UNIVERS IDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINIS TRATIVAS INS TITUTO DE INVES TIGACION

“APLICACIÓN

DE

LOS

ES TÍMULOS

ORGANIZACIONALES

PARA

MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, EL CAS O DEL LAB

ATORIO

FARMACÉUTICO CORPORACIÓN INFARMAS A S .A.”

AUTOR:

Ec on. Juan de la Ro s a Villa Cas tro

(Periodo de ejecución del 1 de Octubre del 2010 al 30 de Septiembre del 2012) Aprobado por Resolución Rectoral N° 1106-2010 - R

CALLAO-PERU 2012

0

EL

a) ÍNDICE

………………………………………………………..

Pág. 01

b) RES UMEN.............................................................................

03

c ) INTRODUCCIÓN............................................................... …

04

1.1

CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA….

04

1.2

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA............

05

1.3

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......... …

06

1.4

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN……

06

1.5

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN…….

07

1.6

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA………

08

d) MARCO TEÓRICO........................................................... .

09

2.1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

09

2.2

BASES HISTÓRICAS ..............................

16

2.3

BASES TEÓRICAS..................................

18

e ) MATERIALES Y MÉTODOS ………………………………….

50

3.1

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN .........

50

3.2

POBLACIÓN Y MUESTRA ......................

50

3.3

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

52

3.4

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

52

3.5

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA PRUEBA

53

EMPÍRICA Y ANÁLISIS DE DATOS 3.6

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS...

f) RES ULTADOS ……………………………………………………..

53 56

4.1

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ..........

56

4.2

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

57

1

4 .3

ESTIMACIÓN Y RESULTADOS…………........

g) DIS CUS IÓN

...................................

86

95

CONCLUSIONES

95

RECOMENDACIONES

96

H) REFERENCIALES

97

I) APÉNDICE

98

2

b. RES UMEN La presente investigación trata sobre la el presente trabajo investiga la aplic ac ión de lo s e s tímulo s organizac ionale s para e l me jo ra mie nto de l c lima o rg anizac io nal, e l c as o de l labo rato rio farmac é utic o c orpo rac ión Infarmas a s .a conformado por 30 trabajadores de uno u otro sexo.

el grupo estuvo

La investigación es de tipo

descriptivo correlacional. El instrumento utilizado fue la Escala de Clima Organizacional CL-SP de Sonia Palma C. (2004), En esta investigación se llego a concluir que: Existe

correlación

significativa entre los estímulos organizacionales y el Clima Organizacional. Asimismo se estudiaron correlaciones múltiples para determinar

asociación de los factores de

la Escala de Clima Laboral: Autorrealización, Involucramiento Laboral y Supervisión con la escala de Satisfacción Laboral: Desarrollo Personal, Desempeño de tareas y Relación con la Autoridad. Los resultados arrojan relaciones significativas de magnitud moderada. Los factores que favorecen el Clima Organizacional son: Involucramiento Laboral, Supervisión y el que menos favorece es: Autorrealización. Los factores que favorecen a los estímulos laborales son: Desarrollo Personal y Desempeño de Tareas y el factor que menos favorece es: Relación con la Autoridad. Esta investigación se enmarca dentro del paradigma de investigación No experimental de tipo descriptivo y correlacional. Según el propósito y objetivo se ubica en una investigación con un enfoque epistemológico de ipo introspectivo y vivencial, realizada con el universo de los trabajadores del Laboratorio farmacéutico Corporación INFARMASA

S.A.

(médicos,

enfermeras,

técnicas

en

enfermería,

psicóloga,

nutricionista, asistente social) la población es total, la recolección de los datos se hizo aplicando las Pruebas Psicológicas de Sonia Palma, sobre Clima y Satisfacción Laboral, las cuales constan de un cuestionario en el cual se formularon preguntas cerradas y dirigidas, los resultados obtenidos se anal

por medio del método

estadístico porcentual simple y se presentaran en cuadros y gráficos con sus respectivos análisis, que conllevaran a determinar la relación que existe entre el estímulo organizacional y el clima organizacional y en consecuencia la forma en que repercute en la productividad, calidad de vida, gestión en la promoción de un ambiente organizacional que condiciona la eficiencia.

3

c . INTRODUCCIÓN

La presente investigación destaca la importancia de la APLICACIÓN DE LOS ES TÍMULOS

ORGANIZACIONALES

ORGANIZACIONAL,

EL

PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA

CAS O

DEL

LABORATORIO

FARMACÉUTICO

CORPORACIÓN INFARMAS A S .A como factores determinantes en la eficiencia de la Empresa. El Clima Organizacional es

integrador e impu ador del éxito en las

empresas, es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de productividad y satisfacción laboral.

1.1

CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

El presente trabajo tiene como propósito identificar que estímulos organizacionales se pueden aplicar a los trabajadores para mejorar el Clim Organizacional de la empresa Corporación Infarmasa S.A. Para ello primero se identificará cual es el Clima Organizacional que tiene la empresa farmacéutica, luego se diagnosticara cual es el clima ue tiene las diferentes áreas de la empresa y cuál es el Clima Organizacional como un todo. Con esto se conseguirá tener una imagen acertada tanto de cada uno de los departamentos, como de la organización global, sobre los que se tendrá que intervenir parcial o globalmente para realizar una mejora en el Clima de la Organización. El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los grupos en la organización ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para entender la conducta ind

y grupal del recurso

humano alineándola hacia las metas de la organización, estableciendo bases psicológicas en la búsqueda de la efectividad organizacional. No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, la satisfacción laboral, creatividad e identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para instrumento para lograr la armonía.

4

organizaciones y un

En las organizaciones formadas por personas de distinto carácter, a veces se producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros. A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos, que son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la participación en las decisiones, la puesta en práctica de los acuerdos y la tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen. Cada día es más importante que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos, es necesario también mencionar que “si una organización no cuenta con un cl ma favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios”. (Velásquez, 2003, p.96).

1.2

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Es pac ial: Empresa INCAFARMASA S.A. ubica da en todo el Perú.

Te mporal: Año 2012

S oc ial: Trabajadores de las empresas INCAFARMASA S.A.: Médicos, enfermeras, técnicas de enfermería, psicóloga, nutricionista, asistente social.

5

1.3

DES CRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Pro ble ma Princ ipal

¿De qué manera los estímulos organizacionales inciden en el mejoramiento del Clima Organizacional en la empresa farmacéutica Corporación Infarmasa S.A.?

Pro ble mas S e c undario s

1. ¿Qué relación existe entre el factor autorrealización del clima organizacional y el factor desarrollo personal de satisfacción laboral? 2. ¿Qué relación existe entre el factor Involucramiento Laboral del Clima organizacional y el factor Desempeño de Tareas de satisfacción laboral? 3.

¿Qué relación existe entre el factor Supervisión del clima organizacional y el factor Relación con la Autoridad de satisfacción laboral?

1.4

OBJETIVOS DE LA INVES TIGACIÓN

Obje tivo Ge ne ral

Aplicar los estímulos organizacionales que permitan un mejoramiento del clima organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en la empresa farmacéutica Corporación Infarmasa S.A.

Obje tivos Es pe c ífic o s

1. Determinar qué relación existe entre el factor Autorrealización del c ma organizacional y el factor Desarrollo Personal de Satisfacción Laboral.

6

2. Determinar qué relación existe entre el factor Involucramiento Laboral del Clima Organizacional y el factor Desempaño de Tareas de Satisfacción Laboral.

3. Determinar qué relación existe entre el factor Supervisión del Clima Laboral y el factor Relación con la Autoridad de Satisfacción Laboral.

1.5

HIPÓTES IS DE LA INVES TIGACIÓN

Hipóte s is Ge ne ral

Los estímulos organizacionales permitan un mejoramiento del clima organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en la empresa farmacéutica Corporación Infarmasa S.A.

Hipóte s is S e c undarias

1. Existe relación entre el factor Autorrealización del Clima Organizacional y el factor Desarrollo Personal de Satisfacción Laboral

2. Existe relación entre el factor Involucramiento Laboral del Clima Organizacional y el factor Desempeño de Tareas de Satisfacción Laboral.

3. Existe relación significativa entre el factor Supervisión y el factor Autoridad de Satisfacción Laboral.

Ide ntific ac ió n y Clas ific ac ión de Variable s e Indic adore s

Variable Inde pe ndie nte : Estímulos organizacionales Variable De pe ndie nte :

clima organizacional

7

lación con la

INDICADORES De la Variable Inde pe ndie nte : X1 Autorrealización X2 Involucramiento Laboral X3

Supervisión

De la Variable De pe ndie nte : Y1. Desarrollo Personal Y2. Desempeño de Tareas Y3. Relación con la Autoridad

1.6

JUS TIFICACIÓN E IMPORTANCIA Jus tific ac ión Los esfuerzos por mejorar el Clima Organizacional constituyen labores que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar en sus puestos y su contribución en la empresa en un ambiente de mayor confianza y respeto. El mejorar el Clima Organizacional permite lograr mejoras a largo plazo en la productividad y a corto plazo permite mantener progresos significativos en los niveles de productividad. Si el Clima Organizacional no es favorable se produce el deterioro en el entorno laboral que lleva no solo a niveles mayores de ausentismo y renuncias sino también al desgano y la indiferencia que caracterizan finalmente produce que el personal se retire psicológi

las instituciones, esto mente de sus labores y

predomine la actitud de cumplir exactamente con el tie po de la jornada laboral. Por este motivo la presente investigación busca mediante la aplicación de estímulos organizacionales mejorar el Clima Organizacional de tal manera que se obtenga altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. Impo rtanc ia.

8

Los resultados de la presente investigación servirán a la empresa y a otras empresas similares a obtener altas tasas de productividad y una calidad superior del entorno laboral. d) MARCO TEÓRICO

2.1

ANTECEDENTES DE LA INVES TIGACION En los últimos años ha sido publicada una considerable cantidad de investigaciones sobre el clima organizacional y la satisfacción laboral (Locke 1976, 1984; Bruner, 1983). Entre otras

razones, al volumen de investigación se justifica por

forma en que

repercute el clima organizacional en la satisfacción laboral de los empleados con la productividad. Así, por ejemplo, se han hecho investigaciones sobre las relaciones del clima y la conducta de liderazgo (Schering, 1985), la satisfacción y el compromiso con la organización (Mathieu, 1991; Mathieu y Zajac, 1990), l satisfacción y el absentismo y la rotación del personal (Porter, Steers, Mowdayy Boulian, 1974), la satisfacción y el rendimiento (Petty, McGee y Cavender,1984). Sin embargo, a pesar de la abundante literatura sobre clima organizacional y satisfacción laboral, el acuerdo entre los autores sobre el contenido de ambos constructos dista de ser completo (Moran y Volkwein, 1992). Una característica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas. Sin embargo, la estructura empresarial está mayoritariamente compuesta por pequeñas empresa y, por tanto, podrían existir diferencias en la relación entre clima y satisfacción. Esta investigación trata de estudiar la relación entre clima y satisfacción en un centro de hemodiálisis de Lima, aunque el factor de relaciones i

es de la medida de

clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfacción. Capote (citado por Escorihuela, 1994), realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de laVivienda de Venezuela para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los

9

sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las actividades laborales del Instituto. -

HayMcBear, F (1993-1995), realizó estudios para demostrar la relación entre "Clima positivo y los indicadores de Desempeño", su población estuvo conformada por 560 directivos de diferentes ciudades de los EE.UU. Entre

resultados finales se concluye

que hubo una correlación positiva entre las dimensiones del Clima y las medidas del desempeño, es decir independientemente del lugar donde la empresa desarrollara su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. Peiró (citado por Dolan, S. 2000), llevo a cabo un estudio de clima organizacional con equipos de atención primaria de salud, donde encontró

e los miembros de equipos

con climas caracterizados por desequilibrios (entre niveles de apoyo a las personas y la orientación hacia los objetivos, y entre el respeto a las reglas y la orientación innovadora) presentaban niveles de estrés de rol y tensión laboral superiores, y niveles de satisfacción más bajos que los miembros de equipos con puntuaciones equilibradas. En nuestro medio, Sánchez, F (1999), en su trabajo de investigación Percepción del Clima Organizacional en un grupo de trabajadores del Hospital Víctor Larco Herrera, el estudio se realizó con 103 trabajadores que laboran en el hospital, a los cuales se aplicó la escala de clima organizacional de Trickrett y Mooe (WES). Se encontró una percepción desfavorable en las sub escalas referentes jefes; a tener iniciativas propias; el conocer las reg

apoyo que reciben de sus

y planes de trabajo así como de la

mejora del ambiente físico con una tendencia más favorable en las sub escalas que miden la importancia que se da a la buena organización y planificación y a la presión en el trabajo. Se observa una tendencia más favorable en

sub escala que evalúa la

utilización de reglas para ejercer control con los empleados. - Casas C., Echevarría B. (1999), realizaron un estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (Disa I Callao / Red Bonilla - La Punta) con el objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio co

uyó que no se evidenciaban

mayores problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias encontradas

10

se derivan de una falta de motivación con el personal

considerar que el desempeño

demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que también otro factor que influye en la fuente de investigación laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo

de sus verdaderas

responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con él. Palma S. (1999), realizó una investigación denominada "Relación entre la Motivación y el Clima Laboral en personal de entidades universitarias. La muestra está conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre docentes y empleados administrativos de tres universidades privadas de la ciudad de Lima. Los instrumentos uti

fueron la

Escala de Motivación de Steers, R. Y Braunstein D. y la Escala de Medición de Clima Organizacional de Litwin, G. En la investigación se llegó a concluir que: La muestra en la escala de motivación obtuvieron un puntaje total promedio de 56.70 puntos que revela un nivel medio de motivación, manteniéndose este mismo nivel motivacional en función al sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicios. Los

sometidos a la “t” indican

que no existen diferencias en cuanto al grupo ocupacional y al tiempo de servicios a favor de los docentes y de quienes tienen un mayor tie

de servicios en la institución

educativa a la que pertenecen (5 años a más). En la escala de clima laboral obtuvieron un puntaje total promedio de 55.71 puntos que revela un nivel medio de percepción del clima laboral. Los datos indican que no existen diferencias en cuanto a la percepción del clima laboral cuando se comparan sus promedios en func

al sexo, grupo ocupacional

y tiempo de servicios. El análisis de correlación entre motivación y clima laboral en el grupo de estudio indica una correlación baja entre est

dos variables, lo que permite

afirmar que no existe una directa asociación entre estas dos variables, lo que permite afirmar que no existe una directa asociación entre las mismas.

