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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PORTADA
PROPUESTA MODELO DE MANEJO DEL PROCESO DE CAMBIO EN EL INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
Turieza Martínez Sandí
Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el titulo de Master en Administración de Proyectos
San José, Costa Rica Setiembre de 2006
Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
REVISION
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL APROBACION Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos.
______________________ Yuri Kogan. MAP Director del Proyecto
______________________ Dr. Franklin Marín Director de la Carrera
______________________ Turieza Martínez Sandí Sustentante
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DEDICATORIA Dedico este trabajo a: Dios, por darme tantas grandezas porque vivir y la protección para siempre salir adelante. A mi familia por quererme tanto: A mi papa, por estar siempre cuando lo he necesitado y por enseñarme con su ejemplo, tantas cosas fundamentales para saber vivir. A mi mama, por darme el regalo de la vida. A mi hermano Johnnathan, por que siempre me has cuidado. A mi hermana Tammy, por ser mi gran amiga y compañera de toda la vida. Si volviera a nacer te escogeria nuevamente para que fueras mi gemela. A mi hermana Breyssy, por darnos tantas alegrías. A mi sobrino Sebastián, por ser parte de nuestra familia y llenarnos tanto con sus travesuras y cariño. Nunca te detengas...! A mis amigos: Jenny, Steven, Aleyda, Catalina, Guillen, Luchy, Jeffrey, Tomás, Diana, Roy, Anita B, Doña Ana, Roci, por compartir el don de la amistad verdadera. A fer, por acompañarme y darme coraje durante toda la maestría. “Porque tu presencia no la cambio por ninguna”. A la vida, por ser vida.
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RECONOCIMIENTOS Quisiera dar reconocimiento a mi papá por su espíritu de esfuerzo, trabajo, honestidad, cariño y entrega a los demás. Con amor, Tu hija Turi.
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INDICE GENERAL INDICE DE CONTENIDO PORTADA..........................................................................................................i REVISION.........................................................................................................ii APROBACION ................................................................................................. iii Turieza Martínez Sandí............................................................................. iii DEDICATORIA ................................................................................................iv RECONOCIMIENTOS ......................................................................................v INDICE GENERAL...........................................................................................vi INDICE DE CONTENIDO ................................................................................vi INDICE DE ANEXOS ....................................................................................x RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. xi RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. xi 1. CAPITULO I - INTRODUCCIÓN.................................................................... 11 1.1. Antecedentes.......................................................................................... 12 1.2. Problemática........................................................................................... 15 1.3. Justificación ............................................................................................ 16 1.4. Objetivos................................................................................................. 16 1.4.1. Objetivo general............................................................................... 16 1.4.2. Objetivos específicos....................................................................... 16 2. CAPITULO II - MARCO TEORICO............................................................... 17 2.1. Marco referencial .................................................................................... 18 2.1.1. Generalidades ................................................................................. 18 2.1.2. Visión del ICE .................................................................................. 19 2.1.3. Misión del ICE................................................................................. 19 2.1.4. Plan estratégico de Telecomunicaciones (Resumen)...................... 20 2.1.5. Plan estratégico de Electricidad (Resumen) .................................... 20 2.1.6. Organigrama del ICE ....................................................................... 21 2.1.7. Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos ICE............... 22 2.2. Cambio ................................................................................................... 