GESTION DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA ‫‏‬ MARÍA CONSTANZA RIVEROS

UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA Gestión de Recursos Humanos Mayo 2010

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Rol de Recursos Humanos Estructura Organizacional Prácticas de Gestión asociadas al rol de RRHH Profundización de algunas herramientas: » » »

»

Selección de Personal - Competencias Desarrollo de personal – Feedback - Evaluaciones Reconocimiento Comunicaciones internas – Cultura

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Roles de RRHH Management de RRHH estratégicos

Management de Transformación y Cambio

Management de Infraestructura

Management de la Contribución de los empleados Fuente: Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich . Ed.Granica

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Roles de RRHH Ejecutar Estrategia “Socio‫‏‬Estratégico” Alinear estrategia de HR a negocio

Crear una organización renovada “‫‏‬Agente‫‏‬de‫‏‬cambio” Asegurar la existencia de capacidad para cambiar

Contribuir a una infraestructra eficiente

Incrementar el compromiso del empleado y la capacidad

“Experto‫‏‬administrativo”‫‏‬

“Adalid‫‏‬de‫‏‬los‫‏‬empleados”

Reingeniería de procesos

Aportar recursos a los empleados Fuente: Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich . Ed.Granica

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Alineando la Estrategia con las Personas. ¿Qué busca el cliente y que competencias de negocio se relacionan con esa necesidad?

Liderazgo de Producto: vanguardia, único, innovador Excelencia operativa: bajo costo, consistencia, facilidad en el uso.

Intimidad/Privilegio: soluciones y servicios altamente customizados. Construir relaciones profundas Fuente: The Talent Solution, Edward L. Gulbman. Ed. Mc Graw Hill

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Alinear: guiar a la gente en la dirección correcta para hacer las cosas correctas .

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Alineando la Estrategia con las Personas. ¿Cómo logro que los empleados se alinien a la estrategia? • Vivenciar la organización del mismo modo que el cliente vivencia el servicio/producto.

• Establecer una Cultura: fijar valores, normas, pautas de decisión. •Definir competencias: talentos a reclutar y desarrollar •Establecer contratos: dar y recibir. •Definir los Planes de Acción (Practicas de Gestión) para implementar la estrategia. •Medir resultados y Mejorar Continuamente.

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Estilo Estratégico

Cultura

Competencias

Contratos

Clientes

Dinámica, dirigida por valores, Se incentivan y generan conversaciones; existen pocas políticas, orientación al servicio, se valora lo cualitativo. El lema es “hacer lo que sea necesario”

Construir relaciones; escuchar; velocidad en la resolución de problemas; iniciativa; colaboración; autonomía de decisión; enfoque en calidad; automotivación

Las relaciones son la base de acuerdos. Carreras de largo plazo para construir relaciones de largo plazo; gejerar “ambiente de trabajo” ; prioridad a necesidades de empleados; largas horas en contacto con la necesidad del cliente; alta identificación.

Operaciones

Estable, predictiva, medible, jerárquica, consciente de los costos, basada en equipos, formal, basada en el cumplimiento de las normas. El lema es “ Si no esta roto rompelo pedacito por pedacito”.

Controlar procesos, mejora continua;trabajo en equipo; capacidad analítica; entendimietno financiero y operativo; atención al detalle; orientación a resultados

Acuerdos transaccionales y por relaciones. Carreras de corto a largo plazo dependiento del proceso. Carreras predictivas. Jerarquias. Seguimiento de reglas y procesos. La cantidad de horas vinculada a la producción. Los procesos primero.

Productos

Excitante; Experimental; Orientada al aprendizaje; técnica; informal; con muchos recursos disponibles; confortable; cambiante; rapidez para responder al mercado; El lema es “ Si lo construimos, será lo que vendrá”.

Aprendizaje continuo y prolongado; compartir información; curiosidad; creatividad; resolución de problemas en equipos; pensamientos de ruptura/quiebre; artistico; visionario.

Las relaciones son la base de los acuerdos. Carreras de mediano y largo plazo según la habilidad para desarrollar innovaciones;largas horas basadas en descubrimiento; carreras chatas o con variedad para crecer; estructura flexible; la necesidad del empleado 1º para que el descubrimiento tenga lugar pero no por la identifiación si no por la valoración de la profesión

Fuente: The Talent Solution, Edward L. Gulbman. Ed. Mc Graw Hill

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Staff PRACTICAS DE GESTIÓN

Desempeño Reconocimiento

Estructura Aprendizaje

PREGUNTAS CLAVES ¿En el negocio en que estamos qué estilo de gente necesitamos? ¿Cómo sostenemos las competencias que son claves en el negocio? ¿Cómo‫‏‬logramos‫‏‬que‫‏‬nuestra‫‏‬gente‫“‏‬viva‫‏‬la‫‏‬estrategia”?‫‏‬ ¿Cómo recompensamos a la gente alineada a la estrategia? ¿Tenemos los procesos adecuados para nuestro negocio?