11

-

Palma, S (2004), realizó un estudio sobre la construcc

de una Escala de Clima

Laboral CL-SPC, la muestra para los fines de estudio estuvo conformada por 1323 trabajadores dependientes de la ciudad de Lima Metropolitana, la escala presenta un alto grado de validez y confiabilidad y mide 5 áreas:

ización, Involucramiento

laboral, Supervisión, Comunicación y Condiciones Laborales. En este estudio se llegó a concluir que: La muestra en la escala CL-SPC obtuvieron un puntaje total promedio de 166.07 puntos que revela una percepción media del ambiente laboral. Si asumimos la premisa que el trabajo es una actividad que debe realizarse en condiciones seguras y con las garantías de protección y seguridad, resulta deficitario el hecho de que las percepciones de los trabajadores en la muestra estudiada y en el análisis de los grupos por variables no se perciba el ambiente laboral como m

favorable. Por el contrario se

señalan aspectos deficitarios en las condiciones de trabajo como las re

iones,

políticas administrativas, así como en las interacciones humanas vinculada a la relación con los compañeros y actividades de supervisión. Se evidencian diferencias significativas por sexo, donde los trabajadore s varone s tiene n una m e jor pe rce p

l

clim a que las trabajadoras m uje res , este factor de género estaría siendo consistente con las mejores condiciones de trabajo que se proveen

los hombres y refuerzan las

hipótesis acerca de la sobrecarga laboral y nivel de involucramiento con la realidad psicosocial. Por tipo de organización a favor de las em pres as parti

are s de

producción. Por je rarquía laboral a favor de l grupo de dire ctivos con re s pecto a e m ple ados y ope rarios , sin duda esto refleja las mejores condiciones de trabajo en las que se encuentran versus el deterioro y la pauperización de los menos asalariados o con menos posibilidades de status en la organización. Porter (1961) en una investigación sobre “Retribución

Satisfacción”, el 80% de entre

una muestra de ejecutivos estaban insatisfechos con su salario. Una causa mayor de insatisfacción respecto al salario se percibe como desigualdad. Según la teoría de la equidad los empleados juzgan su retribución haciendo comparaciones. Los estudios realizados sobre la importancia de las diferentes cara

cas del puesto han

encontrado que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante principal de la satisfacción del puesto. Varios estudios recientes han tratado de identificar las principales dimensiones del contenido del puesto y ver como este influye sobre la 12

satisfacción del empleado. Porter tuvo como hipótesis

“La relación existente

entre retribución y satisfacción en ejecutivos empresas grandes” encontrado relación poco significativa. Muñoz, A. (1989) Universidad Complutense de Madrid: Los resultados lo llevan a suponer que, si bien las personas pueden no estar tan

satisfechas en su trabajo como

suponíamos, tampoco están satisfechas. Se confirma la

ia de un factor general

de satisfacción- insatisfacción laboral y la multidimensionalidad de esta variable – aunque con un contenido diferente para sujetos satisfechos e insatisfechos-. Se encontró una relación positiva entre satisfacción en el trabajo y gusto con la tarea, motivación para el trabajo, moral laboral, proceso seguido por la motivación y voluntad de volver a la empresa, y nula o no significativa con las demás variables laborales. Por último, hallamos que no existe relación significativa entre satisfacción en el trabajo y las variables demográficas y profesionales. Parra, S. Y Paravic, T (2002), realizaron una investigación denominada "Satisfacción Laboral entre Enfermeras/os que trabajan en el Sistema de Atención Médica de Urgencia (SAMU), en la Región Metropolitana y Octava Región en Chile, el estudio se

izó con

una muestra de 54 personas entre enfermeras y enfermeros que laboran en SAMU, a los cuáles se aplicó el Índice de Descripción del trabajo (IDT) creado por Smith et, l 1969 que mide la satisfacción laboral. El análisis de los datos muestra que existe tendencia a la satisfacción laboral y que la variable actividades

trabajo es aquella con la que se

encuentran más satisfechas/os las/os enfermeras/os. Las variables promociones y remuneraciones son predictores de una gran insatisfacción en las/os enfermeras/os. Se encontró que no existen diferencias entre el grado de

isfacción laboral general de

las/os enfermeras/os que postularon en primera opción

enfermería a su ingreso a la

universidad de aquellas que optaron por otra carrera como primera opción. Existió una correlación positiva entre la satisfacción laboral general de las/os enfermeras/os y la satisfacción con su vida personal. Fernández, B y Paravic T. (2003), en su trabajo de investigación denominado “Nivel de Satisfacción Laboral en enfermeras de Hospitales Públi

y Privados de la Provincia de

Concepción, Chile”. La investigación de tipo descriptivo correlacional tuvo como objetivo principal determinar el nivel de satisfacción laboral en las enfermeras de centros

13

hospitalarios públicos y privados. Se planteó que las

meras de los servicios

privados presentaban mayor nivel de satisfacción laboral que las de los servicios públicos. Se trabajó con una muestra total de 248 enfermeras hospitalarias. Se utilizaron los siguientes instrumentos recolectores: Índice del Trabajo de Smith et al., subes cala de condiciones del trabajo de Bolda, además de preguntas relacionadas con las variables sociodemográficas y con la satisfacción en su vida personal entre otras. Algunos de los resultados relevantes fueron: Las enfer

hospitalarias se encuentra

solo levemente satisfechas con su trabajo, indicando mayor satisfacción las enfermeras de hospitales privados. Las condiciones físicas del trabajo se destacan por ser un factor de insatisfacción para las enfermeras hospitalarias, principalmente para las del sector público. Los factores remuneraciones, promociones y ascensos son aquellos, con los que se encuentran más insatisfechas las enfermeras de ambos grupos. La interacción con sus pares, su supervisor y las actividades que rea

aquellos factores con los

cuáles obtienen mayor satisfacción de los hospitales privados. Roth SF, Heo G, y Otros (2003), realizaron un estudio

satisfacción laboral con

profesionales odontólogos canadienses. Donde se concluyó que: Se evidenció que la mayoría de encuestados (79.3%) fueron clasificados com satisfechos, según la Escala de Satisfacción Laboral del Estudio de Satisfacción Odontológica. El porcentaje de insatisfechos se registró en un 2.5%. Al analizar los distintos aspectos que caracterizan y condicionan la satisfacción laboral en el ejercicio de la ortodoncia, se pudo ver algunos factores positivos: la relación con los pacientes (93%), la entrega de cuidado (86%), el respeto (84%), las relaciones profesionales (80%) y la interacción con el staff (76%). Por otro lado, también se pudo identificar elementos relacionados con la insatisfacción entre los ortodoncistas, como: el manejo del tiempo personal (26%) y temas relacionados con la administración de la práctica y el ejercicio profesional (15%). Adicionalmente, se buscó determinar si otros elementos, como el nivel de estrés, la membresía a la Asociación Canadiense de Ortodoncistas, la edad y el tamaño del equipo de trabajo en el consultorio, podían influir o estar relacionados con la satisfacción laboral, no encontrándose evidencia estadísticamente significativa. Velásquez (1982), en un estudio realizado a empleados

carios que pertenecen a

diferentes puestos de trabajo. Afirma que la satisfacción laboral está en función no sólo

14

de lo que gana por su situación laboral, sino también de donde él está situado respecto a su nivel de aspiraciones; afirma también que cuando el ambiente ofrece pocas posibilidades para la satisfacción de las necesidades, este tipo de personas serán las menos felices. También halló que ambos géneros tenían ctitudes parecidas frente al puesto de trabajo y hacia la empresa. Afirmando también que a

ayor grado de

instrucción alcanzado por un empleado, éstos puntúan más alto y por ende logran mayor satisfacción, y a menor grado de instrucción tienden a tener puntajes bajos. Torres, C (1987) Su investigación es acerca de la Satisfacción laboral que experimenta la enfermera general durante el servicio de su profesión en el hospital E. Rebagliati y Hospital Dos de Mayo durante su ejercicio profesional. Se llegó a la conclusión que el 65% de las enfermeras experimentan insatisfacción laboral, el 35% experimentan satisfacción, los factores que determinan la insatisfa ión laboral, son los extrínsecos: organización, salario y ambiente físico; comparando la satisfacción laboral entre las enfermeras de ambas instituciones se tiene: en el hospital E. Rebagliati, el 60 por ciento de las enfermeras experimentan insatisfacción laboral, mientras que en el hospital Dos de Mayo el 90 por ciento de las enfermeras experimentan insatisfacción laboral al realizar su ejercicio profesional. Palma, S (1999), en su investigación denominada “Elaboración y Validación de una Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC” en una muestra de 952 trabajadores de Lima Metropolitana. Concluyendo que el nivel de satisfacción laboral en los trabajadores de Lima Metropolitana corresponde a un nivel regular siendo en general los factores intrínsecos los de mayor satisfacción, además las diferencias por género favorecen a la mujer con un mejor nivel de satisfacción laboral; así

mbién a los trabajadores que

atienden directamente al público siendo la remuneración un elemento directamente asociado al grado de satisfacción. Prácticamente, no hay muchos estudios efectuados en pequeñas empresas. Sin embargo, la realidad económica de nuestro país es bastante diferente, puesto que la gran mayoría de las empresas (más del 90%) entran en la categoría de pequeñas empresas, es decir, aquellas que poseen menos de 50 empleados. De aquí se sigue que pueden existir diferencias considerables tanto en el c ma como en la satisfacción y en la relaciones entre ambos constructos en función del tamaño de organización que se

15

estudie. En las pequeñas empresas, al contar con un nú

reducido de personas, la

presión, el control y las relaciones normales e informales presentan características diferenciales con respecto a las existentes en las grandes empresas. Este artículo tiene como objetivo principal presentar los resultados de un estudio sobre el clima organizacional y la satisfacción laboral, en el que se relacionan los dos constructos y sus dimensiones, con la particularidad de que dicho estudio se efectuará en un centro de hemodiálisis.

2.2

BAS ES HIS TORICAS El conce pto de clim a - inclus o por s u connotación ge ográfico - atm os fé rica - pe rm ite am pliar las pe rs pectivas de anális is de una vis ión parcializada y re duccionis ta a una m ás global, que s e a capaz de inte grar e l am bie nte com o una variable s is tém ica y que abarque fe nóm e nos de s uyo com plejos de s de una visión ta

ié n com pleja. 1

La relación sistema - ambiente, propia de la teoría de los sistemas abiertos proveniente de la Teoría General de sistemas y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a la teoría organizacional en los años sesenta. Esta proporción - la de ver a los sistemas organizacionales en su relación con su entorno ambiental encuentra acogida en una teoría de organizaciones que

caba superar las

comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas formalizantes de la escuela clásica, por otra parte, habían encontrado acerbas críticas por parte de enfoques de corte psicológico - social, que tenían su origen en la Escuela de Relaciones humanas. Talcott Parsons

propone una teoría en que las organizaciones resultaban ser un

subsistema de la sociedad y que hacia un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoría proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría producirse a través de los roles, los status y las expectativas, tomando en consideración las orientaciones de 1

Rodríguez, Dario. Diagnostico de comportamiento organizacional.1999. pág. 157.

16

la personalidad y las orientaciones normativas. Sin em

esta teoría no pudo ser

adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafió del momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razón, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente, como en el caso del trabajo de Katz y Kahn y el de Buckiey .

El tema del clima organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en organ

s, desde una

perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple como para poder servir de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo Organizacional. De

todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Fuente: Concalves, Alexis. (2002: www.calidad.org) Elaboración: Concalves, Alexis. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

nales existentes, sino

que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

ividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De

17

ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y e s tructuras del s is tem a organizacional dan lugar a un de te rm inado clim a, e n función a las pe rce pciones de los m iem bros . Es te clim a re s ultante induce de te rm inados com portam ie ntos e n los individuos . Es tos

m portam ie ntos incide n e n la

organización, y por e nde , e n e l clim a, com ple tando e l circuito.2

Fuente: Concalves, Alexis. (2002: www.calidad.org) Elaboración: Concalves, Alexis.

