UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN

CONSULTORÍA EN REINGENIERÍA DE PROCESOS

Trabajo Profesional

Para obtener el título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Presenta: Armando Edgar García Rivera Asesor: M. en A. Roberto Guanes García Cuautitlán, Estado de México, 2013

Agradecimientos y Dedicatorias

A mis padres: En especial, agradezco a mis padres su amor y apoyo incondicional, no solo durante mi etapa de estudiante, sino, durante toda mi vida. Porque no hay forma en la que pueda pagar todo su esfuerzo y desvelos para guiarme e impulsarme hacia delante, ya que todo lo que soy se los debo a ellos.

A mi esposa: Porque siempre ha sido mi motivo y mi razón para seguir adelante, para dar el siguiente paso, por ser mi luz en los días obscuros, por ser mi compañera en esta gran aventura que es la vida.

A mis hermanos: Por su apoyo incondicional, porque aunque la vida nos lleve por distintos caminos, sabemos que contamos los unos con los otros.

A mis profesores: Les agradezco a mis profesores de la Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán, porque aunque algunos más exigentes que otros, todos siempre estuvieron dispuestos a compartir su conocimiento y experiencia, y en mayor o menor medida, cada uno participo en mi desarrollo profesional, en especial agradezco a Luis Roberto Guanes García, por su paciencia y dedicación, porque quizá sin saberlo, me inspiro a dedicarme a la reingeniería de procesos, ya que me enseño que el método tradicional no basta, que siempre se puede hacer mejor y con un método más dinámico y efectivo.

INDICE Contenido INTRODUCCIÓN.

Pág. 1

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

5

2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

16

3. DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL. 3.1. Trayectoria profesional. 3.2. Proceso de Reingeniería. 3.2.1. Diagnóstico 3.2.2. Reingeniería de Procesos

20 20 23 23 31

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN. 4.1. Matriz FODA. 4.2. Discusión.

48 48 56

5. RECOMENDACIONES. 5.1. Diagnóstico 5.2. Diseño 5.3. Desarrollo 5.4. Implementación 5.5. Seguimiento

57 58 67 90 99 104

6. CONCLUSIONES.

110

7. GLOSARIO.

113

8. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE CONSULTA

116

Introducción

INTRODUCCIÓN. De acuerdo con un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). De una lista de 42 países con los peores niveles de productividad en el mundo, México ocupa el lugar 16, al registrar un retroceso en productividad de 31% con respecto a Estados Unidos. México es superado por naciones como Kenia, Filipinas, Jamaica, Camerún, Sierra Leona, Siria, Mozambique, Sudáfrica, Zambia, entre otros, detalla el informe denominado: “La era de la productividad: cómo transformar las economías desde sus cimientos”. Queda claro que ya no basta con los ingresos petroleros para superar el rezago en materia de productividad, pues se requiere de mucho más para superar el papel tan deslucido que tiene México en esa materia con respecto a América Latina y el mundo. Independientemente a la política económica de México, para entender la falta de productividad de las empresas mexicanas necesitamos ir a la raíz. Requerimos preguntarnos ¿Por qué un empleado de una empresa Mexicana no es tan productivo como cuando migra a una de Estados Unidos? “La misma persona, con las misma características, las mismas habilidades, los mismos años de escolaridad, queda claro entonces que la productividad depende de los procesos y las herramientas con las que está trabajando. Como si la falta de productividad fuera poco, hoy en día, las organizaciones se ven abocadas al reto del cambio constante de su entorno, tecnológico, político y económico, nacional e internacional. Variables que ejercen una gran influencia en el mercado, lo cual hace necesario mantener procesos que identifiquen estas exigencias y que a través de la innovación garanticen no solo la supervivencia de la empresa, sino avanzar hacia la competitividad. Para lograrlo, no basta con rediseñar los procesos estratégicos y políticas de las organizaciones, es necesario reorientar la misión y visión de la organización, asimismo, implica la revisión de los métodos y procesos, especialmente en aquellos que llamamos críticos por la ventaja competitiva que representan en términos de valor agregado al producto o al servicio para la satisfacción de los clientes, quienes ante la multiplicidad de opciones que ofrece el mercado, se hallan más “empoderados” con nuevas exigencias y dispuestos a pagar por calidad.

1

Introducción Lo anterior implica un severo examen sobre los actuales procesos de la organización para simplificarlos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes, redefiniéndolos bajo el criterio de valor añadido, factor fundamental dentro de la competitividad empresarial. Lo anterior exige que las empresas se reestructuren para incrementar su productividad y participación en el mercado o incluso para mantenerse en el. La competencia actual ya no permite que las empresas absorban su propia ineficiencia. Puede afirmarse sin lugar a dudas, que el cambio es la constante de nuestros días, pero la dirección es turbulenta e impredecible, por lo cual las empresas requieren estrategias caracterizadas por la realización simultánea de cambios en varios elementos de la organización en busca de lograr altos niveles de competitividad. Como lo comente anteriormente, frente a los países más desarrollados, México tiene un reto importante relacionado con la cultura del trabajo, la calidad y la productividad. Cada vez más empresas tratan de hacer este cambio, pero la mayoría aún cuenta con fuertes problemas para consolidar su nueva cultura de trabajo. El no aplicar cambios innovadores con lleva a la organización a perder vigencia y capacidad competitiva. La lógica es básica, si mejoran los procesos internos de la compañía, los clientes estarán más satisfechos porque recibirán productos-servicios de mejor calidad y más rápidamente, mejorando por consiguiente los resultados financieros de la empresa. No es necesario buscar el hilo negro; sin principios que den cause a la productividad, la competitividad y la calidad, la supervivencia y el crecimiento de las empresas está en riesgo. Es por ello que desde hace un par de décadas, con la globalización de los mercados, las organizaciones comienzan a darle mayor importancia a mejorar sus procesos. Con lo cual la productividad y la calidad han cobrado en México un auge muy importante en las industrias, comercios, instituciones públicas y empresas de servicios; y como consecuencia, las empresas buscan un servicio externo que satisfaga sus expectativas de mejora organizacional, tanto funcional como estructuralmente, con resultados impactantes, medibles y cuantificables en su operación; asegurando así, un futuro de crecimiento y competitividad en el mercado actual.

2

Introducción Es aquí donde aparece la Reingeniería de Procesos. De acuerdo con Michael Hammer (1995), La reingeniería de procesos, es el rediseño de los procesos de negocios, redefinir las tareas, redefinir la estructura organizacional y los procesos de control, incluso redefinir los valores y creencias de la organización. Para lograr mejoras dramáticas en los indicadores críticos de desempeño (costos, calidad, servicio y velocidad)1. Michael Hammer fue quien en primer lugar definió el Concepto de Reingeniería de Procesos, a través de su obra “La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos de la internacionalización”. Luego James Champy en 1995, escribe: “La Reingeniería Gerencial: Una respuesta para la optimización de procesos”. El rediseño de procesos denominado Reingeniería propuesto por Hammer y Champy se refiere a rediseñar los procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos, cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor a los productos y servicios para satisfacer a los clientes. La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una herramienta de gestión. La BPR, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo. Lo que se hace en la reingeniería de procesos es primero determinar qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Para hacer más clara la asimilación del presente informe, es necesario definir el término: “Proceso”. Se denomina proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. 1

Más allá de la Reingeniería, Hammer Michael, Ed. CECSA, México, 1995, Pág. 4

3

Introducción

Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, cargos, responsables, estructuras organizacionales, pero nunca en los procesos. Por lo tanto, una de las primeras actividades en le reingeniería de procesos es estructurar la organización por procesos. Por acuerdos de confidencialidad y ética propia, en el presente informe no me centraré en las funciones y responsabilidades de mi puesto, asimismo, no explicaré con detalle mis logros, debido a que por mi posición dentro de las organizaciones, regularmente participo en proyectos estratégicos. En su lugar, en el presente informe plasmo mi experiencia laborar al condensarla en un método perfectible para llevar a cabo la reingeniería de procesos de una organización.

4

Antecedentes de la Empresa

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

Instalaciones en Productividad, S.C. (INSPRO) es una empresa constituida en la República Mexicana en el año 1987, con el objeto de proporcionar servicios profesio profesionales de consultoría a organizaciones tanto del sector público como del privado. Hemos alcanzado un sólido prestigio dentro de nuestra gama de servicios, debido a nuestros estándares de calidad en el diseño e instalación de programas de productividad roductividad y en el desarrollo y la implantación de diversos sistemas de calidad bajo los requerimientos de diferentes normas y su certificación correspondiente en los casos en los que aplica, en diversas organizaciones de México. El principio básico que rige a nuestra empresa es la prestación de servicios de consultoría y asesoría de la más alta calidad, llevando a cabo conjuntamente con nuestros clientes, la identificación y resolución de sus problemas, en forma complementaria a sus recursos internos. Nuestros programass consisten en aplicar técnicas experimentadas de acuerdo a cada área y tipo de organización, con el objetivo de mejorar la efectividad de los sistemas, procedimientos, métodos y controles a un nivel superior al históricamente desempeñado, a través de la extensa xtensa formación de nuestro cuerpo de especialistas. Nuestros programas incluyen la aplicación de un enfoque totalmente nuevo y diferente para incrementar el rendimiento, mediante el mejoramiento de actitudes y habilidades

5

Antecedentes de la Empresa individuales a nivel directivo, gerencial, administrativo, supervisión y grupo, en todo tipo de operaciones. A lo largo de la historia de Instalaciones en Productividad, S.C. (INSPRO), se han venido implantando diversos proyectos como consecuencia de que las organizaciones que solicitan nuestros servicios, buscan una ventaja competitiva en su ramo, entre estos destaca la Reingeniería de Procesos, que hoy en día tienen gran demanda en el mercado a nivel nacional.

MISIÓN Administrar el cambio en las empresas de nuestros clientes, a través del involucramiento directo en la implantación de sistemas, que faciliten su competitividad, calidad y estabilidad, contribuyendo así al desarrollo de México.

VISIÓN Ser una empresa de Consultoría con una posición consolidada y competitiva en el mercado nacional, a través de la incorporación constante de nuevas técnicas de negocio, que satisfagan en forma oportuna las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, con personal actualizado e innovador.

VALORES Honestidad: Actuaremos de acuerdo a lo que es verdad y es bueno, con congruencia entre lo que pensamos y como actuamos, manteniendo nuestra integridad como personas y como empresa.

6

Antecedentes de la Empresa Creatividad: Utilizaremos plenamente nuestros esfuerzos, capacidades, talentos y habilidades para la innovación y el cambio.

Lealtad: Nos mantendremos dignos de la confianza de nuestros clientes, demostrando con acciones que esa confianza depositada en nosotros es fructífera.

Compromiso Tenemos como compromiso con nuestros clientes, cubrir los objetivos planteados en la propuesta de trabajo dentro del tiempo acordado. Esta garantía queda por escrito dentro del contrato. Estamos seguros de que los resultados serán completamente satisfactorios.

POLÍTICA DE CALIDAD Fortalecemos y desarrollamos a las organizaciones y a su gente, a través de servicios sustentados en consultores formados integralmente enfocados a procesos de mejora continua. Instalaciones en Productividad, S.C. está recomendada bajo la Norma ISO 9001:2008 y el esquema de acreditación ANAB2 por la casa certificadora BSI3. El alcance de la certificación es “Servicios de Consultoría en Diseño y Desarrollo de Proyectos en Productividad y Sistemas de Gestión de Calidad”.

2

ANAB National Accreditation Board. Organismo de acreditación de EE.UU. para los sistemas de gestión, acredita a ISO/IEC 17021 para organismos de certificación. 3 BSI, empresa del reino Unido con presencia en 150 países especializada en servicios de auditorías de certificación de sistemas de gestión bajo diversas normas. Ver www.bsigroup.com.mx.

7

Antecedentes de la Empresa Nuestra empresa apoya a sus clientes con los siguientes servicios:
Diagnóstico Operacional
Reingeniería
Proyecto de Productividad
Sistemas de Calidad
Coaching Gerencial
Desarrollo Organizacional
Cursos de capacitación
HACCP4 Estos programas incluyen la aplicación de un enfoque de mejora continua para aumentar el rendimiento, mediante el mejoramiento de actitudes y habilidades individuales a nivel gerencial, administrativo, supervisión y grupo, en todo tipo de operaciones.

DIAGNOSTICO OPERACIONAL Consiste en un análisis de las operaciones del cliente con el objetivo de detectar y cuantificar áreas de oportunidad, así como determinar las actitudes menos positivas para el cumplimiento de los sistemas de trabajo, este diagnóstico abarca desde los niveles operativos hasta la alta dirección y se realiza de manera discrecional, ya que no se interfiere en las actividades del personal o en los procesos.

4

Siglas en inglés de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (Hazard Analysis and Critical Control Points.

8

Antecedentes de la Empresa REINGENIERIA5 Consiste en una evaluación y determinación de los procesos que no dan ningún valor agregado a la operación del negocio, contribuyendo a la vez a la preparación del personal para la asimilación de los cambios radicales e incitándolos a participar en las nuevas formas de trabajo con la firme convicción tanto del beneficio individual como de la misma organización. El proyecto es reforzado en paralelo y fuertemente por medio de un programa de Desarrollo Organizacional intensivo e interactivo de manera que los cambios sean vistos de manera natural, logrando con ello un impacto económico que se verá reflejado en la rentabilidad de la organización. El rediseño de operaciones departamentales hacia un proceso integrado es desarrollado a partir de los siguientes principios: •

Eliminar actividades redundantes o innecesarias que no agregan valor fortaleciendo la comunicación entre áreas y niveles.

•

Eliminar interfaces duplicadas, minimizando burocracia, barreras de comunicación, errores, problemas de medición de resultados y re trabajos.

•

Eliminar desviaciones a través de reducir la complejidad de los procesos, la curva de aprendizaje y los tiempos del proceso.

•

Eliminar procesos paralelos para reducir problemas de coordinación y tiempo de proceso.

•

Amentar la eficiencia, evitando la duplicidad de actividades y desarrollando mejores formas de operar al reducir tiempos muertos, errores y re-procesos.

5

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de la organización. Hammer, Michael , (2004) Relation Sistems Development, (2da. Edición) McGraw-Hill, México.

9

Antecedentes de la Empresa PROYECTO DE PRODUCTIVIDAD Es un programa dirigido al incremento de la productividad del negocio. Consiste en el rediseño e instalación de sistemas de trabajo, estableciendo indicadores clave en cada una de las áreas, identificando las causas de afectación y generando la toma de acción de mejora por parte de los niveles de mando y operativos de la organización. SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 Instalaciones en Productividad ha establecido una metodología propia para el desarrollo e implantación de Sistemas de Gestión de Calidad. Cabe mencionar que la experiencia que hemos logrado en el campo de la productividad, nos permite proporcionar un valor agregado a los procesos y/o procedimientos a través de documentar sólo las actividades necesarias y eliminar las ineficiencias. •

Desarrollamos y documentamos el Sistema de Calidad en conjunto con la organización, acorde a los requerimientos de la Norma ISO 9001:2008.

•

Oficializamos el Sistema de Calidad.

•

Implantamos totalmente el sistema en toda la organización y preparamos al personal para ejecutar las auditorías internas.

•

El Organismo Certificador realiza la Preauditoría.

•

Consolidamos el Sistema de Calidad de acuerdo a los requerimientos de la Norma, según los resultados de la Preauditoría.

•

Asesoramos a la organización, hasta que está lista para la Auditoría de Certificación.

10

Antecedentes de la Empresa ISO 14000 •

Desarrollamos y documentamos el Sistema de Administración Ambiental, acorde a los requerimientos de la Norma ISO 14000, así como de la legislación y regulaciones aplicables.

•

Implantamos el Sistema de Administración Ambiental en concordancia con los objetivos, políticas y metas de la organización para contribuir al mantenimiento y mejora de la calidad del ambiente, preparando al personal para las auditorias de la tercera parte.

•

Consolidamos el Sistema de Administración Ambiental de acuerdo a los requerimientos de la Norma ISO 14001, según los resultados de la Preauditoría. TS 16949

Documentamos la operación en un Sistema Integral de Calidad que sea funcional y cumpla con el total de los requerimientos de ISO/TS 16949. Implantamos el sistema en piso, asegurando funcionalidad con la operación y preparando al 100% del personal involucrado en el manejo del sistema, así mismo, nos aseguramos de lograr que la nueva forma de trabajo se enfoque a asegurar la calidad, preparando a todo el personal para la transición del sistema. COACHING GERENCIAL Capacitamos y entrenamos a los niveles de mando en habilidades gerenciales y prácticas de liderazgo, para convertirlos en auténticos lideres-coach de sus equipos de trabajo, impactando con ello en la moral de sus colaboradores facilitando así el logro de resultados. Los beneficios que logramos con el Coaching gerencial son: •

Formación y desarrollo de un equipo gerencial, que coordine en conjunto lo retos, oportunidades y potencial del personal que dirige. 11

Antecedentes de la Empresa

•

Desarrollo de equipos de trabajo, logrando que cada persona aporte sus talentos, conocimientos y habilidades.

•

Contar con un equipo de gerentes, entrenados en técnicas de liderazgo y coching, con el fin de lograr equipos de trabajo con cohesión y abierta comunicación.

•

Complementar la información técnica de los niveles de mando con la formación humana en liderazgo.

•

Mejor usos del personal, sus habilidades y sus recursos.

•

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL En relación a este tipo de servicio se cuenta con una serie de programas dirigidos e impartidos por un grupo de Psicólogos Especializados para el Desarrollo del Recurso Humano dentro de las organizaciones y como soporte para la implantación de mejoras en la misma. Estos programas están basados en técnicas que enfocan habilidades y orientan las actitudes del personal que conforman la organización hacia el servicio. Están dirigidos desde los niveles operativos hasta la alta dirección. Entre los programas más demandados en este sentido son: •

Planes de sensibilización

•

Programas motivacionales

•

Desarrollo e Instalación de Grupos Auto dirigidos

•

Desarrollo e Implantación de Grupos de Mejora Continua

•

Comunicación efectiva

•

Desarrollo de equipos de trabajo

12

Antecedentes de la Empresa

•

Liderazgo

•

Planeación Estratégica / Estrategia y Objetivos

•

Desarrollo e implantación de Manuales de Organización: o

Organigrama

o

Misión

o

Visión

o

Perfiles de puesto

o

Descripción de puesto (funciones y responsabilidades)

CURSOS DE CAPACITACIÓN Los servicios de capacitación de Instalaciones en Productividad, S.C. ayudan a los participantes a comprender los principios básicos de calidad, productividad y mejora, entre muchos otros; así como a entender por qué estos son tan importantes hoy por hoy dentro de las organizaciones que buscan su permanencia en el mercado. Al mismo tiempo, buscamos la concientización de los participantes, para que tomen medidas que los ayuden a mejorar el nivel de calidad, productividad y servicio en su propio lugar de trabajo y por consiguiente en la organización. Cabe mencionar que la capacitación no solo se imparte, si no se le da seguimiento y reforzamiento individual con el objetivo de asegurar que los conocimientos adquiridos se pondrán en práctica. Asimismo se realiza un análisis comparativo de las tendencias Pre vs Post a nivel individual, retroalimentando resultados y facilitando nuevamente la visualización de mejoras personales, a través de la asignación de un consultor tutor.

13

Antecedentes de la Empresa Algunos de los cursos con los que contamos son los siguientes: Análisis y Solución de Problemas, Coaching, Comprensión e Interpretación de la Norma ISO 9001:2008 y el Enfoque de Procesos, Control estadístico de procesos, Elaboración Documental de un Sistema de Calidad bajo la Norma ISO 9000, Formación de Auditores Internos de Calidad, Formación de Instructores, Mejora de Procesos, Mejora Continua, Método y Procedimientos para la Productividad, Planeación Estratégica, Plan de Sensibilización y Reacción, Trabajo en Equipo y Desarrollo de Habilidades Gerenciales. HACCP (Siglas en inglés de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) HACCP es un método de prevención de comida insegura. La implementación de un Sistema de Seguridad Alimentaría es un acercamiento sistemático a la prevención o al menos, a la reducción de posibilidades de manejar alimentos inseguros. Además, esto conlleva a reducir costos a través de una mejor relación con las autoridades nacionales de seguridad en alimentos. HACCP trabaja junto con los prerrequisitos de Good Hygiene Practice (GHP) y Good Manufacturing Practice (GMP) para formar las bases de Seguridad Alimenticia (Food Safety). Los beneficios que buscamos asegurar durante la implantación de un sistema de seguridad alimentaria son: •

Disminuyen costos de operación en un porcentaje considerable.

•

Proporcionan a las gerencias información crítica para la toma oportuna de decisiones.

•

Satisfacen las expectativas del consumidor en lo que se refiere a especificaciones de seguridad.

•

Facilitan las exportaciones.

14

Antecedentes de la Empresa

•

Disminuyen los riesgos de tener que hacer retiros del mercado.

•

Maximizan la productividad.

•

Incrementan la competitividad

15

Descripción del Puesto

2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

16

Descripción del Puesto

17

Descripción del Puesto

18

Descripción del Puesto

Fuente de la descripción y perfil del Puesto: Manual de Organización de Instalaciones en Productividad, S.C.