23 2.3. Estilo de implementar cambios en el ICE ............................................... 41 2.4. Lecciones aprendidas de procesos de manejo de cambio en el ICE...... 45 2.5. Administración de Proyectos .................................................................. 47 3. CAPITULO III - MARCO METODOLÓGICO ................................................ 53 3.1.1. Fuentes de información ................................................................... 54 3.1.2. Tipo de investigación ....................................................................... 54 3.1.3. Método de investigación .................................................................. 55 3.1.4. Herramientas y procedimientos a utilizar en el proyecto ................ 56 4. CAPITULO IV - DESARROLLO ................................................................... 61 4.1.1. Modelo conceptual........................................................................... 62 Fase del “Antes”............................................................................................. 66 Fase del “Durante” ......................................................................................... 74 vi
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4.1.2. Propuesta Plan de impacto al cambio ............................................. 76 4.1.3. Propuesta Plan de sensibilización y comunicación.......................... 78 4.1.4. Propuesta Plan de capacitación ...................................................... 79 Fase del “Después”........................................................................................ 81 4.1.5. Cuadro comparativo sobre modelos de cambio .............................. 82 4.1.6. Ejemplo de un proceso de manejo de cambio en el ICE ................. 85 5. CAPITULO V - CONCLUSIONES ................................................................ 93 5.1. Conclusiones .......................................................................................... 94 6. CAPITULO VI - RECOMENDACIONES ........................................................ 96 6.1. Recomendaciones .................................................................................. 97 7. CAPITULO ViI - BIBLIOGRAFIA .................................................................. 99 7.1. Bibliografía............................................................................................ 100 8. ANEXOS...................................................................................................... 101
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INDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama del ICE (ICE, 2006). ........................................................ 21 Figura 2. Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos, ICE. .................. 22 Figura 3. Fases del cambio a nivel personal. ........................................................ 26 Figura 4. Comportamiento organizacional. (Blanchard y Prentice 1998) .............. 29 Figura 5. Modelo de Cambio. (Kinicki y Kreitner 2003) ......................................... 37 Figura 6. Modelo de sistemas de cambio. (Kinicki y Kreitner citando a Fuqua y otros, 2003) ........................................................................................................... 39 Figura 7. Administración del cambio. (Durán, 2006). ............................................ 40 Figura 8. Modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE. ..................... 65 Figura 9. Perfil por competencias para un equipo de manejo de cambio.............. 74 Figura 10. Estructura detalla de de trabajo del proyecto AGILICE........................ 87 Figura 11. Etapas de implementación del Proyecto AGILICE. .............................. 88 Figura 12. Cronograma de implementación proyecto AGILICE. ........................... 89
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INDICE DE CUADROS Cuadro 1. Cuadro comparativo sobre modelos de cambio. .................................. 82
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INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Charter del proyecto........................................................................... 103 Anexo 2. Declaración del alcance del proyecto................................................. 106 Anexo 3. Plan de Gestión del alcance .............................................................. 109 Anexo 4. WBS................................................................................................... 117 Anexo 5. Cronograma ....................................................................................... 119 Anexo 6. Guía de observación no participante .................................................. 121 Anexo 7. Plantilla para la detección de resistencias ......................................... 124 Anexo 8. Plantilla para plan de comunicación................................................... 126 Anexo 9. Protocolos de tácticas de comunicación ............................................. 129 Anexo 10. Plantilla para seguimiento de acuerdos ............................................. 131
