análisis de Información y Resultados ………………………………….

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IV. CONCLUSIONES ………………………………………………………………..

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BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………...

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ANEXOS ……………………………………………………………………………...

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INTRODUCCIÓN Existen diversos factores que intervienen en el éxito a lo largo de la vida de una empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador donde visualiza lo que quiere, y hasta dónde quiere llegar con su negocio, dicho en otras palabras, plantea su misión, visión y objetivos, seguido de la perspicacia que este tiene en la manera de

liderar al fundar y manejar su empresa, lo que le conllevará a

implantar una cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de negocios. Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos que éste tenga, ya sea monetarios, humanos o tecnológicos; la calidad del servicio o del producto que se ofrece y el entorno en que se instala; por último, y considerando los siguientes como los más importantes para que la empresa pueda sobrevivir, son los relacionados directamente con los posibles problemas que se den entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares y la sucesión.

Partiendo de lo anterior, el objetivo de esta tesis es determinar los factores de éxito de las empresas familiares que permita determinar aquellos elementos más sobresalientes para que instituciones de este tipo perduren con el tiempo y no mueran en el intento.

Para alcanzar la meta, la estructura del presente documento se resume a continuación con el siguiente capitulario:

En el capítulo 1 (Planteamiento del Problema), se plantea con mayor detalle el objetivo de la tesis, así como las preguntas de investigación, su proposición, la justificación y la metodología general, que permite ver a grandes rasgos su relevancia.

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Para el capítulo 2 (Marco Teórico), se realiza la revisión del estado del arte en cuanto a los doce factores de éxito más importante encontrados lo que permitirá comparar los resultados con lo escrito en la literatura.

El Trabajo Empírico plasmado en el capítulo 3, permitirá al lector encontrar el método utilizado al realizar el trabajo de campo.

El último capítulo, el 4 (Conclusiones), presenta las principales aportaciones al conocimiento, contestando además las preguntas de investigación y el resultado final de nuestro objetivo.

De la misma manera, se presenta la Bibliografía y los Anexos que son parte complementaria, pero no menos importante en este trabajo de tesis.

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo de los negocios donde existe una gran diversidad de empresas de todo tipo, chicas, medianas y grandes, se ve inmerso un ramo que es muy importante: las Familiares, ya que se considera que es una de las principales fuentes de creación de las empresas y que han sido el origen y la base fundamental de la economía en la mayoría de los países (Belausteguigoitia, 2007). En nuestro país se considera que el 90% de las empresas son familiares, según estudios realizados por ITAM (Quintero, 2008).

La empresa Familiar surge con la idea de algún miembro de la familia que por diferentes factores socio-económicos, conlleva a formar un negocio, hacer algo productivo por cuenta propia. La mayoría de las empresas familiares empiezan con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre donde los fundadores, gracias a su gran determinación, su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, así como su determinación de aprovechar al máximo sus limitados recursos de que disponen, luchan por sobrevivir en el mercado que cada día es mas creciente.

Existen diversos factores que distinguen a las empresas familiares de las que no lo son, las empresas familiares por serlo, tienden a involucrar aspectos familiares dentro de la empresa y aspectos de la empresa en la familia, es por eso que muchas de las veces, estas instituciones cargan con los problemas de índole familiar y empresarial. Ésta, es alguna de las razones que conllevan a una empresa a no lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito deseable en su organización, Beckhard y Dyer señalan que la esperanza de vida de una empresa familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o fundadores (Ginebra, 2005), este mismo autor cita dos supuestos para Beckhard y Dyer: •

Uno donde la empresa familiar no sobrevive porque su propia naturaleza les impide crecer, ya que

se dice que las empresas familiares solo 3

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sobrevivirán en economías de países donde se tenga economías menos tecnificadas y más artesanales. •

En el segundo supuesto porque bien, dejan de ser familiares pronto. Este punto de vista donde la naturaleza familiar solo se da al comienzo de la vida de la empresa, y que dependiendo de su crecimiento o éxito estas “se desfamiliarizan” para responder a las exigencias de las economías modernas.

Sin embargo, ¿que hay de las empresas familiares que logran sobrevivir, que llegan a consolidarse y logran con ello un éxito que es fácil de apreciar?

De acuerdo a Belausteguigoitia, (2007) “Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos. Estas pueden ser de todos los tamaños (incluidas varias de las mayores corporaciones multinacionales). Constituidas bajo diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización”.

Un claro ejemplo, es Ford Motor Company fundada por la familia Ford en 1903, Walmart, propiedad de la familia Walton fundada en 1962 que son empresas Multinacionales, o Televisa, Bimbo, Grupo Salinas, o Chedraui que son organizaciones nacionales orgullosamente de índole familiar y que han tenido una larga trayectoria, con un éxito increíble en todo el país, y que decir aquí en Ciudad Victoria, Tam., hay empresas como Transpais, Gorditas Doña Tota, GranD o la Mueblería Villarreal Caballero donde ciertamente estas empresas están creciendo y con ello teniendo un verdadero éxito en la ciudad.

Esto tiene que ver con distintos factores; en la presente tesis, se toma como documento base el artículo de De la Garza y Medina (2008) titulado: “la Problemática del Gerente de la Empresa Familiar”, el cual nos habla de cómo un gerente de la empresa familiar se las arregla para que ésta pueda perdurar con éxito a través de los años, con cambios, pero continuando adaptándose a través del tiempo y ligada a la familia que la inició donde hace gran énfasis en el interés 4 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

por estudiar este tipo de organización, “cómo logra una familia una empresa de éxito”; se mencionan cuatro temas fundamentales para lograrlo:

1.

Una familia que se eduque y desarrolle para esta generación y con un

enfoque a la siguiente. 2.

Una relación intrafamiliar fluida.

3.

Una administración seria y responsable del capital y la propiedad familiar.

4.

La creación de órganos de gobierno específicos de la empresa familiar

como son el consejo de familia y la asamblea familiar.

Es así como se aborda la problemática de cómo sus fundadores se las arreglaron para generar un autentica ventaja competitiva y con ello alcanzar un éxito deseable en la organización, ya que como se dijo anteriormente, éstas, muchas de las veces, no cuentan con grandes cuerpos de planeación, al contrario, algunas se encuentran en penosa desventaja por falta de recursos –personal, dinero y tecnología- necesarios para implantar una estrategia ambiciosa (Ohmae, 2007).

El artículo de De la Garza y Medina nos dice que con el paso del tiempo y la consolidación de los negocios, la empresa familiar requerirá de gerentes que apoyen a la alta administración, que usualmente se encuentra en manos familiares, naciendo dos figuras de gerencia: el gerente familiar, esto es un miembro de la familia que desempeña funciones dentro de la empresa, y el gerente no familiar, un administrador que, sin pertenecer a la familia, cuenta con la absoluta confianza de la misma y que actúa bajo la supervisión directa del directivo familiar.

Es así como el gerente de la empresa familiar debe atender los siguientes aspectos primordiales para lograr que ésta transcurra con éxito bajo su mandato y pase a la siguiente generación de manera natural y que para lograrlo debe incidir en la conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, los 5 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

patrones familiares, las compensaciones, los organismos propios de la empresa familiar, y la sucesión. De esta manera trataremos de desarrollar esos factores en el marco teórico.

1.1. Objetivo

Identificar los factores de éxito de las empresas familiares, aplicado en un estudio de caso del “Grupo Transpais” en Ciudad Victoria, Tamaulipas.

1.2. Preguntas de Investigación •

¿Qué factores son los que conllevan a Transpais, una empresa de Ciudad Victoria de índole familiar, a tener éxito en el mercado?

•

¿Cual es el factor mas importante que le llevó Transpais lograr ese éxito?

1.3. Proposición de Investigación

La conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el liderazgo del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios de la empresa familiar, la sucesión y la planeación estratégica, son factores que influyen para que la empresa familiar tenga un gran éxito en el mercado.

1.4. Justificación

En estas primeras líneas de este caso de estudio se quiere dejar constancia de las motivaciones que han llevado a plantear y desarrollar la presente investigación, argumentando y enlazando una serie de ideas y elementos que en nuestro aprendizaje diario han sido objeto de reflexión, a partir de los cuales se puede justificar la génesis del trabajo de investigación que se desarrolla en la presente.

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La primera idea que se quiere puntualizar es el interés personal por el campo de estudio de la empresa familiar ya que pertenezco a una pequeña, fundada por mi padre, donde día tras día se lucha para subsistir en este mundo tan cambiante, y así como ésta existen muchas otras pequeñas empresas familiares en la ciudad que luchan para poder sobrevivir y que, sin embargo, muchas de ellas no logran hacerlo, por ello también me es importante considerar la trascendencia y el impacto que se tiene, en este tipo de organizaciones, en el ámbito económico, empresarial y político.

Desde el ámbito económico, las empresas familiares se encuentran entre los más importantes contribuyentes a la riqueza, al empleo y a la creación de nuevos puestos de trabajo, en la mayoría de los países del mundo, y se prevé que sigan jugando un papel clave en la economía; es así como la presente investigación servirá de gran apoyo especialmente para las pequeñas empresas familiares que se aventuran en el mundo de los negocios, así como para las personas que trabajan en ella, en especial para sus fundadores, ya que aquí se abordaran diversos temas que les ayudaran en gran medida a preveer una planeación para alcanzar el logro de sus objetivos, analizando los diversos factores que conllevaran a el éxito de una empresa.

Desde el ámbito empresarial, en la mayoría de las economías tiene lugar un importante cambio generacional, en donde los miembros de la siguiente generación están mejor preparados, contando con mayores posibilidades de acceso a más conocimientos teóricos y empíricos sobre los puntos fuertes y débiles de las empresas familiares, pudiendo basarse en estos conocimientos para incrementar la longevidad de sus empresas. En esta investigación se pretende dar las bases para que estas empresas familiares puedan crecer y perdurar como una empresa exitosa.

Desde el ámbito político, los políticos se preocupan por seguir potenciando y favoreciendo a este tipo de organizaciones y sus líneas de actuación deben ir de 7 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

acuerdo con la definición de determinadas políticas impositivas y medidas para ayudar al emprendedor y al empresario familiar.

Por lo tanto, partiendo de las aseveraciones anteriores se pretende que se vean beneficiadas diversas partes de la sociedad, ya que identificando los factores de éxito de la empresa familiar, una pequeña empresa pueda llevarlos acabo y pueda tender a crecer, generando así más empleos para la sociedad en general, ayudando a la economía del país y teniendo con ello una mejor calidad de vida.

1.5. Metodología

El presente estudio de caso se diseña a través de la investigación cualitativa; es un plan activo que va desde una pregunta fundamental, de la que surgen una serie de planteamientos que se desean corroborar, hasta un conjunto de conclusiones que pretenden contestar dicha pregunta, con el aseguramiento de un nivel de calidad que la respalde.

Para este estudio se ha elegido seguir el diseño planteado por Yin (1997), el cual parte de una pregunta de investigación, de la que se derivan una serie de proposiciones, seleccionando determinadas unidades de análisis, con una lógica que une los datos con las proposiciones, teniendo en consideración determinados criterios para interpretar y validar los resultados,

Yin (1997) afirma que el caso de estudio es útil cuando las fronteras entre el fenómeno social y su contexto no son claras, lo que sucede en este tipo de empresas en las que decisiones de la empresa son tomadas en el seno familiar y decisiones de la familia son tomadas en función de las cuestiones empresariales, por lo que la línea que separa a ambos sistemas se confunde.

Es así que el método seleccionado para el trabajo empírico de la investigación fue el estudio de caso que investiga un fenómeno contemporáneo en el contexto de la 8 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

vida real (Stake, 1995), que es lo que se llevará a cabo al estudiar una empresas familiar.

Teniendo en cuenta que en esta investigación lo importante fue la profundización del conocimiento y no la extensión del mismo y debido a que sus características únicas propias requieren de un estudio vertical y no de uno horizontal, se decidió utilizar la metodología cualitativa.

Es así como se estructura el presente estudio de caso:

1. Se elabora un marco teórico sobre la investigación de la empresa familiar, centrando en la problemática conceptual del fenómeno objeto de estudio, esto es, poder identificar los factores de éxito de la empresa familiar. Los temas de estudio caminan hacia un mismo objetivo que es conocer, explicar y predecir el fenómeno analizado. 2. Analizar, organizar y clasificar la bibliografía existente relacionada con los factores de éxito en una empresa familiar respaldadas por la revisión e interpretación de los trabajos publicados, en los últimos años, en revistas especializadas tanto del campo de la empresa familiar como de otros ámbitos, en un marco teórico que permita explicar el éxito o fracaso de la empresa familiar en función de la conformación de los factores de éxito como lo son: la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el liderazgo del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios de la empresa familiar, la sucesión y la planeación estratégica. 3. Se seleccionan varias fuentes de evidencia para el presente estudio: La entrevista

enfocada,

la

cual

se

estructura,

para

dueño-director,

administrador familiar y no familiar; la observación directa e indirecta. 4. Por último llevándose a cabo el análisis de documentación, que se limitó a aquella que esté disponible, sobre todo en red o preparada para el público en general, o la otorgada por la propia empresa, que es de carácter 9 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

general, se redactan las recomendaciones para esta empresa y conclusiones del estudio de caso.

Esta estructura responde a las necesidades de conocimiento del campo de la empresa familiar.

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II. MARCO TEÓRICO Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo cultural y tradicional que existe con la familia que las dirige, un negocio familiar es cualquier negocio en el que la mayoría de la propiedad o el control lo tiene una familia o dos o más miembros están directamente involucrados en las actividades propias del negocio (Andrade, 2002).

Ginebra (2005) señala que son dos sistemas distintos: Empresa y Familia. Dice que el fin de la empresa de negocios es Hacer Dinero, “hacer Negocio”, sobre la base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y dejan satisfechos a los adquirientes, la empresa es para la sociedad; en cambio, la Familia tiene por fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo y la maduración de sus miembros, tanto en el terreno individual como social. La familia es para la persona. Es así como este investigador enlaza estas dos definiciones, ya que nos dice que la persona no es para la sociedad, sino la sociedad es para la persona, y que ésta es la expresión de una de las dimensiones del ser individual.

Otros autores indican que una empresa familiar es aquella en la que los sistemas familia y empresa se entrelazan, y en la que la participación de sus miembros en la dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida, y se desea la continuidad dentro del seno familiar, ampliado éste a aquellos miembros considerados como parte de la familia aunque no lo sean por lazos de sangre (De la Garza, Medina, y García, 2007).

Belausteguigoitia (2007) dice que “Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.

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Sin embargo para los fines de esta investigación entenderemos la empresa familiar la que reúna las siguientes características según Tagiuri y Davis (2006): a) Que este controlada por una familia. b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión. c) Tenga también empleados externos a la familia.

La representación grafica de este conjunto de características aparece en la figura 1. La empresa familiar puede visualizarse como la unión de subsistemas interrelacionados con funciones especificas, con atributos que pueden ser fuente tanto de fortaleza como debilidades. Propietarios

Gestores y Empleados

Miembros de la familia

Figura 1. Superposición de la familia, la propiedad y los grupos de gestión Fuente: Tagiuri y Davis (2006)

Este último investigador señala que la empresa tiene atributos únicos e inherentes positivos y negativos y que cada uno de estos atributos es el origen de las ventajas y desventajas para las familias propietarias y los empleados familiares y no familiares, a esto el autor lo llama atributos ambivalentes.

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Los atributos ambivalentes proceden directamente de la superposición de pertenecer a la familia, a la propiedad y la gestión de la empresa. Por ejemplo, en la figura 1 se muestra esta superposición en la que el padre y el hijo son miembros de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo de gestión. A causa de esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como miembros de una familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad familiar; como propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la viabilidad de la empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de la empresa sea eficaz.

