UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIV)

PROPUESTA DE PLAN DE EMPRESA PARA MICRO ROSTICERÍA DE POLLO EN EL BARRIO SAN JUDAS DE MANAGUA EN EL PERIODO DE 2015 AL 2019

ELABORADO POR: EMILIO RAMÓN SANTANA PAISANO

Managua, Nicaragua Septiembre, 2014

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................i 1.

INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1

2.

ANÁLISIS MACROAMBIENTAL .................................................................. 5 2.1 FACTORES ECONÓMICOS .............................................................. 6 2.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS ........................................................ 12 2.3 FACTORES POLÍTICO LEGALES ................................................... 18 2.4 FACTORES CULTURALES ............................................................. 19

3.

ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE EMPRESAS DE ROSTICERÍAS

DE POLLO ........................................................................................................ 21 3.1 Caracterización general del mercado de rotiserías de pollo en Nicaragua ............................................................................................... 22 3.2

Análisis del entorno específico del mercado de rosticerías

populares (Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter) ..... 29 4.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO ........................................... 39

5.

PLAN DE EMPRESA ................................................................................. 41 5.1.

Definición del producto o servicio ................................................ 41 5.1.1 Definición del producto ..................................................... 41 5.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el mercado ....................................................................................... 44 5.1.3 Nivel tecnológico. Previsiones de la evolución de la tecnológica ................................................................................... 45

5.1.4 Desarrollo de futuros productos ........................................ 46 5.2

Plan de marketing ........................................................................ 46 5.2.1. Delimitaciones del negocio donde la empresa desea instalarse...................................................................................... 46 5.2.2. Análisis del mercado ........................................................ 48

5.3

Plan de operaciones .................................................................... 62 5.3.1 Localización de empresa .................................................. 62 5.3.2 Descripción del plan de operaciones ................................ 64 5.3.3 Gestión de existencia........................................................ 69

5.4

Plan de organización.................................................................... 70

5.5

PLAN FINANCIERO..................................................................... 72 5.5.1 Inversiones ....................................................................... 72 5.5.2 Flujos financieros. ............................................................. 73 5.5.3 Flujo de efectivo ................................................................ 76 5.5.4 Balance inicial y proyectado ............................................. 77 5.5.5 Estado de resultado proyectado ....................................... 78 5.5.6 Razones financieras / rentabilidad .................................... 79 5.5.7 Punto de equilibrio ............................................................ 79 5.5.8 VAN y TIR ......................................................................... 80 5.5.9 Análisis de riesgo .............................................................. 84 5.5.10 Fuentes de financiamiento .............................................. 85

6.

FORMA JURÍDICA .................................................................................... 86 6.1. Forma jurídica de la empresa .......................................................... 86 6.2.

Protección jurídica ....................................................................... 92

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 93 ANEXOS ........................................................................................................... 98

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

PÁGINA

FIGURA 2.1: FACTORES DEL MACRO DE ANÁLISIS AMBIENTAL ............................ 5 FIGURA 2.2: PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE NICARAGUA ESTIMADA AL 2014. .... 14 FIGURA 2.3: EVOLUCIÓN DE LOS NIVELES DE POBREZA GENERAL Y POBREZA EXTREMA EN NICARAGUA EN EL PERIODO DEL 2009 AL 2012. ........................ 15 FIGURA 3.1: MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ................ 21 FIGURA 3.2: MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER 29 FIGURA 3.3: GRUPOS ESTRATÉGICOS DE ROSTICERÍAS DE POLLO ................. 30 FIGURA 5.1: LOGO BIG CHICKEN ............................................................................ 42 FIGURA 5.2: OFERTA DE POLLO ROSTIZADO ........................................................ 43 FIGURA 5.3: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ..................................... 44 FIGURA 5.4: MACRO LOCALIZACIÓN DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN MANAGUA .................................................................................................................. 47 FIGURA 5.5: MICRO LOCALIZACIÓN ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN BARRIO SAN JUDAS ........................................................................................................................ 47 FIGURA 5.6: INSTALACIONES DE ROSTICERÍA POLLO NIC .................................. 50 FIGURA 5.7: UBICACIÓN DE LAS ROSTICERÍAS DE POLLO EN EL SECTOR DEL BARRIO SAN JUDAS ................................................................................................. 50 FIGURA 5.8: PRECIOS DE COMBOS ROSTICERÍA POLLO EL NIC......................... 52 FIGURA 5.9: PRECIOS DE COMBOS DE ROSTECIRÍA GUAPOLLÓN ..................... 52 FIGURA 5.10: FOTOGRAFÍA EXTERNA # 1 DEL LOCAL IDENTIFICADO PARA INSTALAR ROSTICERÍA BIG CHICKEN .................................................................... 62 FIGURA 5.11: PLANTA ARQUITECTÓNICA DE LOCAL DISPONIBLE PARA ROSTICERÍA BIG CHICKEN ...................................................................................... 63 FIGURA 5.12: ORGANIGRAMA ROSTICERÍA BIG CHICKEN ................................... 67

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO

PÁGINA

GRÁFICO 2.1: PRESUPUESTO DESTINADO A TODA LA EDUCACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA (MINED) COMO PORCENTAJE DEL PIB 2005 – 2014 .................................................................................................................................... 19 GRÁFICO 3.1: PROYECCIÓN DE VENTAS DE DELI POLLO PERIODO JULIO 2004 A JUNIO 2005 ................................................................................................................ 23 GRÁFICO 5.1: CONSUMO MEDIO DE PIEZAS DE POLLO DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS ................................................................ 56 GRÁFICO 5.2: FRECUENCIA DE COMPRA MENSUAL DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS.......................................................................................... 56

LISTA DE TABLAS TABLA

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TABLA 2.1: SALARIOS MÍNIMOS APROBADOS EN AÑO 2014. .............................. 10 TABLA 2.2: POBLACIÓN DE NICARAGUA EN GRUPO DE EDADES ....................... 14 TABLA 2.3: DIVERSIDAD RELIGIOSA DE NICARAGUA AL 2005 ............................. 17 TABLA 3.1: ESTADO DE RESULTADOS DELI POLLO DEL AÑO 2001 AL AÑO 2004 .................................................................................................................................... 26 TABLA 5.1: PROYECCIÓN DE HABITANTES EN BARRIOS MAS POBLADOS DE MANAGUA .................................................................................................................. 46 TABLA 5.2: COMPARATIVO DE PRECIOS GRUPO ESTRATEGICO ROSTICERÍAS DE PERFIL POPUPAR ............................................................................................... 53 TABLA 5.3: DISTRIBUCIÓN MUESTRAL DE ENCUESTA ......................................... 55 TABLA 5.4: CÁLCULO DEL PRECIO PONDERA DE LA PIEZA DE POLLO FRITO EN COMBO ...................................................................................................................... 60 TABLA 5.5: PRONÓSTICO DE VENTAS EN PIEZAS Y COMBOS DE POLLO FRITO .................................................................................................................................... 62 TABLA 5.6: PANILLA MENSUAL BIG CHICKEN ........................................................ 66 TABLA 5.7: CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN .................................................................................................................... 68 TABLA 5.8: INVERSIÓN INICIAL ................................................................................ 72 TABLA 5.9: FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO .................................................. 73 TABLA 5.10: SALARIOS Y PRESTACIONES ............................................................. 74 TABLA 5.11: CÁLCULO DE GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS ........................... 74 TABLA 5.12: TABLA DE AMORTIZACIÓN FINANCIMIENTO PROYECTO BIG CHICKEN .................................................................................................................... 75 TABLA 5.13: FLUJO DE EFECTIVO BIG CHICKEN ................................................... 76 TABLA 5.14: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA INICIAL BIG CHICKEN ........... 77 TABLA 5.15: ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO .......................................... 78 TABLA 5.16: CÁLCULO DE LAS RAZONES DE RENTABILIDAD .............................. 79 TABLA 5.17: CÁLCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL DE BIG CHICKEN ..... 79 TABLA 5.18: FLUJO DEL INVERSIONISTA SIN FINANCIAMIENTO.......................... 80 TABLA 5.19: FLUJO DEL INVERSIONISTA CON FINANCIAMIENTO........................ 81 TABLA 5.20: FLUJOS DEL VAN AJUSTADO ............................................................. 82 TABLA 5.21: FLUJO TOTAL DEL PROYECTO CON FLUJOS DESCONTADOS A VALOR PRESENTE: ................................................................................................... 83 TABLA 5.22: CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN .................................. 83 TABLA 5.23: CÁLCULO DEL PRECIO Y CANTIDAD DE EQUILIBRIO DEL VAN ...... 84

LISTA DE ANEXOS

ANEXO

PÁGINA

ANEXO 1: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................... 99 ANEXO 2: COTIZACIONES DE EQUIPOS ............................................................... 101 ANEXO 3: RESULTADOS DE ENCUESTA .............................................................. 104 ANEXO 4: COTIZACIÓN DE PRODUCTOS VARIOS IMPORTACIONES FUENTES 110 ANEXO 5: COTIZACIÓN DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN .......................... 111 ANEXO 6: EQUIPO DE CÓMPUTO .......................................................................... 112 ANEXO 7: CÁLCULO DE COSTO PROMEDIO PONDERADO................................. 113 ANEXO 8: GASTOS DE REMODELACIÓN DE LOCAL ............................................ 114 ANEXO 9: GASTOS LEGALES ................................................................................. 115 ANEXO 10: CÁLCULO DE LOS GASTOS OPERTATIVOS ANUALES ..................... 116

RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de empresa, es un interesante estudio exploratorio para el análisis de la instalación de una micro rosticería en el sector del barrio San Judas. El estudio empieza con un análisis externo bajo los modelos de Austin & Khon (1990) , Geer (1984) y Porter (2013). En dichos modelos se lleva al autor a entender la realidad económica, política, social y demográfica en la cual se operaria el negocio de la micro rosticería, de igual modo facilita la compresión de la realidad competitiva del mercado. Luego, el estudio como resultado del análisis externo, sugiere un plan de empresa que cubre los temas de la descripción del producto, un plan de marketing, un plan de operaciones, un plan de organización, un plan financiero y por un último la forma jurídica bajo la cual se propone la empresa sea constituida. El objeto de esta etapa es brindar análisis de las principales características de la empresa y determinar la viabilidad económica y financiera del proyecto. Entre los descubrimientos más destacados del estudio, destaca el hecho de existir excelentes condiciones macroeconómicas que facilitan la operatividad financiera de la empresa. También destaca que el sector de rosticerías de pollo de perfil popular crece a un ritmo del 10% anual. La viabilidad del proyecto se determinó a través de los análisis del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Con un 50% de financiamiento del proyecto a una tasa del 12% anual los resultados fueron: $ 5,127.86 y 43.00 % respectivamente. Se sugiere la financiación del proyecto por medio de los programas que llevan a cabo en el Ministerio de Fomento de Industria y Comercio (MIFIC). Producto del análisis de riesgo a la inversión se encontró una alta sensibilidad al precio mostrando apenas un 2.04% de margen sobre el precio base. Es válido finalizar señalando que este estudio tiene validez exploratoria y no debe considerarse sólido para realizar una inversión. i

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente estudio es la formulación de un plan de empresas para la implementación de una micro rosticería enfocada a atender un segmento popular en el barrio San Judas de la ciudad de Managua en el año 2015. Vale comentar que se ha seleccionado dicho barrio debido a la cantidad de clientes potenciales existentes. En años recientes han proliferado negocios de comida rápida de pollo rostizado para atender segmentos populares en los barrios de la ciudad de Managua, sin embargo dichos negocios están instalados en avenidas principales y no así el interior de los barrios. Conforme entrevista con un ejecutivo del área de mercadeo de Deli Pollo (empresa líder del sector de rosticerías), el cual por razones de sigilo no será revelado su nombre, en Managua existen 38 puntos de venta de la franquicia Guapollón pero ninguno se ubica en el interior de los barrios. Es dada esta realidad, que el estudio se justifica en realizar una propuesta de plan de empresa que permita atender un segmento popular con la ventaja de ubicarse más cerca de su residencia. El alcance de la investigación es encontrar, tabular y analizar toda la información necesaria para determinar las variables de mayor relevancia que permitan calcular los ingresos y costos potenciales y de igual modo el análisis financiero y de riesgo que implica la implantación de dicho negocio. También se abordan aspectos del financiamiento y la forma jurídica con la cual la empresa será creada. La investigación es documental y de campo, dado que se recopila información a través de diferentes documentos tales como: reportes del Banco Central de Nicaragua (BCN), Fundación nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (FUNIDES) y el Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE) . A la par, se auxilia de técnicas como la entrevista con expertos, encuestas y la observación in situ. También se define el estudio como exploratorio y descriptivo, ya que no se trata de una investigación profunda y su 1

alcance es describir de forma sistemática y precisa las características de la nueva empresa y sus principales ventajas y desventajas en el mercado en que se desenvolverá. El tipo de tiempo para ser el estudio es transversal, ya se abordará solo un periodo específico. La metodología que se utilizará en esta investigación es: Se empieza con el análisis ambiental a nivel macro del entorno nicaragüense: factores económicos, políticos, culturales y demográficos, bajo la herramienta de análisis del modelo propuesto por Austin (1990). Luego se realiza un análisis del sector industrial de las rosticerías, de este análisis se logra entender el funcionamiento del mercado: su estructura, conducta y ejecutoria, como herramienta de análisis se utiliza el modelo propuestos Geer (1984). Por último, se analiza el grupo estratégico donde estará inmersa la rosticería Big Chicken, todo a la luz del análisis de la fuerzas competitivas del modelo propuesto por Porter (2013). Las fuentes de datos para realizar estos análisis serán las publicaciones oficiales e investigaciones independientes para el modelo de Austin y para los modelos de Geer y Porter, se auxilia de entrevista a ejecutivo de mercadeo de Deli Pollo (rosticerías Guapollón) quien se le denominará por el nombre ficticio Tertulio Miranda, dado que no es posible revelar identidad. A continuación, se presenta una propuesta de plan de empresa. Los costos de los equipos e insumos se determinaron a través de cotizaciones a empresas dedicadas al abastecimiento de equipos e insumos del sector industrial. La determinación de los procesos, se basó en la información suministrada por expertos y técnicos que hayan trabajado con empresas de este tipo. El pronóstico de ventas y la determinación los gustos y preferencias de los clientes meta, se determinó a través de una encuesta en los alrededores de la posible ubicación del negocio. Con los resultados de los costos e ingresos, se realizaron los flujos proyectados tanto con fondos propios como con financiamiento bancario, luego se realizó el análisis de la VAN, TIR y por último 2

se analizó el riesgo de la inversión calculando el punto de equilibrio del VAN a cambios en el precio y la cantidad de unidades de pollo frito vendido. Como limitante, se encuentra la falta de información oficial que revele el consumo de pollo frito en el mercado nacional, esta limitante se mitigó a través de una encuesta dirigida a una muestra no probabilística de 30 clientes metas del Barrio San Judas. También se encontró la limitante que no se conoce una fuente de información que revele los procesos, recetas y costos ocultos de la implementación de la empresa en investigación, lo anterior fue superado a través de contactar e entrevistar personas que trabajen o hayan trabajado con estas empresas. La investigación está estructurada en un resumen ejecutivo y 5 capítulos: El resumen ejecutivo resume una descripción general de la investigación y brinda los principales resultados de la misma. El capítulo primero atiende la introducción de la investigación, en ella se aborda lo referente a los objetivos, la justificación, el alcance, la metodología y una breve descripción de cada capítulo de la investigación. El capítulo segundo, correspondiente al análisis macro ambiental, sumerge al lector a una breve y sistemática descripción de la realidad circundante en los aspectos macros de la economía y la sociedad. Se abordan aspectos como indicadores de crecimiento económico, empleo, salarios, cultura, entre otros. La herramienta de análisis utilizada fue del modelo de análisis de Austin (1990). El capítulo tercero trata del análisis del sector industrial de las rosticerías, para tal efecto la investigación se apoya en la herramienta de análisis industrial de Geer (1984). Aquí se analiza el comportamiento de dicho sector en lo que respecta a sus condiciones básicas, estructura del mercado, conducta y ejecutoria. Por último, este capítulo se centra en analizar las fuerzas competitivas en el grupo estratégico de rosticerías de perfil popular, la herramienta de análisis es las 5 fuerzas competitivas de Porter (2013). Aquí se analiza el poder de 3

negociación de los proveedores, de los clientes, las amenazas de productos sustitutos y el ingreso de potenciales competidores. El capítulo cuarto, descubre los principales resultados de la investigación del análisis del entorno y recomendaciones para aprovechar las oportunidades y reducir e eliminar las amenazas. El capítulo quinto, aborda la propuesta del plan de empresa, aquí se define el producto y los diferentes planes de ejecución, los cuales se desglosan en: En el plan de marketing se estima la demanda y los precios más indicados para salir a competir al mercado. Como resultado se obtienen los ingresos esperados. El plan de operaciones, propone la mejor posición geográfica de la empresa, se describen las operaciones y por último el modelo de abastecimiento. El plan de organización aborda la gestión del talento humano, desde la selección hasta la retención y desarrollo del personal. El plan financiero, este plan evalúa la administración de los recursos y a la vez determina la viabilidad económica de su ejecución sea con fondos propios o con financiamiento, todo a través del análisis de la VAN y TIR, por último se evaluó el riesgo de la inversión calculado el punto de equilibrio del precio y la cantidad que hace 0 el VAN ajustado. El capítulo seis, analiza y propone la mejor forma jurídica con la cual debe empezar el negocio. También indica que mecanismo debe implementar para proteger sus marcas y valores. La investigación concluye con la inclusión de las referencias y bibliográficas y anexos de información

relevante que ayudan a la mejor

compresión de la investigación.