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Herramientas básicas para organizar estructura Organigramas Descripciones de puestos Política de compensaciones

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Jerarquía : Q12 Oportunidades de Aprender y Crecer Progresar en los últimos 6 meses Tengo Mejor Amigo en el Trabajo Compañeros comprometidos con la Calidad Mision y Propósito de la Compañía Mis opiniones cuentan

How can we grow?

Crecimiento

Trabajo en Equipo ¿Pertenezco? Soporte Gerencial

Alguien estimula mi desarrollo Alguien interesado en mi persona Reconocimiento la última semana Hago lo que se hacer mejor día a día Cuento con materiales y equipos Se lo que se espera de mi en el trabajo

¿Qué entrego? Necesidades Básicas ¿Qué obtengo?

4.20 - 5.00 Strength 3.70 - 4.19 Operational 1.0 - 3.69 Concern

Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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Staff PRACTICAS DE GESTIÓN

Desempeño Reconocimiento

Estructura Aprendizaje

Reclutamiento & Selección

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Herramientas: Reclutamiento & Selección

¿Cuáles son las capacidades que necesitamos para lograr nuestra estrategia? COMPETENCIAS: •Repertorio de comportamientos que algunas personas dominan otras, haciendolas eficaces en una situación determinada.

mejor que

•Son comportamientos observables en la realidad de trabajo/tests. Ponen en práctica en forma integrada: aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. •Son la unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para las misiones profesionales

Las personas con desempeño superior pueden rendir hasta un 150% a un 200% más que el promedio. Incrementándose los % a mayor complejidad

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Herramientas: Reclutamiento & Selección Perfil de Competencias: Combinación única de competencias y niveles. Pueden existir competencias comunes: corporativas o por puestos o por áreas Una técnica para diseñar los perfiles es mediante Entrevistas de Incidentes Críticos y Cuestionarios de Competencias.

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Competencia central

Descripción

Pasión por el Cliente

Orientación del servicio al cliente

Piensa siempre en el cliente (interno y externo) cuando enfoca toda tarea y decisión. Satisface al cliente.  Responde de modo rápido y eficaz a las preocupaciones y peticiones del cliente, y anticipa sus necesidades.  Ofrece información de modo oportuno, preciso, profesional y concienzudo.  Busca y mantiene de modo proactivo relaciones laborales positivas y eficaces con los clientes.  Se motiva y satisface realizando contribuciones que afecten a las vidas de los demás.  Representa a la propia organización con orgullo ofreciendo un servicio de máxima calidad en su nombre.  Fija criterios altos para su propio rendimiento en servicio; continuamente supera las expectativas de servicio de los clientes.  Establece medidas y realiza un seguimiento adecuado de la eficacia y la satisfacción de los clientes.  Dedica el tiempo suficiente al cliente para comprender sus necesidades y deseos.

Competencia central

Descripción •Es la plena conciencia del lugar primordial que ocupa el cliente en el negocio. •Es conocer las necesidades y requerimientos del cliente y responder oportunamente para lograr su satisfacción. •Es la preocupación por desarrollar políticas de clientes vitalicios. •Es la alineación de los objetivos prioritarios del complejo con la misión del negocio de atraer y retener clientes. •Es hacer marketing interno para satisfacer al cliente interno como habito de trabajo apuntando a que el cliente externo sea satisfecho.

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LISTA DE COMPETENCIAS Martha Alicia Alles Iniciativa – Autonomía Dinamismo- Energía Responsabilidad Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad Alta adaptabilidad- flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Desarrollo de equipos Tolerancia a la presión Modalidad de contacto Habilidad analítica Pensamiento Estratégico Relaciones Públicas

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CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Levy Leboyer (cita a Dulewicz) INTELECTUALES Visión estratégica Análisis y evaluación Planificación y organización INTERPERSONALES Dirigir a los colaboradores Persuasión Espíritu de decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral ADAPTABILIDAD Flexibilidad y adaptabilidad ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS Energía e iniciativa Deseo de triunfar Sentido de los negocios

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Restorative (Restaurador)

Responsibility (Responsabilidad)

Focus (Foco)

Discipline (Disciplina)

Deliberative (Prudencia)

Consistency (Equidad)

Belief (Creencia)

Arranger (Organizador)

Achiever (Emprendedor)

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Talentos (Gallup Corp.) EJECUCIÓN

Woo (Carisma)

Significance (Significación)

Self-Assurance (Autoconfianza)

Maximizer (Excelencia)

Competition (Competencia)

Communication (Comunicación)

Command (Mando)

Activator (Iniciador)

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Talentos (Gallup Corp.)

INFLUENCIA

Relator (Relación)

Positivity (Positivo)

Individualization (Individualizar)

Includer (Inclusión)

Harmony (Armonía)

Empathy (Empatía)

Connectedness (Conexión)

Developer (Desarrollador)

Adaptability (Flexibilidad)

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Talentos (Gallup Corp.)