En el artículo de De la Garza y Medina (2008), indican que en este tipo de empresas existen ventajas y desventajas ya que el supuesto estriba en la interacción y la interdependencia entre la familia propietaria de la empresa y la empresa misma, que influye en la administración, en sus resultados y en el destino mismo de la organización. Más sin embargo estas dos entidades, no pueden desvincularse, forman parte de una simbiosis.

Por otra parte, se cree que las empresas familiares más grandes y exitosas del mundo han sabido diferenciar los problemas de origen familiar de los comerciales. Es este un camino recomendable para evitar los conflictos que la interacción entre estas dos organizaciones pueda provocar, para que puedan llevar acabo la implantación de sus estrategias en la organización y así tener éxito.

Partiendo de todo lo anterior los factores críticos para el éxito propuestos por John F. Rockart (1979) de Sloan School of Management en el MIT (Massachussets Institute Technology), son aquellas áreas de la organización que deben funcionar en forma correcta para que la empresa tenga éxito, dependerá de cada una de ellas (tamaño, infraestructura, industria, región, etc.) el numero y el tipo de factores que debe identificar.

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A continuación se analizaran doce aspectos que son primordiales sobre la empresa familiar para atender a su éxito y comportamiento.

2.1. La Cultura: Familia y Empresa

La cultura de la empresa familiar tiene un papel importante en el éxito de la empresa, citó Dyer (2006). Para entenderlo mejor, Dyer señala que la cultura de cualquier grupo puede dividirse en cuatro niveles: 1. Artefactos. Son los aspectos mas tangibles de una cultura, pueden ser físicos, verbales o de conducta. 2. Perspectivas. “Es un conjunto coordinado de ideas y acciones que una persona utiliza para superar una situación problemática” (Becker, Geer, Hughes, y Stratuss, 1961), es decir, son las normas y reglas de conducta que el grupo considera aceptables para abordar cualquier tipo de problemas, reglas específicas de una situación. 3. Valores. Los valores son principios más amplios, son formales e informales al mismo tiempo, suelen encontrarse en la filosofía a la que el grupo se adhiere. 4. Supuestos. Son los cimientos de la cultura, básicos del grupo; para entenderlo mejor, son las premisas sobre las que el grupo basa su visión del mundo, y en las que se basan los artefactos, las perspectivas y los valores.

Al conjunto acumulativo de supuestos que tiene cada grupo se le llama patrón cultural, en sí, el centro de cualquier cultura es este patrón de supuestos entrelazados que crea un sistema único de creencias.

Este mismo autor, nos señala que las empresas familiares utilizan diferentes supuestos para dirigir a sus empresas: 1. Cultura paternalista. Su principal característica es que la familia no confía en quienes no forman parte de ella y supervisa de cerca a los empleados; 14 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

los miembros de la familia se permiten un trato preferencial y se considera que los empleados tienen una orientación hacia el “hacer”, es decir que debe cumplir las órdenes de la familia sin cuestionarlas. Esta cultura, según Dyer (2006) tiene más posibilidades de éxito cuando la empresa es pequeña y el entorno sea bastante estable, a medida que la empresa vaya creciendo, la familia del líder madura, y a medida que el entorno se volatiliza, la cultura de la empresa familia debe evolucionar hacia un nuevo patrón cultural. 2. Cultura del laissez-faire (no Interferencia). A diferencia de la paternalista, en este tipo de cultura a los empleados se les ve como personas en quienes se puede confiar y tienen responsabilidad para tomar decisiones, quienes tienen una autoridad y discreción suficiente para determinar los medios y así poder alcanzar los objetivos de la empresa. Este patrón es adecuado si la familia puede o no quiere ocuparse de todas las actividades del día a día de la empresa, y la empresa necesita que los subordinados utilicen su iniciativa, pues así la empresa será mas receptiva al crecimiento y a la creatividad individual; sin embargo el principal peligro de este tipo de cultura es la posibilidad de que los empleados no actúen de acuerdo con los valores y supuestos básicos de la familia, ya que sin una supervisión adecuada, los empleados que trabajan en una cultura de no interferencia pueden perder de vista los objetivos de la empresa y perder el control del negocio. 3. Cultura participativa. En esta cultura las relaciones tienden a ser más igualitarias y colectivas; se le resta énfasis al estatus y el poder de la familia. Se considera que los empleados son de confianza y la familia intenta darles la oportunidad de explotar su talento, de tal modo que los empleados deben realizar su trabajo implicando a otra gente y así se produzca un crecimiento y desarrollo personal y mediante la participación en la toma de decisiones, pueden comprender mejor los valores de la empresa comprometiéndose con las decisiones que se toman. El nepotismo y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón. 15 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

4. Cultura profesional. En esta cultura la familia empresaria ha delegado la gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores profesionales. Las relaciones son individualistas, es decir, los empleados se orientan a sus logros individuales y a una mejora profesional. La ventaja de esta cultura está en las nuevas ideas y técnicas de gestión que suelen introducir en la empresa los gestores profesionales y su desventaja es la adaptación de los demás empleados que estaban acostumbrados a la cultura que tenia la familia empresaria.

Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la familia crezcan y prosperen.

La clave para que se de esta flexibilidad en el cambio de cultura es la comunicación y la disposición a adoptar nuevos comportamientos que ayuden a satisfacer las necesidades del momento, en otras palabras, las familias empresarias tienen que adaptarse a los cambios de vida (Gordon y Nicholson, 2008).

2.2. La Misión y Visión

En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de la visión que responde a la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el primer paso en una planeación estratégica de una empresa, que precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión.

Las declaraciones de la misión son, según John y Fred (1987) “declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tiene las operaciones de una 16 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

empresa en términos del producto o el servicio y del mercado”. La misión debe responder a la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de la operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el futuro (Fred, 2008).

En un principio un negocio no es más que un conjunto de ideas, como se dijo en un principio de esta investigación, el fundador muchas de las veces lo inicia por diferentes factores socio-económicos que lo conllevan a aventurarse en el complejo mundo de los negocios. El hecho de fundar un negocio se cimienta en la certeza de que la nueva organización pueda ofrecer cierta clase de servicios o productos a algunos clientes, en cierta área geográfica, utilizando algún tipo determinado de tecnología y aun precio redituable. Sin embargo, muchos negocios, como lo señala Omahe (2007), que empiezan a formarse, se encuentran en desventaja ya que no cuentan con los recursos necesarios para poder tener una verdadera ventaja competitiva y así poder tener un éxito.

Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzara por cumplir a largo plazo, una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. En cambio para un negocio que acaba de iniciar, por lo general el fundador crea una filosofía de lo que quiere llegar hacer, y cuando este conjunto de creencias se llegan a expresar por escrito, el documento restante reflejara las mismas ideas básicas que se ven reflejadas en las declaraciones de visión y misión, y conforme que el negocio va creciendo, se ve necesario revisar el conjunto de creencias en que cimienta en el negocio sin dejar las ideas principales que subyacen en las declaraciones actualizadas de la misión y visión.

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La visión, así como la misión no deben ser únicamente un discurso, sino un proyecto común de los miembros de la organización que los motive y los entusiasme a trabajar para cumplirlas (Hernández y Mendoza, 2008).

En el artículo de De la Garza y Medina (2008) señalan que en la definición de estos dos conceptos (misión y visión) no existe un consenso pero en general la misión no es mas que la declaración formal de la razón de ser de la empresa, lo que muchas veces en la empresa familiar no se cree necesario establecerla debido a que se da por sentado que todos conocen la importancia y la esencia de la empresa propiedad de la familia, y en cuanto a la visión representa la aspiración y los valores de la empresa, que también en organizaciones de este tipo se pretende que todos los miembros de la familia lo conozcan.

Los gerentes buscan un propósito colectivo de misión y visión. Los elementos cobran sentido cuando se convierten en un objetivo de todos los miembros de la organización, cuando saben qué es lo que están haciendo y cuál es el rumbo de la misma. En las empresas exitosas coinciden los objetivos de la empresa con los de sus propietarios y colaboradores; siendo pues deseable que los objetivos personales de los trabajadores (miembros de la familia), de la familia como grupo y de la empresa coincidan en mayor grado posible; si se clarifican los objetivos entre familia y empresas se reduce la ambigüedad y por consiguiente se disminuye la tensión en las organizaciones familiares. Del mismo modo en que los objetivos entre empresa y familia pueden diferir, los valores entre estos dos subsistemas pueden variar.

2.3. Los Valores

Rojas (2002) señala que la familia como institución, constituye un aspecto de interacción vivencial y de convivencia donde se expresan sentimientos, emociones y actitudes diversas asociadas al comportamiento humano. Pueden ser de tipo proactivas o positivas y recreativas o negativas: entre las primeras se pueden 18 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

citar: el amor, honestidad, responsabilidad, tolerancia, humildad, la procreación responsable, respeto a la dignidad humana, cuidado y atención a los requerimientos fundamentales en la satisfacción de las necesidades, elevación de la calidad de la vida, cuidado de la salud, atención en la educación. Este último es de suma importancia en el proceso de socialización, por que a través del soporte educativo se logra transmitir y renovar la herencia cultural del pasado, a objeto de logar los ideales de igualdad, libertad, paz y justicia (Foro Internacional de la Familia, 1989).

Entre los aspectos recreativos o negativos, podemos mencionar los vinculados a la crisis matrimonial, la ambigüedad de autoridad de los padres, manipulación, la alteración de los conceptos de jerarquía familiar y de disciplina y orden como requisitos necesarios para una educación ética, el predominio utilitarista en la escala de valores y los comportamientos agresivos y violentos en el plano familiar, en fin, una expresión de los conflictos sociales.

La familia, como una unidad productora y socializadora, ejerce muchos roles cuyo desempeño inciden favorable o desfavorablemente, con mayor o menor incidencia en el proceso de interacción familiar como por ejemplo los roles referidos a la familia como ámbito para la asunción de valores: donde la familia es el primer espacio donde se transmiten los valores, principios, ideales, los cuales inciden en el crecimiento, desarrollo y realización de las personas.

Hernández y Mendoza (2008) dicen que los valores tienen una dimensión adicional, la ideal, pues son finalidades cumplidas parcialmente, los valores estimulan a ser mejores personas, a guiar nuestras vidas conforme a ellos, en sí, el comportamiento de las personas está definido por los valores que permiten a las mismas tomar decisiones en su actuar diario y lo hacen en forma intrínseca, en muchas ocasiones en forma inconsciente por estar arraigados muy dentro de la misma persona.

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Los valores juegan un papel fundamental en las organizaciones y se definen como interpretaciones simbólicas de la realidad que presentan un significado a la acción, establecen normas de comportamiento social (Allaire y Firsirotu, 1992) y legitiman la existencia de la organización, así como las actividades dentro del sistema social, siendo base fundamental para la toma de decisiones (Kast y Rosenzweig, 1987). Lo trascendental es que dentro de la organización, los valores motiven a sus miembros y les permitan definir sus actuaciones, de tal forma que los líderes puedan incidir en ellos, sabiendo que las decisiones de sus empleados sean las correctas.

Los objetivos y valores en una empresa familiar implican una cultura muy propia de este tipo de organizaciones, en donde se mezclan los de la familia con los de la empresa y los empleados (De la Garza y Medina, 2008), y se representan en la misión, los principios, la filosofía y los objetivos, los cuales deben poseer un valor intrínseco para los miembros de la empresa, tanto familiares como no familiares.

Sin embargo cuando, al paso del tiempo, se continúa la tradición sin tomar en cuenta los cambios en el entorno, en la época y en la opinión de los sucesores pueden presentarse problemas serios para la empresa. Para que esto no suceda se debe de formar una mentalidad abierta en los miembros de la organización vinculando las necesidades de la familia, la propiedad y la empresa y las personas para impulsar el crecimiento con visión hacia el futuro tomando en cuenta todos los factores externos, sin descuidar nunca la visión compartida en la empresa.

2.4. La Unidad y Compromiso

De la Garza y Medina (2008) indican que la unidad y el compromiso son elementos fundamentales en el buen desempeño de la empresa familiar, los cuales tienen dos dimensiones: la unidad dentro de la familia, por los lazos consanguíneos, y como miembros de la empresa, y el compromiso individual y grupal y para el logro de ellos. 20 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Gallo y Tomaselli (2004) presentan un modelo fundamentado en la creencia de que para lograrlos se requiere de realizar actos buenos y libres que por naturaleza son personales, lo que se puede dar en forma individual y grupal, y se realizan a través de una buena toma de decisiones, tanto en el ámbito de un sistema, esto es, la empresa, como en el otro, la familia.

Para poder realizar actos buenos de libertad, se requieren cuatro componentes más del modelo citado: 1) Conocimiento 2) Confianza 3) Deseo 4) Amor

Un gerente familiar debe cuidar estos cuatros aspectos para lograr la unidad de los miembros, tanto de la familia como de la empresa, y el compromiso resultante para realizar mejor sus funciones administrativas, de no hacerlo tendrá problemas tanto en un sistema como en el otro.

El fundador de una empresa familiar muchas de las veces no tiene un conocimiento previo de lo que es un negocio, lo va aprendiendo en el transcurso del tiempo en donde se va consolidando su empresa, ganándose la confianza de los miembros de la familia así como de sus empleados y clientes, tomando siempre en cuenta el deseo de la familia por superarse y alcanzar sus ideales, su visión y objetivos tanto del negocio como los familiares.

La familia bien entendida nace del amor, del amor se alimenta y al amor se orienta, son familias que se quieren aunque pasen baches, familias cuyos miembros saben perdonarse, aunque se enfaden y la empresa familiar esta sumergida en relaciones de afecto que la marcan para operar de determinada manera; estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran, constituyen una 21 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

fortaleza para la empresa, es así como éstas llegan a una finalidad común que se expresa, a veces, en términos de un compromiso social, un impulso mágico hacia el “más alto, más veloz, más lejos”, es algo que en efecto contagia la empresa a alcanzar sus objetivos, conllevando a la dedicación de muchas horas de trabajo no solo de los familiares sino también de ejecutivos que se entregan a la tarea sin consideración de horas ni de horarios (Ginebra, 2005).

Las empresas familiares se distinguen por el compromiso de los miembros para alcanzar el éxito del negocio (Andrade, 2002). Sin embargo, la conducta de los familiares de sangre que trabajan juntos esta influida, en parte, por el hecho de haber vivido juntos durante toda la vida de uno de ellos. La historia de la relación incluye una mezcla de experiencias felices y decepcionantes; una base sólida de la relación, en la que ambos han aprendido a apoyarse o a entrar en conflicto entre ellos, puede significar que soportarán una adversidad considerable y seguirán siendo leales entre ellos; si la historia de la relación es positiva y constructiva, la facilidad y la velocidad con la que estos patrones tradicionales funcionan es una ventaja (Tagiuri y Davis, 2006).

Sin embargo, cuando la empresa pasa a la segunda o tercera generación, la convivencia entre familiares cambia radicalmente, ya que intervienen otros intereses de cada miembro de la familia, es por ello que Ginebra (2005) recalca la necesidad e importancia de formalizar y de comprometer en forma escrita las relaciones entre empresa, familia y propiedad; esto se da con la creación de órganos de gobierno donde su función especifica es la de crear un proceso formalizado para procurar la continuidad de la empresa familiar y que servirán cuando las relaciones entre familiares no sean formalizables, si lo sea el compromiso.

La consecución de estos compromisos escritos y recordados como seguimiento, son casi siempre una confluencia de tareas a desarrollar por distintas personas. El reparto también asumido y comprometido, de tales tareas es ya una forma de 22 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

hacer una estructura organizativa y es a través de la formalización del compromiso que se van formalizando indirectamente las relaciones de trabajo.