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2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL

Es menester analizar el estado actual de las variables y factores externos que afectar el sector industrial de estudio, aunque no es posible tener control sobre ellas, sin embargo estos afectan de diversas formas al negocio. Por lo que se procede a describirlas para adquirir una visión objetiva de la situación del país en el que las empresas operan. La herramienta para el análisis del entorno es el Macro de Análisis Ambiental (MAA) propuesto por Austin & Kohn (1990), en dicho modelo se analizan las fuerzas del entorno en 4 categorías: factores económicos, políticos, culturales y demográficos. La FIGURA 2.1, muestra las principales variables que serán analizadas por cada factor.

FIGURA 2.1: FACTORES DEL MACRO DE ANÁLISIS AMBIENTAL FUENTE: AUSTIN & KOHN (1990, pág. 158),

5

2.1 FACTORES ECONÓMICOS

Para el análisis del entorno económico en el que la empresa llevará a cabo sus

operaciones,

se

toman

en

cuenta

las

variables

e

indicadores

macroeconómicos de mayor repercusión en la actividad económica del país, como: El producto interno bruto (PIB), el Indicador de Medición de la Actividad Económica (IMAE), La inflación, la población económicamente activa (PEA), las tasas de interés del Banco Central de Nicaragua (BCN) y los salarios mínimos aprobados recientemente para cada sector de la estructura económica. La herramienta de análisis a utilizar es el Marco de Análisis Ambiental (MAA) Austin (1990). El PIB valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por la economía de un país o región en un período determinado. Producto se refiere a valor agregado; interno se refiere a que es la producción dentro de las fronteras de una economía; y bruto porque incluye la inversión bruta y el incremento de inventarios. En Nicaragua, según cifras oficiales del BCN (2014) el PIB de la economía en millones de dólares de los Estados Unidos de América ($) entre los años 2011 al 2013 fue: $ 9,898.6; $ 10,645.5 y $ 11,255.6 respectivamente. Lo anterior muestra que Nicaragua experimenta crecimiento sostenido del PIB a un promedio del 8.10% anual. A partir del PIB también es posible hacer comparaciones del nivel de bienestar entre países. Además de que este indicador macroeconómico debe ser relacionado con la población del país, de esta manera se obtiene una medida de PIB por habitante, lo que se conoce como PIB per cápita, sin embargo este no toma en cuenta la distribución del ingreso, externalidades ambientales, entre otros El PIB per cápita en Nicaragua entre los años 2011 y 2013 fue: $ 1,650.7; $ 1,753.5 y $ 1,831.3 respectivamente (Banco Central de Nicaragua, 2014). Los 6

datos muestran un crecimiento promedio anual del 5.79%, sin embargo Nicaragua tiene el PIB per cápita más bajo de la región centroamericana alcanzando apenas un 29.26% del promedio regional, (La Prensa, 2012). Para el cálculo del crecimiento de la actividad económica sectorial de Nicaragua se utiliza el IMAE o Indicador de Medición de la Actividad Económica, que básicamente mide la evolución de la actividad económica y refleja las variaciones reales que se dan en la producción. Para el análisis del IMAE se consideró los reportes de coyuntura económica de los últimos 3 trimestres de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (2014). En el informe del cuarto trimestre del 2013 muestra que el sector hoteles y restaurantes (sector donde se ubicaría Rosticería Big Chicken) creció 3.3 % (de enero a septiembre 2013), sin embargo en el informe del segundo trimestre 2014, muestran que la tasa de crecimiento promedio interanual del sector fue de 9.2 % (de enero a abril de 2014). Lo anterior indica que existe un dinamismo importante en el sector. Las exportaciones son los bienes que son enviados a otros países con fines comerciales y constituyen unos de los factores que permite que la economía nacional se fortalezca y aumente. En Nicaragua, las exportaciones en millones de dólares en el periodo de 2011 y 2013 fueron: $ 3,666.2; $ 4,146.1 y $ 4,122.5 respectivamente. Esto representó un incremento promedio interanual de apenas

1.58 %, este

crecimiento se puede catalogar como pírrico, el cual es parcialmente explicado por la caída de los precios internacionales de los productos de exportación, así como también por la crisis de la roya (La Prensa, 2013). Los principales rubros de exportaciones, según cifras oficiales del BCN (2014) son: el café, la carne de res y el maní. Dichos productos son enviados principalmente a Estados Unidos, países centroamericanos y Venezuela. Por otro lado, según datos de la Dirección General de Aduanas (2014) las exportaciones acumuladas de enero a junio del año en curso en millones de 7

dólares suman: $ 1,412.48, mostrando una crecimiento del 8.62% respecto al mismo periodo en el año 2013. Las importaciones son todos los bienes y servicios que compran el sector público y privado del país fuera del territorio nacional. En Nicaragua las importaciones en millones de dólares entre el año 2011 y 2013 según cifras del BCN (2014) fueron: $ 5,844.0;

6,441.7 y 6,401.9

respectivamente, esto representó un incremento promedio interanual del 2.57 %. Los principales productos de importación fueron derivados del petróleo y bienes de consumo. Estas importaciones provienen, según montos importados de Estados Unidos, China y Centroamérica. Las importaciones acumuladas en millones de dólares de enero a junio del año en curso, según datos de la DGA (2014) suman: $ 1,971.29, mostrando un crecimiento del 3.07% respecto al año 2013. Conforme las cifras oficiales del BCN (2014), el comportamiento de la balanza comercial en millones de dólares entre los años 2011 y 2013 ha sido: -$ 2,177.8; -$ 2,295.6 y

-$ 2,279.4, respectivamente. Lo anterior muestra un

incremento del déficit comercial en un promedio anual de 4.98%. Según el BCN (2014), la inflación acumulada en los años del 2011 al 2013 fue: 8.0%, 6.6% y 5.7%, respectivamente. A julio de 2014, la inflación acumulada asciende al 4.69%, lo cual respecto a julio de 2013 se incrementó un 0.32%, (Banco Central de Nicaragua, 2014). La tasa de interés pasiva, es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen. Según datos del BCN (2014), la tasa de interés pasiva ponderada en dólares ($) en Nicaragua, para julio 2013 fue de 2.19 %. Mientras que la misma tasa a julio 2014 fue de 2.06 %, es decir que la tasa pagada por las instituciones bancarias a los ahorrantes disminuyó un 0.13% con respecto el mismo mes del año anterior. 8

La tasa de interés activa, es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los mismos. Según datos del BCN, la tasa de interés activa ponderada en dólares ($) en Nicaragua, para julio 2013, fue de 9.84%, en cambio para julio 2014 la tasa fue de 10.00%. Incrementándose así el valor cobrado a los prestatarios en 0.16%. En conclusión los bancos del sistema financiero han logrado reducir el porcentaje de interés que ellos pagan a los ahorrantes y a la vez incrementar el valor que ellos cobran a los prestatarios. El tipo de cambio en nuestro país es presentado por el BCN de forma mensual, y varía con respecto a monedas más sólidas como el dólar estadunidense y el euro. De acuerdo con las cifras oficiales del BCN, el tipo de cambio en el país al 31 de agosto de 2014 fue de 26.1681 córdobas por cada dólar estadounidense. Cabe mencionar que la política cambiaria es de minidevaluaciones pre anunciadas y por más de 15 años ha tenido una tasa fija de deslizamiento del 5% anual, (La Prensa, 2013). La tasa de desempleo, es el porcentaje de la población económicamente activa (PEA) de una nación o región que no cuenta con un empleo formal, a pesar de estar en edad de laborar y tener la disposición de hacerlo. Este fenómeno puede ser causado, entre otras razones, porque el mercado laboral no es lo suficientemente eficiente para generar la cantidad óptima de empleos. Según datos del BCN, la tasa de desempleo del año 2011 al año 2013 se ha mantenido constante en 5.9% anual. Salario mínimo es la menor retribución en unidades monetarias que un empleador debe pagar al empleado por su trabajo de una jornada laboral. Esta retribución pretende garantizar al trabajador un ingreso que le permita cubrir sus propias necesidades básicas y las de su familia.

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Desde el año 2006 el Ministerio del trabajo (MITRAB) ha autorizado incrementos menores al 12 % anual. Este año el incremento acumulado sumará 10.77%, siendo el primer ajuste el 1 de enero y segundo ajuste el 1 de septiembre del año en curso. A partir del 01 de septiembre del 2014 el salario mínimo promedio es de $ 169.72 (C$ 4,259.95), MITRAB (2014). TABLA 2.1: SALARIOS MÍNIMOS APROBADOS EN AÑO 2014.

FUENTE: MITRAB (2014)

De la FIGURA 2.2, se puede observar que en el sector de restaurantes donde estará ubicada la rosticería Big Chiken el salario mínimo es de $ 200.77 (C$ 5,253.68). En Nicaragua los trabajos de investigación y desarrollo tanto del gobierno y universidades como del sector privado son escasos y se invierte muy pocos recursos en este tema, según investigación del Centro para la Promoción de la Micro y Pequeña Empresa (CENPROMYPE) y la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), publicado por el Ministerio de Fomento de Industria y Comercio (2004, pág. 12) concluyeron los siguiente: “No se pudo comprobar durante las entrevistas la existencia de una Política de investigación y desarrollo (I & D) en Nicaragua. Tampoco se pudo verificar que,

las instituciones de educación superior,

estén llevando a cabo

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investigaciones dirigidas a suplir las necesidades del entorno empresarial del país”. Sin embargo lo anterior, existe una fuerte influencia tecnológica de diferentes países cuyas empresas tiene presencia en Nicaragua, estas traen consigo equipos y procesos. Esta observación, va estrechamente ligado con la transferencia tecnológica y la adquisición de maquinaria moderna para la fabricación de productos. Dado que la mayoría de las empresas Nicaragüenses trabajan de forma artesanal, la introducción de maquinaria vendría a modificar los procesos productivos, llevándose estos de manera más eficiente y con mayor calidad en el producto terminado e incluso disminución de los costos a largo plazo. El registro de signos distintivos ofrece protección al titular de la Marca, garantizándole el derecho exclusivo a utilizarla para identificar sus actividades, bienes, servicios, productos, establecimientos para los cuales se solicitó. Este registro a su vez le concede al legitimo titular el derecho de impedir que terceros utilicen sus signos sin su consentimiento. Los signos distintivos establecen parámetros de calidad y garantía al adquirente de los productos, servicios o actividades que amparan, estos signos aportan un prestigio a los elementos que protegen, cuando logran identificar a su producto dentro de la gama que se encuentra en el comercio, dando así satisfacción a su fabricante para la explotación eficaz de su Propiedad Intelectual; permitiendo a las empresas utilizar sus activos de uso para aumentar su competitividad y su ventaja estratégica. Para este fin es necesario hacer referencia a la ley No. 380 de la asamblea nacional “ley de marcas y otros signos distintivos”, en la que se establecen las disposiciones que regulan la protección de estos.

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Del factor económico, se puede concluir que Nicaragua es un país en vías de desarrollo con estabilidad macroeconómica y crecimiento moderado. El gobierno ha logrado mantener los ajustes salariales por debajo del 12% anual, acordes a la inflación y el deslizamiento de la moneda que en conjunto suman entre el 11% y 12% anual. En el aspecto tecnológico tanto el gobierno como las universidades invierten poco en investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías. La transferencia tecnología viene por la inversión directa extranjera. 2.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS

En la variable social se estudian las características de la población de Nicaragua y se abordan algunas estadísticas más recientes del Banco Central de Nicaragua y del Instituto Nicaragüense de información del desarrollo (INIDE). La densidad poblacional es una relación entre la superficie total del país y la cantidad de personas que habitan en él. La densidad poblacional estimada a julio 2014 es 44.86 hab/km², esto de acuerdo con las estimaciones publicadas en el sitio web The Facts Book de la Central Intelligence Agency (CIA). Según la publicación de la CIA (2014), la tasa de migración o cantidad de personas que se desplazan a otros países, desde Nicaragua es de -3.13 migrantes /1,000 pobladores. La tasa de natalidad mide básicamente, la proporción de nacimientos que tienen lugar en un país o región durante un período de tiempo determinado. Esta variable está relacionada con la efectividad de la fecundación y el grado de terminación efectiva de los procesos de gestación y parto de una población determinada. En Nicaragua, según estadísticas publicadas por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en su sitio web, al 2010 (estadísticas más recientes de este organismo) las madres entre los 15 y 19 años daban a luz al 24.8 por cien de los nacidos en el país y mujeres de 35 años en adelante, daban a luz al 9.4 por cien de los nacidos. De esto se puede interpretar

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que en el país la mayor cantidad de madres son mujeres muy jóvenes y que a medida que las mujeres envejecen la tendencia de embarazo disminuye. Según la publicación de la CIA (2014), la tasa de nacimientos en Nicaragua es de 18.41 nacimientos/1,000 pobladores. Por su parte el BCN (2014) señala que en el quinquenio 2010 a 2015, se estiman 23.2 nacimientos por cada 1000 habitantes. El BCN (2014) indica que la tasa de defunción esperada en el quinquenio 2010 a 2015 es de 4.6 defunciones por cada 1000 habitantes. En cambio, según la publicación de la CIA (2014), la tasa de mortalidad o índice del número de defunciones de una población por cada mil habitantes estimada a julio 2014 es de 5.07 muertes/1,000 pobladores. Según la CIA (2014), la tasa de crecimiento poblacional anual estimada es de 1.02%. Por su parte el BCN (2014) informa que la tasa de crecimiento poblacional es del 1.2% anual. En Managua, según el informe del INEC (2006),

habitan 937, 489

personas. En donde 121, 119 hogares tiene jefe de hogar hombre y 82, 246 tienen jefe de hogar mujer. 4,888 no cuentan con servicio higiénico, 30,845 hogares en donde en un dormitorio duermen 3 o más personas. 32, 375 aún cocinan con leña y 42, 391 no tienen a su disposición el servicio de recolección de basura. Así mismo, 130, 028 hogares no cuentan con teléfono residencial o convencional. En 12,991 hogares habitan personas con discapacidades.