RELACIONES

Strategic (Estratégico)

Learner (Estudioso)

Intellection (Intelectual)

Input (Inquisitivo)

Ideation (Ideas)

Futuristic (Futurista)

Context (Contexto)

Analytical (Analítico)

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Talentos (Gallup Corp.) PROCESO PENSAMIENTO

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Selección de Personal 2 ¿Sabe hacerlo o podría aprenderlo? ¿Encaja en la Cultura Organizacional? 3

¿Quiere hacerlo? 1

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LAS 5 W H

What – Where – When – Who – Why – How –

¿Qué hizo? ¿Dónde lo hizo? ¿Cuándo lo hizo? ¿Quién y con quién? ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo lo hizo?

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Aplicación práctica Definir competencias Elaborar preguntas para entrevistas Tener en cuenta las 5WH (when, where, what, who,why; how) Perfil de puesto:

Médico en Jefe Recepcionista Enfermera de Urgencias Técnico Laboratorio Tipo estrategia:

Clientes-Operaciones-Producto

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Staff PRACTICAS DE GESTIÓN

Desempeño Reconocimiento

Feedback del desempeño & Desarrollo de Carrera

Estructura Aprendizaje

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Desarrollo de Carrera Edgar Schein – Dinámica de Carrera Anclas de Carrera: resultado de la interacción inicial entre individuo y ambiente de trabajo que generan un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto a decisiones y elecciones de carrera. Tipos de anclas:

Técnicas o Funcionales Gerenciales Seguridad y Estabilidad Creatividad Autonomía e Independencia

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Desarrollo de Carrera Edgar Schein – Dinámica de Carrera Anclas de Carrera: resultado de la interacción inicial entre individuo y ambiente de trabajo que generan un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto a decisiones y elecciones de carrera. Tipos de anclas:

Técnicas o Funcionales Gerenciales Seguridad y Estabilidad Creatividad Autonomía e Independencia

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Desarrollo de Carrera Edgar Schein – Dinámica de Carrera La carrera: Expectativas de los individuos dentro de la organización que guían sus decisiones Definiciones Organizacionales de a quienes mover, cuándo, como y a que velocidad. Es una dinámica entre el individuo y la organización de mutua influencia que definen los procesos de: Socialización (se siente influido) e Innovación (influye sobre)

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Desarrollo de Carrera Edgar Schein – Dinámica de Carrera Estructura: Movimientos Tridimensionales Verticalmente: aumento o disminución del rango o nivel del individuo en la organización Radialmente: aumento o disminución de la centralidad del individuo en la organización. El grado en el que esta más o menos “adentro”.

Circunferencialmente: cambio de la función o la división en una organización.

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Desarrollo de Carrera Edgar Schein – Dinámica de Carrera Limites: Movimientos Tridimensionales Los movimientos de carrera se ven limitados por el grado de permeabilidad y el tipo de propiedades de filtración que la estructura interna de la organización posea. •Jerárquicos: cantidad de grados y niveles. Filtros de antiguedad; merito; caracteríticas personales •Inclusivos:externos o internos y dependen que tan cerca del “nucleo‫‏‬de‫‏‬la‫‏‬organización‫‏‬esten. •Funcionales o Departamentales:posibilidad de rotación. Filtros por competencias.

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Alto Desempeño ¿Cómo lograremos que las mejores performance lo hagan aun mejor?

¿Cómo aceleraremos su crecimiento ?

¿Cómo alineamos el alto desempeño con las necesidades organizacionales?

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Segmentación

Resultados

Alto

Mal Ubicados

Sobresalientes

Buenos Ciudadanos

Medio Desempeño

Bajo

Mal Ubicados

Insatisfactorio No cumple

Debe Mejorar

Cumple

Competencias

Excede

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¿Cuál es el mensaje correcto? Demasiado Negativo

Demasiado Positivo

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Desempeño en crisis

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Típicos errores de evaluación • Calificaciones en las puntas: “Son todos excelentes” o “Son Muy Malos” • Dejarse llevar por la personalidad y el feeling con el evaluado: “Bueno no sabe nada pero le pone ganas”; “ Siempre tiene todo en tiempo y forma pero es tan apático” • Efecto Halo: arrastrar una calificación; guiarse solo por un aspecto y calificar por ese aspecto; afectar la evaluación por haber realizado una evaluación mejor o peor anteriormente; sobrevalorar un aspecto y minimizar otros (Ej: solo importa lo técnico).; efecto memoria: no cambiar el juicio sobre alguien.

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Plan de Acción Los Sobresalientes: -Fuerte inversión -Sondear Intereses y motivaciones de cada uno -Eliminar obstáculos (jefe bloqueador, muchos viajes, etc) -Desafíos y constantes salidas de zona de confort -Feedback franco

-Asignarles los mejores mentores -Diferenciar la compensación

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Plan de Acción Los Buenos Ciudadanos

-Aumentar sus capacidades y mantenerlos motivados -Feedback sincero -“Reafirmar”: hacer sentir que son valiosos

-Elogiar sus fortalezas -Confiar en ellos: darles más responsabilidades.

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Plan de Acción Desempeño Insatisfactorio Plan de Acción Las empresas orientadas al talento son un 33% mas ejecutivas respecto de los empleados de desempeño insatisfactorio. -Ocuparse de los empleados de desempeño insatisfactorio es doloroso. -No ocuparse es costoso: desmotiva al resto y alienta el turn over.

