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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE “TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN” PARA COOPELESCA R. L.
JORGE EMILIO VÁSQUEZ PANIAGUA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica JUNIO 2012
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS __________________________ XAVIER SALAS CECILIANO PROFESOR TUTOR
_________________________ Sander Sáenz Tenorio LECTOR No.1
__________________________ ing. William Ernest Mondol PMP LECTOR No.2
________________________ JORGE EMILIO VÁSQUEZ PANIAGUA SUSTENTANTE
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DEDICATORIA El esfuerzo y la voluntad para realizar este trabajo se lo debo especialmente a Dios y a mi familia que me apoyaron en todo momento.
Este esfuerzo y sacrificio se lo dedico a mis padres Juan de Dios Vásquez Carranza y Alba Paniagua Rojas, a mi hermana Patricia Vásquez Paniagua.
También incluyo en esta dedicatoria a Sofía Fernández Campos quien forma parte importante en nuestros corazones.
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AGRADECIMIENTOS
Ante todo un agradecimiento a Dios Todo Poderoso que ayudó a llegar a la culminación de este gran proyecto de maestría.
También me gustaría incluir en mi agradecimiento a todos los seres humanos que me ayudaron a llegar al final de esta gran meta. A todos ellos (mis padres, mi hermana, profesores, compañeros de trabajo, compañeros de estudio y muchos otros que me gustaría incluir) un fuerte agradecimiento y un gran abrazo.
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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1. INTRODUCCION ............................................................................................. 1 2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 4 2.5 Modelos de Madurez ................................................................................ 24 3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 27 4. DESARROLLO............................................................................................... 38 4.1 Diagnóstico de la Administración de Proyectos en Coopelesca .................. 38 4.2 Desarrollo de una Propuesta de Metodología para la Administración de Proyectos. .......................................................................................................... 51 4.2.1 Generalidades .......................................................................................... 51 4.2.1 Composición de la Metodología. ............................................................... 53 4.3 Clasificación de Proyectos. .......................................................................... 57 4.4 Propuesta Metodológica para la Gestión de Proyectos. .............................. 58 6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 61 7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 62 8. ANEXOS ........................................................................................................ 64 8.1. Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO .......................................................... 64 8.2 Anexo 2: EDT .......................................................................................... 66 8.3 Anexo 3: CRONOGRAMA ........................................................................... 66 8.4 Anexo 4. Herramienta para Evaluar Nivel de Madurez Inicial en Proyectos – EMMI .............................................................................................................. 69 8.5 Anexo 5. Metodología de Administración de Proyectos……………………. 78
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama de COOPELESCA 2012 ……………………………………….…9 Figura 2: Relación de Administración de Empresas y Administración de Proyectos……………………………………………………………………………………………..…14 Figura 3: Contexto de la Dirección de Proyectos…………………………………..15 Figura 4: Procesos de la administración de proyectos…………………….......….16 Figura 5: Grupos Básicos de Niveles de Madurez………………………………...26 Figura 6: El proceso de la investigación ……………...……………………………35 Figura 7: Niveles de Madurez COOPELESCA R.L. ……………...…………….…42 Figura 8: Niveles de Madurez COOPELESCA R.L.....……………………….……43 Figura 8. Metodología Estandarizada Proyectos, Nivel I de Madurez…………..45 Figura 10. Evaluación del Modelo de Madurez Inicial………………….……..…..46 Figura 11. Programas crecimiento habilidades individuales……………………...47 Figura 12. Métricas para desempeño del proyecto………………………………..48 Figura 13. Cultura Organizacional de Apoyo……………..………………………..49 Figura 14: Contexto de la Dirección de Proyectos…………………………….…..62
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro
1.Administración
de
Proyectos
en
Subgerencias
de
Negocio,
COOPELESCA R.L...……………………………………………………………………38 Cuadro 2.Nomenclatura de Departamento de Tecnología que Financia el Proyecto…………………………………………………………………………………..53 Cuadro 3. Nomenclatura del Tipo de Documento.…………………………………..53 Cuadro 4. Nomenclatura del Área de Gestión………………………………………..53 Cuadro 5 - Herramientas disponibles por Fase y tipo de Proyecto..……………...54 Cuadro 6 – Cuadro de Clasificación de Proyectos………………………………..…55 Cuadro 7 - Matriz de Herramientas por Fase y Tipo de Proyecto………………………..…63
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ABREVIATURAS
COOPELESCA R.L. Cooperativa de Electrificación Rural de San Carlos, Responsabilidad Limitada. TV Televisora MW Mega Watts TV Digital Televisión Digital Km2 Kilómetros cuadrados PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Fundamentos para la Dirección de Proyectos) PMO Oficina de Proyectos PMI: Project Management Institute, Inc. EMMI Evaluación del Modelo de Madurez Inicial PMMM Modelo de madurez en gestión de proyectos o Project Management Maturity Model CMM Modelo de madurez de capacidades o Capability maturity model OPM3 Modelo de madurez de gestión de proyectos en las organizaciones o Organizational project management maturity model KV Kilovoltios WBS Work break down structure / Estructura de desglose de trabajo (EDT) COBIT Control Objectives for Information and Related Technology o Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas ITIL Information Technology Infrastructure Library o Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información
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RESUMEN EJECUTIVO
COOPELESCA es una cooperativa que inicia su operación en el mercado eléctrico en enero de 1965. Su incursión en el mercado se hizo para la distribución eléctrica en su área de concesión. En los años 90 exitosamente logra la construcción de los proyectos hidroeléctricos “San Lorenzo” y “Chocosuelas”, adicionando el servicio de generación eléctrica en beneficio de sus asociados. A partir del 2007 COOPELESCA amplía su gama de servicios al área de las infocomunicaciones para disminuir la brecha digital de la región Norte del país. En este mismo año la cooperativa abre el Almacén de Materiales Eléctricos y Electrodomésticos como una alternativa de bajo costo al servicio de los asociados. Hoy en día está en proceso la construcción de varios proyectos de distribución y generación, que buscan la total independencia de la compra de energía eléctrica a terceros. Para la elaboración de la metodología, se inicia primeramente con la evaluación de la situación actual de la cooperativa, en el tema de administración eficiente de los proyectos que surgen a partir de la planeación estratégica de la empresa. Al realizar este diagnóstico se existe una carencia de políticas y procesos internos en cuanto a lo que se refiere a administración de proyectos. Se identifica una problemática seria a nivel interno ya que a nivel de proyectos cada unidad de la cooperativa administra de diferente forma sus proyectos. Otras situaciones evidenciadas y que afectan el éxito de los proyectos son la falta coordinación entre las unidades de negocio y las unidades de apoyo organizacional. Esto afecta principalmente el uso de recursos especialmente a los que va dirigida la metodología desarrollada en el área de tecnología. Se evidencia además que existe una carencia de medición de la ejecución de los proyectos de toda la empresa, por lo que no existen métricas que evidencien el óptimo uso de los recursos. Ante esta situación el proyecto de final de graduación pretende estandarizar en las áreas de tecnología de la empresa, con una metodología aplicada a las mejores prácticas y que conlleve a un ordenamiento y definición de políticas y procesos internos. Esto daría más seguridad para ejecutar proyectos con un grado mayor de éxito a los ya ejecutados en la cooperativa.
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Entre las fuentes metodológicas tomadas como referencia se encuentran el PBMOK, marco metodológico COBIT, el marco metodológico ITIL, el Método 123 para la construcción de metodologías de proyectos, la Metodología de Microsoft Solution Frameworks, así como también la experiencia propia en la administración de los proyectos ya utilizada en COOPELESCA R. L. Para el desarrollo de la metodología se tomará como base las mejores prácticas del PMBOK, apegado a la perspectiva de las áreas de conocimiento. En conclusión la metodología planteada en el trabajo será un primer acercamiento de la cooperativa en estándares de administración de proyectos, en donde en la actualidad es inexistente. A su vez se le recomienda la subgerencia de administrador de proyectos involucrarse en los procesos de administración de los proyectos de la cooperativa y no solo dedicarse únicamente a la pre factibilidad de proyectos de negocio. Se recomienda el fortalecimiento de esta sugerencia para que labore en conjunto a la unidad de planificación y desarrollo para que alineada al plan estratégico de la empresa, desarrolle y controles los proyectos de los planes operativos de las diferentes unidades. Lo anterior denota en muchas ocasiones en la mala administración y en el desperdicio de los recursos durante la planificación y ejecución.
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1. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes COOPELESCA es una cooperativa que inicia su operación en el mercado eléctrico en enero de 1965. Su incursión en el mercado se hizo para la distribución eléctrica en su área de concesión.
En los años 90 exitosamente logra la construcción de los proyectos hidroeléctricos “San Lorenzo” y “Chocosuelas”,
adicionando el servicio de
generación eléctrica en beneficio de sus asociados.
A partir del 2007 COOPELESCA amplía su gama de servicios al área de las infocomunicaciones para disminuir la brecha digital de la región Norte del país. En este mismo año la cooperativa abre el Almacén de Materiales Eléctricos y Electrodomésticos como una alternativa de bajo costo al servicio de los asociados.
Hoy en día está en proceso la construcción de varios proyectos de distribución y generación, que buscan la total independencia de la compra de energía eléctrica a terceros.
1.2. Problemática. El control de los proyectos de tecnología de información, hoy en día, es inexistente en el departamento de Desarrollo Tecnológico en COOPELESCA.
En la actualidad no existe un estándar o metodología clara que guíe el inicio y la culminación de los proyectos. Esto obliga a los responsables a utilizar su juicio de experto para ejecución por lo que no se garantiza un uso adecuado de los recursos utilizados.
2 Se tiene conciencia de que existe una gama de proyectos que se deben desarrollar, pero no existe una planificación para la ejecución y control de los mismos, situación que genera descoordinación y traslape de actividades y recursos, en donde en muchas de las ocasiones se provoca atrasos importantes en la culminación de los proyectos.
Otra situación es que no existen controles en la ejecución, lo cual no permite tener una métrica creíble sobre el gasto en costos, tiempos y recursos.
Aparte de la problemática expuesta, se le suma la ausencia de documentación de las diferentes fases por las que atraviesan los proyectos, siendo imposible hacer referencia de las situaciones experimentales durante la vida del producto o servicio. 1.3. Justificación del problema El Plan Operativo del Departamento de Desarrollo Tecnológico está compuesto por proyectos que están alineados al plan estratégico de COOPELESCA. Mediante la implantación de una metodología se busca el fortalecimiento de la ejecución de los proyectos que ayude al cumplimiento del Plan y por consiguiente con la estrategia de la cooperativa.
Algunos de los beneficios esperados son: •
Planificar de forma óptima la ejecución de los proyectos que conforman el plan operativo del departamento de desarrollo tecnológico.
•
Mejorar el aprovechamiento de los recursos que intervienen en la ejecución de los proyectos.
•
Crear métricas en la ejecución de los proyectos que permitan la medición de costos, tiempos y recursos.
3 •
Crear una cultura definida de documentación de los proyectos ejecutados.
•
Lograr una mejor satisfacción de nuestros clientes internos y externos involucrados en los proyectos.
1.4. Objetivo general Desarrollar una propuesta de metodología de “Administración de Proyectos de Tecnología de Información” para el área de Desarrollo Tecnológico de COOPELESCA R. L. 1.5. Objetivos específicos. Diagnosticar la situación actual de COOPELESCA en cuanto al manejo de los proyectos de Tecnología para justificar la necesidad de gestión de proyectos.
Analizar al menos tres metodologías para identificar la que más se ajuste con el entorno de tecnología y que sea aplicable a COOPELESCA.
Definir la metodología en donde el formato de la misma se adapte a las herramientas informáticas de la cooperativa para su futura migración.
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2. MARCO TEORICO 2.1. Marco referencial 2.1.1. Antecedentes de la Institución COOPELESCA se fundó el 24 de enero de 1965 con la participación de 365 asociados. Hoy en día se cuenta con más de 70000 asociados activos. En los años 90´s la Cooperativa incursionó exitosamente en el área de generación eléctrica, primeramente en 1997 a través de Coneléctricas, mediante el desarrollo de la Central Hidroeléctrica San Lorenzo. Luego, en los años 1999 y 2003 entran en operación las hidroeléctricas Chocosuela I, II Y III, con una producción de 25.5 MW. En
el
año
2007,
COOPELESCA
inicia
con
el
proyecto
de
Infocomunicaciones para disminuir la brecha digital en la región Norte, el 27 de octubre del 2007 inicia oficialmente con la comercialización de los servicios de TV Cable e Internet de RACSA vía COOPELESCA. En el mes de noviembre del mismo año, la cooperativa abre en Ciudad Quesada,
San
Carlos,
el
Almacén
de
Materiales
Eléctricos
y
Electrodomésticos como una alternativa de bajo costo al servicio de los asociados. En el año 2008, COOPELESCA inicia la venta de seguros a sus asociados principalmente el seguro popular de Incendio. En el año 2009, se concluye la construcción de la I etapa de la Línea de 69kV, desde San Isidro de Peñas Blancas a Muelle de San Carlos. Este proyecto busca asegurar la capacidad, calidad y confiabilidad del servicio eléctrico por los próximos 30 años.
5 En este mismo año, entra en operación las centrales Hidroeléctricas Pocosol-Agua Gata, de 26 MW, propiedad de Coneléctricas. En el año 2010, se inició oficialmente con la construcción de la segunda etapa, ésta abarca 90 km de redes eléctricas las cuales se desarrollarán desde Muelle de San Carlos hasta Cubujuquí en Horquetas de Sarapiquí. Se inició con el plan piloto del proyecto conocido como “Seguridad Ciudadana” el cual consiste en un sistema integrado de seguridad conformado por un centro de monitoreo regional, operado por la Fuerza Pública, con todos sus recursos de acción disponibles, con el respaldo técnico y de interconexión de COOPELESCA a través de sus sistemas de infocomunicaciones. En el año 2011, en el mes de marzo, la Cooperativa inició la construcción de la Central hidroeléctrica Cubujuquí, la cual se ubica en la Colonia Cubujuquí en Horquetas de Sarapiquí, y producirá 21.6MW. El desarrollo social y empresarial de COOPELESCA en la Zona Norte sigue impulsando cada día oportunidades para el establecimiento de empresas que estimulen el empleo, el desarrollo en todos los cantones y distritos de su área de cobertura. 2.1.2. Misión “Somos una Cooperativa de electrificación rural que trabajamos sobre la base de principios y valores cooperativos en el subsector de Electricidad y en el mercado de las Infocomunicaciones con capacidad, conocimiento y habilidad, para mejorar la calidad de vida de nuestro asociado y su familia, y a través de ellos, participar en la promoción del desarrollo integral de su comunidad”.
6 2.1.3. Visión “Nos vemos como una empresa Cooperativa sólida, líder en el subsector de electricidad y en el mercado de las Infocomunicaciones, para alcanzar el desarrollo económico, social y ambiental de nuestro asociado, su familia y comunidad”.