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FIGURA 2.2: PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE NICARAGUA ESTIMADA AL 2014. FUENTE: CIA (2014)

Según la FIGURA 2.2, la distribución poblacional por sexo y por rango de edades se establece en lo general en 51% de la población Nicaragüense como femenino y el 49% como masculino.

TABLA 2.2: POBLACIÓN DE NICARAGUA EN GRUPO DE EDADES

FUENTE: BCN (2014)

La TABLA 2.2, muestra que los pobladores son en su mayoría jóvenes, pues el 62% de la población es menor a 29 años.

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La pobreza en Nicaragua es analizada y medida por distintas organizaciones entre las que se menciona el INIDE, que utiliza su propio índice de pobreza, que funciona como base al monitoreo estadístico de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), que incluye hacinamiento, servicios insuficientes, vivienda inadecuada, baja educación y dependencia económica. Según la última encuesta de hogares sobre medición del nivel de vida INIDE (2011), el índice de pobreza extrema en el año 2009, era del 14.6 % de la población, lo que representa una disminución de 2.6 puntos porcentuales en comparación con el resultado del censo nacional de 2005, cuando ese mismo indicador marcaba 17.2 %. En el caso de la pobreza general, según esta fuente se pasó del 48.3% al 42.5% en el 2009, dando una mejora de 5.8% en el periodo. Como fuente no oficial y más actualizada, se encontró la encuesta de hogares para medir la pobreza en Nicaragua, publicada por la Fundación Internacional para el Desarrollo Global (FIDEG). La FIGURA 2.3, muestra como resultados en el periodo del 2009 al 2012 que la pobreza general y pobreza extrema tuvieron una disminución del 2% y 2.1% respectivamente.

FIGURA 2.3: EVOLUCIÓN DE LOS NIVELES DE POBREZA GENERAL Y POBREZA EXTREMA EN NICARAGUA EN EL PERIODO DEL 2009 AL 2012. FUENTE: FIDEG (2012).

Las condiciones de vida representan el grado en que los individuos o sociedades tienen bienestar social, es decir existencia de elementos que den lugar a la tranquilidad y satisfacción humana. 15

En estos temas, se menciona que en Nicaragua, la población urbana para el quinquenio 2010 al 2015 según el BCN (2014) es de 58.3 % de la población total, lo que indica que las condiciones de vida son mejores para más de la mitad de la población Nicaragüense, ya que las condiciones de vida son mejores en la ciudades urbanas. Otro de los aspectos que influyen en las condiciones de vida de una población es el acceso a atención hospitalaria. En Nicaragua se maneja un indicador de densidad de 9 camas de hospital por cada 10 mil pobladores entre el 2011 y el 2012, (Banco Central de Nicaragua, 2014), ubicándose así dentro del promedio de la región, (Ketelhöhn, Martínez, & Arias, 2013). Por otro lado, según encuesta de hogares sobre medición del nivel de vida, INIDE (2011) y el último censo poblacional realizado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el año 2005 y publicado por el INIDE en el año 2006, la sociedad Nicaragüense ha tenido las siguientes mejorías: 1. Carencia de una fuente adecuada de agua y de un sistema de eliminación de excretas, se redujo de 28.5% en el 2005 a 27.2% en el 2009. 2. Vivienda inadecuada, se redujo de 14.6% en el 2005 a 10.8% en el 2009. 3. Nivel de educación bajo, se redujo de 21.7% en el 2005 a 15.5% en el 2009. 4. En situación de dependencia económica, disminuyó de 25.0% en el 2005 a 13.2% en el 2009.

En Nicaragua existe diversidad religiosa. La TABLA 2.3, extraída del VIII Censo de Población y IV de Vivienda, INIDE (2006) muestra las distintas tendencias religiosas del País.

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TABLA 2.3: DIVERSIDAD RELIGIOSA DE NICARAGUA AL 2005

FUENTE: INIDE, 2006

De los datos de la TABLA 2.3, se puede concluir que en Nicaragua a través de los años la religión más practicada por los pobladores ha sido la católica, sin embargo vale señalar que los ciudadanos han cambiado su creencia religiosa del catolicismo romano al protestantismo cristiano en su mayoría al evangélico. Es notorio que de 1950 al 2005 la migración religiosa fue de un 35%. El análisis del factor demográfico revela que Nicaragua es un país con un crecimiento demográfico del 1.2% anual, el cual se puede catalogar como moderado. Por otro lado, se puede afirmar que la población es joven ya que el 62% de la misma tiene 29 años cumplidos o menos, así mismo las mujeres son una mayoría por poca diferencia (1%). Conforme estudios se encontró que en la actualidad el 50% de la población es pobre (población con alguna necesidad básicas insatisfechas), sin embargo ha habido una reducción paulatina en aproximadamente del 1% anual, mejorando así las condiciones de vida y poder adquisitivo de los pobladores.

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2.3 FACTORES POLÍTICO LEGALES

Las empresas del sector de restaurantes están sujetas a las siguientes regulaciones tributarias: Ley No 822, “Ley de concertación tributaria” Ley No 185 “Código del trabajo” y legislación complementaria. Ley No 975 y 974 “Ley de seguridad social” Plan de arbitrios del municipio de Managua, decreto No. 10-91 Vele señalar que con la nueva reforma al régimen de seguridad social publicada mediante decreto, el aporte por parte del empleador se incrementará al 18% en el 2015, 18.5% en el 2016 y 19% en el 2017. Se entenderá por política judicial aquellas normas o marco jurídico que regulen el funcionamiento normal de las empresas, en este caso políticas que afecten a las empresas dedicadas a la comercialización de comidas rápidas. Entre las leyes que regulan este sector están: La Constitución de la Republica Nicaragua. Ley No 394, “ Ley de disposiciones sanitarias” NTON 03 026 10 Manipulación de Alimentos. Requisitos Sanitarios Ley No 842 “Ley de Protección de los Derechos de los Consumidores y/o Usuarios” Ley No 601 “Ley de promoción de la competencia”

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En los factores político legales, las empresas Nicaragüenses están enfrentándose cambios en el incremento de la carga tributaria, tal es el caso de las nuevas reformas en la ley de concertación tributaria aprobada en el año 2012 que incrementa la contribución a las pequeñas empresas, por otro lado, la nueva reforma a las contribución del patronal a la seguridad social aprobada en el año 2013, la cual establece un crecimiento paulatino desde el 17% en el 2013 hasta el 19% en el 2017. En el caso de nuevas normas legales, se encuentra la actualización de la ley de defensa al consumidor aprobado en el año 2012, dicha norma es más exigente en defensa de los derechos de los consumidores. 2.4 FACTORES CULTURALES

Según la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), Nicaragua tiene un 30.3% de analfabetismo, (La Prensa, 2012). Por su parte el Gobierno nicaragüense sostiene que el índice es de 19.5%

GRÁFICO 2.1: PRESUPUESTO DESTINADO A TODA LA EDUCACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA (MINED) COMO PORCENTAJE DEL PIB 2005 – 2014 FUENTE: CODENI (2014)

El GRÁFICO 2.1, publicado por el Observatorio Sobre los Derechos de la Niñez y Adolecencia Nicaragüense (CODENI), muestra el gasto en educación 19

como porcentaje del PIB no registra variaciones significativas, manteniéndose en 4.3% al 2014, en los diez años exceptuado el 2009. El aumento del 2009 obedece, entre otras cosas, a la contracción económica que se experimentó producto de la crisis económica mundial y no a un incremento en los recursos destinados por el Estado para el sector educación, mientras que la caída presentada en el período 2011-2014 obedece a la actualización de las cuentas nacionales por parte del BCN. El presupuesto del MINED como porcentaje del PIB presenta igual comportamiento, calculándose para el 2014 en 2.8%, CODENI (2014). Del Macro Análisis Ambiental (MAA), se puede concluir que Nicaragua es un país macroeconómicamente estable, con un crecimiento moderado, pero sostenido. Por otro lado la inversión en investigación y desarrollo es escasa. La población es joven (62% menor de 29 años) y con un crecimiento moderado (1.2% anual), así mismo aunque el 50% de la población es pobre, en los últimos 5 años se ha venido reduciendo a un rito del 1% anual. Como conclusión de este capítulo, se puede afirmar que en los aspectos políticos legales, se descubrió que el gobierno ha realizado reformas en pro de incrementar la carga tributaria tanto fiscal como de seguridad social, reduciendo de esta forma la capacidad de reinversión de las empresas y por ende su capacidad competitiva. Por otra parte, las normas de protección al consumidor se han vuelto más exigentes, lo cual implica mayor esfuerzo e inversión por parte de las empresas para garantizar dichas regulaciones de calidad y servicio. Contrario al discurso social del gobierno, se encontró que el gasto en educación se ha mantenido estático e incluso sufre recortes sensibles, tal es el caso de la última reforma al Presupuesto General de la Republica donde se redujo en 108 millones de córdobas el presupuesto al Ministerio de Educación (MINED), La Prensa (2014). La reducción de la inversión en educación provoca mediano y largo plazo capital humano menos competitivo lo cual implica para las empresas mayor dificultad para captar recursos competentes.

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3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE EMPRESAS DE ROSTICERÍAS DE POLLO

En esta etapa del análisis es necesario entender el comportamiento del mercado del sector de comidas rápidas en específico de las rosticerías de pollo. Para tal efecto se toma el modelo propuesto por Geer (1984). En su modelo Geer propone analizar el mercado desde 4 perspectivas las cuales se resumen en la FIGURA 3.1.

FIGURA 3.1: MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL FUENTE: GEER (1984, pág. 121)

Conforme la FIGURA 3.1, se explica que las 4 perspectivas están interrelacionadas y el objetivo es entender como funcional tal interrelación, de tal manera que permita situar cual es la posición estrategia más adecuada para la ubicación de Big Chicken.

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3.1 Caracterización general del mercado de rotiserías de pollo en Nicaragua

Condiciones básicas Demanda Elasticidad del precio: T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014), explica que en el mercado de rosticerías de pollo se ha notado que un aumento en los precios disminuye proporcionalmente la demanda de los compradores, por lo cual se concluye que es probable que la demanda sea elástica. Sustitutos: En el mercado del comercio de pollo rostizado, los productos sustitutos están conformado por cualquier restaurante de comidas rápidas. Pero los más fuertes sustitutos son las pizzerías y hamburgueserías. Tipo de mercadeo: Por la naturaleza del producto, el mercadeo está clasificado como restaurantes de comidas rápidas. En lo específico, Big Chicken, se ubicaría dentro de las comiderías del tipo popular. Método de compra: De forma general, en el sector existe 3 formas de compras: para comer en el local, para llevar y entrega a domicilio. Big Chicken ofrecerá para llevar y comer en el local. Crecimiento: No se encontró información actualizada sobre el crecimiento de la industria, empero el Sr. T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014), reveló que recientemente el sector está creciendo a más del 10% anual. Vale señalar que según último informe del FUNIDES (2014), el sector de restaurante alcanzó un IMAE en el primer trimestre del 2014 del 9%. Ciclicidad/Estacionalidad: Para la estacionalidad se conoce por experiencia empírica que los meses de mayor volumen de ventas son en mayo por la celebración del día de las madres y diciembre por ser festividad de ámbito familiar. 22

Deli Pollo S.A Proyección de ventas Julio 2004 a Junio 2005 Córdobas 1,200,000.0 1,000,000.0 800,000.0 600,000.0 400,000.0 200,000.0 0.0

GRÁFICO 3.1: PROYECCIÓN DE VENTAS DE DELI POLLO PERIODO JULIO 2004 A JUNIO 2005 FUENTE: INVERCASA (2005)

El GRÁFICO 3.1, muestra publicación de la proyección de ventas de Deli Pollo para el año 2004 – 2005. La publicación fue realizada por Inversiones de Centroamérica S.A (INVERCASA) con fines de emisión y venta de títulos valores. El gráfico resulta útil para validar experiencia empírica, ya que se aprecia que los puntos más altos durante el año efectivamente son los meses de mayo y diciembre y los puntos más bajos son agosto y septiembre.

Oferta Materia prima: La materia prima la constituye pollo en piezas del cual existen 4 posibles proveedores: Cargill de Nicaragua, Indavinsa, Monisa y Avícola La Estrella. Los Insumos tales condimentos, aceites, sales, entre otros, se encuentran 2 proveedores principales: Importaciones fuentes y Magna S.A. Para los utensilios de cocina y equipos se encontraron 2 proveedores: Economart e IMI S.A.

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Tecnología: La tecnología del sector es semi industrial, el producto es procesado con equipos especializados; entre ellos rostizadores, y refrigeradores. No existe un dominio tecnológico de parte de algún participante del sector. Orígenes históricos: La invención del platillo de pollo frito tiene origen en culturas como la egipcia y china, sin embargo fue en el sur de los Estados Unidos de América que este plato tomó popularidad gracias a inmigrantes escoceses. Por su parte los esclavos africanos mejoraron su sabor agregándole condimentos, (Diario de Yucatan, 2014). En Nicaragua el primer restaurante de pollos rostizados fue instalado en 1958 por la familia Rosales, (Inversiones de Centroamérica S.A, 2005). Durabilidad del producto: La comida rápida por su naturaleza perecedera, para consumo óptimo tiene una duración de no más de 4 horas después de su elaboración. Sindicalización: En Nicaragua ninguna de las empresas del sector esta sindicalizada. Políticas públicas: No existe regulación especial a este sector industrial. Estructura del mercado Número de vendedores: En la categoría alta del sector los principales vendedores de pollo rostizado son: Restaurantes Tip Top, Restaurantes Pollo Estrella y Restaurantes Camperos, en este segmento lidera restaurantes Tip Top con más del 70% del mercado. En el segmento popular donde competirá Big Chicken destacan: Rosticería Guapollón, Restaurante Verdi (Masaya) y Rosticería Pollo El Nic. En este segmento Guapollón recientemente ha tomado mayor participación dada su estrategia de penetración de mercado. Número de compradores: Las comidas rápidas son productos de consumo masivo muy arraigado en la cultura nacional, por lo cual se puede inferir que el tamaño del mercado son las personas desde los estratos bajos hasta los medios altos. 24

Distribución de vendedores por tamaño: No fue posible encontrar información verificable de la distribución de los compradores por su tamaño. Sin embargo conforme entrevista con el Sr. T. Miranda se determinó que el líder del mercado Restaurantes Tip Top cuanta con 22 restaurantes a nivel nacional entre propios y franquiciados, en el caso de restaurantes Pollo Estrella cuenta con 6 propios y Campero con 3 ubicado en los principales moles de Managua. En el caso del segmento popular, Guapollo tiene 38 rosticerías a nivel nacional y de los demás entre 1 o 3 sucursales. Diferenciación del producto: Los vendedores diferencian sus productos principalmente por su receta y luego por el servicio. Barrera de entrada y al movimiento: La principal barrera de entrada es el fuerte posicionamiento de marca en el caso de los restaurantes, luego, no menos importante se encuentra la inversión de capital que se estima en al menos $ 500 mil por restaurante. En el caso de las rosticerías populares se encuentra la inversión de capital y encontrar una buena receta que guste al paladar de los mercados meta. Barrera de salida y reducción: La única barrera de salida y reducción es pago de todas las obligaciones con proveedores, fiscales y laborales. Estructura de costo: La TABLA 3.1, muestra estado de resultado histórico de Deli Pollo del periodo del año 2001 al 2004, dicha tabla, fue extraída de prospecto informativo publicado por INVERCASA (2005, pág. 6).