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Plan de Acción Mal Ubicados Analizar talentos y evaluar alternativas en puestos vinculados a sus competencias. Indagar expectativas del empleado y definir cambios en función de oportunidades de la estructura. Monitorear los cambios. Prever decisiones.

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Desempeño = Performance

Promociones = Potencial

Competencias y metas/ tareas necesarias para el puesto ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace?

Hipótesis de Futuro según performance (Propuesta Gerencial)

Evaluación - ¿Qué se espera de cada categoría? Segmentación Previa a la Evaluación de Desempeño Feedbak al empleado PLAN DE MEJORA ( Sugerencia: Obj de Autodesarrollo)

Segmentación de Potencial Análisis del Comité Ejecutivo

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Salary or

Ranking Previous Perf. Potential Pain

Employee Name

Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Date of Hire

Date of Position

Position Title

Hourly Wage

Last Review Bonus Potential

Next Review % inc. Merit

Date

Rating Grade Quartile Merit

Date

Potential

Needs / Training /

Anticipated

Next

Development Opportunities

Rating

Position

/ Comments

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“ Every time I raise the bar I get a better definition of who I am”

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Aplicación práctica How can we grow?

Crecimiento

Acciones para Desarrollar el crecimiento Médico en Jefe (experto) Recepcionista (estudia medicina) Enfermera de Urgencias (no tenemos idea) Técnico Laboratorio (rol con ISO 9000)

What do I give?

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Staff PRACTICAS DE GESTIÓN

Desempeño Reconocimiento

Estructura Aprendizaje

Premiar - Reconocer

Compensaciones & Beneficios

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Las personas que reciben reconocimiento y elogios periódicamente aumentan:     

Su productividad Participación con sus colegas Sus probabilidades de quedarse en la organización La lealtad y conformidad de los clientes Tienen menos accidentes en el trabajo

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¿He recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

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Compensaciones 1- Asegure equidad interna: establezca el peso especifico de cada posición. 2- Asegure equidad externa: encuesta de mercado anual. 3- Cree su propia estructura: establezca MínimosMedios-Máximos de compensación. 4 – Pague por desempeño no por feeling, antigüedad, presión … 5 – Respecte las condiciones contractuales/sindicales pero asegure estar pagando el desempeño correcto.

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Aplicación práctica

Acciones para desarrollar el Reconocimiento

What do I give?

Soporte Gerencial

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Staff PRACTICAS DE GESTIÓN

Desempeño Reconocimiento

Comunicaciones Internas

Estructura Aprendizaje

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Política de Comunicaciones Internas ¿Cómo logramos que nuestra gente “viva la estrategia”?

•Define‫“‏‬cómo”‫‏‬,‫“‏‬qué”‫‏‬,‫‏“‏‬cuándo”‫‏‬,‫“‏‬quiénes”‫‏‬ transmiten las estrategias de negocio y los planes de acción (políticas, procesos, instrucciones)

•Aglutina y al mismo tiempo crea Cultura= Valores Compartidos •Se concreta en un Plan de Acción Anual que incluye Herramientas (Medios), Mensajes, EmisoresReceptores

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POLITICA DE COMUNICACIONES INTERNAS EMPRESA XXX Principios Básicos Unidad de criterio

Honestidad Eficacia

Eficiencia

Agilidad

Mejora Continua

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Communications Plan Objective.: Unify Southern Cone Vision and Culture. Establishing a unique corporate culture with the best practices of each country (Argentina & Chile)

Main premises: Agility in the transmission of news. Consistency in messages Continuous improvement Respect confidentiality Represent SC visions and not individuals decision

Procedure: Internal Communication team coordinated by HR Manager Design Annual Action Plan Tools: Newsletter “La Voz del Cono Sur” ; information by mails “[email protected]; special meetings; events. Messages: vision- strategic and operational aspects; motivation, recognition and integration of each member and inter/intra depts; share best practices.

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Plan to do Done

Internal Communications – Southern Cone POLITICA DE COMUNICACIONES INTERNAS CONO SUR EQUIPO Conformación del Equipo de Comunicaciones Internas Cono Sur Comprometer facilitadores al equipo principal Compartir con los Gerentes las distintas ideas sobre el plan NEWSLETTER Selección del proveedor Diseño del newsletter Lanzamiento del primer newsletter Concurso del nombre para el Newsletter Definir tema de cada newsletter MAILS INFORMATIVO Lanzamiento de Tarjeta de cumpleaños Lanzamiento de Gift card de cumpleaños Selección de tipo de regalo x nacimiento Creación de la cuenta [email protected] EVENTOS Definir las fechas para los mini-eventos: dia del padre Definir las fechas para las reuniones con Gte General MVP Devolución y Analisis de Q12

ENERO

FEBRERO

D D D

D

Cancel

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

D

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P

D D D D D

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POLITICA DE COMUNICACIONES INTERNAS: ESQUEMA DE COMUNICACIÒN

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INSTITUCIONAL

DEPARTAMENTAL

SOCIAL

Emisores: Directores / HR/ ADM/Calidad/Asociados

Emisores: Asociados/ Gerentes/ Seniors Facilitadores

Emisores: Todo el equipo

Principios básicos: Sostener y fomentar la cultura de trabajo de XXX implica unificar criterios de comunicación. A través del departamento de RRHH los Directores ylos departamentos de Administración, Calidad y Nuevos Negocios generarán herramientas que permitan transmitir quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos tanto en aspectos estratégicos como operativos. Se privilegiará siempre la honestidad, la eficacia y eficiencia del mensaje. Recordando que los mensajes cambian y los canales deben adecuarse a ellos.