2.1.4. Valores El quehacer de COOPELESCA se enmarca dentro de 10 valores, a saber: • Compromiso • Honestidad • Responsabilidad • Lealtad • Solidaridad • Liderazgo • Servicio • Ayuda Mutua • Democracia • Igualdad
7 2.1.5. Estructura organizativa
La estructura organizacional de COOPELESCA tiene dos niveles: • Nivel Asociativo: Es el nivel superior de la cooperativa conformada por todos los delegados que a su vez integran una asamblea de delegados quienes se reúnen de manera ordinaria y extraordinaria para dictar las directrices generales a seguir y los nombra los miembros de los cuerpos directivos, éstos son: Consejo de administración, Comité de Educación y Bienestar Social, Comité de Vigilancia, Tribunal electoral y Junta Arbitral. • Nivel corporativo: El Gerente general es nombrado por el consejo de administración y éste para cumplir con sus responsabilidades conforma un equipo gerencial: Subgerencia General: Tiene como función apoyar y dar el debido seguimiento a las actividades propias de la Gerencia General. Subgerencia de Desarrollo de Proyectos: Apoya y da el debido seguimiento a los nuevos proyectos de inversión y de desarrollo, así como coordina todo lo referente a los estudios de nuevos proyectos en la Cooperativa. Subgerencia de Desarrollo Organizacional: Le corresponde liderar todo lo relacionado con el desarrollo corporativo de la cooperativa, básicamente en materia del recurso humano, capacitación, salud ocupacional, comunicación, TVN Canal 14, planificación estratégica, operativa y presupuestaria, desarrollo tecnológico y gestión ambiental y social.
8 Subgerencia
Administrativa
y
Financiera:
Bajo
su
responsabilidad está la ejecución de labores propias del área financiera, administrar el presupuesto corporativo. Subgerencia
de
Producción
de
Energía
Eléctrica:
Le
corresponde la Planificación, Administración, Dirección y Control del Negocio de Producción de Energía Eléctrica. Subgerencia de Distribución de Electricidad: Les corresponde la operación, mantenimiento y planificación de las redes de distribución con el objetivo de garantizar la disponibilidad, calidad y continuidad de la energía eléctrica a los asociados actuales y futuros. Subgerencia de Infocomunicaciones: Es la encargada del mantenimiento y operación de la infraestructura externa y de la integración para el aprovisionamiento de datos, imagen y voz propios del negocio de las comunicaciones, procurando una continuidad en la transmisión de la señal en televisión, Internet y demás servicios ofrecidos. Subgerencia de Relación con el Asociado: Es su función brindar el servicio de venta, atención y gestión de solicitudes de asociados, recaudo, así como la facturación, verificación de cuentas y cobro de los servicios y productos de los negocios de energía eléctrica, Infocomunicaciones y redes. En la figura 1 se muestra la estructura organizacional de la Cooperativa de Electrificación Rural COOPELESCA.
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Figura 1. Organigrama de COOPELESCA.
2.1.6. Productos de COOPELESCA En la actualidad la Cooperativa ha diversificado la gama de servicios que ofrece. Tradicionalmente su nicho de mercado ha sido únicamente los servicios de electricidad. Hoy en día se dispone de:
1) Servicios de Distribución Eléctrica 2) Servicios de Generación de Electricidad 3) Servicio de Infocomunicaciones Residencial y Empresarial 4) Materiales Eléctricos y de Electrodomésticos.
2.2. Definiciones en el ámbito de Tecnología de Información
10 2.2.1. Sistema de Información Un sistema de información es la unión sistema de personas, registros de datos y actividades que procesa los datos y la información en una organización, incluyendo manuales de procesos o procesos automatizados. 2.2.2. Tecnología de Información Tecnologías de la información, es un amplio concepto que se utiliza para todo lo
relacionado
a
la conversión,
almacenamiento,
protección,
procesamiento y transmisión de la información. El concepto se emplea para englobar cualquier tecnología que permite administrar y comunicar información.
Ampliando aún más su definición es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte y administración de los sistemas de información".
2.2.3. COBIT Se define a COBIT (Control Objectives for Information and related Technology por sus siglas en inglés como el marco de gobernación TI que permite a gerentes acortar el hueco entre exigencias de control, cuestiones técnicas y riesgos de negocio. COBIT permite el desarrollo claro de política y la práctica buena para el control de TI en todas partes de organizaciones.
Proporciona a gerentes, interventores, y usuarios TI con un juego de medidas generalmente aceptadas, indicadores, procesos y las mejores prácticas para ayudar a ellos en el maximizar las ventajas sacadas por el empleo de tecnología de información y desarrollo de la gobernación apropiada TI y el control en una empresa.
La misión COBIT es " para investigar, desarrollar, hacer público y promover un juego autoritario, actualizado, internacional de objetivos de control de
11 tecnología de información generalmente aceptados para el empleo cotidiano por directores comerciales e interventores. " 2.2.4. ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es un conjunto de mejores prácticas (procedimientos, técnicas, métodos, o actividades eficientes
y
efectivos
en proporcionar
un
determinado
resultado),
enmarcadas en un conjunto de procesos cuyo objetivo es organizar de manera productiva los diferentes servicios que proporciona el departamento de tecnología de la información (informática) de una organización.
2.3.
Metodología de Administración de proyectos
Una metodología de proyecto consiste en definir lo que se debe hacer, para gestionar un proyecto de principio a fin. En él se describe cada paso en el ciclo de vida del proyecto en profundidad, con el fin de tener conocimiento de las tareas se deben completar, cuándo y cómo. Esto implica dejar de lado gran parte de los paradigmas impuestos por la administración industrial durante los últimos años. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. Es decir, tomar las tareas que la revolución industrial dividió en simples y básicas y reunificarlas en procesos coherentes.
La Administración por proyectos es un modelo de Organización Empresarial que implica: • La internalización de la Metodología de Administración de Proyectos en todos sus miembros. • La aplicación de todos los procesos que componen dicha metodología en todas las Áreas de la Organización.
12 En consecuencia, la Organización llegará a producir el gran cambio y llegará a una etapa de mejoramiento continuo, optimización y madurez organizacional.
El utilizar la metodología ofrece las siguientes ventajas: • Entrega de proyecto en menos tiempo. • Ahorra tiempo y esfuerzo y costos. • Se estandarizan los procesos de la administración de proyectos. • Potencia la calidad de los entregables. • Mejora la documentación del proyecto. • Mejora el éxito de su proyecto. 2.4. Teoría de Administración de Proyectos
2.4.1. Proyecto De acuerdo a Pablo Lledó en su Libro “El ABC para un Director de Proyectos exitoso” se define “Proyecto” como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. (Lledó et al. 2011).
Esto hace una diferencia muy marcada con el “Trabajo Operativo” que consiste en “efectuar permanentemente actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo”. (Lledó et al. 2011).
Ampliando el concepto “Proyecto” según el PMI, es conveniente citar los siguientes atributos:
Temporalidad: Los proyectos indican un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
13 proyecto. porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. (PMI, 2008).
Único: Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. (PMI, 2008).
Objetivo: Todo proyecto responde al desarrollo de un objetivo que puntual que definirá el alcance del mismo. “Los proyectos no son planes, Gantt y planillas de cálculo. Los proyectos son personas. Para un proyecto exitoso es imprescindible que el director del proyecto gestione de manera adecuada el equipo de trabajo”. (Lledó et al. 2011).
2.4.2. Administración de Proyectos En esencia, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. (PMI, 2008). La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. (PMI, 2008).
Aunque el proceso de administración general de empresas y la administración de proyectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos pues se basan en supuestos diferentes. Mientras que el proceso de administración de empresas está pensado como un sistema de gestión de una organización cuya duración es extensa y desconocida, la
14 administración de proyectos se orienta fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan la finalización del mismo. (Lledó et al. 2011).
Tal y como se muestra en la figura 2, existe un traslape de procesos entre administración de Empresas y Administración de Proyectos.
Figura 2: Relación de Administración de Empresas y Administración de Proyectos
Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio. Todo proyecto debería estar alineado dentro del plan estratégico de la compañía. El segundo rango de jerarquía podría ser un portafolio que puede incluir distintos programas y/o proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. (Lledó et al. 2011).
En la Figura 3 Se muestra cómo se alinea de forma jerárquica el Plan Estratégico de las organizaciones con los proyectos que lo componen.
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Figura 3: Contexto de la Dirección de Proyectos 2.4.3. Ciclo de vida de un proyecto Los proyectos son la conformación de un conjunto de fases, en mucho de los casos secuenciales, que conectan por medio de un inicio y un fin. Esta descomposición del proyecto en etapas graduales se justifica en la necesidad de simplificar los entregables.
La estructura simple del ciclo de vida del proyecto sin importar el tamaño o complejidad, será abarcada por las fases de inicio, planificación, ejecución y cierre.
Algunas características del ciclo de vida son: • Define las actividades de cada fase. • Define los criterios de aceptación de los subproductos y entregables. • Recursos necesarios para cada fase del proyecto. • Define los controles y monitoreo de cada fase. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto. Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida del producto. Todos los proyectos tienen un propósito u objetivo, pero en aquellos casos donde el
16 objetivo es un servicio o resultado, puede haber un ciclo de vida para el servicio o resultado, pero no un ciclo de vida del producto. (PMI, 2008)
2.4.4. Procesos en la Administración de Proyectos Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMI, 2008).
En el PMI 2008 se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos:
1. Iniciación: Define los objetivos del proyecto, identifica a los interesados, se nombra al director del Proyecto y se autoriza formalmente el inicio del proyecto. 2. Planificación: Define el alcance del proyecto, se verifican los objetivos y se desarrolla el plan para la dirección. 3. Ejecución: Integran todos los recursos a los fines de implementar el plan de dirección. 4. Monitoreo y control: Supervisa el avance del proyecto y se aplican acciones de corrección. 5. Cierre: Se acepta los entregables del proyecto.
En la Figura 4 se muestra los procesos de la administración de proyectos
Figura 4: Procesos de la administración de proyectos
17 2.4.5. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos En base a la Guía del PMBOK existen nueve áreas del conocimiento:
1. Gestión de la Integración:
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.(PMI,2008).
Los procesos de Gestión de la Integración según PMI 2008 son: •
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto.
•
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
•
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
•
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
•
Realizar el Control Integrado de Cambio: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.
•
Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección.
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2. Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (PMI, 2008)
Los procesos de Gestión del Alcance según PMI 2008 son: •
Recopilar Requisito: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
•
Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
•
Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
•
Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
•
Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
3. Gestión del Tiempo: La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. (PMI, 2008).
Los procesos de Gestión del Tiempo según PMI 2008 son:
19 •
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
•
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
•
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
•
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
•
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
•
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
4. Gestión del Costo La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Los procesos de Gestión de Costos según PMI 2008 son: •
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
•
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
20 •
Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
5. Gestión de la Calidad La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. (PMI, 2008). Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. . (PMI, 2008).
Los procesos de Gestión de Calidad según PMI 2008 son: •
Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando
la
manera
en
que
el
proyecto
demostrará
el
cumplimiento con los mismos. •
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
•
Realizar el Control de Calidad—Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control.
6. Gestión de los Recursos Humanos La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. (PMI, 2008).
21 Los procesos de Gestión de Recursos Humanos según PMI 2008 son: • Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se identifican
y
documentan
responsabilidades, las
los
roles
habilidades
dentro
requeridas
de
un
proyecto,
las
y las
relaciones
de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. • Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. • Desarrollar el Equipo del Proyecto—Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. •
Dirigir el Equipo del Proyecto—Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. 7. Gestión de las Comunicaciones La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. . (PMI, 2008).
Los procesos de Gestión de Recursos Humanos según PMI 2008 son: •
Identificar a los Interesados: Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
• Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
22 • Distribuir la Información—Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido. •
Gestionar las Expectativas de los Interesados—Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
•
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones. 8. Gestión de los Riesgos La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. . (PMI, 2008).
Los procesos de Gestión de Riesgos según PMI 2008 son: • Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. • Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos
que
pueden
afectar
el
proyecto
y
se
documentan
sus
características. • Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
23 • Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. • Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. • Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. 9. Gestión de las Adquisiciones La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. (PMI, 2008).
Los procesos de Gestión de adquisiciones según PMI 2008 son: • Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
24 • Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. • Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. • Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.
2.5 Modelos de Madurez 2.5.1 Definición de Madurez: El término madurez es una referencia que indica el grado de desarrollo o experiencia de la organización para realizar o lograr algo. La madurez es un atributo
de
las
organizaciones
que
trabajan
siguiendo
procesos
homogéneamente implantados, definidos con mayor o menor rigor, conocidos y ejecutados por todos los equipos, así como medidos y mejorados de forma constante. Definición de madurez según Kerzner: Madurez en la gestión de proyectos es el desarrollo de sistemas y procesos que son repetitivos y ofrecen una alta probabilidad de que cada proyecto sea un éxito. Los procesos y sistemas repetitivos no garantizan el éxito. Simplemente aumentan la probabilidad de éxito. (Kerzner, 2004, pág. 32). 2.5.2 Modelos de Madurez: Los modelos de madurez son abstractos, se basan fundamentalmente en la experiencia y reflejan un desarrollo progresivo, establecen las bases y los métodos para identificar, analizar y controlar los factores que afectan el desempeño esperado de un proyecto.(Kerzner H. , 2001).
25 El desarrollo de madurez requiere ser sostenido por medio de un proceso de mejora continua y los modelos no son una fórmula a seguir paso a paso, ni una lista de chequeo o forma en que brinda métodos, técnicas o herramientas. Proveen un medio sistemático para llevar a cabo un proceso de comparación contra prácticas reconocidas o contra las de la competencia, agregando un enfoque de mejora y valor a las organizaciones. Un modelo de madurez de gestión de proyectos provee a la organización estrategias para la implantación de sistemas eficientes y eficaces de gestión de proyectos, que permite aumentar los niveles de madurez de la cultura organizacional, conservar los tiempos y costos de los proyectos, asegurar la calidad y el éxito del proyecto cumpliendo los objetivos establecidos. Algunos de los modelos de madurez en gestión de proyectos más conocidos son: •
Evaluación del Modelo de Madurez Inicial (EMMI)
•
Modelo de madurez en gestión de proyectos o Project Management Maturity Model (PMMM)
•
Modelo de madurez de capacidades o Capability Maturity Model (CMM)
•
Modelo de madurez de gestión de proyectos en las organizaciones o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Es importante destacar que muchos modelos están principalmente basados en los conceptos del modelo CMM desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute), además, incorpora elementos de la guía del PMBOK ®. Los modelos presentan por lo general una estructura de cinco niveles para categorizar el estado de madurez de una organización. Desde un nivel uno (ausencia casi total de procesos y conciencia del problema) hasta un nivel cinco que indica una total ejecución de los procesos y un estado de mejora permanente.
26
2.5.3 Evaluación del Modelo de Madurez Inicial(EMMI): Mediante este modelo se evalúa el nivel de madurez básico en la gestión de proyectos a través del uso de la herramienta denominada como EMMI (Evaluación del Modelo de Madurez Inicial), que se basa en el modelo de madurez desarrollado por el grupo "Management Solutions Group, Inc." y sigue los lineamientos establecidos por el PMI y los principales estándares de evaluación de madurez.
La herramienta evalúa el nivel de madurez en cinco grupos básicos:
Figura 5: Grupos Básicos de Niveles de Madurez.
27
3. MARCO METODOLOGICO 3.1. Introducción. El actual Capítulo muestra el tipo y método de investigación que se llevará a cabo en el presente trabajo, además de las fuentes y sujetos de información, la población que se considera para el debido estudio. Se contemplan los instrumentos técnicos de recolección de datos que se van a utilizar, además de cómo se da el procesamiento de la información recolectada.
El tipo de investigación a utilizar será documental y de campo, con el fin de recabar lo máximo de información necesaria que sustenten los entregables de este trabajo.
Para desarrollar la investigación documental se tomará como referencia principalmente el conocimiento en administración de proyectos PMBOK 2008, la metodología MSF de Microsoft para el desarrollo e implantación de proyectos de tecnología
de información, los cuales deben alinearse de
acuerdo a los marcos de trabajo ITIL y COBIT adoptados por COOPELESCA.