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TABLA 3.1: ESTADO DE RESULTADOS DELI POLLO DEL AÑO 2001 AL AÑO 2004

FUENTE: INVERCASA (2005)

A partir de la TABLA 3.1, y sobre la base de la venta neta se puede deducir aproximadamente la estructura de costos: Costo de ventas: 70%, gastos de ventas: 26% y utilidad neta: 4%. Integración vertical: Las empresas proveedoras de pollo en pieza son las principales amenazantes para integrarse hacia adelante, sin embargo en el caso de Cargill principal proveedor de pollo en pieza no ha mostrado interés en dicha transacción, en el caso de Restaurantes Estrella ya es una empresa integrada pero administrada por personal diferente a la planta. Campero con su presencia franquiciada y bajo participación de mercado no se le avizora interés en la integración. Diversificación: No se encontró señales de diversificación hacia otros rubros por parte de los principales competidores. Conducta Estrategia de precios: Los precios son muy similares en todos los segmentos del mercado. 26

Estrategia de producción: Las empresas no producen sus materias primas. Estrategia de promoción: No se encontró datos sobre los gastos de promoción, sin embargo por experiencia empírica se conoce que el líder del mercado Restaurantes Tip Top hace fuertes inversiones en la publicidad masiva. Inversión en Planta: El sector en los últimos años muestra fuerte dinamismo, se han construido alrededor de 10 restaurantes nuevos en 2 años. Investigación e innovación: No se encontró evidencia de inversiones en tal sentido, las empresas del sector son tradicionalistas. Tácticas legales: Las tácticas legales en el comercio local están dada por la distribución exclusiva por franquicias y protección de la marca. Ejecutoria Eficiencia de producción y asignación: Los procesos de elaboración de las comidas rápidas son muy eficientes, dada el nivel semi industrial del sector. Avance tecnológico: La tecnología de elaboración de comidas no ha tenido cambios radicales en al menos 30 años, sin embargo los equipos cada día se vuelve más eficiente en el uso de los recursos. Efecto de la inflación: Las empresas productoras y comercializadoras están altamente expuestas a los efectos de la inflación provocados por el alza de los insumos y materias primas. Sin embargo la economía Nicaragüense, se ha mostrado estable durante los últimos 15 años. Rentabilidad: Conforme prospecto informativo de Deli Pollo, publicado en el año 2005, se estima que la rentabilidad neta promedio del sector es del 4%. Calidad del producto: En el mercado Nicaragüense de pollo rostizado, se distinguen 3 tipos de calidades en base al ambiente. Restaurantes, rosticerías y fritangas. Por salubridad todos deben cumplir con las regulaciones del Ministerio de Salud (MINSA) en lo que respecta a la manipulación de los alimentos. 27

Empleo: En Nicaragua, se estima que las empresas formales dedicadas la comercialización de pollo rostizado generan alrededor de 800 empleos directos y más de 1,000 indirectos, según explica T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014). Del análisis, se puede concluir que existe presunción de una elasticidad del precio. Por otro lado se puede afirmar que existe un crecimiento significativo de la demanda y ésta está caracterizada estacionalidad alta en los meses de diciembre y mayo. Por su parte la oferta, la oferta es más o menos homogénea. En la estructura del mercado, se distinguen 3 grupos estratégicos, claramente diferenciados por los precios y el posicionamiento de la marca. Se logró identificar como líder del sector a Deli Pollo en Restaurantes con la marca Tip Top y rosticerías Guapollón en el segmento de rosticerías populares. Dentro del sector las barreras de ingresos tienen que ver con la alta inversión para iniciar el negocio y el fuerte posicionamiento de la marca líder. El número de compradores es amplio por la cultura nicaragüense que tiene muy arraigado el consumo de pollo rostizado. Por último se define que las barreras de salida son débiles. En la conducta el mercado se aprecia como homogéneo en los precios ofertados en cada una de sus segmentos, al igual que la producción y las promociones, en otro aspecto se encontró que existen planes de expansión de la empresa líder. En la ejecutoria, los procesos en cada segmento están estandarizados y con pocos avances tecnológicos, así mismo la inflación no un tema relevante dada la estabilidad de los precios. De la rentabilidad del sector solo se encontró que en el caso de la cadena líder de restaurantes margina 4% neto.

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3.2 Análisis del entorno específico del mercado de rosticerías populares (Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter)

El análisis de este acápite se sumerge en entender las fuerzas que controlan el comportamiento de las empresas que competerían de forma directa con Big Chicken, para tal efecto se utilizará el modelo propuesto por Porter (2013). INFLUENCIA GOBIERNO

FIGURA 3.2: MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER FUENTE: PORTER (2013, pág. 127)

La FIGURA 3.2, muestra el modelo de Porter, dicho modelo ayuda a determinar quién de los actores tiene el control y rentabilidad del sector. Es por ello que a través del análisis la empresa pude identificar cuál es su mejor estrategia para reducir las amenazas y aprovechar las oportunidades que le ofrece el sector. Para la recopilación de la información necesaria de este análisis, se apoyó de entrevista con ejecutivo de mercadeo de Deli Pollo, que por razones de sigilo se denominará por el nombre de Tertulio Miranda.

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Definición del grupo estratégico

FIGURA 3.3: GRUPOS ESTRATÉGICOS DE ROSTICERÍAS DE POLLO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La FIGURA 3.3, muestra los grupos estratégicos identificados mediante una encuesta no probabilística por conveniencia realizada en el barrio San Judas. Se decidió realizar dicha encuesta dado que no se encontraron datos cuantitativos para la tipificación de los grupos estratégicos y por otra parte, no se contó con tiempo y recursos suficientes para realizar un análisis más profundo, sin embargo vale aclarar que para fines de este estudio de perfectibilidad resulta útil y muy válido. La muestra fue aplicada a 30 personas que el día 14 de septiembre del 2014 se encontraba transitando por la zona del El Ceibón de San Judas. El instrumento de medición se adjunta en ANEXO 1.

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Como resultado de la encuesta se identificó que los consumidores diferencian las rosticerías en base al prestigio (posicionamiento de la marca) y los precios de los productos. Es así que de la gráfica anterior, se puede interpretar que restaurante Tip Top goza del mayor prestigio y a la vez tiene precios similares a la de sus competidores de su grupo estratégico, los cuales son restaurante Pollo Campero y restuarate Pollo Estrella. Características de los grupos estratégicos Restaurantes: Las características más importantes de este sector son su desarrollo de marca y sus precios medios. Restaurantes Tip Top, Restaurantes Pollo Campero y Restaurantes Pollo Estrella, integran este sector. El líder del segmento es la empresa Nicaragüense Restaurantes Tip Top con cerca del 70% de participación, su trayectoria data desde 1958 y su marca está fuertemente posicionada en la mente del consumidor. Restaurantes Campero es una franquicia de origen guatemalteca, la cual tiene un fuerte posicionamiento en su país de origen y presencia en más de 12 países, en Nicaragua su incursión no ha sido exitosa, bridando servicio de forma intermitente durante los 15 años que ha estado operando en Nicaragua. Pollo estrella al igual que Pollo Tip Top es de origen Nicaragüense, su participación en el mercado es del 10%, lo anterior conforme entrevista con T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014). Rosticerías de perfil Popular: Aunque en este grupo existen muchos competidores, los más reconocidos son 3, las empresas que componen este sector son rosticerías focalizadas en determinadas áreas geográficas por ejemplo: Restaurante El Verdi en Masaya y Pollo Nic en Managua, en su mayoría son empresas de origen familiar. La excepción del grupo, es el líder, el cual se identifica como Rosticería Guapollón, dicha empresa surge como una estrategia de segmentación de Deli Pollo a fin de atender el segmento popular, actualmente cuenta con alrededor de 38 puntos de ventas a nivel nacional, en su mayoría en Managua.

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Fritanguerías: Según publicación de El 19 digital (2013), en Managua existen alrededor de 1650 fritanguerías. Las características generales de este sector es que están ubicadas en las casas de sus propietarios, trabajan en horarios vespertinos y nocturnos, sus condiciones son rudimentarias y su clientela está compuesta por la población más popular de los barrios. También dentro del sector se ubican fritangueras con mayor posicionamiento de marca tales como asados El Toro y asados doña Tania. El grupo estratégico seleccionado para analizar la ubicación de la rosticería Big Chicken son las rosticerías de perfil popular, por lo cual a continuación se analizan bajo el modelo de Porter (2013) las fuerzas competitivas que influyen en el sector. Amenaza de nuevos competidores Economías de escala: La economía de escala en este sector se manifiesta en la productividad de los equipos semi industriales, por ejemplo un freidor semi industrial pequeño tiene capacidad de producir 24 libras de pollo frito cada 20 minutos con una excelente uniformidad en el cocinado. En cambio la producción artesanal de pollo frito toma el doble del tiempo a 3 veces el costo y con menos uniformidad en el cocinado. En conclusión la existe barrera de ingreso por economía de escala y es alta dada la alta productividad de los equipos semi industriales. Diferenciación del producto o servicio. En este sector existe diferenciación por la marca, sin embargo los productos y servicios son muy similares. Por lo anterior se puede afirmar que esta barrera de ingreso es baja. Inversiones de capital: Esta es una limitante para el tipo de inversionistas que tradicionalmente han incursionado en este sector, el cual por lo general son pequeños empresarios con capital familiar. En conclusión para pequeños empresarios esta barrera es alta.

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Desventaja en costos independientes de la escala: Se puede inferir que la mayor barrera de ingreso es la curva de aprendizaje que inicialmente representará costos elevados para el nuevo competidor. Acceso a canales de distribución: Los canales de distribución son los mismos puntos de ventas de cada rosticería, por lo general son locales rentados. Lo importante es encontrar un local estratégico con mayor acceso a los clientes potenciales. Política gubernamental: La única regulación especial del sector son las normas de manipulación en particular la norma técnica obligatoria NTON 03 026 10 Manipulación de alimentos y requisitos sanitarios. Dado que son normas de obligatorio cumplimiento para todos los actores y solo se establecen condiciones mínimas, esta barrera de ingreso se considera baja. De la fuerza competitiva de la amenaza de nuevos competidores, se concluye que dicha fuerza competitiva tiene intensidad media. Es debido a que si bien es cierto que el nivel de inversión inicial es alto para lograr economías de escala, no existe diferenciación marcada en el producto y el servicio brindado por los competidores, de igual modo el gobierno no influye con intensidad en la restricción al acceso de nuevos competidores al sector. Poder de negociación de los compradores El pollo rostizado, se considera un producto de consumo masivo dado que está dirigido para el consumo directo de los clientes, por lo cual, no existe dependencia relacionada a grandes volúmenes de compra. Por otro lado, el consumo de pollo rostizado no representa un producto de vital importancia para los compradores, ni constituye costos adicionales si desean comprar a otra empresa de pollo rostizado. En el grupo estratégico, se detectó que los clientes son sensibles al precio, dado que su poder adquisitivo es bajo por ser del segmento popular de la

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población, de igual modo por la poca diferenciación actual en el producto y servicio. Por lo anterior, se puede concluir que el poder de negociación de los compradores es de intensidad media, ya que a pesar de no representar gran dependencia a las compras unitarias, si son muy sensibles al precio, por la falta de diferenciación y bajo poder adquisitivo del segmento meta. Amenaza de productos sustitutos Se define como producto sustituto del pollo rostizado a cualquier alimento de preparación rápida, los mejores identificados son las pizzas y hamburguesas. Las amenazas de los sustitutos se centran es la posibilidad de satisfacer de forma más efectiva la necesidad del cliente o bien precios mas más económicos para el consumidor. En caso de satisfacer mejor la necesidad del cliente, se puede afirmar que en la cultura nicaragüense, el pollo frito goza de preferencia por ser considerado de mejor sabor que otros alimentos de comidas rápidas. Como evidencia se realizó un análisis de la oferta de restaurantes de comidas rápidas, donde se encontró que en Managua existe una oferta de 42 restaurantes de pollo rostizado, 12 restaurantes de hamburguesas y 9 restaurantes de pizzas (Publicar, 2013). En un sondeo telefónico realizado en mayo del 2014, se encontró que los precios son muy similares, por ejemplo: un combo Big Mc de MacDonal´s C$ 124.00, un combo de pizza personal en Pizza Hut cuesta C$ 145.00 y un combo económico en Tip Top cuesta C$ 120.00. Como conclusión de la fuerza competitiva de la amenaza de sustitutos, se puede afirmar que la intensidad es baja, dado que existe una preferencia por el consumo de pollo frito y los precios son muy similares.

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Poder de negociación de los proveedores Se puede catalogar los proveedores en 3 categorías: 1. Proveedores de utensilios y equipos: Este grupo está integrado principalmente por 2 empresas Economart e IMI S.A, sin embargo también es posible el aprovisionamiento a través del mercado abierto. La ventaja de las empresas antes mencionadas está dada por el respaldo en el servicio y la garantía, también brindan asesoramiento para conseguir financiamiento con bancos locales. Se pude puede concluir que el poder de negociación de estos proveedores es alto dado que dominan el mercado y tienen ventajas que son difíciles de imitar por otros oferentes.

2. Proveedores de insumos: Entre los insumos encontramos los condimentos, servilletas,

canastas

plásticas,

servilletas,

tenedores

y

recipientes

desechables. Este grupo está fragmentado en pequeños distribuidores ubicados en los mercados de Managua, empero existes 2 empresas especializadas en el aprovisionamiento de restaurantes como Magna e Importaciones fuentes sus precios son 10% más caros pero brindan el servicio de entrega. Dado que este sector está fragmentado su poder de negociación es bajo.

3. Proveedores de carne de pollo en piezas:

Esta industria está dividida

principalmente en 4 empresas: Gargill con la marca Tip Top, Avícola la Estrella con la marca Pollo Estrella, Indavinsa con la marca Pollo El Real y Monisa con la marca Pollo Rico. Cada una con: 41%, 20%, 19% y 15% respectivamente de participación de mercado, (Ministerio de fomento de industria y comercio, 2008). Con el 41% del mercado Cargill es el líder del mercado, su fortaleza está en el posicionamiento de la marca y su red distribución.