2.5. La Organización

El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar significa definir quién hace qué y quién le reporta a quién, una empresa bien organizada generalmente cuenta con gerentes y empleados motivados que estén comprometidos con el éxito de la organización, así los recursos se asignan mas eficazmente y se utilizaran con mayor eficiencia (David, 2008).

Este último investigador indica que la función de la organización de la administración se compone de tres actividades secuenciales: 1. Subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral). Esto requiere del desarrollo de las descripciones y especificaciones de los puestos. 2. Combinar puestos para formar departamentos (departamentalización). Esto genera una estructura organizacional, un segmento de control y una cadena de mando. 3. Delegar autoridad. Es una actividad organizativa importante ya que como indica el antiguo refrán, “puedes ver qué tan bueno es un gerente observando cómo funciona su departamento cuando no está”.

Sin embargo De la Garza y Medina (2008) señalan que el llevar adelante la organización en una empresa familiar puede complicarse, debido al poder que tiene el gerente familiar, que muchas veces, al tener el total del capital accionario, es ilimitado, así como a la fuerza que sus subordinados perciben y que los hace tender a la dependencia total de sus indicaciones. Algunos de los vicios que pueden suceder y a los que debe estar atento el ejecutivo familiar para evitarlos por el bien de la organización son: 23 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

a) Problemas de delegación, b) Falta de respeto de las líneas de mando, c) Selección inadecuada del personal familiar, d) Renuencia al cambio.

Uno de los problemas de la empresa familiar estriba en las dificultades de la delegación, tanto del subordinado como del gerente. Es tanta la fuerza que tiene el jefe de la familia y de la empresa, que sus empleados no se atreven a tomar decisiones sin el consentimiento del mismo aunque les haya delegado. Igual sucede con la interferencia en las labores de subordinados que están bajo el mando de otros gerentes, el seleccionar familiares por el solo hecho de que requieren ayuda y el continuar realizando las tareas por mera tradición.

Dyer (2006) describe cuatro patrones culturales que tienen las empresas familiares, donde se pueden analizar la cultura de la familia fundadora y cómo actúa dentro de la empresa en la estructura organizativa, (ya se explicó anteriormente pero vale la pena señalarlo) en la cultura paternalista las relaciones se distribuyen jerárquicamente, y los líderes son miembros de la familia, ostentan el poder y toman todas sus decisiones claves y no confían en quienes no forman parte de ella; otra es la Cultura del laissez-faire (no Interferencia) que tiene las mismas características de la paternalista sin embargo su diferencia radica en que a los empleados se les ve como personas en quienes se puede confiar y tienen responsabilidad para tomar decisiones, teniendo éstos una autoridad y discreción suficiente para determinar los medios y así poder alcanzar los objetivos de la empresa. El siguiente patrón es el de la Cultura participativa, en esta cultura las relaciones tienden a ser más igualitarias y colectivas, se le resta énfasis al estatus y el poder de la familia, se considera que los empleados son de confianza, y la familia intenta darles la oportunidad de explotar su talento, en esta cultura el nepotismo y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón, y por ultimo se encuentra la Cultura profesional, aquí la familia empresaria ha delegado la gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores profesionales, las 24 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

relaciones son individualistas, es decir los empleados se orientan a sus logros individuales y a una mejora profesional.

A pesar de esto Ginebra (2005) expresa: “En culturas como la mexicana el padre de familia es el principal impulsor de la nave familiar; pero personalmente, es ‘el impulsor’, no el arquitecto” porque en última estancia, esto depende no solo de él como fundador y dueño, si no del trabajo conjunto de todos los miembros de la familia; no obstante cuando la empresa está en su primera generación la situación es bastante análoga a la de una empresa convencional: El padre (fundador) se comporta típicamente como otro Director General pero con mas firmeza, incluso las características del ser Director van más allá, dado al poder que tiene al ser el dueño de la empresa; en el tránsito de la segunda generación, y especialmente al llegar a ésta el clima informal se junta y se empiezan a dar una serie de fenómenos peculiares: El director General (El padre) les va abriendo huecos ocasionando a) duplicar la estructura, y b) fragmentarla.

En el primer caso, el padre coloca a su hijo como adjunto del profesional que está a la cabeza de la función o departamento y por supuesto con una total indefinición de su cometido. En segundo supuesto lo que hace es dividir una determinada función en dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal, pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas periférica.

Todos estos problemas se originan por la forma espontánea de introducir a los hijos en función de las necesidades de la familia, no de las necesidades de la empresa.

Sin embargo el que la empresa salga adelante y sobreviva, en todo este ambiente, depende en gran medida del fundador, Director de la empresa, tomando las decisiones correctas, para seleccionar su personal delegando responsabilidades e imponiendo el control para que la empresa tenga una buena estructura organizacional; y el camino para llegar a ésta, arranca del esfuerzo por ir 25 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

estableciendo acuerdos sobre acciones muy concretas que acaban por formar un conjunto relacionado y jerarquizado, que no es otra cosa que el plan estratégico.

En la figura 2 se ilustra este proceso que van desde las acciones a las tareas y a las funciones, hasta llegar a la estructura directiva.

LAS PERSONAS

COMPROMISOS

REPARTO DE TAREAS

ASUNCION DE FUNCIONES

PLAN ESTRATEGICO Y REPARTO NORMAL

ORGANO DE GOBIERNO

ACUERDO SOBRE ACCIONES

CONCRECION DE TAREAS

ESTRUCTURA DIRECTIVA

LAS TAREAS REPETIDAS CREAN FUNCIONES

Figura 2. Proceso de establecimiento de la estructura directiva. Fuente: Ginebra (2005)

2.6. El Control

La función de control de la administración de cualquier empresa comprende todas aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten con las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen responsabilidades de control, como por ejemplo, realizar evaluaciones de desempeño y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias.

David (2008) define la función del control, particularmente como la más importante para la evaluación eficaz de las estrategias en una organización. El control consta de cuatro pasos fundamentales: 26 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

1. Establecer normas de desempeño. 2. Medir el desempeño individual y de la organización. 3. Comparar el desempeño real con las normas de desempleo establecidas. 4. Emprender acciones correctivas.

En las empresas familiares el administrador debe de llevar un control, tanto administrativo como financiero, por lo que debe solicitar la rendición de cuentas a sus ejecutivos tanto familiares como no familiares y a su vez informar a los interesados familiares, a través del concilio familiar y de la asamblea de socios, lo cual no siempre es así, ya sea por la confianza que se tiene o por falta de cuidado al respecto (De la Garza y Medina, 2008).

Sin embargo, el presente caso de estudio nos referiremos también al control, lo relacionado con el poder, que lleva el gerente familiar, en cuestiones de mando y autoridad dentro de la organización.

En la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la empresa no salga del ámbito de la familia. Aunque la participación de miembros de la familia en el aspecto operativo sea escasa, se da un efectivo control sobre la dirección estratégica de la empresa familiar. Se permite, entonces, la colaboración de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que intervendrían en la toma de decisiones; no obstante, algunas de estas empresas familiares solo les otorgan cierto grado de poder a los directivos no familiares, todo ello depende del patrón cultural en que la empresa se encuentre.

Para desarrollar este punto nos basaremos en el articulo “El poder en la empresa familiar” (De la Garza, Medina y Jiménez, 2008); este artículo señala que dentro de las organizaciones, entre más formalización haya, el poder tenderá a ser más jerárquico y estará distribuido a través de la cadena de mando y que en la empresa familiar, los juegos de poder se harán más complejos al interrelacionarse los sistemas familia y empresa, los poderes formales e informales, las situaciones 27 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

de concordancia y de incongruencia, los valores, los conocimientos y las destrezas, las alianzas familiares y empresariales, ya que ambos, se influencian mutuamente.

Es así como los autores De la Garza, Medina y Jiménez (2008), relacionan los siguientes elementos del poder dentro de la empresa familiar: a) Propiedad, que al ser detentado en un porcentaje mayoritario por la familia le otorga el poder económico. b) Dirección, que se encuentra a cargo de un miembro de la familia, que le da poder político. c) Toma de decisiones, que se da tanto en la empresa por los miembros familiares, como en la familia, que le provee poder administrativo. d) Deseo de continuidad, consistente en que la empresa pase a la siguiente generación familiar, lo cual provoca la aparición de un poder de herencia.

Uno de los elementos que caracterizan a la empresa familiar como tal, es el deseo de que continúe bajo el poder de la familia. Es por ello que, para este tipo de negocios es muy importante el encabezarlos y el tener el control de la toma de decisiones, ya sea por una mayoría financiera o por que la dirección general de la empresa se encuentre en manos de un miembro destacado de la familia.

Si revisamos las grandes empresas y los más importantes grupos empresariales mexicanos notaremos que en el Consejo de Administración o en la gerencia general de la misma, estarán los miembros de la familia que iniciaron la empresa. Ya que la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la misma no salga del ámbito de la familia.

Sin embargo es tanto el poder que se le da al director General que, como ya lo hemos señalado en el punto anterior, su forma de dirigir está en función de la familia y no de la empresa; de hecho en las empresas familiares, esta parte de dirigir es una de las mas complejas porque afecta, por un lado, a la armonización 28 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

de familiares con profesionistas, o en un caso mas delicado con accionistas que no son miembros familiares ya que también pueden perjudicar la operación de la empresa con una serie de disfuncionalidades e ineficiencias, por ello es sumamente importante considerar a la empresa familiar como lo que es: un negocio, por lo que el buen manejo de los recursos debe ser eficiente y transparente a los ojos de los accionistas que la conforman, cuidando tanto la buena inversión como la liquidez.

2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar

Las prácticas del liderazgo en las empresas en México son fundamentales puesto que hoy en día las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. Para esto, los gerentes tienen que utilizar mejor sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar liderazgo a sus subordinados, y así generar que las personas sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la empresa.

Charles y Jones (2007), definen al liderazgo como a la capacidad de un gerente para articular una visión estratégica para la compañía o para una parte de ella, y motivar a otros a adoptarla, estos autores nos mencionan seis características claves de los buenos líderes que conducen a un alto desempeño: 1. Visión, elocuencia y consistencia. Los líderes parecen tener una visión de hacia donde debe ir la organizaron y son lo bastante elocuentes para comunicar esta visión a otros dentro de la institución en términos que infundan energía a las personas y articulen su visión en forma consistente hasta que se vuelva parte de la cultura de la organización. 2. Compromiso. Los líderes demuestran su compromiso con su visión con acciones y palabras y a menudo, con su ejemplo. 3. Estar bien informado. Los líderes eficaces, desarrollan una red de fuentes formales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede dentro de su empresa. 29 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

4. Disposición para delegar y dotar de poder. Los líderes con un alto desempeño son muy hábiles para delegar. Se dan cuenta que dotar a sus subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de motivación. 5. Uso inteligente del poder. Los líderes actúan como miembros o líderes democráticos de una coalición y no como dictadores, dudan en comprometerse públicamente con planes estratégicos detallados, o con objetivos precisos, pues es probable que el surgimiento de contingencias inesperadas exijan adaptación, y poseen la capacidad de impulsar programas en forma fragmentada. 6. Inteligencia Emocional. Un líder posee atributos como conciencia de si mismo, capacidad para pensar antes de actuar, motivación, empatía y habilidades sociales, ayudan a provocar la confianza y la fé de sus subordinados.

En una empresa familiar, por lo regular el fundador es el líder en ella y también, en la mayoría de los casos, el padre de familia. Él es el que dice la última palabra en la empresa y es el principal responsable de lo que ocurre en ella y talvez no recibió un curso de las mejores prácticas del liderazgo en las empresas, pero es un gran estratega de talento natural, como lo dijo Ohmae (2007), que identificó una oportunidad de negocios y la puso en práctica con éxito.

Robles (2008), nos dice que las prácticas de liderazgo están restringidas a un contexto cultural específico. Es decir, el gerente de la empresa familiar basa su liderazgo de acuerdo a la cultura que éste se haya formado.

Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la familia crezcan y prosperen (Dyer, 2006).

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Claramente lo podemos observar en las buenas prácticas de las empresas familiares donde nos enseñan que el crecimiento y éxito de una empresa debe gestionarse de forma inteligente a partir de los éxitos, los valores y las tradiciones de las generaciones precedentes; Así pues, la principal lección que nos enseñan es que el crecimiento de la empresa es como la punta del iceberg: bajo el agua tiene lugar un proceso de formación del liderazgo por etapas, un proceso que nace de la atención que el líder individual dedica al crecimiento personal.

Schwass (2005) plantea un esquema que las empresas familiares pueden utilizar a la hora de moldear el proceso integral de consolidación del liderazgo para el crecimiento y éxito de la empresa (Figura 3):

Crecimiento como persona Crecimiento de papel en la empresa

Crecimiento de la empresa

Figura 3. Estrategia del crecimiento inteligente. Fuente: Schwass (2005)

1. El crecimiento como persona. El primer requisito para crecer como persona es la voluntad de crecer. Puede adquirirse a través de la inspiración que proporcionan los líderes más admirados, otros familiares o las tradiciones. La inspiración y el aprendizaje más estimulantes nacen de un conocimiento profundo de la historia de la empresa familiar. 2. El crecimiento del papel en la empresa. El crecimiento del líder de la nueva generación en el marco de una empresa, resulta más eficaz si se produce dentro de un proceso estructurado; esto es, contar con asesoramiento externo independiente, planear explícitamente sus horizontes de futuro para 31 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

la empresa familiar, para que así el líder llegue a tener une verdadera sensación de vinculación emocional, más allá de los vínculos económicos. 3. El crecimiento de la empresa. El líder debe llevar una la iniciativa y fomentar la implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y adaptada a las necesidades de la empresa.

El autor nos señala que la secuencia de esta estrategia de crecimiento tiene su importancia, ya que un líder respetado y admirado por haber logrado escalar hasta lo más alto de la pirámide de la empresa tendrá más posibilidades de capitanear el crecimiento de la misma.

2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares

Como se manifestó anteriormente, la empresa familiar puede visualizarse como la unión de subsistemas interrelacionados (familia, propiedad y los grupos de gestión) con funciones específicas y con atributos que pueden ser fuente tanto de fortaleza como debilidades (Tagiuri y Davis, 2006).

Tagiuri y Davis (2006) nos dicen que la empresa tiene ciertos atributos ambivalentes que proceden directamente de la superposición de pertenecer a la familia, a la propiedad y a la gestión de la empresa, en la que el padre y el hijo, por ejemplo, son miembros de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo de gestión y causa de esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como miembros de una familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad familiar; como propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la viabilidad de la empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de la empresa sea eficaz.

Es así como estos autores señalan que el éxito o el fracaso de cualquier empresa dependen de cómo se gestionen estas características inherentes; en la siguiente

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Tabla 1 se muestran los atributos ambivalentes más importantes de la empresa familiar explicando de manera general sus ventajas y desventajas:

Desventajas (-)

Atributo

Confusión de normas y ansiedad. Las cuestiones de negocio y propiedad pueden mezclarse. Falta de objetividad en la empresa.

Roles simultáneos

Un sentimiento sofocante de ser vigilado. Resentimiento hacia la familia y el negocio. Los miembros de la familia pueden señalar las debilidades. Las primeras decepciones pueden disminuir la confianza en la interacción laboral. Falta de objetividad en la comunicación. El resentimiento y la culpa pueden complicar la interacción laboral. Puede aparecer una hostilidad encubierta. Pude desencadenar reacciones que tergiversen la comunicación y provoquen situaciones de conflicto. Pude causar que los familiares se sientan vigilados y atrapados.

Pueden generar grandes rivalidades entre familiares.