Principios básicos: El nivel departamental se encuentra integrado y alineado a la estructura institucional, se compromete en su sostenimiento y actúa, así mismo, como renovador de la estructura desarrollando metodología de trabajo más eficiente a sus objetivos. Esta metodología se comparten con Directores/ HR a fin de integrarla a los procedimientos generales.

Principios básicos: Mejorar nuestro trabajo es una obligación compartida de todos los miembros. La empresa generará canales específicos. Son abiertamente aceptadas las acciones espontáneas de sus miembros que colaboren a brindar una mejor calidad de servicio tanto hacia los clientes internos como externos.

Mensajes: Política Comercial Política Capacitación - Desarrollo Política Administración Personal Política de Selección. Infraestructura Procedimientos de trabajo Administración de Conflictos

Mensajes: Objetivos de Trabajo y Resultados Coordinación del Trabajo Desarrollo de Carrera Estructura Matricial Aplicación operativa de políticas SMS

Mensajes:  Clima de Trabajo  Mejoras – No conformidades.  Integración-Socialización

Canales: Email (info/rrhh/calidad) / Intranet/Discos Compartidos/ Reuniones /Folletería/

Canales: Reuniones intra e inter departamentos /Intranet/ Emails/Discos compartidos.

Canales: Facilitadores/ GAD/ Encuesta Visión / Propuestas de Mejora/ Ev. Proveedores/Intranet/E mails

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ESTRATEGIA PARA IMPLEMENTAR EL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS INSTITUCIONAL QUIENES SOMOS . HACIA DONDE NOS DIRIGIMOS- CUAL ES EL CAMINO

Visión – Misión - Valores 2 horas Gtes/Directores

Acciones a realizar: Reunión de Gerentes Encuesta a Gerentes / Compilación de datos / Redacción Publicación Cuadros en los Pisos / Anuncio de Socios en Reuniones de equipo / “regalito” con la Visión-Misión-Valores

Objetivos Empresa Acciones a realizar: Directores

Socios Definir objetivos medibles e indicadores Comunicar a Gerentes

Objetivos por Departamento Gerentes

Acciones a realizar: Establecer tiempos al cumplimiento de los objetivos. Plan por escrito.

Comunicación de objetivos al equipo de trabajo

Reunión anual Diciembre 200X: Estado de situación. Presentaciones por Departamento. Propuestas de objetivos 200X Posteriormente publicación del Plan Anual

Seguimiento de objetivos en reuniones de equipo.

Fecha de Inicio: Fecha de Finalización:

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ESTRATEGIA PARA IMPLEMENTAR EL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

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INSTITUCIONAL ESTILO de XXXX – CULTURA DE TRABAJO-IMAGEN Acciones a realizar:

Temas inmediatos a ser comunicados

Programa de Coaching ¿cada Gte o Director en reuniones de equipo? /Fotos de los cursos en Cartelera con comentarios de asistentes. Red SMS : Presencia de Riportella en Charla Bienvenida/ Mayor información en cartelera sobre el tema. Compromiso de Directivos/ Administración / Calidad y RRHH en incrementar la calidad, cantidad y oportunidad de los mensajes Acciones a realizar:

Facilitadores

Identificar miembros del staff que puedan suministrar información para comunicar o con habilidad para transmitir mensajes en el equipo. Reuniones con Senior para reforzar su integración en la compañía. Reforzar rol de comunicación de los Dptos de Administración-Calidad y Nuevos Negocios Desarrollo de Intranet - Reorganización del acceso a información en discos comunes Acciones a realizar

Se agregaran logos en bolsos de PCs

Imagen

Se harán stickers con el logo Uso del pin por parte de los Gerentes / Recepción La PC iniciará con fondo de pantalla logo compañia y pagina de inicio el sitio web de la compañia Manual de Estilo Mayor presencia de Directores entre la gente

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ESTRATEGIA PARA IMPLEMENTAR EL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

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GERENCIAL

METODOLOGÍAS DE TRABAJO- INNOVACIÓN E INTEGRACIÓN

Reuniones Grupales

Acciones a realizar: Metodología para todos los departamentos minimamente 1 vez por mes. Los directores participarán minimamente 3 veces al año para integración e información. Recursos Humanos participará minimamente 3 veces al año para sugerir mejoras en la metodología, integrar e informar.

Clima de Trabajo

Acciones a realizar: Recursos Humanos realizara frecuentes seguimientos del personal por propia iniciativa y a pedido de Gerentes como forma de prevención de situaciones de conflicto.

