UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL OLEODUCTO CONCORDIA-INDILLANA EN EL BLOQUE 15 - ECUADOR

ING. CESAR ALEXIS VITERI PEREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN AMINISTRACION DE PROYECTOS

SAN JOSÉ, COSTA RICA OCTUBRE, 2010

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

ESTE PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN FUE APROBADO POR LA UNIVERSIDAD COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

__________________________ ING. MARVIN COTO HERNÁNDEZ, MAP PROFESOR TUTOR

_________________________ ING. ERIKA GATJENS SOTO, MAP LECTOR NO.1

__________________________ ING. MANUEL ALAN ZUÑIGA, MAP LECTOR NO.2

________________________ ING. CESAR ALEXIS VITERI PÉREZ SUSTENTANTE

ii

TABLA DE CONTENIDOS PORTADA ................................................................................................................. i HOJA DE APROBACION ......................................................................................... ii TABLA DE CONTENIDOS ...................................................................................... iii INDICE DE FIGURAS ............................................................................................. vi INDICE DE CUADROS .......................................................................................... vii RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... viii 1.

INTRODUCCION ........................................................................................... 10 1.1

ANTECEDENTES .................................................................................... 10

1.2

PROBLEMÁTICA ..................................................................................... 10

1.3

JUSTIFICACION ...................................................................................... 11

1.4

OBJETIVOS ............................................................................................. 11

1.4.1

OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 11

1.4.2 2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 12

MARCO TEORICO ........................................................................................ 13 2.1

MARCO REFERENCIAL.......................................................................... 13

2.1.1

SITUACION GEOGRAFICA .............................................................. 13

2.1.2

MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.” ................. 14

2.2

MARCO LEGAL ....................................................................................... 15

2.3

MARCO TEORICO ESPECIFICO ............................................................ 16

2.3.1

DEFINICION DE OLEODUCTO ........................................................ 16

2.3.2

CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS ............................................. 16

2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS............................... 22 iii

2.4.1 PROYECTO .......................................................................................... 22 2.4.2 3.

LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......... 23

MARCO METODOLOGICO .......................................................................... 28 3.1. FUENTES DE INFORMACION ................................................................ 28 3.1.1 FUENTES PRIMARIAS......................................................................... 28 3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS .................................................................. 28 3.2

TIPOS DE INVESTIGACION ................................................................... 29

3.2.1

INVESTIGACION DOCUMENTAL .................................................... 29

3.2.2

INVESTIGACION DE CAMPO .......................................................... 29

3.2.3

INVESTIGACION MIXTA .................................................................. 29

3.3

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 30

3.4

HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN ....................................... 31

3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS .................................................................... 31 3.4.2. PLANTILLAS ..................................................................................... 31

4.

3.4.3

PROGRAMAS DE COMPUTO .......................................................... 31

3.4.4

HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS ........... 32

DESARROLLO .............................................................................................. 34 4.1

DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................................... 34

4.2

ACTA DEL PROYECTO .......................................................................... 34

4.3

GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................... 35

4.3.1

PLANIFICACION DEL ALCANCE ..................................................... 35

4.3.2

DESCRIPCION DEL PRODUCTO .................................................... 35

4.3.3

RESTRICCIONES ............................................................................. 40

iv

4.3.4

SUPUESTOS ................................................................................... 41

4.3.5

ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO ................................... 41

4.4

GESTIÓN DE TIEMPO ............................................................................ 43

4.4.1

LISTA DE ACTIVIDADES .................................................................. 43

4.4.2

SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................... 45

4.4.3

LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD ............. 47

4.4.4

DURACION DE LAS ACTIVIDADES ................................................. 50

4.4.5

CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................... 51

4.5

GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................... 53

4.5.1

PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO ........................ 53

4.5.2

PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO ...................................... 53

4.5.3

FLUJO DE CAJA ............................................................................... 54

4.5.4

LÍNEA BASE DE COSTO .................................................................. 54

4.6

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 56

4.6.1

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO .................................................. 56

4.6.2

ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO 56

4.6.3

ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS POR TAREA-TIEMPO . 69

4.6.4

MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL

PROYECTO ................................................................................................... 74 4.7

GESTIÓN DE COMUNICACIONES ......................................................... 75

4.7.1

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................ 75

4.7.2

PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS ............................ 76

v

4.7.3

PROCEDIMIENTO

PARA

ACTUALIZAR

EL

PLAN

DE

COMUNICACIONES ...................................................................................... 77 4.7.4

GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN.................................. 78

4.7.5

REPORTE DIARIO DE OBRA ........................................................... 79

5.

CONCLUSIONES .......................................................................................... 82

6.

RECOMENDACIONES .................................................................................. 84

7.

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 85

8.

ANEXOS ........................................................................................................ 86 ANEXO 1:

ACTA DEL PROYECTO ............................................................. 86

ANEXO 2:

ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG .... 92

ANEXO 3:

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DEL PFG .......................... 93

ANEXO 4:

ORDEN DE TRABAJO NO. 29 – CONTRATO CO 1387

“OPERATION SUPPORT AND CONSTRUCTION SERVICES” ....................... 94 ANEXO 5:

RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE

OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST) ....................................... 96 ANEXO 6:

PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES ................................... 98

INDICE DE FIGURAS Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador” ................................................................... 13 Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.” ........... 18 Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto” ............................ 19 Figura 4: “Soldadura de oleoductos” ............................................................................. 20 Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)” ........................................... 24

vi

Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana” .................... 42 Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto” ................................................... 46 Figura 8 “Cronograma del proyecto” ............................................................................. 52 Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD” ............................................... 55 Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance” ................................................... 55 Figura 11: “Organigrama del Proyecto” ......................................................................... 56

INDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG” ......................................... 33 Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto”.................................................. 43 Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad” .................................................. 47 Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad”................................................... 48 Cuadro No. 5 “Duración de las actividades” .......................................................... 50 Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto” ..................................................................... 53 Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto” ............................................................ 54 Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” ................ 70 Cuadro No. 9 “Asignación de Equipos por Tarea-Tiempo” .................................. 72 Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto” ...................... 74 Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto” .................................... 75 Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas”...................................................... 76 Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra” .............................................................. 80

vii

RESUMEN EJECUTIVO El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Edén Yuturi. En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company, tras problemas legales con el Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de Exploration and Production Company pasen a formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad creada como interface para la transición de la administración privada a la administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con Occidental Exploration and Production Company. Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta producción provenía de la plataforma Concordia, que interconectándose con las instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao. El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica no asegura una operación sustentable, por lo cual, se decidió construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo. Los objetivos específicos de este proyecto son desarrollar las herramientas necesarias en las áreas de conocimiento de la Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Recursos Humanos y Comunicaciones a fin de que se provea al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del proyecto constructivo a través de todo su ciclo de vida. Dentro de las herramientas principales se pueden destacar la descripción de los entregables, el cronograma de actividades, la ruta crítica de la obra, las líneas bases de desempeño, la matriz de roles y responsabilidades del personal y el Reporte Diario de Obra. El marco teórico está dividido en 3 partes, en la primera se detalla el entorno geográfico e institucional en el que se construirá el ducto así como también se hace una breve descripción de CONDUTO ECUADOR S.A. la constructora encargada del trabajo. La segunda parte proporciona una visión general de la construcción de oleoductos esbozando las fases constructivas que lo constituyen, en la tercera parte se esquematizan los conocimientos de administración de proyectos. La metodología de investigación usada es del tipo analítico-sintético y deductivoinductivo, esta metodología se aplicó de la siguiente forma: tomando como base el viii

análisis y síntesis de la información documental así como las condiciones geográficas de la obra, se determinaron las variables principales para la planificación de los entregables a partir de lo cual los técnicos responsables de la obra dedujeron la planificación del proyecto. En cada apartado del capítulo 4 se presentan todas las herramientas suficientes y necesarias para brindar una guía adecuada que permita afianzar la exitosa administración de este proyecto. En la Gestión del Alcance se hace una descripción detallada de los entregables de obra, sus formas de medida y de pago. Debido a que el plazo de entrega de la obra fue fijado en 45 días por el cliente UAOT B15, la gestión de las demás áreas de conocimiento y en especial la gestión de Recursos Humanos y de Tiempo deben realizarse en función de cumplir este plazo. A través de los Cuadros No. 8 y 9 “Asignación de Recursos Humanos y Equipos por Tarea-Tiempo” se presenta la distribución de los recursos necesarios durante el ciclo de vida del proyecto constructivo así como de los equipos de producción asociados. En la figura 8 “Cronograma del proyecto” y en el Reporte Diario de Obra (que es uno de los entregables de la Gestión de Comunicaciones) se presentan los datos más relevantes del proyecto constructivo, inclusive las líneas de desempeño obtenidas en el apartado de la Gestión de Costos. Si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda analizarlo de acuerdo a la realidad particular del lector para confirmar la idoneidad y aplicabilidad total o parcial del mismo.

ix

10

1. 1.1

INTRODUCCION

ANTECEDENTES

El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Eden Yuturi. Geográficamente el complejo Indillana presta más facilidades por la cercanía con centros poblados y la existencia de vías de acceso. En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company, tras problemas legales con el

Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el

Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de OXY pasen a formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad creada como interface para la transición de la administración privada a la administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con Occidental Exploration and Production Company. Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta producción provenía de la plataforma Concordia,

que interconectándose con las

instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao.

1.2

PROBLEMÁTICA

El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica actual y futura no aseguran una operación sustentable,

por lo cual,

se decidió

construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo.