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La intensidad del poder de negociación de los proveedores se puede calificar como media. En el caso de los proveedores de equipos y utensilios encontramos solo existen 2 proveedores lo cual les da alto poder de negociación, por su parte, en los proveedores de insumos existe la posibilidad de sustituirlos en el mercado informal lo cual reduce la capacidad de negociación de dichas organizaciones. En el caso de los proveedores de pollo en pieza el poder de negociación es medio, esto es debido a que el mercado se encuentra equilibrado por 4 competidores y es fácil el acceso a cualquiera de ellos, pero a la vez el pollo es la principal materia prima de este sector, creando gran dependencia. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Número de competidores: Conforme se analizó en el análisis de los grupos estratégicos, se encontró que en el grupo de rosticerías de perfil popular existen pocos competidores concentrándose en pocos lugares geográficos, sin embargo el liderazgo en la actualidad lo ejerce la Rosticería Guapollón, la cual dada su cobertura es capaz de poner disciplina en el sector. Competidores extranjeros: No se encontró evidencia de posibles inversiones de competidores extranjeros en este grupo. Crecimiento del sector: El crecimiento del sector, se ha estimado como alto, lo cual reduce la posibilidad de la competencia agresiva para mejorar la posición de mercado de los competidores. Costos fijos elevados: Según TABLA 3.1, se determinó que la mayor parte del costo es fijo en el negocio de rosticería, por lo cual reduce la necesidad de incrementar de forma agresiva las ventas a fin subsanar los costos fijos. Barreras de salida Factores Legales En este sentido no existes grandes presiones legales para mantenerse en el mercado, basta con cumplir con todas sus obligaciones tributarias y laborales, por tanto esta barrera es baja.

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Factor económico Debido a que las empresas en este grupo estratégico son micro empresas, es relativamente sencillo cerrar una operación, por lo cual esta barrera es baja. Factor emocional: No se encontró evidencia de la posible reacción, se presume que esta barrera es baja dada que las empresas son pequeñas. Barreras de movilidad En el sector de rosticerías de perfil popular no existen fuertes barreras que les impidan salir de este, no existen contratos de exclusividad o leyes que impidan el cambio del giro del negocio. La empresa vende de forma directa a sus clientes a través de sus puntos de ventas. Sus clientes son personas naturales que desean una comida rápida e higiénicamente elaborada. La intensidad de la rivalidad entre los competidores en el sector se puede clasificar como baja, esto es debido a que las empresas dedicadas a este mercado son pocas, el mercado aun es virgen mostrando muchas oportunidades de ventas y los costos fijos son bajos ya que se requiere de instalaciones pequeñas, poco personal fijo y los inventarios son bajos debido a que los proveedores tienen alta frecuencia de abasto. También es de notar que debido a que la oferta es relativamente muy similar calidad y precio, el comprador se enfoca más en el nivel de servicio recibido y la accesibilidad del local. La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial En el caso de este sector la influencia del gobierno es de intensidad baja, esto se debe a el sector no representa un interés público y es catalogado como cualquier actividad comercial. Su influencia se limita a hacer cumplir a dichas empresas lo referente a las normas sanitarias y tributarias.

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Del análisis de las 5 fuerzas competitivas del modelo de Porter, se concluye que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es de intensidad media, ya que por una parte se requiere fuerte inversión inicial, pero por otro lado, no existe limitantes en el acceso a los canales de distribución o presiones altas del gobierno a esta industria. La fuerza competitiva compradores, también se cataloga como de intensidad media, ya que si bien es cierto las rosticerías no tienen alta dependencia de los clientes por las compras individuales, estos son sensibles a cambios en los precios. De la fuerza competitiva de los proveedores, se encontró que el único grupo con un alto poder de negociación son los proveedores de equipos y utensilios, dado que solo existen 2. En cambio se halló que en los suministradores de insumos la capacidad de negociación es de intensidad baja, dada la mayor cantidad de oferentes. En el caso de los proveedores de pollos en piezas, por ser la principal materia prima, existe alta dependencia de abasto, empero el mercado de proveedores está equilibrado por la capacidad de abasto de 4 competidores con participación de mercado equilibrada. La intensidad de la amenaza de productos sustitutos es baja, se concluye esto dado el pollo frito es preferido por el consumidor nicaragüense sobre otras alternativas tales como las pizzas y hamburguesas, y de igual modo se comprobó que los precios en combos similares son muy parecidos. La presión del gobierno es baja, se limita a la regulación de temas sanitarios y tributarios. Se concluye que la rentabilidad del sector está distribuido entre las rosticerías de pollo de perfil popular y los proveedores de pollo en pieza. La razón se basa en una dependencia de las rosticerías a su principal materia prima que es el pollo en pieza creando ventaja para los proveedores de piezas de pollo, sin embargo al haber un equilibrio en la oferta, estos no acaparan totalmente de la rentabilidad del sector industrial.

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4. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades Estabilidad macroeconómica: El crecimiento sostenido del PIB en 8.10% anual sumado a la estabilidad monetaria la cual se ha mantenido estable por más de 15 años con una inflación inferior al 7% anual y un devaluación del 5% anual, propicia las condiciones básicas para el emprendimiento de negocios. Crecimiento de la actividad económica en el sector de restaurantes: El IMAE para el sector de restaurantes en los ulmos 3 trimestres ha mostrado un sorprendente impulso posicionándose en 9.2% a abril del 2014, esto muestra que existe condiciones favorables para emprender inversiones en dicho sector. Reducción de la pobreza: En general, los estudios muestran que existe una reducción de la pobreza en al menos 1% anual, esto significa que cada año aproximadamente 30,000 ciudadanos incrementan su poder adquisitivo. Dado que el segmento de consumidores de perfil popular había tenido poco poder adquisitivo, esto representa una excelente oportunidad para captar este creciente segmento con mayor capacidad de compra. Mercado de rosticerías de pollo de perfil popular estable: En la actualidad el grupo estratégico de rosticerías de pollos de perfil popular se muestra estable con pocos competidores y precios estables, de igual modo la demanda se muestra con mayor crecimiento que el crecimiento de la oferta. Rosticería Guapollón, líder del mercado ofrece una competencia responsable penetrando mercados nuevos y con precios que permiten la competencia de los otros oferentes. Preferencia de los consumidores al consumo de pollo frito sobre los sustitutos: La evidencia muestra que el consumidor nicaragüense prefiere el pollo frito sobre otras ofertas de comidas rápidas, esto se sustenta en que el 66% de la oferta de restaurantes de comida rápida son de pollo frito.

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Amenazas Incremento de la carga tributaria: En los últimos 3 años el gobierno ha aprobado reformas de incrementos seguridad social,

la cual establece un

crecimiento paulatino de la contribución patronal desde el 17% en el 2013 hasta el 19% en el 2017. Esta medida reducirá los ingresos de las empresas y por ende su capacidad de reinversión. Nuevas reformas a la norma de defensa al consumidor: En el año 2012, se aprobó una actualización a la ley de defensa al consumidor, dicha ley establece derechos a los consumidores más exigentes para las empresas, relacionados con las reclamaciones y garantías. Esto representa una amenaza al pequeño empresario que cuentas con menos recursos para nivelar su capacidad de respuesta a la nueva regulación. Capital humano con desmejora en el nivel educativo: El gobierno ha mantenido estático la inversión educación como porcentaje del PIB no registra variaciones significativas, manteniéndose en 4.3% al 2014. Lo anterior implica una desmejora en las competencias del personal y resultando en mayores gastos en capacitación para el personal, reduciendo así la productividad general de las empresas. Estrategia de penetración de mercado del líder: En el segmento de las rosticerías de perfil popular, Rosticería Guapollón ha mostrado una estrategia agresiva de penetración de nuevos mercados, sin embargo no se encontró evidencia de ser una estrategia destructiva hacia los competidores. Empero para los nuevos competidores que incursionen en este grupo estratégico, deben observar las señales del líder dado que existe la capacidad y posibilidad de que este emprenda estrategias de ataque frontal. Basado en las oportunidades y amenazas, se considera pertinente una estrategia competitiva de basada en la concentración especializándose en un área geográfica donde se encuentre la mayor cantidad de clientes potenciales adaptando el producto a las características específicas de este nicho. 40

5. PLAN DE EMPRESA

5.1.

Definición del producto o servicio

5.1.1 Definición del producto

El producto definido en esta investigación es la oferta del servicio de comida rápida de pollo rostizado. La necesidad que el producto satisface es la facilidad de obtener deliciosos combos de pollo rostizado en menos de 5 minutos para comer en el lugar o llevar, todo a precios populares, de igual modo la infraestructura del local y su ubicación forma parte del producto. El local estará ubicado lo más cercano al mercado meta con el objeto de facilitar el acceso, vale aclarar que los competidores tradicionalmente se instalan en las calles principales. La infraestructura por su parte, tendrá un ambiente cómodo, limpio y práctico. La decoración interna tendrá un concepto moderno, las paredes estarán forradas con publicidad en impresión digital en vinil adhesivo sobre pvc. Las puertas y ventanas serán de vidrio y la ventilación será a través de ventanas amplias de 2.0m x 1.0m. Las sillas y mesas serán de plástico resistente. El producto se identificará con la marca Big Chicken, teniendo como objeto posicionar el producto por su gran sabor y rapidez en el servicio. Los combos que se ofertarán incluyen: 1. Pollo frito: En 2 juegos de cortes: pierna, muslo, pechuga y ala. 2. Papa frita: bolsas de 70 gramos (gr). 3. Salsa de tomate: Servida en sobres de 10 gr. Las bebidas gaseosas se compran por separado y la oferta es: En botella pet de 500 y 1,500 mililitros (ml), en 6 sabores diferentes

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Combos: se ofrecerá 2 diferentes tipos de combos: 1. Combos individuales: 1.1. Combo 1:

1 pieza de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.

1.2. Combo 2:

2 piezas de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.

1.3. Combo 3:

3 piezas de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.

Para estos combos se ofrecerá por separado bebidas gaseosas de 500ml. 2. Combos familiares: 2.1. Combo 4:

5 piezas de pollo frito con 2 bolsas papa frita a la francesa.

2.2. Combo 5:

6 piezas de pollo frito con 3 bolsas papa frita a la francesa.

Para estos combos se ofrecerá por separado bebidas gaseosas de 1, 500ml. En la FIGURA 5.1, se muestra el logo de la marca Big Chicken, bajo el eslogan iEs el Mejor! el cual se identificará como marca en el local del negocio y en toda la publicidad.

FIGURA 5.1: LOGO BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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Modalidades del servicio:

1. Para comer en el local, los combos serán servidos en canastas plásticas de polipropileno con dimensiones de 29.84 x 21.59 x 3.81 centímetros (cm), colocando en el fondo papel esmaltado, así mismo, se facilitará tenedor y servilletas desechables.

2. Para llevar, los combos serán servidos en bolsas de papel kraft de 6 y 4 libras (lb), de igual modo se le incluirá servilletas y tenedor. El cliente puede elegir cualquier pieza de pollo (pierna, pechuga y alas rostizadas al igual que las papas fritas y gaseosas por separado según su conveniencia o en combos como se muestra en la FIGURA 5.2.

FIGURA 5.2: OFERTA DE POLLO ROSTIZADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, TOMADOS DE COMBOS DE LA COMPETENCIA GUAPOLLÓN.

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5.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el mercado El éxito de las empresas depende de su posición estratégica en el mercado. Según Porter (2013) las empresas tienen 3 posiciones estratégicas genéricas: liderazgo global en costo, diferenciación y enfoque.

FIGURA 5.3: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS FUENTE: PORTER (2013, pág. 56)

Como resultados del análisis externo, se concluyó que la mejor estrategia competitiva para el éxito de Big Chicken es el enfoque en un nicho, diferenciándose por proximidad geográfica a su mercado. Como competencia directa en el sector se identificaron: Rosticería Guapollón ubicado en el supermercado Palí Zumen y Rosticería Pollo Nic ubicada en los semáforos del Zumen. Los modelos de negocio tanto de Rosticería Guapollo como de Rosticería Pollo Nic, están basados en el servicio de pollo rostizado para llevar, el elemento tangible de ventaja competitiva de Big Chicken, es su cómoda infraestructura y la cercanía al hogar del cliente meta. La infraestructura contará con acceso a mesas bajo techo para comer en el local, servicio sanitario y ambientación musical. El cliente pedirá para comer en el local o bien para llevar. El otro elemento de ventaja de Big Chicken es su ubicación a lo interno del barrio San Judas, dicha ventaja radica en la capacidad de brindar servicio en las 44

cercanías del habita de sus clientes metas, es así que la investigación propone una ubicación en las cercanías del ceibón de San Judas, donde existe una alta concentración de pobladores. 5.1.3 Nivel tecnológico. Previsiones de la evolución de la tecnológica

Respecto al nivel tecnológico, se planea iniciar con la misma tecnología que el líder del mercado, definidos como equipos económicos semi industriales. Durante la investigación se cotizó en los mismos lugares donde esta empresa compra sus equipos y utensilios. Para el futuro, se prevé mantener el mismo nivel tecnológico que el líder del mercado. Los equipos que se utilizarán tienen como fin conseguir paridad tecnológica con el líder y no ventaja dado que para producir una oferta competitiva en precio los equipos son suficientes. Se contará con los siguientes equipos:

1. Dos freidoras, una para freir pollo y otra para freir papas. 2. Una vitrina exhibidora calentadora. 3. Un refrigerador reach-in. 4. Un congelador. 5. Una mesas de trabajo. 6. Un filtro móvil de freidora de aceite. 7. Un exhibidor de bebidas gaseosas. 8. Un fregadero de acero inoxidable de 2 depósitos. Estos productos se especifican en detalle en ANEXO 2.

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5.1.4 Desarrollo de futuros productos

Para el desarrollo de nuevos productos, se espera primero lograr aceptación dentro del mercado meta y luego determinar en base a investigación de mercado que productos son los demandados por los clientes actuales o potenciales. Se cree que la introducción de sopas instantáneas de pollo tiene alto potencial, así como la introducción del pollo asado.

5.2 Plan de marketing 5.2.1. Delimitaciones del negocio donde la empresa desea instalarse La empresa se ubicará en el barrio San Judas de la ciudad de Managua, los criterios de localización son los siguientes: 1. Distrito con mayor población en Managua: el distrito con mayor población de ciudadanos es el distrito III con un 26% de la población de Managua, INIDE (2008).

2. Barrio con mayor población del distrito III: El Barrio San Judas presenta una mayor cantidad de habitantes con 17,445, INIDE (2008). 3. Barrio con mayor cantidad de clientes no pobres: el Barrio San Judas tiene un porcentaje del 60.1%, de población no pobre, lo que da como resultado una población objetivo de 11,112, INIDE (2008).

TABLA 5.1: PROYECCIÓN DE HABITANTES EN BARRIOS MAS POBLADOS DE MANAGUA Distrito II III IV V VI

Barrio Monseñor Lezcano San Judas Jorge Dimitrov La Fuente Villa Reconciliación

Población Est. Pob 2014 % no Pobre Clientes potenciales 14,476 15,141 70.10% 10,614 17,445 18,246 60.90% 11,112 9,477 9,912 44.10% 4,371 9,451 9,885 53.10% 5,249 17,159 17,947 42.00% 7,538 68,008

% 21% 26% 14% 14% 25%

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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La FIGURA 5.4, brinda la macro localización geográfica del barrio San judas en la ciudad de Managua.

FIGURA 5.4: MACRO LOCALIZACIÓN DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN MANAGUA FUENTE: ELABORACION PROPIA

La FIGURA 5.5, presenta la micro localización de la rosticería Big Chicken en el Barrio San Judas.

FIGURA 5.5: MICRO LOCALIZACIÓN ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN BARRIO SAN JUDAS FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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La micro localización se ubica en el sector de El Ceibón de San Judas. Los indicadores que se consideraron para la decisión de ubicar el negocio en ese sector es la cantidad de personas que habitan ese sector el cual se estima en más de 5,000, INIDE (2008). Por otro lado se justifica en el hecho de encontrase en una de las paradas más traficadas: El Ceibón de San Judas, en dicho lugar transitan 6 rutas de alto flujo de personas.