19

Descripción del Desempeño Profesional

3. DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL.

3.1. Trayectoria profesional. Egresé de la Universidad Nacional Autónoma de México en febrero de 2004. De marzo a agosto de 2004 trabajé como Auditor Interno en Pinturas Optimus, S.A. de C.V. en agosto fui ascendido a Jefe de Almacén, puesto que desempeñé hasta febrero de 2005. De febrero de 2005 a diciembre de 2005 labore como Consultor Jr. en Instalaciones en Productividad, S.C. con los siguientes logros: •

En coordinación con el Director de Operaciones y Subdirector de Logística de Price Shoes, S.A. de C.V. rediseñé e implementé

los procesos operativos y

administrativo de 3 centros de distribución, un centro de distribución maestro, las bodegas de las tiendas, las mesas de control, auditoría de inventarios, tráfico y desarrollo a proveedores. Como resultado logramos asegurar el abasto completo y oportuno de las tiendas, asegurar una alta rotación de inventarios y stocks óptimos. •

Como miembro de un equipo multidisciplinario de Instalaciones en Productividad, en

Electrónica

Steren

diseñamos,

desarrollamos

e

implementamos

satisfactoriamente un proceso de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2000, dicha empresa logro la recomendación para su certificación en Junio de 2005. Los departamentos que me fueron asignados para lograr la certificación fueron: Mercadotecnia, Mantenimiento, Recursos Humanos y Operaciones. •

En el Hospital General de México, institución con más de 100 años y 6,500 empleados, las áreas que asesoré para lograr la certificación ISO 9001:2000 fueron: la Dirección General Adjunta Médica con sus tres subdirecciones (Subdirección de diagnóstico y tratamiento, Subdirección Quirúrgica y Subdirección Médica) y el 20

Descripción del Desempeño Profesional Órgano Interno de Control, como resultado, se alcanzo la certificación bajo la norma ISO 9001:2000 en octubre de 2005. En enero de 2006 fui ascendido a Consultor Sr. participando en los siguientes proyectos: •

Rediseño y certificación de procesos operativos y administrativos de CONAFE delegación Querétaro. En esta organización gubernamental desarrolle e implemente satisfactoriamente un proceso de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2000, dicha organización logro la recomendación para su certificación en abril de 2006. Cabe destacar la importancia de este proyecto, ya que con su certificación se asegura la calidad de la educación rural del estado de Querétaro entre otros aspectos, asimismo fue el primer proyecto donde se me brindo la confianza para coordinarlo solo.

•

Reingeniería de Procesos de Dunlop, S.A. de C.V. logrando reducir el tiempo de rotación de inventarios de materias primas y producto terminado, asegurar la calidad de la producción evitando re-procesos, generar programas de desarrollo a proveedores y desarrolle en conjunto con el Director General de de esta empresa, estrategias comerciales de crecimiento que le permitieron participar en grandes canales de distribución como lo son los centros comerciales de todo el país.

•

Diagnóstico operativo de Manufacturas Kaltex, S.A. de C.V. En esta importante empresa textil se desarrollo un diagnóstico operativo (con un equipo de 6 consultores) en el cual identificamos las áreas de oportunidad de esta empresa y presentamos propuestas de solución aplicables a sus diversas problemáticas.

•

En ConAgra Foods, México (Empresa norte americana dedicada a la producción de salsas y conservas con presencia en nuestro país a través de la marca “Del Monte”) desarrollé un diagnóstico operativo (con un equipo de 4 consultores), dirigido hacia su productividad, calidad y certificación HACCP en el cual identificamos las áreas de oportunidad de esta empresa y presentamos propuestas de solución aplicables a sus diversas problemáticas. 21

Descripción del Desempeño Profesional

•

Reingeniería de Procesos operativo y administrativos de Maquiladora Tropiplaya. Esta empresa tuvo mucha importancia para mi desarrollo profesional, debido a que cuenta con un mercado internacional, en dicha empresa, logre asegurar la calidad del producto, maximizar la eficiencia de la línea de producción y coordinar las compras y recepciones a los proveedores nacionales y extranjeros.

De marzo de 2007 fui ascendido a Coordinador de Proyecto, a cargo de un equipo multidisciplinario formado por 8 profesionales, realizamos el diagnóstico operativo a 36 organismos operadores de agua potable y saneamiento del Estado de México. Asimismo, Desarrollé la reingeniería de procesos operativos y administrativos de la Junta Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Guasave, Sinaloa (JUMAPAG). Logrando implementar un Sistema ERP (Enterprise Resource Planning) del que fui participé en su diseño. Como resultado del rediseño de procesos se logro garantizar el suministro oportuno de agua potable para los habitantes del municipio y la autosuficiencia financiera de la JUMAPAG. Gracias al impacto de este proyecto, se abren las puertas con distintos municipio del norte del país, por lo cual, en junio de 2008 soy ascendido a Gerente de Proyecto. En julio de 2008 fui responsable por vez primera de forma independiente de la Reingeniería de Procesos de Qualy Group, S.A. de C.V. Conjunto de empresas textiles integradas verticalmente, desde la hilatura hasta la confección de prendas de vestir. Al concluir el proyecto de Qualy Group, la primera semana de noviembre de 2009 inicie la migración del modelo de negocio de la Universidad de Phoenix (Arizona, E.U.) a la Universidad Latinoamericana (México). A la presentación de este informe colaboró con la Universidad Latinoamericana, siendo responsable de la planeación y ejecución de los proyectos estratégicos. El 2 de julio de 2011 inicie la Maestría en Administración de Negocios en la Universidad Latinoamericana.

22

Descripción del Desempeño Profesional

3.2. Proceso de Reingeniería. El proceso de reingeniería se divide en 4 fases, cada una de ellas igual de importante. La fase de diagnóstico, la fase de rediseño de procesos, la fase de implementación y la fase de seguimiento.

3.2.1. Diagnóstico. El objetivo de un diagnóstico es el identificar las áreas de oportunidad que presenten las empresas. En la imagen 1 presento un diagrama de proceso del diagnóstico.

Imagen 1 Diagrama del Proceso de Diagnóstico.

Fuente: Propia

23

Descripción del Desempeño Profesional PLAN DE TRABAJO Al iniciar un diagnóstico, el primer paso es elaborar un programa de trabajo, basado en una gráfica de Gantt (El plan de trabajo se puede desarrollar en Project de Office para hacerlo más eficiente) en el cuál se especifica cuáles son las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo de diagnóstico y las fechas compromiso para desarrollar las actividades. El plan de trabajo debe ser aprobado por el Director general de la empresa del cliente.

ESTUDIOS DE OBSERVACIÓN DIRECTA En la presencia de un consultor del equipo de diagnóstico se aplican los estudios de observación directa que sean necesarios. Cada estudio consiste en que durante una jornada de trabajo completa, el consultor permanece en el área de trabajo, anotando todas las incidencias y actividades que se llevan a cabo. Su objetivo es conocer y analizar los principales problemas ocurridos en un día normal. Para aplicar los estudios de observación directa se deben identificar las principales áreas que integran el ciclo de negocio y programar los estudios en turnos completos; asimismo, las observaciones se redactan utilizando verbos en presente e identificando el puesto, equipo (herramienta o maquinaria), nombre del proveedor o cualquier dato que permita narrar los hechos en forma precisa. Los estudios de observación directa se clasifican en estudios de ruta y estudios de detalle. El objetivo de los estudios de ruta es observar y analizar el desempeño del personal al realizar su trabajo fuera de las instalaciones de la empresa, este tipo de estudio va totalmente encaminado hacia el personal de campo perteneciente a los departamentos de ventas, cobranza, distribución, etc. Durante su aplicación se evalúa: a) b) c) d) e) f)

La oportunidad de la salida de la ruta; El plan de citas (confirmadas); El manejo de objeciones; Cumplimiento con los objetivos (visitas, entregas y/o montos de venta); Condiciones de la unidad (si aplica); Herramientas de apoyo para el desempeño de sus funciones (teléfono, radio, guía roji, GPS, etc.); 24

Descripción del Desempeño Profesional g) h) i) j)

Trato con el cliente; Imagen ante el cliente (Uniforme, limpieza, etc.) Uso y aplicación de procedimientos e instrucciones de trabajo; Manejo de políticas de la empresa;

Para el personal de ventas también se evalúa: a) b) c) d) e) f) g)

Conocimiento y manejo del producto y/o servicio; Portación y uso del catálogo de productos y lista de precios; La cartera de clientes (actualizada y escrita); Planes de crédito; Facilidad de palabra; Llamadas de seguimiento a prospectos y clientes; Portación de tarjetas de presentación.

Para el área de cobranzas también se evalúa: a) b) c) d)

Las causas de los cheques devueltos; El seguimiento a clientes morosos; La oportunidad de presentar documentos a revisión; El manejo de políticas y horarios para entrega y cobro de documentos.

Con el personal de distribución se revisa: a) Uso de faja y equipo de seguridad; b) Bitácora de unidad y reporte de fallas de unidad. c) Trato con el cliente. El objetivo de los estudios de detalle es analizar el desempeño del personal en su lugar de trabajo. Los puntos relevantes de un estudio de observación directa son: a) Se elabora el plano del área de trabajo; b) Se identifica el plan vs real del trabajo del turno observado (piezas, kilos, cajas, etc.); c) Se observa si existen procedimientos, instrucciones de trabajo, o ayudas visuales para guiar las actividades de los operadores, asimismo, se revisa si existen hojas de especificaciones; d) Se identifican los materiales y productos, así como las áreas en la planta, evaluando el orden y la limpieza (etiquetas, áreas delimitadas y señalamientos);

25

Descripción del Desempeño Profesional e) Se evalúa el uso de equipo de seguridad e higiene así como las condiciones inseguras del área de trabajo; f) Se evalúa el manejo y la entrega de materiales entre operadores. (Conservación de los materiales, productos y comunicación entre los operadores); g) Se analiza el tiempo muerto del personal y maquinaría del área de trabajo y sus causas; h) Se evalúa la capacitación del personal (formal y por experiencia); i) Se evalúa la falta o insuficiencia de equipo, materiales, maquinaria y herramientas; j) Se verifican los estándares de procesos por operación y se evalúa su cumplimiento y aplicación; k) Se cuantifican los re-trabajos y las mermas; l) Se registran y cuantifican los paros de máquina y sus causas; m) Se evalúa el porcentaje de utilización de la capacidad instalada y la distribución de las cargas de trabajo en el área; n) Se evalúa la supervisión del responsable del área. o) Se evalúa el apego a las políticas de seguridad e higiene de operación; p) Se identifican problemas de calidad o logística, así como su seguimiento interdepartamental y; q) Se detectan los cuellos de botella en la operación. Para el departamento de calidad también se evalúa: a) b) c) d)

El Plan de Calidad; Los instrumentos de medición y la fecha de calibración; La existencia de planos, fichas técnicas o especificaciones del producto; Identificación del estatus de los materiales y/o productos en planta (conforme, no conforme, en espera o rechazado); e) Planes de muestreo y su cumplimiento; f) Toma y generación de acciones correctivas;

Para el departamento de mantenimiento también se revisa: a) Programas de mantenimiento (predictivo, preventivo y correctivo) y su cumplimiento; b) Registro de las horas hombre y refacciones usadas para el mantenimiento; c) Manuales del equipo y maquinaria; d) Atención a las solicitudes de mantenimiento y estatus finales de los mismos; e) Identificación de las principales causas de paro en líneas y registro en los formatos adecuados para su análisis y toma de acción; f) Cumplimiento a las inspecciones establecidas por maquinaria y equipo;

26

Descripción del Desempeño Profesional g) Se verificar la existencia del stock de refacciones de mayor utilización en los equipos y; h) Se evalúa el sentido de urgencia del personal de mantenimiento para la atención de problemas ocurridos en la planta. ANÁLISIS DE PROCESOS ACTUALES. Su objetivo es recolectar, comprender, analizar y evaluar los procesos básicos de la empresa, con el fin de detectar las áreas de oportunidad más relevantes que afecten el desempeño de la organización. Para el análisis se compara cada uno de los principales procesos con los aspectos básicos del proceso administrativo y se solicitan los documentos y registros utilizados. •

•

•

•

Planeación. En este punto se evalúa si se cuenta con planes, programas, cronogramas, objetivos, pronósticos, etc. Organización. Para evalúa la organización se revisa si se cuenta con procedimientos, diagramas, instrucciones de trabajo, organigramas o aquellos documentos que formalicen la organización del proceso. Dirección. A través de los registros se identifica si el personal dirige sus acciones con base en la organización formal de la empresa; es decir, se evalúa si el personal realmente realiza las actividades que debe de realizar. Control. Se identifica si los reportes son adecuados, asimismo, se evalúan los porcentajes de logro, desempeño y eficiencia.

ESTUDIOS ESTADÍSTICOS El objetivo es la cuantificación de las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico realizado, mostrando tendencias repetitivas en las fallas o problemas más importantes en la empresa de acuerdo a lo visualizado por el equipo de diagnóstico en los estudios y las revisiones efectuadas.

27

Descripción del Desempeño Profesional Para elaborar los estudios estadísticos se solicita información que permita analizar las áreas clave del ciclo de negocio de por lo menos un año, verificando su confiabilidad con los responsables. Una vez que la base de datos esta revisada, se generan gráficos que muestren un comparativo con el comportamiento histórico del periodo a evaluar y se establece con el responsable del área las causas que generan las variaciones en el comportamiento del estudio estadístico analizado. Algunos estudios estadísticos que se pueden aplicar son: Producción: a) b) c) d)

Variación de la Producción. Cumplimiento a programas de producción. Tiempos de paro. Unidades por hora hombre o por hora máquina u horas por unidad.

Calidad: a) Porcentaje de mermas, re-procesos y desperdicios. b) Porcentaje de rechazos. c) Auditoría a instrumentos de medición. Almacén: a) Kardex vs Físico (Registro contra existencia física). b) Días de inventario. Crédito y Cobranza: a) Días de cartera. Ventas: a) Comparativo de ventas, por vendedor, por área, por producto. b) Porcentaje de logro conforme a la meta. Mantenimiento: a) Programa de Mantenimiento (Plan vs Real). 28

Descripción del Desempeño Profesional b) Causas de Paro. Recursos Humanos: a) Auditoría a registros de capacitación. Es posible generar otros tipos de estudios estadísticos de acuerdo a posibilidades y necesidades de la empresa, estos estudios dependerán de su giro. ESTUDIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los estudios de desarrollo organizacional se aplican a través de cuestionarios dirigidos a todo el personal, puestos específicos o a una muestra representativa de clientes, cada cuestionario tiene un objetivo definido y se dividen en los siguientes: a) b) c) d) e)

Cuestionario de estructura organizacional. Cuestionario de ambiente laboral. Cuestionario de conocimientos básicos de calidad. Cuestionario de opinión a clientes. Cuestionario de actitud.

El cuestionario de estructura organizacional tiene como objetivo evaluar las líneas de comunicación, autoridad y responsabilidad. Este cuestionario también pude ser utilizado para evidenciar las líneas de comunicación de la empresa. Con la ayuda de un organigrama formal de la misma, se señalan líneas en rojo cuando exista salto de comunicación y en azul cuando las líneas de mando sean informales. El cuestionario de ambiente laboral evalúa el clima organizacional en los diferentes niveles de la empresa y el sentir del personal hacia la empresa, determinando las prioridades fundamentales que el personal concibe. El objetivo del cuestionario de conocimientos básicos de calidad es evaluar el grado de información que tiene el personal acerca de los aspectos cualitativos del producto o servicio. Asimismo, se cuenta con un cuestionario de opiniones de clientes que tiene como objetivo conocer y evaluar el nivel de satisfacción de los clientes, detectando las principales áreas de 29

Descripción del Desempeño Profesional oportunidad que impiden el adecuado servicio de la empresa y la captación de nuevos clientes o mercados. Los cuestionarios de actitud se dirigen a diferentes niveles de mando, estos cuestionarios miden aspectos personales como son: la responsabilidad, resistencia al cambio, cumplimiento, motivación, estilo de jefatura y desarrollo del personal. Los cuestionarios aplicados a todo el personal se analizan y se concentran para presentar los resultados generales de toda la organización.

RESUMEN EJECUTIVO Y PROPUESTA Para concluir con el diagnóstico se elabora un resumen ejecutivo, el cual es una síntesis de los resultados del diagnóstico, integrando todas las observaciones y áreas de oportunidad que se detectaron. Asimismo, se elabora una propuesta por parte del equipo de diagnóstico, para apoyar a la empresa del cliente a solucionar estas áreas de oportunidad, la propuesta incluye el objetivo, el alcance, un programa de trabajo preliminar y la cotización de nuestros servicios. Ambos documentos son presentados al cliente en una junta donde se le explican los resultados del diagnóstico y las propuestas de mejora, así como las ventajas de contratarnos como sus asesores.

30

Descripción del Desempeño Profesional

3.2.2. Reingeniería de Procesos. El objetivo de la reingeniería de procesos es lograr la mejora sustantiva en los procesos críticos, impactando en resultados directos en la rentabilidad del negocio y en la integración del personal para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. La imagen 2 muestra el diagrama del proceso implementación de un proyecto de reingeniería en la empresa. Imagen 2 Diagrama de Reingeniería de Procesos.

Indicadores Clave

Documentos base de control

Reporte Gerencial

Plan de Trabajo

Instalación / Seguimiento

Validación del Proceso Actual

Organigramas

Proceso Rediseñado

Procedimientos

Descripción y perfiles de puestos

Plan de Sensibilización y Reacción Desarrollo de Habilidades Gerenciales Seminario de Ventas Juntas de Avance (Resultados)

Fuente: Propia

31

Descripción del Desempeño Profesional PLAN DE TRABAJO Al iniciar un proyecto de reingeniería, lo primer es elaborar el programa de trabajo, basado en una gráfica de Gantt (Se puede ocupar Microsoft Office Project para administrar el proyecto) en el cual se especifique cuales son las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y los miembros de la organización, asimismo, los recursos que se requieren invertir durante el desarrollo del proyecto y las fechas compromiso para desarrollar las actividades.

PROCESOS ACTUALES Para revisar los procesos actuales es necesario identificar con el Gerente o Jefe de departamento los procesos que integran su operación, asimismo se elabora un diagrama de flujo de cada uno de los procesos que realiza la empresa. Durante la elaboración de los diagramas de flujo de los procesos de la empresa, se evalúa que los procesos cumplan con el objetivo del departamento, identificando carencias en el ciclo del proceso administrativo, forma y fondo de los reportes que elaboran y se analizan las desviaciones detectadas en el proceso. Para cada desviación detectada se establece una propuesta de mejora la cual será la base para el diseño de un nuevo Proceso de trabajo. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se conforma por los organigramas, descripciones y perfiles de puestos, cuando dentro de los alcances del proyecto se encuentra el desarrollo de la estructura organizacional, esta actividad se coordina con el responsable de recursos humanos del cliente). Se solicita al responsable de recursos humanos los organigramas de los departamentos contemplados en el proyecto, en el caso de que no existan se coordina con los responsables de departamento su elaboración. Una vez que se han recabado los organigramas de la empresa, se organiza una reunión para analizarlos e identificar áreas de oportunidad, asimismo, se realizan las recomendaciones pertinentes con base a las estrategias de la empresa. 32

Descripción del Desempeño Profesional

Los criterios para analizar los organigramas son los siguientes: • • • • •

•

Tramos excesivos de control (cuando muchas personas le reportan a un solo jefe el cual está saturado de actividades y decisiones). Respeto a las líneas de comunicación. Numero de niveles jerárquicos (Un alto número de niveles jerárquicos puede llegar a obstaculizar la fluidez de la comunicación y la toma de decisiones). Funciones (Evaluar que dentro del proceso la misma persona no se convierta en juez y parte). Planes y objetivos de la compañía (crecimiento o consolidación), si lo que se está buscando es la centralización de sus funciones o descentralización de estás, asimismo, se deben considerar las ventajas y desventajas de estos modelos o la opción de modelos organizacionales más aptos a la operación de la organización. Procesos críticos.

Los resultados del análisis deberán tomarse en cuenta para el rediseño del proceso.

DOCUMENTOS DE CONTROL Un documento de control es el registro que se utiliza en las áreas para monitorear sus indicadores. Para establecer un documento de control se debe determinar con base a los objetivos del área, la necesidad de control en los puntos críticos de los procesos y en función de los indicadores definidos, asimismo, para diseñar los documentos de control se debe considerar lo siguiente: • • •

Qué se va a medir (Actividades, productos, maquinaria, personal o nivel de servicio). Cuándo se va a medir (frecuencia con la que se debe medir). Donde se va a medir (línea de producción, estación de trabajo o reporte individual).

Al tener un diseño preliminar del formato se coordina y realiza una prueba piloto del llenado del registro con una muestra de la actividad a medir, auxiliándonos del personal del área y durante un turno completo de trabajo. Al terminar la prueba piloto, se analiza la información proporcionada por el documento de control y se determina si es la esperada en función del punto crítico de control y el indicador. 33

Descripción del Desempeño Profesional

INDICADORES CLAVE Los indicadores surgen como la herramienta fundamental para la gestión de resultados, ya que una buena determinación de éstos proporciona la información necesaria para el análisis, la evaluación y la toma de acciones. La evaluación es primordial ya que constituye la fuente de nuevos elementos para la planeación. Para definir adecuadamente los indicadores clave, se debe definir desde el punto de vista de la empresa, cuál es el motivo de la existencia del departamento, que procesos integran el departamento y cuáles son los puntos críticos de cada proceso (es decir aquellos que de no cuidarse implicarían un riesgo en la continuidad del proceso y su calidad). De acuerdo al objetivo del departamento y los puntos críticos definidos, se visualiza que aspectos son lo que interesa medir mediante indicadores y que otros pueden ser controlados mediante un procedimiento, plan, política, etc. Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: a) Lo que no es medible no es controlable. b) El control se ejerce a partir de hechos y datos. Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos, a fin de detectar a tiempo las desviaciones y orientar sus programas, recursos y acciones hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos. Los indicadores son herramientas cuyos resultados muestran la tendencia y desviación entre él debe ser y la realidad que tiene la actividad de la empresa o negocio en su entorno interno y externo, con respecto a la unidad de medida determinada. Los indicadores se conforman con la siguiente estructura: • Determinación del nombre del indicador. • Objetivo: Descripción de su relación con el proceso de la empresa que medirá. • Forma de cálculo: Descripción de la formula aritmética para obtener el resultado del indicador. • Periodicidad: Definición del tiempo de aplicación, ya sea diario, semanal, mensual, bimestral, anual, etc. • Unidad de Medida: Definición de la unidad de medida a utilizar (piezas, kilos, litros, metros, horas hombre, horas máquina, etc.).