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RESUMEN EJECUTIVO El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) nació de acuerdo al Decreto - Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio. La principal función asignada al ICE desde el año 1949 ha sido: desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como actividades o servicios complementarios a estos. Con el devenir del tiempo, el ICE ha evolucionado como un grupo corporativo de empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las últimas décadas y con una gran variedad de servicios, especialmente en servicios móviles e internet. El constante cambio del entorno socio-político por el que atraviesa el Instituto Costarricense de Electricidad, la posibilidad de que el país abra sus puertas a un Tratado Libre de Comercio, las demandas fuertes de Servicio al Cliente, el alto nivel académico de la población, la eventual competencia extranjera entre otros, pone en evidencia la necesidad de crear un modelo del manejo del proceso de cambio en el ICE, para que esta institución pueda responder positivamente a los cambios y pueda hacer frente a la demanda que exige la competencia y el entorno. El objetivo general del proyecto final de graduación es proponer un modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE. Se desarrollará en el Área de Ambiente Laboral del ICE, con una duración de tres meses, finalizando el 22 setiembre 2006. Así mismo, como objetivos específicos del proyecto se puede citar: la elaboración del Modelo conceptual del proceso de cambio en el ICE, el plan de impacto del cambio, plan de sensibilización y comunicación y el plan de capacitación. Para la creación de dicho modelo se recolectará información de fuentes primarias y secundarias, el tipo de investigación a realizarse será de tipo mixto, que corresponde a trabajos de investigación cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo, se realizarán observaciones directas e indirectas de procesos de cambio actualmente ejecutados en el ICE, las herramientas a utilizar para cumplir con el proyecto son las siguientes: WS Project 2003, WBS Chart Pro, juicio de experto,
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Estructura detallada de trabajo, Guía de observación no participante, Plantilla para la detección de resistencias, Plantilla para el plan de comunicación, Protocolos de tácticas de comunicación, Reuniones de trabajo, Plantilla para seguimiento de acuerdos, Campaña de afiches, Grupos focales, FODA y entrevistas semiestructuradas. La conclusión principal de este trabajo es que se debe concientizar sobre la importancia de cambiar la forma en que se implementan los proyectos de cambio dentro del ICE. Se debe dejar atrás, la forma tradicional de ejecutar proyectos de cambio sin ningún adecuado manejo del proceso de cambio, ocasionando efectos negativos en la institución. Se debe incluir en todo proyecto de cambio el proceso de manejo de cambio que facilite acciones para que el personal pueda adaptarse de forma efectiva al nuevo proyecto de cambio. La recomendación de este trabajo es que en cada nuevo proyecto de cambio en el ICE, se pueda seguir paso a paso, el modelo para el manejo del proceso de cambio propuesto en esta tesina, que el mismo sirva de guía para cualquier proyecto de cambio que se desee realizar, ya sea un cambio de orden estratégico, estructural, tecnológico o cultural.
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1. CAPITULO I - INTRODUCCIÓN
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1.1.
Antecedentes
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) nació de acuerdo al Decreto - Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio (ICE, 2006). El primer problema social a resolver fue la escasez de energía eléctrica presentada en los años 40, el ICE
se propuso abastecer a todo el territorio
nacional de electricidad, fuente indiscutible del vivir actual de todos los costarricenses. En la actualidad, el 98% del territorio nacional cuenta con energía eléctrica, fruto de esfuerzos en conjunto de muchas áreas de la institución (ICE, 2006). De esta manera, la principal función asignada al ICE desde el año 1949 ha sido que por medio de sus empresas, el ICE debe desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como actividades o servicios complementarios a estos. Como principal meta a la sociedad costarricense el ICE se ha comprometido a desarrollar, de manera sostenible, las fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el servicio de electricidad. Como Institución encargada del desarrollo de fuentes productoras de energía eléctrica
del
país,
le
fueron
encomendadas
las
siguientes
funciones:
Solucionar el problema de la escasez de energía eléctrica del país, mediante la construcción y puesta en servicio de más plantas de energía hidroeléctrica, con sus correspondientes redes de distribución.