Esta información de marcos de trabajo y metodología de administración de proyectos será unificada con el fin de obtener como producto final una metodología unificada que cumpla con los intereses de la empresa.
Para la investigación de campo se obtendrá la experiencia de diferentes áreas de la cooperativa en cuanto a administración de proyectos y se enfocará en recolectar su criterio como fuente de información.
28 3.1. Fuentes de información Para Helio Gallardo en su libro Elementos de investigación académica, afirma que una fuente de información es:
“Cualquier objeto, persona, situación o fenómeno cuyas características permitan leer información y procesarla como conocimientos acerca de un objeto de discernimiento o estudio" (Helio Gallardo, 2007) Se puede considerar como fuente de investigación aquel elemento que permita obtener o generar información para ser utilizada en el tema a investigar, el cual puede aplicarse sobre el objeto de estudio. Algunos ejemplos de fuentes de investigación son: datos obtenidos en internet, libros, documentos, revistas, individuos, otros.
Según Gallardo las fuentes de información se pueden clasificar en: primarias y secundarias.
3.1.1. Fuentes Primarias: Gemma Tribó Travería define fuente primaria como:
“Las fuentes primarias son las producidas coetáneamente a la sociedad o tema estudiado y pueden ser muy diversas“(Gemma Tribó Travería, 2005). Rafael Bisquerra Alzina, considera que: “Las fuentes primarias. Son los documentos sobre los que se escribe directamente y proporcionan datos de primera mano. Son las que sistematizan y profundizan más en el tema” (Rafael Bisquerra Alzina, 2009).
29
De acuerdo a lo que afirma Tribó y Bisquerra las fuentes de información primaria son aquellas que tenemos en primera instancia, se pueden considerar los libros utilizados para obtener una información determinada, artículos de revistas, tesis propias o de otros autores, películas, documentales, cuestionarios, entrevistas, entre otros. Algunos autores también llaman a la fuente primaria como fuentes de primera mano. Para efectos de esta investigación se considera como fuente primaria la entrevista, cuestionarios, literatura, de la cual se desprende la información requerida para su posterior análisis. 3.1.2. Fuentes Secundarias: Según indica Gemma Tribó Travería en su libro Enseñar a pensar históricamente: los archivos y las fuentes documentales en la enseñanza de la historia. Una fuente secundaria se puede considerar así:
“Las fuentes secundarias son las producidas por la comunidad científica con el objetivo de contextualizar correctamente e interpretar las fuentes primarias. Son por lo tanto creaciones científicas posteriores a los hechos o situaciones estudiadas, que a lo largo de los siglos han producido una ingente cantidad de erudición y bibliografía” (Gemma Tribó Travería, 2005)
Para Hernández, Fernández y Baptista; las fuentes secundarias: ”Son
compilaciones,
resúmenes
y
listados
de
regencias
publicadas en un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir, reprocesan información de primera mano” (Hernández, Fernández, Baptista)”.
30 Basado en afirmaciones dadas por Tribó, Hernández, Fernández y Baptista, las fuentes de información secundarias utilizadas en esta investigación son: diversos libros referentes a los temas a tratar, conocimiento previo adquirido en la universidad e instituciones especializadas en la formación técnica, artículos y material de la World Wide Web, estatutos , directrices, reglamentos de la cooperativa, entre otros.
3.2. Herramientas y Técnicas de Investigación “El investigador debe elegir las técnicas de investigación más adecuadas de acuerdo a la naturaleza del objeto y al interrogante planteado, entre las técnicas específicas de cada disciplina” (José Yuni y Claudio Urbano)
Según lo descrito por Yuni y Urbano, en la investigación se pueden utilizar múltiples instrumentos y técnicas para medir las variables y recolectar información para su posterior estudio. Los instrumentos técnicos de recolección de información en esta investigación son: la observación, elaboración de cuestionarios, entrevistas,
Juicio de Expertos, Revisión
Documental, Diagramas de Flujo.
3.2.1. Elaboración de Cuestionarios Para Rodrigo Barrantes, en su libro Un camino al conocimiento, un Enfoque Cuantitativo y cualitativo. El cuestionario cuenta con una serie de características, las cuales cita de la siguiente forma:
“Es un procedimiento para explotar ideas y creencias generales sobre algún aspecto de la realidad. Es una técnica más, no la única ni la fundamental.
31 Es parte de un esquema de referencia teórico y de experiencias que se originan en un colectivo determinado y en relación con el contexto al que se pretende investigar. Es mayoritariamente aceptado, y no puede producir rechazo entre los participantes. Se le considera una técnica útil en el proceso de acercamiento a la realidad por estudiar.” (Barrantes Rodrigo, 2008).
Tomando en cuenta las características mencionadas, se aplicará un cuestionario administrado por las investigadoras a diferentes funcionarios de la cooperativa, para conocer desde el punto de vista global, cómo se manejan los proyectos en la cooperativa, donde se les consultará preguntas referentes a:
a. Metodología estandarizada de proyectos. b. Descripción de puestos y expectativas de desempeño. c. Programas para el crecimiento de las habilidades individuales. d. Métricas de desempeño del proyecto y e. Cultura organizacional de apoyo. El cuestionario aplicado es basado en la herramienta EMMI, la cual evalúa el nivel de madurez inicial en una organización, así mismo se complementó el cuestionario con otras preguntas adicionales, con el fin de contar con mayor detalle sobre la Administración de Proyectos en COOPELESCA R.L.. Ver Anexo 4. Herramienta para Evaluar el Nivel de Madurez Inicial en Proyectos (EMMI).
32 3.2.2. La Observación De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista:
“La observación es una técnica de recolección de datos muy socorrida por investigadores de diferentes disciplinas, Consiste en el registro sistemático de comportamiento, relaciones ambientes o sucesos” (Hernández, Fernández, Baptista. 2007). Para la finalidad de este trabajo, la observación se ajusta de gran manera ya que mediante hechos presentados y llevados a cabo en COOPELESCA, los cuales han sido observados. Se puede valorar los diferentes objetivos planteados en la investigación, para su posterior procesamiento.
33 3.2.3. Entrevistas Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos o más personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de éste, que es, por lo general, una persona con conocimiento en lo que se investiga.
En cuanto a la investigación en curso se utilizará la entrevista como fuente de información de la situación actual de la cooperativa, así como para la identificación de los procesos internos en la actualidad sobre la administración de proyectos.
Se realizarán entrevistas con preguntas abiertas a los funcionarios relacionados con la administración de sistemas de información de la cooperativa. El objetivo al final de la entrevista es obtener aspectos tales como: • Situación Actual de la Administración del Proyecto de la cooperativa. • Problemática Existente. • Procesos Internos en Práctica. • Puntos de Mejora. • Seguimiento y control de proyectos actuales y futuros. • Satisfacción actual del cliente interno. • Expectativa de las áreas involucradas. 3.2.4. Juicio de Expertos Se tomará en cuenta el conocimiento existente relacionado a la administración de proyectos de los sistemas de información así como de la información
existente
de
procesos
documentados
documentados que se realizan en las diferentes áreas.
como
los
no
34 Esta información se analizará en conjunto con los datos recopilados por medio de las otras técnicas y será parte de la información a documentar. 3.2.5. Revisión Documental Se utilizará esta técnica para conocer información documentada por la empresa relacionada con la administración de los proyectos de la cooperativa.
Se tomará en cuenta la documentación de la empresa tal como: Los planes operativos y estratégicos de la empresa, normas, procesos internos, proyectos en curso y finalizados, así como toda la información existente que aporte valor a la investigación.
3.2.6. Diagramas de Flujo Es la representación gráfica de los procesos de la empresa. El diagrama de flujo muestra la relación de los elementos que componen un sistema. Se utilizará como herramienta de análisis de los procesos de administración de proyectos de COOPELESCA y de sus posibles mejoras. 3.3. Método de Investigación Según Salkind se define investigación como: “La investigación es una unidad basada en el trabajo de otros investigadores. Esto no quiere decir que debemos copiar el trabajo de otros (lo cual sería un plagio), sino que siempre debemos de examinar los trabajos que ya se han hecho para tener una base sobre la cual realizar nuestro propio trabajo.” (Neil Salkind, 2002) De acuerdo a lo mencionado por Neil Salkind la investigación tiene que ser una elaboración propia, donde tenemos que buscar información referente al tema a tratar, nunca se debe intentar hacer una copia de lo que se investiga. Al leer otras obras nos sirven de guía para tener un panorama claro de que se desea realizar, se debe de indagar en varios medios para cerciorarnos
35 de que la información es confiable y es válida para la adquisición de conocimientos.
La Real Academia Española, se refiere a investigación de la siguiente manera: “Acción y efecto de investigar. Investigación que tiene por fin ampliar el conocimiento científico, sin perseguir, en principio, ninguna aplicación práctica”. (http://www.rae.es/) La investigación pretende la búsqueda de conocimientos o soluciones a situaciones determinadas que deseamos conocer. Se debe seguir una serie de pasos para poder lograr una investigación de gran forma. Así lo respalda
Mohammad Namakforoosh, en su libro Metodología de la
investigación a través de la figura 5.
Figura 6 El proceso de la investigación. Mohammad Namakforoosh, 2005
36
Existen diferentes clases de investigación, en el actual trabajo indagatorio se presentan dos tipos, los cuales son: método exploratorio y método descriptivo. 3.3.1. Método Exploratorio Para Hernández y otros autores, el método exploratorio se caracteriza de la siguiente manera: “Los estudios exploratorios se efectúan normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes.” (Roberto Hernández S, 2007)”. De acuerdo a Dankhe los estudios exploratorios sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones verificables.
La
presente
investigación
se
amolda
adecuadamente
al
método
exploratorio, pues a pesar de existir metodologías de administración de proyectos no existen muchas opciones en el área de los sistemas de información como un todo. 3.3.2. Método analítico-sintético: Descompone el producto en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto.
El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar ordenadamente
37 cada uno de ellos por separado, para luego establecer leyes universales. (Jurado, 2002).
La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus componentes particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002). En el caso de la metodología a desarrollar se buscará separar los procesos de la empresa buscando la mejora de cada uno de sus elementos. 3.4. Entregables Se define como entregable
cualquier producto medible y verificable que se
elabora para completar un proyecto o parte de un proyecto. Existen entregables intermedios (internos). Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el proyecto debe ser medido monitoreando el avance en los entregables.
Para este trabajo se define como entregable los siguientes apartados • Diagnóstico actual de la Administración de Proyectos en COOPELESCA • Metodología de Administración Propuesta • Formularios de los Entregables de la Metodología
38
4. DESARROLLO
4.1 Diagnóstico de la Administración de Proyectos en Coopelesca Se busca la medición de la Empresa en tema de Administración de Proyectos mediante el uso de metodologías y herramientas que aporten un valor sustancial en el éxito de los proyectos ejecutados o en ejecución. Esto brindará un panorama general de la madurez de COOPELESCA en la aplicación de diferentes metodologías y herramientas. Esta medición se realizó de acuerdo a la utilización de un cuestionario como herramienta denominada como EMMI (Evaluación del Modelo de Madurez Inicial), que se basa en el modelo de madurez desarrollado por el grupo "Management Solutions Group, Inc." y sigue los lineamientos establecidos por el PMI y los principales estándares de evaluación de madurez.
Esta herramienta vino a colaborar en la extracción de la información en tres ejes o tres áreas críticas de la empresa, como lo son: la gerencia general, la gerencia comercial y el área de proyectos.
El análisis de los resultados se detalla a continuación de la siguiente forma: Metodologías de Administración COOPELESCA R.L.:
de
proyectos
utilizadas
en
Se analizó la metodología utilizada en los diferentes proyectos de COOPELESCA R.L que administran diferentes subgerencias y la existencia de estándares que se relacionen entre sí. Se identificó que los diferentes Directores de proyectos tienen conocimientos básicos sobre la Metodología PMBOK ®.
39 En los proyectos se da mucha importancia en los aspectos presupuestales, por lo que es una constante en los diferentes proyectos dar seguimiento a este aspecto para controlar lo que se presupuesta con lo que se va gastando.
Se denota que la documentación utilizada para la administración de Proyectos no es estandarizada, a pesar de utilizar registros en las diferentes etapas del proyecto, los Directores poseen formatos diferentes lo que dificulta poder comparar parámetros entre proyectos.
Se determinó también que la cooperativa carece de una directriz o procedimiento que indique cuales son los procesos que se deben utilizar y no se cuenta con un Departamento que audite las prácticas para la Administración Profesional de Proyectos.
Y COOPELESCA R.L al no tener estandarizados sus proyectos a nivel general en Administración de Proyectos, todavía no tiene la capacidad para medir su desempeño actual en los proyectos, ni tampoco desarrollar programas de capacitación y habilidades.
En la siguiente tabla se muestra la Situación en Administración de Proyectos, para las subgerencias de Distribución de Electricidad, Producción de Energía Eléctrica e Infocomunicaciones:
40 Cuadro
1.Administración
de
Proyectos
en
Subgerencias
de
Negocio,
COOPELESCA R.L.
DETALLE Metodología Base
Iniciación
Planeación
Ejecución
DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA
SUBGERENCIA PRODUCCIÓN ENERGÍA ELECTRICA INFOCOMINICACIONES
PMBOK ® PMBOK ® Documentación utilizada - Acta Constitutiva - Acta Constitutiva - Matriz de involucrados. - Matriz de involucrados.
PMBOK ® - Acta Constitutiva - Matriz de involucrados.
- Plan de Proyecto
- Plan de Proyecto
- Plan de Proyecto
-Minutas -Control de Presupuesto -Lecciones aprendidas - Matriz de Comunicación
-Minutas -Control de presupuesto - Matriz de Comunicación
-Minutas -Control de Presupuesto -Lecciones aprendidas - Matriz de Comunicación
-Estándares de calidad
- Orden de cambio -Registro de cambios -Estándares de calidad -Estándares de calidad -Reporte de Estatus Mensual.
Control
-Cierre Administrativo y -Cierre contractual Administrativo y contractual
Cierre Fuente: Elaboración propia del estudio, 2012.
Madurez en Proyectos de COOPELESCA R.L. Para la determinación de la madurez en proyectos con que cuenta la cooperativa, se analizó la metodología utilizada en los diferentes proyectos que administran las diferentes subgerencias, así como la existencia de estándares que se relacionen entre sí. Como parte de los resultados, se identificó que los diferentes directores de proyectos tienen conocimientos básicos sobre la Metodología PMBOK ®, la
41 cual es utilizada como base para la Administración de Proyectos, sin embargo la misma no se aplica en un 100% sino que existen esfuerzos por aplicar algunos apartados de esta metodología, al mismo tiempo parte del presupuesto en COOPELESCA, se basa en el establecimiento de proyectos y el seguimiento de los mismos. Para la determinación del nivel de madurez básico en la gestión de proyectos, se aplicaron cuestionarios a través del uso de la herramienta denominada como EMMI (Evaluación del Modelo de Madurez Inicial), que se basa en el modelo de madurez desarrollado por el grupo "Management Solutions Group, Inc." y sigue los lineamientos establecidos por el Project Management Institute (PMI) y los principales estándares de evaluación de madurez. El Modelo de Madurez abarca los siguientes puntos desarrollados:
Nivel 1: Manual del proceso de implementación y administración de proyectos, Políticas para el cumplimiento de los procesos, Expectativas de desempeño de proyectos bien definidas. Desarrollo y utilización de plantillas estándar para proyectos y procedimientos. Nivel 2: Descripción de todas las funciones relacionadas con el proyecto. Expectativas de desempeño para todas las funciones relacionadas con el proyecto. Oportunidades visibles de crecimiento y de carrera.