34

Descripción del Desempeño Profesional

Fuente de información: Definición de la fuente de datos para desarrollar el cálculo (reportes operativos, sistemas, registros de la empresa, etc.) La presentación de los indicadores se realiza en una junta con el cliente para validarlos. Una vez que los indicadores han sido validados, se determinan los objetivos y períodos base para cada indicador. •

La información de los indicadores debe integrarse diariamente para que las gerencias y dirección puedan tomar decisiones adecuadas. La toma de decisiones a partir de indicadores le confiere a la información de la que se derivan éstos, los siguientes requisitos: • Oportuna (recabada y registrada de acuerdo a la periodicidad establecida). • Completa (con todos los datos necesarios). • Veraz (que se registre efectivamente lo que ocurrió). A continuación en la tabla 1 agrego un ejemplo de los indicadores más comunes de un departamento de producción para ser más claro en este tema, sin embargo cabe resaltar que los indicadores varean de acuerdo a las necesidades y los puntos críticos de cada proceso. Tabla 1 Ejemplo de los indicadores más comunes Nombre

Objetivo

Cumplimiento al Programa de Producción

Unidades por Hora Maquina

Evaluar el cumplimiento al programa de producción Evaluar el tiempo que los equipos estuvieron detenidos y sus causas Evaluar el porcentaje de la capacidad de la planta utilizado y sus causas Evaluar cuantas unidades se producen por hora hombre Evaluar cuantas unidades se producen por hora máquina

% de mermas y desperdicios*

Evaluar los porcentajes de mermas y desperdicios

% de Rechazos

Evaluar el porcentaje de producto que no cumple con los estándares de calidad

% de Tiempos de Paro % de Utilización de la planta Unidades por Hora Hombre

Forma de Calculo

Periodicidad

Unidad de Medida

Fuente de Información

Producción Real / Producción Plan

Diario

Piezas

Reporte de Producción

Diario

Horas

Reporte de Mantenimiento

Diario

Horas

Reporte de Producción

Diario

Piezas

Reporte de Producción

Diario

Piezas

Reporte de Producción

Diario

Kilos

Reporte de Producción

Diario

Piezas

Reporte de Control de Calidad

Total de horas de paro / Total de horas disponibles Horas maquina utilizadas / Horas maquina disponibles Piezas producidas / Horas hombre utilizadas Piezas producidas / Horas maquina utilizadas (merma/kilos de MP) y (desperdicios/ki-los de MP) Piezas rechazadas / piezas producidas

*Merma es toda aquella materia prima que se pierde por la propia naturaleza del proceso, desperdicio se refiere a la materia prima que se pierde por un error en el proceso.

35

Descripción del Desempeño Profesional

REPORTE GERENCIAL Los indicadores se integran en un Reporte Gerencial, el reporte gerencial constituye una fuente de información confiable y objetiva para la toma de decisiones y acciones de mejora. Para generar el reporte gerencial se realiza una reunión para definir las necesidades de información y grado de detalle que se requiere en los reportes gerenciales, asimismo, se define el contenido y el formato de acuerdo a los indicadores desarrollados por departamento. Para su generación e implantación se necesitan pruebas con la información emanada de los documentos base propuestos, analizando cada uno de sus campos, se llenado y de donde se obtiene la información. En forma periódica (diarios, semanal, mensual, según se defina necesario) se registra el resultado de los indicadores y se evalúa de acuerdo a la fuente de información que se define para generar el reporte. Una vez que la mecánica de presentación de los resultados de los indicadores a través del Reporte Gerencial está asimilada por los gerentes y directores de la organización, es conveniente elaborar gráficas de los indicadores que conforman el reporte gerencial, con el fin de contar con un medio visual que permita un análisis sencillo del comportamiento de los procesos. El reporte gerencial será presentado al Director General en una junta de revisión por la dirección. Cada gerente de área será responsable de presentar su reporte y explicar los resultados. En esta justa se tomaran las decisiones con base a información confiable y se determinaran las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos definidos por la organización. Es conveniente que cada vez que el reporte gerencial sea revisado por el director y gerentes, se apliquen las estrategias necesarias para asegurar que los procesos cumplan con su objetivo. Asimismo, las gráficas y los resultados deben ser colocados en un lugar visible del departamento, para que el personal del mismo pueda ver los resultados y a través de una junta de trabajo conozca la responsabilidad que tiene para cumplir con las metas establecidas.

36

Descripción del Desempeño Profesional A continuación en la imagen 3 muestro un ejemplo de Reporte Gerencial del área de corte del departamento de producción de una fábrica de ropa. Imagen 3 Ejemplo de Reporte Gerencial EMPRESA, S.A. DE C.V. LOGOTIPO DE LA EMPRESA

FECHA:

REPORTE GERENCIAL DE CORTE

No.

INDICADOR

REVISO:

FORMULA

CONCEPTOS

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

SEMESTRE

A B A/B

TRAZOS REALIZADOS HORAS HOMBRE UTILIZADAS HORAS HOMBRE UTILIZADAS X TRAZO PERIODO BASE META FALLAS DE EQUIPOS (HRS) RETRASO DE RECEPCIÓN DE DISEÑO (HRS) RETRABAJOS (HRS)

350 404 1.15 1.15 1.10 45.00 16.00 12.00

360 395 1.10 1.15 1.05 39.00 12.00 10.00

385 390 1.01 1.15 1.00 33.00 8.00 8.00

391 380 0.97 1.15 0.95 27.00 8.00 7.00

409 345 0.84 1.15 0.90 12.00 4.00 7.00

415 348 0.84 1.15 0.85 8.00 2.00 4.00

2310 2262 1.02 1.15 0.98 27.33 8.33 8.00

EFICIENCIA DE TRAZO CAUSAS

1

05/07/2009

ELABORO:

2009-1

1.2

1.0

0.8

No.

INDICADOR

FORMULA A B A/B

CONCEPTOS METROS LINEALES TENDIDOS HORAS HOMBRE UTILIZADAS EFICIENCIA DE TENDIDO PERIODO BASE META

EFICIENCIA DE TENDIDO CAUSAS

2

FALTA DE MATERIA PRIMA (HRS) FALTA DE ESPACIO PARA TENDIDO (HRS) RETRASO DE CORTE (HRS)

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

SEMESTRAL

31,701 1,219 26.01 23.81 26.00 24.00 5.00 7.00

33,457 1,230 27.20 23.81 27.00 19.00 3.00 3.00

35,469 1,248 28.42 23.81 28.00 15.00 1.00 2.00

38,690 1,352 28.62 23.81 29.00 0.00 0.00 2.00

44,600 1,468 30.38 23.81 30.00 0.00 0.00 1.00

217,699 7,871 27.66 23.81 27.50 14.33 2.33 3.83

31 30 29 28 27 26 25 24 23

No.

INDICADOR

FORMULA A B A/B

CAUSAS

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

SEMESTRE

PERIODO BASE META

18,039 724 24.92 24.92 25.00 24.00 2.00 8.00

26,698 1,054 25.33 24.92 26.00 21.00 1.00 6.00

29,635 1,098 26.99 24.92 27.00 18.00 0.00 0.00

30,408 1,114 27.30 24.92 28.00 15.00 0.00 0.00

35,412 1,248 28.38 24.92 28.00 10.00 0.00 0.00

42,216 1,487 28.39 24.92 28.00 2.00 0.00 0.00

182,408 6,725 27.12 24.92 27.00 15.00 0.50 2.33

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

SEMESTRE

PERIODO BASE META

45,741 57,055 80% 80% 90% 2,145 9,169 0

81,251 81,352 100% 80% 95% 0 0 0

81,352 81,352 100% 80% 100% 0 0 0

82,452 82,452 100% 80% 100% 0 0 0

84,450 84,450 100% 80% 100% 0 0 0

85,000 85,000 100% 80% 100% 0 0 0

460,246 471,661 98% 80% 98% 2,145 9,169 0

CONCEPTOS METROS LINEALES CORTADOS HORAS HOMBRE UTILIZADAS EFICIENCIA DE CORTE

EFICIENCIA DE CORTE

3

ENE 33,782 1,354 24.95 23.81 25.00 28.00 5.00 8.00

FALLAS DE EQUIPOS (HRS) RETRASOS POR TENDIDO (HRS) RETRABAJOS (HRS)

30

27

24

No.

INDICADOR

FORMULA A B A/B

% DE CUMPLIMIENTO AL PROGRAMA DE CORTE CAUSAS

4

CONCEPTOS CORTES REALIZADOS CORTES PROGRAMADOS % DE CUMPLIMIENTO AL PROG.

PIEZAS MAL CORTADAS PIEZAS CON DEFECTOS EN LA TELA OTROS

105% 100% 95% 90% 85% 80% 75%

Fuente: Propia

Este reporte nos permitirá evaluar la mejora lograda con la reingeniería de procesos. 37

Descripción del Desempeño Profesional PROCESO REDISEÑADO Para diseñar un proceso se realiza una reunión para determinar las bases sobre las cuales se rediseñara considerando lo siguiente: • Objetivo del área. • Indicadores clave validados por el responsable del área. • Desviaciones y propuestas detectadas en la validación del Proceso actual del área, debidamente firmadas por el responsable del área. • Interrelación de actividades e información con otros procesos. Como primer paso se desarrolla el Proceso en un diagrama de flujo, el cual se basa en el ciclo Planeación, Ejecución, Reporte y Evaluación. En cada una de las etapas del ciclo del proceso se colocan las actividades y documentos que conformarán el Proceso propuesto considerando lo siguiente: Lógica de una actividad o documento a otro (de lo general a lo particular o de lo particular a lo general). Personal con la que cuenta el área y su capacidad para desempeñar la actividad. Frecuencia de actividades y registros. Fluidez de la información. Integración de las etapas del proceso administrativo. Para ello se utiliza la siguiente simbología:

Actividad Documento

Decisión

Conector actividad

de Conector de página

Archivo

Así mismo, se establece un Proceso de codificación para determinar responsables de los documentos y actividades; así como frecuencia de elaboración o realización, dicho código puede quedar de la siguiente forma: Puesto Director General Gerente de Producción Gerente de ventas

Código DG GP GV

Frecuencia Código Anual A Mensual M Semanal S

38

Descripción del Desempeño Profesional Ejemplo: DG,GV/M,S PRONÓSTICO DE VENTAS

Esta codificación nos indica que el Pronóstico de Ventas es revisado por el Director General de manera mensual y por el Gerente de Ventas con una periodicidad semanal.

Una vez que el Proceso conceptual se ha desarrollado en el diagrama de flujo, se analiza junto con el Gerente o Director del proyecto para que puedan dar su punto de vista y finalmente ser presentado al responsable del área. En el análisis se debe considerar la participación de consultores encargados de desarrollar otros procesos con los cuales se encuentra interrelacionado el proceso analizado. Se presenta el flujo al responsable del área para analizar el desarrollo que tendrá, es conveniente que para esta actividad ya se tengan desarrollados los documentos base de control y el reporte gerencial, para que se pueda ver con mayor claridad el enlace de la información. De ser necesario se realizan las modificaciones pertinentes sugeridas por el responsable del área. Para terminar esta actividad se solicita al responsable del área que firme el proceso rediseñado como señal de validación. Al terminarlo se presenta el Proceso propuesto dentro de la junta de avance o en otra junta, en la cual debe estar presente el Cliente o su representante, los cuales, de tener observaciones las hacen saber al Consultor y al responsable del área para su adecuación, de lo contrario se establece la fecha compromiso de su implementación.

39

Descripción del Desempeño Profesional PROCEDIMIENTOS En función del Proceso Propuesto se identifican las actividades que deberán ser llevadas a procedimientos, para esto es importante dar a conocer al responsable del área el concepto de procedimiento. El procedimiento es un documento que describe con forma escrita cómo llevar a cabo un proceso. El procedimiento describe: • • • • •

Propósito y alcance del proceso. Qué debe hacerse y por quién. Cómo debe ser realizado. Qué materiales, equipos y documentos deben ser utilizados. Cómo deben ser controladas y documentadas las actividades del proceso.

Junto con el encargado del área se realiza una lista de los procesos que deberán ser documentados en procedimientos. Para elaborarlos se determina quién es la persona adecuada, por parte del cliente, para realiza la redacción de los procedimientos, manteniendo la siguiente estructura: Encabezado: • Título del documento. • Nombre del Procedimiento. • Código, fecha, No de revisión y paginación. Cuerpo: • Objetivo.- Razón de ser del procedimiento. • Alcance.- Rango de aplicación del procedimiento como son áreas, servicio o actividades. • Desarrollo.- Con los siguientes datos: • No. : Número de actividad de forma cronológica. • Responsable: Nombre del puesto (s) que ejecuta (n) la actividad. • Actividad: Descripción de la (s) actividad (es) a desarrollar en forma cronológica por cada responsable (s). • Anexo.- En los cuales en primer lugar debe ir el diagrama de flujo del procedimiento y posteriormente tablas de ayuda, cuadros, ejemplos, listados etc. • Otros: El procedimiento puede contemplar también una parte de conceptos o definiciones y de referencias (documentos y formatos). • Pie de Página: • Autorizaciones.- Se debe definir cuál será el proceso de firmas dejando espacios para elaboró, revisó y autorizó, de acuerdo a las necesidades. Regularmente se 40

Descripción del Desempeño Profesional sugiere que la autorización sólo aparezca en la primera página para mayor comodidad de los que firman. Conforme se termina la redacción de los procedimientos se presentan al responsable del área para que los analice y se determina si se cumplen con los requerimientos de forma y fondo, y en caso de ser así, el responsable del área firma validando las actividades realizada, en caso contrario plasma las adecuaciones en el documento y lo devuelve para su ajuste, esta actividad se repite tantas veces como sea necesario hasta asegurar que se plasman adecuadamente las actividades a realizar en el proceso rediseñado. Por último se prepara el manual de procedimientos el cual incluye todos los procedimientos de la organización, este manual se entrega durante la implementación al Director General y se entrega manuales a cada Gerente con los procedimientos correspondientes a su departamento y aquellos procedimientos que deba conocer para asegurar la correcta ejecución de los procesos de los cuales es responsable. Una vez que se tienen desarrollados los procedimientos, estos se pueden tomar como base para definir la descripción de funciones y perfiles de los puestos. Dentro del levantamiento de las funciones se busca determinar lo siguiente: • • • • • •

Nombre o denominación del puesto. Objetivo (La razón de ser del puesto). Autoridad (Es para determinar el puesto al que le reporta y los puestos sobre los cuales ejerce su mando). Relaciones (Para determinar los puestos internos o instituciones externas con quien mantiene relaciones laborales para el cumplimiento de sus actividades. Responsabilidades (Son las obligaciones que recaen en ese puesto con el objetivo de cumplir el objetivo). Funciones (Se identifican las actividades del puesto, es importante identificar en cada función su frecuencia y finalidad a fin de evitar duplicidad de funciones y problemas organizacionales).

Para la elaboración de los perfiles de puesto recomiendo coordinar esta actividad con los responsables de cada proceso, ya que ellos pueden ayudarnos a determinar en mayor grado cuales son las características personales y conocimientos que se requieren para cada puesto. Una vez definidos los perfiles de puesto, estos se deben comparar contra la descripción de funciones y los diagramas de procesos rediseñados, para asegurar que el perfil cubre con las necesidades del puesto (Los perfiles de puesto serán la base para el reclutamiento y selección interna o externa al momento de reestructurar la organización). Asimismo se 41

Descripción del Desempeño Profesional evalúan las cargas de trabajo por puesto para definir la plantilla óptima de la nueva estructura organizacional. Es importante evaluar en paralelo que las responsabilidades y los ingresos sean equitativos para con todos los puestos. Asimismo, en el caso de que la empresa deseara manejar incentivos y procesos de desarrollo de personal, se debe tener en cuenta para diseñar los mecanismos. Ya que se tiene la estructura organizacional desarrollada y debidamente soportada con los procesos rediseñados y los reportes gerenciales, se presenta en la junta con el Consejo Directivo de la organización, con la finalidad que ésta sea autorizada para su implementación. Una vez que el Director General de la empresa del cliente ha autorizado el proceso rediseñado y la reestructuración organizacional, se organiza la logística de implementación, teniendo en cuenta el análisis realizado y las estrategias necesarias para evitar poner en riesgo la operación de la empresa durante la reestructuración.

CAPACITACIÓN Durante la realización de un proyecto de reingeniería de procesos se llevan a cabo tres cursos. El primer curso se imparte al inicio del proyecto, su nombre es Plan de Sensibilización y Reacción (PSR), se imparte a todos los empleados de todos los niveles de la organización e incluso a los dueños, su objetivo es informar de manera sencilla las fases por las que atravesara el proyecto, pero principalmente tiene como objetivo sensibilizar al personal con respecto a la necesidad de hacer dichos cambios y prepararlos para que asimilen el cambio lo mejor posible. Antes de la implementación se imparte a todos los niveles de mando un Seminario de Habilidades Gerenciales, dicho curso es muy importante ya que se da al personal las bases para ser líderes de excelencia. Asimismo, se imparte un Seminario de Ventas dirigido a todo el personal del área comercial, su objetivo es capacitar lo mejor posible a los vendedores y motivarlos para su labor diaria. Estos tres cursos se incluyen en todos los proyectos, ya que a través de los múltiples proyectos de reingeniería se ha detectado como una constante la resistencia al cambio, la falta de habilidades de liderazgo en los puestos de mando y la falta de método en el área comercial.

42

Descripción del Desempeño Profesional

INSTALACION DEL PROCESO REDISEÑADO Una vez que el proceso rediseñado ha sido validado y presentado en la junta de avance, se establece una fecha para difundir el proceso al personal involucrado en el proceso. Para implementar los procesos es necesario desarrollar una estrategia en función de las características de la empresa. Un método que a mi perspectiva es el menos traumático para la organización, es realizar la reestructuración proceso por proceso. El método se describe brevemente a continuación. Una vez que se ha diseñado el modelo operativo (organigrama, descripción de perfil de puestos, manuales, políticas y procedimientos, etc.) se realiza una selección interna, identificando a todo el personal que cumple con los perfiles de puesto diseñados o que puede ser desarrollado para cubrir con los perfiles de puesto del proceso que se implantara. El siguiente paso es realizar una reunión con el personal seleccionado para operar el proceso, organizándolos en pequeños grupos (De 10 a 15 personas, si se nota mucha resistencia al cambio, conviene que los grupos sean más pequeños) donde se prepara al personal para que el cambio no les sea tan complicado (Esta reunión se conoce como plan de sensibilización y reacción), acto seguido, se programa para capacitación en el proceso a dicho personal. Para la capacitación en el proceso rediseñado se debe asegurar que el responsable del proceso está lo suficientemente involucrado y capacitado para poder explicar el proceso, aclarar dudas y preguntas de los participantes. Como responsable del proyecto, el Gerente de proyecto o un consultor pudiera impartir dicha capacitación, pero es preferible que lo haga el responsable del proceso para asegurarnos que lo comprende y que poco a poco lo haga suyo. Durante la presentación se explica el flujo del proceso, la documentación a utilizar, la importancia de la información y los responsables de generarla. Los procedimientos y los diagramas de flujo del nuevo proceso serán una herramienta muy útil para todos los empleados durante la fase de capacitación e implementación. De ser necesario, se preparan sesiones especificas para capacitar al personal en el llenado de los registros y/o ejecución de actividades, para ello se debe preparar con anterioridad el material de apoyo para la sesión, por ejemplo instructivos de llenado de los documentos, un ejemplo real o ficticio para llenar un documento o realizar una actividad, de manera que se pueda realizar una práctica en la sesión. 43

Descripción del Desempeño Profesional

Finalmente se debe ser claro a partir de qué momento el nuevo proceso empieza a trabajar y la mecánica de implantación y seguimiento. Una vez que el personal conoce la forma y ejecución de las actividades se habilita el número de copias necesarias tanto de los formatos como del nuevo proceso (se sugiere se saquen copias fotostáticas o impresiones debido a que los formatos o procesos pueden sufrir modificaciones o ajustes durante la etapa de instalación y seguimiento). Durante la etapa de instalación se da seguimiento a su cumplimiento con el fin de asegurar la mecánica de ejecución del proceso. Dicho seguimiento debe hacerse de acuerdo a las necesidades de la operación de manera que puede ser cada hora, a distintos horas del día, una vez al día o a través de auditorías aleatorias. En función de los resultados del seguimiento, se retroalimenta al responsable del proceso del cumplimiento del personal hacia el nuevo proceso y las desviaciones encontradas, de esta forma comienza la etapa del entendimiento básico del proceso, la cual implica la interpretación de los resultados obtenidos a través del proceso. En caso de que la información no sea suficiente o que el proceso requiere ajustes, estas se realizan inmediatamente para poder contar con el mayor numero de información necesaria para tomar decisiones. Una vez que el personal interno ha cumplido con la capacitación y ha certificado sus habilidades para cumplir con el nuevo puesto, se realiza la transferencia del personal a sus nuevas funciones y responsabilidades. Paralelo se contrata y capacita al personal que haga falta para cubrir la plantilla (asegurando que todo el personal cumpla con el perfil de puesto). Al personal que por algún motivo quede fuera del proceso se le asigna temporalmente en otra actividad de preferencia dentro del proceso para el que se le haya identificado. Cuando se considera que el nuevo proceso está funcionando se inicia la última etapa de implementación, la cual tiene como fin el análisis profundo del grado de cumplimiento del proceso y las acciones que llevaran hacia la mejora del mismo, por ejemplo, habilitación de herramientas, condiciones adecuadas de trabajo, incentivos, mejora de maquinaria, etc. Así también conforme el proceso va madurando, se establecen juntas semanales de resultados con el personal del área para verificar el desempeño de cada uno de ellos y/o del área en general, de manera que se puedan establecer compromisos de mejora a través del levantamiento de minutas. Dichas juntas deben ser cortas (se sugiere media hora), para ello

44

Descripción del Desempeño Profesional es conveniente establecer con anterioridad los temas a tratar, participantes y el tiempo de duración. Una vez implementado se da seguimiento durante el tiempo que sea necesario a través de revisiones periódicas, para asegurar que la lógica de operación del proceso se aplica adecuadamente, asimismo, para confirmar la confiabilidad y oportunidad de la información. Paralelo o consecutivamente se pueden ir dando la implementación de los resto de los procesos, una vez controlada la operación, se liquida al personal que no cumple con las especificaciones de los perfiles de puestos, siendo este el caso extremo, ya que por lo general es preferible desarrollar al personal. Ya que la nueva estructura organizacional opera adecuadamente, toda la información se concentra en un Manual de Organización y se le entrega al responsable de recursos humanos con el fin de que este puesto sea el responsable de su control y actualización.