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Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica como fuente de fuerza motriz. Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con la explotación destructiva e indiscriminada de estos. Conservar y defender los recursos hidráulicos del país, mediante la protección de las cuencas, fuentes, cauces de los ríos y corrientes de agua. Hacer de sus procedimientos técnicos, administrativos y financieros modelos de eficiencia capaces de garantizar el buen funcionamiento del Instituto y que sirvan de norma a otras actividades costarricenses. Posteriormente, en 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y radiotelefónicas en el territorio nacional. Tres años más tarde, instaló las primeras centrales telefónicas automáticas y, a partir de entonces, las telecomunicaciones iniciaron su desarrollo. El ICE no absorbió a la empresa extranjera desde un principio; ambos sistemas coexistieron hasta 1967. Pero es claro que a partir de su creación, el país pudo dirigir su desarrollo eléctrico de acuerdo a sus propias necesidades sociales y económicas. Por otra parte, surge de manera fuerte en ese mismo año dotar al país de telecomunicaciones. La historia de las telecomunicaciones en Costa Rica data de finales del siglo XIX, con el inicio de los servicios telegráficos y telefónicos, al amparo del crecimiento de la actividad cafetalera de exportación y del comercio interno. Se puede ubicar en tres etapas o períodos (ICE, 2006):
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De 1886 a 1925, primer período o etapa de los pioneros, empresarios y compañías particulares, que buscaron iniciar el servicio telefónico y expandirlo por todo el país. El segundo período se inició en 1925, cuando la transnacional Electric Bond and Share monopolizó los servicios telefónicos en el país, por medio de su subsidiaria: American Foreign Power CP. No obstante, a mediados del siglo XX se experimentó tal deterioro del servicio, que ameritaba extender nuevas redes y cambiar el sistema manual por centrales automáticas, lo cual implicaba un alto costo de inversión. Ante semejante situación, la empresa trasnacional le propuso al Estado asumir el servicio telefónico del país, lo cual se efectuó en 1963. A partir de entonces, se inició el tercer período con las telecomunicaciones nacionales, con el fin de promover el mayor bienestar de los habitantes, fortalecer la economía nacional y facilitar el desarrollo tecnológico. Con el devenir del tiempo, el ICE ha evolucionado como un grupo corporativo de empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las últimas décadas y con una gran variedad de servicios, especialmente en servicios móviles e internet. (ICE, 2006).
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1.2.
Problemática
El Instituto Costarricense de Electricidad se ha caracterizado por ser una empresa en donde constantemente se realizan muchos proyectos y por ende muchos cambios organizacionales. Hoy más que nunca, esta institución debe proponerse cambios que le permitan responder efectivamente a las demandas de la sociedad costarricense. El constante cambio del entorno socio-político por el que atraviesa el ICE, la posibilidad de que el país abra sus puertas a un Tratado Libre de Comercio, las demandas fuertes de Servicio al Cliente, el alto nivel académico de la población, la eventual competencia extranjera entre otros, hace urgente que el Área de Ambiente Laboral de Recursos Humanos analice la posibilidad de crear un modelo del proceso del cambio, para que esta institución pueda responder positivamente a los cambios y pueda hacer frente a la demanda que exige la competencia y el entorno. La trayectoria ha demostrado que estos proyectos o cambios se han implementado sin ningún manejo que facilitara una adaptación pronta y adecuada a la nueva realidad, lo que produjo en muchas ocasiones conflictos laborales e interpersonales, resistencias de grupos organizados, deterioro de la salud del personal, atrasos en los proyectos y hasta fracaso de los mismos. Por tal razón, se ha visto la necesidad de proponer un modelo del proceso del cambio en el ICE, que pueda ser utilizada como apoyo a los proyectos y cambios estratégicos de la institución.
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1.3.
Justificación
El aporte esperado con esta propuesta de Modelo de proceso de cambio en el ICE es que se pueda facilitar la adaptación de las personas a los cambios estratégicos de la empresa, cambios que demanda el entorno para que el ICE siga siendo una empresa modelo de la sociedad costarricense. Además, pretende trabajar en la aceptación y compromiso de las personas con el cambio, puesto que importantes proyectos no se han podido llevar a cabo justamente porque no se ha logrado identificación de las personas con el mismo. Así también, se espera poseer herramientas sólidas para trabajar
posibles
resistencias al cambio y evitar desgaste emocional del personal impactado por el cambio.
1.4.
Objetivos
1.4.1.
Objetivo general
Proponer un
modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE. Se
desarrollará en el Área de Ambiente Laboral del ICE, con una duración de tres meses, finalizando el 22 setiembre 2006.
1.4.2. • • • •
Objetivos específicos Desarrollar el Modelo conceptual Elaborar propuesta del Plan de impacto del cambio Elaborar propuesta del Plan de sensibilización y comunicación Elaborar propuesta del Plan de capacitación
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2. CAPITULO II - MARCO TEORICO
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2.1.