11

La elaboración de un Plan de Proyecto que sirva como guía al Director de Proyecto/Superintendente de Obra durante la ejecución del mismo es un esfuerzo que ayuda a asegurar la construcción exitosa del oleoducto. Dentro de la actividad petrolera la construcción de oleoductos emergentes es muy crítica y la necesidad de tener una guía apropiada disponible es de gran ayuda para la estructuración del proyecto.

1.3

JUSTIFICACION

La construcción de oleoductos emergentes es una tarea crítica en la explotación petrolera, el Plan de Proyecto que se presenta provee de la guía necesaria para la construcción exitosa de un oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador), con una longitud de 3951 m.

Este oleoducto lo

construyó CONDUTO ECUADOR S.A. y fue entregado para su operación a la Unidad Autónoma de Operación Temporal del Bloque 15 (UAOT B15) a través de su Departamento de Construcciones. Los oleoductos emergentes son de gran importancia pues generalmente nacen de la necesidad de asegurar una operación sustentable y en muchos casos deben ser ejecutados durante paradas de producción lo que convierte la construcción de los mismos en proyectos muy críticos. El plan de gestión de proyecto que se desarrolla para la construcción exitosa de un oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador) también provee una referencia oportuna y veraz para la ejecución de proyectos de características similares, que como ya se indicó, son críticos.

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, enmarcado dentro de los estándares

12

del Project Management Institute (PMI) a fin de que provea al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del proyecto constructivo a través de todo el ciclo de vida del proyecto. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Desarrollar un plan de gestión del alcance para obtener un documento que permita administrar el alcance durante el ciclo de vida del proyecto.



Desarrollar un plan de gestión de tiempo de manera que sirva como guía para el director del proyecto y que permita controlar adecuadamente la ejecución de la obra.



Desarrollar un plan de de gestión de costos que permita conocer el costo total de la obra y controlar,

durante la ejecución el estado financiero/contable del

proyecto en cualquier punto durante su ciclo de vida a fin de tomar las decisiones más apropiadas para su administración. 

Realizar un plan de gestión de los recursos humanos que provea la información necesaria para administrar sus roles y responsabilidades así como el criterio de desafectación/liberación de los mismos.



Realizar un plan de comunicaciones que contenga la información necesaria para gestionar la comunicación durante el ciclo de vida del proyecto.

13

2. 2.1

MARCO TEORICO

MARCO REFERENCIAL

2.1.1 SITUACION GEOGRAFICA

El oleoducto Concordía-Indillana está ubicado en el campo Indillana del Bloque 15 en la zona oriental del Ecuador, específicamente en la Provincia de Orellana, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador” (Acción Ecológica (2010), Mapa de los Bloques Petroleros del Ecuador, http://www.accionecologica.org/imagenes/Areas/petroleo/Campanias/yasuni/mapa/Area s%20protegidas-Bloques.jpg)

14 2.1.2 MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.”

El sitio web de CONDUTO INTERNACIONAL CONSTRUCTION CORPORATION en su sección de CONDUTO ECUADOR incluye una reseña histórica bastante detallada del desarrollo

de

esta

institución

(http://mail.conduto.com/sitetest/spanish/historia-

ecuador.html). En 1992, CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS de origen brasileño se abre a nuevos mercados y desembarca en Ecuador de la mano de los Ingenieros Eberhard Laenge, Bruno Bachmann, Takayoshi Torii y un grupo de técnicos brasileños, quienes conquistaron su primer contrato en el Bloque Petrolero No. 16 operado por Repsol-YPF con la instalación de casi 500 km de oleoductos en varios diámetros. En la década del 90 la industria de la construcción comienza a cambiar su visión y se abre a nuevas técnicas y tecnologías,

integrando la explosión informática con los

recientes conceptos de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social. Gracias a la visión dinámica de la realidad, CONDUTO incorpora éstos nuevos conceptos y desarrolla técnicas alternativas marcando su liderazgo en el Ecuador con la construcción de la “Línea Invisible” para Arco Oriente –instalando una tubería de 16¨ a través de un área protegida con un DDV de 4.00 mts de ancho- que le valió un reconocimiento internacional. Obra líder, única en su género, donde se aplica por primera vez en América Latina un programa de cálculo para doblado de tubería sin zanja a partir del relevamiento topográfico. Para 1995 y por iniciativa gerencial, CONDUTO ya había entrenado y destacado personal técnico ecuatoriano joven en posiciones de alta responsabilidad y jerarquía creando así un precedente para la creación de generaciones nuevas que le permitieron crecer y ramificarse en Bolivia y luego Perú. En 1999 CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS, se transforma en CONDUTO ECUADOR S.A. como una empresa independiente de la Casa Matriz, bajo

15

la gerencia general del Ing. Eberhard Laenge y desde el año 2006 ésta posición está ocupada por el Ing. Robin Draper. De las cuatro filiales, CONDUTO ECUADOR S.A. ha sido la que ha enfrentado mayor variedad de desafíos.

2.2

MARCO LEGAL

La construcción del Oleoducto Concordia-Indillana (año 2006) fue realizada enmarcada en la relación contractual que Conduto Ecuador S.A. y la Unidad Autónoma De Operación Temporal B15 – UAOT B15 (Filial de PETROECUADOR) mantenían para de provisión de servicios petroleros, cuya parte medular era la construcción de instalaciones petroquímicas. La relación contractual giraba en torno a la obligación que CONDUTO ECUADOR S.A tenía de construir todas las facilidades civiles, mecánicas y eléctricas cubiertas en el contrato (ductos, plataformas de producción, carreteras, puentes, helipuertos, muelles, subestaciones eléctricas, salas de control, líneas eléctricas de alto voltaje, instalación de equipo rotativo, recubrimiento de estructuras de acero, etc.) y a la obligación que tenía UAOT B15 de usar los servicios de CONDUTO ECUADOR S.A bajo las condiciones y tarifas del contrato. Además y para los casos en que los rubros contractuales no cubran ciertas actividades el contrato contaba con una sección en la que se detallaba las condiciones para la provisión de personal y maquinaria, así como también existía la figura de compra de bienes y servicios a través de CONDUTO S.A. operación que funcionaba mediante el reembolso contra factura de tales bienes o servicios, más un porcentaje por gastos administrativos. La duración del contrato fue

de tres años, es decir,

hasta el 2008, el monto

aproximado que UAOT B15 asignó a esa cuenta fue de 50 millones de dólares

16

2.3

MARCO TEORICO ESPECIFICO

2.3.1 DEFINICION DE OLEODUCTO

Se denomina Oleoducto a la tubería o sistema de tuberías usadas para el transporte de petróleo. Este sistema de transporte es el más económico y seguro para transporte en tierra. En general están construidos con tubería de acero pero los últimos avances tecnológicos han permitido que también se construyan en polímeros de alta resistencia.(Antaki,2003) La manera más usual de describir un oleoducto es a través de las siguientes características: 

Punto de salida y llegada



Longitud



Diámetro



Material



Código de diseño

2.3.2 CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS

En general la construcción de oleoductos no enterrados -como es este caso- puede dividirse en fases, así: 

Construcción de derecho de Vía



Elaboración de planilla de doblado de tubería



Desfile



Doblado de tubería



Soldadura



Ensayos no destructivos de las juntas soldadas



Instalación sobre soportes

17 

Cruces de caminos, cruces especiales



Ejecución de Tie-ins



Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas

2.3.2.1 Construcción del Derecho de Vía

El Derecho de Vía (DDV) es la ruta por la cual será construido el oleoducto, esta ruta debe ser modificada a las necesidades constructivas del oleoducto, en general debe estar libre de plantas, árboles y demás obstáculos que impidan el libre paso de la maquinaria necesaria para la operación. (McAllister,2002) Esta fase a su vez se divide en 5 actividades más: 

Levantamiento Topográfico, se levanta topográficamente la ruta del DDV a fin de determinar el perfil que más le convenga a la obra y enviar los datos para el diseño de preliminar de la planilla de doblado de tubería, se marcan los limites laterales del DDV a fin de no intervenir en áreas no autorizadas y también se marcan los datos de corte o relleno del DDV. Los recursos de topografía tiene la peculiaridad de que también actúan en todas las demás fases del oleoducto



Socola, es el desmalezado manual del DDV en esta fase se corta todo el forraje menor.



Desbroce mecánico, en esta fase se corta o tala todo el forraje mayor en general los árboles.



Limpieza, esta actividad consiste de limpiar el DDV de los residuos de las fases anteriores.



Conformado del DDV, como su nombre lo indica en esta fase se conforma el DDV de acuerdo a la topografía, en general para oleoductos aéreos de diámetros menores el conformado es inexistente pues las tuberías de diámetros menores son fáciles de doblar ángulos muy pronunciados. En la

18

figura 2 se presenta una fotografía aérea de cómo luce un derecho de vía atravesando una zona selvática.

Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.” 2.3.2.2 Elaboración de la planilla de doblado

A partir de la topografía realizada para el DDV se calculan y diseñan las curvas necesarias para la geometría del oleoducto. Existen tres tipos de curvas dependiendo de la dirección que tendrán en el oleoducto 

Curvas horizontales: derechas e izquierdas



Curvas verticales: sag ( cambio de dirección hacia abajo), over (cambio de dirección hacia arriba)



Curvas combinadas: son fruto de una combinación entre curvas verticales y horizontales.

2.3.2.2 Desfile de tubería

Una vez concluido un tramo previo establecido del DDV se inicia marcando con topografía los lugares y el orden de desfile de la tubería. Esta actividad consiste de ir ubicando los tubos lo más cerca posible de su posición final a fin de doblarlos, soldarlos e instalarlos usando la menor cantidad de esfuerzo posible. En la figura 3 se aprecia como la tubería es desfilada en el derecho de vía.