Identidad compartida

La historia común de toda una vida

Implicación emocional y ambivalencia

Lenguaje privado

Ventajas (+) Gran lealtad a la familia y a la empresa. Toma de decisiones rápida y eficaz. Gran lealtad a la familia y a la empresa. Gran sentimiento de misión. Decisiones empresariales mas objetivas. Los familiares pueden destacar las fortalezas del otro y complementar sus debilidades. Una base solida ayudar a la familia a enfrentarse a la adversidad La expresión de sentimientos positivos crea lealtad y refuerza la confianza.

Permite una comunicación mas eficaz con mayor intimidad.

Conocimiento mutuo e intimidad

Mejor comunicación y decisiones empresariales que refuerzan a la empresa, a los propietarios y a la familia.

Significado de la empresa familiar

El simbolismo de la empresa puede proporcionar un importante sentido de misión para los empleados.

Tabla 1. Atributos ambivalentes de la empresa familiar Fuente: Tagiuri y Davis (2006)

Para los gestores de empresas familiares o para quienes interactúan con este tipo de instituciones, es vital reconocer que las características organizativas explican tanto sus fortalezas como debilidades, sin embargo, la dirección de la empresa no puede eliminarlas, ya que proceden directamente de la superposición de los roles que define a los distintos grupos de la empresa familiar; el reto es gestionar los 33 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

atributos ambivalentes para maximizar las consecuencias positivas y minimizar las negativas.

Así mismo, los valores y la estructura de poder de la familia también influyen de manera decisiva y directa en la empresa dado que el marco de funcionamiento de la familia no es siempre válido para dirigir la empresa pues los requerimientos de estos sistemas (familia, propiedad y grupos de gestión) difieren enormemente. Conforme la empresa familiar madura van surgiendo formas organizacionales más complejas como por ejemplo el solapamiento institucional con los miembros de la familia y la empresa, empezando a generar a conflictos en la organización que normalmente se manifiesta en forma de contradicciones entre normas y principios que rigen las familias y aquellas que operan en las empresas.

Los conflictos provienen del hecho de que las mismas personas deben cumplir con obligaciones en ambos sistemas, empresa y familia, siendo muy fácil confundir los sentimientos y mezclar los lazos de afectos propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa (Gallo, 1995).

Belausteguigoitia (2007) menciona que de acuerdo con Mc Cleland los emprendedores tienen una alta necesidad de logros y están en búsqueda constante de oportunidades de negocios, no obstante también se les critica por descuidar a la familia, sobre todo en los periodos en que la empresa demanda su presencia con más fuerza y señala que los líderes empresariales son, ante todo, triunfadores que han sacado adelante a sus familias y que, las mas de las veces, han creado un patrimonio e incluso fuentes de trabajo para los miembros de éstas, aunque es frecuente que se sientan “ansiosos” al tratar de balancear las exigencias de la familia y de la empresa.

Andrade (2002), explica que las discrepancias emocionales, que son propias de este tipo de empresas, tienden a provocar conflictos y que la empresa familiar debe cargar el peso de una estructura emocional que lejos de brindarle apoyo y 34 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

soporte para su existencia, pudiera significar el rompimiento de lazos psicológicos de alta transcendencia personal entre sus miembros.

Este autor nos dice, que los conflictos aparecen cuando las reglas, roles o necesidades del sistema familiar se introducen en las reglas, roles o necesidades del sistema del negocio, o cuando los patrones de comunicación de un sistema se tratan de instalar en el otro o cuando se generan enfrentamientos de intereses entre los dos sistemas, (familia y empresa); sin embargo, nos dice que la familia comprende el negocio y lo acepta como un elemento natural en la vida hogareña, solamente si los deseos se comparten en común y si cada uno de los miembros de la familia acepta con entusiasmo hacia donde se dirige la empresa, a la vez que comparte información que les permita darles sentido a las decisiones que se tomen, a sus roles y al desempeño futuro de cada uno de sus miembros.

Esto genera una gran ventaja, ya que las empresas familiares a diferencia de las no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en la empresa, de igual manera las normas familiares para resolver conflictos también entre ellos influyen, para que éstos también puedan resolverse dentro del negocio. Cabe mencionar que los miembros de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa, esto si, los miembros de la organización que no pertenecen a la familia se definen con transparencia acerca de las experiencias relacionadas con la propiedad, expectativas que a su vez dependen de las intenciones de la familia. El gerente de la empresa familiar es el principal interesado en mantener un equilibrio transparente y bien delimitado entre familia, propiedad y los grupos de gestión durante el máximo tiempo posible (Schwass, 2005).

No obstante, esta ventaja puede convertirse en una gran desventaja si la dinámica familiar no es propicia, puesto que cuando existe desunión entre los miembros de la familia, aumenta el potencial de que se presenten conflictos en la empresa, hablando de conflictos disfuncionales que generan eventos destructivos o 35 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

conflictos funcionales que generan desacuerdos potencialmente benéficos, la frontera es difusa y muchas de las veces aunque en la apariencia la discusión se centre en una cuestión de la empresarial, el origen puede hallarse en una cuestión afectiva, por desgracia, estas situaciones son muy comunes y a menudo los miembros de la familia, que exponen problemas relativos a la empresa, esconden bajo esas observaciones su rivalidad y competencia, a pesar de ello estos conflictos son posibles reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los reglamentos y las normas de la empresa.

Belausteguigoitia (2007) muestra un mecanismo para reducir estos conflictos emocionales construyendo una cultura organizacional que los inhiba, rechazando una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que tiene su origen en celos y envidias. Otro mecanismo que maneja este autor para reducir los conflictos el modelo de dos círculos que separa los sistemas empresa y familia (Figura 4), esto es, clarificando los objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema.

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Empresa

Área de conflicto

Familia

Área de conflicto Empresa Familia

Figura 4. Área de conflicto en el modelo de dos círculos. Fuente: Belausteguigoitia (2007)

Cabe señalar que los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape, pues de lo contrario dejara de ser una empresa familiar.

2.9. Las Compensaciones

Una empresa familiar es un proyecto de vida para los integrantes del circulo familiar y para quienes, sin serlo, trabajan en ella, en consecuencia se esperan cierto tipos de compensaciones (De la Garza y Medina, 2008).

Sin embargo, como ya se vio anteriormente, las contradicciones en normas y principios que rigen empresa y familia pueden conducir a una dirección ineficiente de los recursos humanos en las empresas familiares, encontrándose el fundador con problemas engendrados fundamentalmente por sus lazos de afecto y por consecuente, con conflictos por remuneraciones injustas a los miembros de la familia. 37 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

A su vez, en lo que respecta a lo financiero, en las empresas familiares suelen ser más delicadas que en las empresas no familiares, por el hecho que la mayoría de los bienes de la familia están en la empresa y diversos componentes de la familia obtienen la correspondiente compensación económica tanto fruto de su dedicación profesional como de las inversiones de sus recursos económicos en la misma empresa.

Derivado de ello, el poder de decisión que otorga la empresa a su gerente familiar puede ser utilizado por él para favorecer los intereses de determinados parientes o los suyos propios a costa de los intereses de la empresa y, tal vez, de otros miembros familiares, es así como por lo regular este tipo de empresa tiendan a desarrollar “vicios” de los cuales se deriven compensaciones desiguales o injustas a los miembros de la familia con respecto a los de la empresa dando así una:

1. Mayor retribución a un empleado por el solo hecho de ser parte de la familia, o 2. Menor retribución de lo que corresponde al puesto que desempeña cualquier otro miembro de la organización que no pertenezca a la familia.

Galve (2002) recomienda adoptar una directriz clara y explícita sobre cuáles deben de ser los criterios para contratar, evaluar y remunerar a los miembros familiares que trabajan en la empresa para que ésta pueda sustentarse en un clima de equidad y justicia en cuanto a trato, salarios y gratificaciones, evitando paternalismos y favoritismos a miembros familiares que son empleados con respecto a quienes no lo son.

Así mismo, De la Garza y Medina (2008) señalan que los sueldos deben ser acordes a la tarea que se desempeña, sin importar el parentesco o falta del mismo de quien se lleva acabo, y que en la familia, deber haber claridad respecto a la contribución de la empresa en cuanto al sostenimiento de sus miembros. 38 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Ginebra (2005), nos dice que la retribución de las personas debe constituirse en una carta magna familiar, ya que así se puede evitar futuros conflictos por recompensas desiguales, respecto a las percepciones que los miembros familiares deben de tener, o a los criterios que regulan la entrada de nuevos miembros de la familia a trabajar en los negocios del grupo. La retribución dependerá en gran medida del tamaño familiar, de las reglas de reparto y de las expectativas sobre la duración del vínculo familiar. La intensidad será mayor en cuanto menos numerosa sean las familias, las cuales vinculen las recompensas a las conductas individuales y donde las personas valoren el consumo y la renta familiar más allá de su propia vida.

De tal medida una retribución, tanto para los empleados como para los miembros de la familia, debe de ser una recompensa justa y atractiva.

2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar

Las empresas familiares que sobreviven a lo largo del tiempo, además de comunicarse y de confiar, planifican. Ward (2006) expresa: “La mayoría de las empresas familiares luchan por sobrevivir mas allá de una única generación. La planificación estratégica, tanto del negocio como de la familia, puede ayudar a fortalecer la empresa familiar y a prolongar su duración”.

Es así como afirmamos que toda empresa familiar debe contar con una buena estrategia ya sea a mediano o largo plazo. En el desarrollo de este punto nos dedicaremos a estudiar la estrategia a largo plazo de una empresa familiar que deberá planificarse contemplando la sucesión de la gestión, la transmisión de la propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios.

En temas anteriores se ha enfatizado que la empresa familiar a medida que crece, se convierte en una organización sumamente compleja que puede incurrir en 39 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

malentendidos fruto de reacciones emocionales, pero con gran sensibilidad y habilidad para entender la naturaleza humana; también desarrolla una buena capacidad de conocimiento de las motivaciones individuales, y se consigue que éstos componentes de la empresa familiar, desde su diversidad, pongan su inteligencia al servicio de unos objetivos comunes. Sin embargo esto no es suficiente.

La solución a estos posibles conflictos que se dan entre los sistemas empresafamilia-propiedad requiere la implantación y adaptación de ciertos instrumentos y órganos de gobierno exclusivos de la empresa familiar y de la familia empresaria como lo son el consejo y la asamblea familiar, y de otros órganos de gobierno que aunque no son exclusivos de la empresa familiar, son los que rigen a la empresa como una sociedad, estos son la junta de accionistas y consejo de administración (De la Garza, Medina y García, 2007); por tanto, es necesaria que se logre la mejor adaptación de estos órganos a los atributos ambivalentes característicos de estas empresas, para así poder cumplir con mayor eficacia en las funciones que tienen encomendadas cada miembro de la familia dentro de la organización.

Belausteguigoitia (2007) une los órganos, asamblea de accionistas, el consejo de administración y el consejo familiar, con los sistemas familia-empresa-propiedad como mecanismos de articulación o interfases entre ellos. Esto se representa en la figura 5, donde todos los grupos se relacionan.

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Propiedad

Empresa

Familia

Figura 5. Relación de órganos de gobierno con los sistemas Familia-empresa-propiedad Fuente: Belausteguigoitia (2007)

La necesidad de planificar y organizar adecuadamente las relaciones familiaempresa-propiedad y los órganos de gobierno, –que han de servir para dirigir y encauzar dichas relaciones, se da a medida que la empresa vaya adquiriendo complejidad al pasar de la etapa inicial, donde hay un fundador-emprendedor, a la etapa de hermanos, y todavía más, cuando se pasa de esta última etapa a la etapa de “consorcio de primos”, donde la propiedad esta my fragmentada y donde, en realidad, ninguno de los propietarios tiene capacidad para poder imponer su voluntad sobre los demás apoyándose exclusivamente en sus derechos legales de accionistas.

Los órganos de gobierno de estas empresas familiares están relacionados con un instrumento importante: el protocolo familiar, definido como el documento de planeación estratégica que identifica las peculiaridades de la familia a la vez que 41 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

refuerza la identidad entre sus miembros, así como su compromiso para con la empresa (De la Garza y Medina, 2008).

Gallo y Tomaselli (2006) afirman que el protocolo familiar consta de dos partes: 1. Un fundamento que explique el proyecto de empresa que posee la familia y que debe motivar a que los miembros se identifiquen con él y lo perciban con amor. Este fundamento se compone de las causas por las que dicho proyecto debe continuarse, qué tipo de empresa desean, qué esperan de ella y cuándo es conveniente dejar de ser empresa familiar. 2. Una normatividad que inspire confianza en la actuación de quienes encabezan en ese momento la empresa y consta de: normas sobre el trabajo, sobre la propiedad, sobre la forma de ejercer el poder y sobre cómo promover la unidad.

Galve (2002) nos habla de este protocolo familiar como uno de los instrumentos formales de gobierno más importante, el cual lo define como un acuerdo marco, firmado entre familiares y socios de una misma empresa, que regula la organizaciones y gestión de la misma, así como las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa con el objeto de garantizar la viabilidad y continuidad de la empresa en manos de la familia propietaria, también recalca que el protocolo familiar no es un formato con contenido único para cualquier tipo de empresa, puesto que éste debe adaptarse a las características particulares de cada una, como por ejemplo: a) Generación en la que se encuentra la empresa, b) Situación de la propia familia, c) Actitud de los miembros familiares ante la empresa, d) Objetivos económicos y no económicos a alcanzar, etc.

Es decir, el protocolo familiar debe ser redactado haciendo acopio de los deseos e intereses de la familia y de la empresa.

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Ginebra (2005) habla de este protocolo llamándolo “Carta Magna Familiar”. Este autor aconseja que un buen momento para confeccionarla, es cuando ya alguno de los hijos mayores del fundador estén establemente incorporados a la empresa, es decir, que éstos ya han asumido responsabilidades significativas y a través de ellas se han percatado de los problemas que implica la Dirección de la empresa.

También recomienda que para la confección de la carta, suele ser conveniente ir recogiendo los comentarios de todos los familias en una serie de juntas de trabajo, al final de las cuales, alguien recoge lo hablado para ser punto de partida de la junta siguiente y así se va afinando la redacción final; lo que se pretende es que se recojan los puntos esenciales de relación entre los distintos elementos que se entrecruzan en la empresa familiar, es así que la materia de La Carta Magna puede ser muy diversa.

En ocasiones, toda la Carta Magna se reduce casi a una declaración programática de la voluntad familiar, como por ejemplo, la unidad de la familia, el apoyo a la vocación personal de los hijos, la proyección del espíritu creativo del fundador, o la toma de posesión en el conflicto entre el merito y la sangre; a veces estas declaraciones contienen además, las recomendaciones que abarcan puntos de prudencia o criterios en la administración de la empresa, ya sea en cuestiones financieras o en la liquidez.

Cuando la Carta Magna se hace en vida del fundador, es habitual otorgarle poderes de decisión prácticamente irrevocables y omnímodos, incluso para venderse las acciones, que por lo regular están a nombre de los hijos, de igual manera también se suele establecer la configuración accionaría futura, y por tanto las relaciones de poder en todo momento, lo mas común es que se trate de mantener el accionado familiar, para evitar la salida de acciones fuera de la familia.

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Otro punto que por lo regular forma parte del protocolo familiar es respecto a las percepciones que los miembros familiares habrán de tener, esto se deriva del debate dividendos versus sueldos, y con la consideración de la sangre versus competencia técnica y responsabilidad, siendo necesario dejar implementado el tratamiento de éstas, que van desde el extremo de que los sueldos sean iguales cualquiera que sea el puesto que se ocupe, hasta el de un estricto tratamiento profesional

(mercado/nivel) dejando el resto a una política de dividendos.