2.3

BAS ES TEÓRICAS De todos los conceptos de clima organizacional se consideró el concepto de Palma, S (2004), quien define el término clima organizacional como "...la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones la

que facilitan su

tarea."

El Clima Organizac ional e s un te ma de gran importanc ia ho y e n día para c as i to das las organizac ione s , las c uale s bus c an un c ontinuo me joramie nto de l ambie nte de s u organizac ión, para as í alc anzar un aume nto de produc tividad, s in 2

Concalves, Alexis. Dimensiones del clima organizacional. www.calidad. org. 2002

18

pe rde r de vis ta e l re c urs o humano.

El am bie nte donde una pe rs ona de s em pe ña s u trabajo diariam ente , el trato que un je fe pue de te ne r con s us s ubordinados , la re lación e ntre e l pe rs onal de la em pre s a e inclus o la relación con prove e dore s y clie ntes , todos s tos e lem e ntos van conform ando lo que de nom inam os Clim a Organizacional, e s te pue de se r un vínculo o un obs táculo para e l bue n de sem pe ño de la organización e n s u conjunto o de de te rm inadas pe rs onas que s e e ncue ntran de ntro o fue ra de e lla, pue de s e r un factor de dis tinción e influe ncia e n el com portam ie nto de quie nes la integran. En s um a, es la expre sión pe rs onal de la "pe rce pción" que los trabajadore s y directivos s e form an de la organización a la que pe rte ne ce n y que incide directam e nte

en e l de sem pe ño de la

organización. 3

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se e ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional

el que ha

demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

El clima de una organización constituye la «personalidad» de ésta, debido a que, así como las características personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de una

iguración de características

de ésta.

A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a de una comprensión de la organización como un sistema

de haber surgido a partir ierto, el clima de una

organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone

3

Bustos, Paulina. Clima organizacional. www.gestiopolis

19

om . 2002.

atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Por otra parte Rodríguez indica que a pe s ar que e l e s tudio del clim a organizacional s e e ncue ntra e nfocado a la com pre ns ión de las variable s am bie ntale s inte rnas que afe c e l com portam ie nto de los individuos e n la organización, s u aproxim ación a e s tas variables es a través de las pe rcepcione s que los individuos tie ne n de e llas .4 Las variables consideradas, en el concepto de clima organizacional son: a. variables de l am bie nte fís ico, tale s com o e s pacio fís i

ciones de ruido, calor,

contam inación, ins talacione s , m aquinarias , e tc. b. variables e s tructurales , tales com o tam año de la organización, e s tructura form al, e s tilo de dirección, e tc. c. variables del am biente s ocial, tale s com o com pañe rism o, conflictos e ntre pe rs onas o e ntre de partam entos , com unicacione s , e tc. d. variables pe rs onales , tale s com o aptitude s , actitude s , m otivaciones , expe ctativas , e tc. e . variables propias del com portam ie nto organizacional, tales com o

productividad,

aus e ntism o, rotación, s atis facción laboral, te ns iones y s tre ss , e tc. 5,6,7,8

Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

El concepto de clima organizacional, en consecuencia,

refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respe

al trabajo, el ambiente

físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

4 5 6 7 8

Rodríguez, Dario. Diagnostico de comportamiento organizacional. 1999. Pág158 Rodríguez, Dario. Diagnostico del comportamiento organizacional. 1999. Págs. 158,159 Concalves, Alexis. Dimensiones del clima organizacional. www.calidad.org. 2002. Bustos, Paulina. Clima organizacional. www.gestiopolis.com. 2002 Miranda, Mauricio. Clima organizacional. http://spin.com. mx. 2002

20

Como se puede ver, el concepto habitual de clima dice

ia con variables

situacionales, pero mediadas por las percepciones de los miembros de la organización. Dada la definición de la organización como un sistema

oiético de decisiones, los

miembros de la organización no constituyen los elementos del sistema organizacional, sino parte de su ambiente: su ambiente interno. El cli

sta perspectiva, ha de ser

entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Estas apreciaciones constituyen una afirmación evaluativo, una explicación valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del sistema.

Impo rtanc ia de l c lima organizac ional.

En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador

l ser capaz de analizar y

diagnosticar el clima de su organización por tres razones: • Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. • Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. • Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pue

ir.

De esta manera el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima de manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.

Carac te rís tic as de l c lima o rg anizac ional.

El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros respecto a su estar en la organización. El sistema organizacional constituye el tema de reflexión sobre el que se construye la definición de clima. En otras palabras, el clima puede

21

construirse como una autorreflexión de la organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional que tienen los miembros es uto observada por éstos, que la evalúan colectivamente. Esto significa que el clima organizacional es una autorreflexión de los mie mbro s de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea necesariamente una autorreflexión de la organizac ión como sistema autopoiético de decisiones. Para que lo sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el decidir organizacional. En efecto, en los casos en que las organizaciones ven afectado su decidir por el clima o en los casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas a provocar cambios en éste, el clima ha pasado a constituirse en parte de la autorreflexión del sistema organizacional.

El clima organizacional se caracteriza por: a. El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización. Las variables que definen el clima son a

tos que guardan relación

con el ambiente laboral. b. El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso. c. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre

s comportamientos de los

miembros de la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores. d. El clima organizacional afecta el grado de compromiso

identificación de los

miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene

22

una alta probabilidad de conseguir un nivel significat

de identificación de sus

miembros, en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores «no tienen la camiseta puesta», normalmente tienen un muy mal clima organizacional. e. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y —sin darse cuenta— contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas - al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están configurando este cl ma de insatisfacción y descontento. f. El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización. Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se refuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional parecería requerir. g. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. Una organización que tenga índices altos de ausentismo o una en que sus miembros están insatisfechos es, con seguridad, una organización con un clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

23

h. En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración. En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y notorios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectistas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organización cuyo clima se caracteriza por el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera, mediante la promesa de un aumento de remuneraciones. El efecto de este anuncio, no obstante, pronto será olvidado si no se llevan a cabo otros cambios que permitan llevar a la organización a otra situación, a una diferente configuración del clima. Incluso es frecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos de las remuneraciones,

instalaciones

físicas,

relaciones

laborales,

etc.,

provoca

expectativas y mejorías en el clima organizacional, para luego, ante la concreción efectiva de los cambios anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que el inicial, debido a que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En este caso, se producen frustraciones, desconfianza y una actitud desesperanzada y altamente negativa hacia la organización, con el correspondiente clima organizacional. Por otra parte los

autores como Concalves y Bustos

coinciden en que las

características del Clima Organizacional son: a. El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de esta, estas características pueden ser externas o internas. b. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último deter ina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

24

c. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima

l, puesto que

hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. d. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. e. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. f. El Clima Organizacional tiene una importante relación cultura

organizacional

de

una

organización,

n la determinación de la

entendiendo

como

Cultura

Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que los m mbros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización. g. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, como la estructura social y organizacional, niveles de tecnolo

procesos de decisión,

identificación de necesidades de los miembros de la organización, entre otros. h. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, como la estructura social y organizacional, niveles de tecnolo

procesos de decisión,

identificación de necesidades de los miembros de la organización, entre otros.

De finic ió n de S atis fac c ión labo ral Palma, S. (1999) Define la Satisfacción laboral como L actitud del trabajador hacia su propio trabajo en función de aspectos vinculados co reconocimiento personal y/o social, beneficios económi

25

posibilidades de

que recibe, significación,

tarea y condición de trabajo que faciliten su desempeño laboral

Tagiuri (1968), define el término Clima Organizacional como el fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productiva, satisfacción, rotación, etc.). Schneider y Reichers (1983) define el término Clima Organizacional como una propiedad de la persona y una variable del sistema que permite integrar el sujeto, el grupo y la organización. El significado que otorga el individuo a la situación está condicionado por el nivel de interacciones que conllevarán la comparación social y al posterior consenso. Stephen R. (1999), define el término clima organizacional como una cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o

los miembros

de la organización y que influyen en el comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entiende el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Navarro E. (1999), define el término clima organizacional como el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Goncalves A (2000), define el término clima organizacional como la expresión personal de la percepción que los trabajadores y direc

man de la dirección

a la que pertenece y que incide directamente en el des mpeño de la organización. Palma, S (2004), define el término clima organizacional como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. En conclusión s e puede de cir que e l clim a organizacional e s la pe rcepción de l trabajador, s obre s u em pre s a; traducido e n un com porta ins atis facción que influye e n la productividad.

26

o de s atis facción o

Carac te rís tic as de l Clima Organizac ional Rodríguez, D (1999), refiere que el Clima Organizacional, tiene las siguientes características: - El Clima Organizacional hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización. Las variables que definen l Clima Organizacional, son aspectos que guardan relación con el ambiente laboral. - El Clima de una organización, tiene una cierta permanencia a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta habilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivada de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. - El Clima Organizacional, tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen clima va a traer como

nsecuencia una mejor

disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores. - El Clima Organizacional, afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con esta. Una organización con un buen clima tiene la posibilidad de conseguir un nivel significativo de identificación con sus miembros, en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente, no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un

uy mal clima laboral.

- El Clima Organizacional, es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez, afecta a dicho

comportamientos y

actitudes. - El Clima de una organización es afectado por diferente variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de

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contratación y despidos, etc., estas variables a su vez pueden ser afectados por el clima. - En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el Clima Organizacional, es posible, pero que se requiere más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para que consegu

que el clima de una

organización se estabilice en una nueva configuración.

Tipo s de Clima Org anizac ional

Likert, R (1961, 1967) citado por Rodríguez D. (1999), explica en su teoría, la existencia de dos grandes tipos de clima organizacional, estos son:

A. Clima de Tipo Autoritario

- S is te ma I. Auto ritario Explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza

sus empleados, el clima

que se percibe es de temor, la interacción entre superiores y subordinados s casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

- S is te ma II. Auto ritaris mo Pate rnalis ta : Se caracteriza porque existe confianza entre la direcc

y sus subordinados, se

utilizan recompensas y castigos como fuente de motivación para

trabajadores,

los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

B. Clima de Tipo Partic ipativo

- S is te ma III Co ns ultivo :

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Se caracteriza por la confianza que tiene los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

- S is te ma IV Partic ipac ión e n Grupo : Existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal, ascendente-descendente. El punto de motivación es la participació

se trabaja en

función por objetivos en rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor subordinado), se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II, corresponden a un clima laboral cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable, por otro lado los sistemas III y IV, corresponden a un clima laboral abierto con una estructura flexible creando un clima favorable de la organización.

Co mpo ne nte s de l Clima Org anizac ional

Palma, S. (2004), postula la existencia de 5 factores

explican el clima

organizacional: a) Auto rre alizac ió n: Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de íte

en esta área son:

- Existen oportunidades de progresar en la institución. - Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse. b) Involuc ramie nto Laboral: Identificación con los valores Organizacionales y compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta área son:

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- Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización. - Los trabajadores están comprometidos con la organización. c ) S upe rvis ión: Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario. Ejemplo de ítems en esta área son: - El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos

presentan.

- La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar. d) Co munic ac ión: Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad,

cia

y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo de ítems en esta área son: - Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo. - La institución fomenta y promueve la comunicación interna. e ) Condic ione s Laborale s : Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son: - La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones. - Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.

Dime ns ione s de l Clima Organizac ional

Litwin y Stinger (1968) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Es truc tura Representa la percepción que tiene los miembros de la organizac

acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida

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que la organización pone

el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Re s pons abilidad (e m p o w e rm e n t) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Re c ompe ns a Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. De s afío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Re lac ione s Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Coo pe rac ión Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores

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mo inferiores.

7. Es tándare s Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflic tos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

ización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Ide ntidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las

itudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras

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6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Enfoque s de l Clima Org anizac io nal

Existen dos enfoques de estudio de Clima Organizacional:

Enfoque Dime ns io nal

Se asume que el Clima Organizacional. Es una percepción "Multidimensional., lo que explicaría la variedad de percepciones (por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión) en las distintas partes de cada organización, según sus diversas circunstancias.