Acciones a realizar:

Facilitadores

Las áreas se comprometen a brindar información y sugerir mejoras a los canales existentes Se establecerá el Plan de Inducción por Área

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ESTRATEGIA PARA IMPLEMENTAR EL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

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COLABORADORES

INTEGRACIÓN

SOCIALIZACIÒN

IDENTIFICACIÒN

Acciones a realizar:

Autodesarrollo

Mayor participación del empleado en proceso de Evaluación de Desempeño Publicación de Organigramas post promociones Anuncio de nuevos Seniors / Gerentes / Asociados

Acciones a realizar:

Clima de Trabajo

Rediseño de Encuesta de Visión de la firma. Termómetro Relanzamiento y Simplificación del GAD

Acciones a realizar:

Facilitadores

Seguimiento de temas con los facilitadores y RRHH Generar acciones para incrementar Propuestas de Mejora Meeting Bodas con la empresa

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Communications Plan - Newsletter

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Aplicación práctica Planes de Acción de Comunicaciones Internas A- Lanzamiento de Sistema (software)

de Gestión de Reclamos. Clinica Privada de Zona Norte, de 50 empleados, rentable, pacientes de alto nivel adquisitivo y cultural hace 1 año que se trabaja con ISO 9000.

B-Desvinculación del 25 % de la nómina por cambio de negocio (no problemas de rentabilidad). Laboratorio Farmacéutico Nacional adquirido por una Cia. Internacional como nueva unidad de negocio. Busqueda de eficiencia en los procesos y alta rentabilidad.

C-Mejorar la integración y motivación entre áreas en un pequeño Hotel SPA donde trabajan 40 empleados.

D-Laboratorio de analisis clínicos. 25 empleados. Negocio rentable, trabajo bajo presión faltan recursos pero se prevee una baja de trabajo por perdida de un cliente principal, baja rotación de personal, buenas capacidades técnicas, en general buen clima pero se denota cansancio.

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ANEXOS

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La Cultura de la Gota Basado en el libro, “¿Está lleno su Balde?” de Tom Rath y Donald O. Clifton, Ph.D.

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Organizado alrededor de una simple metáfora de un cucharón y un balde, el libro revela la manera en la cual las mínimas interacciones afectan nuestras relaciones, productividad, salud y vejez.

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La Teoría del Balde y del Cucharón  Cada uno de nosotros tiene un balde invisible. Se vacía y se llena constantemente, según lo que los demás nos dicen o nos hacen. Cuando el balde está lleno, ¡nos sentimos de maravilla! Cuando está vacío, nos sentimos mal.  Cada uno de nosotros tambien tiene un cucharón invisible. Cuando usamos ese cucharón para llenar el cubo de los demás, por medio de cosas que decimos o hacemos para aumentar nuestras emociones positivas, también llenamos nuestro balde.

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La Teoría del Balde y del Cucharón Un balde lleno nos da un panorama positivo y una energía renovadora. Cada gota en el cubo nos fortalece y nos hace sentir más optimistas. Pero un balde vacío contamina nuestro panorama, agota nuestra energía, y debilita nuestra voluntad. Es por eso que cada vez que alguien nos vacía el balde, nos duele.

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La Negatividad es Mortal Si bien nuestras experiencias negativas no nos matan físicamente, son capaces de desgastar, en forma lenta, pero segura, nuestro bienestar emocional y productividad profesional.

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Cada momento de todos los días, podemos elegir: Podemos elegir llenar los baldes de los que nos rodean, o podemos elegir sacar algo de ellos. Es una elección importante – una que afecta profundamente nuestras relaciones, nuestra productividad, nuestra salud y felicidad.

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Una Gota para el Balde

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¿Qué son las gotas? Las gotas son una manera simple de compartir palabras cordiales con los demás. Pueden ser escritas a mano o en mensajes electrónicos en una tarjeta con forma de gota que contiene un mensaje personal y positivo. La gente disfruta recibirlas y en general las guarda durante años.

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Cinco Estrategias para Aumentar las Emociones Positivas 1. 2. 3. 4. 5.

Evitar que Saquen del Balde Elegir lo Correcto Hacer Buenos Amigos Dar sin Esperar Recibir Revertir la Regla de Oro

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#1 – Evitar que Saquen del Cubo De la misma manera en que tenemos que empezar a eliminar las deudas antes de empezar a ahorrar de verdad, tenemos que empezar a eliminar el sacar de otros baldes antes de comenzar a llenar baldes. Desarrollar hábitos positivos:  Preguntarse si uno está agregando o sacando del cubo de la otra persona con cada interacción  Pensar antes de hacer algún comentario negativo  Invitar a que los que nos rodan a que hagan lo mismo

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#2 – Concentrarse en lo que Es Correcto El poder de concentrarse en lo que está bien en vez de lo que está mal con cada interacción.  Las emociones positivas crean “cadenas de acontecimientos interpersonales”, Dra. Barbara Frederickson  Cada vez que uno llena un balde, se activa algo

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#3 – Hacer Buenos Amigos Las buenas relaciones conducen a un aumento considerable de la satisfacción personal.  Mejores antecedentes de seguridad  Mayor conformidad de parte de los clientes  Aumento de la productividad en el ámbito laboral