EVALUACION DE DESEMPEÑO Como Gerente responsable del proyecto se establece la Evaluación del Desempeño para demostrarle al cliente que se ha cumplido con los beneficios comprometidos en el contrato de prestación de servicios firmado al inicio del proyecto. Para hacer la evaluación de desempeño, se analiza y selecciona un conjunto de indicadores establecidos en los Reportes Gerenciales. Estos indicadores serán aquellos que permitan medir adecuadamente el impacto económico que tuvieron las acciones tomadas en cada uno de los proceso que se rediseñaron; y en su caso, aquellos que permitan medir los beneficios comprometidos, en caso de que así se haya determinado en el contrato. Algunos criterios que se deben considerar al momento de diseñar una Evaluación del Desempeño son los siguientes: • • • • • • • • •

Nombre del área a la que pertenece la Evaluación del Desempeño. Periodo Base del Indicador. Periodo de análisis (semana, mes, etc.). Costo o porcentaje de utilidad obtenida en el periodo. Objetivo o plan para el Indicador. Resultado de la medición del indicador. Desempeño. Porcentaje de logro. Diferencias, tendencias o beneficios. 45

Descripción del Desempeño Profesional

En ejemplo de una evaluación del impacto económico se pueda generar analizando el indicador de la imagen 4: Imagen 4 Indicador del Reporte Gerencial EMPRESA, S.A. DE C.V. LOGOTIPO DE LA EMPRESA

FECHA:

REPORTE GERENCIAL DE CORTE 2009-1

No.

INDICADOR

REVISO:

FORMULA

CONCEPTOS

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

SEMESTRE

A B A/B

TRAZOS REALIZADOS HORAS HOMBRE UTILIZADAS HORAS HOMBRE UTILIZADAS X TRAZO PERIODO BASE META FALLAS DE EQUIPOS (HRS) RETRASO DE RECEPCIÓN DE DISEÑO (HRS) RETRABAJOS (HRS)

350 404 1.15 1.15 1.10 45.00 16.00 12.00

360 395 1.10 1.15 1.05 39.00 12.00 10.00

385 390 1.01 1.15 1.00 33.00 8.00 8.00

391 380 0.97 1.15 0.95 27.00 8.00 7.00

409 345 0.84 1.15 0.90 12.00 4.00 7.00

415 348 0.84 1.15 0.85 8.00 2.00 4.00

2310 2262 1.02 1.15 0.98 27.33 8.33 8.00

EFICIENCIA DE TRAZO CAUSAS

1

05/07/2009

ELABORO:

1.2

1.0

0.8

Fuente: Propia

La imagen anterior muestra un ejemplo de un indicador del área de diseño de una fábrica de ropa. En el indicador se puede observar que el periodo base muestra 1.15 horas hombre utilizadas por trazo. Recordemos que el periodo base es el comportamiento histórico de la organización antes de nuestra participación. Se observa que en enero el resultado de la aplicación del proceso rediseñado fue el mismo (regularmente los resultados en los primeros días de instalación suelen ser iguales e incluso desalentadores, pero se debe a que el personal apenas se está acostumbrando al nuevo proceso), por lo cual no representa impacto económico, sin embargo, para febrero las horas hombre que se asignaron por trazo fueron 1.10, lo cual quiere decir que para producir las mismas 350 piezas del mes de enero hubiéramos requerido 385 horas; al compararlas contra las 404 horas del mes de enero se evidencia una mejora de 19 horas. Dado que calcular con precisión lo que representan esas 19 horas en los costos de la operación sería una tarea abrumadora y aun así solo logaríamos llegar a un nivel de aproximación ya que seguramente varios costos tendrán que prorratearse, la manera en que se puede cuantificar el impacto económico es multiplicando el sueldo neto de un operador promedio de esa área, por las horas ahorradas. Para el caso del presente ejemplo, si el sueldo fuera de $ 50 pesos por hora y se logro reducir 19 horas, el impacto económico para ese proceso en el mes de febrero asciende a $ 950 pesos. Siguiendo la misma mecánica, para el mes de marzo el impacto económico es de $ 2,525, para abril de $ 3,225, para mayo de $ 5,500 y para junio de $ 5,500, lo que suma un impacto económico de $ 17,700 para el primer semestre. Dado que como se puede identificar en el indicador, en los meses de mayo 46

Descripción del Desempeño Profesional y junio el nuevo proceso ya estaba estabilizado, es altamente probable que al mantener el proceso estable, la reducción de tiempo se mantenga, por lo cual, el pronóstico para el segundo semestre es una reducción en los costos de $ 33,000. La suma de los indicadores seleccionados será como resultado el impacto económico del proyecto de reingeniería. Cuando algún indicador muestra un impacto económico negativo se deben investigar las causas que afectan al proceso y determinar las acciones necesarias para asegurar la eficiencia del proceso. La evaluación del desempeño se entrega en una junta de Entrega de Resultados. ENTREGA DE RESULTADOS. Al concluir el proyecto, en una junta de entrega de resultados con el cliente, se realiza una presentación en la que se resumen los procesos rediseñados y el resultado del rediseño, se hace entrega de la evaluación de desempeño y un informe de beneficios que contenga como anexo la información que sustente la evaluación de desempeño, dicho informe junto con la evaluación de desempeño se explica detalladamente. Para finalizar se entrega en formato electrónico e impreso el manual de organización y procedimientos de la empresa.

47

Análisis y Discusión

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN. El análisis de la metodología de los cuales se desprenden mis actividades laborales lo realice a través de una matriz FODA, debido a que ha demostrado ser la herramienta muy útil para analizar una organización.

4.1. Matriz FODA. Fortalezas • Servicio Especializado. • Alto desarrollo personal y profesional. • La metodología se aplica a todos los niveles de la organización. • Alto interés de la metodología en el desarrollo organizacional y personal. • Asegurar por contrato el retorno de inversión en un plazo determinado.

Oportunidades • Necesidad de la mayoría de las empresas mexicanas del servicio de consultoría. • Adecuar metodologías europeas y asiáticas al caso mexicano. • Crecimiento del sector del servicio de consultoría en México. • Ingresar al mercado de consultoría en las MIPyMES.

Debilidades • Falta delimitación del servicio. • Falta de involucramiento en los niveles directivos. • Programas de trabajo mal desarrollados. • Proceso centrado en resultados a corto plazo y no a largo plazo. • Falta definir la filosofía y modelo de negocio del cliente. • Falta definir la cadena de valor del cliente. • No se realiza Benchmarking de los procesos. • Los procesos no cuentan con una plataforma tecnológica. • No se evalúa el costo beneficio de cada proceso rediseñado. • No se fija la prioridad de cada proceso rediseñado (Matriz de impacto). • No se definen líderes de proyecto y patrocinadores por parte del cliente. • Adecuar la metodología con procesos altamente didácticos. • Falta de actualización de la metodología.

Amenazas

• Falta de conciencia del empresario mexicano en servicios de consultoría. • Competencia Nacional e Internacional. • Descuidar la calidad en busca de aumentar la rentabilidad. • Falta de previsión de las organizaciones. • Entorno económico frágil. • Incertidumbre en el entorno político y social.

48

Análisis y Discusión FORTALEZAS Servicio Especializado. Para ofrecer un servicio de reingeniería de procesos y realizar el proyecto de forma exitosa requiere conocimientos sólidos, experiencia y talento, cualidades que no son tan fácilmente conseguibles. Este argumento se puede debatir al considerar que el propio personal directivo de la empresa puede llevar a cabo una reingeniería de procesos, sin embargo, en mi experiencia, a parte de la famosa “Ceguera de Taller” puedo afirmar que el personal directivo de las organizaciones Mexicanas dedica su tiempo a resolver problemáticas presentes. Un Consultor al no tener que ocuparse de la operación diaria puede enfocar sus esfuerzos en realizar mejoras y vislumbrar el futuro. Alto desarrollo personal y profesional. El poder tener una visión de las organizaciones desde la perspectiva de los operadores hasta la perspectiva de los directores en todos los departamentos me ha ayudado a generar una visión de negocios integral, asimismo, el negociar y vender mis ideas e incluso el discutir con los directores de las organizaciones en las que he participado me ha obligado a explotar mis habilidades. La metodología se aplica a todos los niveles de la organización. La metodología está diseñada para tocar todos los niveles de la organización, con lo cual se busca la participación de todo el personal para minimizar los riesgos y la resistencia al cambio. Alto interés de la metodología en el desarrollo organizacional y personal. La metodología incluye cursos de sensibilización al cambio para todo el personal, un seminario de habilidades de liderazgo para los niveles medios y altos (supervisiones, jefaturas, gerencias y direcciones) y un seminario de ventas (para el personal del área comercial), asimismo, las técnicas de desarrollo organizacional son una herramienta importante en las fases más críticas de la implementación. Asegurar por contrato el retorno de inversión en un plazo determinado. Dentro de las garantías que se ofrecen al cliente durante la contratación de un servicio de reingeniería de procesos, es nuestro compromiso de que el cliente recuperará la inversión que está realizando en la reingeniería de su empresa en un plazo determinado, lo cual le da confianza al cliente de que recibirá un servicio que cubrirá sus expectativas.

49

Análisis y Discusión OPORTUNIDADES Necesidad de la mayoría de las empresas mexicanas del servicio de consultoría. La globalización y los mercados cada vez más reñidos no dan lugar a que las empresas sean ineficientes, sin procesos que den cause a la calidad y la productividad, las empresas están destinadas a dejar de competir, asimismo, para las organizaciones es complicado dar el salto por sí mismas a un esquema de trabajo nuevo, por esto es cada vez más importante para las empresas que desean sobrevivir y seguir creciendo cuenten con un servicio de consultoría que los apoye a integrar procesos basados en la eficiencia y productividad. Adecuar metodologías europeas y asiáticas al caso mexicano. El entorno económico y empresarial es muy ágil, cada vez son más las herramientas y métodos que se pueden aplicar a la organización para mejorar sus procesos, en este tema, en México estamos aprendiendo de las naciones industrializadas. Todas estas nuevas herramientas y esquemas de organización se pueden tropicalizar al caso mexicano para integrar en una metodología que garantice los resultados esperados e incluso que los supere. Crecimiento del sector del servicio de consultoría en México. Según un estudio elaborado por Kennedy Consulting Research & Advisory, "Latin America Consulting Marketplace", el sector de la consultoría de México logro un crecimiento cercano al 4% en 2010, superando los niveles de 2008 en 2011 (11%). El mercado de la consultoría seguirá un fuerte crecimiento del PIB durante el período de 2010-2013, aunque a un múltiplo más bajo que Brasil y Colombia. El informe "Latin America Consulting Marketplace" explora áreas clave de oportunidades por sectores y por línea de servicio (es decir, estrategia, gestión de operaciones, RRHH, TI y servicios de asesoramiento empresarial). Ingresar al mercado de consultoría en las MIPyMES. El 99.8% de las empresas mexicanas son Micro, Pequeñas y Medianas (MIPyMEs); 95%, 3.9% y 0.9% por ciento, respectivamente. Alrededor del 70% de las fuentes de empleo generadas en el País provienen de este sector: 42.4% lo otorgan las micro, el 12.6% las pequeñas y el 16.9% por ciento las medianas. El sector contribuye con el 52% del Producto Interno Bruto (PIB): las micro empresas aportan 18.1 puntos porcentuales, las pequeñas 12.5 y las medianas 24.4. A nivel nacional existen 3’201,281 microempresas, 74,144 pequeñas empresas, 10,829 medianas empresas, 3,777 grandes empresas, 407 Corporativos y 154 mega empresas. Fuente: INEGI, Censo de Población y Vivienda 2010.

50

Análisis y Discusión En pocas palabras, el impacto que tienen las MIPyMEs en México es alto y de la forma en que se trabaje con ellas en los próximos años dependerá en gran medida el crecimiento tanto de nuestro mercado interno como del índice competitivo. Este tipo de organizaciones requiere expertos en administración de recursos. Requieren servicios de consultoría enfocados a solucionar los principales errores de gestión que comete este tipo de empresarios, asimismo, expertos que les muestren la manera de poner a su servicio la tecnología de la información, requieren capacitación, entre otros muchos rubros que ayudarían al crecimiento de este sector. Y sin embargo, es un mercado al que no han volteado las empresas de Consultoría.

DEBILIDADES Falta delimitación del servicio. Lamentablemente, el servicio de consultoría al no ser un bien tangible puede llevar a abusos por parte de los niveles directivos del cliente si el contrato y los propios consultores no delimitan con precisión el alcance del proyecto. Falta de involucramiento en los niveles directivos. Como se habrá podido notar a lo largo de este informe, dentro de la metodología se integra a los niveles directivos solo para revisar periódicamente el cumplimiento con el programa de trabajo. Mayor participación por parte de los directivos permitiría agilizar la toma de decisiones, asimismo el compartir su experiencia con los consultores podría ayudar en la gestión del proyecto. Reingeniería de procesos centrada en el área operativa. Normalmente la reingeniería de procesos se centra en aumentar la producción, mejorar la calidad de los productos, reducir las mermas y desperdicios, mejorar las rutas de distribución, agilizar la rotación de inventarios, etc. Mejoras que definitivamente ayudan al desempeño de la organización, sin embargo normalmente se dejan de lado o se da poca importancia a los procesos de las áreas administrativas (asegurar cierres contables en tiempo, hacer más eficiente el cálculo de nomina o la contratación de personal, depurar las bases de datos, etc.) peor aún, normalmente se quedan olvidados los procesos de planeación de todos los niveles de mando, incluyendo al consejo directivo.

51

Análisis y Discusión Programas de trabajo mal desarrollados. Es frecuente que no se desarrolle un programa de trabajo basado en las observaciones del Diagnostico, aun cuando hacer un programa de trabajo parece sencillo, no solo se trata de dividir tareas y asignar responsabilidades, se debe tener en cuenta ciclos del negocio, participación del personal, resistencia al cambio, etc. Si el programa de Trabajo no se planifica adecuadamente seguramente se convertirá en desvelos de los consultores y estrés innecesario para la organización. Proceso centrado en resultados a corto plazo y no a largo plazo. Dado que el servicio de consultoría debe mostrar resultados rápidos para mantener la satisfacción del cliente, muchas veces se sacrifican excelentes proyectos con resultados al largo plazo por resultados tangibles al corto plazo. Falta definir la filosofía y modelo de negocio del cliente. Como se pudo observar anteriormente, no se habla de definir una filosofía y el modelo de negocio de las organizaciones, sorprendería con cuanta frecuencia las organizaciones no cuentan con una filosofía organizacional, y cuando la tienen, solo es un bonito cuadro colgado en las paredes de las direcciones. Normalmente a la filosofía institucional no se le da el peso que tiene, pero, si no sabes hacia donde se dirige tu barco, ningún viento será favorable (Luicio Anneo Séneca). Falta definir la cadena de valor del cliente. La cadena de valor, es un modelo gráfico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización, generando valor hacia el cliente final, este término fue popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Sin embargo son pocas las empresas Mexicanas que cuentan con este mapa. No se realiza Benchmarking de los procesos. Como se habrá observado al momento del rediseño de los procesos de acuerdo a la metodología que comente, el rediseño de procesos no toma el Benchmarking como una herramienta para mejorar el proceso. Los procesos no cuentan con una plataforma tecnológica. Un informe del Foro económico Mundial de 2010 posiciona a México en el lugar 76 de 134 países en el uso de la tecnología de la información, es cierto que realizando una revisión de los procesos se puede mejorar mucho su operación, sin embargo, normalmente rediseñar un 52

Análisis y Discusión proceso bajo una plataforma tecnológica mejora sustancialmente el desarrollo del proceso y elimina prácticamente por completo los errores y re trabajos. Integrar Software en los Procesos administrativos. Sorprendería cuantas empresas en México utilizan Excel en lugar de un ERP que integre toda la información de la organización, como se habrá podido notar en la metodología que describo anteriormente, no se menciona la implementación de Sistemas Informáticos. No se evalúa el costo beneficio de cada proceso rediseñado. En la metodología que describí, el impacto se mide después de haber rediseñado el proceso, sin embargo no se analiza el costo beneficio de cada proceso que se va a rediseñar, dicho análisis con anticipación permitiría evaluar la prioridad de los procesos a implementar y evitar re-trabajos. No se fija la prioridad de cada proceso rediseñado (Matriz de impacto). Por lo mismo que no se lleva a cabo un análisis del costo beneficio de cada proceso rediseñado, no se realiza una Matriz de impacto que defina la prioridad de cada acción. Por poner un ejemplo: imaginemos que se tengan contempladas dos acciones para mejorar la capacidad de producción de una planta, La primera es a través de mejorar la planeación de la producción y la segunda es a través de reconfigurar la organización física de la planta. La primera considera contratar un Coordinador de Planeación con un sueldo de $16,000 pesos mensuales y se contempla un aumento en la producción de hasta 10% y la segunda contempla un paro de la planta por 5 días y una inversión por medio millón de pesos, y se espera aumentar la producción en un 5.5%. Este es un ejemplo muy tosco que no requiere de un análisis mayor sobre la prioridad de las acciones, sin embargo, en un proyecto real, es necesario detallar cuidadosamente la matriz de impacto para tomar las mejores decisiones. No se definen líderes de proyecto y patrocinadores por parte del cliente. Es necesario definir líderes de proyecto y patrocinadores por parte del cliente que tengan la responsabilidad de sacar los proyectos adelante, junto con el Gerente de Proyecto, si estos roles no se definen adecuadamente, se corre el riesgo de que el Gerente de Proyecto se quede sin los apoyos necesarios para asegurar cumplir con el programa de trabajo en tiempo y forma. Adecuar la metodología con procesos altamente didácticos. Explicar un nuevo proceso, una nueva forma de trabajo, simplemente explicar un diagrama de procesos es sencillo cuando lo presentas a un ingeniero o personas que han manejado 53

Análisis y Discusión este tipo de información, sin embargo, se requieren métodos y materiales didácticos mucho más detallados cuando se entrena a operadores. Podemos entregar un manual técnico de 300 hojas a un Gerente y tener la esperanza de que lo lea, sin embargo, con los operadores, normalmente es más eficiente entrenarlos a través de videos, instructivos gráficos, dinámicas o alguna otra herramienta dinámica por el estilo. No dudo que es posible que algunos operadores tengan más interés que el Gerente, pero normalmente serán los menos. Falta de actualización de la metodología. La metodología que presente muestra las bases de la reingeniería, sin embargo, hoy en día existen numerosos avances y gran cantidad de Gurús en la Administración que continuamente están mejorando las técnicas. Como ejemplo, metodologías no tan recientes como: la Manufactura Esbelta, Círculos de Calidad, Kanban y Poka yoke, hasta métodos o técnicas de pensadores contemporáneos como: Michael Porter, Tom Peters, Peter Druker, Gary Becker, Peter Senge, Gary Hamel, Daniel Goleman, entre muchos otros.

AMENAZAS Falta de conciencia del empresario mexicano en servicios de consultoría. Lamentablemente, en México no se cuenta con la conciencia de contratar servicios profesionales para resolver un problema, así como mucha de la población prefiere auto medicarse antes de visitar al Médico. Lo mismo suele pasar con el empresario mexicano, normalmente consideran que ellos solos o su equipo de trabajo puede resolver el problema, para muchos, el contratar un servicio de consultoría significa aceptar que no lo pueden hacer solos. Muchos empresarios contratan el servicio cuando la empresa está al borde de la quiebra y en muchas ocasiones ya no cuentan con la capacidad financiera de invertir. El empresario Mexicano debe aprender que los servicios de consultoría se contratan cuando la empresa está sana para poder acelerar su despegue o cuando al menos la empresa aun cuanta con autosuficiencia financiera. Competencia Nacional e Internacional. Algunas de las empresas de consultoría más grandes en México que tienen presencia internacional son: Accenture, Aon Consulting, Booz & Company, The Boston Consulting Group, Computer Sciences Corporation, Deloitte, Ernst & Young, Hewitt Associates, HP Enterprise Business, IBM Global Services, KPMG, McKinsey & Company, Mercer, Neoris, Pricewaterhouse Coopers, Roland Berger Strategy Consultants y Sonda. Además, de un importante número de consultoras nacionales e incluso profesionales independientes. 54

Análisis y Discusión Con lo cual podemos observar que es un mercado maduro con importe competencia en el sector. Descuidar la calidad en busca de aumentar la rentabilidad. Una de las amenazas más graves y en las que se puede caer con facilidad es descuidar la calidad durante la búsqueda del aumento de productividad. Y no solo me refiero al producto fabricado por la empresa del cliente, sino, al propio servicio de Consultoría. Normalmente los servicios de consultoría son facturados por resultados, y aun cuando estoy de acuerdo que es el método más propicio, ya que representa un ganar-ganar, en muchas ocasiones, no se invierte el suficiente tiempo por parte de los consultores para asegurar que el proceso es ideal o está correctamente instalado con todos los participantes. No se invierte tiempo obviamente, porque representa un impacto en los costos de operación de la firma consultora que no necesariamente se verán reflejados en la facturación. Sin embargo, valdría la pena analizar cuanto afecta la calidad del servicio y el prestigio de la firma el no invertir un par de semanas adicionales en pulir los procesos. Falta de previsión de las organizaciones. Como se menciona anteriormente, con regularidad los empresarios no prevén casos fortuitos, en la mayoría de los casos buscan apoyo cuando la organización ya se encuentra con serios problemas operativos y financieros. Asimismo, normalmente no cuenta con un fondo de previsión que les permita mantener a la organización en momentos de crisis. Entorno económico frágil. Las empresas en México se mueven con mucha cautela debido a las experiencias que se han tenido en recientes años, las empresas en México no solo se ven afectadas por el entorno económico mundial sino también por un frágil mercado interno. Incertidumbre en el entorno político y social. Otra amenaza que paraliza a las organizaciones en México es el entorno social y político, México no cuenta con políticas económicas que promuevan la productividad de las organizaciones, aunado a la incertidumbre sexenal que paraliza las inversiones, la sobrecarga tributaria a los contribuyentes cautivos, las reformas pendientes (regulación administrativa del estado, reforma al gasto público, reforma fiscal, energética, laboral, telecomunicaciones, seguridad social, educación, empresa media y política), por no mencionar corrupción e inseguridad. Todos estos, factores que impiden en cierto grado la competitividad de las empresas mexicanas.