Enfoque Pe rc e ptual Utiliza como elemento fundamental la Percepción que las personas tienen de las estructuras y los procesos que ocurren en su ambiente laboral ya que en definitiva es la percepción que las personas poseen de su organización lo que influirá en sus actitudes y comportamiento hacia ella y no de sus propiedades objetivas. El clima organizacional, ha sido conceptualizado como "las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral". Estas características pueden estar referidas a procesos o estructuras tales como: estilo de supervisión, políticas organizacionales, prácticas, procedimientos, ambiente laboral en general, etc. En este enfoque podemos sintetizar seis aspectos relevantes: - Al hacer referencia a percepciones sobre Organización, se integra tanto características del individuo como de la organización. - Las características organizacionales son percibidas directa e indirectamente por las personas que se desempeñan en dicho ambiente. Se destaca el hecho que por tratarse de percepciones,

énfasis está puesto en lo

descriptivo y no en lo evaluativo. Esta característica permite diferenciar el concepto

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de "clima" del concepto de "satisfacción laboral (que mplica una evaluación por parte de las personas). - Al tratarse de una percepción, está afectada por actitudes, sentimientos y expectativas de las personas. - Siempre desde la perspectiva de las percepciones hay que considerar que podrían encontrarse diferencias de percepción en diferentes áreas de la Organización, configurando sublimas que podrían sugerir acciones más específicas y/o restringidas. - Destaca el hecho, finalmente, de que las percepciones influyen fuertemente en el comportamiento organizacional el que a su vez se expresa en términos de productividad, compromiso, ahorro y muchas variables. - De esta manera, los integrantes de una organización pueden entenderse como personas que en forma activa perciben e interpretan su ambiente laboral.

Re s ultado s que s e obtie ne de un diagnós tic o de Clima Org anizac io nal *DO: Diagno s tic o Organizac ional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Re tro alime ntac ión. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una

ma

activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de e

nueva información

puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. 2. Conc ie nc ia de las no rmas s oc ioc ulturale s c ambiante s o dis func ionale s

las normas

ac tuale s . A menudo las personas modifican su conducta,

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actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "a una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en

estamos jugando con conducta individual.

Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una

crepancia entre los

resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades inter grupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnico. 3. Inc re me nto e n la inte rac c ión y la c omunic ac ión . La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí mi ma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. 4. Co nfrontac ió n. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el

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crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el funda

la mayor parte de

las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. 5. Educ ac ió n. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de camb

eptada. La educación

es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 6. Partic ipac ió n. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuesta

y las juntas de

Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Re s pons abilidad c re c ie nte . Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

36

8. Ene rgía y optimis mo c re c ie nte s . Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El

de visiones de debe ser deseable,

de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menu

son los

resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

S is te ma de De te c c ió n e Inve s tig ac ió n

Se resalta tres sistemas básicos para la detección del Clima Organizacional:

A. La Obs e rvac ión Dire c ta

Sin duda es el método menos objetivo de todos, pero muy útil para realizar un pre diagnóstico de la situación. Se consideran como síntomas de mal clima los actos de insubordinación, la ausencia repetida del puesto de trabajo, las quejas reportadas por los mandos intermedios, los rumores, etc.

B. Los Ratio s

Se trata de analizar una serie histórica de indicadores que tienen como objetivo ponerlos en paralelo cronológicamente para tratar de interpretar el porqué de sus oscilaciones.

37

- Aus e ntis mo : Lo podemos definir como un fenómeno producido por causas individuales o sociales, reales o imaginarias, en que

o sin justificación objetiva,

los trabajadores no asisten al trabajo. - Ro tac ión: Son las altas y bajas producidas en la empresa. Una excesiva rotación, puede considerarse como verdaderos capitales económicos que se pierden. - Ac c ide nte s Laborale s : Es preciso analizar la hora en que se produjeron, los días y cual fue la causa de los mismos. - Produc tividad: Los ratios extraídos de relacionar la producción - hora y producción - operario, disminuyen cuando en la organización hay un

l Clima

Laboral. - Que jas de l Clie nte : Estas pueden venir motivadas por posibles imperfecciones del producto, una mala distribución del mismo, mala atención, etc. - Aus e nc ia e n la Partic ipac ión: Se mide por la falta de participación de empleados en actividades organizadas por la empresa, tales como: actos sociales, cursos de formación, etc.

C. Los Mé todo s S o c ioló g ic o s

- La Entre vis ta Pe rs o nal: Generalmente se realiza a los responsables funcionarios de la organización. Esta se realiza en forma individual o colectiva según las capacidades de los entrevistados, dentro de

jornada laboral y fuera de

su lugar de trabajo. El mejor tipo de entrevista para recabar este tipo de información es la estructurada, ya que permite analizar las percepciones y guiones personales sobre las diversas situaciones de trabajo. - Anális is de Co nte nido o Doc ume ntal: Son las informaciones, comunicaciones externas e internas de la organización. - Audito ría Organizativ a: Comprende el análisis, el diagnóstico de la estructura y los procesos organizativos. - Enc ue s tas o Es c alas de Me dic ió n: Destinadas a los trabajadores, tienen como inconveniente el que las respuestas pueden estar afectadas por condiciones tales

38

como el temor de expresar las opiniones, posibles represalias, etc., por el contrario es un método que ofrece la posibilidad de que el encue

responda de una

manera directa y exacta. Los tipos de preguntas que responden estos cuestionarios pueden ser abiertos, semiabierto, dicotómicos o de elección múltiple. Es importante tratar los siguientes temas: el salario, las relacione con los compañeros, el trabajo propio, la formación. Posibilidades de mejora, los mandos superiores y la alta dirección y la comunicación.

Te o rías s obre Clima Orga nizac ional

Las teorías vigentes sobre Clima Organizacional, en la

diversas instituciones.

Entre las importantes tenemos: a). Te oría s o bre e l Clima Organizac ional de Mc Gre g or. En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Hum

de la empresa",

examina las teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los dos modelos que llamó "Teoría X" en este caso sólo nos referiremos a la explicación de

"Teoría Y". Sin embargo, "Teoría Y", puesto que se

relaciona con el tema analizado. La Teoría Y, sostiene que: El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego y la diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no sólo acept

responsabilidad, sino

trataran de obtenerla. Como resultado del modelo de la teoría Y, se ha conclu en que si una organización provee el ambiente y las condiciones adecuadas para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y se lograra la llamada integración. b) Te o ría s obre Clima Organizac ional de Re ns is Like rt (1965) La Teoría de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

39

perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de variables

definen las características

propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal

sentido

se

cita:

1.

Variables

Causales.-

Definidas

independientes, las cuáles están orientadas a indicar

como

variables

sentido en el que una

organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. 2. Variables Intermedias.Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia

que son las que

constituyen los procesos organizacionales. 3. Variables Finales.- Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.

c ). Te oría de lo s Fac tore s de He rzbe rg La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante

prevenir la

insatisfacción incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con e

teoría, un trabajador que

considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

40

S atis fac c ión Laboral De finic ión de S atis fac c ión Laboral Keith, D y John, N. (1999) Citado por Alquizar, C. y Satisfacción Laboral como un conjunto de sentimientos

A. (2005) Definen la emociones favorables o

desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Palma, S. (1999) Define la Satisfacción laboral como La actitud del trabajador hacia su propio trabajo en función de aspectos vinculados co o posibilidades de reconocimiento personal y/o social, beneficios económicos que recibe, significación, tarea y condición de trabajo que faciliten su desempeño laboral. Robbins, S. (1996) Define la satisfacción como la actitud del trabajador

a su

propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Herzberg, F. (1959) Citado por Elorreaga, L. y Brigigite, K. (2007) Señala que la satisfacción laboral es la actitud general que resulta cuando los sujetos mediante el desarrollo de su actividad laboral logran el cumplimiento de sus expectativas y que es generado por los factores intrínsecos, mientras que la insatisfacción laboral sería generada por los factores extrínsecos. En conclusión s e pue de de cir que la s atis facción laboral e s la actitud que tie ne e l trabajador con re spe cto a s u trabajo. Fac to re s As oc iados a la S atis fac c ión Labo ral 1.- Co ndic io ne s Fís ic as y/o Mate riale s : Palma, S. (1999) Son los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se constituye como facilitador de la misma. Peiró, J. y Otros (1996) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Manifiesta que actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento." subyace la

41

idea de que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio.

2.- Be ne fic io s labo rale s y/o Re mune rativos : Palma, S. (1999) Es el grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como pago por la labor que se realiza Porter, L. y Lawyer, K (1990) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) asegura que el trabajo es el resultado de lo atractivo que sea la

ompensa y la forma como la

persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa. Adams, J. (1963) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias, recompensas, prestaciones) y el producto de su trabajo con el de los demás y evalúan si son gastos, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia o iniquidad. 3.- Po lític as Adminis trativas : Palma, S. (1999) Es el grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral y asociada directamente con el trabajador. 4.- Re lac io ne s S oc iale s : Palma, S. (1999) Es el grado de complacencia frente a

interrelación con otros

miembros de la organización con quien se comparte las

ividades laborales

cotidianas. Atalaya, M. (1999) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Menciona que todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se ll

bien, que se

comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo. Shaw, H y Blue, J (1996) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) refiere que a mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de

42

satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectividad del grupo.

5.- De s arrollo Pe rs onal: Palma, S. (1999) Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su autorrealización. Locke, J. (1968): Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de la motivación en el trabajo y la teoría de la equidad. Vroom, V. (1971) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) En su modelo de las expectativas, presume que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. 6.- De s e mpe ño de Tare as : Palma, S. (1999) La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en que labora. Stedry, K. (1999) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Manifiesta que los grupos prefieren abordar tareas de dificultad moderada más que tareas de alta o baja dificultad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores posibilidades de errores y de fracaso. 7.- Re lac ió n c o n la Autoridad: Palma, S. (1999) La apreciación valorativa que realiza el trabajador de

relación

con el jefe directo y respecto a sus actividades cotidianas. Herzberg, F. (1966) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (2005) Propuso la teoría de la motivación- higiene, clasificando los factores de la motivación en intrínsecos y extrínsecos; los intrínsecos son higiénicos, es decir, preventivos, éstos son: logros, reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento, los cuales están directamente relacionados con la satisfacción laboral. Pero,

43

cuando los trabajadores están insatisfechos, mencionan los factores extrínsecos, como la política institucional, la administración, la

upervisión, las relaciones

interpersonales y las condiciones de trabajo.

Be ne fic ios de l Es tudio de S atis fac c ió n Laboral e n Las Organizac ione s . Palma, S. (1999) La satisfacción laboral es de gran interés "en los últimos años por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales" Davis, K. y Newstron, J. (1991) Citado por Alquizar, C. y Ruiz, A. (20 05) Manifiestan que los estudios de satisfacción en el trabajo, pueden producir resultados positivos, neutrales o negativos. Si se planean y administran adecuadamente, en general producirán muchos beneficios importantes como los siguientes: S atis fac c ión Ge ne ral e n e l e mple o : Un beneficio del estudio es que dan a la dirección y gerencia un indicio de los niveles generales de satisfacción en la empresa. Por otro lado estas indican áreas específicas de satisfacción o insatisfacción y grupos particulares de trabajadores. Co munic ac ión: Otro beneficio es la importante comunicación que genera el estudio (encuesta) en el trabajo. La comunicación fluye en todas direcciones en la medida en que las personas planean la encuesta la realizan y comentan sus resultados. La comunicación ascendente es particularmente fructífera cuando se alienta a los empleados a comentar lo que piensan, en

de que simplemente

respondan a las preguntas sobre los temas que son más mportantes para la gerencia. Me joramie nto de las Ac titude s : Un beneficio con frecuencia inesperado es el mejoramiento de las actitudes. Para algunos, la encuesta representa una válvula de escape, un desahogo emocional, una oportunidad para dejar salir lo que traen dentro. Para otros, la encuesta es una expresión tangible del interés por parte de la

44

gerencia en el bienestar de los empleados y trabajadores, lo cual ofrec a estos una razón para sentirse mejor con respecto a la gerencia. Ne c e s idade s de c apac itac ión: Las encuestas en el trabajo son una manera útil de determinar algunas necesidades de capacitación. En

neral, los empleados

tienen la oportunidad de informar que tan bien piensan que su supervisor desempeña su trabajo, como delegación de responsabilidades y tareas y dar adecuadas instrucciones de trabajo. Puesto que los emp

son quienes viven

las acciones de supervisión, sus percepciones podrían ofrecer datos útiles acerca de las necesidades de capacitación de sus supervisores. Plane ac ión y S e g uimie nto de los Cambios : Los gerentes inteligentes están conscientes de la necesidad de evaluar las reacciones de los trabajadores ante los cambios importantes en cuanto a políticas y programas

trabajo. Las encuestas

preliminares son útiles para identificar problemas que podrían surgir, comparando las respuestas a diferentes opciones y alentando a los gerentes a modificar o reorientar algunos planes de acción. Las encuestas de

uimiento permiten a la

gerencia evaluar la respuesta real a un cambio y estudiar su éxito o fracaso. . Te nde nc ias Ge ne rale s de la S atis fac c ión Laboral Halloran y Benton (1987),citado por Flores, J. (2000), encontraron que existe una correlación positiva entre la satisfacción laboral y las cuatro variables edad, genero, experiencia dentro de la empresa,, nivel ocupacional y nivel que la persona ocupa dentro de la organización. Los determinantes más importantes de la satisfacción laboral son: a) Edad. La razón por la cuál la edad está asociada al nivel de satisfacción es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30 la persona tiene la oportunidad de realizar

45

tareas más ricas, lograr mejores niveles de desempeño

un mayor nivel de

satisfacción laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte más corte de actuación, lo

origina un menor

esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así su desempeño decae y la satisfacción baja.

b) Expe rie nc ia Laboral La misma explicación se aplica para entender la asocia

entre la experiencia

dentro de la empresa y le nivel de satisfacción logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias de la Por consiguiente, su desempeño es bueno y el nivel de

son leves. isfacción alto. Es

decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Nótese que si el trabajador realiza cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentirá muy satisfecho y poco tiempo después muy insatisfecho, lo cual lo puede llevar a cambiar nuevamente de empleo. c ) Niv e l Oc upac ional En cuanto al nivel ocupacional de la persona. Mientras más complejo es el trabajo mayor será el nivel de satisfacción. En otras palabras, los trabajadores menos tecnificados tienen a lograr un nivel más pobre de satisfacción.