Marco referencial
La presente propuesta de modelo del proceso de manejo de cambio en el ICE se desarrollara en el Área de Ambiente Laboral de Recursos Humanos, que tiene como objetivo brindar bienestar físico y emocional del personal de la empresa, por medio de sus tres subáreas que la conforman: Relaciones laborales, medicina y enfermería y psicología.
2.1.1.
Generalidades
El ICE es una institución gubernamental que tiene como misión
servir a los
mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición de liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el marco jurídico vigente. En la actualidad, el ICE atraviesa retos importantes para seguir las pautas que manifiesta tan vehementemente en la misión propuesta. El constante cambio del entorno socio-político por el que atraviesa el ICE, la posibilidad de que el país abra sus puertas a un Tratado Libre de Comercio, las demandas fuertes de Servicio al Cliente, el alto nivel académico de la población, la eventual competencia extranjera, entre otros, hace urgente que el Área de Ambiente Laboral de Recursos Humanos analice la posibilidad de crear una propuesta de modelo del cambio, para que esta institución pueda responder positivamente a los cambios y pueda hacer frente a la demanda que exige la competencia y el entorno.
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2.1.2.
Visión del ICE
Empresa propiedad del Estado, competitiva, líder en el mercado de las telecomunicaciones, información e industria eléctrica con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la sociedad costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y ambiental, promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional y el uso racional de los recursos naturales”. (ICE, 2006).
2.1.3.
Misión del ICE
"Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición de liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el marco jurídico vigente”. (ICE, 2006).
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2.1.4.
Plan estratégico de Telecomunicaciones (Resumen)
Como iniciativa para contribuir a la reducción de la brecha digital, que actualmente se constituye en una de las barreras para alcanzar niveles de competitividad sostenibles,
en
una
economía
global
de
información,
el
sector
de
Telecomunicaciones realizó un foro para grandes empresas el día 14 de junio de 2002 en el Edificio de Alta Tecnología Franklin Chang Díaz. Dicho foro se realizó con el propósito de dar a conocer el Plan Estratégico al 2005. El plan pretende orientar al Sector hacia la expansión del negocio en Costa Rica, con una estrategia clara de diferenciación en el servicio al cliente, de tal forma que pueda brindar soluciones innovadoras de comunicación con calidad, que permita promover el desarrollo nacional y fortalecer la confianza en el Grupo ICE (ICE, 2006).
2.1.5.
Plan estratégico de Electricidad (Resumen)
Una de las responsabilidades fundamentales del ICE con relación al sector eléctrico es garantizar un adecuado equilibrio de la oferta y la demanda de la electricidad, habida cuenta de los altos costos que para la sociedad costarricense implicaría un desabastecimiento. Un instrumento fundamental para asegurar la adecuada oferta eléctrica en los años venideros es la realización periódica de planes de expansión de la generación eléctrica. El plan de ejecución de proyectos de generación resultante, además de asegurar un adecuado suministro, debe cumplir con criterios económicos y ambientales, dentro del marco de las políticas nacionales en materia energética (ICE,2006).
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2.1.6.
Organigrama del ICE
Figura 1. Organigrama del ICE (ICE, 2006).
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2.1.7.
Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos ICE
A continuación presentamos el organigrama de Recursos Humanos del ICE, para que sirva de guía al lector, donde se desarrollará el proyecto: Área de Ambiente Laboral, específicamente en el Área psicosocial.
Figura 2. Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos, ICE.
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2.2.
Cambio
Según Vargas y Moreno (2006), cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De acuerdo a Vargas y Moreno (2006), define "cambio" como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. De acuerdo a los autores anteriormente citados, el cambio propone abandonar parcialmente o totalmente lo que es habitual y abrirse a una forma diferente de realizar las cosas. Para que el cambio llegue a sedimentarse, primero tiene que surgir una necesidad, una urgencia, algo que ejerza presión a buscar algo nuevo, algo que ya no camina como se requeriría para obtener los resultados esperados. Vargas y Moreno (2006), para decir que el cambio tiene varias facetas, el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden) Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los líder.