Nivel 3: Medición continúa de las competencias individuales. Desarrollo formal de la planificación de carrera. Desarrollar un buen currículum de entrenamiento. Desarrollar programas internos de tutores, redes de trabajo y aprendices.
Nivel 4: Documentar las expectativas de desempeño del proyecto. Registro, análisis y evaluación de los resultados de proyectos actuales. Programa electivo de auditorías de proyectos. Reforzamiento positivo del análisis de las lecciones aprendidas. Análisis de la competencia (Benchmarking)
42 Nivel 5: Estructura organizacional que conduce a la ejecución de proyectos. Toda la organización debe estar consciente del rol de la administración de proyectos. Asignación de los administradores en una fase temprana del ciclo de vida del proyecto. Dar a los administradores de proyectos la autoridad correspondiente a su responsabilidad. Demostrar respeto por los administradores de proyectos y sus métodos.
El resultado obtenido producto de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de la cooperativa que manejan proyectos, es el siguiente:
NIVEL V: Cultura organizacional de apoyo NIVEL IV: Métricas de desempeño del proyecto
66,90% 37,45%
NIVEL III: Programas para el crecimiento de las habilidades
22,77%
NIVEL II: Descripción de puestos y expectativas de desempeño
58,17%
NIVEL I: Metodología estandarizada de proyectos
46,15%
Figura 7. Niveles de Madurez COOPELESCA R.L. Fuente: Evaluación del Modelo de Madurez Inicial (EMMI), Setiembre 2012.
43 Los resultados anteriores muestran que el nivel 5, Cultura Organizacional de Apoyo, es el nivel que se encuentra más alto (66.90%), principalmente porque a los grandes proyectos se les asigna actualmente un administrador de proyectos y se le asignan responsabilidades. Además se crea una estructura organizacional para los proyectos, sin embargo dentro de este nivel se debe concientizar más a la organización del rol que juega la administración de proyectos.
Figura 8. Niveles de Madurez COOPELESCA R.L.
Por su parte el Nivel 3, Programas para el crecimiento de las habilidades individuales, es el que se encuentra más bajo (22.77%), ya que debe mejorarse las variables de: Desarrollo formal de la planificación de carrera, medición continua de las competencias individuales, desarrollo de un buen currículum de entrenamiento y desarrollo de programas internos de tutores, redes de trabajo y aprendices. Ante esto se concluye que el nivel de madurez de COOPELESCA R. L., es de un 22.77% tomando la calificación más baja como el nivel actual de la empresa.
44 Se analiza los resultados obtenidos, en el cual se observa que en la Cooperativa se tiene identificado qué debe hacerse pero no el cómo se puede hacer, ya que no se tiene definido ningún procedimiento. En lo que se refiere a los programas de crecimiento de las habilidades individuales como no ha sido un punto que se esté desarrollando no se ha tenido la necesidad de darle oportunidad a sus funcionarios para que desarrollen esas habilidades, sin embargo, con el paso del tiempo se podrá observar el interés que tiene la empresa en que sus funcionarios apliquen sus conocimientos con base a lineamientos ya desarrollados y a beneficio de todos. Problemas Identificados en cada nivel: A continuación se detallan las debilidades que se determinaron para cada uno de los niveles evaluados: Nivel 1. Metodología Estandarizada de Proyectos. Los resultados obtenidos al evaluar este nivel se detallan a continuación:
a. Falta documentar y estandarizar los procedimientos para administración de proyectos de toda la organización, ya que se manejan de manera diferente en las distintas subgerencias. Así mismo, se carece de políticas para el cumplimiento de los mismos.
b. Se carece de plantillas estándar en Administración de Proyectos para toda la Organización. c. Las políticas para el cumplimiento de los procesos es casi nula.
Se considera que la base para el éxito de un modelo de madurez es el desarrollo que se le dé a la metodología estandarizada, porque se define el camino que todos deben seguir y la forma en que se debe realizar, es
45 necesario que todo esté documentado, para evitar problemas en la ejecución.
Figura 9. Metodología Estandarizada Proyectos, Nivel I de Madurez.
En el gráfico Nº9, refleja que las políticas para el cumplimiento de los procesos es un punto que COOPELESCA R.L. debe mejorar para el éxito de sus proyectos como tener a la mano un manual de los procesos de implementación y administración de los proyectos.
Ver Anexo 4. Respuestas Modelo de Madurez Inicial, Nivel I
Nivel 2. Descripción de puestos y expectativas de desempeño
Al evaluar este nivel, se determinó:
a. La cooperativa carece de un plan de carrera para Directores de Proyectos, así como de definición de los perfiles de los mismos.
46
Figura 10. Evaluación del Modelo de Madurez Inicial.
Ver Anexo 4. Respuestas Modelo de Madurez Inicial, Nivel II
Nivel 3. Programas de crecimiento de habilidades individuales Los aspectos que representan debilidades para la cooperativa son: a. Hace falta definir las competencias del director de proyecto y puestos clave de dirección de proyectos, así como realizar una medición continua. b. Se carece de entrenamiento en Administración de Proyectos. c. Se carece de programas Administración de Proyectos.
internos
que
promuevan
la
47
Figura 11. Programas crecimiento habilidades individuales.
Este nivel todavía en la empresa no ha considerado desarrollar de forma individual una planificación de carrera y menos programas internos ya que como hasta la fecha solo tienen una unidad que vela por un proyecto y los demás se van ejecutando según las necesidades.
Ver Anexo 4. Respuestas Modelo de Madurez Inicial, Nivel III
Nivel 4. Métricas para desempeño del proyecto. En este nivel se determinó lo siguiente: a. No se comparten las lecciones aprendidas entre los administradores de proyectos. b. Se carece de programas auditorías efectivas para la evaluación de los proyectos. c. Hace falta realizar “benchmarking” de proyectos.
48
Figura 12. Métricas para desempeño del proyecto. Cada unidad se ha caracterizado de trabajar de forma independiente y que los problemas que a una unidad le afectó tal vez le afecten a otra, pero por la forma en que se desarrollan esos proyectos, esto no se puede llevar a cabo, cada una trabaja de manera aislada siempre siguiendo la metodología de Administración de Proyectos pero en forma individual, no hay nada documentado ni se comparan proyectos buscando tener una guía para seguimiento y control de los demás proyectos. Ver Anexo 4. Respuestas Modelo de Madurez Inicial, Nivel IV
Nivel 5. Cultura Organizacional de Apoyo.
Con respecto al nivel cinco se determinaron:
a. Falta hacer conciencia del rol de la administración de proyectos en la organización y estructurar la organización de manera que se conduzca a la administración de proyectos.
b. Se carece de una oficina de proyectos a nivel organizacional.
49
Figura 13. Cultura Organizacional de Apoyo
Ver Anexo 4. Respuestas Modelo de Madurez Inicial, Nivel V Nivel de Madurez Deseado: El nivel deseado en Administración de Proyectos en COOPELESCA R.L.,
se determinará con base en la situación actual en proyectos de la cooperativa y considerando las características que tiene la cooperativa, aspectos que se detallan a continuación:
a. Se cuenta con una Subgerencia de proyectos que coordina todas las actividades requeridas para el desarrollo de los proyectos estratégicos de la cooperativa.
b. Las subgerencias de negocio de la Cooperativa, Generación de Energía Eléctrica, Distribución de Electricidad e Infocomunicaciones, desarrollan sus grandes proyectos basados en la Metodología PMBOK ®, sin embargo utilizan diferentes parámetros para el desarrollo de los mismos. c.
No se cuenta con procedimientos, ni políticas para el desarrollo de
proyectos estratégicos.
50 Partiendo de lo anterior y considerando que este es un tema que debe desarrollarse en etapas y requiere de tiempo, se espera llegar a un nivel deseado no de un 100% sino de un 85% en el Nivel V, debido a que fue el nivel más definido que tiene la cooperativa, por su parte se espera llegar a un 80% en el caso de los Niveles I, II y IV, finalmente se espera llegar a un 50% en el nivel III, ya que se debe realizar más cambios organizacionales para llegar al nivel deseado.
51
4.2 Desarrollo de una Propuesta de Metodología para la Administración de Proyectos.
4.2.1 Generalidades El desarrollo de la metodología se basará en el principio de la práctica, utilidad y fácil asimilación como parte de los procesos cotidianos. El objetivo principal es instruir al personal encargado de la administración de proyectos para que utilicen procesos y documentaciones estandarizadas, que faciliten los procesos comunes de los proyectos (inicio, planificación, ejecucióncontrol y cierre).
Es importante indicar que la metodología es basada en las mejores prácticas de diferentes estándares existentes a la fecha. Para ello se tomó como referencia los mejores componentes que se ajustan a la naturaleza y realidad de los proyectos de tecnología de la cooperativa. Entre las fuentes metodológicas tomadas como referencia se encuentran el PBMOK, marco metodológico COBIT, el marco metodológico ITIL, el Método 123 para la construcción de metodologías de proyectos, la Metodología de Microsoft Solution Frameworks, así como también la experiencia propia en la administración de los proyectos ya utilizada en COOPELESCA R. L.
Para el desarrollo de la metodología se tomará como base las mejores prácticas del PMBOK, apegado a la perspectiva de las áreas de conocimiento tales como: Gestión de la Integración. Gestión del Alcance Gestión del Tiempo
52 Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos Gestión del Abastecimiento. Se hace omisión a las áreas de conocimiento de Gestión de los Costos y Gestión de los Recursos Humanos, debido a que serán desarrollados en diferentes apartados dentro de la metodología y del desarrollo de las áreas de conocimiento ya citadas. Con respecto a la gestión de los recursos humanos, en la planificación de los proyectos desarrollados en COOPELESCA, no se requiere más que identificar los involucrados del proyecto y definir en conjunto un equipo de proyecto que trabajará a lo largo del mismo.
Ante esto la propuesta para el manejo
de los involucrados y recursos
humanos relacionados al proyecto abarca únicamente el establecimiento de dichas personas en el Plan de Proyecto y la utilización de un formulario de involucrados en multi-proyectos. Esto con el fin de dar seguimiento a los recursos de una forma consolidada de acuerdo
a la participación de
múltiples proyectos a la vez.
Otro aspecto importante de la metodología es que buscará la clasificación de los proyectos de acuerdo a su magnitud o tamaño en pequeño, mediano, grande. Con esta clasificación se tendrá una tabla de áreas de conocimiento, formularios y herramientas aplicables a la clase de proyecto. Esto en gran medida simplificará la gestión de proyectos
medianos y
pequeños que son muy comunes en la cooperativa.
Posterior a la definición de la metodología y tomando en cuenta que no formará parte de los entregables de este documento, se utilizará la plataforma de colaboración de la empresa para estandarizar los formularios de la metodología.
53 4.2.1 Composición de la Metodología. La propuesta de la metodología se compone de un grupo de herramientas las cuales se complementan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es decir estas herramientas serán utilizadas las fases de inicio, planificación, control y cierre de cada uno de los proyectos ejecutados con la metodología. Entre ellas tenemos las siguientes: Herramientas de Administración de Proyectos: Corresponde al núcleo de la metodología y colabora en la base documental para las fases del ciclo del proyecto. Herramientas para el manejo de la cartera de Proyectos: Herramientas complementarias para el manejo de múltiples proyectos. Herramientas de apoyo técnico: Corresponde a un conjunto de herramientas para el manejo de aspectos técnicos del área de tecnología, que servirá de apoyo tanto a los ingenieros, técnicos y consultores durante las fases de planeación y ejecución.
Las herramientas generales de Administración de Proyectos. Se componen de cada uno de los planes principales de gestión, es decir; El Plan de Proyecto (que incluye la gestión del Alcance, Control de Cambios y Aceptación) así como los planes subsidiarios de Tiempo, Calidad, Comunicaciones y Riesgos. Cada uno de los planes se acompaña de su correspondiente instructivo el cual describe de forma breve cómo debe ser llenada la información de las plantillas. Cada instructivo presenta el objetivo del documento, un detalle de cuales plantillas de apoyo están disponibles, una explicación de los pasos por completar para cada área representada, indicaciones generales del cómo deben ser llenadas cada una de las secciones de la plantilla, detallando
54 gráficamente el flujo del proceso durante su planificación así como una propuesta gráfica del flujo del proceso para realizar el seguimiento y control una vez en ejecución el proyecto. Herramientas de apoyo gerencial para la administración de la cartera Contienen una breve explicación de las herramientas disponibles, cuál es su utilidad y cómo deben utilizarse. Por tratarse de formularios que pueden ser utilizados en cualquier momento, éstos no son ubicados dentro de un proceso en especial, aunque por lo general son utilizadas durante la planificación y ejecución del proyecto. Herramientas de apoyo técnico. Al igual que las anteriores contienen un breve instructivo que explica cuál es su utilidad y algunas consideraciones para su aplicación. Al igual que las anteriores éstas no forman parte de un proceso en especial, por lo que pueden ser utilizadas en cualquier momento durante el proyecto, por lo regular en la fase de planificación.
Con respecto a la nomenclatura de los documentos utilizados y su composición, los cuadros 1, 2 y 3 muestran la codificación utilizada para nombrar los documentos que forman parte de la metodología; --
55 Cuadro 2.Nomenclatura de Departamento de Tecnología que Financia el Proyecto. Prefijo de Departamento
Descripción
TI
Tecnología de Información
IC
Infocomunicaciones
SC
SCADA
Cuadro 3. Nomenclatura del Tipo de Documento. Prefijo de Tipo de Documento
Descripción
P
Plantilla
I
Instructivo
Cuadro 4. Nomenclatura del Área de Gestión Prefijo del Área de Gestión
Descripción
PR
Gestión de los proyectos (Alcance Integración)
TI
Gestión del Tiempo
CA
Gestión de la Calidad
CO
Gestión de la Comunicación
RI
Gestión de los Riesgos
GE
Gestión Gerencial
TE
Gestión Tecnológica
AB
Gestión del Abastecimiento
56 Cuadro 5 - Herramientas disponibles por Fase y Tipo de Proyecto. TIPO DE PROYECTO DESCRIPCIÓN
INICIACIÓN Fase Inicial de identificación y aprobación del Proyecto
HERRAMIENTA
PLANIFICACIÓN Fase de Planificación para la gestión del proyecto. Se definen las actividades, duraciones, recursos, calidad, comunicaciones, riesgos y procesos para el seguimiento y control en cada fase del proyecto.
Plan del proyecto Simple
Acta de Inicio del Proyecto
Plan de gestión del Tiempo Plan de gestión de la Calidad
Herramientas de Administración de Proyectos
Plan del proyecto Plan de gestión del Tiempo Complejo
Acta de Inicio del Proyecto
Plan de gestión de la Calidad Plan de gestión de la Comunicación Plan de gestión del Riesgo
Herramientas de Administración Gerencial
Simple y Complejo
EJECUCIÓN Y CONTROL Fase de desarrollo, pruebas, control de calidad aplicado a los productos a entregar según el planeamiento del proyecto.