Esto puede ser una consecuencia del ingreso

obtenido por los trabajadores diferente nivel ocupacional.

Como existe una

asociación directa entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, la satisfacción podría deberse al salario más que al nivel de calificación. d) Niv e l de ntro de la Organizac ión Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el nivel ocupacional.

46

Si bien el salario puede causar esta relación, hay otros factores que también intervienen. En primero lugar, los profesionales y gerentes – muchos de los cuales también son propietarios- gozan de mucho mayor autonomía que los empleados de menor nivel.

En segundo lugar, los profesionales y gerentes

obtienen refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior.

Podemos concluir que la

autonomía permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de satisfacer las nece

des intrínsecas.

Como esta orientación significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más alto permite lograr una mayor satisfacción.

Formas de manife s tar e l niv e l de S atis fac c ión Laboral Robbins, Stephen (1998), los trabajadores manifiestan

insatisfacción de

diferentes maneras. Entre ellas tenemos: a) Abandono : La conducta dirigida a salir de la organización: Incluye la búsqueda de otro empleo y la renuncia. b) Expre s ió n: El intento activo y constructivo por mejorar la situac

Incluye

sugerir mejoras, analizar problemas con los supervisores y algunas formas de actividad sindical. c ) Le altad: La espera pasiva pero optimista para que la situación defender a la organización ante las críticas externas

jore. Incluye

confiar en que la

organización y su administración "hará lo conveniente". d) Ne glige nc ia: La actitud pasiva que permite que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, disminución de esfuerzos y aumento del porcentaje de errores. Robbins, Stephen (1999), afirma que las consecuencias

atribuidas al nivel de

satisfacción del trabajador en el contexto de la organización son: a. S atis fac c ión y Pro duc tividad Una revisión cuidadosa de la investigación indicó que sí existe una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las correlaciones son consistentemente bajas-cercanas a +0.14. Esto significa que no más de 2% de

47

la varianza en la producción puede tomarse en cuenta para la satisfacción del empleado. Sin embargo, la introducción de variables modernas ha mejorado la relación. Un ejemplo de esto se da que la relación es

fuerte cuando el

comportamiento del empleado no está restringido por fa

externos. En el

caso de los trabajadores que laboran con máquinas la productividad va ha estar más influenciado por la velocidad de la misma que por

nivel de satisfacción.

El nivel de trabajo también parece ser una variable moderadora importante. Las correlaciones entre la satisfacción y el desempeño son más fuertes para los empleados con niveles más altos. Una de las razones por las que no se ha obtenido un fuerte apoyo para la tesis de que la satisfacción estimula la productividad es que los estudios se han enfocado en los individuos más que en la organización y que las mediciones de la productividad a nivel individual no toman en consideración todas las interacciones y complejidades del proceso de trabajo. b. S atis fac c ión y Aus e ntis mo El ausentismo se manifiesta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos médicos, baja de productividad, incremento en costos por personal de remplazo, etc. Múltiples estudios han sugerido que la insatisfacción conduce al ausentismo. Se ha encontrado en los estudios una correlación moderada –por lo común menos de 0.40. El hecho de faltar al trabajo puede representar

forma tentativa y breve

de alejarse de él. "La causa más frecuente del ausentismo es la baja satisfacción obtenida por la propia realización del trabajo" (Flores, 2000, p184.). Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la e

que ejercen una

atracción mayor que el trabajo en sí mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza más practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado

nivel

de

ausentismo

es

ciertamente

inevitable

debido

a

enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cuánto ausentismo es aceptable para la organización. A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo perm

48

a sus integrantes.

Las personas suelen reconocer ese límite y faltar el promedio esperado por la organización, aunque no exista una razón válida para hacerlo. En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el

jo y el

ausentismo, pero no todo el ausentismo es atribuible a la insatisfacción laboral. c . S atis fac c ión y Ro tac ió n Como el ausentismo, la rotación tiene una asociación moderadamente fuerte con la insatisfacción laboral y provoca graves perjuicios

l funcionamiento de la

organización. Los costos de la rotación crecen significativamente a medida que los trabajadores son mas calificados o de mayor nivel

co. La rotación

demanda mayores gastos en selección de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Además, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios,

mo son las relaciones

interpersonales. En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y la rotación, pero no toda la rotación es atribuible a la

tisfacción laboral.

d) S atis fac c ión y s alud de la Pe rs ona Como lo señala Johns (1988; 134), diferentes estudios

mostrado que los

trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir múltiples síntomas y enfermedades físicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardíacos. Uno de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfacción con el trabajo es un mejor predictor de los años de vida de la persona, que sus condiciones físicas o el uso del taba

La asociación entre

salud y satisfacción no indica que una cause a la otra. Es posible que intervenga una tercera variable. La relación entre la salud psicológica de la persona y el nivel de satisfacción con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlación positiva.

La cuestión es determinar hasta que punto la persona

satisfecha con su trabajo lo esté también con su vida familiar, con sus amigos, etc.

Sólo así se podrá determinar si la salud mental

consecuencia de la satisfacción laboral.

49

una causa o una

El Clima organizacional y la satisfacción laboral tienen que ver con el comportamiento organizacional y el comportamiento organizacional según Chiavenato (2009) se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que

os ellos ejercen en las

organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el comportamiento organizacional retrata la continua interacción y la influencia reciproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas, o, lo más importante para dirigirlas.

e ) MATERIALES Y METODOS

3.1.

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de carácter descriptivo porque se evalúa y recolecta datos sobre los diversos aspectos o dimensiones del fenómeno que se esta investigando.

NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación empleada es de carácter descriptivo.

3.2.

POBLACIÓN Y MUESTRA

POBLACIÓN La población objeto de estudio, está conformada los trabajadores de la empresa Incafarma S.A.

50

MUESTRA Se considero una población muestral equivalente al 14% del total de miembros del laboratorio farmacéutico Corporación Infarmasa S.A de acuerdo al resultado de la siguiente formula muestral. Datos: p = Proporción de aciertos = 0,95 q = Proporción de errores = 0,05 E = Nivel de precisión = 0,05 Z = Limite de confianza para generalizar los resultado

96

N = Población = 430 n = Muestra. Formula: n =

__p_q___ E2 + pq Z2

N

Reemplazando valores tenemos: n =

__( 0,95 )_( 0,05 )__ 0,052 + ( 0,95 )( 0,05) 1,962

n =

52

30

De acuerdo a los resultados obtenidos se procedió a tomar la muestra de acuerdo al siguiente cuadro:

Trabajadores según

Total de trabajadores

Muestra

Químicos Farmacéuticos

16

10

Ingenieros industriales

3

2

Ingenieros mecánicos

3

2

grupo ocupacional

51

Técnicos

de 1

1

Personal administrativo

2

1

Visitadores médicos

13

6

Personal Obrero

12

7

Otros

2

1

Total

52

30

mantenimiento

Fuente: Laboratorio Corporación Infarmasa S.A.

3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACION MÉTODOS Los principales métodos que se utilizaron en la investigación fueron: Análisis, síntesis, inductivo, deductivo.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las principales técnicas que se utilizó en el presente estudio fueron los siguientes: Cuestionario y Entrevista. §

Cuestionario:

Técnica de recopilación de datos, que se aplicó a empleados públicos, para conocer las opiniones sobre el tema de discriminación.

Entrevista:

Técnica de recopilación de datos, que se aplico a los empleados públicos para conocer las opiniones sobre el tema de discriminación.

INSTRUMENTOS

El ins trume nto s utilizado fue la Es c ala de Clima Org anizac io nal CL-S P de S onia Palma C. (2004), adaptado para la Empre s a INF

52

AS A S .A.

3.4

DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Se tomó la muestra en la cual los operadores de la fun

estadística se

detallan de la siguiente manera: r M : Ox  → Oy

Donde: M =

Muestra de las entidades del estado

O =

Observación.

x =

Sistemas de Información.

y =

Desarrollo Organizacional.

r

Relación entre la variable independiente y dependiente.

=

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PRUEBA

En términos porcentuales y para la prueba de hipótesis se aplicará la prueba de CHI CUADRADO.

3.6. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

ELABORACIÓN DE INSTRUMENTOS Los instrumentos utilizados para la recopilación de datos en las entidades del estado fueron la entrevista y el cuestionario, donde:

a.

LA ENTREVISTA, instrumento de levantamiento de datos,

en el trabajo de

campo permitió la recolección de datos; además facilitó la aplicación del cuestionario a cada una de las personas, empleados, administradores o directivos de las entidades del estado.

53

b.

EL DISEÑO DEL CUESTIONARIO, las diferentes preguntas y calidad del

contenido de las mismas permitió definir el tipo de preguntas, su redacción, presentación y ordenamiento, de tal manera que facilitó el proceso de entrevista para afrontar las preguntas por parte de las entidades del estado. VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS La validación cualitativa fue concretada a través de la consulta a expertos, así como a un grupo de estadistas, administradores de información, otros docentes especialistas actuaron como jueces externos que juzgaron críticamente los enunciados permitiendo realizar los ajustes necesarios del cuestionario. Como parte de la metodología de la investigación, la aprobación de los instrumentos de recolección de datos permitió consultar a un mínimo de diez expertos en procedimientos estadísticos y de normalización complementaria de datos tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. La consistencia interna del diseño del cuestionario y

la entrevista se determinó de

acuerdo con la bibliografía referenciada en el marco teórico.

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS a).

Aplicación del cuestionario, como técnica de recolección de datos, relaciona a la

investigación porque ésta busca Conocer de qué manera la “APLICACIÓN DE LOS ES TÍMULOS

ORGANIZACIONALES

ORGANIZACIONAL,

EL

CAS O

PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA DEL

LABORATORIO

FARMACÉUTICO

CORPORACIÓN INFARMAS A S .A. Al ser esta una técnica especifica llamada cuestionario; y siendo el método práctico, muy conocido para reunir o agrupar respuestas a preguntas simples. Los entrevistados pertenecientes a las entidades públicas. Es bastante conocido que con el apoyo de esta técnica donde los encuestados pueden radicar o estar muy lejos, ya que el cuestionario pueden enviárseles por correo electrónico y ellos pueden remitirlo de vuelta al investigador. Para la elaboración de las preguntas, fue muy importante tener una idea exacta de lo que queremos investigar. Se estableció las hipótesis cuantitativas con variables aritméticas. Las distintas preguntas del cuestionario

54

stuvieron basadas en: En la

definición del problema, la claridad y coherencia. No se necesitan preguntas adicionales de aclaración. El "rango" de respuestas po

les se conoce por anticipado.

Solamente queremos conocer la distribución de las respuestas, ósea cuántos encuestados elegirán cada respuesta; las preguntas implican hechos, situaciones, implicancias, cantidades o aspectos físicos definibles fácilmente; hay preguntas que algunos encuestados podrían preferir responder anónima ente; se tiene gran interés en el análisis numérico del total de los encuestados en la muestra seleccionada. b).

Aplicación de la entrevista, se utilizó esta técnica para recabar información en

forma verbal o escrita, a través de preguntas que propone el interesado. Quienes responden pueden ser gerentes, administradores o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema de información existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán

dos por la aplicación

propuesta. El entrevistador puede consultar al personal en forma individual o en grupos algunos investigadores prefieren este método a las otras técnicas de recolección de datos. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación. Dentro de estas organizaciones comerciales, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista como intercambio de información se efectuó cara a cara. Esta técnica, es un canal de comunicación entre el investigador y la organización en estudio, sirvió para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas. Por otra parte, la entrevista ofreció a investigador una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpatía

el personal usuario, lo cual

es fundamental en transcurso del estudio. La entrevista es el grado en que el entrevistador determina el contenido y el curso de la comunicación que establece con su interlocutor. Puede

a lo largo de su

desarrollo temporal. Se extiende desde un grado máximo de estructuración o directividad, a un grado mínimo de estructuración o no directividad. En este sector

55

comercial donde el

comercio compra y venta de productos importados cada día

registra mayor demanda del mercado, cuando el objetivo de la técnica de la entrevista es recopilar la mayor cantidad de información específi

el proceso tiende a

organizarse de forma altamente estructurada.

f)

RESULTADOS

4.1 PRESENTACION DE RES ULTADOS : El cuestionario como técnica de recopilación de datos

aplicado a los directivos y

empleados de la empresa INCAFARMASA S.A., el diseño de las preguntas permitió obtener las respuestas que describen las siguientes situaciones:

A continuación se presentan los resultados de las encuestas sobre CLIMA ORGANIZACIONAL y su respectiva interpretación de cada pregunta.