5.2.2. Análisis del mercado

5.2.2.1

Clientes

El concepto de negocio de Rosticería Big Chicken es ser una rosticería de perfil popular para familias de ingresos medios y bajos. El mercado meta son los habitantes del barrio San Judas, sin embargo dado que los alrededores de “El Ceibón de San Judas”, donde será instalada la rosticería Big Chicken, es de alto tráfico de personas, se prevé atender un número importante de transeúntes. Vale aclarar que en Nicaragua no existen fuentes de datos oficiales que caractericen los niveles socioeconómicos y perfiles sicosociales de las familias nicaragüenses. Para la caracterización del cliente meta y su potencial de compra se realizó una encuesta a 30 pobladores en el sector del ceibón del barrio San Judas. El muestreo fue no probabilística por conveniencia, se adjunta instrumento en ANEXO 1. Características Objetivas

Familias con ingresos mensuales de al menos a 2 salarios mínimos del sector comercio, óseas $ 400.00 (Ministerio del Trabajo, 2014). Las cabezas de familia de este segmento suelen ser empleos operativos y técnicos, tienen un nivel educativo de bachiller en su mayoría y una pequeña parte universitaria.

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Características subjetivas Como principal característica subjetiva es su preferencia por comidas baratas y de gran sabor, así mismo gustan del esparcimiento familiar en restaurantes de comida rápida. Son sensibles a cambios de precio, pero valoran el servicio de amable y rápido. 5.2.2.2

Competencia

Dentro del sector de San judas encontramos 2 competidores directos: 1. Rosticería Pollo Nic: Ubicado en el costado sur del semáforo del Zumen, ofrece pollo frito y asado. Su principal fortaleza es su ubicación, la cual está en un punto de alto tráfico de personas. Sus debilidades la constituye la infraestructura la cual es precaria y no presenta condiciones para un servicio de comer en el lugar y precios más caros que el líder del mercado, en la sección de política de precios se presenta TABLA 5.2 que muestra comparativo. La diferenciación de Rosticería Big Chicken, se basa en su mejor y más cómoda infraestructura que prestará condiciones para que los alimentos sean consumidos en el local. Otro elemento diferenciador es que el mercado meta de Big Chicken estará enfocado en atender familias a lo interno del barrio San Judas mientras que el de Pollo Nic se enfoca en los transeúntes del sector de la parada del Zumen. La FIGURA 5.6, muestra la situación actual de la infraestructura de rosticería Pollo Nic. La FIGURA 5.7 ubica la posición de Rosticería Big Chicken respecto a las rosticerías del sector.

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FIGURA 5.6: INSTALACIONES DE ROSTICERÍA POLLO NIC FUENTE: ELABORACION PROPIA

FIGURA 5.7: UBICACIÓN DE LAS ROSTICERÍAS DE POLLO EN EL SECTOR DEL BARRIO SAN JUDAS FUENTE: ELABORACION PROPIA

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2. Rosticería Guapollón: Recientemente instalado dentro del supermercado Palí del Zumen. Sus fortalezas son una excelente presentación en su infraestructura y su ubicación geográfica que al igual que rosticería Pollo Nic se encuentra en un punto de alto tráfico de personas. Entre las debilidades de Rosticería Guapollón se encuentra que su local no presta servicio de comer en el lugar. Rosticería Big Chicken, se diferencia de rosticería Guapollón en su servicio de comer en el local en cómodas condiciones y en su ubicación geográfica más cercana a su mercado meta que son las familias del mercado San Judas.

5.2.2.3

Política comercial

5.2.2.3.1 Objetivo comercial y previsión de ventas

El objetivo comercial de la empresa de este estudio, es atender y satisfacer las necesidades de comida rápida de pollo rostizado del nicho de mercado de los clientes potenciales del barrio San Judas de Managua. La previsión de ventas se calculó a través de la realización de encuesta a 30 pobladores en el sector del ceibón del barrio San Judas. El muestreo fue no probabilística por conveniencia, se adjunta resultados de encuesta en ANEXO 3. El cálculo de la previsión de ventas se realizó de la siguiente manera: 25 personas/ día x 24 días laborales x 13.04 piezas de pollo frito/ persona (ver acápite cálculo de demanda) x 1.47 $ / pieza (ver TABLA 5.4) = 11,501.28 $ / mes.

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5.2.2.3.2 Política de precios

La política de precio se fija a través de sondeos dentro del grupo estratégico, se realizarán visitas al inicio de cada mes a Rosticería Pollo El Nic y Rosticería Guapollón. De los resultados del sondeo se harán los ajustes para colocarse a los mismos precios del líder (Rosticería Guapollón), La lógica de esta política se basa en el hecho que un precio más bajo denotaría inferioridad en la calidad del producto y un precio más alto no tendría sentido dado que se requiere la penetración del mercado via precio.

FIGURA 5.8: PRECIOS DE COMBOS ROSTICERÍA POLLO EL NIC FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA 5.9: PRECIOS DE COMBOS DE ROSTECIRÍA GUAPOLLÓN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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La FIGURA 5.8 y la FIGURA 5.9, muestran la oferta comercial de Rosticería pollo El Nic y Rosticería Guapollón respectivamente, de este sondeo inicial, la TABLA 5.2, muestra el comparativo de los precios del grupo estratégico. Siguiendo la política de precios establecida se saldrá al mercado con los mismos precios de Rosticería Guapollón

TABLA 5.2: COMPARATIVO DE PRECIOS GRUPO ESTRATEGICO ROSTICERÍAS DE PERFIL POPUPAR

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Vale señalar que las bebidas se compran por separado y los precios son iguales en todos los oferentes. Los precios ofertados son, gaseosa de 500ml: C$ 14.78 y 1500ml: C$ 21.74, precios no incluyen IVA.

5.2.2.3.3 Política de producto

La política de producto es ofrecer un menú reducido de combos que sean igual a los ofertados por el grupo estratégico. La FIGURA 5.8 y la FIGURA 5.9 del acápite anterior, muestra la oferta de productos del grupo. El sentido de la estrategia es reducir costos a través de ofrecer combos que ya tienen demanda, sin embargo en la medida que el negocio logre captar posicionamiento se plantea introducir nuevas ofertas relacionadas a los recursos y capacidades del negocio.

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5.2.2.3.4 Política de distribución

La distribución se realizará de forma exclusiva en el local, proveyendo a los clientes comidas calientes y listas para ser degustadas. Sin embargo se considera que de tener aceptación de los clientes se expandiría la cadena a los barrios más populares de la ciudad de Managua.

5.2.2.3.5 Política de comunicación

La política de comunicación de Big Chicken hacia sus clientes tiene como objetivo mantener un canal de comunicación fluida, eficaz y actualizada, pero con un presupuesto económico. Es por lo cual que Big Chicken de forma bimensual hará renovación de su campaña publicitaria por medio de mantas, perifoneo y volantas. En el caso de la comunicación interna entre colaboradores, será honesta fluida y eficaz. Para ello se realizarán reuniones diarias para abordar temas de mejora continua y de actividades motivacionales.

5.2.2.4

Cálculo de la demanda

Para estimar la demanda potencial de pollo rostizado en el mercado meta, se realizó una encuesta a 30 personas de los alrededores del lugar conocido como “El Ceibón” en el barrio San Judas, se seleccionó dicho lugar por ser un concurrido punto de referencia, La resultados de la encuesta se presentan en el ANEXO 3. La técnica de muestreo seleccionada fue no probabilística por conveniencia, estratificando por condición económica no pobre, sexo y edad. La razón por la cual se realizó este tipo de muestreo es debido a que no se cuenta

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con el tiempo ni los recursos suficientes para realizar un muestreo del tipo probabilístico, sin embargo, la información recopilada tiene validez ya que esta investigación tiene un fin exploratorio que permita determinar la pre factibilidad de la instalación de una rosticería en dicha zona. Para la segmentación de la muestra se utilizaron datos oficiales del INIDE (2008) y los datos de CIA (2014).

TABLA 5.3: DISTRIBUCIÓN MUESTRAL DE ENCUESTA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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Consumo medio de la muestra

GRÁFICO 5.1: CONSUMO MEDIO DE PIEZAS DE POLLO DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

El GRÁFICO 5.1, muestra el consumo promedio de los encuestados cada vez que visitan una rosticería. Si se calcula el promedio ponderado de los datos, obtenemos que el consumo medio que es: 3.38 piezas por persona por cada vez que visitan una rosticería.

GRÁFICO 5.2: FRECUENCIA DE COMPRA MENSUAL DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS FUENTE: ENCUESTA DE ELABORACIÓN PROPIA.

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El GRÁFICO 5.2, muestra la frecuencia de compra mensual de los encuestados, si se calcula el promedio ponderado de los datos, obtenemos la cantidad de compras promedio mensual que es: 3.86 veces al mes por persona. De los resultados anteriores, se puede calcular que el consumo ponderado mensual de la muestra seleccionada es el producto de: Consumo ponderado per cápita mensual = 3.38 piezas/persona/vez x 3.86 vez/mes = 13.04 piezas/persona/mes Demanda potencial del sector del barrio San Judas La demanda potencial en piezas de pollo frito, se calculará con la siguiente formula: Demanda estimada mensual de pollo frito en piezas = Piezas/persona/mes x clientes potenciales 1. Piezas por personas por mes:

13.04.

2. Los clientes potenciales se calculan utilizando los datos de la TABLA 5.3 de la siguiente manera: 1. Población total (proyección 2014):

100% 18,246 habitantes.

2. Población no pobre:

61% 11,130 habitantes.

3. Población mayor de 15 años no pobre:

65%

7,235 habitantes.

4. Población consumidora de pollo frito:

70%

5,064 Clientes

potenciales.

Sustituyendo en la formula, la demanda estimada es: 13.04 x 5,064 = 66,041 piezas/mes Es menester aclarar que como resultado de la encuesta se encontró que el 70% de las personas encuestadas que cumplían el perfil objetivo para ser considerado cliente potencial, afirmaron que no consumían pollo frito, por lo cual aunque no es exacto para fines de cálculo se extrapola esta misma tendencia para la población total. 57

5.2.2.5

Participación de mercado

La participación de mercado es el cociente de la venta de una empresa en relación a la venta total del mercado, (Malhotra, 2008). Participación de mercado del Oferente A =

Ventas del oferente A en el tiempo t 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡

Para el cálculo de la participación de mercado que Big Chicken espera capturar, primero se procederá a estimar la demanda esperada de Big Chicken en piezas de pollo frito por mes y luego se dividirá entre el tamaño del mercado estimado en el acápite de cálculo de la demanda. En un escenario conservador se espera que Big Chicken atenderá diario a al menos 25 personas o bien 600 al mes (24 días laborales al mes). Utilizando los datos del consumo promedio mensual de piezas de pollo frito de los clientes potenciales y multiplicándolo por la cantidad de clientes que se esperan atender al mes, se obtiene la siguiente estimación de demanda: Demanda estimada mensual en piezas de pollo frito de Big Chicken = Piezas/persona/mes x clientes potenciales Sustituyendo, 13.04 x 600 = 7,824 Piezas/mes Sustituyendo en la fórmula de cálculo de participación de mercado por volumen obtenemos la siguiente participación de mercado: Participación de mercado de Big Chichen será: 7,824 / 66,041 = 11.85%

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5.2.2.6

Presupuesto de mercadeo

En la etapa de introducción, se plantea una estrategia de comunicación agresiva. La implementación de la estrategia será en el mes de enero del 2015, esta consiste en colocar 1 manta en cada una las 10 principales paradas del barrio San Judas, a la par se realizará 2 horas perifoneo vespertino todos los domingos. Por otro lado, en el local se entregará 1000 volantas publicitarias a los clientes que ingresen o circulen frente al local. El costo de la campaña de lanzamiento en enero de 2015 será de: $ 552.29. Luego, debido a que el negocio está dirigido al nicho de mercado popular de clientes potenciales del barrio San Judas, la publicidad será enfocada en llamar la atención de dicho segmento. Los mecanismos de publicidad serán colocar 1 manta en cada una de las 2 principales paradas del barrio San Judas, de igual modo, se realizará 1 perifoneo cada 2 meses por 2 horas por la tarde en el primer domingo de cada mes. En las instalaciones se repartirán 500 volantas de material publicitario tanto a los ingresan como los que transita por la calle frente al local. El presupuesto bimensual se establece en: $ 149.85. No se plante la implantación de promociones de productos o descuentos, debido a que la empresa busca la minimización de costos, por lo cual no ofrecerá promociones de productos con el fin de mantener precios competitivos al segmento al cual está dirigido. Por otro lado, dentro del negocio, se instalará material publicitario en las paredes del local con vinil adhesivo y se entregará volantas con el menú a los visitantes del local. Vale señalar que la inversión del presupuesto se realizará de forma bimensual a excepción de los meses de septiembre y octubre donde la inversión será consecutiva como una estrategia de estímulo de la demanda en esos meses donde por estacionalidad de la demanda se presentan los picos más bajos del año (ver GRÁFICO 3.1). 59

5.2.2.7

Pronóstico de ventas

Para realizar el pronóstico de ventas de Big Chicken, primero se determinara el valor monetario de la venta potencial de Big Chicken en el año 2015. El crecimiento anual de la venta se estima sobre la base del crecimiento estimado en la encuesta. El monto de las ventas es igual al producto del precio de venta por las piezas de pollo vendidas. En el acápite de participación de mercado, se determinó que en el 2015, Big Chicken tendría el potencial de vender 7,824 piezas de pollo frito al mes. Dado que la oferta de venta de Big Chicken incluye 5 tipos combos con precio diferentes, se decidió calcular un precio ponderado de la pieza en combo incluyendo la bebida. Vale indicar que aunque las bebidas se venden por separado, los clientes acostumbran comprar las bebidas junto con los combos de pollo, por lo cual se incluyen dentro del cálculo del precio ponderado. El precios de las bebidas sin IVA son: 500ml: C$ 14.78 y 1500ml: C$ 21.74. TABLA 5.4: CÁLCULO DEL PRECIO PONDERA DE LA PIEZA DE POLLO FRITO EN COMBO

FUENTE: ELABRACIÓN PROPIA

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El precio ponderado de la pieza se calcula de la siguiente manera, la tendencia de consumo se encontró como resultado de la encuesta, esta indica que el 66.66% de las personas consumen menos de 3 piezas de pollo frito, osea compran combos individuales. Las piezas de pollo por tipo de combo indican la cantidad de piezas de pollo frito que se ofertan en cada tipo de combo, es así que se interpreta que existen 5 diferentes tipos de combos. Para el cálculo del precio del combo con bebida, por ejemplo en el primer combo se suma: C$ 40.87 + C$ 14.78 (ver TABLA 5.2), estos precios corresponden al combo más la bebida a precios sin IVA. El precio de la pieza en combo, es el cociente del precio del combo con bebida entre el número de piezas del combo. El precio promedio de la pieza de pollo frito por tipo de combo, es el promedio de los precios de la pieza en combo por categoría, individuales y familiares.Por último, el precio ponderado es la suma del producto de la tendencia de consumo por el precio en cada categoría. El cálculo se da así: Precio ponderado de la pieza de pollo frito en combo = C$ 40.63 x 66.66% + C$ 35.26 x 33.34% = C$ 38.84 equivalente a $ 1.47. Como resultado de la encuesta (ver ANEXO 3) se encontró que los encuestados indicaron que han incrementado su consumo de pollo frito respecto el año pasado en un promedio ponderado de 9.05%, este dato se aproxima a la percepción del Sr. Miranda, (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014). Por lo cual se considerará valido como indice de crecimineto anual.