También, un tema de obligado tratamiento en la carta es a los criterios que regulan la entrada de nuevos miembros de la familia a trabajar en los negocios del grupo, aquí se debe de considerar el grado de necesidad de ejecutivos que en cada momento tenga la empresa y sobre todo las exigencias de preparación profesional de los candidatos las cuales se centran en requisitos académicos en tiempo de experiencia previa y niveles de esta experiencia, o al extremo de establecer quórums de votación especiales en los órganos que han de aprobar la entrada de nuevos familiares a fin de evitar nepotismos.

Finalmente y como es lógico también suele establecerse en este protocolo lo relacionado con la sucesión y sucesivas sucesiones.

El protocolo familiar o Carta Magna suele crear una serie de figuras u órganos de Gobierno, que constituye casi el corazón de la misma, su finalidad es que se de cumplimiento a los términos del protocolo y de su espíritu; lo deseable es que todo se instrumente dentro de las figuras legales habituales y que de esta legislación común se obtenga la fuerza obligatoria, pero desafortunadamente se trata de un documento privado cuya fuerza obligatoria es en sí misma muy escasa; sin embargo, existen vías y medios jurídicos que permiten reforzar este protocolo, la mayoría de estos medios se relacionan con la posibilidad de incorporar las disposiciones de la Carta a los estatutos de las sociedades que integran la empresa familiar.

Algunos de los puntos que suelen incluirse son los siguientes: 44 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

a) Política de transición de acciones. b) Restricciones o mecanismos para la incorporación de familiares a la empresa. c) Mecanismos que garanticen una correcta relación de familiares con profesionales, especialmente en materia de “carrera profesional” de uno y otros. d) Política de posibles incorporaciones de los profesionales a la propiedad de la empresa o de algunas filiales. e) Lineamientos para el paso a la generación siguiente. f) Criterios para la elección del vértice directivo. g) Políticas de repartos y retribuciones a la familia y a los familiares. h) Establecimiento de los órganos de gobierno que deben apoyar la estabilidad.

Estos elementos son algunos aspectos relevantes que suelen aparecer en el establecimiento de algunas empresas familiares. Algún consultor externo experimentado puede jugar un papel como consejero para que el grupo se vaya planteando unos y otros puntos que se quieran incorporar a la normativa, pero la definición final de cualquiera de dichos puntos presentará siempre un perfil propio para cada familia.

Como ya se mencionaron en párrafos anteriores en la Carta Magna también se debe de plasmar la creación de los órganos de gobierno cuya finalidad es que se de cumplimiento a los términos del protocolo familiar,

Galve (2002) habla de

cuatro órganos de gobierno, dos que son exclusivos de la empresa familiar como lo son la junta o asamblea familia y el consejo de familia, que ofrecen oportunidades de diálogo, relación, cohesión y de procesos para conseguir acuerdo entre sus miembros acerca de las reglas de juego de la familia, de la empresa y de las relación entre éstas, con el fin de evitar conflictos innecesarios y facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en futuro:

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1. La junta o asamblea familiar: es un órgano de gobierno que reúne a los familiares que trabajan y que no trabajan en la empresa, así como a representantes de las distintas generaciones, siendo un contexto que reúne a los propietarios de la empresa, independientemente de su participación accionaria en el negocio. La asamblea Familiar contribuye a fortalecer, mantener activos los valores fundacionales y la historia de la familia, preservando su unidad y armonía. Entre las tareas mas importantes de la asamblea familiar está la de elegir a los miembros del consejo familiar y la de construir un foro en que se definan los principios, valores y objetivos de la familia en relación con la empresa, permitiendo discutir sin tensiones los distintos puntos de vista de los componentes de la misma y detectar los problemas que puedan surgir en la familia y que afecten a la empresa.

2. El Consejo de familia: es el órgano de carácter decisorio de la familia empresaria que regula su funcionamiento y sus relaciones con la empresa, y en cuyo seno se discuten tanto los problemas de presente como los proyectos de futuro de la familia empresaria; la composición, estructura y funciones del consejo familiar pueden variar mucho en función de las características de la empresa, entre las funciones mas importantes están: a. Gestionar y negociar el protocolo familiar, así como las sucesivas actualizaciones o reformas del mismo. b. Proponer y debatir los nombres de candidatos para pertenecer al consejo de administración. c. Dirigir e impulsar el proceso de sucesión. d. Ser el principal vínculo de comunicación entre la familia y el consejo de administración de la empresa. e. Defender los derechos de los miembros de la familia que no trabajan en la empresa, sean o no propietarios de la misma.

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Con relación a los órganos de gobierno que no son específicos de la empresa familiar pero que tienen sus particularidades dentro de este colectivo, cabe señalar la junta general de accionistas y el consejo de administración:

3. Junta de accionistas. Es el órgano soberano de la sociedad integrado por todos los socios de la misma, de aquí emana la voluntad social y también delibera y decide por la mayoría de los socios. Belautiguigoitia (2005) le da el valor más alto que a todos los demás órganos, ya que según la junta de accionistas es el más importante dado que se trata del foro de quienes poseen la organización, aunque por lo regular son los miembros familiares los que tienen todo o la mayor parte de las acciones, sin embargo, este foro debe tomarse muy en cuenta por el consejo de administración y también deben de ser puestos en practica por quienes se encargan de la gestión de la compañía. La junta de accionistas da algunas importantes directrices para el manejo de la compañía que han de ser tenidas en cuenta en la operación cotidiana; dentro de los temas que se abordan en las reuniones están: a. Giros en que les interesaría ingresar o evitar. b. Política de dividendos. c. Decisiones sobre la posible cotización en la bolsa. d. Diseño del consejo de administración. e. Decisión sobre mantener el control de la empresa en manos de la familia. f. Mecanismos de transmisión de acciones . g. Decisiones de carácter estratégico. h. Evaluación de los consejeros y directores de la empresa.

4. El consejo de administración. Es el órgano ejecutivo de la empresa y se encarga de la gestión y la administración de la organización. Los consejos de administración deben de verse como una figura fundamental en la organización ya que dan una nueva visión al empresario y pueden alertarlo 47 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

cuando está equivocado, estos consejos amplían las relaciones y dado que se atreven a contradecir a la alta dirección, terminan por ser buenos críticos y asesores; algunos de los aspectos que se abordan en las juntas del consejo de administración son los siguientes: a. Transmisión de la voluntad, inquietudes e intereses de la asamblea de accionistas a los miembros del consejo y a la dirección general. b. Revisión de la marcha de la organización. c. Formulación o aprobación de los planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de sus objetivos. d. Aprobación de la gestión directiva, incluidos presupuestos y estados financieros. e. Asesoramiento a la dirección general y a su equipo directivo. f. Aprobación de alianzas estratégicas, fusiones y escisiones.

El número de consejeros en la empresa familiar dependerá de sus características, pero por lo regular están compuestos por un número de miembros comprendido entre 6 y 9 (Galve, 2002), esto con el objeto que puedan ser creativos y operativos; Entre las personas que integran el consejo de administración es necesario que incluir al Director de la compañía y a los posibles sucesores, además se recomienda incorporar personas externas a la familia, cabe mencionar que deben ser personas integras y confiables, que puedan manejar información con gran discreción y deben tener conocimientos profundos en el manejo de las empresas. Por lo regular este consejo está integrado por el director, gerentes y dos consejeros externos.

De manera resumida la asamblea de accionistas es el órgano supremo de gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan diversos temas para fijar posiciones con respecto a la empresa que poseen. El consejo de administración se encarga por ley de defender las posiciones e intereses de los accionistas, que son clarificadas gracias a la asambleas, incluida 48 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

la vigilancia de la marcha de la organización. El consejo familiar, articula formalmente y en una manera organizada los deseos e intereses de los miembros de la familia con respecto al negocio. Todo esto lo podemos observar en la figura 6 (Belausteguigoitia, 2007).

Órgano de Asamblea familiar

Consejo familiar Asamblea de accionistas

Dirección

Consejo de Administración

Dirección general

Figura 6. Órganos de gobierno de la empresa familiar Fuente: Belausteguigoitia (2007).

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En la figura anterior es posible observar una línea de mando que vincula al consejo de administración con la dirección general, ésta ilustra la obligación del director de responder a las demandas del consejo, y a su vez, la dirección tiene una serie de puestos bajo su control.

La empresa en consultores de la familia empresaria Torrent i Dedeu aseguran que el consejo de administración requiere la implementación de una fórmula idónea para dirigir la organización hacia unas metas comunes, compartidas e integradoras, por el camino más eficaz y productivo, que suele ser la creación de un Comité de Dirección o Comité Ejecutivo, que estará formado por el Director General y los diferentes Responsables de Áreas, sean o no familiares.

A menudo, los empresarios, para salvaguardar una labor eficiente y eficazmente dirigida del mismo, en sus inicios, requieren del coaching1 como garantía de trabajo coordinado dentro del propio Comité de Dirección, por parte de un profesional independiente como facilitador de una visión externa y global siendo así necesaria la profesionalización de los sistemas de dirección debiendo perseguir la formulación de una estrategia empresarial.

El Comité Ejecutivo tendrá como principales misiones: Ø La gestión y ejecución operativas a corto y medio plazo. Ø La descentralización de las decisiones del Director General en el Propio Comité Ejecutivo (delegación de responsabilidades) Ø El seguimiento y control mensual del presupuesto y de los indicadores.

Su tarea se verá reflejada en la dirección, gestión y administración de la empresa.

Es así que con una comunicación fluida entre todos los órganos de gobierno se consigan los objetivos deseados realizando un adecuado trabajo profesional, donde se contribuirá a que las empresas familiares puedan realizar con éxito todos 1

Coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades instrumentales y de gestión por parte del directivo, que tiene por objetivo aumentar su nivel de rendimiento (Payeras, 2004).

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sus planes estratégicos, entre ellos la sucesión, es decir, el relevo generacional, afrontando con ello los nuevos retos en el mundo empresarial.

2.11. La Sucesión

En este marco teórico se han desarrollado diversos puntos característicos de la empresa familiar para conocer los factores de éxito que los dueños de estas empresas van tomando para perdurar triunantes a lo largo de los años, dándole continuidad al negocio que fundaron generación tras generación, basando esta investigación al artículo de De la Garza y Medina (2008) donde nos señalan cuatro temas fundamentales para lograr el éxito de una empresa familia, uno de los cuales es el de: “que una familia se eduque y desarrolle para esta generación y con un enfoque a la siguiente”.

Esta aseveración concurre a la incidencia de darle una continuidad a la empresa familiar y no quede solamente en el pequeño negocio familiar dónde… cuando el fundador perece, la empresa lo hace con él, si no mas bien, el hecho de darle continuidad a la empresa familiar, es referirse a que las características que le confieren su naturaleza, o más bien dicho, los atributos ambivalentes que le confieren su naturaleza, permanezcan a lo largo de los años (Ginebra, 2005); lo cual llega a circunscribir al caso de que una empresa siga permanente en segunda generación y esto supone determinada política sucesoria mantenida en cada ámbito generacional.

Es así que al proceso de darle continuidad a la empresa familiar através de las generaciones, le llamaremos sucesión. Según Cabrera (1998) nos dice que el fracaso de la sucesión es un factor clave en la desaparición de las empresas familiares dejando éste como la característica mas importante de la empresa familiar, ya que si no hay sucesión no existe continuidad y si no existe continuidad, en sentido estricto, de los miembros de la familia como propietarios (hablando de

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más del 50% en las acciones2), no tendríamos empresas familiares de cientos de años que han permanecido con éxito dentro del mercado; en fin, la elección entre seguir siendo una empresa familiar (empleando la sucesión), vender la empresa, o liquidarla, tiene mucho que ver con el carácter de la familia, con la cultura en que ella está inmersa, con el proceso global del negocio y con las personalidades de los miembros familiares y esta decisión constituye una de las responsabilidades decisivas del fundador o de los hermanos que en sentido amplio forman la dirección de la empresa.

Hay que tener en cuenta que abordar la cuestión de la continuidad de la empresa familiar, no se trata de un puro problema de sucesión, si no, de todo un proceso; bien lo ha dicho Arnoff y Ward (1991) “los tres problemas mas importantes a los que se enfrenta una empresa familiar son la sucesión, la sucesión… y la sucesión” ya que el fracaso en la sucesión suele ser el factor clave de desaparición de las empresas familiares (Cabrera, 1998).

Sin embargo, este proceso no se da de la noche a la mañana, como lo dice Belausteguigoitia (2007) el fenómeno de la sucesión se da desde la creación de la empresa, o bien, desde el nacimiento de los hijos fundador; se puede decir que los fundadores, antes de tener descendientes, se han imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio.

Pero no siempre este es el caso, hay algunas veces en que el fundador de la empresa se niega a renunciar a la misma, este fenómeno resulta crucial: el padre envejece poco a poco, no de golpe, y cuando acepta que ya es viejo y es preciso arreglar la sucesión, muchas de las veces ya es demasiado tarde.

Es así que la sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, y deben enfrentarla con plena conciencia, pero por

2

Las Empresas Familiares evolucionan a formas diversas en que el grado de “familiar” disminuye o desaparece en forma brusca o paulatina (Ginebra, 2005. Pág. 70)

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desgracia, muchos de los fundadores no la planifican y, como ya lo mencionamos, ni si quiera eligen con tiempo a sus sucesores; he aquí algunas de las razones por las cuales se da una ausencia de sucesión: •

Prejuicios contra la planeación. ¿Cómo voy a saber lo que sucederá mañana?

La planificación de la sucesión significa la preparación necesaria para garantizar la armonía de la familia y la continuidad del negocio durante la próxima generación, esta preparación se debe pensar en términos de las futuras necesidades tanto del negocio como de la familia. Más aun si se evita la planificación, la muerte repentina del fundador puede provocar una gran convulsión en los modelos de autoridad y de distribución de la propiedad, la falta de planificación de la sucesión también amenaza el bienestar financiero de la familia (Lansberg, 2006). •

Renunciar al control y al poder. ¿Por qué voy a ceder lo que con tanto esfuerzo he logrado obtener? Me quedan varios años de actividad y no veo porque debo planear ahora.

Un plan de sucesión exitoso, requiere un plan de retiro exitoso; Belausteguigoitia presenta una tipología basada en cuatro estilos relacionados con la continuidad, representada por los monarcas, los generales, los embajadores y los gobernadores, considerando el siguiente como el mas allegado a lo que se quiere lograr con el resultado de una planeación de retiro y sucesión exitosa: “Los embajadores tienen en claro que la siguiente generación debe tomar el control y lo ceden. Permanecen lo suficientemente cerca como para aconsejar y lo suficientemente lejos como para dejar actuar.” •

Incapacidad para elegir al sucesor.

En ocasiones el fundador puede no tener idea de cómo llevar acabo la sucesión y menos aun en manos de quién poner la empresa.

Refiriéndonos a este último punto en la elección del sucesor la última palabra la tiene el fundador y dueño de la empresa, es importante destacar que se debe 53 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

esforzar en ser objetivo en pensar en la empresa, pues en cuanto más acierte en favorecer a ésta, tanto mejor es la perspectiva para el patrimonio familiar, no obstante el fundador, suele encontrarse con varios problemas de decisión para la elección del sucesor, puesto que presenta mayor complejidad en las empresas familiares por la fuerza que tiene el objetivo de mantener la paz y el buen convivir familiar como bienes superiores, algunos problemas con los que suele encontrarse el fundador son los siguientes: Ø Existe un candidato que talvez no tiene muchas cualidades para llevar las riendas del negocio, en el sentido de su preparación profesional, pero tiende a dar mas garantías para el mantenimiento de los valores familiares, ya que es un buen líder, donde puede fácilmente “manejar” a los miembros de la familia, su actitud es más generosa para comprender y acoger los problemas de los otros familiares. Ø Por factores culturales el sucesor suele ser el hermano mayor, sólo por ser el primer hijo. El problema es que, en ocasiones la elección del hermano mayor, no es muy bien vista favorablemente por los demás hermanos, porque consideran menos capacitado a dicho hermano.