TABLA 3.1 S obre autorre alizac ión

Alte rnativas de re s pue s tas Auto rre alizac ió n Existen oportunidades de

NUNCA POCO REGULAR MUCHO TODO TOTAL 2

4

13

10

1

progresar en la institución El jefe se interesa por el

30 4

2

7

10

7

éxito de sus empleados Se participa en definir los

30 0

3

2

12

13

objetivos y la acciones para lograrlo

30

56

Se valora los altos niveles

0

0

4

16

10

de desempeño Los supervisores expresan

30 0

0

6

16

8

reconocimiento por los logros

30 TOTAL

6

9

32

64

39

150

4.2 INTERPRETACIÓN DE RES ULTADOS

Factor: Autorrealización Nunca

Poco

Regular

5% 26%

Mucho

Todo

6% 21%

42%

En la Tabla 3.1, se estima que el Factor Autorrealización, se encuentra en un nivel de muy favorable con un 42%, mientras que en un 5% se consid

en un nivel todo favorable del

factor autorrealización del Clima Laboral y 13% regularmente favorable, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., perciben favorablemente el clima laboral con respecto a su autorrealización.

Grafic o 3.1 Niv e l de l Fac tor Autorre alizac ión e n e l íte m: Exis te n oportunida de s de progre s ar e n la ins tituc ión

57

Existen oportunidades para progresar en el Centro Nada

Poco

Regular

Mucho

3% 7%

Todo

13%

33% 44%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.1, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 44% de trabajadores piensa que existen regular de oportunidades para progresar en el centro. El 33% de los encuestados piensan que existen muchas oportunidades de progresar y el 13% piensan que existen pocas oportunidades de progresar. Grafic o 3.2 Nive l de l Fac to r autorre alizac ión e n e l íte m: El je fe s e inte re s a por e l é xito de s us e mple ados

El jefe se interesa por el éxito de sus empleados Nada

Poco

Regular

13%

23%

Mucho

Todo

7%

23% 34%

Inte rpre tac ió n:

58

En el gráfico No. 3.2, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 34% de trabajadores indican que el jefe se interesa mucho por el éxito de sus empleados. El 23% de los encuestados indican que el jefe se interesa totalmente por el éxito de sus empleados y el otro 23% indican que el jefe se interesa regularmente por el éxito de sus empleados.

Grafic o 3.3 Niv e l de l Fac tor Autorre alizac ión e n e l íte m: S e partic ipa e n de finir los o bje tivos y las ac c ione s para lograrlo

Se participa en definir los objetivos y la acciones para lograrlo Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 10%

7%

43%

40%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.3, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 43% de trabajadores indican que se participa totalmente en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.

El 40% de los encuestados indican que se participa mucho en definir los

objetivos y las acciones para lograrlo y el 10% indican que se participa poco en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.

59

Grafic o 3.4 Niv e l de l Fac tor Autorre alizac ió n e n e l íte m: S e valora los altos nivele s de de s e mpe ño

Se valora los altos niveles de desempeño Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 0% 33%

13%

54%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.4, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 54% de trabajadores indican que se valora mucho los altos niveles de desempeño. El 33% de los encuestados opinan que se valora totalmente los altos niveles de desempeño y el 13% opinan que se valora regularmente los altos niveles de desempeño.

60

Grafic o 3.5 Nive l de l Fac to r Auto rre alizac ión e n e l íte m: Los s upe rv is ore s e xpre s an re c onoc imie nto por lo s logros

Los supervisores expresan reconocimiento por los logros Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 0% 27%

20%

53%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.5, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 53% de trabajadores opinan que los supervisores expresan mucho reconocimiento por los logros.

El 27% de los encuestados opinan que los supervisores expresan todo

el

reconocimientos por los logros y el 20% opinan que los supervisores expresan regularmente reconocimiento por los logros.

61

TABLA 3.2 S obre Involuc ramie nto Laboral

Alte rnativas de re s pue s tas Inv o luc ramie nto Labo ral Se siente compromiso con

el

éxito

en

NUNCA

POCO

1

1

REGULAR MUCHO TODO 3

15

10

la

organización Cada

TOTAL

30 trabajador

1

2

4

13

10

asegura sus niveles de logro en el trabajo Cada

empleado

30 se

0

0

8

11

11

considera factor clave para el éxito de la organización Los trabajadores están

30 2

2

3

11

12

comprometidos con la organización En el Centro se hacen

30 1

1

0

20

8

mejor las cosas cada día

30 TOTAL

5

6

18

62

70

51

150

Factor: Involucramiento Laboral Nunca

Poco

Regular

Mucho

Todo

3% 4% 12%

34%

47%

En la Tabla 3.2, se estima que el Factor Involucramiento Laboral, se encuentra en un nivel de muy favorable con un 47%, mientras que en un 34% se considera en un nivel todo favorable del clima laboral y 12% regularmente favorable, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., tienen compromiso para con el Centro.

Grafic o 3.6 Niv e l de l Fac tor Invo luc ramie nto Laboral e n e l íte m: S e s ie nte c o mpro mis o c o n e l é xito e n la organizac ión

Se siente compromiso con el éxito en la organización Nada

Poco

Regular

Mucho

3% 3%

Todo

10%

34% 50%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.6, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 50% de trabajadores siente mucho compromiso con el éxito en la organización. El 34% de los

63

encuestados siente compromiso total con el éxito en la organización y el 10% siente regular compromiso con el éxito en la organización.

Grafic o 3.7 Nive l de l Fac to r Inv oluc ramie nto Laboral e n e l íte m: Cada trabajador as e gura s us nive le s de lo gro e n e l trabajo

Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo Nada

Poco

33%

Regular

Mucho

3% 7%

Todo

13%

44%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.7, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 44% de trabajadores opina que cada trabajador asegura trabajo.

cho sus niveles de logro en el

El 33% de los encuestados opinan que cada trabajador asegura totalmente sus

niveles de logro en el trabajo y el 13% opinan que cada trabajadora asegura regularmente sus niveles de logro en el trabajo.

Grafic o 3.8 Niv e l de l Fac tor Invo luc ramie nto Laboral e n e l íte m: Cada e mple ado s e c ons ide ra fac to r c lav e para e l éxito de la o rg anizac ió n

64

Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización Nada

Poco

Regular

0%

37%

Mucho

Todo

0%

26%

37%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.8, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 37% de trabajadores opinan que cada empleado se considera totalmente factor clave para el éxito de la organización, igualmente el 37% de los encuestados opinan que cada empleado considera mucho factor clave para el éxito de la organización y el 26% opinan que cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización.

Grafic o 3.9 Nive l de l Fac to r Invo luc ramie nto Laboral e n e l íte m: Los trabajado re s e s tá n c o mpro me tidos c on la organizac ión

Los trabajadores están comprometidos con la organización Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

7%

7%

10%

40%

36%

65

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.9, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 40% de trabajadores opinan que los trabajadores están totalmente comprometidos con el organización.

El 36% de los encuestados opinan que lo

comprometidos con la organización y el 10% opinan que

trabajadores están muy

trabajadores están regularmente

comprometidos con la organización.

Grafic o 3.10 Nive l de l Fac tor Inv oluc ramie nto Laboral e n e l íte m: En e l Ce ntro s e hac e n me jor las c os as c ada día

En el Centro se hacen mejor las cosas cada día Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

3% 3% 0% 27%

67%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.10, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

67% de trabajadores opinan que en el Centro se hacen mucho mejor las cosas cada día. El 27% de los encuestados opinan que en el Centro se hacen totalmente mejor las cosas cada día y el 3% opinan que en el Centro no se hace mejor las cosas cada día.

66

TABLA 3.3 S obre S upe rvis ión

Alte rnativas de re s pue s tas S upe rv is ió n

NUNCA POCO REGULAR MUCHO TODO TOTAL

El supervisor brinda apoyo para

superar

obstáculos

que

2

3

4

15

6

los se

presentan En

la

30

organización

se

1

0

3

14

12

mejoran continuamente los métodos de trabajo La evaluación que se hace

30 0

2

3

15

10

del trabajo ayuda a mejorar la tarea

30

Se recibe la preparación

1

2

3

14

10

necesaria para realizar el trabajo

30

Las responsabilidades del

0

0

4

10

16

puesto están claramente definidas

30 TOTAL

4

7

17

67

68

54

150

Factor: Supervisión Nunca

Poco

Regular

Mucho

3% 5%

Todo

11%

36% 45%

En la Tabla 3.3, se estima que el Factor Supervisión,

encuentra en un Nivel de muy

favorable con un 46%, mientras que en un 36% se considera en un nivel todo favorable y 11% regularmente favorable, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., aprecian la supervisión de la actividad laboral.

Grafic o 3.11 Nive l de l Fac tor S upe rvis ión e n e l íte m: El s upe rvis or brinda apoyo para s upe rar los obs tác ulos que s e pre s e ntan

El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

7% 10%

20%

13%

50%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.11, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 50% de trabajadores opina que el supervisor brinda mucho apoyo para superar los obstáculos que se presentan. El 20% de los encuestados opinan que el supervisor brinda todo el apoyo

68

para superar los obstáculos que se presentan y el 13% opinan que el supervisor brinda regularmente apoyo para superar los obstáculos que se presentan.

Grafic o 3.12 Nive l de l Fac tor S upe rvis ió n e n e l íte m: En la organizac ión s e me jo ran c ontinuame nte los mé to dos de trabajo

En la organización se mejoran continuamente los métodos de trabajo Nada

Poco

40%

Regular

Mucho

Todo

3% 0% 10% 47%

Inte rpre tac ió n: El 27% de los encuestados manifestaron que en algo la

ización se mejora

continuamente los métodos de trabajo. El 23% de los encuestados indicaron que en la organización poco se mejoran, el 23 % indicaron que en la organización mucho se mejoran, el 23 % indicaron que en la organización nunca se mejoran y

el 4% indicaron que en la

organización todo se mejoran. En el gráfico No. 3.12, se observa la distribución de 47% de trabajadores

s puntajes, donde el mayor porcentaje

opinan que en la organización se mejoran mucho los métodos de

trabajo. El 40% de los encuestados opinan que en la organización se mejoran totalmente los métodos de trabajo y el 10% opinan que en la organización se mejoran regularmente los métodos de trabajo.

69

Grafic o 3.13 Nive l de l Fac tor S upe rvis ió n e n e l íte m: La e valuac ión que s e hac e de l trabajo ayuda a me jorar la tare a

La evaluación que se hace del trabajo ayuda a mejorar la tarea Nada

Poco

Regular

Mucho

0% 7%

10%

Todo

33% 50%

Inte rpre tac ió n: El 50% de los encuestados manifestaron que la evaluaci

que se hace del trabajo ayuda

mucho a mejorar la tarea El 30% de los encuestados indicaron que la evaluación ayuda algo a mejorar la tarea, el 14 % indicaron que la evaluación poco ayuda a mejorar la tarea y el 3% indicaron que la evaluación ayuda algo a mejorar la tarea y el 3% restante indicaron que la evaluación ayuda a mejorar toda la tarea. En el gráfico No. 3.13, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

50% de trabajadores opina que la evaluación que se hace del trabajo ayuda mucho a mejorar la tarea. El 33% de los encuestados opinan que la evaluación se hace del trabajo ayuda totalmente a mejorar la tarea y el 10% opinan que la evaluación que se hace del trabajo ayuda regularmente a mejorar la tarea.

70

Grafic o 3.14 Niv e l de l Fac tor S upe rvis ió n e n e l íte m: S e re c ibe la pre parac ió n ne c e s aria para re alizar e l trabajo

Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo Nada

Poco

33%

Regular

Mucho

Todo

3% 7% 10% 47%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.14, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

47% de trabajadores opinan que se recibe mucho la preparación necesaria para realizar el trabajo. El 33% de los encuestados opinan que se recibe totalmente la preparación necesaria para realizar el trabajo y el 10% opinan que se recibe regularmente la preparación necesaria para realizar el trabajo.

71

Grafic o 3.15 Nive l de l Fac to r S upe rvis ión e n e l íte m: Las re s pons abilidade s e s tán c larame nte de finidas

Las responsabilidades del puesto están claramente definidas Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 0% 13% 54%

33%

Inte rpre tac ió n: El 57% de los encuestados manifestaron que las responsabilidades del puesto están claramente definidas. El 20% de los encuestados indicaron que están en algo claramente definidas, el 17 % indicaron que están en todo claramente definidas, el 3% indicaron que están poco claramente definidas y el 3% indicaron que nunca están claramente definidas. En el gráfico No. 3.15, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

54% de trabajadores opinan que las responsabilidades del puesto están totalmente definidas. El 33% de los encuestados opinan que las responsabilidades del puesto están muy definidas y el 13% opinan que las responsabilidades del puesto están regularmente definidas.

72

A continuación se presentan los resultados de las encuestas sobre SATISFACCIÓN LABORAL y su respectiva interpretación de cada pregunta.