61

TABLA 5.5: PRONÓSTICO DE VENTAS EN PIEZAS Y COMBOS DE POLLO FRITO

.FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

5.3 Plan de operaciones

5.3.1

Localización de empresa

FIGURA 5.10: FOTOGRAFÍA EXTERNA # 1 DEL LOCAL IDENTIFICADO PARA INSTALAR ROSTICERÍA BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

62

La FIGURA 5.10, muestra el local disponible para la instalación de la rosticería Big Chicken. La dirección del local es del Ceibón de San Judas 1 cuadra al norte, casa esquinera. Tiene forma de L y sus dimensiones globales son 10.10m x 6.4 m.

FIGURA 5.11: PLANTA ARQUITECTÓNICA DE LOCAL DISPONIBLE PARA ROSTICERÍA BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La FIGURA 5.11,

muestra la propuesta distribución de planta para la instalación de los

equipos y mobiliarios dentro del local donde operaría rosticería Big Chicken. El local presta las condiciones dado que antes habia funcionado como negocio de comidería, sin embargo se debe realizar algunas adecuaciones como lo es la apertura de una puerta.

63

5.3.2 Descripción del plan de operaciones

5.3.2.1

Proceso de producción

El proceso de producción constará de cuatro grandes etapas: 1. Abastecimiento de insumos: Este proceso consiste en recibir toda la materia prima e insumos necesarios para la producción como son: el pollo en piezas, empanizador, aceite, cebollas, tomate, chiltoma, ajo, sazonador, papas congeladas, repollo, crema, sal, gaseosas.

2. Transformación: En este proceso el cocinero transforman los insumos por medio de los equipos de producción garantizando la mezcla adecuada de ingredientes, la suficiente cocción, adecuado nivel de rostizado

3. Producto terminado: Se ubica el pollo rostizado en la vitrina exhibidora

5.3.2.2

Recursos materiales necesarios

La empresa invertirá en los siguientes Accesorios y equipos de producción detallados anteriormente serán proveídos por ECONOMART y/o INDECO. 1. Dos freidoras, una para freir pollo y otra para freir papas: diseño de tipo tubo, cantidad de aceite de 43 libras, sonda de temperatura durable, 14 "x 14" x 3-7/8 " zona de fritura con cesta de la suspensión, posee 2 cestas, la olla de acero inoxidable, frente y puerta, lados aluminizado, 6 ", con patas de acero de una pulgada.

2. Una vitrina exhibidora calentadora: Vitrina Exhibidora Calentadora en Acero Inoxidable 304, consumo de 0.50 KW/H. de dimensiones 34” de largo, 24” de ancho y 20” de alto.

64

3. Un refrigerador reach-in: refrigerador vertical, puerta de acero inoxidable, laterales de aluminio, interior de aluminio blanco, iluminación interior, elaborado en Estados Unidos. 4. Un congelador: De 16 pies3, barra de torsión, puerta de cristal triple, pantalla iluminado, compresor de HP. blanco color. Espacio iluminado párrafo rótulo publicitario, Por higiene alcalde do piso en acero inoxidable e incluye un condensador libre de mantenimiento. No se produce escarcha y su puerta sí automáticamente cierra, no se empana y reduce el paso del heat porción, tres cristales. De control inteligente de temperatura le brinda alcalde precisión Que a la temperatura de conservación Por producto do amplio rango de temperatura de -2 a -18 ° c. capacidad 16 ft3 453 lt rango de operación.-20.4 C a 18 C. 5. Una mesas de trabajo: Mesa de Trabajo de 30'' x 48'' en acero inoxidable, repisa de abajo en galvanizado.

6. Un filtro móvil de freidora de aceite: Portátil filtro de aceite, de baja envergadura diseño, por gravedad drenaje para freidoras drenaje solamente, 80-libras de capacidad del aceite, 1.524m manguera de retorno, bandeja altura 9 1.905cm, 4 gpm filtro bomba surtidora con 1/3 caballos de fuerza motor, paquete inicial de filtrado, ruedas 7. Exhibidor de bebidas gaseosas: Exhibidor de frio vertical de 16 pies3, de 4 niveles. Provisto en consignación por empresa proveedora de refrescos. 8. Fregadero de doble depósito de acero inoxidable: Electromaster modelo no. Ecs-2 de dos tanques de 18X18"AMC. Los insumos y suministros para ofrecer el plato completo de pollo rostizado serán abastecidos por el proveedor Importaciones Fuentes S.A (ver ANEXO 4).

65

También representan recursos necesarios del proyecto, una computadora, dos impresoras y un software de computación de los cuales se adjuntan ambas cotizaciones, Ver ANEXO 5 y ANEXO 6.

5.3.2.3

Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones que desarrollará la empresa, está basada en los requerimientos de producción según el pronóstico de venta, manteniendo un stock mínimo de productos en inventario que permita reducir costos por mantenimiento de inventario o deterioro de mercadería. 5.3.2.4

Necesidades de recursos humanos.

Con relación al recurso humano, la empresa tendrá: un administrador, un cocinero y vendedor/cajero. Para el caso del cocinero y el vendedor/cajero, se fijará el salario mínimo de C$ 5,253.08., aprobado para el periodo del 01/09/2014 al 28/02/2015, (Ministerio del Trabajo, 2014). Este salario corresponde a los rubros de electricidad y agua, comercio, restaurantes y hoteles, transporte, almacenamiento y comunicaciones. Para efectos del cálculo de flujo el salario será dolarizado dando como resultado $ 200.04. En el caso del administrador por su nivel de responsabilidad su salario se estable como el doble del salario mínimo del sector, ósea $ 400.08 al mes. La TABLA 5.6 resume planilla de Big Chicken para los 5 años de vida del proyecto, dicha planilla estipula incrementos anuales del 5.5% producto de la inflación. TABLA 5.6: PANILLA MENSUAL BIG CHICKEN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

66

La estructura organizacional se muestra en la

FIGURA 5.12, esta

estructura es funcional y piramidal. El proceso de selección se realizará publicando la vacante en un diario de circulación masiva o en sitios de empleo de internet.

FIGURA 5.12: ORGANIGRAMA ROSTICERÍA BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Los requisitos para ser cocinero (rosticero) y vendedor cajero serán al menos bachiller con un año de experiencia en servicio al cliente.

El caso del administrador se solicitará nivel académico de licenciado en cualquier ciencia administrativa y de preferencia con experiencia en manejo de personal.

5.3.2.5

La

Capacidad de producción

capacidad

de

producción,

se

determinó

considerando

las

características y capacidades de cada equipo. El freidor No.1, el cual se utilizaría para freir el pollo, consta de dos canastas. Cada canasta, tiene la capacidad para freir 12 piezas de pollo cada 15 minutos. El freidor No.2, el cual se utilizaría para freir las papas, consta de dos canastas. Cada canasta, tiene la capacidad para freir 11 libras de papas cada 7 minutos. 67

La TABLA 5.7, la capacidad de producción teórica y real de libras de pollo y libras de papas fritas. Vale comentar que una libra de pollo equivale a 2 piezas de pollo frito y una libra de papas fritas equivale a 26 bolsitas de 17gramos. Para calcular la capacidad productiva por hora y día real, se está considerando un tiempo de preparación de 5 minutos, de desfase entre una orden y otra. Esto quiere decir que si las piezas de pollo se fríen en 15 minutos, contamos de 5 minutos adicionales para preparar la siguiente orden de producción. La capacidad de producción es de 165,888 piezas de pollo frito anual (576 piezas/dia x 24 dias/mes x 12 mes/año, ver TABLA 5.7), No se realizarán durante la vida del proyecto inversiones adicionales en pro de aumentar la capacidad de producción, esto se debe a que la mencionada capacidad excede en un 20% la demanda máxima pronosticada. TABLA 5.7: CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN

60 minutos (1 hora)

Concepto

Pollo Papas

Cantidad por canasta

Unidad de medida

12 11

Pieza Libra

Total Tiempo de No. De Capacidad de Capacidad de Total Tiempo de jornada Produccion preparacion canastas por produccion por produccion Produccion freido(minutos) por dia por dia (minutos) equipo hora teorica por hora Real por dia real teorico 15 7

5 5

2 2

96 189

72 110

8 8

768 1,509

576 880

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

68

5.3.3 Gestión de existencia

5.3.3.1

Aprovisionamiento

Los equipos, refracciones y utensilios para la operación inicial y durante la vida del proyecto, se propone abastecerse de las empresas Economar e IMI S.A. Dichas tienen equipos de asesores, brindan servicio de entrega y cuenta con respaldo en servicio y garantía. En caso de desabastecimiento se plantea abastecerse de proveedores en Miami o Panamá. Para los insumos e ingredientes, se propone el aprovisionamiento mediante las empresas: Importaciones Fuente y Magna. Estas empresas brindan servicio de entrega semanal, cuentan con ejecutivos que visitan los locales para asesoramiento y por ultimo cuenta con inventarios variados y suficientes. En caso de desabastecimiento se deberá abastecerse de proveedores en el Israel Lewites, por la cercanía al barrio San Judas. Para el pollo en piezas, se sugiere el aprovisionamiento con Cargill, se selecciona esta empresa porque es la única que presta servicio de entrega 3 veces por semana, lo cual permite reducir los niveles de inventario y a la vez mantiene un producto fresco para la producción. En caso de desabastecimiento se propone abastecerse de proveedores como Indavinsa o Monisa. 5.3.3.2

Almacenamiento

La empresa mantendrá en inventario tanto el pollo en pieza congelado en el congelador y los insumos en la alacena de la mesa de trabajo, tales como condimentos, bolsas, papel espelmado, etc… La política de almacenamiento se define como al menos el equivalente a 3 días de ventas en pollo en pieza y 1 semana en insumos y condimentos.

69

5.4 Plan de organización 5.4.1

Estructura organizativa de Ia empresa (tareas y características del personal)

La empresa tendrá definido su estructura organizativa como se explicó en la FIGURA 5.12, paralelamente tendrá definidos las funciones de cada uno de los puestos en un manual organizacional que le permitirá capacitar de manera rápida al personal de nuevo ingreso. 1. Administrador: tendrá la función principal de administrar el negocio, revisar los ingresos y egresos de caja contra factura y administrará la operación completa del negocio. 2. Cocinero: su función principal preparar y freir tanto el pollo como las papas, y cargarlos en el exhibidor caliente, asi mismo deberá mantener limpia el área de cocina. 3. Vendedor/Cajero: se encargará de tomar las órdenes de compra, despachar, realizar la factura, recibir el pago correspondiente, rellenar exhibidor de gaseosas, mantener limpio el salón de la rosticería y por ultimo arquear caja y entregar el efectivo al administrado.

5.4.2 Formas de reclutamiento y tipos de contratación del personal El reclutamiento del personal se realizará por medio de: 1. Publicación de la vacante en periódicos: se publicará la plaza que se necesita en medios de circulación masiva para tener varias opciones y poder elegir al candidato ideal 2. Publicar anuncios en internet: se puede utilizar las páginas de empleos más conocidas del país: tecoloco, encuentra 24, bolsa de empleos, Linkeding etc. 70

La contratación se realizará por medio de un contrato laboral, que se regirá por la legislación laboral vigente, detallando los derechos y obligaciones del empleado y del empleador. Se asegurará a cada trabajador cumpliendo con la ley de seguridad social.

5.4.3 Asesores externos

De momento la empresa no podrá contratar la asesoría externa de consultores, dados que la empresa se encuentra en la etapa de iniciación y por ende cualquier asesoría externa no se podrá concretar por falta de recursos.

5.4.4 Desarrollo del personal

Debido a que la empresa es de tamaño micro, los puestos para ascensos son limitados. Por lo cual el desarrollo será enfocado capacitaciones enfocado en desarrollo de competencias en el puesto. El recurso utilizado, serán los fondos disponibles por medio del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).

71

5.5 PLAN FINANCIERO 5.5.1 La

Inversiones inversión

inicial

incluye,

valor

de

los

equipos,

mobiliarios,

remodelaciones, gastos de instalación, gastos legales de apertura y capital de trabajo. Los datos de los precios se consiguieron a través de cotizaciones facilitada por diferentes proveedores. La TABLA 5.8 indica la inversión inicial del proyecto la cual suma: $ 24,015.84. TABLA 5.8: INVERSIÓN INICIAL

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Complementario a la inversión inicial se prevé inversión al año 3 para cambio de mesas del salón del restaurante y utensilios de cocina por un monto de: $ 1,069.48.

72

El cálculo de los gastos por remodelación se muestra en el ANEXO 8. Los gastos legales son mostrados en el El capital de trabajo se define como la suma de los costos necesarios para operar la empresa un mes, esto incluye el presupuesto de marketing, la planilla de un mes, el pago del alquiler del local y una semana en compra de materias primas. El capital social se establece como el 50% de la inversión inicial, ósea $12,414.38. Como garantía para la solicitud del préstamo se ofrecerá al banco como prenda el valor de los activos tangibles que suman: $17,012.19.

5.5.2 Flujos financieros.

TABLA 5.9: FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

73

Las ventas se calculan como el producto del pronóstico de ventas por el precio promedio ponderado, ver TABLA 5.5 y TABLA 5.4. El valor de la materia prima resulta del producto del pronóstico de ventas y costo promedio ponderado, ver TABLA 5.5. Para el cálculo de los salarios y prestaciones se dolarizó el salario mínimo aprobado para septiembre de 2014, luego se le aplica un incremento anual equivalente a la inflación (5.5%). La TABLA 5.10 muestra los cálculos mensuales para el año 2015. TABLA 5.10: SALARIOS Y PRESTACIONES

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

El arriendo, se hará mediante un contrato con el dueño del local, el cual acuerda cobrar el equivalente de $ 120 mensuales, con ajustes anuales al 5.5%. Los útiles de oficina se estiman que tendrá un costo mensual inicial de $ 166.43, con ajustes al año equivalente al 5.5%. La TABLA 5.11, señala el cálculo de los servicios básicos mensuales estimados para el año 2015, en los años siguiente del flujo, solo se considera un ajuste por la inflación. TABLA 5.11: CÁLCULO DE GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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Para el cálculo de los gastos varios se estable una norma equivalente al 2% de los gastos generados por salarios, más arriendo, más útiles de oficina, más servicios básicos. Los servicios contables se contratarán outsourse por un monto mensual para el año 2015 de $ 150, con incremento anual equivalente a la inflación. El presupuesto de marketing se establece en la etapa de introducción en enero del año 2015 en: $552.29 y luego de forma bimensual en: $ 149.85, ver acápite de presupuesto de mercadeo. Los incrementos anuales también se establecen en base a la compensación de la inflación. La TABLA 5.12, indica el cálculo de la amortización de la propuesta de financiamiento del proyecto con fondos del sistema financiero nacional. La tasa de interés equivale a la oferta promedio del mercado. La amortización mensual es: $ 286.98 TABLA 5.12: TABLA DE AMORTIZACIÓN FINANCIMIENTO PROYECTO BIG CHICKEN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

75

5.5.3 Flujo de efectivo

TABLA 5.13: FLUJO DE EFECTIVO BIG CHICKEN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La TABLA 5.13, muestra el flujo de efectivo proyectado del proyecto de rosticería Big Chicken, se puede observar que la empresa tendrá suficiente flujo de efectivo para operar sin necesidad de préstamos adicionales.

76

5.5.4 Balance inicial y proyectado

TABLA 5.14: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA INICIAL BIG CHICKEN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La TABLA 5.14, muestra el estado de situación financiera del proyecto al 1 de diciembre de 2014, se considera que el efectivo del préstamo más el aporte del inversionista inician como efectivo depositado en un banco. El mes de diciembre se tomará para ejecutar inversión inicial y de esta forma estar listo para iniciar operaciones el 1 de enero de 2015.