Formularios: -Solicitud de Cambio -Solicitud de Aceptación -Revisión de Calidad -Informe de Tiempos Registros de: -Cambios -Aceptaciones -Tiempos -Revisiones de Calidad Formularios: -Solicitud de Cambio -Solicitud de Aceptación -Informe Mensual -Informe Semanal -Revisión de Calidad -Informe de Tiempos -Riesgos Registros de: -Cambios -Aceptaciones -Tiempos -Revisiones de Calidad -Comunicación -Riesgos Minuta de Reunión
CIERRE Fase final revisión, medición aceptación todos resultados proyecto.
de y de los del
-Acta Entrega y Aceptación del Proyecto Informe
-PostProducción
-Acta Entrega y Aceptación del Proyecto Informe
-PostProducción
Listado de Priorización de la Cartera
Estado de la Cartera
Matriz de Involucrados de la Cartera
Resumen de Hitos de la Cartera
57
4.3 Clasificación de Proyectos. Una herramienta de gran valor de la metodología es la clasificación de los proyectos de acuerdo a una tabla establecida a juicio de experto en proyectos de tecnología.
Esta clasificación se orienta específicamente a tener proyectos complejos y proyectos sencillos que serán evaluados inicialmente por el tiempo de ejecución, por la inversión del proyecto o ambos.
Se hace esta acotación debido a que en tecnología pueden tener un tiempo corto pero una inversión grande en activos tecnológicos como hardware o software.
Esta consideración da la libertad a los administradores a catalogar su proyecto según la tabla siguiente:
Cuadro 6 – Cuadro de Clasificación de Proyectos Tipo Proyecto
Inversión
Tiempo
Sencillo
3
58
4.4 Propuesta Metodológica para la Gestión de Proyectos. La
metodología
propuesta
se
desarrolla
el
anexo
5.
59 5. CONCLUSIONES.
1. En los últimos años el crecimiento de COOPELESCA R. L. ha sido suficiente para dejar de ser una empresa de tamaño pequeño para convertirse en una empresa de un tamaño mediano. Lo anterior exige a la empresa a ser más eficiente en sus procesos cotidianos en donde los proyectos internos y externos tienen un papel importante. A continuación se describe algunas conclusiones observadas sobre la administración de proyectos en la cooperativa:
a. COOPELESCA R. L., realiza un esfuerzo grande para tener un plan estratégico para la fijación de sus metas. De este plan se deriva el trabajo operativo de los departamentos y de la empresa para su cumplimiento. Esto demuestra que la cooperativa tiene un concepto y manejo empírico de un portafolio de proyectos.
b. A pesar de que en la cooperativa existe una unidad especializada en la definición de procesos de la empresa, aún no se ha logrado implantar una metodología estándar para la gestión de proyectos.
c. En la actualidad existe una Subgerencia de Proyectos en la cooperativa, pero solo tiene la capacidad para el manejo de los macroproyectos de generación. Esta situación obliga a esta unidad a dejar de lado los proyectos integrales y de interés estratégico de la empresa.
d. Al existir una cultura baja sobre la administración de proyectos en COOPELESCA R. L., se observa en la mayoría de los casos un sobreesfuerzo para lograr la coordinación y cumplimiento de los mismos.
60 2. Con base en la herramienta aplicada para determinar el Modelo de Madurez en Proyectos, se obtuvo un resultado de 66.90% en el Nivel V, denominado Cultura Organizacional y de apoyo, contrario a éste se tiene el Nivel más bajo Nivel III (22.37%), denominado Programas para el crecimiento de las habilidades. 3. Con la metodología propuesta en este documento se contará con un marco metodológico básico cuya implementación y puesta en práctica permitirá ver resultados en un corto plazo, gracias a las herramientas y formularios a disposición. 4. La estandarización en la forma de documentar cada entregable documental del proyecto, con actividades definidas y un lenguaje común de proyectos, permitirá a las personas a cargo de los proyectos tener un mayor orden, planificar mejor sus proyectos y controlar de una forma proactiva lo que sucede en el proyecto. 5. Una característica de los proyectos es que son únicos en su forma de desarrollo. Por esta razón la metodología propuesta viene a ser una herramienta de apoyo. El administrador del proyecto con su juicio de experto realizará y se ajustará según las necesidades del proyecto.
61
6. RECOMENDACIONES A continuación se detalla algunas recomendaciones que se le hace a la parte administrativa de la empresa. El fin es que sean tomadas en cuenta para el mejoramiento de la gestión de la empresa:
1. Al existir planes estratégicos y planes operativos se le recomienda a la empresa que exista un órgano especializado de alinear los proyectos globales con el fin de maximizar el uso de los recursos de la empresa.
2. Se hace evidente que el departamento de definición de procesos se involucre en la estandarización de los procesos de administración de proyectos. 3. Es necesario robustecer la Subgerencia de administración de proyectos para que el alcance sea mayor a los proyectos de generación. Esta unidad debe abarcar los proyectos estratégicos de la empresa. 4. Se ve necesaria la capacitación de los administradores de proyectos, con el fin de lograr disminuir los sobreesfuerzos durante la ejecución de los proyectos. 5. Se debe capacitar adicionalmente a los administradores de proyectos en la metodología planteada en este documento, con el objetivo de evaluarla y mejorarla en la práctica, para luego incorporarla como parte de los procedimientos del departamento. 6. Se recomienda la implantación de la metodología como un primer paso para la estandarización en la administración de proyectos.
62
7. BIBLIOGRAFIA 1. Bisquerra Alzina Rafael. Metodología de la investigación educativa (Segunda Edición). Madrid: Editorial La Muralla, S.A., (2009)
2. COOPELESCA R. L Cooperativa, Página Oficial de COOPELESCA Disponible en www.coopelesca.co.cr, Consultado el 06-07-2012.
3. ISACA
,
Página
del
Estándar
COBIT
en
http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx, consultado el 14-06-2012
4. Lledó, P., Administración de proyectos: El ABC para un Director de Proyectos exitoso, 1a ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2011. 5. Helio Gallardo. Elementos de Investigación Académica, (Primera Edición), Editorial UNED, San José, Costa Rica, 2007 6. PMI (Project Management Institute), Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, (Guía PMBOK), Cuarta Edición, Pennsylvania, USA, PMI Publications, 2008 7. Yuni José y Urbano Claudio. Técnicas para investigar y formular proyectos de investigación. Córdoba: Editorial Brujas, 2006 8. Harold Kerzner, Ph.D. (2010). Project Management Best Practices. Achieving Global Excellence. Segunda Edición. Estados Unidos: John Wiley&Sons, Inc 9. Yamal Chamoun. (2002). Administración profesional de proyectos. La Guía. México: Mac Graw Hill
63
64
8. ANEXOS 8.1. Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Nombre del Proyecto 22-06-2012 Desarrollo de una metodología de administración de proyectos de “tecnologías de Información” para COOPELESCA R. L. Areas de conocimiento / Area de aplicación (Sector / Actividad): procesos: Tecnologías de Información Alcance, Tiempo, Calidad, Sector: Recursos Humanos, Actividad: Administración de los proyectos de Tecnología de la Empresa en Desarrollo Comunicación y Riesgos Tecnológico Fecha de inicio del Fecha tentativa de finalización del proyecto proyecto 22-06-2012 23-10-2012 Objetivos del proyecto Objetivo General: Desarrollar una propuesta de metodología de “Administración de Proyectos de Tecnología de Información” para el área de Desarrollo Tecnológico de COOPELESCA R. L. Objetivos Específicos: Fecha
1. Diagnosticar la situación actual de COOPELESCA en cuanto al manejo de los proyectos de Tecnología para justificar la necesidad de gestión de proyectos. 2. Analizar al menos tres metodologías de tecnologías de información para identificar la que más se ajuste con el entorno de tecnología y que sea aplicable a COOPELESCA. 3. Definir la metodología en donde el formato de la misma se adapte a las herramientas informáticas de la cooperativa para su futura migración. Justificación En la actualidad el departamento de Desarrollo Tecnológico, gestiona su plan operativo en un portafolio de proyectos. Hoy en día no cuenta con un procedimiento definido y estandarizado para administrar este plan. Esta situación justifica la implantación de una metodología que cumpla con una estrategia de mejoramiento de los productos y servicios desarrollados por la unidad. Específcamente los resultados esperados son: 1) Seguimiento y cumpliento de los planes operativos anuales. 2) Cumplimiento exitoso de los productos y servicios de los clientes internos. 3) Mejoramiento de la documentación de los proyectos.
65 4) Mejorar en los tiempos de entrega de los productos y servicios. Descripción del producto El producto final esperado que se entregará a COOPELESCA R. L. será una propuesta de metodología orientada a la administración de proyectos de Tecnología de Información. Se considerarán los siguientes aspectos dentro de la propuesta: • Diagnóstico de la Situación Actual de la administración de proyectos en COOPELESCA. • Propuesta de la metodología seleccionada. • Plan de administración del proyecto piloto seleccionado para desarrollar con la metodología. • Resultado del Proyecto Implementado con la metodología seleccionada. Supuestos • Se contará con el apoyo de los involucrados del proyecto. • Se contará con los recursos existentes en COOPELESCA para el desarrollo del proyecto. • La empresa adoptará la metodología seleccionada. Restricciones • Por disposiciones de tiempo el alcance del proyecto se limita únicamente a los objetivos planteados. • La intervención de los involucrados se realizará por medio de agenda. Información histórica relevante COOPELESCA inicia el objetivo de implantar una metodología de administración de proyectos con la adquisición de herramientas que facilitan las tareas de seguimiento de proyectos. No obstante en la actualidad, no existe un proceso definido para planificar y ejecutar proyectos, situación que obliga a un sobreesfuerzo por parte de los involucrados para la culminación exitosa de los proyectos. Identificación de grupos de interés Cliente(s) directo(s): • Subgerente de Desarrollo Organizacional • Jefatura de Desarrollo Tecnológico • Ing. Jorge Emilio Vásquez Paniagua Director de Proyectos Cliente(s) indirecto(s): • Clientes Internos o Funcionarios de COOPELESCA • Proveedores Realizado por: Firma: Jorge Emilio Vásquez Aprobado por: Xavier Salas Ceciliano Profesor Tutor
Firma:
8.2
Anexo 2: EDT
67
8.3 Anexo 3: CRONOGRAMA
68
69
8.4 Anexo 4. Herramienta para Evaluar Nivel de Madurez Inicial en Proyectos – EMMI Herramienta para Evaluar Nivel de Madurez – EMMI El propósito de esta encuesta es evaluar el nivel de madurez básico en la gestión de proyectos a través del uso de la herramienta denominada como EMMI (Evaluación del Modelo de Madurez Inicial), que se basa en el modelo de madurez desarrollado por el grupo "Management Solutions Group, Inc." y sigue los lineamientos establecidos por el PMI y los principales estándares de evaluación de madurez. La puntuación para cada pregunta debe seguir la siguiente valoración: Puntuación Descripción Nunca se practica 0 Algunas veces realizada 1 Regularmente se practica 2 Casi siempre 3 Siempre se practica 4 Siempre se practica y se 5 revisa
70
Características Manual del proceso de implementación y administración de proyectos Políticas para el cumplimiento de los procesos Expectativas de desempeño de proyectos bien definidas
Desarrollo y utilización de plantillas estándar para proyectos y procedimientos
Descripción de todas las funciones relacionadas con el proyecto
Preguntas Los directores del proyecto conocen los procedimientos a realizar para un proyecto dentro de la compañía Los procedimientos detallados para administrar un proyecto dentro de la compañía y el departamento se encuentran debidamente documentados Se cuenta con procedimientos establecidos para determinar el cumplimiento de los entregables e hitos de un proyecto Se determinan las expectativas de los clientes externos al departamento sobre el proyecto Se determinan las expectativas de los clientes internos sobre el proyecto Se cuenta con un documento establecido y se documentan las expectativas de los clientes sobre los proyectos Los documentos realizados en el proyecto siguen un estándar de la compañía Se determina el "set" de documentos a utilizar dentro del proyecto - se cuenta con plantillas y formatos estándar para el control y seguimiento de los proyectos Se discuten con el cliente los documentos a utilizar Se determina el rol del director de proyecto y del equipo de dirección en el proyecto Se construye un documento con la información del rol del director de proyecto y de los miembros del equipo de dirección del proyecto (carta de objetivos)
ID 1,1 1,1 1,2 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 2,1 2,1
Expectativas de desempeño Se describe en la carta de objetivos los requerimientos para determinar que para todas las funciones una función es realizada, aplicable al director del proyecto y a los miembros 2,2 relacionadas con el proyecto del equipo de dirección del proyecto Oportunidades
visibles
de Se le da la posibilidad al recurso interno de llegar a ser Director de Proyectos 2,3
E1
71
Características crecimiento y de carrera
Medición continua de competencias individuales
las
Desarrollo formal de planificación de carrera
la
Desarrollar un buen currículum de entrenamiento Desarrollar programas internos de tutores, redes de trabajo y aprendices
Preguntas Se hace del conocimiento interno la oportunidad de una carrera en administración de proyectos Se describe en un documento un flujo de pasos a seguir para llegar a la posición de Director de Proyectos (Plan de Desarrollo o Carrera) Se determinan las competencias individuales para el puesto de Director de Proyectos y para puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Se realiza una revisión periódica de las competencias del director de proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Se planifica la carrera de cada director de proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Se cuenta con un currículo para el Director del Proyecto y para los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Se realiza una revisión periódica del currículo del director del proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Para los nuevos directores del proyecto y miembros claves dentro del equipo de dirección del proyecto, se practica la tutoría en proyectos Se crean equipos de directores de proyecto (un Jr. y un Senior)
Se documenta el resultado esperado por la compañía y el departamento Documentar las expectativas de para el proyecto desempeño del proyecto Se determina una escala de medición de éxito para el proyecto Se crea una entrada en el registro del departamento para valorar los Registro, análisis y evaluación resultados del proyecto de los resultados de proyectos Se realiza una reunión al término del proyecto para valorar su éxito a través actuales de las diferentes áreas de conocimiento Programa electivo de auditorías Se describe un proceso de auditoría para los proyectos (a nivel de procesos) de proyectos
ID 2,3 2,3 3,1 3,1 3,2 3,3 3,3 3,4 3,4 4,1 4,1 4,2 4,2 4,3
E1
72
Características Reforzamiento positivo del análisis de las lecciones aprendidas Análisis de la (Benchmarking)
competencia
Estructura organizacional que conduce a la ejecución de proyectos
Toda la organización debe estar consciente del rol de la administración de proyectos Asignación de los administradores en una fase temprana del ciclo de vida del proyecto Dar a los administradores de proyectos la autoridad correspondiente a su responsabilidad Demostrar respeto por los administradores de proyectos y sus métodos