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Vargas y Moreno (2006), para mencionar que el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, las cuales provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno; y las fuerzas endógenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensión organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos requisitos. Requisitos del Cambio. (Vargas y Moreno, 2006) •
Creatividad.- condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
•
Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
•
Integración.- estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
•
Recursos.- condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.
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Resistencia al cambio La resistencia al cambio es un elemento natural del ser humano, incluso las personas se resisten al cambio cuando éste ocurre por buenas razones. Por lo que es recomendable conocer acerca de las resistencias que se pudieran despertar en un proceso de cambio y sus principales causas. Según Kinicki y Kreitner (2003), existen 10 razones principales para que las personas se resistan al cambio: 1. Predisposición del individuo respecto al cambio: Se deriva de la forma en que se aprende a manejar los cambios y la ambigüedad en la niñez. Algunas personas desconfían y sospechan de los cambios, mientras que otras los ven como una situación que requiere flexibilidad, paciencia y comprensión. 2. Temor a lo desconocido: Esta resistencia suele ocurrir cuando se implantan cambios innovadores o radicales sin advertencia, sin ninguna comunicación al respecto, las personas suelen sentir temor a las consecuencias. Se crean rumores, se despiertan como respuesta al vacío de comunicación oficial. Por eso la comunicación efectiva de un cambio o proyecto es indispensable en todo proceso de cambio. 3. Ambiente de desconfianza: La desconfianza puede destinar al fracaso un cambio, sin confianza no hay forma de que un cambio pueda realizar cambios en la actitud del personal. Se debe evitar cubrir información, mentir o crear falsas expectativas. 4. Temor al fracaso: Los cambios intimidantes en el trabajo pueden hacer que los trabajadores duden de sus capacidades, esas dudas erosionan la confianza en sí mismos, obstaculizan el crecimiento y desarrollo personal. 5. Pérdida de status, seguridad en el trabajo
o ambos: Los cambios
administrativos y tecnológicos que amenazan con modificar las bases de poder o eliminar puestos suelen generar resistencias intensas. 25
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6. Presión de colegas: Una persona a la que no afecta directamente el cambio podría resistirse activamente a él para proteger intereses de sus amigos y compañeros de trabajo. 7. Alteración de las tradiciones culturales, relaciones grupales o ambas: La dinámica grupal y cultural se desequilibra siempre que se transfiere, promueve o reasigna a los trabajadores. 8. Conflictos de personalidad: La propia personalidad, imagen o trayectoria de los agentes de cambio podrían generar resistencia para el cambio. 9. Falta de tacto, elección de un momento inoportuno o ambos factores: La implantación de cambios de una forma insensible o en un momento no adecuado para la empresa, puede llevar al fracaso del cambio. 10. Sistemas de retribuciones que no producen refuerzo: Las personas se resisten cuando no ven retribuciones positivas en el cambio. Fases del cambio a nivel personal: Según fases del duelo
Oportunidad Actividad
Enfado
Intento, Prueba Aceptar la realidad
Parálisis
Negación
Probar nueva realidad Depresión
Tiempo
Figura 3. Fases del cambio a nivel personal.
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No se podría empezar a hablar de procesos de cambio, sin antes comprender que pasa en la persona cuando uno irrumpe en su vida. Estas fases del cambio personal están inspiradas de las fases psicológicas por las que pasa una persona cuando se enfrenta a una pérdida o duelo. Proceso completamente normal por el que pasa el ser humano para superar el dolor de perder algo o a alguien amado. Primero aparece una eventual situación repentina, la cual no se esperaba, la persona queda tan conmocionada por ese acontecimiento que la sensación que se desprende es de inmovilidad, bloqueo o parálisis. La nueva situación que ha aparecido provoca confusión e impotencia a actuar. La segunda fase corresponde a la negación de la realidad, es decir, la persona al sentir confusión e impotencia a la nueva realidad,
utiliza como mecanismo de
defensa el negar lo que le esta pasando y lucha porque el nuevo evento no sea verdad, pues este le causa sufrimiento y dolor. La persona al darse cuenta de que a pesar de que se niegue a la nueva realidad esta persiste fuertemente, el hecho o cambio esta allí y no puede hacer nada por revertirlo, realidad que pesa y que produce enfado o enojo. Este enojo por lo general se revierte hacia Dios, hacia la vida, hacia la gente de alrededor y hacia sí mismo. Después de la etapa del enojo, la persona se cansa de luchar contra corriente y se abre un poco a ver la nueva realidad, se hace poco a poco, prueba tímidamente estar en la situación nueva.