77

Se decidió excluido del análisis balance general proyectado por carecer de valor en la aplicación práctica, dado que por las naturalezas de los negocios es muy difícil proyectar por el infinito número de variables que pueden afectar los resultados, R. Bermúdez (Comunicación personal, 29 de septiembre de 2014). 5.5.5 Estado de resultado proyectado TABLA 5.15: ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La TABLA 5.15, brinda los resultados del estado de resultado proyectado. El ejercicio indica que el proyecto es rentable todo el tiempo. El costo de la materia prima, surge del producto del costo promedio ponderado por la cantidad de unidades vendidas, ver ANEXO 7 y TABLA 5.5.

78

5.5.6 Razones financieras / rentabilidad

Las fórmulas para el cálculo de las razones de rentabilidad son: 1. Rentabilidad bruta:

Utilidad bruta (ingresos) / Ventas

2. Rentabilidad operativa: Utilidad operativa / Ventas 3. Rentabilidad neta:

Utilidad neta / Ventas

TABLA 5.16: CÁLCULO DE LAS RAZONES DE RENTABILIDAD

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Conforme se aprecia en la TABLA 5.16, el proyecto es rentable en todo su periodo de vida. 5.5.7 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio monetario (PE), indica el monto en ventas mínimo que debe generar la empresa para no generar pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio en unidades monetarias está dado por: 𝑃𝐸 =

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 1− 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

TABLA 5.17: CÁLCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL DE BIG CHICKEN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

79

La TABLA 5.17, indica cuanto debe ser las ventas mínimas anuales en dólares para Big Chicken opere en su punto de equilibrio, vale señalar que se necesita un mínimo del 61.25% de las ventas para operar en equilibrio la empresa. 5.5.8 VAN y TIR

VAN y TIR del proyecto puro (financiado por inversionista) TABLA 5.18: FLUJO DEL INVERSIONISTA SIN FINANCIAMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Se estableció la TMAR en base al porcentaje mínimo que el inversionista desea ganar por el riesgo de tomar esta inversión que es 20% sobre la inversión. La tasa de corte es la suma de la TMAR mas el porcentaje equivalente a la inflación más el producto de ambas tasas. Utilizado las herramientas de análisis financiero de Excel: VNA y TIR, se calculó los valores de la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN).

80

Como resultado se obtuvo que el proyecto es rentable con un excedente de $ 962.04 (VAN) sobre el monto mínimo exigido por el inversionista. Por su parte la TIR resultante es 28%. En ambos casos el proyecto se acepta. VAN y TIR del proyecto con financiamiento TABLA 5.19: FLUJO DEL INVERSIONISTA CON FINANCIAMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La TABLA 5.19, muestra el flujo del inversionista considerando el financiamiento del 50% de la inversión. Como es de esperar los indicadores del VAN y la TIR mejoran. Quedando en el caso del VAN en $ 5,127.86, esto indica que la inversión excede la exigencia del inversionista en dicha cantidad de dinero en base a los flujos del proyecto traídos al inicio del proyecto. En el caso de la TIR, este se ubica en 43.00%. La mejoría en los indicadores se debe a los beneficios del escudo fiscal por la deducción de los costos financieros para efecto del pago de impuesto. En conclusión se afirma que: se acepta el proyecto y además se sugiere ejecutarlo con préstamo bancario, ya que presenta mejores retornos a la inversión. 81

VAN ajustado

TABLA 5.20: FLUJOS DEL VAN AJUSTADO

El VAN ajustado se define como la suma del VAN del proyecto puro, más el valor actual del financiamiento, donde se incorpora el préstamo, la amortización del préstamo, el pago de los intereses de la deuda y el beneficio tributario que significan las menores utilidades contables, todo esto traído a valor actual, utilizando la tasa de interés del préstamo, la cual es menor que la tasa de costo de oportunidad del inversionista, por correr menos riesgo.

Como resultado del análisis del VAN ajustado se aprecia que el proyecto resulta más atractivo con financiamiento a la tasa de corte del mercado financiero la cual se estima en 12% anual.

82

Periodo de recuperación TABLA 5.21: FLUJO TOTAL DEL PROYECTO CON FLUJOS DESCONTADOS A VALOR PRESENTE:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Con el fin de determinar el periodo de recuperación de la inversión, se calcula el flujo del inversionista al valor presente, TABLA 5.21 Luego, por medio de la interpolación lineal se estima una fecha aproximada de la recuperación de la inversión, TABLA 5.22.

TABLA 5.22: CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como resultado del análisis se estima que la inversión sería recuperada en 4 años y 4.04 meses.

83

5.5.9 Análisis de riesgo Punto de equilibrio del VAN para el precio y la cantidad Dado que se trata de un proyecto a nivel de exploratorio es válido realizar un análisis de riego a la inversión, para tal efecto se calcula los valores del precio y la cantidad para lo cual el valor del VAN ajustado se hace 0. TABLA 5.23: CÁLCULO DEL PRECIO Y CANTIDAD DE EQUILIBRIO DEL VAN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Utilizando la herramienta de análisis de sensibilidad que facilita la hoja de cálculo de Microsoft (Excel), se calculó los valores en precio y cantidad para los cuales el VAN ajustado se hace cero. De la TABLA 5.23, se obtiene que el cantidad mínima que se debe vender con un precio de 1.47 $/pieza de pollo frito para que el VAN sea 0 es 85,387 piezas de pollo frito al año. Y de igual modo, se requiere vender 93,888 piezas de pollo frito al año a un precio mínimo de 1.44 $/pieza para que el VAN del proyecto también sea 0. Se puede concluir que existe mayor riesgo de no rentabilidad del negocio por cambios al precio, ya que apenas existe un 2.04% de margen entre el precio mínimo a ofertar y el precio inicial de la oferta, por lo cual se sugiere ajustar más los costos de tal manera que sea posible dar mayor posibilidad de que el proyecto sea sostenible en el tiempo.

84

5.5.10 Fuentes de financiamiento

Una de las limitantes para el emprendimiento de pequeños negocios es lograr financiamiento a través de la banca comercial, esto se debe a que las microempresas son consideradas como negocios de financiamiento de alto riesgo, El Nuevo Diario (2013). Por tal razón, existen diferentes iniciativas por lo general provenientes de la cooperación extranjera que busca la promoción y desarrollo de las Mico, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES). Los cooperantes para hacer llegar los recursos líquidos a las MIPYMES, utilizan diferente programas a través del MIFIC. Dichos programas están dirigidos a mejorar la competitividad de las empresas promoviendo la inversión en nuevas tecnologías y procesos de gestión de calidad y administración estratégica. No se logró encontrar una oferta de financiamiento concreta para financiar este tipo de proyectos, se recomienda profundizar en la investigación.

85

6. FORMA JURÍDICA

6.1. Forma jurídica de la empresa

En este apartado se abordará todo lo referente a lo establecido en el “Glosas al código de comercio de Nicaragua” La empresa se constituirá como una sociedad anónima, apegado a las fuentes del derecho mercantil, el cual establece “pueden constituirse por dos o más personas, en las que el capital se representa por acciones y los socios limitan su responsabilidad a la integración de las acciones suscritas” Tendrá las características de toda sociedad anónima: 1. Su capital se divide en partes que se llaman acciones 2. La responsabilidad de los socios se limita a sus aportes. 3. La sociedad funciona sobre la base de un sistema pluri orgánico 4. Los derechos de los accionistas se encuentran reglamentados de forma detallada Constitución de la sociedad anónima: 1. Por acto único, los socios suscriben la escritura social con todos los requisitos necesarios para su validez y todas las acciones en un solo acto. 2. Por suscripción pública: cuando con anterioridad al otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad se hace una promoción pública de la suscripción de acciones por cualquier medio de publicidad o por la actuación de intermediarios financieros

La sociedad se podrá disolver por: 1. Transcurso del tiempo sin que medie prórroga 2. Extinción o cesación de su objeto 3. Por la realización del fin propuesto o no ser posible realizarlo. 4. Por quiebra de la sociedad 86

5. Por la disminución del capital en más de 2/3 partes, si los socios no efectúan nuevas aportaciones que mantengan por lo menos 1/3 del capital social. 6. Por acuerdo de los socios 7. Por fusión con otras sociedades

La empresa se constituirá como persona jurídica. De acuerdo con el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), los procesos a seguir para la formalización como persona jurídica son las siguientes: Documentos para inscripción en el Registro Público Mercantil 1. Escritura de Constitución de Sociedad, en original y una fotocopia certificada.

2. Solicitud de Inscripción como Comerciante (original en papel sellado) firmada por el presidente y fotocopia de la cedula de identidad. (Si la solicitud es firmada por un apoderado, se debe relacionar el poder y poner en la solicitud que se adjunta una copia para su debido cotejo, así mismo adjuntar una copia simple del poder y fotocopia de cédula de Identidad del mismo). 3. Fotocopia certificada de la Solicitud de Comerciante. 4. Libros contables de la empresa: S.A. (Diario, Mayor, Actas y Acciones) 4. Poder General de Administración con C$ 70 timbres fiscales, en original y 1 fotocopia certificada (razón de fotocopia).

87

ARANCELES Inscripción de Constitución - Capital menor o igual a C$100,000 C$1,000 - Capital mayor a C$100,000 1% del capital - Máximo C$30,000

Solicitud de Comerciante

C$300.00

Sellado de libros contables

Libros de 200 páginas C$ 100.00 c/u Más de 200 páginas C$ 0.50 c/página

Inscripción de Poder

C$300.00

Los pagos de los aranceles se efectúan en los siguientes bancos: 1. BANPRO: 10010303736067 2. BDF: 1003011700 A la cuenta: Corte Suprema de Justicia Registro de Contribuyente

Emisión de Documento Único Tributario - DUR—DGI– ALMA - INSS 1. 3 Fotocopias certificadas de la Constitución de Sociedad, inscrita en el Registro Mercantil. 2. 3 Fotocopias certificadas del Poder General de Administración, inscrito en el Registro Mercantil (Si el Representante Legal es Extranjero, sin cédula de residencia en condición 1).

88

3. 3 Fotocopias de cédula de identidad Nicaragüense del Representante Legal o fotocopias de cédula de residencia nicaragüense en condición 1 (en caso de ser extranjero). 4. 3 Fotocopias de cédula de identidad de cada socio (pasaporte en caso de ser extranjeros) o Copia del RUC (en caso que el socio sea Persona Jurídica). 5. 3 Fotocopias de servicio público (agua, luz, teléfono o contrato de arriendo), para constatar domicilio del presidente. 6. 3 Fotocopias del contrato de arriendo para constatar el domicilio de la empresa. 7. 3 Fotocopias del Poder Especial con C$ 50.00 de timbres fiscales, si el trámite es realizado por un abogado o gestor. 8. 3 Fotocopias de cédula de identidad del apoderado especial. 9. 3 Formularios de Inscripción completamente llenos (descargar el formulario en el siguiente enlace: http://www.dgi.gob.ni/software/dgi/InscripActualizPJur.pdf )

Registro de Contribuyentes

Trámite para Alcaldía Municipal de Managua (ALMA) 1. Fotocopia certificada de Constitución de Sociedad, inscrita en el Registro Mercantil. 2. Fotocopia de Documento Único de Registro, DUR. 3. Fotocopia de Registro Único del Contribuyente, RUC. 4. Fotocopia de recibo de pago de aranceles correspondientes a la Matrícula Municipal (cancelado en la delegación de la D.G.I.).

89

ARANCELES Matrícula - Capital menor o igual a C$ 50,000 C$500.00

- Capital mayor a C$ 50,000 1% del capital

Constancia de Matrícula 1% de matrícula

Los pagos de los aranceles se efectúan en efectivo y en córdobas el día que se realiza el trámite con los delegados de la D.G.I. y la Alcaldía de Managua. Debido a que la empresa venderá productos alimenticios, se requerirá la licencia sanitaria, los requisitos son los siguientes: 1. . Llenar solicitud por escrito con los siguientes datos: 1. Nombre de la fábrica o bodega. 2. Nombre del propietario. 3. Nombre del representante legal (para personas jurídicas). 4. Dirección exacta de la fábrica o bodega. 5. Teléfonos, fax y correo electrónico de la fábrica o bodega. Dirección exacta de las oficinas centrales en el caso que sean diferentes de la fábrica o bodega. 6. Teléfonos, fax y correo electrónico de las oficinas centrales 90

7. Número de empleados, excluyendo administrativos. 8. Tipos de alimentos que se producen o almacenan.

2. Adjuntar a la solicitud:

1. Autorización para ubicación y construcción del establecimiento otorgada por la autoridad competente. 2. Permiso de la autoridad competente en materia de ambiente, que asegure que cumple con lo establecido en la legislación ambiental. 3. Croquis y distribución del establecimiento. 4. Constitución legal de la empresa, cuando se trate de personas jurídicas. 5. Lista de productos a ser elaborados en la fábrica o establecimiento. 6. Pago de los aranceles establecidos. 3. Mecanismo a seguir para la obtención de la licencia sanitaria:

Para obtener la licencia sanitaria del establecimiento de alimentos, el interesado presenta la solicitud ante la autoridad sanitaria del SILAIS donde está ubicado. La cual no será recibida, si no se acompaña de toda la documentación requerida. Procedimiento de licenciamiento de registro sanitario 1. La autoridad sanitaria revisa la documentación y verifica su cumplimiento. 2. La autoridad Sanitaria procede a realizar la inspección y si ésta es satisfactoria se emite el formato de la licencia sanitaria, la que se debe colocar en un lugar visible en el establecimiento

91

Las tasas impositivas a las que esta afecta la empresa son

1. Pago de IR por renta de trabajo y otros IR .de acuerdo a la ley 822 LCT y su reglamento su tasa es del 2% para el IR compra de bienes y servicios y para la renta del trabajo de acuerdo a lo establecido en la tabla progresiva del IR.

2. Pago del IVA por generación de ingresos, su tasa de impuesto es del 15%. 3. Pago del 1% a la alcaldía de Managua sobre compra de bienes y servicios.

6.2.

Protección jurídica

Para proteger los derechos de propiedad industrial y de marca,

Se

recomienda patentar el nombre de la empresa, como nombre comercial, su logo y el eslogan: “Es el mejor”. Vale señalar que, el estudio no contempla las tasas y tarifas pertinentes para el registro de la marca.

En Nicaragua la ley vigente que regula la protección de los derechos de propiedad intelectuales es la Ley 380, "Ley de Marcas y otros Signos Distintivos",

92

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

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ANEXO 1: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

99

100

ANEXO 2: COTIZACIONES DE EQUIPOS

Parte 1 de 3

101

Parte 2 de 3

102

Parte 3 de 3

103

ANEXO 3: RESULTADOS DE ENCUESTA

104

105

106

107

108

109

ANEXO 4: COTIZACIÓN DE PRODUCTOS VARIOS IMPORTACIONES FUENTES

110

ANEXO 5: COTIZACIÓN DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN

111

ANEXO 6: EQUIPO DE CÓMPUTO

112

ANEXO 7: CÁLCULO DE COSTO PROMEDIO PONDERADO

113

ANEXO 8: GASTOS DE REMODELACIÓN DE LOCAL

114

ANEXO 9: GASTOS LEGALES

115

ANEXO 10: CÁLCULO DE LOS GASTOS OPERTATIVOS ANUALES

116