Preguntas Se realiza una reunión después de terminado el proyecto, para valorar lo que se aprendió dentro de ese proyecto Se documentan las lecciones aprendidas en un repositorio establecido Se archivan las lecciones aprendidas y se dan a conocer a los demás directores del proyecto Se revisan las métricas de otros departamentos y/o grupos externos en términos de proyectos exitosos Se crea una estructura organizacional para el proyecto Se tiene una estructura organizacional formal dentro del departamento y la compañía para la dirección de proyectos Dentro de la estructura organizacional los directores del proyecto están dentro de una oficina de proyectos Se hace del conocimiento del departamento y la compañía la importancia de la administración de proyectos Se presenta la administración de proyectos como una clave para el éxito (interno y externo) de los proyectos del departamento y la compañía Los directores del proyecto se asignan desde la fase inicial del proyecto (levantamiento de requerimientos) Se da a conocer el equipo de proyecto en las primeras etapas del proyecto
ID 4,4 4,4 4,4 4,5 5,1 5,1 5,1 5,2 5,2 5,3 5,3
Se le da la autoridad al director de proyectos para que tome decisiones 5,4 correspondientes al proyecto Se hace del conocimiento del equipo de proyecto la autoridad del director de 5,4 proyecto El departamento y la compañía le dan la debida confianza al director de 5,5 proyectos y al equipo de trabajo dentro del proyecto mismo
E1
ANEXO 4. Respuestas Evaluación del Modelo de Madurez Inicial, Nivel I Características
Manual del proceso de implementación y administración de proyectos
Preguntas
Los directores de proyecto conocen los procedimientos a realizar 1,1 4 4 1 0 0 2 3 4 3 para un proyecto dentro de la compañía Los procedimientos detallados para administrar un proyecto dentro de la compañía y el departamento se encuentran debidamente documentados
1
4
3
48,33%
Peso Relativo
37,67% 1
3
1
21,67%
40,00%
1,2 5 4 0 0 0 0 3 3 3
1
3
1
38,33%
100,00%
1,3 2 4 4 0 3 3 4 3 4
3
3
1
56,67%
30,00%
1,3 2 4 3 4 3 3 4 3 4
3
3
2
63,33%
30,00%
Se cuenta con un documento establecido y se documentan las expectativas de los clientes sobre los proyectos
1,3 5 3 3 4 2 2 3 3 3
3
3
2
60,00%
40,00%
Los documentos realizados en el proyecto siguen un estándar de la compañía
1,4 5 4 0 0 0 0 3 0 3
2
4
2
38,33%
25,00%
Se determina el "set" de documentos a utilizar dentro del proyecto - se cuenta con plantillas y formatos estándar para el control y seguimiento de los proyectos
1,4 5 4 5 0 0 2 2 5 2
1
4
2
53,33%
45,00%
Se discuten con el cliente los documentos a utilizar
1,4 3 4 5 0 0 3 3 3 3
1
4
1
50,00%
30,00%
Se determinan las expectativativas de los clientes externos al departamento sobre el proyecto Expectativas de desempeño de Se determinan las expectativas de los clientes internos sobre el proyectos bien definidas proyecto
Nota prom Notal del nivel
60,00%
1,1 0 2 0 0 0 0 2 2 2
Políticas para el cumplimiento Se cuenta con procedimientos establecidos para determinar el de los procesos cumplimiento de los entregables e hitos de un proyecto
Desarrollo y utilización de plantillas estándar para proyectos y procedimientos
ID E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Nota
38,33%
60,00%
48,58%
46,15%
74
ANEXO 4. Respuestas Evaluación del Modelo de Madurez Inicial, Nivel II Características
Preguntas
ID E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Nota
Se determina el rol del director de proyecto y del equipo de 2,1 5 4 5 3 3 4 4 4 4 Descripción de todas las dirección en el proyecto funciones relacionadas con el Se construye un documento con la información del rol del director proyecto 2,1 4 4 5 3 3 4 4 4 4 de proyecto y de los miembros del equipo de dirección del proyecto (carta de objetivos) Expectativas de desempeño Se describe en la carta de objetivos los requerimientos para para todas las funciones determinar que una función es realizada, aplicable al director del 2,2 4 4 5 3 0 4 4 4 4 relacionadas con el proyecto proyecto y a los miembros del equipo de dirección del proyecto
Oportunidades visibles de crecimiento y de carrera
3
5
3
78,33%
Peso Relativo
Nota prom Notal del nivel
50,00% 75,83%
1
5
3
73,33%
50,00%
1
5
2
66,67%
100,00%
66,67% 58,17%
Se le da la posibilidad al recurso interno de llegar a ser Director de 2,3 4 4 3 4 4 3 2 5 2 Proyectos
4
4
2
68,33%
30,00%
Se hace del conocimiento interno la oportunidad de una carrera en administración de proyectos
2,3 4 4 0 1 1 0 1 2 1
1
3
1
31,67%
30,00%
Se describe en un documento un flujo de pasos a seguir para llegar a la posición de Director de Proyectos (Plan de Desarrollo o 2,3 0 0 0 0 0 0 1 0 1 Carrera)
0
1
0
5,00%
40,00%
32,00%
75
ANEXO 4. Respuestas Evaluación del Modelo de Madurez Inicial, Nivel III Características
Preguntas
Medición continua de las competencias individuales
Se determinan las competencias individuales para el puesto de Director de Proyectos y para puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Se realiza una revisión periodica de las competencias del director de proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto
Desarrollo formal de la planificación de carrera
Se planifica la carrera de cada director de proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto
ID E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Nota 3,1
2
4
0
0
1
2
1
4
1
0
4
1
33,33%
55,00%
3,1
1
2
0
0
1
0
1
2
1
0
5
2
25,00%
45,00%
3,2 1
2
0
0
0
0
1
0
1
0
4
1
16,67%
100,00%
3
0
0
1
3
1
4
1
0
5
2
33,33%
60,00%
Se crean equipos de directores de proyecto (un Jr. y un Senior)
Nota prom Notal del nivel
29,58%
Se cuenta con un curriculum para el Director de Proyecto y para 3,3 Desarrollar un buen currículum los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto de entrenamiento Se realiza una revisión periodica del curriculum del director de 3,3 proyecto y de los puestos claves dentro del equipo de dirección del proyecto Para los nuevos directores de proyecto y miembros claves dentro 3,4 Desarrollar programas internos del equipo de dirección del proyecto, se practica la tutoría en de tutores, redes de trabajo y proyectos aprendices
Peso Relativo
0
16,67%
22,77% 28,67%
0
3
0
0
1
1
1
0
1
0
5
1
21,67%
40,00%
0
3
1
0
0
0
1
2
1
1
3
1
21,67%
45,00%
3,4 0
16,17% 2
0
0
0
0
1
0
1
0
3
0
11,67%
55,00%
76
ANEXO 4. Respuestas Evaluación del Modelo de Madurez Inicial, Nivel IV
77
ANEXO 4. Respuestas Evaluación del Modelo de Madurez Inicial, Nivel V Características
ID E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Nota
Se crea una estructura organizacional para el proyecto
5,1
5
5
4
4
3
5
3
5
3
3
5
2
78,33%
45,00%
5,1
0
0
0
4
0
0
0
3
0
2
5
3
28,33%
35,00%
Dentro de la estructura organizacional los directores de proyecto están dentro de una oficina de proyectos
5,1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
5
1
11,67%
20,00%
Se hace del conocimiento del departamento y la compañía la importancia de la administración de proyectos
5,2
4
4
5
1
2
2
2
4
2
4
5
1
60,00%
50,00%
Estructura organizacional que Se tiene una estructura organizacional formal dentro del conduce a la ejecución de departamento y la compañía para la dirección de proyectos proyectos
Toda la organización debe estar consciente del rol de la administración de proyectos
Se presenta la administración de proyectos como una clave para el éxito (interno y externo) de los proyectos del departamento y la 5,2 compañía
4
5
1
2
4
4
4
4
4
5
1
70,00%
50,00%
5,3
5
4
5
4
3
5
2
4
2
4
5
3
76,67%
60,00%
5,3
5
4
5
1
4
4
2
4
2
4
5
2
70,00%
40,00%
5,4
1
4
3
4
5
5
3
2
3
4
5
3
70,00%
55,00%
Se hace del conocimiento del equipo de proyecto la autoridad del 5,4 director de proyecto
4
4
3
4
4
5
3
4
3
4
5
3
76,67%
45,00%
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
5
3
75,00%
100,00%
Se le da la autoridad al director de proyectos para que tome decisiones correspondientes al proyecto
Nota prom Notal del nivel
47,50%
65,00% 4
Los directores de proyecto se asignan desde la fase inicial del Asignación de los proyecto (levantamiento de requerimientos) administradores en una fase temprana del ciclo de vida del Se da a conocer el equipo de proyecto en las primeras etapas del proyecto proyecto Dar a los administradores de proyectos la autoridad correspondiente a su responsabilidad
Peso Relativo
Preguntas
66,90% 74,00%
73,00%
El departamento y la compañía le dan la debida confianza al Demostrar respeto por los administradores de proyectos director de proyectos y al equipo de trabajo dentro del proyecto y sus métodos mismo
5,5
75,00%
8.5 ANEXO 5. Metodología de Administración de Proyectos A continuación se anexa la metodología propuesta en los objetivos.
1
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
2
Introducción Este documento corresponde a un Marco Metodológico para la administración de proyectos de Tecnología en COOPELESCA R. L. Consiste en un conjunto de herramientas y procesos diseñados como guía para que las personas a cargo de administrar los proyectos en áreas de tecnología, tengan las herramientas necesarias para la estandarización de los procesos que conllevan a la gestión de proyectos.
Este marco metodológico podría ser adaptado según las particularidades de cada proyecto, sin restringir el juicio de expertos o experiencia del ejecutante.
Audiencia Este Marco está dirigido a todas aquellas personas que tienen bajo su cargo proyectos de índole en Tecnología.
Se insiste que el alcance del documento es el de ser una guía metodológica para estandarizar procesos. Para ello se debe buscar protocolizar esta gestión dentro de la de los departamentos.
3
Definiciones ¿Qué es un proyecto?
De acuerdo a Pablo Lledó en su Libro “El ABC para un Director de Proyectos exitoso” se define “Proyecto” como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. (Lledó et al. 2011).
Esto hace una diferencia muy marcada con el “Trabajo Operativo” que consiste en “efectuar permanentemente actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo”. (Lledó et al. 2011).
Ampliando el concepto “Proyecto” según el PMI, es conveniente citar los siguientes atributos:
Temporalidad: Los proyectos indican un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. (PMI, 2008).
Único: Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. (PMI, 2008).
Objetivo: Todo proyecto responde al desarrollo de un objetivo puntual que definirá el alcance del mismo.
4 “Los proyectos no son planes, Gantt y planillas de cálculo. Los proyectos son personas. Para un proyecto exitoso es imprescindible que el director del proyecto gestione de manera adecuada el equipo de trabajo”. (Lledó et al. 2011).
¿Qué es Administración de Proyectos? En esencia, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. (PMI, 2008). La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. (PMI, 2008).
Aunque el proceso de administración general de empresas y la administración de proyectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos pues se basan en supuestos diferentes. Mientras que el proceso de administración de empresas está pensado como un sistema de gestión de una organización cuya duración es extensa y desconocida, la administración de proyectos se orienta fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan la finalización del mismo. (Lledó et al. 2011).
Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio. Todo proyecto debería estar alineado dentro del plan estratégico de la compañía. El segundo rango de jerarquía podría ser un portafolio que puede incluir distintos programas y/o proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. (Lledó et al. 2011).
En la Figura 14 Se muestra cómo se alinea de forma jerárquica el Plan Estratégico de las organizaciones con los proyectos que lo componen.
5
Figura 14: Contexto de la Dirección de Proyectos ¿Qué es el Ciclo de vida de un proyecto? Los proyectos son la conformación de un conjunto de fases, en mucho de los casos secuenciales, que conectan por medio de un inicio y un fin. Esta descomposición del proyecto en etapas graduales se justifica en la necesidad de simplificar los entregables.
La estructura simple del ciclo de vida del proyecto sin importar el tamaño o complejidad, será abarcada por las fases de inicio, planificación, ejecución y cierre.
Algunas características del ciclo de vida son: • Define las actividades de cada fase. • Define los criterios de aceptación de los subproductos y entregables. • Recursos necesarios para cada fase del proyecto. • Define los controles y monitoreo de cada fase. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto. Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida del producto. Todos los proyectos tienen un propósito u objetivo, pero en aquellos casos donde el
6 objetivo es un servicio o resultado, puede haber un ciclo de vida para el servicio o resultado, pero no un ciclo de vida del producto. (PMI, 2008)
¿Cuáles son los procesos comunes en la Administración de Proyectos? Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMI, 2008).
En el PMI 2008 se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos:
1. Iniciación: Define los objetivos del proyecto, identifica a los interesados, se nombra al director del Proyecto y se autoriza formalmente el inicio del proyecto. 2. Planificación: Define el alcance del proyecto, se verifican los objetivos y se desarrolla el plan para la dirección. El director del proyecto deberá crear: • Plan del Proyecto para establecer el alcance y límites del proyecto • Plan de Tiempos para controlar las duraciones y fechas de las actividades. • Plan de la Calidad para fijar blancos de la calidad y métodos de la garantía y del control de calidad de calidad de la lista. • Plan de Tiempos para controlar las duraciones y fechas de las actividades.
7 • Plan
de
Comunicaciones
para
establecer
los
canales
de
comunicación, el qué, el cómo, el cuando y hacia quiénes se da el flujo. • Plan del Riesgo para identificar riesgos y acciones del plan necesitó atenuarlas. •
Plan de Aceptación para especificar los criterios del cliente para aceptar productos a entregar.
• Plan de Costos para cuantificar el gasto financiero del proyecto. 3. Ejecución: Integran todos los recursos a los fines de implementar el plan de dirección. En esta fase, el equipo del proyecto desarrolla cada uno de los entregables. Mientras que se desarrollan los productos a entregar, el director del proyecto debe llevar a cabo el monitoreo y control respectivo en cada una de las áreas: •
Gestión del Alcance: Se definen claramente y se controlan las reglas del juego del proyecto en términos de cuales serán sus resultados esperados (entregables).
•
Gestión del Tiempo: Seguimiento de las fechas establecidas en el cronograma y control de las fechas de terminación de las actividades del proyecto.
•
Gestión del Costo: Identificación de costos y comparación contra el presupuesto.
•
Gestión de la Calidad: Aseguramiento y Control de la calidad de los productos a entregar y de los procesos con que se realizan.
•
Gestión de los Riesgos: Determinación del nivel de riesgo del proyecto y aplicación de acciones mitigadoras de los riesgos.
8 •
Gestión de las Comunicaciones: Mantener correctamente informados a los involucrados del proyecto con respecto al progreso, riesgos y cambios del proyecto.
4. Monitoreo y control: Supervisar el avance del proyecto y se aplican acciones de corrección. 5. Cierre: Se acepta de los entregables del proyecto.
En la Figura 2 se muestra los procesos de la administración de proyectos
Figura 2: Procesos de la administración de proyectos
9
Matriz de Herramientas por Fase de Proyecto y Tipo de Proyecto A continuación se presenta la matriz de Fases del proyecto y las diferentes herramientas que están a disposición para el cumplimiento exitoso del proyecto.
Cuadro 7 - Matriz de Herramientas por Fase y Tipo de Proyecto TIPO DE PROYECTO DESCRIPCIÓN
INICIACIÓN Fase Inicial de identificación y aprobación del Proyecto
HERRAMIENTA
PLANIFICACIÓN Fase de Planificación para la gestión del proyecto. Se definen las actividades, duraciones, recursos, calidad, comunicaciones, riesgos y procesos para el seguimiento y control en cada fase del proyecto.
Formularios:
Formularios: SIMPLE
-Plantilla del Acta de Constitución del Proyecto
Herramientas de Administración de Proyectos
-Plan del proyecto -Plan de gestión del Tiempo -Plan de gestión de la Calidad
Formularios:
Plan del proyecto Formularios: COMPLEJO
-Plantilla del Acta de Constitución del Proyecto
Plan de gestión del Tiempo Plan de gestión de la Calidad Plan de gestión de la Comunicación Plan de gestión del Riesgo
Herramientas de Administración Gerencial
Pequeño, Mediano y Grande
EJECUCIÓN Y CONTROL Fase de desarrollo, pruebas, control de calidad aplicado a los productos a entregar según el planeamiento de proyecto.