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Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto” 2.3.2.3 Doblado de tubería

Como ya se indicó la geometría final del oleoducto se obtiene a partir de doblar el ángulo necesario cada tubo para que unidos adquieran la forma final del ducto. En esta fase se doblan o curvan todos los tubos de acuerdo a lo establecido en la planilla de doblado. 2.3.2.4 Soldadura

Aunque recientemente en países árabes se han instalado exitosamente oleoductos no metálicos lo usual es que los oleoductos sean construidos en base de juntas soldadas o roscadas de tubos de acero, siendo las soldadas las de mayor uso principalmente por cuestiones de confiabilidad operativa. El oleoducto se forma a partir de la unión tubo-tubo mediante soldadura –como se muestra en la figura 4 y ese es el entregable de esta fase.

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Figura 4: “Soldadura de oleoductos” 2.3.2.5 Ensayos no destructivos de las juntas soldadas

La idoneidad de las juntas soldadas se verifica por medio de la inspección de las mismas con ensayos no destructivos, en general se usa gammagrafía y/o ultrasonido para este efecto. Los ensayos gammagráficos consisten de tomar una radiografía de las juntas soldadas pero con el uso de radiación gamma en lugar de radiación X. Esta radiografía revela el estado interno no visible de la junta soldada y a partir de aquí se discrimina su idoneidad para ser parte del oleoducto. 2.3.2.6 Instalación sobre soportes

Una vez que el tubo este soldado este se instala sobre los soportes construidos para el efecto. En este caso estos soportes ya se encuentran instalados. El equipo de topografía debe ir levantando los datos de la posición final de la línea, para elaborar los planos as-built. 2.3.2.7 Cruces de caminos, cruces especiales

Esta fase no es una constante en la construcción de oleoductos y como su nombre lo indica es la instalación del oleoducto a través de carreteras, plataformas u otras estructuras.

21

Cuando un oleoducto debe cruzar una estructura especial generalmente lo hace por abajo, es decir va enterrado bajo la carretera, plataforma o la estructura que sea, esta actividad implica la demarcación de la ruta del cruce, la excavación de la zanja, la instalación del segmento del ducto en el fondo de la zanja, relleno y compactado de la zanja hasta devolver la vía o plataforma a su estado original. 2.3.2.8 Ejecución de Tie-ins

Durante la soldadura del oleoducto se suelen dejar juntas sin soldar, pues es más fácil manejar el oleoducto en segmentos que en su totalidad y para poder corregir cualquier defecto en la geometría del ducto. Estas juntas sin soldar se denominan Tie-Ins y se los cierra cuando el ducto haya sido instalado en su posición final. 2.3.2.9 Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas

Cuando el ducto haya sido instalado en su totalidad se debe limpiar su interior de cualquier objeto que pueda obstruirlo, de cualquier sustancia extraña que este dentro del mismo (piedras, tierra, etc.) y de la herrumbre existente en el tuco. Para este fin se introduce agua y se la hace pasar impulsada por medio de un corcho (PIG) dotado de cerdas metálicas que a su vez es impulsado por aire, es el cliente – por medo de sus procedimientos constructivos, especificaciones técnicas o contractuales- quien recibe y decide si la limpieza del ducto es suficiente y satisfactoria. Después de que la limpieza haya sido aceptada se debe verificar que durante la construcción del ducto no se haya afectado la circunferencialidad de los tubos que lo componen, para esto se fabrica un placa circular de un diámetro especifico e impulsada neumáticamente se la hace pasar por todo el ducto, si esta placa no muestra evidencia que el ducto este afectado en su circunferencialidad se da por aceptada la calibración, caso contrario se debe corregir el defecto y pasar iterativamente la placa hasta que se considere que el ducto tenga una circunferencialidad uniforme a través de toda su longitud. La prueba hidrostática consiste de llenar el tubo con agua (o en algunos caso otros líquidos) y elevar la presión hasta un valor que asegure la inexistencia de fallas en el

22

ducto, después de presurizar el fluido hasta la presión requerida esta debe mantenerse por un periodo determinado durante el cual no debe variar, reflejando así la completa hermeticidad del ducto. (McAllister,2002) Para la ejecución de la limpieza, calibración y prueba hidrostática deben fabricarse segmentos de tubería que al instalarse en los extremos del ducto permiten la conexión de compresores, bombas, instrumentos, así como la colocación de corchos (PIGS). Cabe destacar que para ductos muy grandes la limpieza, calibración y prueba puede ser realizada por secciones cuyos Tie Ins se cerraran al final.

2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS El PMI define la Administración de Proyectos como “La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto” (PMI, 2008, pág. 6) Sin embargo se deben recalcar que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas herramientas y técnicas puede incrementar las probabilidades de éxito en un amplio espectro de proyectos mas no asegurar el éxito del mismo. La habilidad para adaptar el conocimiento, técnicas, herramientas propuestos por el PMI (2008) en el PMBOK a las necesidades particulares de un proyecto es imprescindible para poder capitalizar ese conjunto de buenas prácticas. 2.4.1 PROYECTO

De acuerdo con la definición dada por el Project Management Institute (PMI), Proyecto es “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2008, pág. 5) Destacan en la definición las tres características fundamentales de los proyectos: 

Son temporales, es decir tienen principio y fin y se diferencia de los trabajos operacionales que son continuos y permanentes

23 

Son únicos, es decir nunca se repiten, nunca dos proyectos son iguales y así también se diferencian de los trabajos operacionales que son rutinarios y repetitivos.



Son esfuerzos, es decir requieren del contingente de un conjunto de recursos que se emplean para la consecución del objetivo.

Un proyecto se puede considerar exitoso si cumple con sus requisitos en términos de alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI, 2008) 2.4.2 LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesión de dirección de proyectos que incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión. Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante evolución. (PMI, 2008) Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del PMBOK (PMI, 2008) se componen de: a)

Definición del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin, el conjunto de estas fases es el ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2008) La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes: 

En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos. (PMI,2008)



El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión(PMI,2008)

24 

El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. (PMI, 2008)



El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto. (PMI,2008)

La figura 5 ilustra el desarrollo de las diferentes fases durante el ciclo de vida del proyecto.

Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)”

25

b)

Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos 

Iniciación.- Los procesos de iniciación, ocurren a principios del proyecto o fase. La iniciación otorga la aprobación de la organización para entregar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto o fase. (PMI, 2008)



Planificación.- La planificación define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Este grupo de procesos es donde los requisitos de proyecto son establecidos y los interesados son identificados. Este grupo de procesos tiene más procesos que cualquier otro. Los grupos de ejecución, control y cierre se sustentan en la planificación y la documentación producida durante la planificación para llevar a cabo sus funciones. Los gerentes de proyecto realizarán iteraciones frecuentemente

en la planificación antes de la

culminación del proyecto. La planificación es quizás el grupo de procesos más crítico pues se deben agrupar todas las áreas de conocimiento. (PMI, 2008) 

Ejecución.- Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto, es decir ejecutar lo planificado. Es aquí donde el gerente de proyecto deberá coordinar y dirigir los recursos del proyecto para cumplir los objetivos del proyecto. Los procesos de ejecución son los que más recursos usan y generalmente es aquí donde los conflictos más graves con el cronograma toman lugar. (PMI, 2008)



Control.- Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Este grupo de procesos interactúa constantemente con el grupo de planificación para re-alinear la ejecución a fin de alcanzar los objetivos. (PMI, 2008)

26 

Cierre.- Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Este grupo de procesos reúne toda la documentación y la almacena para futuras referencias. (PMI, 2008)

c)

Nueve Áreas de Conocimiento

El PMBOK (PMI, 2008) indica que existen 9 áreas de conocimiento donde se organizan los 42 procesos de dirección de proyectos, de acuerdo al grupo de procesos al que pertenecen. 

Gestión de la integración del proyecto: incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos. (PMI, 2008)



Gestión del alcance del proyecto: incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Su objetivo es definir y controlar lo que esta y lo que no está incluido en el proyecto. (PMI, 2008)



Gestión del tiempo del proyecto: incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo, esto se desarrolla de la siguiente manera: se estima la duración del proyecto, se elaboran las programaciones del proyecto y se calcula la ruta crítica. (PMI, 2008)



Gestión de costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. (PMI, 2008)



Gestión de la calidad del proyecto: incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades de su creación. (PMI, 2008)

27 

Gestión de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos de organizar y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas

a quien se han asignado roles y

responsabilidades para concluir el proyecto. (PMI, 2008) 

Gestión de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos requeridos

para

asegurar

la

generación,

recopilación,

distribución,

almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. (PMI, 2008) 

Gestión de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de los mismos durante el proyecto. (PMI, 2008)



Gestión de las adquisiciones del proyecto: incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. (PMI, 2008)

28

3.

MARCO METODOLOGICO

A continuación se describe cómo se desarrolló el plan de gestión de proyecto, qué herramientas, técnicas, métodos se usaron para el efecto.

3.1.

FUENTES DE INFORMACION

3.1.1 FUENTES PRIMARIAS

Las fuentes primarias son definidas como “toda aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento” (Méndez, 2001, pag 152). Se utiliza para analizar los comportamientos, actitudes o aspectos subjetivos del consumo y para depurar o contrastar la información secundaria imprecisa. (Muñoz, 1998). Las fuentes primarias darán información para determinar la estrategia para la construcción del oleoducto Concordia-Indillana. Las fuentes de información primarias para este proyecto la constituyeron: 

Gerente de Proyecto



Superintendentes de Construcciones



Supervisores de construcciones

3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS

Según (Méndez, 2001), las fuentes secundarias están constituidas por información escrita que ha sido recopilada por personas que la han recibido través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento. Las fuentes de información secundarias que se a usarse en este proyecto se encuentran detalladas en la bibliografía.