TABLA 3.4 Fac tor: De s arrollo pe rs onal

Alte rnativas de re s pue s tas De s arro llo pe rs onal

NUNCA POCO REGULAR MUCHO TODO TOTAL

Siento que el trabajo que hago

es

justo

para

2

2

0

17

9

mi

manera de ser Mi

trabajo

30 permite

2

0

4

13

11

desarrollarme personalmente Disfruto de cada labor que

30 0

4

0

11

15

realizo en mi trabajo Me

siento

feliz

30 por

los

0

2

2

9

17

resultados que logro en mi trabajo

30

Mi trabajo me hace sentir

0

2

4

7

17

realizado(a) TOTAL

30 4

10

10

73

57

69

150

Factor: Desarrollo Personal Nunca

Poco

Regular

Mucho

0%2% 7%

Todo

7%

46% 38%

En la Tabla 3.4, se estima que el Factor Desarrollo Personal, se encuentra en un Nivel de todo con un 46%, mientras que en un 38% se considera en un Nivel Mucho de Satisfacción Laboral, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., poseen gran actitud hacia su trabajo, sintiéndose conformes y sati

chos en cuanto al factor de Desarrollo

Laboral.

Grafic o 3.16 Nive l de l Fac to r De s arro llo Pers onal e n e l íte m: S ie nto que e l trabajo que re aliza e s jus to para s u mane ra de s e r

Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

7% 7%

30%

0% 56%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.16, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

56% de trabajadores siente mucho que el trabajo que realiza es justo para su manera de ser.

74

El 30% de los encuestados sienten que todo el trabajo que hacen es justo para su manera de ser y el 7% indicaron que sienten que el trabajo que hacen es poco justo para su manera de ser.

Grafic o 3.17 Nive l de l Fac tor De s arrollo Pers o nal e n e l íte m: Mi trabajo pe rmite de s arrollarme pe rs onalme nte

Mi trabajo permite desarrollarme personalmente Nada

Poco 37%

Regular 7%

Mucho 0%

Todo

13%

43%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.17, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

43% de trabajadores refiere que su trabajo les permite mucho desarrollarse personalmente. El 37% de los encuestados refieren que su trabajo les permite todo desarrollarse personalmente y el 13% indicaron que su trabajo les permite poco desarrollarse personalmente. Grafic o 3.18 Niv e l de l Fac tor De s arrollo Pers onal e n e l íte m: Dis fruto de c ada Labo r que re alizo e n mi Trabajo

75

Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

13% 0%

0% 50%

37%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.18, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 50% de trabajadores refiere que disfrutan todo de cada labor que realiza en su trabajo. El 37% de los encuestados refieren que disfrutan mucho de cada labor que realiza en su trabajo y el 13% indicaron que disfrutan poco de cada labor que realiza en su trabajo.

Grafic o 3.19 Niv e l de l Fac tor De s arrollo Pers onal e n e l íte m: Me s ie nto Fe liz c o n lo s re s ultados que logro e n mi Trabajo

Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo Nada

Poco

Regular 7%

0%

Mucho

Todo

7% 30%

56%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.19, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 56% de trabajadores refiere que se sienten totalmente felices por los resultados que logran en su trabajo. El 30% de los encuestados refieren que se sienten muy felices por los resultados

76

que logran en su trabajo y el 7% indicaron que se sienten felices por los resultados que logran en su trabajo.

Grafic o 3.20 Nive l de l Fac to r De s arro llo Pers onal e n e l íte m: Mi trabajo me hac e s e ntir re alizado(a)

Mi trabajo me hace sentir realizado(a) Nada

Poco

Regular 0%

7%

Mucho

Todo

13% 23%

57%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.20, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 57% de trabajadores refiere que su trabajo les hace sentir del todo realizados. El 23% de los encuestados refieren que su trabajo les hace sentir muy realizados y el 7% indicaron que su trabajo les hace sentir poco realizados

TABLA 3.5 Fac to r: De s e mpe ño de tare as

Alte rnativas de re s pue s tas De s e mpe ño de tare as La tarea que realizo es tan

NUNCA POCO 4

2

ALGO MUCHO TODO TOTAL 2

9

13

valiosa como cualquier otra Me siento realmente útil con la

30 0

2

0

11

17

labor que realizo

30

Mi trabajo no me aburre

0

0

2

5

23

30

Me gusta el trabajo que realizo

0

2

0

7

21

30

77

Me siento complacido con la

0

2

2

9

17

actividad que realizo

30

TOTAL

0

0

3

71

76

150

Factor: Desempeño de Tareas Nunca

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 0% 2%

47%

51%

En la Tabla 3.5, se estima que el Factor: Desempeño de Tareas, se encuentra en un Nivel de todo con un 51%, mientras que en un 47% se considera

un Nivel Mucho de Satisfacción

Laboral, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., poseen gran actitud hacia su trabajo, sintiéndose conformes y satisfechos en cuanto al factor de Desempeño de Tareas. Grafic o 3.21 Nive l de l Fac tor De s e mpe ño de Tare as e n e l íte m: La tare a que re alizo e s tan valios a c o mo c ualquie r otra

La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra Nada

Poco

Regular

Mucho 13%

43%

7% 7%

30%

Inte rpre tac ió n:

78

Todo

En el gráfico No. 3.21, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 43% de trabajadores refiere que la tarea que realizan

totalmente valiosa como cualquier

otra. El 30% de los encuestados refieren que la tarea

realizan es muy valiosa como

cualquier otra y el 7% indicaron que la tarea que realizan es poco valiosa como cualquier otra Grafic o 3.22 Nive l de l Fac tor De s e mpe ño de Tare as e n e l íte m: Me s ie nto re alme nte útil c o n la labor que re alizo

Me siento realmente útil con la labor que realizo Nada

Poco

Regular 0%

Mucho

Todo

7% 0% 37%

56%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.22, se observa la distribución de los puntajes,

el mayor porcentaje

56% de trabajadores refiere que se sienten totalmente útiles con la labor que realizan. El 37% de los encuestados refieren que se sienten muy útiles

la labor que realizan y el 7%

indicaron que se sienten poco útiles con la labor que realizan

Grafic o 3.23 Niv e l de l Fac tor De s e mpe ño de Tare as e n e l íte m: Mi Trabajo no me aburre

Mi trabajo no me aburre Nada

Poco

Regular 0%

76%

Inte rpre tac ió n:

79

7%

Mucho 17%

0%

Todo

En el gráfico No. 3.23, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

76% de trabajadores refieren que su trabajo totalmente no les aburre.

El 17% de los

encuestados refieren que mucho su trabajo no les aburre y el 7% indicaron que su trabajo les aburre regularmente. Grafic o 3.24 Nive l de l Fac to r De s e mpe ño de Tare as e n e l íte m: Me g us ta e l trabajo que re alizo

Me gusta el trabajo que realizo Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

0% 7% 0% 23% 70%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.2, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 70% de trabajadores refiere que les gusta totalmente e trabajo que realizan. El 23% de los encuestados refieren que les gusta mucho el trabajo que realizan y el 7% indicaron que les gusta poco el trabajo que realizan

Grafic o 3.25 Nive l de l Fac tor De s e mpe ño de Tare as e n e l íte m: Me s ie nto c o mplac ido c o n la ac tividad que re alizo

80

Me siento complacido con la actividad que realizo Nada

Poco

Regular

Mucho

0% 7%

Todo

7% 30%

56%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.25, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

56% de trabajadores refiere que se sienten totalmente realizan.

mplacidos con la actividad que

El 30% de los encuestados refieren que se sienten muy complacidos con la

actividad que realizan y el 7% indicaron que se sienten poco complacidos con la actividad que realizan

TABLA 3.6 Fac tor: Re lac ión c o n la autoridad Alte rnativas de re s pue s tas Re lac ió n c o n la Auto ridad

NUNCA POCO ALGO MUCHO TODO TOTAL

Mi jefe es comprensivo

2

6

0

17

5

Es grata la disposición de mi

0

4

2

21

3

30

jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi trabajo

30

81

Llevarse bien con el jefe beneficia

la

calidad

6

4

4

5

11

del

trabajo

30

La relación que tengo con

2

0

2

21

5

mis superiores es cordial

30

Mis jefes valoran el esfuerzo

2

6

10

9

3

que hago

30 TOTAL

12

20

18

73

27

150

Factor: Relación con la Autoridad Nunca

Poco

Regular 8%

18%

Mucho

Todo

13% 12%

49%

En la Tabla 3.6, se estima que el Factor: Relación con la Autoridad, se encuentra en un Nivel de Mucho con un 49%,

mientras que en un 18% se considera en un Nivel Todo de

Satisfacción Laboral, lo que indica que los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A., poseen gran actitud hacia su trabajo, sintiéndose conformes y satisfechos en cuanto al factor de Desempeño de Tareas. Grafic o 3.26 Nive l de l Fac to r: Re lac ión c on la Autoridad e n e l íte m: Mi je fe e s c ompre ns ivo

82

Mi jefe es comprensivo Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

7%

17%

20% 0% 56%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.26, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 56% de trabajadores refiere que su jefe es muy compren

El 20% de los encuestados

refieren que su jefe es poco comprensivo y el 17% indicaron que su jefe es totalmente comprensivo

Grafic o 3.27 Nive l de l Fac to r: Re lac ió n c o n la Autoridad e n e l íte m: Es grata la dis pos ic ió n de mi je fe c uando le s pido alguna c o ns ulta s obre mi trabajo

Es grata la disposicion de mi jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi trabajo Nada

Poco

Regular

10% 0%

70%

Inte rpre tac ió n:

83

Mucho

13% 7%

Todo

En el gráfico No. 3.27, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

70% de trabajadores refiere que es muy grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi. El 13% de los encuestados refieren que es poco grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi y el 10% indicaron que es totalmente grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi

Grafic o 3.28 Niv e l de l Fac tor: Re lac ión c on la Auto ridad e n e l íte m: Lle v ars e bie n c o n e l je fe be ne fic ia la c alidad de l trabajo

Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad del trabajo Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

20%

37%

13%

13%

17%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.28, se observa la distribución de los puntajes, donde el mayor porcentaje 37% de trabajadores refieren que llevarse bien con el

beneficia totalmente la calidad del

trabajo. El 20% de los encuestados refieren que llevarse bien con el jefe no varía la calidad del trabajo y el 17% indicaron que llevarse bien con e jefe beneficia mucho la calidad del trabajo.

Grafic o 3.29 Nive l de l Fac tor: Re lac ión c on la Autoridad e n e l íte m: La re lac ión que te ng o c o n mis s upe riore s e s c ordial

84

La relacion que tengo con mis superiores es cordial Nada

Poco

Regular

Mucho

Todo

7% 0% 7%

16%

70%

Inte rpre tac ió n: En el gráfico No. 3.29, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

70% de trabajadores refiere que la relación que tienen con sus superiores es muy cordial. El 16% de los encuestados refieren que la relación que tienen con sus superiores es totalmente cordial y el 7% indicaron que la relación que tienen con sus superiores es regularmente cordial. Grafic o 3.30 Nive l de l Fac to r: Re lac ión c on la Autoridad e n e l íte m: Mis je fe s valoran el e s fue rzo que hago

Mis jefes valoran el esfuerzo que hago Nada

Poco

Regular 10%

7%

30% 33%

Inte rpre tac ió n:

85

Mucho 20%

Todo

En el gráfico No. 3.30, se observa la distribución de

s puntajes, donde el mayor porcentaje

33% de trabajadores refiere que sus jefes valoran regularmente el esfuerzo que hacen. El 30% de los encuestados refieren que sus jefes valoran mucho el esfuerzo que hacen y el 20% indicaron que sus jefes valoran poco el esfuerzo que hace

4.3 ES TIMACION Y RES ULTADOS

86

PRIMERA HIPÓTES IS

1.

Formulac ión de las hipóte s is “No existe relación significativa entre la autorrealización y el desarrollo

Ho :

personal ” H1:

“Existe relación significativa entre la autorrealización y el desarrollo

personal”

El propósito de esta prueba de hipótesis es demostrar la independencia o dependencia de las variables. Teniendo en cuenta que H1 se anticipa

a la

dirección de la prueba, se realizó una prueba unilateral de cola derecha.

2.

Nive l de s ignific ac ión Asumimos el nivel de significación del 5%,

3.

Es tadís tic a de prue ba Se utilizó la prueba Chi-cuadrada:

c2 =∑

( fo − fe) 2 fe

Donde: fo =frecuencia observada fe =frecuencia esperada

La frecuencia observada y la frecuencia esperada se muestran en las siguientes tablas:

Tabla de fre c ue nc ias obs e rvadas

87

Fac to re s de Me dic ión

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

POCO

Auto rre alizac ión

6

9

32

De s arrollo Pe rs onal

4

10

10

19

TOTAL

ALGO MUCHO

TODO

TOTAL

64

39

150

10

57

69

150

42

121

108

300

TODO

TOTAL

Tabla de fre c ue nc ias e s pe radas Fac to re s de Me dic ión

Auto rre alizac ión

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

POCO

ALGO MUCHO

5

10

21

61

54

150

5

10

21

61

54

150

10

19

42

121

108

300

De s arrollo Pe rs onal TOTAL

4

Valor crític o de la e s tadís tica de prue ba

2 Primero determinamos el valor crítico del estadístico c . En la tabla de distribución de

Chi-cuadrada para la prueba de una sola cola con: α = 5% y Grados de libertad = (5 – 1) (2 – 1) = 4

c a2 = 9,49

Región de

Región de rechazo

Aceptación

c a2 =9,49

5

Valor de la es tadís tic a de prue ba

88

Valore s Chi-c uadrado Alte rnativas de re s pue s tas

Fac tore s de Me dic ión

TOTAL NUNCA

POCO

ALGO

MUCHO

TODO

0.2000

0.0263

5.7619

0.2025

4.1667

10.3574

0.2000

0.0263

5.7619

0.2025

4.1667

10.3574

0.4000

0.0526

11.5238

0.4050

8.3333

20.7147

Auto rre alizac ió n

De s arrollo Pe rs o nal TOTAL

6.