Es por ello que Ginebra (2005) hace referencia a que la elección del sucesor arranca desde muy lejos: Ø Iniciando con el mismo nacimiento de la empresa puesto que resulta importante que los miembros familiares (esposa e hijos) se enamoren de los sueños del fundador que sientan ilusión por la consolidación y el crecimiento de la empresa, cuya proyección sea como un sueño familiar compartido. Ø La educación del sucesor y de los demás hermanos es un elemento clave para el éxito de cualquier programa de continuidad. Una educación basada en virtudes humanas que facilitarían la asunción del papel que cada uno debe tener y que se relaciona con el vigoroso sentido de responsabilidad de 54 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

cada uno para con la familia como un todo y para cada uno de sus miembros. La educación también se extiende al ámbito profesional, debiéndose orientar al desarrollo de aquellas capacidades que más inciden en el desempeño directivo. Ø Involucrar al sucesor y a los demás hermanos en el negocio de la familia para que vayan adquiriendo experiencia en el manejo de la misma. Es importante que los hijos tomen cierta responsabilidad en algunos de los cargos de la empresa, ya sea, como adjunto del profesional que esta a la cabeza de la función o departamento, o dividir una determinada función en dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal, pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas periférica; aunque, como ya lo mencionamos en el tema de organización, muchas de las veces, suele tener problemas con empleados los externos de la familia es por ello, que es de mucha importancia establecer las funciones claramente delegando y jerarquizando las actividades de cada puesto. Ø Y culminando la formalización del sucesor, lo mas apropiado sería que se de con suficiente antelación para que a la desaparición del fundador se tenga ya bien asumido quien se hace cargo de la responsabilidad directiva, lo ideal es que ya el sucesor este ejerciendo realmente el mando.

Frente al proceso de sucesión el fundador debe involucrar a los tres sistemas: empresa, familia y propiedad, ya que, mediante este proceso, cada uno de ellos experimenta cambios importantes. En cuanto a la familia, a menudo ven a la empresa como una importante parte de la identidad y la herencia familiar y también como una fuente de seguridad financiera en la empresa, el director será remplazado y significa una gran revolución que puede causar incertidumbre entre todos los que de alguna manera, dependen de ella, finalmente los propietarios ven la empresa predominante como una inversión la cual esperan recibir un justo rendimiento; sin embargo, la sucesión no debe ser vista únicamente como el paso de propiedad a la siguiente generación, sino que debe incluir además, la 55 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

transferencia del liderazgo generacional dentro de un proceso que debería ser desarrollado con el uso de un plan único (Andrade, 2002).

Lansberg (2006) hace mención de Max Weber, el gran sociólogo alemán, que fue uno de los primeros en identificar la importancia de que el fundador de una organización ceda el poder a un sucesor capaz de solidificar las estructuras administrativas necesarias para el desarrollo continuo de la empresa refiriéndose a este proceso como la institucionalización del carisma y lo veía como uno de los grandes desafíos del liderazgo. Es por ello que la sucesión debe estar planteada de forma que no solamente tenga en cuenta la capacidad directiva real del candidato, es decir, no se trata solo de encontrar quien puede en mejor forma “continuar” la gestión de la empresa, si no que el sucesor va a dirigir la empresa futura, en un entorno futuro, debiendo estar preparado para los nuevos retos y dirigir con mas pulso y sentido del negocio de manera satisfactoria, es decir, dándole continuidad haciéndola una empresa exitosa.

2.12. Planificación Estratégica (Mediano Plazo)

Como ya se ha visto, la necesidad de una planeación estratégica se apoya en lo que nos menciona Ward (2006): “La planificación estratégica, tanto del negocio como de la familia, puede ayudar a fortalecer la empresa familiar y a prolongar su duración”. Esto incide a planear, como primer punto, la estrategia de la familia a largo plazo que deberá contemplar la sucesión de la gestión, la transmisión de la propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios, como ya lo estudiamos en el tema 2.10, y en segundo punto sería la planeación de una estrategia tal, para no solo darle continuidad a la empresa, si no, para que la empresa tenga éxito teniendo así un crecimiento y una rentabilidad notable ante sus competidores.

Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor a la de sus competidores, se dice que una empresa tiene ventaja competitiva, y para que una empresa la 56 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

obtenga, es necesario identificar todo lo que hace la empresa bien, en comparación con empresas rivales, es decir, cuando una empresa hace algo que las organizaciones rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva, pero, alcanzarla y sobre todo conservarla es esencial para el éxito a largo plazo de una organización (David, 2008); el hecho de conservarla se le llama ventaja competitiva sostenida, la cual se puede lograr mediante: a) La adaptación continua a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos. b) La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el mayor provecho de estos factores.

Sin embargo, aquí es importante y necesario desarrollar un modelo de negocios, que no es más que un modelo administrativo de la manera en que las estrategias que han planteado le permitirán a la empresa obtener una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad, en general, los modelos de negocios se basan en las proyecciones financieras que la empresa puede alcanzar si se tiene éxito al poner en práctica sus estrategias y al cumplir sus metas. Las estrategias son el conjunto de acciones que el director toma para ejecutar un modelo de negocios, mismas que le permitirán a la empresa un desempeño superior.

Es así que un plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de selección, por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas e indica compromiso con mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos descartando otras formas de actuar que resultan menos deseables (David, 2008).

Un proceso formal de planeación estratégica consta de tres etapas importantes: 1. Formulación a. Desarrollo de la misión y visión. b. Identificación de las oportunidades y amenazas externas para la organización 57 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

c. Identificación de las fortalezas y debilidades internas. d. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. e. Generar estrategias alternativas. 2. Implementación de la estrategia a. Establecer objetivos y formular políticas b. Motivación a los empleados c. Destinar recursos para llevar a la práctica las estrategias. 3. Evaluación de la estrategia. a. Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales. b. Medir el desempeño c. Realizar acciones correctivas.

Entre los temas de la etapa de formulación de la estratégica están decidir que nuevos negocios emprender, cuales abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta y cómo evitar una toma de poder hostil. De la misma manera en la implantación de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el desempeño de la organización, de tal manera que se involucran los distintos niveles jerárquicos y gracias a ello se puede fomentar la comunicación e interacción entre los gerentes y los empleados; haciendo que la empresa funcione como un equipo competitivo. Y por último, en la evaluación de la estrategia se debe tener presente que todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante, es por eso, que es de gran importancia la

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evaluación de estrategia ya que los gerentes necesitan saber de inmediato que estrategias no están funcionando bien.

Cabe hacer mención que en virtud de que ninguna empresa cuanta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir que estrategias alternativas beneficiaran en mayor medida a la empresa; las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un amplio periodo. Los gerentes son quienes cuentan

con

la

mejor

perspectiva

para

comprender

por

completo

las

ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que tiene autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación.

Hill y Jones (2007) afirman que “los gerentes no toman decisiones estratégicas en el vacío”. Ya que su pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias se deben de dar en un campo competitivo en el que los gerentes no solamente consideran las estrategias que su empresa esta tomando, sino también la de sus competidores y la manera que estos pueden responder a cualquier iniciativa estratégica que decidan tomar. El desempeño y el rendimiento de la empresa están determinados por el éxito de las estrategias que sus gerentes plantean en relación con las que tengan los gerentes de instituciones competidoras.

Estos mismos investigadores hablan que diversos autores han subrayado que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más importante en éste corresponde a la alta dirección. Es así, como ya lo vimos anteriormente, que es el órgano ejecutivo de la empresa familiar el que se debe de encargar de la gestión y la administración para la formulación o aprobación de los planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de los objetivos por alcanzar, sin embargo es el líder de la nueva generación (considerando que el proceso de sucesión ya se haya formalizado) el que debe llevar la iniciativa y fomentar la implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y adaptada a todos los niveles de interés (Schwass, 2008). 59 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

La mayoría de las personas reconocen, con base a experiencias pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o que no tiene precedente, algunos gerentes o dueños de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de elaborar brillantes estrategias con el solo uso de la intuición; hay algunas empresas que a pesar de que no cuentan con órganos de planificación ni con procesos de planificación estratégica complicados, al contrario algunas se encuentran en penosa desventaja por falta de recursos, personal, dinero y tecnología, necesarios para implantar una ambiciosa estrategia, cuentan con un estratega de talento natural que por lo general es el dueño de la empresa, hay algunos que talvez nunca siguieron un curso o leyeron un libro sobre estrategia, sin embargo, a pesar de todas estas desventajas, han puesto en marcha a la empresa y su funcionamiento en el mercado es sobresaliente, así es como lo señala Ohmae (2007), y debido a que estos estrategas son creativos y en parte intuitivos, los planes resultantes podrían, desde el punto analista carecer de validez, ya que muchas de las empresas al día de hoy planifican con mucha anticipación y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones criticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos, describiendo casi para todo el mundo lo que se puede hacer y que no debe hacerse en circunstancias especificas, estableciendo también índices limitativos, analizando riesgos y previendo contingencias, sin embargo el pensamiento analítico como y el intuitivo se deben de complementarse puesto que en la tema de decisiones, escoger entre un enfoque intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente, al contrario los gerentes imprimen su intuición y juicio personales en los análisis del proceso de planeación estratégica.

Por último, otro factor que se debe tomar en consideración en la aplicación de una estrategia es el tema de la familia. Ya que según Ward (2006) la familia debe de establecer su nivel de compromiso con el futuro del negocio y con la planificación 60 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

como un medio para asegurar el futuro, y este compromiso daría la pauta a seguir en el proceso de planificación, combinando de forma eficaz la tradición con la innovación. Interiorizar la tradición es una tarea fundamental para el director de la empresa familiar y para conseguirlo, se requiere una interacción formal e informal con la generación mayor, lo que mejorara la confianza y la comodidad y a su vez contribuirá a la armonía familiar.

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III. ESTUDIO DE CASO 3.1. Método

El trabajo empírico se llevó a cabo en una empresa de autotransporte de pasajeros, en este caso Grupo Transpais, una institución ubicada en la zona centro del estado mexicano de Tamaulipas, vista desde el punto de vista de empresa familiar.

La selección de la una empresa familiar que por sus características es la que se adapta lo mejor posible al concepto que en nuestra investigación describe Tagiuri y Davis (2006): a) Que esté controlada por una familia. b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión. c) Tenga también empleados externos a la familia. Y también por la facilidad que se tiene para obtener información de la historia de la misma.

El proceso seguido para cumplir con la acometida principal, inició con la revisión del estado del arte en cuanto a los factores críticos de éxito a evaluar principalmente en revistas científicas, libros de reconocido prestigio y páginas Web oficiales, posteriormente en base a tres entrevistas se hace el análisis inferencial para terminar con las aportaciones al conocimiento.

En este sentido, tal como se ha definido, para que la empresa familiar pueda perdurar con éxito a través de los años, esta debe ir adaptándose a los cambios a través del tiempo y ligada a la familia que la inició donde la familia se eduque y se desarrolle para esta generación y con un enfoque a la siguiente teniendo una relación intrafamiliar fluida, llevando una administración seria y responsable del capital y la propiedad familiar y formando órganos de gobierno específicos propios de la empresa familiar como son el consejo de familia y la asamblea familiar, 62 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

implicando así una serie de factores que conllevan al éxito de la misma; es así como diversos autores han estudiado las empresas familiares desde diferentes puntos de vista pero sin dejar de señalar diversos factores que por lo regular llevan a las familias empresarias a darle continuidad a su negocio y por ende a tener un éxito. Es así que, dada la complejidad de encontrar e integrar los diversos factores que conllevan a una empresa familiar a tener éxito en el presente trabajo se llevo a cabo una recolección minuciosa de literatura de diferentes autores es decir, la selección de la fuente de información, el medio a través del cual se recopila de manera ordenada y sistemática los datos necesarios para contrastar las preguntas de investigación.

Para la obtención de esta información se solicito al departamento de capacitación la facilitación de la historia de la empresa (Anexo 1) que va desde la fundación de la misma hasta al día de hoy en que esta llega ser una empresa exitosa. A parte se obtiene un video de una entrevista realizada al dueño de la empresa donde narra detalladamente (Anexo 2) la fundación de la misma su consolidación, los diversos problemas que tuvieron que enfrentar en el crecimiento de la misma y como esta empresa se fue adaptando a los cambios que le exigían los tiempos, las oportunidades que permitieron el crecimiento de la misma y algunas estrategias que tenían en mente para implantarlas en un futuro cercano; a partir de ahí, se analizó la información comparando con el marco teórico, sin embargo, no era suficiente para contestar de modo tal la pregunta de investigación y se realizó una entrevista con el dueño de la empresa (Anexo 3).

Por lo tanto, la construcción de la entrevista como base para la obtención de información necesaria, así como también los datos proporcionados por la empresa, representa en este estudio un aporte significativo desde el punto de vista metodológico. Y la combinación de los tres elementos utilizados en la dinámica del análisis ha convergido en un producto final, el análisis de la información para el cumplimiento de los objetivos propuestos y la conclusión de los resultados de la proposición. 63 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Para la elaboración de la entrevista se siguió un orden lógico y coherente teniendo en cuenta el ámbito de estudio en el que se encaja la presente investigación; partiendo de esta realidad, la revisión teórica, se ha utilizado como fundamento teórico para el reconocimiento de los ámbitos relevantes de estudio de los factores de éxito de las empresas familiares. Por lo tanto, la construcción de la entrevista como base para la obtención de información necesaria representa en este estudio un aporte significativo desde el punto de vista metodológico.

3.2. Validación de la Entrevista

Para validar la entrevista se sometió a revisión por un experto profesor en la materia y por algunos trabajadores de la empresa familiar. Esto con el fin de debatir cambios en la redacción y coherencia de las preguntas a realizar y el entendimiento de las preguntas formuladas en la entrevista y los aspectos críticos de los ítems que requerían información sobre aspectos familiares. Las valoraciones recibidas de cada participante en la revisión han permitido realizar modificaciones relacionadas con ambigüedades, estructura gramaticales o por duplicidad de información recogida en las preguntas.

Con los cambios realizados se ha logrado un cuestionario que cumple con la función de sencillez adaptándolo a la jerga empresarial familiar y con la función de recoger la información complementaria para identificar lo que se pretendía observar según los objetivos establecidos; se solicito una cita con el Sr Osuna misma que se otorgó en mayo de 2010.

En general, el resultado de la entrevista realizada fue muy satisfactorio en términos de riqueza de información obtenida y del clima de empatía e interés mutuo que se genero en las mismas, fruto principalmente de la inapreciable colaboración y buena disposición del entrevistado.

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3.3. Análisis de Información y Resultados

Al tener tres elementos importantes para el desarrollo y conclusión de esta tesis como lo es: historia de Transpais, entrevista al propietario (familiar del dueño iniciador) de la institución en el año 2004 y otra entrevista realizada en mayo del 2010, permite contrastar estos datos con la teoría, así como contestar la proposición de investigación que conduzca a la vez a responder las preguntas de investigación y por ende el objetivo. Al entrar al análisis inferencial de los datos, y para contestar a las preguntas de investigación del punto 1.2, lo que se puede decir categóricamente es el hecho de detectar que los factores críticos de éxito para la supervivencia de una empresa familiar plasmados en este documento (los 12), en mayor o menor medida se dan en esta empresa estudiada. Aunque como se discutirá, existe por lo menos un factor adicional que no ha sido estudiando en el estado del arte, en este sentido, esta investigación puede ser un punto de partida para futuras investigaciones.