55

Análisis y Discusión

4.2. Discusión. Utilizar la misma herramienta FODA para discutir las recomendaciones o estrategias pertinentes una vez analizada la metodología. Fortalezas (F) Debilidades (D) • • •

•

Discusión de Matriz FODA

•

Servicio Especializado. Alto desarrollo personal y profesional. La metodología se aplica a todos los niveles de la organización. Alto interés de la metodología en el desarrollo organizacional y personal. Asegurar por contrato el retorno de inversión en un plazo determinado.

• • • • • • • • • • • • •

Oportunidades (O) •

•

•

•

Necesidad de la mayoría de las empresas mexicanas del servicio de consultoría. Adecuar metodologías europeas y asiáticas al caso mexicano. Crecimiento del sector del servicio de consultoría en México. Ingresar al mercado de consultoría en las MIPyMES.

Amenazas (A) •

• •

• • •

Falta de conciencia del empresario mexicano en servicios de consultoría. Competencia Nacional e Internacional. Descuidar la calidad en busca de aumentar la rentabilidad. Falta de previsión de las organizaciones. Entorno económico frágil. Incertidumbre en el entorno político y social.

Estrategias (FO) •

•

•

Buscar mayor participación en el mercado, a través de crear metodologías diferenciadas en base al tamaño de organización. Actualizar la metodología en base a los avances a los métodos y pensadores contemporáneos. Mantener metodologías enfocadas a todos los niveles de la organización, con alto impacto en el desarrollo organizacional y que aseguren el retorno de inversión en periodos cortos.

Estrategias (FA) •

•

Organizar o participar en eventos (charlas, foros de discusión, convenciones) con temas de interés para los clientes potenciales donde se incentive y se les concientice sobre la importancia de los servicios de consultoría. Incluir en la metodología un análisis de fuentes de financiamiento para las iniciativas.

Falta delimitación del servicio. Falta de involucramiento en los niveles directivos. Programas de trabajo mal desarrollados. Proceso centrado en resultados a corto plazo y no a largo plazo. Falta definir la filosofía y modelo de negocio del cliente. Falta definir la cadena de valor del cliente. No se realiza Benchmarking de los procesos. Los procesos no cuentan con una plataforma tecnológica. No se evalúa el costo beneficio de cada proceso rediseñado. No se fija la prioridad de cada proceso rediseñado (Matriz de impacto). No se definen líderes de proyecto y patrocinadores por parte del cliente. Adecuar la metodología con procesos altamente didácticos. Falta de actualización de la metodología.

Estrategias (DO) • • •

•

• •

•

Delimitar los servicios a iniciativas concretas. Posicionar a los niveles directivos como patrocinadores de cada iniciativa. Evaluar el impacto de cada iniciativa para definir los resultados a corto y largo plazo, asimismo, evaluar el costo beneficio de cada iniciativa. Incluir en la metodología la definición de la filosofía organizacional, el modelo de negocio y la cadena de valor del cliente. Incluir en la metodología el benchmarking de los procesos. Incluir la tecnología en el proceso rediseñado, principalmente tecnología informática y de comunicación. Integra a la metodología técnicas de pensadores contemporáneos a nivel mundial.

Estrategias (DA) •

• •

•

Planear programas de trabajo que aseguren los tiempos óptimos para garantizar la calidad y rentabilidad de los proyectos. Ampliar la oferta de servicios. Aplicar un análisis estructural de los sectores industriales para ampliar la confianza de los empresarios en el futuro de la organización. Incluir en el diagnóstico un análisis de situación financiera.

56

Recomendaciones

5. RECOMENDACIONES. Una vez realizado el análisis y tomado en cuenta los resultados, a continuación expongo la metodología lo que de acuerdo a mi experiencia considero más completa para llevar a cabo la reingeniería de procesos de una organización, cabe destacar que dicha metodología es perfectible y no definitiva, ya que seguramente será enriquecida conforme la experiencia profesional me lo permita. Una reingeniería de procesos debe contar como mínimo con 5 etapas como lo ejemplifico en el diagrama de la imagen 5. Imagen 5 Diagrama de Reingeniería de Procesos

Fuente: Propia

1. 2. 3. 4. 5.

Un diagnóstico que permita valorar las oportunidades de mejora de la organización. El diseño de las iniciativas de mejora. El desarrollo de las iniciativas. La instalación o puesta en marcha las iniciativas. El seguimiento a los resultados.

A continuación expongo con mayor detalle cada una de estas etapas. Me auxiliare de un diagrama de Gantt, el cual por supuesto variará en los tiempos definidos conforme a las necesidades de un proyecto de reingeniería de procesos, pero mi objetivo es 57

Recomendaciones mostrar el orden cronológico de las acciones que se deben llevar a cabo para lograr realizarlo con éxito. Asimismo, hago el uso de Microsoft Project para diseñar el programa, ya que es una excelente herramienta durante la planeación de un proyecto de Reingeniería de Procesos.

5.1. Diagnóstico A continuación en la imagen 6 pongo un ejemplo de un plan de trabajo del diagnóstico de un proyecto de reingeniería, asimismo, para el resto de las etapas uso ejemplos de planes de trabajo. Con estos planes de trabajo busco ejemplificar la secuencia de las actividades, dado que los tiempos dependerán de las necesidades de cada organización. Imagen 6 Plan de trabajo del diagnóstico de un proyecto

Fuente: Propia

58

Recomendaciones PLAN DE TRABAJO DEL DIAGNÓSTICO Al iniciar un diagnóstico, el primer paso es elaborar un programa de trabajo, basado en una gráfica de Gantt (El plan de trabajo se puede desarrollar en Project de Office para hacerlo más eficiente) en el cuál se especifica cuáles son las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo de diagnóstico y las fechas compromiso para desarrollar las actividades. El plan de trabajo debe ser aprobado por el Director general de la empresa del cliente. ESTUDIO DE OBSERVACIÓN DIRECTA Consiste en asignar a un consultor durante una jornada de trabajo completa en alguna área de trabajo de la organización, el consultor permanece en el área de trabajo anotando todas las incidencias y actividades que se llevan a cabo. Su objetivo es conocer y analizar los principales problemas ocurridos en un día laboral normal. Este tema lo explique con mayor detalle en el capítulo 3 del presente informe. ANÁLISIS DE PROCESOS ACTUALES. Para el análisis se compara cada uno de los principales procesos con los aspectos básicos del proceso administrativo, el objetivo es comprender, analizar y evaluar los procesos básicos de la empresa, con el fin de detectar las áreas de oportunidad más relevantes que afecten el desempeño de la organización. Este tema lo explico con mayor detalle en el capítulo 3 del presente informe. ESTUDIOS ESTADÍSTICOS Para elaborar los estudios estadísticos se solicita información que permita analizar las áreas clave del ciclo de negocio de por lo menos un año, verificando su confiabilidad con los responsables, el objetivo es la cuantificación de las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico realizado, mostrando tendencias repetitivas en las fallas o problemas más importantes en la empresa, para ver este tema con mayor detalle, favor. Este tema lo explico con mayor detalle en el capítulo 3 del presente informe.

59

Recomendaciones ANÁLISIS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para llevarlo a cabo se aplican cuestionarios dirigidos a todo el personal, puestos específicos o a una muestra representativa de clientes, cada cuestionario tiene un objetivo definido y se dividen en cuestionario de estructura organizacional, cuestionario de ambiente laboral, cuestionario de conocimientos básicos de calidad, cuestionario de opinión a clientes y cuestionario de actitud. Este tema lo explico con mayor detalle en el capítulo 3 del presente informe.

ANALISIS DE SITUACIÓN FINANCIERA En esta parte del diagnóstico se deben revisar los signos vitales de la empresa a través de las Razones Financieras. Se evalúan aspectos como la liquidez, rentabilidad y endeudamiento.

Algunas de las razones financieras que se utilizan sin ser limitativas son las siguientes:

Liquidez =

Prueba del Ácido=

Capital Neto de Trabajo

=

Activo Corriente Pasivo Corriente

Indica el número de veces que la empresa puede cubrir sus obligaciones de Corto Plazo con los recursos de que dispone.

Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente

Tiene la misma interpretación de la razón de liquidez, con la salvedad de que no toma en cuenta los inventarios por no considerarse un activo de convertibilidad inmediata.

Activo Corriente

Teóricamente se define como los recursos que le quedarían a la empresa para poder operar después de cubrir sus obligaciones de Corto Plazo.

–

Pasivo Corriente

60

Recomendaciones

=

Ventas Netas Activo Corriente Promedio

Por cada peso que se mantuvo invertido en Activo Corriente, cuánto se generó en ventas. Es la medida de efectividad de la inversión corriente.

Rotación de Cartera

=

Ventas a Crédito Promedio de CxC

Puede interpretarse como el número de veces que cobro la cartera en el año.

Días de cartera

=

360 Rotación C x C

Rotación de Cuentas por Pagar

=

Compras a Crédito Promedio de CxP

Días de C x P

=

360 Rotación C x P

Rotación de Inventarios

=

Costo de Mercancía Vendida Inventario Promedio

Número de veces que rota el inventario en el año.

360 Rotación de Inventario

Este indicador se usa en empresas comerciales ya que solo manejan inventario de mercancías.

Rotación de Activos Corrientes

Días de inventario

Rotación de Inventarios de Materia Prima

Días de Inv. De M.P.

=

=

=

Requisición de Materiales Inventario promedio de Materias Primas 360 Rot. Inv. M.P.

Período de cobro a clientes

Es el número de veces que le pago en el año las deudas a mis proveedores. Días de pago a proveedores

Número de veces que rota el Inventario de Materias Primas en el año. Indica el número promedio de días que se puede atender la producción sin comprar materia prima.

61

Recomendaciones Rotación de Inv. de Producto Terminado

=

Ventas Inventario Promedio de P.T.

Días de Inv. de Prod.Terminado

=

360 Rotación Inv. P.T.

Indica el número promedio de días que se pueden atender las ventas sin fabricar productos.

Ventas Netas Activo Total

Llamado también “Potencial de Utilidad”. Por cada peso que la empresa mantuvo en activos, cuántas ventas generó.

Rotación de Activo Total

Rentabilidad de Activo Total

=

=

Número de veces que rota el IPT en el año.

Utilidad Neta Activo Total

Muestra la capacidad del activo en la generación de utilidades.

Utilidad antes de Impuestos

Muestra la capacidad del patrimonio de la empresa en la generación de utilidades

Rentabilidad del Patrimonio

=

Margen de Utilidad Bruta

=

Utilidad Bruta Ventas Netas

Muestra el margen de utilidad que se genera con respecto a las ventas

Margen de Utilidad Neta

=

Utilidad Neta Ventas Netas

Muestra el margen de utilidad generado después de impuestos.

UPA (Utilidad por acción)

=

Utilidad Neta No. de acciones en circulación

Índice de Endeudamiento

=

Pasivo Total Activo Total

Capacidad de responder a sus obligaciones de largo plazo.

=

Patrimonio Activo Total

Indica por cada peso invertido en la empresa cuanto le pertenece a los dueños.

Índice de Propiedad

Patrimonio

Muestra el porcentaje utilidad por acción circulación-

62

de en

Recomendaciones ANÁLISIS DE PENETRACIÓN DE TECNOLOGÍA. Dicho análisis me parece importante, ya que el conocer el manejo que se le da al uso de la tecnología de información y comunicación, muchas veces nos da un panorama de la confiabilidad de la información, los motivos de los re-trabajos e incluso de la pérdida de productividad y competitividad. Hoy en día, los sistemas de información y comunicación son herramientas sin las cuales la empresa no puede llevar a cabo sus funciones, la tecnología informática y de comunicación con la que cuentan las organizaciones es decisiva en la competitividad de las mismas. Durante el análisis es necesario identificar el número de sistemas informáticos y de comunicación que utiliza la organización y el objetivo de cada uno de ellos, el número de sistemas que utiliza cada puesto, las características técnicas del equipo de computo del personal y el software que tienen instalado, identificar si los sistemas de información se comunican entre sí, y si la base de datos de la organización se encuentra consolidada en una sola. Aunque este análisis suena sencillo, los resultados que arroje pueden llegar a ser impactantes, se puede llevar a ver desde empresas en las que cada administrativo lleva sus propias bases de datos en Excel que por consecuencia lógica, no es congruente con las de sus compañeros, organizaciones en las que su equipo de cómputo es obsoleto y el personal tarda 20 minutos en contestar un mail, organizaciones que aun contando con una importante inversión en infraestructura tecnológica, sus sistemas informáticos no cuentan con interfaces entre ellos y por consecuencia su base de datos no es confiable, hasta empresas que gastan importantes sumas en viajes y servicios telefónicos por no contar con sistemas de videoconferencia y servicios de voz web.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES. A principios de los 80´s Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de los sectores industriales. Consiste en agrupar a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de su modelo es que el 63

Recomendaciones entorno de una organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante ya que busca diagnóstica la situación del sector industrial en el que se desenvuelve la empresa a la que se le realiza el diagnóstico, asimismo, permite crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son: -

-

-

-

-

Amenaza de ingreso de nuevos competidores. El Sector industrial o un segmento específico es o no atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un segmento tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del segmento son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores. La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del sector. Rivalidad entre los competidores. Para una organización será más complejo competir en un sector o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, 64

Recomendaciones promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio sector.

ANÁLISIS DE DETERIORO DE COMPETITIVIDAD. Para analizar el deterioro de competitividad se puede utilizar el Modelo Biasca. R. Biasca y Asociados es una firma de consultoría con presencia en América Latina que tiene sus orígenes en Buenos Aires, Argentina. El modelo Biasca consiste en determinar el deterioro de la competitividad y las acciones a tomar en base a una sencilla tabla. Una vez que se ha completado el análisis de la organización, se determina la situación de crisis de la organización y su situación financiera. Con estos dos elementos, se ubica en la imagen 7 el tiempo disponible para corregir la situación y el nivel de deterioro y la situación actual. Imagen 7 Deterioro de la Competitividad

Fuente: Modelo Biasca y Asociados

65

Recomendaciones Una vez determinado el nivel de deterioro y la situación actual, se identifica el plan básico de acción conforme a las formulas de la imagen 8: Imagen 8 Receta General

Fuente: Modelo Biasca y Asociados

RESUMEN EJECUTIVO Y PROPUESTA Para concluir con el diagnóstico se elabora un resumen ejecutivo, el cual es una síntesis de los resultados del diagnóstico, integrando todas las observaciones y áreas de oportunidad que se detectaron. Asimismo, se elabora una propuesta por parte del equipo de diagnóstico, para apoyar a la empresa del cliente a solucionar estas áreas de oportunidad, la propuesta incluye el objetivo, el alcance, un programa de trabajo preliminar y la cotización de los servicios. Ambos documentos son presentados al cliente en una junta donde se le explican los resultados del diagnóstico y las propuestas de mejora, así como las ventajas de contratarnos como sus asesores.

66

Recomendaciones

5.2.

Diseño

PLAN DE TRABAJO DE LA ETAPA DE DISEÑO. La recomendación en esta fase del proyecto es realizar la planeación en algún software especializado en gestión de proyectos, puede ser Project de Office o algún otro software, por supuesto, este deberá estar sincronizado con todos los participantes del proyecto para que cada quien actualice el avance de sus respectivas tareas, cualquier software de gestión de proyectos que se utilice definitivamente permitirá un mejor control del proyecto que un seguimiento manual. Una de las estrategias que anoto en el apartado de discusión del presente informe es plantear programas de trabajo que aseguren los tiempos óptimos para garantizar la calidad y rentabilidad de los proyectos, en este punto, propongo realizar un plan de trabajo de la etapa de diseño independiente al plan de trabajo de la etapa de desarrollo, implementación y de seguimiento. Es en este punto donde normalmente las empresas de consultoría fallan al querer consolidar en un solo programa todas las actividades y tiempos del proyecto. Cuando solo se cuenta con el diagnóstico y no se ha llevado a cabo el diseño es difícil discernir con precisión los esfuerzos requeridos. A continuación pongo un ejemplo, en la imagen 9. Imagen 9 Plan de trabajo de la etapa de Diseño

Fuente: Propia

67

Recomendaciones

DEFINIR FILOSOFÍA INSTITUCIONAL. Como lo mencione anteriormente en este informe, no es posible escoger el camino más propicio si no conocemos el rumbo que llevamos. Por lo tanto, definir la filosofía institucional debe ser el primer paso en el diseño de la reingeniería de procesos. La filosofía institucional describe la postura y el compromiso que tiene la organización con la sociedad. Esta definición incluye la declaración de la misión, visión y valores que la organización promueve. Sin misión y visión es muy difícil, si no imposible, pensar en los objetivos que se pretenden alcanzar, las acciones que esto implica, los medios y recursos que se requieren y establecer procesos efectivos. Por esto, la organización debe contar con la documentación que manifieste de manera explícita su filosofía institucional. Misión. Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo, es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: •

•

•

•

•

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes. La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

68

Recomendaciones Visión. Se refiera a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. Las ventajas de plantear una visión son: • •

•

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización. Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

Valores. Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa, estos permiten definir el comportamiento de la organización, aunque no son indispensables en un proyecto de reingeniería como lo son la misión y la visión, es importante definirlos porque: • • • • • • • •

Son grandes fuerzas impulsaras del cómo hacer el trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Disminuyen la rotación de empleados. Los integrantes de la empresa se adaptan más fácilmente. Se logra el éxito de los procesos de mejora continua.

Objetivos A corto, mediano y largo plazo, los objetivos nacen del espacio que existen entre la misión y la visión, documentarlos y programarlos en fechas razonables da a la organización una guía firme de las estrategias a aplicar. Sobra mencionar que todos los esfuerzos de la organización y todos los procesos que se rediseñen deberán estar alineados con los objetivos de la empresa.

69

Recomendaciones

DEFINIR MAPA DE PROCESOS. Un mapa de proceso es un mapa conceptual donde se muestran los procesos de la organización. Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados. Los mapas de procesos son herramientas sumamente útiles en la Reingeniería de Procesos. Un aspecto del éxito de la gestión del cambio para la Reingeniería en empresas de manufactura es el empleo de enfoques probadamente prácticos y accesibles del modelado de sistemas que los ingenieros utilizan diariamente en el análisis y diseño de sistemas complejos hombre/máquina/objeto” (Colquhoun et al., 1996). En el mapa los procesos suelen tres tipos, Básicos, Estratégicos y de Soporte. Los procesos Básicos son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción. También pueden considerarse procesos básicos aquellos que no añaden valor al cliente pero son importantes para la creación del producto o servicio, por ejemplo, en una empresa de trasporte aéreo, el mantenimiento a las aeronaves es básico por sus implicaciones de seguridad, el confort para los pasajeros, la productividad y la rentabilidad de la empresa, sin embargo el proceso de mantenimiento para una mueblería aun cuando también necesita contar con ese proceso, no se le considera un proceso básico. Los procesos básicos intervienen en la misión de la organización, pero no necesariamente en su visión. Los procesos Estratégicos son los que permiten definir estrategias y objetivos de la organización, asimismo, son aquellos que permiten controlar las actividades en la organización y dan seguimiento a los objetivos. Los procesos estratégicos son muy diversos, dependen precisamente de la estrategia adoptada, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberán ser estratégicos. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de la organización. Los procesos de Soporte son procesos necesarios en la organización pero que no intervienen directamente con la generación del producto o servicio, como su nombre lo indica, dan soporte a los procesos básico y estratégicos, como ejemplos podemos poner los procesos contables, recursos humanos, sistemas, compras, etc. una empresa que fabrique lápices necesariamente requiere un proceso de reclutamiento y selección de personal para 70

Recomendaciones contratar a los operadores, pero requiere ese proceso para su proceso básico que es la producción de lápices. Normalmente los procesos de soporte deben analizarse con detenimiento, ya que en muchas ocasiones estos pueden ser contratados con un tercero a través de outsorcing. Estos procesos no intervienen ni en la misión ni en la visión de la organización. A continuación en la imagen 10 pongo un ejemplo de un mapa de procesos de una empresa que fabrica ropa. Imagen 10 Mapa de Procesos de una Fábrica de Ropa

Fuente: Propia

71

Recomendaciones DEFINIR MODELO DE NEGOCIO. Existen múltiples y variadas definiciones alrededor del concepto de Modelo de Negocios que, a pesar de ser ya antiguo (Peter Drucker, 1954), se ha hecho popular en la última década, gracias a su connotación en el mundo de e–Business, donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse principalmente a la forma de generación de ingresos del negocio en Internet. Hay una coincidencia general en qué modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, Drucker define el modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado? Es decir, un modelo de negocio es un mapa conceptual que expresa la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos. La imagen 11 se muestra un ejemplo de un mapa conceptual de un modelo de negocios genérico. Imagen 11 Mapa Conceptual de un Modelo de Negocio

Fuente: Propia

72

Recomendaciones

El modelo de negocios es el primer eslabón de la Dirección Estratégica, definir el modelo de negocio implica tomar decisiones acertadas sobre las cuestiones descritas en el mapa anterior. A continuación explica cada uno de los cuadros. Segmento de Clientes. El objetivo es agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo. Relación con clientes. Es necesario identificar cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con la empresa. Canales de distribución. Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo. Propuesta de Valor. El objetivo es definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Recursos claves Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.