29

3.2

TIPOS DE INVESTIGACION

Para desarrollar y cumplir con el objetivo de este proyecto, se investigación documental y de campo, resultando en una investigación mixta 3.2.1 INVESTIGACION DOCUMENTAL

Este tipo de investigación se basa en la recopilación de datos a través de fuentes secundarias de información que provean antecedentes sobre el objeto de estudio (Muñoz,1988). Para la elaboración de este proyecto se utilizó información documental, teniendo como base el PMBOK (PMI, 2004) para los aspectos relacionados con la administración de proyectos. Y para los técnicos, los activos de proceso de Conduto Ecuador S.A., el contrato con UAOT B15,

la orden de trabajo correspondiente y material técnico

disponible en el internet o en bibliotecas públicas o privadas. Otra fuente de información documental constituyó todos los procedimientos constructivos provistos por el cliente en su plan de calidad 3.2.2 INVESTIGACION DE CAMPO

Este tipo de investigación tiene lugar cuando la información requerida proviene de fuentes primarias. La obtención de datos se la realiza mediante cuestionarios, entrevistas, encuestas, etc. El análisis necesita del apoyo de métodos matemáticos y estadísticos que soporten científicamente las conclusiones que se obtengan. (Muñoz, 1988). 3.2.3 INVESTIGACION MIXTA

Consiste en la aplicación de los métodos de investigación documental y de campo en forma conjunta. (Muñoz,1988). La investigación empleada en este proyecto información documental como son:

es del tipo mixta, pues partiendo de

30 

La orden de trabajo en la que se describe el trabajo requerido por el cliente, el precio establecido y el tiempo de entrega



Los procedimientos y especificaciones constructivas del cliente que definen las características de los entregables.



Manuales y textos técnicos aplicables

Se consulta el criterio de los técnicos responsables de la obra para que realicen la planificación y la construcción del oleoducto teniendo en este criterio la información de campo que complementa a la documental y así dando origen a un tipo de investigación mixta

3.3

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Se usaron los métodos de investigación analítico-sintético y deductivo-inductivo, de la siguiente forma: Tomando como base el análisis y síntesis de la información documental se determinaron las variables principales para la aceptación de los entregables así como las condiciones geográficas de la obra, a partir de la cual los técnicos responsables de la obra dedujeron la planificación del proyecto, a continuación se delinea este proceso. Los entregables constructivos (alcance) del oleoducto fueron extraídos de la orden de trabajo correspondiente, que se adjunta en el anexo 4 A partir de los entregables constructivos definidos en el alcance se debió comprobar si estos están incluidos dentro de los rubros contractuales, en el caso de que estos no estén dentro de la tabla de rubros se debe proveer este entregable por medio de la provisión de personal, equipo y materiales. En el anexo 5 se adjunta el detalle de los rubros contractuales correspondientes a la construcción de oleoductos. Los costos de los recursos asociados a cada actividad se obtuvieron de los activos de proceso de Conduto Ecuador S.A. que siendo una empresa especializada en la construcción de instalaciones petroquímicas dispone de una base de datos completa

31

con los costos asociados a cada recurso. Además también se pudo acudir al análisis de precios unitarios en base al que se oferto y gano el contrato vigente con UAOT B15. La determinación de la secuencia que se dio a la fase constructiva se realizó en función de asegurar la continuidad de los recursos comunes a las diferentes fases, por ejemplo una vez concluida la soldadura los equipos y personal de esta fase se destinaron a la construcción de los cabezales para limpieza y prueba hidrostática. La secuencia de las diferentes actividades también está en función de la aceptación de los entregables, por ejemplo no se puede iniciar el desfile si no existe un DDV por donde puedan ingresar los equipos con la tubería. Para este caso particular se debe partir de la duración máxima de la construcción para determinar los recursos necesarios, pues fue un oleoducto emergente con un plazo de entrega definido por el cliente con anticipación a cualquier otro requisito del ducto.

3.4

HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN

Para desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, se usaron las siguientes herramientas 3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS

Ningún proyecto es igual a otro, siendo así el conjunto de experiencias de los expertos adquiere importancia de manera que la idoneidad de los activos de procesos puedan ser discriminados en base al criterio de estos expertos. 3.4.2. PLANTILLAS

El uso de plantillas para la elaboración de documentos brinda grandes facilidades al estandarizar la presentación de la información y homogenizar el estilo de comunicación entre el equipo del proyecto. 3.4.3 PROGRAMAS DE COMPUTO

La planificación de la actividades, la distribución de recursos, los costos asociados al proyecto y demás datos deben ser manejados con eficiencia, la misma que solo puede

32

alcanzarse por medio del uso de programas informáticos como el Excel, Ms Project, WBS Chart Pro, PERT Chart EXPERT. 3.4.4 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS 3.4.4.1

La Estructura de Desglose de trabajo (EDT o WBS)

Esta técnica consiste en subdividir los entregables en componentes más pequeños y administrables. La administración de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes actividades (PMI, 2008): 

Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.



Estructurar y organizar la EDT.



Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados en el nivel inferior.



Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.



Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente.

3.4.4.2

Histograma de recursos

Es la representación de la distribución de los recursos a través del ciclo de vida del proyecto, es la base para formular un cronograma. 3.4.4.3

Cronograma del Proyecto

Incluye las fechas de inicio y la fecha de finalización para cada actividad de la EDT así como de los hitos (PMI, 2008), herramientas informáticas como el Ms Project pueden generar diagramas de red y rutas críticas a partir del cronograma del proyecto. 3.4.4.4

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso, estos pueden ayudar a establecer la secuencia del trabajo.

33

En el cuadro No. 1 se muestran esquemáticamente las herramientas que se desarrollaran en el presente PFG. Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG”

34

4. 4.1

DESARROLLO

DESCRIPCION DEL PROYECTO

El oleoducto Concordia-Indillana para reemplazar al que debía ser sacado de servicio, se contrató como un oleoducto de acero, con juntas soldadas, no enterrado, que según la dirección de flujo del crudo, va desde la plataforma Concordia hasta la Plataforma Indillana en el bloque petrolero número 15 del Ecuador, recorriendo una longitud total de 3951 metros. La ruta del nuevo oleoducto se diseñó para que se implante en forma paralela al que debía ser sacado de operación. El nuevo oleoducto fue construido en acero del tipo API 5L X42. Este es un acero al carbono con una resistencia mínima a la fluencia de 42000 psi y una resistencia mínima a la tensión de 60000 psi. (API, 2000) , la tubería que se usó fue de 6.625 pulg de diámetro externo

y con un espesor de pared de 0.280 pulg. , teniendo una

capacidad de 463 barriles. Siendo un oleoducto para reemplazo de otro ya existente, para el oleoducto nuevo se aprovechó el derecho de vía y los soportes construidos para el oleoducto que se sacó de operación. El plazo de entrega a partir de la entrega de la orden de trabajo fue de 45 días.

4.2

ACTA DEL PROYECTO

El acta de proyecto fue realizada a partir de la reunión de arranque del proyecto (kick off meeting) entre el cliente UAOT B15 y el contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. y se presenta en el anexo 1.

35

4.3

GESTIÓN DEL ALCANCE

4.3.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE

La planificación del alcance del proyecto se realizó en base a la orden de trabajo emitida por el cliente, en reunión el equipo de la contratista y del cliente lo revisaron hasta dejarlo definido en su totalidad. El acta de proyecto se adjunta en el anexo 1. 4.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO

Un oleoducto soldado no enterrado que conecte las plataformas Concordia e Indillana en el Bloque petrolero No. 15 en el Oriente ecuatoriano, las características primarias de este oleoducto son: 

Longitud: 3951 m



Material: API 5L X42



Diámetro: OD 6,625 pulgadas



Espesor de pared: 0,280 pulgadas

4.3.2.1 CANTIDADES DE OBRA DEL PROYECTO (ENTREGABLES)

A continuación se presentan los entregables del proyecto y sus cantidades a entregar. Stringing (desfile)

23706 in-m

Bending (doblado)

23706 in-m

Welding (soldadura)

23706 in-m

Lowering in (bajado de tubería a zanja)

23706 in-m

Cleaning, pigging and hidrotesting (Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas )

23706 in-m

Tie-ins

158,04 Dia-in

Road and Pad Crossing

36

(Cruce de carreteras y plataformas)

540 in-m

Metallic canoe 350 qq with motor and operator (Canoa metálica con motor y operador )

21 días

Ensayos No destructivos (Gammagrafía)

1 global

La unidad in - m se obtiene de multiplicar la longitud realizada por el diámetro nominal de la tubería y la unidad dia in (pulgada diametral) se obtiene de multiplicar el número de tie ins soldados por el diámetro nominal de la tubería 4.3.2.2 DESCRIPCION DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO



STRINGING (Desfile de tubería) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para cargar tubería en la bodega de materiales de UAOT B15, transportar, descargar y desfilar la tubería a lo largo del derecho de vía. UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería desfilada (medido en metros).



BENDING (DOBLADO DE TUBERIA) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para el doblado de tubería de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15. UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo

37

Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería doblada (medido en metros). 

WELDING (SOLDADURA) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para cortar, biselar, alinear y soldar juntas de tubería de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15 UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería doblada (medido en metros).



LOWERING IN (bajado de tubería a zanja) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para el bajado de tubería a fondo de zanja. Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería bajada a fondo de zanja (medido en metros).