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Sin embargo, al sentir dolor y frustración por la pérdida y la consecuencia del mismo, lo duro que se siente tener que afrontar la nueva realidad, la persona cae en depresión. Situación difícil pues solo con apoyo de familiares, amigos, compañeros la persona puede salir de la depresión. En algunos casos es necesario incluso de ayuda profesional. Es la etapa más complicada puesto que la persona pierde interés por sí mismo y las cosas por la que antes se hacia cargo. Una vez que la persona “ha tocado fondo” en la depresión, si ha obtenido el suficiente y adecuado apoyo emocional y psicológico, puede pasar a la otra etapa, empezar a abrirse al cambio, a la nueva situación que ya ha entendido que no se puede marchar mágicamente, y que va a depender de la actitud que se proponga frente a éste. De esta manera, llega a la última fase que es la de la aceptación. En este momento todos los mecanismos de defensa se han rendido y la persona decide aceptar lo nuevo y a ver que puede hacer para que a pesar del cambio pueda seguir adelante con su vida cotidiana y volver a construir sueños y anhelos. Es importante acotar que el paso por cada etapa va a depender de los elementos particulares de personalidad y la intensidad del objeto perdido. Por esta razón, cada persona enfrenta de forma diferente el cambio.
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Fases del cambio a nivel organizacional:
(Alto) COMPORTAMIENTO DEL GRUPO/ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
ACTITUDES DIFICULTAD
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS (Bajo) TIEMPO
(Breve)
(Largo)
Figura 4. Comportamiento organizacional. (Blanchard y Prentice 1998)
El modelo de las fases de cambio organizacional de Blanchard y Prentice (1998), define que lo más básico y sencillo de cambiar en una empresa es el conocimiento, es decir, si se desea que el personal conozca de nuevas tecnologías, basta y sobra con organizar cursos de capacitación que actualice el conocimiento. Seguidamente en la escalera de las fases del cambio organizacional se encuentran las habilidades; es decir, desarrollar las destrezas del personal para manejar un sistema de cómputo, una maquinaria, una computadora entre otros. La
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habilidad se consigue brindando el conocimiento y esperando la curva de aprendizaje esencial para obtener la destreza necesaria. La tercer etapa es la de las actitudes, es a partir de aquí donde se complica el cambio orqanizacional. Las actitudes son difíciles de cambiar puesto que tienen sus sedimentos en los valores y la cultura. Se requiere un plan de comunicación, y motivación fuerte que convenza al personal de que se debe cambiar de actitud. Obteniendo el cambio de actitud es cómo se puede pasar al cambio de comportamiento. El comportamiento es la manifestación en acto de nuestras creencias y actitudes. Por último, deviene el cambio organizacional cuando se ha logrado movilizar el conocimiento, las actitudes y comportamientos de las personas que conforman la organización.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
Modelos de cambio organizacional 1. Fases para manejar el cambio (Kotter 1997) 1.
Mostrar la necesidad
Infundir el sentido de premura resulta crucial para lograr la cooperación necesaria. Cuando el nivel de complacencia es elevado, las transformaciones usualmente no llegan a ninguna parte porque son pocas las personas que están interesadas en trabajar sobre el problema del cambio. Cuando el grado de premura es bajo, resulta difícil reunir a un grupo con el poder y la credibilidad suficientes para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos clave para que dediquen el tiempo necesario para generar una visión de cambio y transmitirla. 2.