73

Recomendaciones Actividades claves Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor. Red de alianzas En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Costo de la estructura Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego relacionamos cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias. Flujos de ingresos Este punto tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

DEFINIR CADENA DE VALOR. La cadena de valor es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización, generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. El valor de un producto o servicio determina la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por dicho producto o servicio. Partiendo del entendido de que las empresas agregan valor a las materias primas procesándolas y transformándolas en productos terminados, la cadena de valor es la herramienta para examinar las actividades que la empresa desempeña y cómo interactúan entre sí, para poder analizar las fuentes de la ventaja competitiva, es decir, el valor que se le da a un producto o servicio surge de del conjunto de procesos de diseño, producción, marketing, distribución y servicio post-venta, cada uno de estos procesos puede contribuir a la posición de liderazgo en costos, y/o ser base para la diferenciación.

74

Recomendaciones La clave es el desarrollo de actividades de valor que generan beneficios por un valor creado que excede el costo de producirlo. La cadena de valor está constituida por dos elementos básicos: 1. Las Actividades Primarias son aquellas directamente relacionadas con la creación y desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta. Se subdividen en: • Logística Interna. Incluye las actividades relacionadas con el transporte, almacenaje, manipulación... de los insumos del proceso de producción almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales, rutas de vehículos, devoluciones a los proveedores, etc. • Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de los insumos en el producto final como son montaje, acabado, empaquetado, mantenimiento, control de la calidad, etc. • Logística Externa. Incluye las actividades relacionadas con el almacenaje y distribución física de los productos terminados a los compradores como, por ejemplo, almacenaje de productos finales, manejo de materiales, procesamiento de órdenes de pedido, transporte, etc. • Marketing y Ventas. Actividades relacionadas con la creación de canales y vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a hacerlo publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, política de precios, etc. • Servicios post-venta. Actividades asociadas a con la provisión de servicios para conservar o aumentar el valor de los productos como instalación, reparaciones, formación del personal de los clientes, etc. 2. Las Actividades de Soporte pueden agruparse en cuatro categorías. • Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. • Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc. • Gestión de Recursos Humanos. Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

75

Recomendaciones

•

Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de la calidad, etc. Imagen 12 Diagrama de Actividades primarias y de soporte

Fuente: Porter M, Competitive Advange (2009).

En este ponto del diseño se deben revisar con lupa los procesos que agregan valor al producto o servicios. Por ejemplo, para un restaurante, la logística de salida prácticamente no existe, y las operaciones son lo más relevante, sin embargo, para una distribuidora, la logística de entrada y salida es lo más relevante, en una empresa de logística el servicio post-venta no existe, pero para una fábrica de fotocopiadoras, el servicio post-venta es lo más relevante. Aunque esta análisis suena muy lógico, raras veces lo es, por ejemplo, los costos de una mala política (alta rotación debido a un bajo salario) rara vez son bien entendidos. Sin embargo, normalmente la cadena de valor la podemos identificar en los procesos básicos del Mapa de Procesos, de existir en algún otro punto de la organización, seguramente lo habremos identificado durante en diagnóstico y podemos plasmarlo en el Mapa de Procesos. DEFINICIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS. Una vez diseñado y entendido el mapa de procesos, el modelo de negocios y la cadena de valor, se deberá definir el mapa de procesos ideal, agregando o quitando procesos, en este diagrama se deberán destacar los procesos críticos y su objetivo, los cuales serán sujetos de rediseño.

76

Recomendaciones

DESARROLLO DE DIAGRAMAS DE PROCESOS CRÍTICOS A DETALLE. Una vez definidos los procesos críticos y su objetivo, se procede a desarrollar el diagrama de detalle de todos los procesos críticos. El método para diagrama un proceso lo explique brevemente en el capítulo 2.2. La imagen 13 muestra un ejemplo de un diagrama a detalle del proceso de la salida de mercancía del almacén de materia prima. Imagen 13 Proceso de salida de mercancía del almacén de materia prima

Fuente: Propia

77

Recomendaciones IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. En este punto se deben revisar todas las actividades y se debe definir cuales realmente agregan valor al producto o servicio y que actividades están de más. Ejemplo. Aunque a simple vista el anterior diagrama de proceso pareciera lógico, al analizarlo notaremos que no lo es. Analicemos la primera actividad “Operador de producción elabora requisición para el almacén de materia prima”. El que un operador elabore una requisición para el almacén le tardara alrededor de 10 minutos y otros 5 minutos para que el gerente de producción lo revise y autorice. Si se realizan 12 solicitudes en un día, considerando cuatro requisiciones por turno, en total se están ocupando al día dos hora de operadores y una hora de gerentes de producción. Si el sueldo por hora del operador es de $20 pesos y el del gerente es de $100, cada día se gasta $140 pesos en realizar requisiciones de material. Sin embargo estos $140 pesos no mejoran en nada el valor del producto terminado. Así como pongo el ejemplo de la primera actividad, se debe analizar todas las actividades del proceso, en este caso podemos llegar a la conclusión que mantener un almacén de materias primas es caro (considerando sueldos, seguros, vigilancia, renta del espacio físico, inversión en el costo de la materia prima) y no agrega valor al producto terminado.

IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE VARIACIÓN, ATRASOS Y ERRORES. Una vez que se han definido las actividades que se agregan valor para el producto o servicio, es necesario identificar fuentes de variación, atrasos o errores en cada una de las actividades de los diagramas de flujo. Para continuar con el contexto del proceso de salida de mercancía del almacén de materia prima, imaginemos que por alguna ventaja competitiva se decidió mantener en la organización dicho proceso, lo primero es identificar fuentes de variación, por ejemplo, valdría la pena analizar si una misma materia prima es de uno o varios proveedores, incluso si es de uno o varios lotes. Ya que aunque sean productos con las mismas especificaciones regularmente varean por lotes, mucho más aun cuando son distintos proveedores. Será entonces necesario identificar en cuantos materiales se encuentra esta característica y con qué frecuencia. 78

Recomendaciones En el tercer paso del diagrama de proceso dice que el almacenista surte el pedido una vez que recibe la requisición, en este punto al analizar las fuentes de atraso habrá que preguntarse, ¿Qué pasa si el almacenista no lo surte a tiempo? ¿Qué pasa si no es posible surtir algún material por falta de existencia o porque se haya dañado? ¿Cuáles son los costos implícitos en parar la línea de producción? Por último, al analizar las fuentes de errores, podemos poner la cuarta y quinta actividad del diagrama de proceso, cuarta actividad: el encargado de almacén entrega el pedido al operador, aquí podemos evaluar, con qué frecuencia ocurre que se haya surtido mal la orden de requisición, cuánto tiempo tardan en corregir la orden y como afecta esto a la línea de producción. Quinta actividad: El responsable de almacén captura en el sistema la salida de los materiales, normalmente los ajustes en los inventarios suelen darse por errores en la captura de entradas y salidas, los errores no solo quedan en los ajustes de inventario, por ejemplo, si el encargado de almacén registra que salieron 11 piezas en lugar de 1, posiblemente compras dispare una orden de compras cuando aún quedan otras diez piezas en el almacén o en caso contrario, si registro la salida de 1 en lugar de 11, seguramente en algún momento no podrán surtir las requisiciones completas. Será entonces necesario identificar todas las actividades que son potencialmente fuentes de variación, atrasos o errores para tenerlas en cuenta durante el rediseño de los procesos y asegurar que se contralan en el nuevo proceso.

IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y SUS NECESIDADES (SIPOC). En este punto se incluyen las entradas al proceso y sus proveedores internos y externos, asimismo, se incluyen las salidas del proceso y sus clientes internos y externos, como se puede ver en la imagen 14. Imagen 14 Proceso SIPOC

Fuente: Propia

79

Recomendaciones

Una vez que se han incluido, se analizan todos los factores, tanto de los proveedores como de los clientes. En el caso del proceso de almacén de materias primas, podemos definir a sus proveedores como los proveedores de materia prima y la propia materia prima como el imput, aquí valdrá la pena analizar tiempos de entrega de cada proveedor, lotes óptimos de compra y disponibilidad del proveedor a cambiar su proceso, normalmente el 20% de los proveedores surten en 80% de los materiales, por lo que es posible negociar con estos proveedores el que tengan un centro de atención enfrente de la empresa como lo hace Volkswagen en Puebla, o que tengan su propio almacén dentro de la organización, como lo hacen en Dell Computers, en el peor de los casos se pueden negociar entregas justo a tiempo, en donde se penalice al proveedor si por su causa se llega a parar la línea de producción. Cualquiera de estos cambios en el proceso seguramente acarreara ahorros significativos para la organización, ya que podrá operar de igual forma pero con menos costos. Al analizar los clientes de este proceso podemos encontrar principalmente al departamento de producción y en segundo término al área responsable de control de inventarios (Pudiera ser contabilidad o alguna otra), en cuanto a producción podemos identificar que si en lugar de generar requisiciones comparte con el almacén de M.P. su programa de producción, este podrá surtirle sin necesidad de que se lo pidan, asimismo, podemos proponer un sistema lector de código de barras que compare el producto que está saliendo contra el programa de producción, lo cual garantiza que los materiales que se saquen del almacén sean los correctos y se registren correctamente en el inventario.

IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS NORMATIVOS. En este punto solo es necesario revisar los requerimientos normativos con los que debe cumplir la organización, para tenerlos en cuenta durante el rediseño del proceso, son tan variadas las organizaciones que no es posible que como consultores los conozcamos todos, la más adecuado es entrevistarnos con los especialistas de la empresa para conocer sus requerimientos normativos a detalle.

80

Recomendaciones

BENCHMARKING DEL PROCESO. Benchmarking es un proceso sistemático para evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional, es decir, es la forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa, comparando otras empresas. Como se habrá notado, cuando hablo de indicadores y el reporte gerencial en el tema 2.3.2, se propone medir el desempeño de la empresa comparado con su propio desempeño en el pasado. Esto da una muy buena indicación de la mejora que se está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. Al analizar con la herramienta de Benchmarking nuestros procesos críticos, analizaremos como lo hacen otras organizaciones, lo cual nos será de gran ayuda al momento de rediseñar nuestros procesos, ya que por mucha creatividad que tengamos, el pararnos en los hombros de gigantes siempre nos ayudará a ver más lejos. No entrare a dar detalles del proceso ya que es muy amplio y no es el objetivo de este informe, tan solo me concretare a seguir con el ejercicio de ejemplo. Como lo explique un par de temas atrás, al hacer el benchmarking seguramente encontraremos que empresas como Volkswagen negocian con sus proveedores que mantengan centros de distribución cercanos a sus instalaciones, empresas como Dell negocian con sus proveedores que mantengan un almacén dentro de sus propias instalaciones, son varias las empresas trasportistas que tienen una refaccionaria en el interior de sus instalaciones y los costos son cubiertos por el proveedor, otro número importante de empresas pacta con el proveedor entregas en tiempos específicos con penas económicas si el proveedor no cumple con los tiempos y cantidades de surtido. También es importante tomar en cuenta la experiencia e ideas de mejora del personal operativo, ya que son ellos los que se encuentran en la operación diaria, conocen los problemas ya que lidian todos los días con ellos y seguramente cuentan con excelentes ideas para mejorar la operación. La experiencia e ideas del personal operativo, mandos medios y altos mandos serán fundamentales para diseñar los procesos ideales. Asimismo, hacer saber al personal que sus ideas están siendo tomadas en cuenta traerá una mejora sustancian en la actitud de todo el personal con respecto al proyecto de reingeniería. Para recuperar esta información basta con entrevistar 30 minutos a cada uno de los operadores, jefes, supervisores, gerentes, etc. Con preguntas respecto a cuáles son los 81

Recomendaciones problemas fundamentales que identifican en el proceso actual y que harían para mejorar el proceso. En este punto también es importante tener en cuenta que aunque seguramente todo el personal tendrá excelentes ideas, es importante como consultor saber identificar aquellas ideas viables para profundizar más en ellas, asimismo, saber guiar al personal para que se legre el objetivo de la entrevista. También es muy importante que el Consultor documente todas las buenas ideas sin comprometerse a que serán puestas en marcha, lo que se puede hacer es explicarle al personal que la propuesta será analizada y que si re viable posiblemente se tomará en cuenta para ser aplicada. Me gustaría poner un ejemplo de lo importante que es la participación del personal operativo. En uno de los proyectos estaba incluido renovar las camionetas del personal de mantenimiento, el área de compras reviso las facturas de los vehículos, cotizo vehículos con características similares, consiguió un buen precio por flotilla y adquirió los vehículos, al llegar la gente de mantenimiento estuvo muy descontenta, ya que en los vehículos viejos había sido necesario reforzar las suscepciones y la caja no tenía el tamaño suficiente para acarrear algunos repuestos y herramientas. Como resultado de esto, la negociación para cambiar los vehículos por vehículos más apropiados llevo más de un mes y un pago extra.

82

Recomendaciones DEFINIR LOS PROCESOS IDEALES. Una vez realizado todo el análisis del proceso, se procede a diseñar el proceso ideal. Este diseño dependerá del las contribuciones del personal de la organización y del ingenio y conocimientos del Consultor. A continuación pongo el ejemplo en la imagen 15 del proceso rediseñado de adquisición de materias primas. Imagen 15 Proceso Rediseñado

Fuente: Propia

83

Recomendaciones

DEFINIR INDICADORES CLAVE. En este punto se definen los indicadores clave para saber si el proceso esta funcionado correctamente, los indicadores clave son una herramienta de gestión que nos permite identificar en forma cuantitativa los resultados que deseamos medir, su objetivo y desarrollo lo explico con detalle en el capítulo 3 del presente informe. Para el caso del ejemplo que estoy explicando, dado que el objetivo del proceso es surtir al área de producción en tiempo y forma, los indicadores clave pueden ser porcentaje de entregas completas y a tiempo de cada proveedor. Podemos evaluar a los proveedores en cuanto a calidad del producto, precio, opciones de crédito, etc. pero estos indicadores pertenecerían al proceso de compras. IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN. Una vez definido e proceso ideal el siguiente paso es identificar los requerimientos del sistema de información, es decir, el software que maneja la organización. En este punto es necesario analizar las aplicaciones del sistema actual y sus funciones para identificar que desarrollos son necesarios para mantener el proceso ideal. En el caso del ejemplo, es necesario identificar si el sistema es capaz de desglosar un programa de producción en la materia prima que se requiere y a su vez, si es capaz de integrar los productos con sus respectivos proveedores, también será necesario revisar si el sistema puede conectarse con el sistema del proveedor o su puede envía en forma automática correos electrónicos y revisar si el sistema puede manejar códigos de barras. De ser así, será necesario hacer un requerimiento formal para cotizar el desarrollo de dichas aplicaciones.

CORRELACIÓN DE RECURSOS Y ORGANIZACIONAL (MATRIZ DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES). El objetivo de la correlación de recursos y organizacional es identificar los recursos con los que se cuenta y plasmarlos en el proceso rediseñado para identificar los recursos faltantes y sobrantes y redistribuirlos en base a las necesidades. 84

Recomendaciones

Por ejemplo, siguiendo el caso del proceso de almacén de materia prima, al diseñar el proceso de adquisiciones de materia prima, ya no es necesario mantener un inventario y personal, posiblemente el Encargado del Almacén de M.P. pueda ser ahora Encargado de Recibo de Materiales en Producción, quizá requiera un par de personas del almacén de M.P. que lo apoyen en la recepción, el resto del personal del almacén de M.P. se puedes asignar al área de producción. Posiblemente la capacidad instalada de la planta se pueda expandir al utilizar el espacio físico de almacén de M.P. pero también habrá que identificar una zona de desembarque para la recepción en el área de producción, equipo de computo, nodos, impresoras, teléfonos, etc. Todos estos aspectos habrá que tenerlos identificados y documentados.

EVALUACIÓN DEL COSTO/BENEFICIO DE CADA PROCESO REDISEÑADO. El siguiente paso es evaluar el costo beneficio de cada proceso rediseñado, una vez que se conocen y cotizan las necesidades de recursos, se puede armar una tabla donde se identifique la inversión que se requiere realizar para cada proceso rediseñado y el beneficio potencial que acarreara para conocer el tiempo de retorno de la inversión. Siguiendo el ejemplo, posiblemente el modificar el proceso de almacén de materia prima por el proceso de adquisiciones de materia prima requiera una inversión de $100,000 pesos y acarré una reducción de costos de $1,000 pesos diarios, con lo cual el retorno de inversión se calcularía en 100 días.

MATRIZ DE IMPACTO. Una vez que se ha evaluado el costo/beneficio de cada proceso rediseñado se arma la matriz de impacto, que permitirá ver de un solo vistazo cuales son los procesos rediseñados que conviene aplicar primero y cuales al final, asimismo, se identifican los proyectos con mejoras a corto plazo, los proyectos con mejoras a mediano plazo y los de largo plazo, esto permite saber el alcance que tendrá el proyecto de reingeniería en la organización. Continuando con el ejemplo, imaginemos que como mencione anteriormente el retorno de inversión del proceso rediseñando de adquisición de materias primas tiene un retorno de 85

Recomendaciones inversión de 100 días, pero por otro lado se cuenta con un proceso que incluye la restructuración de la organización, con lo cual se contrataran 10 supervisores más, pero se prescindirá de 3 directores. Si el sueldo bruto de cada supervisor es de $12,000 pesos y el sueldo bruto de cada director es de $ 60,000. El costo por liquidaciones de los directores será de alrededor de $ 540,000 y la disminución en nominas será del orden de los $60,000 mensuales, con lo cual serán necesarios 270 días para que la disminución en nomina cubra el impacto de las liquidaciones. Asimismo, imaginemos otro proceso rediseñado, el cual incluye un programa de mantenimiento preventivo y contratar 5 personas más para el área de mantenimiento, con lo que se pronostica reducir los tiempos de paro en un 10%, después de hacer los respectivos cálculos, los sueldos y compensaciones del personal de mantenimiento se recuperarían desde el primer día. Los resultados lógicos en orden de prioridad son: 1. Rediseño del proceso de mantenimiento. 2. Rediseño del proceso de almacén de materias primas. 3. Restructuración organizacional.

IDENTIFICAR A LOS PARTICIPANTES DE CADA PROCESO. Una vez que se tiene claro cuáles son los procesos que acarrearan mejoras a corto plazo, los que acarearán mejoras a mediano plazo y los que acarrearán mejoras a largo plazo, es necesario identificar a los participantes que trabajaran con nosotros para instalar el proceso rediseñado. Parecería obvio que es el personal que participa en el proceso actual, pero regularmente es mucho más amplio, siguiendo el ejemplo: Para el proceso rediseñado de adquisición de materias primas no solo se debe tener en cuenta al encargado del almacén de materia prima y los almacenistas, también habrá que tener en cuenta al personal de compras, al personal del departamento jurídico y al personal de sistemas, los primeros ayudarán a negociar con los proveedores, para integrarlos al proceso rediseñado y el personal de sistemas ayudará a instalar la plataforma tecnológica que soportara el proceso.

DEFINIR EQUIPOS DE TRABAJO Y RESPONSABILIDADES. Como lo mencione en el punto anterior, una vez identificados los participantes de cada proceso, se definen los equipos y se les asignan responsabilidades. Siguiendo el ejemplo, el encargado de compras negociara con los proveedores para integrarlos al proceso, el jurídico 86

Recomendaciones diseñara un contrato para garantizar entregas completas y a tiempo, el encargado de sistemas preparara los nodos para conectar los equipos en las instalaciones necesarias, en encargado de mantenimiento dará seguimiento a los contratistas que construirán una zona de recibo en el área de producción, etc.

DEFINIR A LOS LIDERES DE PROYECTO. A continuación, se define un líder de proyecto, que será el responsable de asegurar que todas las actividades se cumplan en tiempo, normalmente conviene que los líderes de proyecto sean las personas que serán responsables de operar los procesos rediseñados. Siguiendo el ejemplo, si se definió que el encargado de almacén ahora será el encargado de recibo en producción, el deberá de ser el líder de proyecto del proceso de adquisición de materias primas. Este actividad, no solo permitirá que esta persona se involucre con el nuevo proceso, sino también permitirá que el miedo al cambio de él y de la gente que le reporta se minimice, ya que los cambios los está controlando a él, están siendo trasparentes para él y se da cuenta que la organización no prescindirá de sus servicios. DEFINIR AL PATROCINADOR DE CADA PROCESO. Es necesario definir a un patrocinador, ya que normalmente el líder de proyecto y el propio consultor no tienen el peso organizacional para generar la presión suficiente. Por lo tanto, todos los procesos que serán rediseñados deberán tener un equipo y todo el personal de los equipos debe saber quién es el patrocinador del proyecto. Por supuesto conviene que el patrocinador de cada proceso sea un directivo o un miembro del consejo. Para el caso del ejemplo, el Director de Operaciones puede ser el patrocinador ideal, al tener injerencia sobre los almacenes, mantenimiento, y el departamento de producción. Cuando alguna parte del proyecto no avance conforme al programa de trabajo, el Consultor puede apoyarse en el Director de Operaciones para hacer presión en los puntos que sean necesarios.