CLEANING, PIGGING AND HIDROTESTING (Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para limpieza de tubería, calibración, prueba hidrostática, vaciado y flushing de tubería de acuerdo a las especificaciones de UAOT B15. Medida y forma de pago

38

Basado en diámetros nominales de tubería (medido en pulgadas) y longitud real de tubería en que se ha completado la prueba hidrostática (medido en metros).



TIE INS Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para la realización del conexionado de lingadas de tubería soldada (tie-ins) de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15. Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas).



ROAD AND PAD CROSSING (Cruce de carreteras y plataformas) Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para el cargado en origen, transporte y descarga de la tubería en el sitio de cruce, doblado, soldadura, zanjado, bajado de la tubería a fondo de zanja, tapado y reconformación del material pétreo de sub-base y base de vía y/o plataforma (la provisión e instalación de la grava requerida para completar reconformación de la capa de rodadura será incluida dentro de la tarifa unitaria); todos los trabajos realizados serán de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15. UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería enterrada (medido en metros).



TAPPING AND WRAPPING UNDERGROUND PIPING (Revestimiento con cinta de tubería enterrada)

39

Provisión de equipo, personal, herramientas y materiales consumibles requeridos para la limpieza de la superficie exterior de la tubería, aplicación de primer, revestimiento y entaipado en dos capas de tubería que será enterrada aplicando un poliken de alta temperatura y/o temperatura normal. Incluye prueba de verificación de revestimiento con el detector Holiday, el aseguramiento y el control de calidad estan incluidos en la tarifa unitaria (QA/QC). Tanto el poliken como el primer serán provistos por UAOT B15. Medida y forma de pago Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la longitud real de tubería recubierta (medido en metros). 

METALLIC CANOE 350 QQ WITH MOTOR AND OPERATOR (Canoa metálica con motor y operador) Provisión de la canoa con capacidad para transportar 350 qq en estado operativo, el operador debe estar aprobado por la Dirección de Operaciones Navales, provisión de combustible y repuestos. Medida y forma de pago Basado en operación diaria bajo requerimiento de UAOT B15



ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS (Gammagrafía) Provisión del servicio de gammagrafía de manera continua durante la construcción del oleoducto, incluye transporte, alimentación y hospedaje. La provisión del servicio se debe hacerse con la contratista que brinda el servicio de ensayos no destructivos para el departamento de construcciones de UAOT B15.

40

Medida y forma de pago Costo directo respaldado por facturas a terceros debidamente firmadas por el representante en campo de UAOT B15 mas el 9% por gastos administrativos (ref. CO 1387 / pág. C-13) 4.3.2.3 CRITERIOS DE ACEPTACION

Todas las actividades deben ser ejecutadas de acuerdo a los procedimientos constructivos entregados en la invitación a ofertar sin perjuicio de la aplicación de lo establecido en la ASME B31.4-2004, en caso de conflicto primará el criterio de aceptación más estricto. En el anexo 6 se presenta el plan de inspección y pruebas. 4.3.2.4 EXCLUSIONES

La limpieza previa y la reconformación posterior del derecho de vía son responsabilidad del cliente. La tubería y accesorios serán provistos por el cliente, inclusive aquellos necesarios para la construcción de los cabezales de prueba y para la calificación de procedimientos de soldadura y soldadores La tubería será instalada sobre los soportes existentes, en el extremo contrario al ocupado por el oleoducto actual. El material de relleno de zanja y los geosintéticos a usarse en los tramos enterrados serán provistos por el cliente en el sitio de trabajo. El cliente gestionará todos los permisos necesarios con la DNH. 4.3.3 RESTRICCIONES

Paros, sabotaje de la construcción por parte de los moradores del sector. Obligación de contratación de mano de obra inadecuada (miembros de la comunidad aledaña a la obra)

41

Lluvia más de 3 días a la semana 4.3.4

SUPUESTOS

El cliente proveerá todos los materiales que son su responsabilidad a tiempo y en el lugar de trabajo. El estado de limpieza interna de la tubería es bueno, siendo así el agua de la limpieza y prueba hidrostática pude ser desalojada al ambiente. 4.3.5 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO

El EDT del proyecto fue estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición, identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan como fases. Identificado los principales entregables, se procedió con la descomposición del entregable en paquetes de trabajo, los cuales permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable. Se utilizó para la elaboración del EDT la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto. En la figura 6 se presenta la estructura detallada del trabajo para la construcción del oleoducto Concordia-Indillana.

42

Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana”

43

4.4

GESTIÓN DE TIEMPO

4.4.1 LISTA DE ACTIVIDADES

En el cuadro No. 2 se presenta la lista de actividades del proyecto, la verificación del entregable es efectuada por el cliente diariamente por medio de sus inspectores de calidad y de acuerdo a los procedimientos constructivos del cliente. Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto” ID 2

EDT 1.1

NOMBRE KICK OFF MEETING

3

1.2

MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL

4

1.3

CONSTRUCCION

5

1.3.1

ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO

6

1.3.2

DOBLADO DE TUBERIA

7

1.3.3

DESFILE DE TUBERIA

8

1.3.4

SOLDADURA

9

1.3.5

INSTALACION SOBRE SOPORTES

DESCRIPCION Reunión de iniciación del proyecto Movilización del equipo y personal que salió de descanso finalizando el oleoducto PAKA N - PAKA S a las estaciones Concordia e Indillana, según corresponda NA Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado) Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado) El doblador cuenta con un clinómetro que le permite verificar la curvatura efectuada. Ubicación progresiva de la tubería a lo largo del DDV. El anotador designado por el capataz debe ir relevado los datos del tubo (secuencial del tubo, número de lote, grados de curvatura) y la ubicación topográfica del mismo(abscisa progresiva) Acople y soldadura de la tubería. El anotador designado por el capataz debe identificar las juntas soldadas, la fecha y los soldadores que la realizaron. Instalación de la tubería sobre los soportes existentes, esta actividad se cobrará con la tarifa de bajado de tubería.

44

10

1.3.6

11

1.3.7

12

1.3.8

13

1.3.9

14

1.4

15

1.5

16

1.6

17

1.6.1

18

1.6.2

Instalación de la tubería en cruces de carretera o a través de plataformas de extracción o inyección (en esta actividad se incluye el zanjado, bajado, revestimiento con cinta y tapado de zanja, pues CRUCE DE CARRETERAS Y constructivamente deben realizar casi PLATAFORMAS simultáneamente ( cruce iniciado-cruce terminado, no se puede dejar zanjas abiertas) Todo cruce debe ser liberado por el inspector de calidad del cliente antes de iniciar el tapado de zanja. Unión, acople, soldadura de dos o más columnas, siendo columna la unión de tres o más tubos. EJECUCION DE TIE INS El anotador designado por el capataz debe identificar la junta soldada, la fecha y los soldadores que la realizaron. Construcción de los elemento de inyección y o recepción de agua, PIGS o placas a los extremos CONSTRUCCION DE de la tubería. CABEZALES DE PRUEBA Y Estos deben ser liberados por el inspector de LIMPIEZA calidad del cliente antes de ser aceptados para su uso. Ensayo no destructivo en base a la exposición de GAMMAGRAFIA las juntas soldadas a radiación gamma para determinar la idoneidad de las mismas Elaboración de planos, que reflejen la posición, emplazamiento exacto de la tubería en el DDV DIAGRAMACION DE AS(contractualmente todas las instalaciones BUILT construidas deben presentarse con un plano asbuilt) Acción y efecto de revisar toda la documentación y hacer una inspección de toda la línea a fin de LIBERACION MECANICA determinar su aptitud para ser probada DE LA LINEA hidrostáticamente. Esta actividad es realizada por el cliente con el apoyo del Ing. De Calidad del contratista LIMPIEZA, CALIBRACION Limpieza, verificación de la circunferencialidad y Y PRUEBA prueba de presión hidrostática del oleoducto (o HIDROSTÁTICA línea) Acción de limpiar la línea por medio de PIGS y LIMPIEZA agua Acción de pasar por la tubería una placa de determinado diámetro construida de forma que a CALIBRACION su salida permita ver por medio de su deformación el estado de la circunferencialidad de la tubería del oleoducto.

45

19

1.6.3

20

1.6.4

21

1.7

22

1.7.1

23 24

1.8 1.9

Acción y efecto de someter a la tubería a una presión hidrostática que verifique la idoneidad de la misma para entrar en operación ACEPTACION DE PRUEBA Acción de aceptar los resultados de la Prueba HIDROSTATICA Hidrostática Revisión de toda la documentación generada de acuerdo al plan de Inspección y pruebas, COMISIONADO Y verificación del cumplimiento del alcance del ENTREGA PROVISIONAL proyecto y de la aptitud del oleoducto para entrar en operación, en la entrega provisional se suele incluir una lista de pendientes CLAUSURA DE LISTA DE Cierre de todas las actividades pendientes PENDIENTES ENTREGA DEFINITIVA Entrega definitiva del proyecto al cliente FIN DEL PROYECTO PRUEBA HIDROSTATICA

4.4.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

La secuencia de actividades del proyecto se la realizó usando la herramienta PERT Chart EXPERT y se muestra en la figura 7.