Formularios: -Solicitud de Cambio -Solicitud de Aceptación -Revisión de Calidad -Informe de Tiempos Registros de: -Cambios -Aceptaciones -Tiempos -Revisiones de Calidad Formularios: -Solicitud de Cambio -Solicitud de Aceptación -Informe Mensual -Informe Semanal -Revisión de Calidad -Informe de Tiempos -Riesgos Registros de: -Cambios -Aceptaciones -Tiempos -Revisiones de Calidad -Comunicación -Riesgos Minuta de Reunión
Listado de Priorización de la Cartera
Estado de la Cartera
Matriz de Involucrados de la Cartera
Resumen de Hitos de la Cartera
CIERRE Fase final de revisión, medición y aceptación de todos los resultados del proyecto. Formularios -Acta Entrega y Aceptación del Proyecto Informe
-PostProducción
Formularios: -Acta Entrega y Aceptación del Proyecto Informe
-PostProducción
10
Herramientas de Administración de Proyectos A continuación se detalla un cuadro sobre las herramientas de administración de proyectos aplicables a la metodología. Algo importante que se rescata del cuadro es que existe una clasificación de proyectos.
Por medio de esta clasificación se identifican las plantillas o formularios aplicables a la gestión de cada proyecto. Esto simplifica la gestión de los administradores de aplicar etapas burocráticas para proyectos de un tamaño extremadamente pequeño.
11 Cuadro 8 - Herramientas de Administración de Proyectos Proceso
Gestión del Proyecto
Gestión de Abastecimiento
Gestión del Tiempo
Gestión de Comunicaciones
Descripción
Formulario y Documentación
Código
Incluye: -Planificación del Proyecto, -Alcance, -Control de Cambios, -Aceptación de Fases
-Instructivo del Plan del Proyecto -Acta de Constitución del Proyecto -Plantilla del Plan del Proyecto - Documentos suplementales para la Gestión: o Formulario de Solicitud de Cambio. o Registro de Cambios o Formulario de Solicitud de Aceptación o Registro de Aceptaciones o Acta de Aceptación del Proyecto
COTI-I-AL-01 COTI-P-PR-01 COTI-P-PR-02
Incluye: -Planificación de las Compras -Selección de Proveedores
-Instructivo de Gestión de Compras del Proyecto COTI-I-AB-01 -Plantilla del Plan de Gestión de Adquisiciones
COTI-P-AB-01
-Documentos suplementales para la Gestión: o Formulario de Solicitud de Cambio
COTI-P-AB-02
o Formulario de Aceptación de las Compras
COTI-P-AB-03
Incluye : -Métodos para la medición, -La revisión, -La supervisión, -La evaluación de los resultados
-Instructivo del Plan de Gestión del Tiempo
COTI-I-GT-01
-Plantilla del Plan de Gestión de la Calidad
COTI-P-GT-01
Incluye -Métodos de la comunicación formal del proyecto
-Instructivo del Plan de Gestión de Comunicación
-Documentos suplementales para la Gestión: o Informe de Tiempos
COTI-P-GT-02
o Registro de Tiempos
COTI-P-GT-03 COTI-I-CO-01
-Plantilla del Plan de Gestión de Comunicación
COTI-P-CO-01
-Documentos suplementales para la Gestión: o Informe Mensual del Proyecto
COTI-P-CO-02
o Informe Semanal del Proyecto
Gestión de Riesgos
COTI-P-PR-03 COTI-P-PR-04 COTI-P-PR-05 COTI-P-PR-06 COTI-P-PR-07
Incluye -Métodos de identificación, -Métodos de análisis -Métodos de cuantificación, -Métodos de supervisión
-Instructivo del Plan de Gestión de Riesgos -Plantilla del Plan de Gestión de Riesgos -Documentos suplementales para la Gestión: o Formulario de Riesgo o Registro de Riesgos
COTI-P-CO-03 COTI-I-RI-01 COTI-P-RI-01 COTI-P-RI-02 COTI-P-RI-03
Tipo de Proyecto Simple Complejo
12
Plan de Gestión del Proyecto Instructivo v1.0 COTI-I-PR-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
13
Plan de Gestión de Proyecto – COTI-PR-01 Fecha de Liberación 20-11-2012
Descripción 1.0 Versión de Plantillas
Propósito:
El propósito de este instructivo es la definición y planeación del proyecto en sí. Se busca el planteamiento de los objetivos, alcance y plan de trabajo.
Incluye:
GESTION DE PROYECTO
Herramientas:
• •
•
Definición del Proyecto Definición de la Estructura de Trabajo Definición del Plan de Cambio y Aceptación del Proyecto
• • • • •
Plantilla del Acta de Constitución del Proyecto Plantilla de Definición del Proyecto Formulario de Control de Cambios Formulario de Solicitud de Aceptación Registro de Aceptaciones
Plan de Proyecto
Plan Estructura de Trabajo
Plan de Solicitud de Cambios
Acta de Constitución
Plan de Trabajo
Solicitud de Cambios
Definición de Proyecto
Registro de Cambios
Plan de Aceptación del Proyecto
Solicitud de Aceptación
14
A. Plantilla del Acta de Constitución del Proyecto Según PMI es el proceso de “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.” (PMI,2008).
Se desarrollará con el interés en la cooperativa de marcar el planteamiento de un proyecto a desarrollar como parte del plan de trabajo de la empresa alineado a los objetivos estratégicos de la cooperativa.
Composición de la Plantilla 1) Nombre del Proyecto: Se define el nombre del proyecto con el que será identificado en la empresa y con el cual se le dará seguimiento. 2) Fecha de Inicio y Final Se definirá una fecha de inicio y una fecha probable de término del proyecto. Estas fechas pueden variar y deben ser actualizadas de acuerdo a la planificación. 3) Objetivo General Se definirá de forma global el resultado esperado con el desarrollo del proyecto. 4) Objetivos Específicos Se definirá de forma específica los resultados esperados con el desarrollo del proyecto. 5) Justificación Se definirá el motivante que conlleva a la ejecución del proyecto. 6) Supuestos Se definirán supuestos iniciales para garantizar el éxito del proyecto. 7) Restricciones Se definirán las restricciones iniciales para garantizar el éxito del proyecto.
15 B. Definición del Proyecto En esta etapa se definirá las fases iniciales del proyecto tomando como referencia la información desprendida del acta de constitución del proyecto. Adicionalmente servirá para marcar el alcance del proyecto en cuestión. C. Organización del Proyecto Uno de los factores que permiten obtener éxito en la ejecución de los proyectos, es la organización del mismo, tanto a la labor de dirección como a la labor de ejecución. Por tal motivo, deben
formarse grupos de
trabajo que
apoyen
directa
e
indirectamente la ejecución del proyecto.
Durante la ejecución de los proyectos la gran mayoría de los recursos serán funcionarios de la cooperativa, en donde ya cuentan con una jerarquía de vertical. Ante esto se recomienda que se ejecute durante el proyecto una organización matricial equilibrada en donde tanto la jefatura como el administrador del proyecto cuenten con el control compartido de los recursos a cargo. Esto se debe realizar por medio de coordinación previa.
Figura 153. Estructura Organizativa del Proyecto
16 Estructura de Actividades Tendrá como objetivo un desglose del trabajo que se realizará en la ejecución del proyecto. Este trabajo puede estar compuesto con tareas y subtareas que engloba las etapas del proyecto. Plan de Administración de Cambios Propósito El Proceso de la administración de los cambios es el método mediante el cual se monitorean y controlan los cambios en el proyecto. Partiendo de esta base indique en su Plan de Administración de Cambios el propósito e importancia de este proceso dentro tomando en cuenta lo particular de su proyecto. Actividades del Proceso El proceso de la administración de los cambios incluirá los siguientes pasos; • Identificar el cambio, • Analizar el cambio • Aprobar el cambio • Implementar el cambio
17 Roles y Responsabilidades Se Detalla a continuación la responsabilidad de los miembros del equipo a la necesidad que motive un cambio Rol
Responsabilidad
Miembro del Equipo
•
Identificar y Justificar la Necesidad del Cambio
Director del Proyecto
•
Llenar el Formulario de Solicitud de Cambio
•
Analizar el impacto de la solicitud del cambio reportado por el equipo de trabajo.
•
Analizar la viabilidad del cambio con el equipo de trabajo
•
Aprobar o Denegar el Cambio
•
Informar a los Patrocinadores sobre los cambios aprobados
Patrocinador
•
Analizar el impacto de la solicitud del cambio reportado por el equipo de trabajo.
•
Aprobar o Denegar el Cambio
Cuadro 8 – Roles y Responsabilidades para solicitud de Cambios
Documentos Requeridos Los siguientes documentos deberán utilizarse para asistir el manejo de la solicitud de cambio dentro del proyecto. • Formulario de Solicitud de Cambio (COTI-P-PR-03)
• Registro de Cambios (COTI-P-PR-04)
18 Plan de Aceptación del Proyecto Propósito Consiste en la aprobación de la terminación en buenos términos de cada una de las fases de implementación del proyecto.
Actividades del Proceso El proceso de aceptación del proyecto y sus fases incluirá: • Analizar si el entregable está acorde al alcance del proyecto. • Aceptar cada uno de los Entregables por el miembro y director del proyecto encargado. Roles y Responsabilidades Se Detalla a continuación la responsabilidad de los miembros del equipo a la necesidad que motive un cambio. Rol
Responsabilidad
Miembro del Equipo
•
Analizar si el entregable está acorde al alcance del proyecto.
•
Llenar el formulario de aceptación del entregable
Director del Proyecto
•
Analizar si el entregable está acorde al alcance del proyecto.
Patrocinador
•
Aceptar o denegar la solicitud de aceptación
•
Analizar si el entregable está acorde al alcance del proyecto.
•
Aceptar o denegar la solicitud de aceptación
Cuadro 9 – Roles y Responsabilidades para la Aceptación de Entregables
19 Documentos Requeridos Los siguientes documentos deberán utilizarse para la aceptación de los entregables.
•
Formulario de Solicitud de Aceptación (COTI-P-PR-05)
• Registro de Aceptación (COTI-P-PR-06)
20
Plan de Gestión del Proyecto Plantilla v1.0 COTI-P-PR-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
21
PLAN DE PROYECTO (COTI-P-PR-01)
[Nombre del Proyecto] COOPELESCA R. L.
2012 VERSION: [Número de Versión]
FECHA DE REVISION: [FECHA]
22
Sección 1. Definición del Proyecto 1.1 Definición del Proyecto Describe en qué consiste el proyecto. Realiza una breve justificación de la importancia del proyecto para la empresa y el valor agregado sobre los objetivos del plan estratégico de la empresa y plan de trabajo anual de la unidad.
1.2 Objetivo del Proyecto Escribir el objetivo del proyecto descrito en el acta de constitución. La forma de redacción del mismo debe ser "verbo en infinitivo + entrega principal”. 1.3 Entregables del Proyecto Describe las entregas que se realizarán con la finalización del proyecto. Entregable 1. 2. 3.
Descripción
Criterio de Aceptación
1.4 Requisitos Describe los requisitos necesarios para el éxito del proyecto Requisitos 1. 2. 3. 1.5 Exclusiones Describe los elementos fuera del alcance del proyecto Exclusiones 1. 2. 3. 1.6 Supuestos Describe elementos que podrían necesitarse para el cumplimiento del proyecto Supuestos 1. 2. 3.
23 1.7 Restricciones Describe qué puede limitar el éxito del proyecto. Restricciones 1. 2. 3.
Sección 2. Organización del Proyecto 2.1 Organigrama Se adjunta el organigrama que conformará la ejecución del proyecto.
2.2 Involucrados El proyecto cuenta con los siguientes involucrados, los cuales son listados a continuación: Involucrado 1. 2. 3.
Rol
2.3 Roles y Responsabilidades Se establecen los roles y las responsabilidades que son necesarias para la ejecución exitosa del proyecto. Rol 1.
2.
3.
Descripción
Responsabilidad a. b. c. a. b. c. a. b. c.
24
Sección 3. Estructura Detallada de Trabajo Para el desarrollo del “alcance” del proyecto, se habrán de llevar a cabo las siguientes Fases de Proyecto.
Identifique las fases del proyecto y las actividades de más alto nivel para llevar a cabo para cumplir cada una de ellas. Id Descripción 1. 2. 3.
Objetivo Específico
Entregable
Sección 4. Plan de Aceptación del Proyecto Corresponde a la aceptación de los entregables del proyecto en donde el patrocinador y el administrador del proyecto acuerdan la aprobación de todos los entregables del proyecto. 4.1 Criterios de Aceptación Fase
Entregable
Criterio de Aceptación
1. 2. 3.
4.1 Documentos requeridos en el proceso de aceptación Liste los documentos usados para realizar el proceso de aprobación de los entregables. Formulario de Aceptación: Registro de Aceptación:
Sección 5. Plan de Administración de Cambios El Proceso de Administración de Cambios se emprende durante toda la fase de ejecución del proyecto y se usa para asegurar que cada cambio identificado sea formalmente Comunicado, Documentado, Revisado, Aprobado y Llevado a cabo. La administración de Cambios se presentará en el proyecto a través de la aplicación de las siguientes actividades:
25
5.1 Actividades del proceso
Describa el proceso mediante el cual los entregables del proyecto. Refiérase al instructivo del Plan de proyecto para que observe una descripción general del proceso de aceptación. • Identificar cambio • Completar formulario de solicitud de cambio • Investigar y aprobar solicitud de cambio • Implementar cambio • Revisar y cerrar cambio 5.2 Documentos requeridos
Adjunte los documentos usados para realizar correctamente el proceso de control de cambios: • Formulario de Solicitud de cambio • Registro de Cambio
Sección 6. Anexos Incluir cualquier documentación relevante al Plan del Proyecto así como: •
Acta de Constitución del Proyecto
•
Diagrama Gantt del Proyecto
•
Formularios de aceptación, solicitud de cambios, etc.
26 Acta de Inicio del Proyecto (COTI-P-PR-01)
ACTA DEL PROYECTO Nombre del Proyecto
Fecha
Areas de conocimiento / Area de aplicación (Sector / Actividad): procesos: Fecha de proyecto
inicio
del Fecha tentativa de finalización del proyecto
Objetivos del proyecto Objetivo General: Objetivos Específicos: Justificación Descripción del producto Supuestos Restricciones Información histórica relevante Identificación de grupos de interés
Realizado por:
Firma:
Aprobado por:
Firma:
27
Formulario de Solicitud de Cambio (COTI-P-PR-03)
Nombre del Proyecto
Num. de Cambio
Solicitante
Fec. de Solicitud
Descripción del Cambio
Justificación del Cambio
Impacto General
Documento Técnico de Soporte
Nombre del Solicitante Fecha
Aprobado por
Firma
Firma
Fecha
28 Registro de Cambios (COTI-P-PR-04) Nombre del Proyecto Director del Proyecto ID Solicitante
Fecha de la Solicitud
Descripción del Cambio
Estado Observaciones Fecha del Estado
29 Solicitud de Aceptación (COTI-P-PR-05) Nombre del Proyecto Director del Proyecto Descripción
Criterios de Aceptación
Firma
Fecha
30 Registro de Aceptaciones (COTI-P-PR-06) Nombre del Proyecto Director del Proyecto ID Solicitante Fecha de la Solicitud Descripción del Cambio
Estado Observaciones Fecha del Estado
31 Acta de Aceptación del Proyecto (COTI-P-PR-07) Proyecto Patrocinador Director Fecha de Entrega
Aprobación
Los abajo firmantes aprobamos la finalización del proyecto y aceptamos que los entregables concluídos resultantes cumplen los objetivos planteados. Rol Patrocinador Director del Proyecto Líder Técnico
Nombre
Firma
Fecha
32
Plan de Gestión de las Adquisiciones Instructivo v1.0 COTI-I-AB-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
33
Plan de Gestión de Adquisiciones – COTI-AB-01 Fecha de Liberación 20-11-2012
Descripción 1.0 Versión de Plantillas
Propósito:
El propósito de este instructivo es la definición y planeación
GESTION DE ADQUISICIONES
de las compras necesarias para la ejecución del proyecto.