En relación a la pregunta 2, que se refiere a cuál es el factor más importante, la respuesta es rotunda: la sucesión, porque las entrevistas a los directivos lo hacen notar claramente, al haber una capacitación constante del sucesor y que obviamente es parte del núcleo familiar.

Aunado a lo anterior, cobra relevancia el hecho que la misión y visión han acompañado en los procesos de cambio de los directivos, lo que ha permitido que la empresa “rejuvenezca” en cada entrega de estafeta de los altos mandos, considerándose de esta forma, un factor crítico para el éxito de la empresa familiar, por lo menos en este estudio así ha quedado demostrado.

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IV. CONCLUSIONES La revolución de Internet ha hecho que el mundo cambié de una forma acelerada, por lo que requiere de igual forma que la empresa se vaya adaptando a esos cambios, a esas nuevas necesidades marcadas por el mundo globalizado. Y no quedan fuera de este torbellino las empresas familiares, que a pesar de todo el cariño, todo el amor, todo el espíritu emprendedor que le impartan sus dueños, siempre estarán expuestas a los cambios del entorno, es por ello, que es preciso conocer las principales problemáticas que se dan a nivel mundial, nacional, regional y local que les permitan no solamente sobresalir, si no sobrevivir a este mundo violento mercantilmente hablando.

El objetivo de esta tesis es el identificar los factores críticos de éxito de las empresas familiares, aplicado en un estudio de caso a una empresa de autotransporte del centro de Tamaulipas. Y después de haber contestado a las preguntas de investigación en temas anteriores, ahora es preciso dar una respuesta a dicho objetivo.

Para contestarlo, es indudable decir que la cultura (familiar y empresarial), la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, el liderazgo del gerente familiar, las relaciones de la empresa e interfamiliares, las compensaciones, los organismos internos, la sucesión y la planeación estratégica, son factores críticos de éxito para la empresa familiar, ya que cada uno de ellos tiene una influencia directa e indirecta en los procesos de la empresa, en los familiares, en la toma de decisiones, en las relaciones, en sí, en todas aquellas actividades en las que se ve envuelta la institución.

Sin embargo, y como ya se ha dicho y con el propósito de recalcar esta situación, el factor más importante es la sucesión, es un tema muy espinoso, que los investigadores a nivel mundial han detectado que es el más peligroso para la empresa si no se planea de la forma más adecuada, ya que puede conllevar a 66 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

disputas familiares, de poder, de autoridad e incluso puede llegar al cierre de la empresa si no se da de la mejor forma posible.

Por último, solo nos queda puntualizar nuestra principal aportación al conocimiento y que a la vez puede ser una línea futura de investigación: existe otro factor que no se ha considerado en estudios previos, se refiere a la relación con los empleados la cual debe existir en una colaboración espontanea donde se la de toda la confianza en una forma de empowerment que permita enfrentar la competencia en conjunto para obtener una mayor ventaja competitiva y productividad, y a la vez sean capaces de tomar decisiones para el mejoramiento de la empresa, pero principalmente en ellos mismos.

También es importante señalar que las oportunidades que se presentan a través de la vida de la empresa son un factor importante; la perspicacia del gerente familiar en tomar o dejar pasar estas oportunidades depende en gran medida el crecimiento y el éxito de la misma.

Limitaciones: Es indudable que se tienen ciertas limitantes, como el hecho de ser un estudio de caso, y solamente se toma el punto de vista de sus propietarios. Sería conveniente agrupar otras empresas y analizar sus resultados. Así también, como se dijo, es un estudio cualitativo, por lo que un estudio cuantitativo puede dar resultados que puedan compararse entre estos dos enfoques de investigación.

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ANEXO 1. Desarrollo del Grupo Transpaís (Información otorgada por el departamento de capacitación de Grupo Transpaís)

Grupo Transpaís es un conjunto de empresas líderes en el servicio de

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transportación de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos y destaca como una de las empresas Tamaulipecas de mayor generación de empleos del estado, sin embargo no fue por arte de magia el crecimiento y la consolidación con la que hoy contamos, más bien fue un proceso de crecimiento que se dio gracias a las decisiones de sus representantes y sobre todo a la gente que con entusiasmo y entrega han trabajado aquí, pero para comprender este crecimiento es necesario que te expliquemos como se ha dado, así que te invitamos a conocer nuestra historia. Somos una empresa respaldada por siete décadas en el negocio, sin embargo a lo largo de nuestra historia hemos vivido cambios importantes en nuestro crecimiento.

Inicia la Experiencia Los 30’s Corre el año de 1930 cuando Don Abelardo Osuna Osuna, funda este negocio transportando a visitantes y residentes del pequeño pueblo de Villa Juárez, hoy CD. Mante hacia Cd. Victoria, la capital del estado de Tamaulipas Los 40’s

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Con la terminación de la carretera México - Laredo primera en operar en el país, crece el flujo vehicular y demanda de transporte. Es entonces que Don Abelardo Osuna decide extender el servicio de “Autobuses Azules” denominación que toma su empresa a Cd. Valles. Los 50’s Hasta 1956 solo se cuenta con 6 autobuses. Es precisamente en ese año que el Sr. Abelardo Osuna Cobos, hijo del fundador toma la dirección de la empresa, para entonces denominada Autotransportes Cd. Mante, S.A de C.V y a partir de ese momento empieza un crecimiento alimentado por la visión del Sr. Abelardo Osuna Cobos, visión que llega hasta el día de hoy: Llegar a ser una empresa líder en calidad y servicio en el mercado de transporte de pasajeros en México. Los 60’s La empresa llega en los 60´s abierta al cambio y al crecimiento. Al comenzar la década se inaugura el servicio Tampico - Matamoros y más tarde el de Cd. Mante a Tampico. Para 1964 se dan importantes cambios en la calidad del servicio al adquirir las primeras unidades con aire acondicionado y se adquiere la empresa Transportes Victoria - Xicoténcatl.

Consolidación de nuestra empresa Los 70’s Para 1972 la empresa ya cuenta con un total de 38 autobuses y se cubren las necesidades de transporte de pasajeros del estado de Tamaulipas con las rutas: Valles - Mante - Victoria, Valles - Matamoros, Tampico - Mante, Tampico - Victoria y Tampico - Matamoros. Entre 1974 y 1982 se logra un desarrollo considerable, al aumentar de 38 a 133 unidades apoyando la empresa el desarrollo del país que en estas fechas fue muy fuerte. Los 80’s A partir de ese momento la empresa hace suya una dinámica de crecimiento, adecuándose a los tiempos y necesidades del público al que sirve, soportados en la experiencia y prestigio ganados. Así, entre 1982 y 1987 se adquieren 70 73 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

unidades con las cuales la flotilla vehicular de la empresa llega a 203 unidades y en 1992 se formaliza la compra de 98 más. Los 90’s Es en 1994 que el Ing. Abelardo Osuna Morales, nieto del fundador, toma la dirección de la empresa, iniciando con la nueva marca que ahora manejamos “TRANSPAÍS”. En ese mismo periodo se adquieren 200 unidades más y se renueva el parque vehicular. Por otra parte se invierten esfuerzos para mejorar la imagen logrando su estandarización en las oficinas de ventas y las unidades. Para garantizar un servicio de excelencia bajo los más altos estándares se implementan formalmente los manuales de operaciones y administración. Como puedes ver, nuestro nacimiento y crecimiento no es producto de la casualidad sino de las energías que cada uno de nosotros hemos depositado aquí, al ponerle todas las ganas al trabajo. Este crecimiento es también producto de la consecución de nuestras actividades hacia metas bien definidas por ello contamos con una misión bien establecida.

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ANEXO 2. Entrevista al Sr. Osuna en el año 2004.

Breve Reseña:

El Sr. Osuna Cobos nació en el año de 1931 siendo el segundo hijo de la familia Osuna, tuvo 4 hermanos, Olga la mayor, Gregorio el tercero de la familia, después sus hermanas Paula y Ma. Cristina.

Después de la Revolución el bisabuelo llegó a Mante, la gente vio una oportunidad de negocio por la tierra fértil y empezaron a sembrar caña, esto fue creciendo y se creó una industria para producir piloncillo utilizaban unos “trapiches” para moler caña y producir piloncillo, esto necesitaba refacciones y el hecho de colocar mercancía se necesitaba comunicación, y en aquel tiempo no había teléfono, era por escrito carta, no había correo.

La idea en 1930 fue adquirir un autobús más que nada para transportar refacciones y correspondencia y a una que otra persona, así inicio un pequeño negocio, su nombre era autobuses azules, y empiezan a resolver esa necesidad de comunicación. En aquel tiempo todo era camino de piedra o tierra, en temporada de lluvia había veces que se quedaban atascados y se hacían como 8 días del Mante a Victoria.

La ciudad fue creciendo tanto que para 1938 se tenían ya 4 autobuses trabajando, para esto ya había carretera que comunicaba del Mante a Victoria.

En 1956 cuando el Sr. Osuna llegó a Mante ya se contaba con 6 autobuses puesto que estaba estudiando en la Cd. de Monterrey.

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Para esa fecha el papá le pidió quedarse para que se hiciera cargo del negocio. Ya que su ilusión era que se quedara a trabajar a su lado.

Él muy apenas aceptó puesto que quería quedarse a trabajar en Mty. Cuando se puso a su disposición le dijo que él quería que le ayudara puesto que el negocio no le estaba generando muchos ingresos que él había estudiado admón. de empresas entonces tenía que demostrar lo que aprendió haciendo prosperar el negocio.

Para este entonces el Tío estaba dirigiendo la empresa, en 1957 él empieza a dirigir el negocio. En ese entonces el diesel costaba menos y tenía mayor rendimiento que la gasolina, no se descomponía tan fácil. Y fue la primera inversión que se hizo cambiar los motores de los otros autobuses, también se compraron otros 4 autobuses 2 usados y 2 dos nuevos. A crédito y se terminó de pagar en 1960.

Para 1960 ganaron una querella con autobuses de ómnibus de oriente se concedieron 5 servicios para hacer servicio público de pasajeros de segunda clase de Tampico a matamoros de pasajeros, se compraron 5 autobuses y se compraron otros 5 mas puesto que extendieron la ruta de Valles-Mante-Victoria. Ellos fueron mejorando el servicio.

Una empresa chica de 21 autobuses hizo que el Sr. Osuna estuviera muy cerca de los empleados, de los operadores, de los mecánicos, de los inspectores, de los despachadores, y había una cooperación espontánea de

todos los trabajadores

que ayudo mucho en que la empresa se hiciera un éxito, ya que la cercanía de los trabajadores con la del gerente de la empresa que en este caso era el Sr Osuna.

En1964 empezaron a andar mal varias empresas competidoras, de rutas de Victoria-Xicotencatl-Mante-Ocampo y a todas las poblaciones aledañas a Mante con servicio rural 76 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Mante-Tampico local.

Se adquirieron esas empresas y empezó a crecer ya que en ese entonces se dio lo que era la pizca de algodón, entonces viajaban muchas personas de Tampico a Mante a trabajar ahí. Se adquirieron más camiones y también dieron más servicios a la frontera, se ampliaron también a Reynosa con permisos estatales. En 19681975 hicieron un convenio con Transportes Tamaulipas (ahora Grupo Senda) y empezaron a dar servicio de Valles a Monterrey y Tampico Monterrey, fue un crecimiento grande la empresa que hizo que la fuera muy sólida,

se creció

fuertemente se contaba ya con 100 autobuses.

Se presentaron perspectivas de crecimiento.

Una de las claves de la inspiración:

Se sentía frustrado por haber salido de Monterrey ya que había dejado una buena oportunidad de empleo, y al llegar al Mante y ver una pequeña localidad y aunque no vió muchas oportunidades de crecimiento como quiera le puso todo su esfuerzo y dedicación, teniendo en su mentalidad la idea de ser exitoso, en el subconsciente, y aceptó toda la gerencia con amor y con esas ganas de demostrarle a su padre que no había hecho mala inversión con él, y que el podría tener éxito en el Mante aunque no fuera un mercado muy bondadoso como lo era Monterrey, más que el éxito económico era el éxito personal, y pues tuvo la fortuna de trabajar con los empleados de tú a tú y pues esa relación personal con los operadores, los despachadores, mecánicos, le abrió la puerta que tendría éxito, porque aprendió desde muy joven que a medida de que él obtiene la colaboración espontánea de los trabajadores la empresa tiene más éxito, y que sigue siendo esencial hasta la fecha. Hay que convencer, no vencer, para que la cooperación de los trabajadores sea espontánea y no forzada, hay que estar atento a la necesidad de ellos para en la medida que puedan, poder resolver sus problemas con el objeto que ellos se sientan parte de la empresa y poder obtener 77 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

éxito que se quiere (por casualidad descubrió ese detalle) y pues lo estaba logrando.

Sin embargo en 1968 el gobernador le invitó a colaborar para hacer presidente municipal del Mante, el cual accedió, y en las mañanas atendía a la presidencia y en las tardes a la gerencia de la empresa, y saliendo otra oportunidad, más adelante, como tesorero del Gobierno de Estado y queriendo tener otro éxito profesional mas, colaborando ahora con el gobernador del Estado, dejó la empresa y se vino a radicar a Cd. Victoria, por 7 años se despega totalmente de la empresa 7 años se descuidó de ella, y se maneja a través de gerentes no familiares, los cuales solo tenía comunicación de cómo iban las cosas, y en 1981 regresa pero no toma las riendas de la empresa, si el hubiera atendido a la empresa todos esos años el piensa hubiera tenido más éxito de la empresa talvez dos o tres veces más grande de lo que es ahora (1974-1987, 13 años) donde el manejaba la empresa desde lejos y sin contacto con la gente sus trabajadores…

Sin embargo para dejar a la empresa buscó a una persona un gerente Ale Saade Atil fungió como gerente desde 1974-1982 (contratado desde 1/09/1972 como subgerente), él la mantuvo con la misma cultura y valores que el tenia, porque ahí la empresa siguió progresando. Sin embargo en 1972 31/08/72 muere de un paro cardiaco y el Sr Osuna pone a la segundo de él como director, sin embargo esta persona no tenia los mismos valores que él, puesto que no conocía como trabajaba el Sr. Osuna olvidando su principio básico, contacto con la gente, no se cercioró de si tenía esas aptitudes para relacionarse con los trabajadores.

Cuando regresa Autotransporte Mante era un verdadero desastre, tanto así que pensó en vender la empresa pero afortunadamente no hubo un comprador, y pues eso le hizo tomar la decisión de meterse de lleno de nuevo a la empresa.

Se hizo la labor de volver a trabajar y levantar la empresa, a irse de nuevo por sus trabajadores (140 autobuses, sólo se abrió una nueva ruta al Cd. del Maíz y se 78 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

habían incrementado las corridas a los destinos que se tenían ya) con el personal muy echado a perder sin una gerencia que no velara por los intereses de los trabajadores, que buscara convencer en lugar de vencer, para que la cooperación de los trabajadores viniera sola, fue una verdadera odisea reconstruir la empresa; empezaron en 1987 y en 1990 tres años después ya tenían una empresa que empezaba a resurgir y gracias al acercamiento con la gente, tratando de ver sus necesidades y resolviéndoselas para que ellos sintieran el calor de la empresa y al mismo tiempo ellos dándole ese calor a la empresa se logro su resurgimiento, y se empezó a competir con sus homólogos y tratar de reconquistar al pasaje que habían perdido como el 80%, puesto que ante la falta de armonía interna de la empresa no habían dado el servicio requerido al pasaje y los habían abandonado.