46

Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto”

47

4.4.3 LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD 4.4.3.1 Lista de equipos por actividad

En el cuadro 3 se presentan los equipos asignados a cada actividad. Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad” MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL TOPOGRAFIA DESFILE DOBLADO

SOLDADURA

UBICACIÓN SOBRE SOPORTES GAMMAGRAFIA

CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS

TIE IN

Cama Baja Gabarra Operador múltiple Nivel Optico PC con DUTOLINE 2.1 Estación Total Excavadora Cat 320 Side Boom Zapata para doblado 6" Amoladora 7" Pipe Welder Camión de soldadura Excavadora Cat 320 Equipo de Oxicorte Grapas 6" Electrosoldadoras Motosoldadoras 250 A Side Boom Generador 5 KVA Excavadora Cat 320 Equipo de Gammagrafía Camión de soldadura Excavadora Cat 320 Grapas 6" Equipo de Oxicorte Motosoldadoras 250 A Amoladora 7" Side Boom Holliday Detector Camión de soldadura Excavadora Cat 320 Grapas 6" Motosoldadoras 250 A Amoladora 7" Side Boom

48

LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA

INDIRECTOS

Amoladora 7" Tanquero Electrosoldadoras Placa Calibradora Barton y accesorios Termopozo calibrado Bomba de Caudal Bomba de presión Medidor de flujo calibrado Compresor 350 CFM Cabeza de prueba 6" Caseta de pruebas hidrostáticas Manómetros calibrados 0-1500 psi PC Teléfonos Radios Handy Enfermería Señalización de Seguridad Ind. Cuarto de electrodos Caja de herramientas mecánicas Caja de herramientas eléctricas Camionetas 4 x 4 Camión Lubrico/Tanquero Camión 10 ton

4.4.3.2 Lista de personal por actividad

En el cuadro 4 se presentan los recursos humanos asignados a cada actividad. Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad” MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL

TOPOGRAFIA Y DISEÑO

DESFILE

Chofer Cama Baja Ayudante Operador múltiple Diseñador Topógrafo Obrero Cadenero Capataz Operador Excavadora Obrero Ayudante de Máquina

49

DOBLADO

SOLDADURA

GAMMAGRAFIA

CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS

TIE IN

Doblador Obrero Anotador Ayudante de Máquina Operador Side Boom Alineador Anotador Ayudante de Máquina Ayudante de suelda Electromecánico Esmerilador Guardia Mecánico Obrero Operador Side Boom Operador Excavadora Operador Pipe Welder Chofer Camión de Soldadura Soldador API Capataz Nivel 2 Nivel 1 Ayudante Ayudante de Máquina Capataz Revestidor Guardia Operador Excavadora Obrero Soldador API Esmerilador Operador Side Boom Esmerilador Soldador API Capataz Obrero Anotador Alineador Ayudante de Máquina Operador Excavadora Operador Side Boom

50

LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA

INDIRECTOS

Mecánico Esmerilador Ayudante de Mecánica Supervisor Soldador API Superintendente Administrador Ingeniero de Control de Calidad Ingeniero de Control de Proyecto Ingeniero de Seguridad Industrial Bodeguero Ayudante de Bodeguero Asistente de Recursos Humanos Doctor Mecánico Electromecánico Ayudante de Mecánico Chofer profesional

4.4.4 DURACION DE LAS ACTIVIDADES

La duración de las actividades se obtienen de relacionar la cantidad de obra a realizar con los rendimientos de los recursos individuales, este conocimiento es obtenido de los activos de proceso de CONDUTO ECUADOR S.A. y del criterio de los expertos. En el cuadro No. 5 se presenta la duración de cada actividad de la EDT Cuadro No. 5 “Duración de las actividades” ID 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

EDT 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9

NOMBRE KICK OFF MEETING MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL CONSTRUCCION ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO DOBLADO DE TUBERIA DESFILE DE TUBERIA SOLDADURA INSTALACION SOBRE SOPORTES CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS EJECUCION DE TIE INS CONSTRUCCION DE CABEZALES DE PRUEBA Y LIMPIEZA GAMMAGRAFIA

DURACION 0 días 3 días 19 días 4 días 7 días 7 días 12 días 13 días 4 días 6 días 2 días 18 días

51

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1.4 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7 1.7.1 1.8 1.9

DIAGRAMACION DE AS-BUILT LIBERACION MECANICA DE LA LINEA LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA LIMPIEZA CALIBRACION PRUEBA HIDROSTATICA ACEPTACION DE PRUEBA HIDROSTATICA COMISIONADO Y ENTREGA PROVISIONAL CLAUSURA DE LISTA DE PENDIENTES ENTREGA DEFINITIVA FIN DEL PROYECTO

14 días 0 días 5 días 2 días 1 día 2 días 0 días 2 días 2 días 0 días 0 días

4.4.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

En la figura 8 se presenta el cronograma del proyecto, mismo que fue realizado en MsProject. Es importante notar que todas las actividades del proyecto son tareas críticas, es decir, forman parte de la ruta crítica por lo que cualquier retraso en las mismas retrasará todo el proyecto constructivo, se ha estimado la duración del proyecto constructivo en 29 días.

52

Figura 8 “Cronograma del proyecto”

53

4.5

GESTIÓN DE COSTOS

4.5.1 PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO

A partir del análisis de precios unitarios elaborado para la oferta del contrato CO 1387 y que forma parte del know how propio de CONDUTO ECUADOR S.A. se estableció obtener una ganancia marginal del 40% por rubro. Sin embargo,

para efectos de

control y de acuerdo a la obligación contractual se consideran lo valores de cobro como los referenciales para la ejecución del proyecto. 4.5.2 PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO

A partir del alcance y con los precios contractuales se presenta en el Cuadro No. 6 el detalle de los costos del proyecto. Cabe recalcar que la colocación de la tubería sobre los soportes se la cobró usando el rubro “lowering in” y que para efectos constructivos en la actividad Cruce de Carreteras y Plataformas se incluye el rubro “Tapping and Wrapping underground piping” Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto” ACTIVIDAD Stringing (desfile) Bending (doblado) Welding (soldadura) Lowering in (Instalacion sobre soportes) Cleaning, pigging and hidrotesting (Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas) Tie-ins Road and Pad Crossing (Cruce de carreteras y plataformas) Ensayos No destructivos (Gammagrafía)

UNIDAD

23706 23706 23706 23706

in-m in-m in-m in-m

$ $ $ $

0.34 0.42 2.12 1.08

$ $ $ $

8 060.04 9 956.52 50 256.72 25 602.48

23706

in-m

$

0.22 $

5 215.32

158.04

Dia-in

$

0.51 $

80.60

540

in-m

$

49.76 $

26 870.40

1

global

$ 6 613.00 $

6 613.00

TOTAL

COSTO

$ 132 655.08

SUB TOTAL Metallic canoe 350 qq with motor and operator (Canoa metálica con motor y operador)

COSTO UNIDAD

CANT

21

días

$ 224.58 $

4 716.18

$ 137 371.26

54

4.5.3 FLUJO DE CAJA

El flujo de caja se preparó considerando periodos semanales y se presenta en el Cuadro No. 7, no se ha incluido la provisión de la canoa metálica pues de acuerdo a la política petrolera de UAOT B15 este equipo debe ser provisto por la comunidad, por lo que CONDUTO ECUADOR S.A. solamente actúa como intermediario y no genera utilidad a través de esta actividad. Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto”

4.5.4 LÍNEA BASE DE COSTO

La figura 9 presenta la línea base de desempeño del proyecto con el valor planeado acumulado en miles de USD conforme a la penúltima fila del cuadro No. 7 y la figura 10 con el valor planeado acumulado como porcentaje de avance, conforme a la última fila del cuadro No. 7

55

Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD” 100% 90%

LINEA BASE DE DESEMPEÑO

80%

60% 50% 40% 30% 20% 10%

Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance”

04-sep-06

28-ago-06

21-ago-06

14-ago-06

07-ago-06

0%

31-jul-06

% AVANCE

70%

56

4.6

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4.6.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

El organigrama del proyecto presentado en la Figura 10 se concibió de manera que se encuadre en un esquema proyectizado, a fin de optimizar la eficiencia de los recursos asignados al mismo. GERENTE GENERAL

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE OPERACIONES

GERENTE DE CALIDAD, SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MEDIO AMBIENTE

GERENTE FINANCIERO

SUPERINTENDENTE DE OBRA

ADMINISTRADOR

DOCTOR

INGENIERO DE DISEÑO

INGENIERO DE QA/QC

CUADRILLA DE TOPOGRAFIA

CUADRILLA DE GAMMAGRAFIA

INGENIERO DE SEG. INDUSTRIAL

JEFE DE MANT.

CAPATAZES Y SUP. DE FASE

CUADRILLA DE MANT.

CUADRILLAS DE FASE

INGENIERO DE CONTROL DE PROYECTO

BODEGUERO

EQUIPO DE CONSTRUCCION

ASISTENTE DE REC. HUMANOS

Figura 11: “Organigrama del Proyecto” 4.6.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO

A continuación se presentan las cualidades principales que se evalúan en el test pre ocupacional del personal requerido. 