Incluye:
• • • •
Planificación de las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Aceptación de las Adquisiciones
Herramientas:
•
Formulario de Solicitud de Cambio
•
Formulario de Aceptación de las Compras
•
Plan de Adquisiciones
Inventariado de las Adquisiciones
Ejecución de las Adquisiciones
Administración de las Adquisiciones
Plan de Aceptación del Proyecto
Ejecución de las Compras
Control y Seguimiento de las Adquisiciones
Solicitud de Aceptación
34
1. Planificación de las Adquisiciones Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. pueden satisfacerse de mejor
Identifica qué necesidades del proyecto manera, o deben satisfacerse, mediante la
adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto. (PMI,2008) Este proceso implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para el desempeño del proyecto fuera de la organización ejecutante, se ejecutan los procesos desde Planificar las Adquisiciones hasta Cerrar las Adquisiciones para cada elemento que se va a adquirir. (PMI,2008)
Composición de la Plantilla 1) Producto o Servicio Se indicará el producto o servicio a adquirir para el éxito del proyecto. 2) Cantidad del Producto o Servicio Se indicará la cantidad necesaria de adquisición del producto o servicio. 3) Justificante Justificante que motiva la realización de la compra. 4) Tipo de Compra Indica si la compra será por proceso normal o por adjudicación de compra directa. 5) Limitaciones Expondrá las limitaciones que se tendrán para realizar la compra. 6) Inicio de la Compra Fecha en la que inicia la compra para cumplir la fecha requerida de la adquisición sin afectar la ruta crítica.
35 7) Fecha Requerida Fecha en la que es requerido el producto o Servicio sin afectar la ruta crítica.
2. Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. (PMI,2008).
En el caso de COOPELESCA R. L. existe un departamento de proveeduría con procesos de compra establecidos. En el caso de proyectos se respeta el proceso de compra pero se le agiliza el proceso con el apoyo del equipo técnico para la selección del proveedor.
Este proceso actualizará la plantilla de adquisiciones con el estado de cada una de las compras realizadas para el proyecto. Adicionalmente llevará control de los contratos generados a partir de las contrataciones.
3. Administrar las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso de Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo
36 de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfases entre los distintos proveedores. (PMI,2008)
En este punto se llevará control de las adquisiciones y controlará los incumplimientos contractuales y solicitud de cambios por incompatibilidad del producto o servicio con los requerimientos técnicos.
4. Aceptación de las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. 5. Formularios Utilizados Los siguientes documentos deberán utilizarse para asistir el manejo de las adquisiciones durante el proyecto. o Registro de Cambios de Adquisiciones (COTI-P-AB-02) o Acta de Aceptación de las Adquisiciones (COTI-P-AB-03)
37
Plan de Gestión de las Adquisiciones Plantilla v1.0 COTI-P-AB-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
38
Plan de Gestión de las Adquisiciones (COTI-P-AB-01)
[Nombre del Proyecto] COOPELESCA R. L.
2012 VERSION: [Número de Versión]
FECHA DE REVISION: [FECHA]
39 Plan de Gestión de Compra (COTI-P-AB-01)
Sección 1. Gestión de Adquisiciones 1.1 Definir las Adquisiciones
Se definirán los insumos necesarios para la gestión del proyecto. Nombre del Proyecto Director del Proyecto Producto o Descripción Cantidad Justificante Servicio
Tipo de compra
Limitaciones
Inicio de compra
Fecha Requerida
Estado
40 Registro de Cambios de Adquisiciones (COTI-P-AB-02) Nombre del Proyecto Director del Proyecto Producto Solicitante o Servicio
Fecha de la Solicitud
Descripción del Cambio
Estado
Proveedor
Fecha del Estado
41 Acta de Aceptación de las Adquisiciones (COTI-P-AB-03) Proyecto Producto o Servicio Director Fecha de Entrega
Aprobación
Los abajo firmantes aprobamos la finalización del proyecto y aceptamos que los entregables concluídos resultantes cumplen los objetivos planteados. Rol Patrocinador Director del Proyecto Líder Técnico
Nombre
Firma
Fecha
42
Plan de Gestión del Tiempo Instructivo v1.0 COTI-I-GT-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
43
Plan de Gestión del Tiempo – COTI-I-GT-01 Fecha de Liberación 20-11-2012
Descripción 1.0 Versión de Plantillas
Propósito:
Identificar las actividades requeridas para cumplir los objetivos,
las
personas
requeridas
y
el
tiempo
necesario para lograr la conclusión del proyecto a
GESTION DE TIEMPO
tiempo. Incluye:
• • •
Definir las actividades Asignar Duración y Recurso humano Construir un cronograma
Herramientas:
• • •
Plantilla del Plan de Gestión del Tiempo Informe de Tiempos Registro de Tiempos
•
Definición de las Actividades
Inventariado de las Actividades
Asignación de los recursos a las actividades
Creación de Cronograma
44 Composición de la Plantilla 1 Definir las Actividades El primer paso en la creación del Plan de Gestión del Tiempo es el de crear un comprensible EDT (Estructura Detallada de Trabajo). El EDT lista todas las fases, actividades y tareas requeridas para realizar el proyecto. 2 Asignar Duración y Recurso Humano Una vez identificadas las fases, actividades y tareas, asigne a cada tarea la persona responsable y el esfuerzo en términos de tiempo (horas, días, semanas, meses). 3 Cronograma Por último identifique la secuencia de las tareas así como el tipo de dependencia entre ellas con tal para completar la información requerida para crear el cronograma del proyecto. 4 Seguimiento y Control del Tiempo durante el proyecto
Ahora que el plan de gestión del Tiempo ha sido definido, es necesario definir el proceso para controlar el cronograma a través de la fase de ejecución del proyecto, indicando: o
Propósito
o
Actividades del proceso
o
Roles y responsabilidades
o
Formularios utilizados
45 5 Formularios Utilizados
Los siguientes documentos deberán utilizarse para asistir el manejo de los tiempos durante el proyecto. •
Informe de tiempos (COTI-P-GI-02)
•
Registro de Tiempos (P-GTI-03)
46
Plan de Gestión de los Tiempos Plantilla v1.0 COTI-P-GT-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
47
Plan de Gestión de los Tiempos (COTI-P-GT-01)
[Nombre del Proyecto] COOPELESCA R. L.
2012 VERSION: [Número de Versión]
FECHA DE REVISION: [FECHA]
48
Sección 1. Gestión del Tiempo 1.1 Definir las actividades
Basado en la EDT
del
Plan de Proyecto, Identifique las
actividades
correspondientes para cumplir cada paquete de trabajo. Puede apoyarse en una herramienta como MS Project o WBS Chart Pro para construir el detalle de las actividades. ID
Descripción
1.2 Asignar Duración y Recurso Humano
Las actividades de los paquetes de trabajo son la base del cronograma del proyecto. Para cada actividad o tarea, identifique los recursos asignados y si la actividad está señalada como un hito, la duración del trabajo, las fechas estimadas de comienzo y de final y las dependencias de la tarea.
ID
Tarea
Recurso
Duración
Dependencia
1.3 Cronograma
Adjunte o inserte una imagen con el cronograma final preparado en MS Project.
49
Sección 2. Anexos Incluir cualquier documentación relevante al Plan del Tiempo, así como; • Formulario de Tiempos • Registro de Tiempos • Cronograma detallado del proyecto (listando todas las fases, actividades y tareas) • Otra información relevante
50 Informe de Tiempos (COTI-P-GT-02) Nombre del Proyecto Director del Proyecto Recurso Fecha Duración
Actividad
Observaciones
Fecha
Firma Registro de Tiempos (COTI-P-GT-03)
Nombre del Proyecto Director del Proyecto Id Tarea
Responsable
Tiempo
% Completado
Fecha
Aprobado por
51
Plan de Gestión de comunicaciones Instructivo v1.0 COTI-I-CO-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
52
Plan de Gestión de Comunicaciones – COTI-I-CO-01 Fecha de Liberación 20-11-2012
Descripción 1.0 Versión de Plantillas
Propósito:
Lo utilizamos para identificar los involucrados del proyecto y la información que debe ser intercambiada entre el equipo del proyecto y los involucrados.
Incluye:
•
Identificar los Involucrados.
• Crear Matriz de comunicación.
GESTION DE COMUNICACIONES
Herramientas:
Reunir información de Interesados
• • • •
Plantilla del Plan de Gestión de la Comunicación. Registro de Comunicaciones. Informe Mensual del Proyecto. Informe Semanal del Proyecto.
Matriz de Comunicaciones
Plan de Aceptación del Proyecto
53
Composición de la Plantilla 1 Involucrados del Proyecto
La comunicación efectiva se trata de distribuir “la información correcta, a la persona correcta, en el momento correcto”. Para identificar la “persona correcta” a quien necesites comunicar, es necesario crear una lista de comunicación de los involucrados.
2 Matriz de comunicación
Se tiene la información necesaria para enviar la “información correcta a la persona correcta”, se desarrolla la matriz de comunicaciones que incluye el listado de los reportes de avance, documentos, actividades, periodicidad y medios de distribución, así como los responsables de enviar la información. 3 Control y Seguimiento de la Calidad del Proyecto
Creada la matriz detallada de la comunicación del proyecto es necesario definir el proceso de administrar las comunicaciones a través del proyecto. Defina dicho proceso considerando: • Propósito. • Actividades del Proceso. • Roles y responsabilidades.
4 Formularios Utilizados
Los siguientes documentos deberán utilizarse para asistir el manejo de las comunicaciones dentro del proyecto. • Informe Mensual del Proyecto: (COTI-P-CO-02) • Informe Semanal del Proyecto: (COTI-P-CO-03) • Registro de las Comunicaciones: (COTI-P-GCO-04)
54
Plan de Gestión De las Comunicaciones Plantilla v1.0 COTI-P-CO-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
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Plan de Gestión de las Comunicaciones (COTI-P-CO-01)
[Nombre del Proyecto] COOPELESCA R. L.
2012 VERSION: [Número de Versión]
FECHA DE REVISION: [FECHA]
56
Sección 1. Involucrados del Proyecto 1.1 Matriz de Comunicación. Lista todos los involucrados del proyecto que tengan un requerimiento de comunicación, ya sea fuera o dentro del proyecto. Complete la siguiente tabla para identificar la información a ser distribuída así como el medio y frecuencia de envío a quien aplique. Matriz de Comunicación Involucrado Rol
Organización
Semanal
Mensual
Plan del Proyecto
Sección 2. Seguimiento y Control de la Comunicación. El procedimiento de monitoreo y control de las comunicaciones del proyecto es el método por el cual los mensajes serán identificados, creados, revisados y comunicados en el proyecto . 2.1 Actividades del Proceso • Identificar Mensaje. •
Crear Mensaje.
•
Aprobar Mensaje.
•
Comunicar Mensaje.
Sección 3. Anexos Incluir cualquier documentación relevante al Plan de Comunicación, así como; • Reporte de Estado de Proyecto. • Registro de las comunicaciones. • Cronograma de Reuniones.
57 • Noticias corporativas.
• Políticas de comunicación , estándares y procedimientos. Informe Mensual (COTI-P-CO-02) Proyecto Preparado por Director del Proyecto Fecha de Preparación Estado del Proyecto Avance
Desviaciones
Pendientes
Reporte de Riesgo Riesgo
Mitigación
58 Informe Semanal (COTI-P-CO-03) Proyecto Preparado por Director del Proyecto Fecha de Preparación Estado del Proyecto Informe Semanal
Desviaciones
Pendientes
Notas
59
Plan de Gestión de los riegos Instructivo v1.0 COTI-I-RI-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
60 Plan de Gestión de Riegos – COTI-I-CO-01 Fecha de Liberación 20-11-2012
Descripción 1.0 Versión de Plantillas
Propósito:
Identificar y mitigar los riesgos potenciales del proyecto.
Incluye:
•
GESTION DE COMUNICACIONES
Herramientas:
Identificación de Riesgos
• •
Identificación de los riesgos potenciales proyecto. Análisis y Priorización de los riesgos. Plan de Respuesta a los Riesgos presentados.
• •
Plantilla del Plan de Gestión de los Riesgos. Formulario de Registro de Riesgos.
Priorización de los Riesgos
Plan de Mitigación de Riesgos
del
61
Composición de la Plantilla 1 Identificación.
Se identificarán detalladamente los riesgos asociados al proyecto por medio del juicio de expertos tanto administrativos como técnicos. 2 Priorización.
Identificados los riesgos, se debe clasificar los riesgos según la siguiente tabla:
La clasificación en la primera versión de la metodología será a juicio de expertos. Esto porque en la empresa el tema de riesgo se está desarrollando al mismo tiempo del desarrollo de esta metodología. 3 Plan de respuesta al riesgo. Con los riesgos identificados se debe realizar un plan de acción en el cronograma con el fin de mitigar los riesgos. 4 Seguimiento y Control de los Riesgos dentro del Proyecto. Ahora que el plan de Gestión de los Riesgos ha sido definido, es necesario definir el proceso para manejarlos a través de la fase de ejecución del proyecto, indicando: • Propósito. • Actividades del proceso.
62 • Roles y responsabilidades. • Formularios utilizados.
63 5 Formularios Utilizados Los siguientes documentos deberán utilizarse para asistir el manejo de los Riesgos durante el proyecto. •
Formulario de Riesgos (COTI-P-RI-02):
•
Registro de Riesgos (COTI-P-RI-03)
64
Plan de Gestión de los riegos Plantilla v1.0 COTI-P-RI-01
COOPELESCA R. L.
MARCO METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2012
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Plan de Gestión De los Riesgos (COTI-P-RI-01)
[Nombre del Proyecto] COOPELESCA R. L.
2012 VERSION: [Número de Versión]
FECHA DE REVISION: [FECHA]
66
Sección 1. Gestión del Riesgo. 1.1 Identificación de los Riesgos. Describa los riesgos del proyecto que serán utilizados como base para el análisis del riesgo.
ID
Riesgos
Observaciones
1.2 Priorización.
Traslade el conjunto de riesgos identificados e indique su priorización de acuerdo a la tabla de priorización. Id
Impacto
Probabilidad
Prioridad
1.3 Plan de Respuesta al Riesgo.
Describa las acciones preventivas o contingentes (aceptar, transferir, evitar, mitigar, monitorear) como estrategias de respuesta a los riesgos. .
Id
Acción
Responsable
Observaciones
67
Sección 2. Anexos Incluir cualquier documentación relevante al Plan de Riesgos, así como: • Formulario de Riesgos. • Registro de Riesgos. • Políticas organizacionales de administración de Riesgos. • Documentación de Riesgos de otros proyectos.
• Otra información relevante.
68 Formulario de Reporte de Riesgo (COTI-P-RI-02)
Nombre del Proyecto Solicitante
Fecha de Solicitud
Detalle del Riesgo
Justificación de los Riesgos
Impacto
Probabilidad
Documento Técnico de Soporte
Nombre del Solicitante Fecha
Aprobado por Fecha
69 Registro de Riesgos (COTI-P-RI-03) No.
Riesgo
Descripción
Causa Principal
Disparador
Potencial Respuestas
Dueño del Riesgo
Probabilidad
Impacto
Estatus