Mejoraron la administración lograron la colaboración espontánea de los trabajadores, pero aun así el pasaje poco había regresado aunque tuvieran un mejor servicio que el de sus competidores, entonces se tuvieron que implementar estrategias para atraer de nuevo el mercado. (Mercadotecnia donde se mete a los clientes que Transpais es el mejor, aun y aunque lleguen otros competidores hoy en día, si les ofrecen el mismo servicio que Transpais como quiera no se cambian, por la mentalidad de la gente, y aun y si les ofrecieran otro servicio mejor, les va a costar como 3 años quitárselos, y eso si Transpais se deja….).

En 1991 se integra el hijo mayor Abelardo, pasa por varios puestos, RH, talleres y en 1993 se hace cargo como Director general de la empresa, le cambiaron el nombre a la empresa para darle mayor imagen a su visión (cambiaron la visión). Y al día de hoy el Ing. Abelardo ha hecho progresar más a la empresa y se encargará de la tercera etapa de la empresa, para hacerla crecer pero observando el principio básico que no se debe de soslayar, “en la medida en que estemos al tanto y en contacto con todos los empleados de la empresa y consigamos su colaboración espontánea atendiendo sus necesidades es en la medida en la que vamos a progresar en el futuro, pero ese principio no se puede soslayar” atendiéndolos a ellos para que ellos nos atiendan a nosotros. 79 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

No desistas… había muchos problemas para sacar adelante a la empresa para no claudicar, la terquedad y mucha voluntad de su parte era lo que hacía no dejarlo desistir de su lucha por sacar adelante a la empresa, para no renunciar en esos momentos difíciles que duraban años…

Incursión en las agencias de automóviles… En su estancia en el mundo de política desempeñándose como tesorero, le vienen a ofrecer la distribución de Nissan para Cd. Mante (1977).

El Sr Osuna y Ale Sade y uno de sus hermanos entraron como socios, y Arturo Padilla fungió como gerente, en dos años recuperaron la inversión. Y en 1978 le ofrecieron una más en Valles, se hizo otra sociedad y les dieron los mismos resultados, también en 1986 le ofrecen en Poza Rica también de Nissan, compran la empresa y se dio el mismo resultado sin el estar cerca. Cuando regresa a la empresa Autotransportes Mante, deja de lado a las agencias de automóviles. En 1996 le ofrecen la empresa Chrysler en Poza Rica, también la compraron e igual fueron los mismos resultados.

Cuando Transpais se recuperó y empezaron a juntar una mayor número de utilidades, se pensó en qué se utilizaría, ya tenían nuevos autobuses, no quisieron invadir otras rutas, llevaba el riesgo de que también la competencia les invadiera sus rutas (la bondad del negocio una competencia medida que permite seguir operando con buenos márgenes de utilidad) y para no hacerles competencia se decidió invertir en monterrey que era el sueño de toda su vida, compró una agencia (la concesión) hoy en día son concesionarios de 8 agencias dentro las que incluyen: Chrysler, Chevrolet, Volkswagen, SEAT, Ford (construyendo una sinergia en un solo corporativo, el hecho de tener varias agencias y un solo corporativo y distribuirlo entre todas dio la posibilidad de hacer negocio en un negocio que al día de hoy está sumamente competido).

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Y se logró esta inversión con los excedentes de la empresa de Transporte. Y mucho del éxito que se ha tenido en la empresa de Autotransporte es debido al hecho de respetarse de no llegar a competencias agresivas como la industria automotriz que hacen la competencia muy difícil.

Sin embargo se espera que en algún tiempo se de esa competencia, y para ello se tiene que abarcar un campo mas importante como lo es la capacitación, enfocada a la atención al cliente. Las necesidades de los trabajadores ya están cubiertas.

La confianza es una base primordial para que los trabajadores se sientan libres, si no se inspira confianza no hay una reciprocidad, (yo te atiendo pero tú a mi también) el elemento clave es convivir y darles la confianza para que ellos se puedan expresar como se sientan para que puedan tener una buena comunicación (1982-1987 eso se perdió) todo eso ya es función del Ingeniero y sus colaboradores, tiene que bajar y comunicarse con la gente…dándoles la confianza suficiente para que haya una buena comunicación. (Tiene una cultura religiosa, según lo que dice la biblia, “ama a Dios con todo tu corazón y con todas tus fuerzas y al prójimo como a ti mismo Mt 22, 37-40” es así que se tiene la ideología que esto se tiene que aplicar en la vida práctica y hasta en la empresa: que las organizaciones que mejor atienda a sus clientes son las más exitosas. Esta es una clave el que sirve mejor al próximo es el que más éxito tiene, si vemos a los exitosos vamos a dar con la clave quien mejor sirve a sus clientes (prójimo) es el que más éxito tiene en todos los campos de la actividad humana.

¿Cómo hacer para ser como usted? Como te puedes distinguir de los demás. “Haciendo el trabajo con mucha eficiencia, y todos los días soy igual, si yo desempeño mi trabajo con responsabilidad, con amor, y con ganas de destacar, la gente lo va a notar, puesto que una de las políticas de la empresa es la escala de puestos para poder subir, ósea si hay un despido o liquidación de un puesto mejor se sube al que le ha echado más ganas”.

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La idea es crecer a medida de que se vayan dando las oportunidades, y mientras tanto estar preparados para lo que pueda venir, haciendo un esfuerzo fuerte para capacitar a la gente, para poder progresar.

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ANEXO 3. Entrevista realizada en mayo de 2010 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

La presente entrevista tiene por objetivo recabar información necesaria para determinar los factores de éxito que tiene Grupo Transpaís que va desde el inicio de la empresa hasta su consolidación.

De acuerdo a la entrevista realizada a usted en el año 2004, me surgieron las siguientes cuestiones, ya que según la bibliografía de diferentes autores que hablan de las empresas familiares nos dicen que la relación familia-empresa se encuentra muy ligada, y que muchas de las decisiones que se toman en la empresa son hechas en el seno familiar, es por ello que es digno de admirar a las grandes empresas familiares que han tenido éxito, pues han sabido diferenciar lo que es familia, empresa y propiedad.

1. En 1930 cuando a su padre le surgió la idea de negocio, ¿siempre se tuvo en mente hasta dónde se quería llegar con el negocio, o solo se formo para cubrir una necesidad sin la idea de crecer o sin tener una visión del negocio?

2. ¿Qué tantas personas de la familia se involucraron en el inicio del negocio? Ya que comentaba que más o menos para 1956 su Tío estaba a cargo de dirigir la empresa.

3. ¿Qué fue lo que le motivó a su padre para ponerlo a usted a cargo de la empresa, o se basaba de acuerdo a la tradición del hijo primero varón es el primogénito? 83 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

4. Comentaba en el video que usted llegó de Monterrey en 1956 y para 1957 usted empezó a dirigir la empresa, en todo ese lapso de preparación para hacerse cargo de la empresa, ¿se tuvo algún problema ya sea de tipo familiar por que usted iba a dirigir la empresa? Ya que tengo entendido que tiene una hermana mayor, ¿o en aquel momento la cultura de la gente era que el hombre se hiciera cargo de los negocios?

5. ¿En qué puesto se desempeñó en todo ese año? O ¿estuvo a lado de su Tío que en ese tiempo dirigía la empresa para conocer toda la operación del negocio?

6. En el momento en que se Usted se hizo cargo de la empresa, referente a las decisiones que empezó a tomar, (como por ejemplo la de cambiar los motores de gasolina por diesel) ¿tuvo algunos inconvenientes para llevar a cabo su plan? Como por ejemplo el hecho de que su papa no le pareciera bien o algún miembro de la familia, o ¿su padre siempre respetó todas las decisiones que usted tomó para crecimiento del negocio? 7. ¿Los demás miembros de la familia, se involucraban en las decisiones que se tomaban para el crecimiento de la empresa? ¿O cómo se tomaban las decisiones de crecimiento del negocio? ¿Hacían reuniones familiares, para tratar cuestiones referentes a la empresa?

8. ¿Quiénes participaban en este tipo de reuniones?

9. En qué tiempo, después de la fundación de la empresa, se adoptó una estructura organizacional y crearon los órganos de gobierno, es decir, ¿se hizo una asamblea familiar con el objetivo de formar el consejo familiar, y el consejo de administración como hoy en día?

10. ¿Cuándo se llevó a cabo la implantación de la misión y visión de su negocio? 84 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

11. ¿Qué personas se involucraron en el proceso de la formulación de la visión y la misión del negocio?

12. Hablando de valores, ¿cuáles son los que siempre se han inculcado en su familia, en este caso su padre que fue el fundador de esta empresa?

13. ¿Estos valores que acaba de mencionar siempre han estado relacionados con los de la empresa?

14. ¿Qué tanto han cambiado los valores, la cultura que se han tenido, en el transcurso del tiempo, con tantos cambios modernos?

15. ¿La familia Osuna siempre se ha considerado como una familia unida y comprometida con la visión de la empresa, decir, tienen una finalidad común todos los miembros de la familia?

16. ¿Cómo ha sido el apoyo de su familia en los cambios que ha tenido la empresa, hablando de afrontar nuevos retos, como por ejemplo la planeación de su sucesión?

17. ¿Cuándo decidió usted que su hijo el Ing. Osuna ya estaba apto para tomar las riendas de la empresa?

18. ¿Tuvo usted problemas al elegirlo a él como su sucesor o siempre tuvo en mente que su hijo el Ing. Osuna tuviera ese cargo?

19. ¿No tuvo ningún problema para que el se quedara como director de la empresa? es decir, ¿su hijo, el Ing. Osuna, siempre estuvo consciente de que algún día usted le delegaría su lugar dentro de la empresa? 85 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

20. Hoy que el Ing. Osuna ya se encuentra al mando de la empresa, y que todos vemos ya órganos de gobierno establecidos dentro de la empresa, ¿cuál es el proceso ahora de la toma de decisiones para que la empresa siga creciendo y teniendo éxito?

21. Por último, ¿cuál es su función dentro de todo ese proceso? Es decir ¿Las decisiones que se toman en la empresa de cualquier tipo siempre han sido consultadas con usted como presidente del consejo aquí, o los gerentes tienen capacidad para decidir? 22. Qué órganos de gobierno aparte del consejo de administración existe dentro de la empresa?, es decir ¿usted sabe si la familia en esta caso, que son los accionistas, se reúnen para hablar temas relacionados con el grupo Transpais? 23. ¿Se llevan a cabo juntas de accionistas únicamente? 24. ¿Qué personas son las que integran el consejo de administración? 25. ¿En las juntas de consejo qué tipo de información son tratadas o discutidas? 26. En el 2004 se planeaba hacer una subdivisión de Transpais en Tampico, Valles y San Luis Potosí, teniendo como objetivo principal el acercarse a la gente, ¿se logró hacer? ¿O qué fue lo que ocurrió? 27. También para el 2006 hubo un plan donde se llevaría la administración de todas las agencias automotrices Car 1 junto con las de autotransporte en un solo corporativo, ¿aún sigue en pie ese plan? 28. ¿Cuál es el proceso de planeación dentro de la empresa en una propuesta dada por un gerente o trabajador que convenga al crecimiento de la empresa o a su mejora?

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29. ¿Qué pasa cuando en la implementación de lo que se planeó no se da como se espera?, es decir, ¿siempre tienen un plan B, para contingencias?

Le agradezco profundamente se haya tomado la molestia de responder a estas preguntas, que servirán para enriquecer este trabajo de Investigación. Muchas Gracias.

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Redacción. Su padre inicia el negocio simplemente para cubrir una necesidad de transportar refacciones y correspondencia ya que la correspondencia tenía que llegar a victoria para ser trasladada ya sea a Monterrey o México, dependiendo de su destino. Sin embargo la ciudad empieza a crecer por 1933 se inaugura una carretera por lo cual llega más gente a la ciudad a trabajar y esto hace que haya más demanda de trasladarse de un lugar a otro, ya no solo para transportar refacciones y correspondencia sino también para el traslado de personas, el Sr Abelardo Osuna Osuna viendo una oportunidad de hacer crecer el negocio, y para 1934 se compra el segundo camión.

El inicio solo el negocio, ya que la facilidad de comprar un autobús era muy accesible, para ese entonces el ya estaba casado. Sin embargo en 1950 salio una ley donde dictaba que todas las empresas se hicieran Sociedades Anonimas y tuvieran por lo menos 5 socios, y para cumplir el requisito puso a su esposa, un sobrino dos primos hermanos y él.

En 1956 el Sr Abelardo Osuna (hijo del fundador) regresa a Cd Mante a petición de su padre para ayudarle a la administración de la empresa, el Sr Abelardo decide ayudarle con la administración de Autotransportes Mante SA de CV, sin embargo para ese entonces su Tío, (primo hermano del fundador) se molesta y decide salirse de la empresa. Es ahí cuando se restructura la sociedad y saca al sobrino, sus primos hermanos y pone a sus dos hijas al Sr Osuna. En 1956 cuando la empresa aun seguía en manos de su tío y tenia perdidas ya que anualmente sacaba 50,000 mil pesos de los ingresos de la caña para meterlos a la empresa de transporte.

Cuando el tomo la administración de la empresa se quedo a cargo junto con su papa en ese entonces el negocio era muy pequeño, 6 autobuses empezó a pensar una forma en la que el negocio ahorrara mas y no produjera tanta perdida cambio

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los motores de gasolina por diesel, y compro 4 autobuses 2 de usados y dos nuevos.

1960 Él le planea a su papá una proyección de crecer o de vender la empresa, validaron las dos opciones y pues optaron por vender la empresa sin embargo los compradores se hicieron para atrás y entonces decidieron arriesgarse a darle crecimiento a la empresa aun sabiendo que eso era muy arriesgado ya que se tenía que invertir una cantidad muy fuerte para ampliar mas las rutas. Las decisiones las tomaba solo él y su papa puesto que si tenía hermanos pero la mayor ya estaba casada cuando el tomo las riendas de la empresa

La empresa fue creciendo sin embargo en 1968 decidió dejar la empresa en manos de otra persona la cual llevo la misma cultura y fue funcionando igual, sin embargo en 1982 esta persona muere y se deja al segundo de él fungir como gerente, pero la empresa fue decayendo, cuando el regresa se decepciono y pensó en vender la empresa sin embargo esto no le fue posible, la empresa necesitaba una inversión fuerte para poderla sacar adelante, hablo con sus hermanos socios de la empresa y les planteo el problema y ellos decidieron no participar de la inversión decidieron vender sus acciones, es ahí donde el Sr Osuna compro las acciones y las puso a sus hijos como accionistas.

En 1988 Abelardo Osuna Cobos hijo del Sr Osuna termina su escuela y se prepara para ser el director de la empresa, en 1990 se va a trabajar a México a una empresa de Autotransportes sin embargo en 1991 fallece su mamá y el se regresa a lado de su padre. A partir de ahí empieza el proceso de sucesión.

Para 1994 el Ing Abelardo Osuna se hace cargo de la empresa como Director General, a los 25 años de edad, no sin antes pasar por varios puestos de la empresa hasta llegar a ese cargo.

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Empieza a generar ideas para establecer mejor la imagen de transpais en la calidad de su servicio, regenerando la estructura organizacional, capacitando mas a sus empleados e invirtiendo en unidades nuevas para la comodidad del cliente, es así como transpais se ha ganado la confianza de su gente y de sus clientes.

Hasta el día de hoy se sigue la misma cultura de la colaboración espontanea de los trabajadores a través de sus gerentes, se hacen juntas de consejo cada mes donde participan todos los accionistas, donde la junta de administración le plantea a todos los accionistas como está la empresa actualmente, se discuten posibles proyectos para hacer crecer más la empresa, las decisiones las toman solo la junta de accionistas de manera familiar.

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