Capacidad de observación



Capacidad de trabajo



Espíritu de Lucha



Perseverancia y Constancia

57 

Fortaleza mental y física



Espíritu critico

La Integridad moral y ética se debe verificar contra referencias profesionales, personales y por medio del Record Policial actualizado al momento de la selección de personal. 4.6.2.1 Gerente General

A continuación se describen las características del rol que tienen directa influencia sobre el proyecto. 4.6.2.1.1

Responsabilidades

Aprobar los cambios que involucren un incremento mayor al 20% en el costo de fabricación planificado. Aprobar la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto establecido. 4.6.2.1.2

Funciones

Firmar el Contrato del Servicio Iniciar el proyecto 4.6.2.1.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto que afecten al proyecto en más del 20% de su presupuesto. 4.6.2.1.4

Reporta a

Junta de Accionistas 4.6.2.1.5

Supervisa a

Gerente de Operaciones

58

4.6.2.1.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico o Civil Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos Gestión de proyectos según el PMBOK Inglés fluido, hablado y escrito Interpretación de informes técnicos y financieros Capacidad de negociación Capacidad de análisis y síntesis Comunicación clara y concisa Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares Fortaleza mental y física Integridad Moral y Etica 4.6.2.2 Gerente de Operaciones 4.6.2.2.1

Responsabilidades

Aprobar el Plan de Proyecto. Aprobar la Orden de Trabajo Asignar recursos al Proyecto. Aprobar el cronograma del proyecto. Aprobar el EDT del proyecto. Aprobar las líneas base y curvas de seguimiento del proyecto Aprobar el Cierre del Proyecto. Aprobar el Acta del Proyecto

59

Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto establecido y gestionarla en caso de ser aprobada. Desarrollar una buena relación con el cliente Revisar que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad. Aprobar las desviaciones al alcance establecido y las ordenes de cambio correspondientes cuando estas superen el 5% de lo presupuestado (cuando estas superen el 20% de lo presupuestado se requiere la aprobación de la Gerencia General) Aprobar la ejecución de servicios adicionales cuando estas superen el 5% de lo presupuestado (cuando estas superen el 20% de lo presupuestado se requiere la aprobación de la Gerencia General) Aprobar el cierre del proyecto, orden de trabajo. 4.6.2.2.2

Funciones

Revisar y aprobar la Orden de Trabajo Iniciar el proyecto Monitorear el estado general del proyecto Revisar el Control de Cambios del Proyecto Gestionar los temas contractuales con el Cliente Designar y empoderar al Superintendente de Obra Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto. 4.6.2.2.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto. 4.6.2.2.4

Reporta a

Gerente General

60

4.6.2.2.5

Supervisa a

Superintendente 4.6.2.2.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico o Civil Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos Gestión de proyectos según el PMBOK Inglés fluido, hablado y escrito Manejo se software de gestión de proyectos Interpretación de informes técnicos y financieros Capacidad de negociación Capacidad de análisis y síntesis Comunicación clara y concisa Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares 4.6.2.3 Superintendente de Obra 4.6.2.3.1

Responsabilidades

Realizar el Plan de Proyecto. Realizar el Cierre del Proyecto. Realizar el Acta de Proyecto Realizar el Establecimiento del Alcance Establecer y solicitar los recursos requeridos para el proyecto Realizar el EDT Realizar el cronograma. Realizar las curvas de seguimiento del proyecto.

61

Informar de los cambios que incrementen el riesgo asociado a la ejecución del proyecto y ejecutarlos en caso de ser aprobados. Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 5% del presupuesto establecido y ejecutarlo en caso de ser aprobado. Desarrollar una buena relación con el cliente Asegurarse de que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad. Aprobar y ejecutar las desviaciones al alcance establecido y las órdenes de cambio correspondientes cuando estas no superen el 5% de lo presupuestado Aprobar y ejecutar la provisión de servicios adicionales cuando estas no superen el 5% de lo presupuestado. Aprobar la contratación a terceros. Aprobar la nómina de pagos al personal y terceros. Aprobar la planilla mensual para cobro Realizar el cierre del proyecto 4.6.2.3.2

Funciones

Dominar el Contrato del Servicio u Orden de Trabajo Dirigir las actividades constructivas en campo de acuerdo a las buenas prácticas de Ingeniería y a las recomendaciones de las normativas aplicables Informar diariamente al Gerente de Operaciones respecto del avance y novedades en la construcción. Monitorear e informar respecto del estado general del proyecto Dirigir el Control de Cambios del Proyecto Gestionar los temas contractuales con el cliente en campo

62

Designar los supervisores de fase, capataces, ingenieros de diseño, control de calidad, seguridad industrial, control de proyectos, jefe de mantenimiento y administrador. Solucionar los problemas que se presenten en la construcción del proyecto. 4.6.2.3.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la planificación y ejecución del proyecto. 4.6.2.3.4

Reporta a

Gerente de Operaciones 4.6.2.3.5

Supervisa a

Ing. de QA/QC Ing. de Seguridad Industrial Ingeniero de Control de Proyecto Ingeniero de Diseño Jefe de Mantenimiento Administrador 4.6.2.3.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico o Civil Gestión de proyectos según el PMBOK Ingles nivel intermedio Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas ASME, NACE) Manejo se software de gestión de proyectos Elaboración de informes técnicos y financieros Capacidad de negociación

(API,

63

Manejo de objeciones y conflictos Capacidad de análisis y síntesis Liderazgo Comunicación clara y concisa Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares 4.6.2.4

Ingeniero de Control de Calidad

4.6.2.4.1

Responsabilidades

Dirigir la gestión de la calidad en campo. Asegurar que el producto cumpla con las especificaciones técnicas que de él se esperan. Asegurarse que el proyecto se enmarque dentro de los parámetros de calidad solicitados por el cliente. Asegurar que todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de Inspección y Pruebas” sean realizadas. 4.6.2.4.2

Funciones

Coordinar las actividades del personal a su cargo Coordinar la ejecución de todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de Inspección y Pruebas” 4.6.2.4.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la gestión de calidad del Proyecto 4.6.2.4.4

Reporta a

Superintendente de Obra

64

4.6.2.4.5

Supervisa a

Personal a su cargo. 4.6.2.4.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico o Civil Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas

(API,

ASME, NACE) Normativa ISO 9000 Auditor interno ISO 9000 Manejo de Office, Autocad Capacidad de análisis y síntesis Liderazgo Comunicación clara y concisa Mínimo 3 años de experiencia en puestos similares Motivación para dirigir 4.6.2.5

Ingeniero de Seguridad Industrial

4.6.2.5.1

Responsabilidades

Dirigir la gestión de la seguridad industrial en campo. Asegurar que las operaciones se enmarquen dentro de un ambiente seguro y confortable. Gestionar los deshechos del proyecto 4.6.2.5.2

Funciones

Coordinar con los supervisores/capataces de cada fase la ejecución de las operaciones en un ambiente seguro y confortable,

65

4.6.2.5.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la gestión de Seguridad Industrial del Proyecto 4.6.2.5.4

Reporta a

Superintendente de Obra 4.6.2.5.5

Supervisa a

Personal a su cargo (señaleros, basureros, etc.) 4.6.2.5.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico, Civil o Industrial Normativas OSHAS, ISO 14000 Auditor interno ISO 14000 Manejo de Office, Capacidad de análisis y síntesis Liderazgo Comunicación clara y concisa Mínimo 3 años de experiencia en puestos similares Motivación para dirigir 4.6.2.6 Jefe de Mantenimiento 4.6.2.6.1

Responsabilidades

Gestionar la confiabilidad de la maquinaria asignada al proyecto. Elaborar el plan de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto. 4.6.2.6.2

Funciones

Coordinar las actividades del personal a cargo.

66

Informar a al superintendente respecto de la necesidad de repuestos, insumos y demás requerimientos para asegurar la óptima operación de la maquinaria asignada al proyecto. 4.6.2.6.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la gestión de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto 4.6.2.6.4

Reporta a

Superintendente de Obra 4.6.2.5.5

Supervisa a

Personal de mantenimiento. 4.6.2.6.6

Requisitos del Rol

Técnico Mecánico, electromecánico Manejo de Office. Capacidad de análisis y síntesis Liderazgo Comunicación clara y concisa Conocimiento de las normativas de seguridad industrial aplicables al trabajo. Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares Motivación para dirigir 4.6.2.7 Administrador 4.6.2.7.1

Responsabilidades

Administrar la caja chica asignada al proyecto Realizar los contratos con el personal y con terceros Realizar la nómina de pagos al personal y a terceros

67

4.6.2.7.2

Funciones

Gestionar la logística del proyecto (incluye alimentación y hospedaje) Gestionar el recurso humano de del proyecto. 4.6.2.7.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la logística del proyecto y sobre la gestión de los recursos humanos asignados al proyecto. 4.6.2.7.4

Reporta a

Superintendente de Obra 4.6.2.7.5

Supervisa a

Bodeguero Asistente de recursos humanos 4.6.2.7.6

Requisitos del Rol

Licenciado en Administración de Empresas, Economía o Finanzas Conocimientos de Contabilidad, Legislación laboral y ley de contratos. Manejo de Office. Capacidad de análisis y síntesis Liderazgo Comunicación clara y concisa Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares Motivación para dirigir 4.6.2.8 Ingeniero de diseño 4.6.2.8.1

Responsabilidades

Entregar los planos para construcción y los planos As-Built

68

Entregar la planilla de doblado de tubería 4.6.2.8.2

Funciones

Diseñar las planillas de doblado Coordinar las actividades del equipo de topografía 4.6.2.8.3

Nivel de Autoridad

Decide sobre la curvatura y ubicación que debe tener cada tubo del oleoducto 4.6.2.8.4

Reporta a

Superintendente de Obra 4.6.2.8.5

Supervisa a

Equipo de Topografía 4.6.2.8.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico Conocimiento de las normativas técnicas asociadas a la construcción de oleoductos (API, ASME) Manejo de Office, Autocad, Dutoline Capacidad de análisis y síntesis Comunicación clara y concisa Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares 4.6.2.9 Ingeniero de Control de Proyecto 4.6.2.9.1

Responsabilidades

Entregar los reportes de producción diarios, semanales y mensuales. Generar la planilla de cobro.