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#4 – Dar sin Esperar Los regalos esperados llenan nuestro balde, pero por algun motivo, recibir cosas sin esperarlas llenan nuestro cubo un poquito más. No tiene que ser algo tangible. Puede ser un regalo de confianza o responsabilidad  Compartir algo personal o contarle un secreto a un amigo  No hay que esperar un motivo para elogiar o dar reconocimiento  O hasta una pequeña palmada en el hombro

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#5 – Revertir la Regla de Oro En el caso de llenar el balde, “Hacer a otros lo que nos gustaría que nos hicieran a nosotros” NO es valido. Por el contrario, considerar hacer a los demás lo que los demás nos pedirían que le hagamos a ellos. La individualización es esencial para llenar el balde con sentido y solidez:  Algunas personas quieren recibir palabras amables frente a una multitud  Otros prefieren recomendaciones o elogios de manera más personalizada .

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Nuestras emociones como personas y profesionales afectan cada momento ya sea por lo que hacemos y por lo que los demás nos hacen. Está en nosotros elegir un impacto positivo en los que nos rodean – agregar gotas en el balde de los demás – y observar la forma en que empieza a llenarse nuestro propio balde

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¿Cuánto hay en tu balde?

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La Teoría de las Fortalezas

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Propiedad Intelectual Este documento contiene investigaciones y material protegidos por los derechos de propiedad intelectual y literaria de The Gallup Organization. El mismo es una guía para su compañía solamente y toda copia, cita, publicación o divulgación a personas fuera de su organización quedan prohibidas. Gallup® y Q12®, StrengthsFinder®, SF34™, y cada uno de los 34 temas de talentos de StrengthsFinder® son marcas registradas de The Gallup Organization, Princeton, NJ. Todas las demás marcas registradas le pertenecen a sus respectivos titulares. Este documento tiene un gran valor para su organización como para The Gallup Organization. Por consiguiente, la legislación nacional e internacional y las sanciones que amparan las patentes, los derechos de propiedad intelectual,marcas registradas e información confidencial protegen las ideas, los conceptos y las recomendaciones contenidos en este documento. Queda prohibido hacer cambios a este documento sin el permiso expreso otorgado por escrito de The Gallup Organization.

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Clifton StrengthsFinder® ¿Cómo se originó? •

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Gallup llevó a cabo una profunda investigación de la naturaleza de los talentos, o de las estructuras recurrentes del pensamiento, los sentimientos y las conductas que se pueden aplicar de manera productiva. La investigación reveló 34 temas de talentos que son indicios de éxito. Esta herramienta de Gallup, llamada Strengths Finder mide el talento de una persona dentro de cada uno de estos 34 temas, despuós revela los‫‏‬cinco‫‏‬temas‫‏‬más‫‏‬predominantes‫‏‬de‫‏‬esa‫‏‬persona‫‏‬o‫“‏‬Temas‫‏‬ Sobresaliente”‫(‏‬Signature Themes). También revela la secuencia total de esos 34 temas por orden preponderante . Las personas que se concenttran en los Temas Sobresalientes – su área de mayor talento– tienen mejores oportunidades de construir fortalezas y tener mas éxito.

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Clifton StrengthsFinder® ¿Qué es? • • • • •

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Herramienta de desarrollo – no de selección. No hay un tema que sea mejor que otro. No hay un tema que sea más apropiado que otro. Una herramienta para ayudar a las personas a descubrir sus talentos. Los temas sobresalientes (Signature) de una persona son únicos a esa persona- hay 33,390,720 grupos diferentes de temas Sobresalientes posibles. Más de 2.6 millones de personas de 48 países y en 17 idiomas Personas en cientos de roles han experimentado la naturaleza de desarrollo del buscador Clifton Strengths Finder. Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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¿Por qué es un Beneficio para el Ámbito Laboral? • El Buscador de Fortalezas (Strengths Finder) ayuda a las personas a descubrir la manera de desarrollar sus talentos naturales y transformarlos en fortalezas dentro de su rol correspondiente. • Una vez que la persona entiende cuáles son las áreas de mayor Fortaleza, puede inspirarlos a encontrar nuevas maneras de capitalizar sus talentos. • Brinda un idioma común para facilitar la conversación. • No‫‏‬se‫‏‬puede‫“‏‬fallar”‫‏‬con‫‏‬el‫‏‬Buscador‫‏‬de‫‏‬Fortalezas‫‏‬porque‫‏‬ cada tema promete una Fortaleza.

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Diferencia entre Habilidad, Conocimiento y Talento

• La Habilidad es lo que permite desempeñar un rol • Conocimiento “Lo que uno sabe.” 1. Conocimiento Fáctico – lo que uno sabe 2. Conocimiento Empírico – conocimiento que se aprende en el camino. • Talento – Innato 1. El Por Qué de una persona: por qué se levanta de la cama todos los dias, por qué está motivada a hacer ese pequeño esfuerzo. 2. El Cómo de una persona: cómo piensa, toma decisiones y analiza las alternativas. 3. El Quién de una persona: en quién confía, con quién se relaciona, a quién enfrenta y a quién ignora.