Toma de de c is ió n 2 Como el valor de la estadística de prueba c calcula do está en la región de rechazo,

se rechaza H0. y se acepta H1 Por lo tanto: La primera hipótesis “Exis te re lació n s ignific ativa e ntre la autorre alizac ión y e l de s arro llo pe rs o nal”

queda verificada

S EGUNDA HIPÓTESIS

89

1.

Formulac ión de las hipóte s is Ho :

“No Existe relación significativa entre

Involucramiento laboral y

Desempeño de tareas”

H1:

“Existe relación significativa entre Involucramiento laboral y Desempeño

de tareas”

El propósito de esta prueba de hipótesis es demostrar la independencia o dependencia de las variables. Teniendo en cuenta que H1 se anticipa dirección de la prueba, se realizó una prueba unilateral de co

2.

a la

erecha.

Nive l de s ignific ac ión Asumimos el nivel de significación del 5%,

3.

Es tadís tic a de prue ba Se utilizó la prueba Chi-cuadrada:

c2 =∑

( fo − fe) 2 fe

Donde fo =frecuencia observada fe =frecuencia esperada

La frecuencia observada y la frecuencia esperada se muestran en las siguientes tablas:

90

Tabla de fre c ue nc ias obs e rvadas Fac to re s de Me dic ió n

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

POCO

ALGO

MUCHO

TODO

5

6

18

70

51

Inv oluc ramie nto Labo ral

TOTAL

150

De s e mpe ño de

0

0

3

71

76

Tare as

150 TOTAL

5

6

21

141

127

300

Tabla de fre c ue nc ias e s pe radas Fac to re s de Me dic ió n

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

Inv oluc ramie nto Labo ral De s e mpe ño de Tare as

MUCHO

TODO TOTAL

2.5

3

10.5

70.5

63.5

150

2.5

3

10.5

70.5

63.5

150

5

6

21

141

127

300

TOTAL

4

POCO ALGO

Valor crític o de la e s tadís tica de prue ba

2 Primero determinamos el valor crítico del estadístico c . En la tabla de distribución de

Chi-cuadrada para la prueba de una sola cola con: α = 5% y Grados de libertad = (5 – 1) (2 – 1) = 4

c a2 = 9,49

Región de

Región de rechazo

Aceptación

c a2 =9,49 5

Valor de la es tadís tic a de prue ba

91

Valore s Chi-c uadrado Fac to re s de Me dic ión

Alte rnativ as de re s pue s tas NUNCA

POCO

ALGO

MUCHO TODO

TOTAL

2.5000

3.0000

5.3571

0.0035

2.4606

13.3213

2.5000

3.0000

5.3571

0.0035

2.4606

13.3213

5.0000

6.0000 10.7143 0.0071

4.9213

26.6426

Inv oluc ramie nto Labo ral De s e mpe ño de Tare as TOTAL

6.

Toma de de c is ió n 2 Como el valor de la estadística de prueba c calcula do está en la región de rechazo,

se rechaza H0. se acepta H1 Por lo tanto: La segunda hipótesis “Exis te re lac ión s ignific ativ a e ntre Invo luc ramie nto labo ral y de tare as ”

queda verificada

TERCERA HIPÓTES IS 92

De s e mpe ño

1.

Formulac ión de las hipóte s is Ho :

“No existe relación significativa entre la Supervisión y la relación con la

autoridad”

H1:

“Existe relación significativa entre

la Supervisión y la relación con la

autoridad”

El propósito de esta prueba de hipótesis es demostrar la independencia o dependencia de las variables. Teniendo en cuenta que H1 se anticipa

a la

dirección de la prueba, se realizó una prueba unilateral de cola derecha.

2.

Nive l de s ignific ac ión Asumimos el nivel de significación del 5%,

3.

Es tadís tic a de prue ba Se utilizó la prueba Chi-cuadrada:

c2 =∑

( fo − fe) 2 fe

Donde fo =frecuencia observada fe =frecuencia esperada

La frecuencia observada y la frecuencia esperada se muestran en las siguientes tablas:

Tabla de fre c ue nc ias obs e rvadas

93

Fac to re s de Me dic ión

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

POCO

ALGO

MUCHO

TODO

TOTAL

S upe rvis ión

4

7

17

68

54

150

Re lac ió n c o n la

12

20

18

73

27

Auto ridad

150

TOTAL

16

27

35

141

81

300

Tabla de fre c ue nc ias e s pe radas Fac tore s de Me dic ión

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA

POCO

ALGO

MUCHO

TODO

TOTAL

8

13.5

17.5

70.5

40.5

150

8

13.5

17.5

70.5

40.5

150

16

27

35

141

81

300

S upe rvis ión Re lac ió n c o n la Auto ridad TOTAL

4

Valor crític o de la e s tadís tica de prue ba

2 Primero determinamos el valor crítico del estadístico c . En la tabla de distribución de

Chi-cuadrada para la prueba de una sola cola con: α = 5% y Grados de libertad = (5 – 1) (2 – 1) = 4

c a2 = 9,49

Región de

Región de rechazo

Aceptación

c a2 =9,49

5

Valor de la es tadís tic a de prue ba

94

Valore s Chi-c uadrado Fac tore s de Me dic ió n S upe rvis ió n

Alte rnativas de re s pue s tas NUNCA POCO

ALGO

MUCHO TODO

TOTAL

2.0000

3.1296 0.0143

0.0887

4.5000

9.7326

2.0000

3.1296 0.0143

0.0887

4.5000

9.7326

4.0000

6.2593 0.0286

0.1773

9.0000

19.4651

Re lac ión c on la Auto ridad TOTAL

6.

Toma de de c is ió n 2 Como el valor de la estadística de prueba c calcula do está en la región de rechazo,

se rechaza H0. se acepta H1 Por lo tanto: La tercera hipótesis “Exis te re lac ión s ig nific ativa e ntre

la S upe rvis ión y la re lac ión c o n la

autoridad” queda verificada Como las tres hipótesis secundarias han sido verificadas, la hipótesis principal: Los estímulos organizacionales permiten un mejoramiento del clima organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en la empresa farmacéutica Corporación Infarmasa S.A. queda verificada.

G) DIS CUS ION 95

CONCLUS IONES 1. Los estímulos organizacionales permiten un mejoramiento del clima organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en la empresa farmacéutica Corporación Infarmasa S.A. 2.

Existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresas INFARMASA S.A. en el sentido que al mejorar el clima organizacional se incrementa la satisfacción laboral de los trabajadores; es decir, reconocimiento e interés por los logros y éxito de los trabajadores, el sentido de pertenencia, la coherencia en la dirección, así como los valores colectivos.

3.

Los resultados muestran que los trabajadores perciben pocas oportunidades de progresar en la institución y poco reconocimiento por

logros; asimismo perciben

como regular el interés por el éxito de los empleados

por hacer que participen en

definir las acciones para lograr los objetivos. 4.

Los servidores de salud muestran eficiencia en el desarrollo de sus funciones y refieren en forma regular que el trabajo les hace sentirse realizados.

5.

La percepción de los trabajadores respecto al compromi

a institución es buena,

pero disminuye respecto a, si en el Centro se hacen mejor las co 6.

cada día.

Los trabajadores desempeñan sus tareas con satisfacción, pero la cotidianeidad hace que el trabajo algunas veces les aburra.

7. Los trabajadores perciben la supervisión como una opción de mejoría; pero se quejan porque no se mejoran continuamente los métodos de trabajo y por la ausencia de capacitaciones de especialización. 8. La relación con el Director del Centro es cordial, en

mayoría de los trabajadores,

quien brinda una buena disposición en bien de los trabajadores y pacientes.

RECOMENDACIONES

96

Se sugiere:

1. Una comunicación efectiva que permita tomar mayor atención al personal, ya que sin ellos una empresa no podría operar, el hacerlos sentir bien y reconocidos se convertirá en el mayor incentivo; por lo que también se sugiere hacer evaluaciones de este tipo para lograr identificar las fallas y poder enfrentarla

con el fin de conseguir resultados

necesarios para el crecimiento.

2. Motivar el compromiso afectivo del trabajador que perm

una total concentración y

abstracción en sus funciones para así tomar decisiones adecuadas; por ende crecer, madurar y progresar profesionalmente.

3.

Motivar, apreciar y aprobar las actitudes creativas, de superación, competencias personales, técnicas y directivas para enfrentar la tarea diaria, de los trabajadores.

4.

Mejorar las relaciones interdisciplinarias a través de la revisión y análisis de normas y de metas donde haya participación de los trabajadores; con el fin de poder mejorar la percepción de si mismo, de su trabajo y de su organización, y por ende sentirse más identificado.

5.

Lograr la participación del grupo en el análisis del manual de funciones, precisando y respetándolo; aceptando la diversidad de opiniones en la discusión del mismo.

6.

Lograr una cultura organizacional de integración donde se analice las metas, visión, misión y valores de la organización con la participación del equipo multidisciplinario.

g ) REFERENCIALES

97

§

CARRIÓN L.S. (2002). Inteligencia Emocional con PNL. Editorial EDAF S.A. 2da Edición, Madrid – España.

§

ELIAS Y FRIEDLANDER, B. (1999). Educar con Inteligencia Emocional. Plaza y Janés Editores S.A., 2da Edición. Barcelona – España.

§

FORNET R. (2000). Interculturalidad y Globalización. Ejercicio de Crítica Filosófica en el Contexto de la Globalización Neoliberal. DEI, Costa Rica.

§

GARDNER, H. (1999). Las Inteligencias Múltiples. Editorial Fondo de Cultura Económica, 3ra reimpresión, Colombia.

§

HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA L. (2003). Metodología y Diseño en la Investigación. McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V. 3ra Edición, México.

§

LAZO M. Y ZANOLO M (1996). Investigaciones y Publicaciones Psicológicas en el Perú. Editorial San Marcos, Lima – Perú.

§

MATTEHEW D. Y PATRICK F. (1985). Técnicas Cognitivas para el Tratamiento del Estrés. Ediciones Martínez Roca S.A. Barcelona – España.

§

MÉLICH J. (2008). Filosofía y Educación en la Postmodernidad. ISBN.

§

MEZA A. (1987). Psicología del Aprendizaje. 2da Edició

§

RYBACK, D. (1998). EQ. Trabaje con su Inteligencia Emo

tora Caribe. l. Editorial EDADF S.A.

2da Edición. Madrid – España. §

SALKIND,

N.

(1999).

Métodos

de

Investigación.

Editoria

Prentice

Hall

Hispanoamericana S.A., 3ra Edición, México. §

SANCHEZ C. Y REYES M. (1994). Metodología y Diseño en

Investigación

Científica. 1ra Edición, Lima.Perú. §

UGARRIZA N. (2003). La Evaluación de la Inteligencia Emocional a través del Inventario de BarOn. (I-CE) en una Muestra de Lima Metropolitana. Lima-Perú.

§

VALDES, M. (1997). El Estrés. Editorial Acento. 1ra. Edición, Madrid – España.

I)

APENDICE

98

ES CALA DE OPINIONES DATOS PERS ONALES

Apellidos, Nombre:_______________________ Sexo: _____ Fecha: ________________ Edad: ______ Cargo: _____________________ Tiempo de Servicio _________________ A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay repuestas buenas ni malas. Nunca

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Existen oportunidades de progresar en la institución. Se siente compromiso con el éxito en la organización. El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo. En mi oficina, la información fluye adecuadamente. Los objetivos de trabajo son retadores. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisi s en tareas de su responsabilidad. Se valor los altos niveles de desempeño. Los trabajadores están comprometidos con la organización. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo. Existen suficientes canales de comunicación. El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo b n integrado. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.

99

Poco

Regular O Algo

Mucho

Todo o Siempre

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades. En la institución, se afrontan y superan lo s obstáculos. Existe buena administración de los recursos. Los jefes promueven la capacitación que se necesita. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante. Existen normas y procedimientos como guías de trabajo. La institución fomenta y promueve la comunicación interna. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones. La empresa promueve el desarrollo. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del personal. Los objetivos del trabajo están claramente definidos. El supervisor escucha el planteamientos que se le hacen. Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras. Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas. Se dispone de tecnología que facilita el trabajo. Se reconocen los logros en el trabajo. La organización es una buena opción para alcanzar cali d de vida laboral. Existe un trato justo en la empresa. Se conocen los avances en otras áreas dela organización. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros. FUENTE PROPIA

100