69

Archivar las órdenes de cambio emitidas por el cliente 4.6.2.9.2

Funciones

Monitorear el desempeño de los recursos asignados al trabajo y contrastarlo contra lo planificado. Asistir al superintendente en la Gestión de Cambios 4.6.2.9.3

Nivel de Autoridad

El designado por el superintendente 4.6.2.9.4

Reporta a

Superintendente de Obra 4.6.2.9.5

Supervisa a

Anotadores de cada fase 4.6.2.9.6

Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico Manejo de Office, Autocad, software de Gestión de Proyectos Habilidades y destrezas Capacidad de análisis y síntesis Comunicación clara y concisa Mínimo 2 años de experiencia en puestos similares 4.6.3 ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS POR TAREA-TIEMPO

El cuadro No. 8 se presenta la asignación de personal para cada tarea durante su tiempo de ejecución y en el cuadro 9 se presenta la asignación de equipo para cada tarea durante su tiempo de ejecución.

70 Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo”

|

71

72 Cuadro No. 9 “Asignación de Equipos por Tarea-Tiempo”

73

74

4.6.4 MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Una parte importante de la gestión de recursos humanos es el método que se debe seguir para la liberación de tales recursos de las actividades del proyecto. En el cuadro No. 9 se presentan los criterios de liberación del personal del proyecto. Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto”

ROL

CRITERIO DE LIBERACION

SUPERINTENDENTE DE OBRA

Al tèrmino del Proyecto

CAPATACES Y SUPERVISORES

Al tèrmino de su fase

INGENIERO DE CONTROL DE CALIDAD

Al tèrmino del Proyecto

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Al tèrmino del Proyecto

INGENIERO DE DISEÑO

Al termino del proyecto

INGENIERO DE CONTROL DE PROYECTO

Al termino del proyecto

JEFE DE MANTENIMIENTO

Al termino del proyecto

ADMINISTRADOR

Al termino del proyecto

COMO Comunicación del Gerente de Operaciones Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente Comunicación del Superintendente

DESTINO DE ASIGNACION Otros Proyectos Otros Proyectos Stand By Otros Proyectos Otros Proyectos Otros Proyectos Otros Proyectos Otros Proyectos Otros Proyectos

75

4.7

GESTIÓN DE COMUNICACIONES

4.7.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

En el cuadro No. 11 se presenta de manera esquemática el orden que deben tener de las comunicaciones dentro del proyecto. Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto”

76

4.7.2 PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS

Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que los exprese formalmente. Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas mostrado en el cuadro No. 12 Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas”

Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de: 

Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control.



Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones correctivas al respecto.



Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se diseñarán nuevas soluciones.

En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento: En primera instancia será tratada de resolver por el Superintendente de Obra de CONDUTO ECUADOR S.A. y el Supervisor de Construcciones de UAOT B15

77

En segunda instancia será tratada de resolver el Superintendente de Obra de CONDUTO ECUADOR S.A y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15 En tercera instancia será tratada de resolver por el Gerente de Operaciones de CONDUTO ECUADOR S.A. y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15. En última instancia será resuelta por el Gerente General de CONDUTO ECUADOR S.A. y el Gerente de Facilidades y Construcciones de UAOT B15.. 4.7.3 PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE COMUNICACIONES

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que: 

Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.



Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los stakeholders.



Hay personas que ingresan o salen del proyecto.



Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.



Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.



Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechos.



Hay evidencias de resistencia al cambio.



Hay

evidencias

de

deficiencias

de

comunicación

intraproyecto

y

extraproyecto. La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos: 

Determinación de requerimientos de información.



Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.



Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.

78 

Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.



Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones

4.7.4 GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN 4.7.4.1 Guías para Reuniones

Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas: 

Debe fijarse la agenda con anterioridad.



Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.



Se debe empezar puntual.



Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias.



Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).



Se debe terminar puntual.



Se debe emitir un Acta de Reunión (formato correspondiente), la cual se debe repartir a los participantes (previa revisión por parte de ellos).

4.7.4.2 Guías para Correo Electrónico

Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas: 

Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto de CONDUTO ECUADOR S.A. y UAOT B15 deberán ser enviados por el Superintendente de Obra con copia al Gerente de Operaciones, para establecer una sola vía formal de comunicación con el Cliente.

79 

Los enviados por el UAOT B15 y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto de CONDUTO ECUADOR S.A. deberán ser copiados al Gerente de Operaciones (si es que no ha sido considerados en el reparto), para que todas las comunicaciones con UAOT B15 estén en conocimiento de los responsables de la parte contractual.



Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de CONDUTO ECUADOR S.A. deberán ser copiados a la lista “CONDUTO - CPF” que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.

4.7.5 REPORTE DIARIO DE OBRA

El reporte diario de obra se presenta en el cuadro No. 12, es importante que este reporte presente todos los datos relevantes del proyecto constructivo de una manera clara, ordenada y sucinta, a fin de que a través de su lectura se pueda establecer el estado de avance del mismo. En la página 2 del reporte diario de obra se presenta también la curva de desempeño planificado del proyecto en la que se debe trazar la curva del trabajo ejecutado a fin de contratar lo planificado contra lo ejecutado.

80 Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra”

81

82

5.

CONCLUSIONES

En este trabajo se presenta al lector toda la información que le permita el manejo eficiente de las herramientas desarrolladas en el mismo, así como el entendimiento completo del fundamento teórico y sobre todo del objetivo de tales herramientas. Por lo cual este PFG se constituye en una guía excelente para la administración de proyectos constructivos de características similares. Se verificó que la metodología propuesta por el Project Management Institute (2008) a través del PMBOK es un conjunto de técnicas y herramientas que deben adaptarse a la realidad particular de cada proyecto y que el tratar de adaptar un proyecto de manera que coincida con el esquema propuesto por cualquier metodología de administración de proyectos es un esfuerzo infructuoso que disminuye drásticamente la probabilidad de éxito del proyecto. La Gestión del Alcance fue desarrollada contemplando todas las características del producto a

entregar y desglosando los entregables en términos contractuales, de

manera que se obtuvo el nivel de detalle suficiente que brinde agilidad a los procesos y fases posteriores en la gestión del proyecto. Las herramientas desarrolladas en la Gestión de Tiempo son las suficientes para asegurar un manejo adecuado del proyecto dentro del marco temporal establecido. Las líneas base de desempeño fueron elaboradas considerando el flujo de caja y muestran el avance del proyecto, tanto en porcentaje de avance como en costo, de manera que el estado financiero del proyecto guarde estricto apego con el estado constructivo y viceversa. Por lo anterior expuesto se puede concluir que las curvas “S” obtenidas son las más apropiadas para la Gestión de Costos del proyecto constructivo. La Gestión de Recursos Humanos se relaciona estrechamente con la gestión de tiempo a través de los rendimientos de estos recursos y el Cuadro No.8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” es un excelente ejemplo de esta relación, cumpliendo así el objetivo de esquematizar los recursos humanos necesarios a través

83

del ciclo de vida del proyecto constructivo y de servir como guía para su correcta administración. Las herramientas elaboradas para Gestión de Comunicaciones contemplan todos los servicios que un proyecto corto y de alta dinámica necesita. El Reporte Diario de Obra refleja los aspectos más relevantes del desarrollo del proyecto, proveyendo así un esquema fácil de entender que permita conocer el estado del proyecto de manera ágil y

fidedigna, por tal motivo esta fue última herramienta

desarrollada y así se confirma que el ordenamiento secuencial propuesto por el Project Management

Institute (2008) a través del PMBOK es válido e idóneo para la

administración de proyectos. Se cumplieron los objetivos específicos, de manera que el objetivo general del PFG fue alcanzado en su totalidad, con todas las características y atributos que de este se esperaban

84

6.

RECOMENDACIONES

La relación contractual existente entre CONDUTO ECUADOR S.A. Y UAOT B15 provocó que la Gestión de Riesgos y de Calidad sean dirigidas por el cliente UAOT B15, dejando al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. el papel de ejecutor solamente, por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda desarrollar también las herramientas correspondientes a la Gestión de Riesgos y de Calidad. Debido a la obligación contractual que tiene CONDUTO ECUADOR S.A. de disponer de stocks mínimos de los consumibles asociados a la construcción de facilidades petroquímicas, no se elaboró ninguna herramienta adicional para la Gestión de Adquisiciones aparte de las que CONDUTO ECUADOR S.A. tiene ya dentro de sus procesos de administración de bodegas, por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda desarrollar también las herramientas correspondientes a la Gestión de Adquisiciones. Los conceptos vertidos en este documento que no están referenciados son fruto de la experiencia personal del autor por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda analizarlos de acuerdo a la realidad particular del lector para confirmar la idoneidad o no de los mismos. Este Plan de Gestión puede ser tomado como guía para la elaboración de planes de gestión de proyectos similares, sin embargo se recomienda que la cuando así se haga, la dirección del proyecto debe ser ejercida por alguien que tenga conocimientos sobre las diferentes metodologías de la Administración de Proyectos, de manera que todas las herramientas propuestas aquí puedan ser capitalizadas en su máxima expresión. El plan de gestión de la obra fue elaborado a partir de un tiempo de ejecución fijado por el cliente, por lo cual el cálculo, selección y planificación de los recursos necesarios se la realizó en función de cumplir el plazo establecido, sin embargo en otros proyectos los tiempos de ejecución del proyecto se obtienen a través de la capacidad de producción de los recursos disponibles.

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7.

BIBLIOGRAFIA

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8. ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO

ANEXOS

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ANEXO 2: ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG

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ANEXO 3: CRONOGRAMA DE DESARROLLO DEL PFG

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ANEXO 4: ORDEN DE TRABAJO NO. 29 – CONTRATO CO 1387 “OPERATION SUPPORT AND CONSTRUCTION SERVICES”

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ANEXO 5: RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST)

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ANEXO 6: PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES

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