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Cómo se Desarrollan los Talentos Estímulo

Filtro

Respuesta

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Filtro Usted está en un ascensor con un perfecto extraño o sentado en un avión al lado de un perfecto‫‏‬extraño.‫‏‏‬Usted… … es el primero en comenzar una conversación amistosa … responde de una manera amable si la otra persona inicia la conversación … prefiere mantener la privacidad … ¡mira al piso o al techo con la esperanza de que la persona no le hable ni lo moleste!

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Filtro ¿Cuántas‫‏‬preguntas‫‏‬hace?‫‏‏‬Usted… …no hace preguntas porque en general espera que los demás pregunten …hace la cantidad normal de preguntas …se lo conoce por preguntar demasiado …¡sigue haciendo demasiadas preguntas aún cuando sabe que está preguntando demasiado! Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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Nacimiento a Tres Años Mucha Flexibilidad y Actividad -Se desarrolla el cerebro -Se absorve la información -Se aprende a hablar, caminar, formar vínculos.

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Tres a Quince Años Reducción Desarrollo de vínculos Fortalecimiento de las Preferencias

Reducción o recorte de áreas para que se adapten mejor o para un crecimiento más fructífero Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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Tres a Quince Años “Las carreteras con más tráfico se hacen más amplias.

Las que casi no se usan, comienzan a deteriorarse.” Dr. Harry Chugani, Profesor de Neurología, Facultad de Medicina de Wayne State University

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Quince Años en Adelante

Una Red Estructurada

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Talento: La realidad de lo que es innato Las nuevas conexiones formadas por actividades no se crean como una entidad totalmente nueva sino que se agregan a las …conexiones preexistentes. Las conexiones agregadas por lo tanto son brotes de una rama en vez de ser nuevas ramas. La actividad, por lo tanto, no produce un nuevo cableado del cerebro. Dr. Joseph LeDoux, Profesor de Ciencias Neurológicas, New York University, 1999 Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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Con Palabras Simples Las personas no cambian tanto. No hay que perder el tiempo tratando de incorporar lo que quedó afuera. Hay que tratar de desarrollar lo que quedó adentro. Eso ya es Primero, Romper Todas las Reglas bastante difícil.

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Cinco Indicios de Talento ANHELO Actividades que me atreaen naturalmente

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VISIÓN DE EXCELENCIA Actividades durante las cuales tuve momentos de excelencia y me hicieron pensar,‫¿“‏‬Cómo‫‏‬hice‫‏‬eso?”

APRENDIZAJE RÁPIDO Actividades que aparentemente aprendo con rapidez

SATISFACCIÓN

FLUJO Actividades‫‏‬en‫‏‬las‫‏‬cuales‫‏‬los‫“‏‬pasos”‫‏‬ vienen automáticamente

Actividades que me alegran ya sea mientras las hago o inmediatamente después de terminarlas y me hacen pensar, “¿Cuándo‫‏‬voy‫‏‬a‫‏‬volver‫‏‬a‫‏‬hacer‫‏‬eso?” Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

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Cinco Indicios de Sufrimiento EVITAR Actividades que NO me atraen

APRENDIZAJE LENTO Actividades que aprendo con lentitud

ESFUERZO Actividades en las cuales los “pasos”‫‏‬nunca‫‏‬fueron‫‏‬ automáticos

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SEÑALES DE MEDIOCRIDAD Actividades durante las cuales tuve momentos de mediocridad evidente y me hicieron pensar, “¿Todavía no‫‏‬puedo‫‏‬hacer‫‏‬eso?”

DESCONFORMIDAD Actividades que representan un esfuerzo ya sea mientras las hago o inmediatamente después de terminarlas y me hacen pensar, “Espero‫‏‬no‫‏‬tener‫‏‬que‫‏‬volver‫‏‬a‫‏‬ hacer eso nunca más!”

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Bibliografía recomendada Competencias: “Elija al Mejor”, M.A.Alles, Granica “Gestión de las Competencias”, Claude Levy-Leboyer, Ed. Gestión 2009 Rol de RRHH: “ RRHH Champions”, David Ulrich, Granica Reconocimiento: “How full is your bucket, Tom Rath y Donald O. Clifton, Ed.Gallup Press. “7 Habitos de la gente Eficaz”, S.R. Covey, Ed. Paidós. Estrategia: “¿Somos Competitivos?”, Rodolfo Biasca, Editorial Granica “Resultados La Acción”, Rodolfo Biasca, Editorial Granica “The Talent Solution”, Edward L. Gulbman. Ed. Mc Graw Hill “First, break all the rules”, Ed.Gallup. Press

Desarrollo de Carrera: “Psicología de las Organizaciones: Problemas Contemporaneos”, Kolb, Rubin, McIntyre (Estudios sobre invesitgaciones de Edgar H.Schein) - http://strengths.gallup.com/110659/Homepage.aspx

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¡Muchas Gracias! [email protected] Celular 56 9What 6 219 5138 (Chile) do I give?