DEFINIR AL EQUIPO DE TRANSICIÓN. El quipo de transición quedará entonces conformado por los equipos de proyecto, los líderes de proyecto, los patrocinadores y el equipo de consultores. 87

Recomendaciones

COMITÉ DE PROYECTO Existe otro equipo que no está incluido en el programa de trabajo, esto es porque normalmente este equipo está formado desde antes del inicio de un proyecto, incluso desde antes del diagnóstico. El comité de proyecto está formado por los dueños y directivos de la empresa, a este comité se le reportarán los avances en juntas semanales o quincenales según se defina, y será este comité el que valide y autorice todas las actividades que se realicen durante el proyecto. Para llevar a cabo el proyecto de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. A continuación muestro en la imagen 16 las responsabilidades en la gestión del cambio que deberá tener cada uno de los equipos conformados: Imagen 16 Diagrama de Gestión del Cambio

Fuente: Propia

88

Recomendaciones

Su participación será necesaria en distintos grados, de acuerdo a cada una de las etapas del proyecto, la imagen 17 muestra el nivel de participación necesaria en cada etapa del proyecto. Imagen 17 Participación en el cambio durante el proyecto

Fuente: Propia

JUNTAS SEMANALES O QUINCENALES DE AVANCE. Se deben llevar a cabo juntas semanales o quincenales de avance el Comité de Proyecto. En estas reuniones se expone el avance del proyecto, el reconocimiento a los logros de los equipos y las amenazas reales o potenciales para el desarrollo del proyecto.

89

Recomendaciones

5.3.

Desarrollo

PLAN DE TRABAJO DE LA ETAPA DE DESARROLLO. Una vez que se concluyo con el diseño se pone en marcha el desarrollo de todos los manuales y herramientas necesarias para los procesos rediseñados, para ello, el primer paso es crear un plan de trabajo de esta etapa detallado, con cada una de las actividades, tiempos, recursos y responsables. Cabe destacar que es muy importante asegurar que hemos concluido correctamente las etapas de diseño y que esta valida por el comité de proyecto antes de indicar la etapa desarrollo. Existe un dicho en la consultoría que dice: Cada modificación que realices en la etapa de diseño cuesta 10 dólares, si realizas esa modificación en la etapa de desarrollo, costará 100 dólares, la misma modificación en la etapa de instalación costará 1,000 dólares. A continuación en la imagen 18 muestro un ejemplo de las actividades que se deben llevar a cabo durante la etapa de desarrollo. Imagen 18 Plan de trabajo de la etapa de desarrollo

Fuente Propia

90

Recomendaciones

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS. Es la creación de documentos que explican el ¿Quién? ¿Hace Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? y ¿Con qué? De los procesos críticos de la organización (es posible documentar el 100% de los procesos, lo cual garantizaría que se mantiene en know how de la organización, sin embargo, esto dependerá del alcance del proyecto). Este tema lo explique anteriormente con mayor detallen en el capítulo 3.

ORGANIGRAMA PARA LOS NUEVOS PROCESOS. Una vez que se encuentran definidas todas las actividades en los procesos, podemos identificar las responsabilidades y nivel de autoridad de cada puesto, para definir el organigrama correcto. Este tema lo explico en el tema de estructura organizacional, en el capitulo e del presente informe.

DESARROLLO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTO DE NUEVO ORGANIGRAMA. Con base en los procesos y el organigrama podemos definir las funciones de cada puesto y las necesidades de su perfil en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes, sin embargo, me gustaría agregar que para el personal que tiene contacto con el cliente es necesario enfocar el 30% de su tiempo en la resolución de problemas de los clientes. Así como empoderar a estos puestos en la toma de decisiones enfocadas a la satisfacción del cliente. Este tema lo explico con mayor detalle en el tema de estructura organizacional, en el capítulo 3 del presente informe.

DESARROLLO DE DOCUMENTOS DE CONTROL. Son formatos que utilizaremos para llevar el control de los procesos, formatos como check list, reportes de actividades, reportes de merma, reportes de paro, etc. Este tema lo explico con mayor amplitud en el capítulo 3 del presente informe.

91

Recomendaciones

DESARROLLO DE PLAN DE INCENTIVOS Y COMPENSACIONES. Para diseñar el plan de incentivos y compensaciones debemos tener en cuenta las necesidades de la organización y las de los empleados. Los objetivos que busca el plan de incentivos y compensaciones son: • Adquisición de personal calificado. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda del mercado laboral, y en ciertos casos, establecer un incentivo adicional para atraer personal calificado. • Retener empleados actuales. Los incentivos y compensaciones deben ser competitivos, para prevenir entre otras cosas los altos índices de rotación. • Garantizar la igualdad. El plan debe garantizar igualdad con relación al valor relativo de los puestos (igual función, igual retribución). • Controlar los Costos. El plan debe contribuir a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, si no se planea con cuidado, lo mas probable es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados. • Cumplir con las disposiciones legales. La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico y es necesario asegurar que nuestro plan cumpla toda la normatividad vigente con respecto a compensaciones. Asimismo, debemos tener cuidado con cumplir lo dispuesto en el contrato colectivo de trabajo o los acuerdos a los que se ha llegado con el sindicato en caso de existir. • Alentar al Desempeño. El desempeño superior debe de compensarse, y esta compensación debe estar incluida en nuestro plan de incentivos y compensaciones, a través de evaluaciones de desempeño. Aunque todos los puntos explicados anteriormente son igual de importantes, profundizare un poco en el último punto (Alentar en Desempeño) por ser el más difícil de integrar en nuestro plan. El manejar sueldos por tiempo fijo en sencillo de aplicar y ahorra costos de administración, control y vigilancia, pero tiene por desventaja que no ofrece ningún incentivo a la productividad. Los sueldos basados en producción, vulgarmente llamado destajo, incentivan la productividad, pero tienen la desventaja de sacrificar la calidad por el aumento de cantidad. Para alentar el desempeño, el plan de compensaciones debe contar con una parte de compensación fija y una parte de compensación variable o bonos por productividad. Los bonos por productividad no deben estar sujetos a producción, sino a evaluaciones de 92

Recomendaciones desempeño de 360 grados. Las evaluaciones de desempeño se pueden aplicar cada 3 o 6 meses, el aplicarla cada 12 meses puede llevar a que el personal olvide que está siendo evaluado y se pierda la productividad. Para establecer los niveles de remuneración propongo los siguientes pasos: 1. Realizar una encuesta de sueldos. La encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles de sueldos internos y externos, para la encuesta interna es necesario recopilar el sueldo de todos los puestos dentro de la organización. Para el estudio externo es necesario identificar lo que la competencia paga en puestos similares, esto se puede hacer fácilmente a través de revisar los portales de internet de las bolsas de trabajo. 2. Determinar el valor de cada puesto. El objetivo de este paso es determinar el valor cualitativo de cada posición se deben evaluar factores como esfuerzo, responsabilidad, habilidades y conocimientos necesarios muy específicos, etc. 3. Agrupar puestos similares en grados de remuneración. Para los fines de la agrupación de puestos, los puestos deben ser similares en cuanto al grado de jerarquía o de valor. 4. Asignar valor a cada grado de pago (curva de sueldos). Se debe asignar remuneraciones a cada puesto. La curva de sueldos muestra gráficamente el nivel de remuneración de cada puesto. Los sueldos se colocan en el eje vertical y los grupos de remuneración en el eje horizontal. El objetivo de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el sueldo y el valor del puesto. La línea de la gráfica muestra los índices salariales para cualquiera de los puestos. Si los índices actuales de la empresa están por debajo o arriba de la línea, este índice podría estar fuera de proporción, quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para este puesto. Es importante mencionar que es importante ofrecer al personal que tiene contacto directo con el cliente un sueldo por encima del promedio, las razones son obvias, podremos atraer personal más calificado que pueda ser empoderado en la toma de decisiones para la resolución de problemas y satisfacción del cliente. 5. Ajustar los niveles de remuneración. Finalmente se deben ajustar los niveles de compensación para cada puesto. En la imagen 19 se muestra un ejemplo de una curva de sueldos.

93

Recomendaciones

Imagen 19 Ejemplo de una curva de sueldos.

Fuente: Propia

DESARROLLO DE APLICACIONES DEL SISTEMA. Una vez que se cuenta con el diseño validado y que se conocen todas las necesidades de desarrollos en los sistemas en necesario desarrollar las aplicaciones necesarias para asegurar que la plataforma tecnológica de la organización soporte los procesos rediseñados. Para este punto será necesario contratar algún proveedor que se encargue de realizar los desarrollos o coordinarlo junto con el departamento de sistemas cuando este cuenta con un área de desarrollos. En este punto la participación del consultor consiste en definir los requerimientos técnicos y funcionales de los desarrollos.

94

Recomendaciones

DESARROLLO DEL TABLERO DE CONTROL. Dentro de los requerimientos técnicos y funcionales de deberá tomar en cuenta el desarrollo del tablero de control. El tablero de control mantiene los mismos principios funcionales del Reporte Gerencial que explico en el capítulo 3 del presente documento, con la diferencia de que el Reporte Gerencial se opera de forma manual y mi propuesta es que el sistema de información lo genere en tiempo real de forma automática. El asegurar que el sistema genere el tablero de control de forma automática, aun cuando su desarrollo puede ser un poco costoso cuenta con muchas ventajas, como lo son: • Uniformidad de la información. • Acceso a todos los niveles directivos y gerenciales. • Seguimiento en tiempo real. • Toma de decisiones basada en datos cuantitativos. • El personal no necesita invertir tiempo en su desarrollo ni puede maquillar los resultados.

REVISIÓN DE APLICACIONES EN EL SISTEMA Y TABLERO DE CONTROL Una vez que han sido desarrolladas las aplicaciones del sistema, es necesario realizar dos tipos de pruebas, primero las pruebas unitarias y después las pruebas integrales. Las pruebas unitarias consisten en revisar los desarrollos conforme a los requerimientos técnicos y funcionales, para esto se generan varios ejercicios que busquen tocar todas las casuísticas posibles. Durante los ejercicios se van comparando y documentando los resultados esperados contra los resultados arrojados por las nuevas aplicaciones y se van corrigiendo todas las deviaciones encontradas, una vez que las pruebas unitarias han sido exitosas se realizan pruebas integrales, es decir se corren barios ejemplos del ciclo de negocio completo con todas las casuísticas posibles, el objetivo de las pruebas integrales es validar que las nuevas aplicaciones aperan correctamente con las aplicaciones previamente existentes y que no se daño la estructura de las aplicaciones previamente existentes con los nuevos desarrollos. Es importante que en todas estas pruebas participe el personal que vaya a operar el sistema. Para finalizar esta etapa se firma el contrato con el proveedor para validad que el sistema queda liberado.

95

Recomendaciones

ADAPTACIÓN DE ESPACIOS FÍSICOS. En muchas acciones el rediseño de un proceso requiere de adaptación de espacios físicos, estás adaptaciones se dejan en manos del personal de Mantenimiento cuando este departamento cuenta con personal suficientemente capacitado, en su defecto se contrata un Arquitecto que realice las adecuaciones necesarias. En este punto del proyecto, la labor del Consultor solo es la de asegurar que se cumplan con los tiempos estipulados. Regresando al ejemplo del Proceso de adquisición de materia prima, posiblemente sería necesario construir una zona de recibo en el área de producción o una zona de aduana. Asimismo, posiblemente el espacio que antes estaba destinado a materias primas ahora se puede utilizar para agrandar el área de producción.

ADQUISICIONES DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS. El objetivo de este punto es la adquisición de los equipos que serán necesarios para el rediseño del proceso. Las adquisiciones pueden ser desde equipo de oficina y equipo de cómputo hasta montacargas, equipo de transporte o maquinaria. Sin embargo en esta actividad se debe dejar como responsable al área de Compras, el rol del Consultor en este punto solo es el seguimiento al cumplimiento del programa de trabajo. Aquí es importante valorar todas las requisiciones de equipos en su conjunto, ya que es posible que se identifique que un área va a necesitar 10 computadoras, pero también es posible que se identifique que otra área dejará de necesitar 5 computadoras, entonces la requisición solamente se deberá realizar por 5 equipos. Asimismo, se deben reunir todas las requisiciones del proyecto en un mismo documento, para el área de ventas tenga la oportunidad de negociar mejores precios. Regresando al ejemplo del proceso de adquisición de materias primas, para lanzar el proceso es necesario comprar un x número de escáner inalámbricos, un satélite que se instalará en el techo de la zona de recibo para que transfiera los datos de los escáner al sistema y será necesario valorar si el equipo de cómputo del antes almacén de MP puede soportar el software de los escáner o si es necesario remplazar el equipo de cómputo.

96

Recomendaciones

DEFINICIÓN DE HERRAMIENTAS Y PERFIL DE USUARIO. El objetivo de esta actividad es definir las herramientas, equipo de seguridad y perfil de usuario en los sistemas de cada uno de los puestos que participan en los nuevos procesos. Esta actividad se puede realizar de forma sencilla con una matriz que en la primera columna tenga la lista de los puestos y en la primera línea la lista de herramientas, equipos de seguridad y sistemas que requiere el puesto para poder llevar a cabo su trabajo cotidiano. Esta matriz deberá tener un anexo que especifique en los sistemas las aplicaciones que debe ocupar el puesto y su nivel de acceso, a este anexo se le llama matriz de perfil de usuario.

EVALUACIÓN AL PERSONAL. Para evaluar al personal conviene llevar a cabo una evaluación de 360 grados, también conocía como evaluación integral. Como su nombre lo indica, la evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más real posible, al obtener aportes desde todos los ángulos, jefes, compañeros, subordinados y clientes internos. Cabe destacar que en la evaluación de personal que aquí sugiero no tiene como objetivo conocer el rendimiento del empleado en el pasado, su objetivo es identificar al personal más apto para llevar a cabo las nuevas funciones consideradas en los perfiles de puesto Sin embargo la evaluación de 360º permitirá tres acciones importantes: • Retroalimentar a los empleados con respecto a su desempeño. • Definir planes de capacitación, (Durante la implementación será necesario capacitar en el nuevo proceso a los empleados, en este punto se pueden agregar capacitaciones de otros temas para fortalecer el desempeño de los empleados). • Definir al personal que operará los nuevos procesos. Muchas veces al crear un nuevo proceso, se crean nuevos puestos y puestos antiguos desaparecen, antes de considerar contratar personal externo, primero se debe evaluar si los nuevos puestos se pueden cubrir con personal interno. Algunas consideraciones importantes que se deben tomar en cuenta en la evaluación de desempeño son: • •

Explicar con claridad que el propósito de la evaluación es coadyuvar en el desarrollo de los individuos que colaboran en la organización. Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso. 97

Recomendaciones

• •

Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias. La retroalimentación puede ser intimidatoria si no se maneja adecuadamente.

Para diseñar los formatos de la evaluación se requiere identificar los factores críticos que deben ser evaluados por puesto. Por ejemplo, para un operador los factores críticos pueden ser: trabajo en equipo, iniciativa, eficiencia, velocidad, valor agregado, honestidad, puntualidad, compromiso, responsabilidad. Mientras que para un gerente los factores críticos pueden ser los anteriores más: liderazgo, toma de decisiones, creatividad, delegación de autoridad, etc. Asimismo, en todos los casos se deberá evaluar el manejo de herramientas, equipos, maquinaria y sistemas de cómputo. Un ejemplo de la evaluación a aplicar para el trabajo en equipo podría ser: Tabla 2 Ejemplo de evaluación de trabajo en equipo TRABAJO EN EQUIPO Comparte éxitos y fracasos Escucha con atención y Respeto Comparte el crecimiento Valora las ideas de los demás Comparte sus conocimientos

Siempre

Frecuentemente

A veces

Ocasionalmente

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

Casi nunca 1 1 1 1 1

DEFINICIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. Una vez elaborada la evaluación, se analizan los resultados para definir las necesidades de capacitación, las necesidades de capacitación no tienen que ver con entrenarlos en el nuevo proceso, por el contrario, nosotros desde un inicio sabemos que el personal requiere que se le explique el nuevo proceso, las necesidades de capacitación tienen que ver con las herramientas que necesita el personal para llevar a cabo mejor su trabajo, podría se capacitación en office, seguridad e higiene, liderazgo, ventas, etc. Una vez identificadas las necesidades de capacitación, se propone un programa de capacitación, donde se ataquen todas las necesidades identificadas. Por supuesto se programas primero aquellas capacitaciones que se identifican necesarias para la mayoría 98

Recomendaciones del personal, dejando para al último la capacitaciones que fueron identificadas para las minorías. Salvo en casos donde la capacitación sea un punto crítico para la operación, por ejemplo: El cómo dar mantenimiento a determinada maquinaria, que en el caso de fallar podría detener la producción, o la configuración de determinado sistema del cual dependen varias áreas. Una vez que se ha elaborado y validad el calendario de capacitación, el Consultor se apoya en el personal e Recursos Humanos para que este contrate y de seguimiento a los especialistas en cada tema que ayudaran a capacitar el personal. En este punto la labor del Consultor es validar que el programa de capacitación se cumple en tiempo y forma.

5.4.

Implementación

A continuación muestro una gráfica que permite identificar la secuencia de los pasos para llevar a cabo la implementación del proyecto. Imagen 20 Programa de trabajo de implementación

Fuente: Propia

CAPACITACIÓN AL PERSONAL QUE OPERARÁ LA PRUEBA PILOTO. Lo primero es capacitar que operara la prueba piloto. Es necesario asegurarse que conozcan con detalle todas las actividades y su secuencia de los pasos en el nuevo proceso, el manejo 99

Recomendaciones de la maquinaria y equipo necesario para llevar a cabo el nuevo proceso y las aplicaciones del sistema existentes que conviven con el proceso. Durante la capacitación se le entrega al personal los respectivos manuales y material de capacitación, se les explican todos los temas y se realizan tantos ejemplos y pruebas sean necesarias para asegurar que conocen con detalle el nuevo proceso. Para culminar la capacitación y asegurarnos de que el personal obtuvo todo el conocimiento necesario, se lleva a cabo un examen de ser posible practico, donde los usuarios pongan a prueba todo lo aprendido y nos garanticen que el proceso rediseñado y sus nuevas funciones han quedado muy claras.

PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO. La prueba piloto consiste en echar andar el proceso con una muestra que no suponga un riesgo en la operación de la organización. Regresando al ejemplo del proceso de abastecimiento de materia prima, el piloto se podría lazar con una muestra del 20% de los proveedores y manteniendo un stock de seguridad en el inventario para solventar cualquier posible contingencia.

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA PILOTO. La prueba piloto se monitorea con detalle durante quince días o más, haciendo los ajustes necesarios en el proceso hasta garantizar que opera correctamente.

AJUSTES AL NUEVO PROCESO. Una vez que se han hecho los ajustes en la prueba piloto y se valida que opera correctamente, dichos ajustes se documentan, actualizando los manuales, instrucciones de trabajo, descripciones y perfiles de puestos, materiales de capacitación y demás documentación diseñada para la instalación del proceso rediseñado.

100

Recomendaciones CAPACITACIÓN AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE. Una vez actualizado el proceso y el material de capacitación, lo primero es capacitar a todo el personal que tendrá contacto con el cliente, esto se hace para minimizar lo más posible el impacto que los cambios a los procesos puedan tener con el cliente. Cualquier impacto que por causas de fuerza mayor tenga que llegar al cliente, se debe explicar al cliente que los cambios realizados tienen el objetivo de poder servirle mejor. Todo el personal que tenga contacto con el cliente, debe conocer con detalle el alcance de la reingeniería y las mejoras que atraerá en el producto o servicio, para que puedan explicar con detalle a los clientes cualquier duda que se pudiera llegar a presentar. Por ejemplo, si durante la implementación se atrasará la entrega de pedidos un par de días o se cerrará la venta al público un día, es necesario avisar al cliente con anticipación y explicarle que los cambios que se están haciendo son para ofrecerle un mejor servicio en lo futuro. Independientemente de que los cambios no afecten de manera directa al cliente, el personal que está en contacto debe tener conocimiento para poder resolver cualquier duda de los clientes. Asimismo, durante la capacitación al personal que tiene contacto directo con el cliente se debe incluir un seminario de atención al cliente. Este seminario debe de ir más allá de reforzar el conocimiento del producto y pedirle a al personal que mantenga siempre una sonrisa y no comente con el cliente sus problemas personales, aun cuando estos temas son importantes, el seminario debe estar enfocado a enseñar al personal como ofrecer un servicio de excelencia y los mecanismos institucionales para resolver los problemas de los clientes. Existen ocasiones en las que el área de publicidad desea aprovechar la sinergia del proyecto para transmitir la mejoras al cliente, en este caso, el responsable de la campaña será el Gerente de Publicidad, en lo que como Consultores podemos participar es explicando con claridad los objetivos del proyecto al gerente de publicidad para que este cuide que el mensaje no sea engañoso.

CAPACITACIÓN AL PERSONAL QUE ESTÁ INVOLUCRADO EN EL NUEVO PROCESO. El siguiente paso es capacitar a todo el personal involucrado directa o indirectamente en los nuevos procesos. Para esto es necesario planear tantas sesiones sean necesarias para 101

Recomendaciones asegurar que todo el personal conoce en general el proceso completo y con detalle las actividades en las que le toca participar, asimismo habrá que capacitarlos en el manejo de las nuevas herramientas y sistemas necesarios para el proceso. Es importante que el personal capacitado realice muchos ejercicios, con el objetivo de asegurarnos que les queda clara su participación en los procesos rediseñados, asimismo es importante evaluar la capacitación para asegurarnos que el material utilizado fue claro y la asimilación de los participantes fue correcta.

IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO PROCESO. Una vez que el personal que participa se encuentra capacitado, el siguiente paso es instalar el proceso, en este paso el objetivo es informar a todo el personal de la organización la fecha a partir de la cual operará con el nuevo proceso, asimismo, es necesario validar que todas las herramientas, equipos, instalaciones, sistemas, personal, etc. se encuentran listas para arrancar los procesos rediseñados. Esta actividad normalmente se realiza el fin de semana. Durante la semana se avisa al personal que los procesos rediseñados se pondrán en marcha el próximo lunes, durante la misma semana se valida que todo esté preparado para operar el nuevo proceso, si por algún motivo se tuvieran que re-iniciar los servidores, detener algún servicio, cargar algún inventario, realizar el cierre contable, etc. El sábado y domingo que la operación está detenida se pueden hacer esos cambios, para asegurar que no se afecta la operación normal. De este modo, el lunes que se presente el personal todo estará preparado para arrancar los nuevos procesos. Cabe destacar que si los cambios que se deben hacer son muy riesgosos o complicados y comprendemos que dos días no son suficientes, se puede planear este cambio durante un periodo vacacional que no afecte la operación, como puede ser semana santa, el puente de 15 y 16 de septiembre o navidad, si estás fechas se encuentran demasiado lejanas conforme a los intereses del proyecto, la segunda opción es escalonar la puesta en marcha de los nuevos procesos, por poner un ejemplo, el lunes 11 se inician los procesos de compras y abastecimiento, el lunes 18 se inician los procesos de producción, el lunes 21 se inician los procesos de ventas y facturación, el lunes 1 del próximo mes se inician el resto de los procesos. Obviamente para escalonar la puesta en marcha de los procesos nuevos, es necesario ver el flujo de operación para ordenar el proceso de puesta en marcha conforme a 102

Recomendaciones la dependencia entre los procesos, es decir, primero se ponen en marcha los procesos que son independientes y posteriormente los procesos que dependen de los primeros procesos.

EVALUACIÓN DEL AMBIENTE LABORAL. Para esta actividad se distribuye un cuestionario de ambiente laboral que evalúa el clima organizacional en los diferentes niveles de la empresa y el sentir del personal hacia el proyecto y la empresa, determinando las prioridades fundamentales que el personal concibe. Durante el diagnóstico ya se evalúo el ambiente laboral, por lo tanto, valdrá la pena revisar nuestros resultados actuales contra la evaluación realizada durante el diagnóstico. Normalmente a estos momentos la sinergia del proyecto ayudara a que la evaluación del ambiente laborar sea muy positiva, sin embargo, en el caso de existir desviaciones, las acciones que sean necesarias poner en marcha debemos ponerlas en manos del personal de Desarrollo Organizacional de la organización y darle seguimiento a su cumplimiento.

103

Recomendaciones

5.5.

Seguimiento.

En la imagen 21 presento un ejemplo de lo que podría ser el programa de trabajo para el seguimiento, cabe destacar que los tiempos son ilustrativos, ya que dependerá de la complejidad del proyecto y el número de personal para definir los tiempos necesarios. Imagen 21 Programa de Trabajo de Seguimiento

Fuente: Propia

CAPACITACIÓN DE MONITORES. El primer paso es definir al grupo de auditores (es lo mismo que auditores, pero normalmente el termino auditor genera un estrés innecesario en la organización), este grupo de monitores puede estar conformado por el personal del equipo de trabajo que se haya mostrado más participativo durante el proceso de implantación. Una vez definido el equipo de monitores, se define a la persona que participará como líder monitor, esta última se deberá destacar por su compromiso, liderazgo e innovación. Una vez que se ha definido el equipo de monitores, se solicita al consejo directivo que oficialice y difunda el nombramiento de dicho personal.

Para capacitar a los monitores, es necesario explicarles en general todos los procesos y cómo interactúan internamente y hacia el cliente. Una vez que todos conocen los procesos 104

Recomendaciones en forma general es necesario capacitar individualmente en grupos de dos o tres en el detalle del proceso que les tocará revisar, para esto se les explica con detalle cada una de las actividades que se llevan a cabo durante el desarrollo del proceso, asimismo, los auditores deben de conocer los formatos que se generan y la información que se registra en cada uno de los formatos y el tablero de control. Es importante mencionar que los monitores no deben auditar procesos donde participen en la operación cotidiana, ya que esto podría acarrear poca objetividad por parte del monitor. Para culminar la capacitación de los monitores se evalúa la capacitación y el conocimiento adquirido de cada monitor a través de una evaluación. ELABORACIÓN DE LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. Las listas de verificación que se elaboren deben incluir todos los procesos rediseñados, es decir, para elaborar las listas de verificación se deben considerar: • • •

Elaborar una lista por cada proceso y por cada procedimiento. Incluir preguntas con referencia a las actividades a realizar. Su diseño debe contemplar una metodología que determine el porcentaje de implementación de lo auditado.

A continuación en la imagen 22 muestro el proceso rediseñado del abastecimiento de materia prima y de ahí desgloso los puntos a verificar.

105

Recomendaciones Imagen 22 Proceso Rediseñado de Adquisición de Materias Primas

Fuente: Propia

1. ¿El Coordinador de planeación de la producción ha estado registrando en el sistema los programas de producción todos los viernes antes de las 15:00 hrs? Si en algún momento algún programa no se registró a tiempo, documentar las causas. 2. ¿De la fecha de arranque del proceso a la fecha actual cuántos programas de producción se han registrado en el sistema? Vs cuantos debieran estar registrados. 3. ¿El sistema desgloso correctamente los programas de producción y emitió la orden de compra de forma correcta? Si se detecta algún error, documentar el error y la causa. 4. ¿Todos los proveedores recibieron la orden de compra todos los viernes antes de las 16:00 hrs? Si se detecto alguna desviación, identificar y documentar la causa.

106

Recomendaciones 5. ¿Todos los proveedores surtieron los pedidos completos en los días y horarios establecidos? Si se detecto alguna desviación documentar la causa, el nombre del proveedor, el material que llego incompleto o fuera de tiempo. 6. ¿Producción identifico producto fuera de especificación en algún lote? De ser así, documentar la desviación. 7. ¿El área de recibo está habilitada para el recibo de mercancía? 8. ¿El personal de recibo cuenta con todas las herramientas y el equipo necesario para recibir la mercancía? 9. ¿El personal de recibo ha tenido algún problema para recibir la mercancía de los proveedores? 10. ¿El sistema valido de forma correcta las órdenes de compra contra el recibo de mercancía y libero los pagos? De encontrar alguna incidencia documentarlo. A cada pregunta se le puede asignar un valor de 10%, para que al aplicar la lista de verificación se pueda analizar el porcentaje de instalación del proceso.

CALENDARIO DE FECHAS DE MONITOREO. En el plan de monitoreo se establecen los siguientes puntos: • •

• •

Los procesos a monitorear. Las fechas para la ejecución de los monitoreos (Deben de estar programadas varias ejecuciones por proceso y de forma aleatoria: en distintos días y a distintos horarios, incluso pueden ser cada hora a distintas horas). Días y horarios de monitoreo por cada proceso. Monitor asignado (independiente al área que será monitoreada).

Es necesario verificar que el líder Monitor envíe por anticipado la agenda al personal responsable la agenda o el plan de monitoreo.

107

Recomendaciones MONITOREOS A PROCESOS. Los monitoreos se deben llevar a cabo en las fechas y horas programadas, en este punto el consultor participa como observador durante la ejecución, vigilando en coordinación con el Líder Monitor su óptimo desarrollo, así mismo: •

•

•

En aquellas situaciones en las que se observa desviaciones en la línea de investigación, realiza aportaciones con el Líder o directamente al grupo de monitores. Durante la ejecución se asegura que toda desviación a los procesos diseñados quede registrado y sustentado con evidencia objetiva (No. registro, código del documento, fecha, maquina, etc). Asegura que el monitor a cargo retroalimente al responsable del proceso sobre las desviaciones encontradas.

Al final del día, se realiza una reunión con el equipo de monitoreo en donde se realiza un informe con las desviaciones identificadas y el plan de acción. Durante la evaluación se pueden encontrar situaciones aisladas que repercuten en el mismo proceso, sin embargo, el monitor por falta de experiencia puede levantar varias desviaciones correspondientes a un mismo origen, aquí es importante vigilar que se documente la desviación origen. Una vez redactado el informe, se debe entregar a los responsables de todos los procesos revisados y al consejo directivo. Asimismo, es necesario verificar que el Líder Monitor reguarde los registros pertinentes a la revisión, tales como: programa de monitoreo (plan vs real), evidencias, listas de asistencia, informes, etc.

APLICACIÓN DE ACCIONES PARA ASEGURAR EL APEGO AL PROCESO. Una vez identificadas las deviaciones al proceso, es necesario analizar con el responsable de cada una de las áreas donde se detectaron las desviaciones en qué consisten los orígenes de las desviaciones, ya sea que el proceso no se está operando conforme su diseño o el diseño no previo determinado problema de la operación y determinar las acciones necesarias para corregir las desviaciones. Una vez que se han establecido las acciones necesarias, es necesario ponerlas en marcha lo más pronto posible para asegurar que el proceso opera adecuadamente. Es importante que el equipo de monitoreo participe en la generación de las acciones derivadas de la primera 108

Recomendaciones revisión, para asegurarnos de que el personal está realizando una investigación de causa efectiva, ya que se corre el riesgo de que las acciones no sean efectivas y reincidan las desviaciones o se encuentren nuevas desviaciones en las próximas revisiones. Se debe continuar el seguimiento con el equipo de monitores de acuerdo a la frecuencia establecida en el plan de monitoreo, hasta eliminar todas las desviaciones. Aun una vez que los procesos rediseñados estén operando eficientemente, es necesario mantener el monitoreo al menos semestralmente, para garantizar que no se vicia la operación.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Su objetivo es demostrar en forma cuantitativa que el proceso rediseñado es más eficiente que el proceso anterior, asimismo, expresar en términos monetarios el impacto de la mejora, para elaborarlo comparamos los resultados actuales vs los resultados anteriores y se registran los gastos y costos asociados. La evaluación de desempeño la explique con mayor detalle en el capítulo 3 del presente informe.

JUNTA DE CIERRE Y ENTREGA DEL PROYECTO. Al concluir el proyecto, en una junta de entrega de resultados con el cliente, se realiza una presentación en la que se resumen los procesos rediseñados y el resultado del rediseño a través de las evaluaciones de desempeño y un informe de beneficios que contenga como anexo la información que sustente la evaluación de desempeño, dicho informe junto con la evaluación de desempeño se explica detalladamente. Para finalizar se entrega en formato electrónico e impreso el manual de organización y procedimientos de la empresa. Un plus que me gustaría recomendar en este punto es entregar a cada persona de la organización una carta personalizada emitida por el Director General, en la que agradezca la participación de la gente y motivando al personal para dar su mejor esfuerzo todos los días. Cuando el tamaño de la organización no lo permita pueden darse reconocimientos a cada departamento. Esta actividad permite que el personal sienta lo importante que fue su cooperación en el proyecto de reingeniería.

109

Conclusiones

6. CONCLUSIONES. Varios autores opinan que no existe una metodología única para llevar a cabo una reingeniería de procesos, ya que la metodología depende de las circunstancias de la organización. Se puede emplear personal interno o externo, rediseñar toda la organización a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo con los antiguos o sustituirlos completamente, etc. Asimismo, existen múltiples técnicas y herramientas administrativas, de las que nos podemos valer durante el rediseño de procesos, como lo son: manufactura esbelta, análisis estadístico de procesos, poka-yoke, kanban, marketing relacional, SCM (Gestión de cadenas de suministros), planeación estratégica, sistemas de inteligencia de negocios, CRM, E-Business, E-Commerce, E-Procurement, ERP´s, Workflow manager, etc. De las cuales su aplicación dependerá del proceso que se esté rediseñando. Lo que sí es posible generalizar para todas las organizaciones, es que la Reingeniería de Procesos se basa en la satisfacción absoluta del cliente y procesos internos eficaces y eficientes, utilizando el cambio continuo para alcanzar ventajas competitivas. También podemos concluir que las oportunidades de las organizaciones seguirán creciendo siempre y cuando puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades. Es importante mencionar que en la reingeniería de procesos la tecnología de comunicación e información juega un papel sumamente importante para realmente crear procesos eficientes, podemos diseñar un proceso basado exclusivamente en actividades administrativas y operativas, obteniendo mejoras significativas, pero yo diría que es la mitad del componente, para realmente diseñar procesos eficientes, necesitamos involucrar a la tecnología, por poner un ejemplo sencillo, si en la organización aun se manejan documentos en papel, solamente una persona puede acceder a ellos a la vez, por el contrario si los documentos se manejan en formato electrónico, todas las personas que tengan conexión a las base de datos podrán consultarlos, incluso aunque estén fuera de las instalaciones de la empresa, lo cual nos lleva a un punto en el cual ya no es necesario que los empleados estén en las oficinas, ya que los sistemas de comunicación y tecnología móvil facilitan cada día más el home office para el personal administrativo, con lo que se logran ahorros significativos para la empresa y el empleado, por un lado la empresa obtiene ahorros en renta, agua, luz, etc y por parte del empleado se reducen los gastos en transporte y se mejora su calidad de vida. La tecnología también ha cambiado los modelos de ventas, a través de internet y los sistemas e-commerce é e-bussines, asimismo, la tecnología permite mejorar los procesos de 110

Conclusiones distribución, ya que a través de los GPS la flota de transporte puede reportar su posición en tiempo real, con lo cual se puede controlar la mercancía en tránsito y calcular con suma precisión la hora de entrega de los pedidos, de igual forma en los sistemas ERP se puede registrar que activos tiene asignado cada empleado, estos ERP son sistemas de gestión empresarial que se actualizan en tiempo real, con lo cual todas las operaciones de la empresa quedan documentadas y todos los empleados pueden acceder a la información inmediatamente, incluso a través de sistemas de inteligencia de negocios es posible que los directivos tengan la posibilidad de ver reportes detallados minuto a minuto de los resultados de la operación, esta misma tecnología permite hacer cambios importantes en la estructura jerárquica y brindar mayor empoderamiento a los empleados, ya que la tecnología permite a todos los empleados tener acceso a la información, con lo cual todos los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones por sí mismos, basados en información confiable. Por poner otro ejemplo, los sistemas informáticos también permiten que personal menos capacitado que el personal experto pueda realizar tareas complejas, anteriormente se requerían especialistas para diagnosticar las fallas de determinada maquinaria, hoy basta con conectar un escáner para realizar un diagnostico de fallas con muchas más precisión, también existe software especializado que facilita mucho el trabajo administrativo, por poner otro ejemplo, anteriormente las empresas tenían que elegir entre estar centralizadas o descentralizadas, cada una con sus ventajas y desventajas, hoy los sistemas de comunicación e información permite a las oficinas centrales emplear la misma información de las sucursales y viceversa, por muy grande que sea la distancia geográfica, un ejemplo sencillo es que hoy, la mayoría de call centers del mundo se encuentran en India, aun cuando los corporativos estén en México, Estados Unidos o cualquier otro país. Por otra parte, existen algunas reglas básicas que no debemos olvidar al momento de rediseñar los procesos, uno de los más importantes es que debemos ver a la organización desde el punto de vista de procesos, no desde los tradicionales departamentos funcionales, por ejemplo, puede ser que la organización tenga un departamento de compras, pero en el proceso de abastecimiento, no solo interviene compras, realmente el proceso de abastecimiento está formado por un equipo de trabajo compuesto por personal de compras, personal de pronóstico de ventas, personal de presupuestos, personal de recibo, personal de almacén, etc. En la reingeniería se crea una nueva cultura organizacional, esta nueva cultura organizacional debe hacer entender a todos y cada uno de los empleados de la organización que su labor esta directamente asociada a la entrega de valor al cliente, para lograr esto, los 111

Conclusiones puestos requieren mayor desarrollo personal y aprendizaje, incluso un operador de línea debe conocer el proceso completo, para que pueda estar consciente de la importancia de su trabajo contribuye al producto o servicio final que se entrega al cliente y como contribuye a la misión y visión de la organización, también debe comprender la responsabilidad que esto incluye, debe entender claramente que pertenece a un equipo de trabajo y que el aprendizaje constante forma parte de sus funciones. Ya no solo se trata de entrenar al personal para realizar determinada actividad, se trata de educar, de fomentar la ética, de aumentar la comprensión de las funciones. En la reingeniería los procesos que eran complejos se vuelven simples, pero los puestos que eran simples se vuelven complejos. Los jefes tradicionales supervisan, los gerentes actuales lideran a su equipo, actúan como facilitadores, como capacitadores. En lugar de colgarse la estrellita, deben sentirse orgullosos de los logros de su personal, deben cumplir el papel de asesores, suministrar recursos, procurar el desarrollo profesional de los individuos a largo plazo, esta es una parte de la cultura organizacional que más trabajo cuesta implementar en una organización, normalmente un gerente considera que si desarrolla a su personal, se convertirá en su competencia, pero debemos hacer entender a los gerentes, que los directores también procuraran el desarrollo profesional de los gerentes y los directores deben entender que con el correspondiente éxito de la organización su desarrollo profesional será paralelo. La metodología que explique en el presente informe es el producto de mi experiencia laboral acumulada por 7 años, seguramente conforme mi experiencia aumente y las técnicas y herramientas de administración evolucionen, podre continuar perfeccionando dicha metodología. Me gustaría agregar un nuevo actor que entra al proceso de reingeniería, no lo explique en el informe debido a que no tengo la experiencia de haberlo implementado, pero creo que conforme pase el tiempo cada vez será un factor más importante en el rediseño de los procesos, este factor es el cuidado del medio ambiente. Las organizaciones están cada vez más preocupadas por la polución ambiental, la necesidad de rediseñar los procesos para alcanzar la mayor producción posible con los menores niveles de contaminación, seguramente este será el siguiente reto en la reingeniería de procesos. Me gustaría concluir este informe con una frase cuyo origen se le atribuye a Heráclito: “LO UNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO”. 112

Glosario

7. GLOSARIO. Manufactura Esbelta

Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicios y a los procesos, reduciendo los desperdicios y mejorando la operación. Nació en Japón y fue concebida por William Edward, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyota entre otros.

Análisis estadístico de Análisis e interpretación de datos para la toma de decisiones, se ayuda de herramientas estadísticas como lo son los procesos diagramas de caja, histogramas, evaluación de las capacidades de los procesos y el control de procesos. Poka-yoke

Literalmente, Poka-yoke se traduciría como a prueba de errores, es un sistema que busca evitar accidentes de cualquier tipo, tanto para los empleados, como para los procesos, los procedimientos y por consiguiente para el producto o servicio. Esta técnica fue introducida en Toyota en la década de los 60`s por el ingenieros Shigeo Shingo, dentro de los que se conoce como Sistema de Producción Toyota.

Kanban

También conocido como sistema de tarjetas, es un sistema de información que controla la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempos necesarios en cada uno de los procesos. El Kanban es un subsistema del sistema Justo a Tiempo.

Marketing Relacional

Se define como la estrategia de negocio centra en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes. Es decir, anticiparse a la demanda y adecuar la oferta para el futuro.

SCM

Supply Chain Menagement (Gestión de cadenas de suministros). Busca la coordinación y optimización de los procesos de la misma compañía y entre distintas empresas, contribuyendo a la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales. SCM utiliza los conceptos de e-business y tecnologías web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de la empresa: desde el el proveedor de su proveedor, hasta el cliente de su cliente. 113

Glosario

Planeación estratégica

Proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos, dentro de las empresas se usa para proporcionar una dirección general a la compañía. Permite generar estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos, desarrollos de tecnología de la información y marketing, por enumerar algunas de sus aplicaciones.

Inteligencia de Negocios

También conocido como Business Intellingence o BI, es un conjunto de herramientas (regularmente un software o sistema de información) enfocadas a la administración de conocimiento mediante el análisis de datos existente en la organización.

CRM

Herramienta de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management). Persigue el incremento de las ventas, la maximización de la información del cliente, la reducción de costos y la fidelización del consumidor.

E-Business

Transformación de los procesos clave del negocio, mediante el uso de las tecnologías de Internet. Se pretende la conexión directa de los sistemas críticos del negocio con sus componentes (clientes, empleados, proveedores, etc).

E-Commerce

También conocido como comercio electrónico, consiste en la compra venta de productos o servicios a través de medios electrónicos, utilizando formas de pago electrónicas, tales como las tarjetas de crédito.

E-Procurement

También conocido como directorio de proveedores, es la comunicación o conexión de los sistemas informáticos con los proveedores, para facilitar el intercambio de información.

ERP

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (Enterprice Resorce Planning) son sistemas de información (software) que integran todas las operaciones de la compañía.

114

Glosario Workflow Manager

El flujo de trabajo es un estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo: ¿Cómo se estructuran las tareas? ¿Cómo se realizan? ¿Cuál es su orden correlativo? ¿Cómo se sincronizan? ¿Cómo fluye la información que soporta las tereas? ¿Cómo se hace el seguimiento al cumplimiento de tareas? Una aplicación de flujo de trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución de un proceso, incluyendo el seguimiento al estado en cada una de las etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo.

115

Bibliografía

8. Bibliografía y Fuentes de Consulta. •

HAMMER M, CHAMPY J, Reingeniería, Ed. Norma, México 2005, ISBN: 95804-2650-3.

•

HAMMER M, Más allá de la Reingeniería (Beyond Reengineering), México, Ed. CECSA, 1995, ISBN: 0887307299.

•

Hammer M, Relation Sistems Development, (2da. Edición) McGraw-Hill, México. 2004.

•

ALARCÓN GONZÁLEZ J, Reingeniería de Procesos Empresariales, Ed. Fundación Confemetal, España, 1996, ISBN: 84-89786-46-1.

•

PORTER M, Competitive Starategy, Techniques for analizing industries and competitors, United States of America, 1998, ISBN: 0-684-84148-7.

•

PORTER M, Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, Ed. The Free Press, United States of America, 2009, ISBN: 0-68484146-0.

•

GUIDO S, Managing people and organizations, Peter Drucker´s Legacy, United States of America, ed. Emerald Hroup Publishing, First edition, 2010, ISBN: 9780-85724-032-3.

•

SALGUEIRO A, Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando, España, Ed. Diaz de Santos, 2001, ISBN: 84-7978-492-X.

•

BIASCA R. Gestión de Cambio: El Modelo Biasca, Argentina, Ed. Biasca, ISBN: Sin Número.

•

Manual de organización y procedimientos de Instalaciones en Productividad, S.C.

•

Página de internet del INEGI, Censo de Población y Vivienda 2010.

•

Página de internet de Latin America Consulting Marketplace. 116