Crear un equipo consultor
Siempre se requiere una coalición conductora fuerte, que tenga la composición, confianza y el objetivo compartido adecuados.
Integrar un equipo de esta
naturaleza constituye siempre una parte esencial de las primeras etapas de cualquier esfuerzo por reestructurar una organización, poner en práctica un proyecto de reingeniería o reorganizar un conjunto de estrategias. El motivo más frecuente de las personas no logran integrar la coalición necesaria para conducir el cambio radica en que, en lo más profundo de su ser, realmente no piensan que sea necesaria una transformación, o no piensan que se requiera de un equipo fuerte para dirigir el cambio.
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Más allá de la confianza, el elemento crucial para el trabajo en equipo parece ser un objetivo común.
3.
Generar la visión
Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. En un proceso de cambio, una buena visión cumple con tres propósitos importantes. Primero: simplifica cientos o miles de decisiones más detalladas. Segundo: motiva a las personas a emprender acciones en la dirección apropiada. Tercero: contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas. La visión ayuda a alinear a los individuos, coordinando de esta manera en forma notablemente eficiente las acciones de personas motivadas. Sin un sentido compartido de dirección, las personas interdependientes pueden terminar metidas en conflictos constantes y sin fin. Con una visión compartida, pueden trabajar con cierto grado de autonomía sin estorbarse unos a otros.
4.
Comunicar eficazmente
La comunicación oportuna y veraz es el arma más poderosa que se tiene para el manejo del proceso de cambio, ésta puede hacer que resistencias a punto de aparecer en las personas disminuyan o desaparezcan. De tal forma, comunicar eficientemente a la población objeto de cambio es sumamente importante en todo proceso de cambio. Kotter (1997) manifiesta siete elementos clave en la comunicación:
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¾ Sencillez: se debe eliminar por complejo la jerigonza y el parloteo técnico. ¾ Metáfora, analogía y ejemplo: una imagen verbal vale mil palabras. ¾ Foros múltiples: las reuniones concurridas y las pequeñas, los comunicados y periódicos, la interacción formal y la informal, todos éstos son medios efectivos para difundir el mensaje. ¾ Repetición: las ideas se arraigan profundamente sólo después de haber sido escuchadas un sinnúmero de veces. ¾ Liderazgo a través del ejemplo: el comportamiento de personas importantes que se observa como inconsistentes con la visión aplasta a otras formas de comunicación. ¾ Explicación de aparentes inconsistencias: las inconsistencias que son ignoradas minan la credibilidad de cualquier comunicación. ¾ Toma y recibe: la comunicación bilateral siempre es más poderosa que la comunicación unilateral. 5.
Capacitación
Capacitar en un proceso de cambio es conseguir que las personas de la organización acepten, promuevan el cambio y se eliminen las
barreras del
conocimiento referente al cambio. La capacitación se puede lograr por medio de cursos, charlas, programas de inducción o desarrollo formal. Es importante acotar que la capacitación debe ir de la mano del cambio que se vaya a dar, por ejemplo; sí es un cambio tecnológico, se debe capacitar en la nueva herramienta tecnológica a utilizar.
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6.
Éxitos a corto plazo
Los logros a corto plazo son importantes, ayudan a arraigar en las personas la fé o credibilidad de que el cambio propuesto es beneficioso, promueve la energía necesaria para que el cambio se vaya abriendo camino y las personas comiencen a aceptar el mismo. La función que tienen los logros a corto plazo son los siguientes: (Kotter 1997). ¾ Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios valen la pena: los logros contribuyen de manera importante a justificar los costos que implican en el corto plazo. ¾ Recompensan a los agentes del cambio alabando su trabajo: después de haber trabajado arduamente, la retroalimentación positiva eleva la moral y la motivación. ¾ Contribuyen a afinar la visión y las estrategias: los logros a corto plazo proporcionan a la coalición conductora datos concretos sobre la viabilidad de sus ideas. ¾ Debilitan la posición de los cínicos y los que se resisten al cambio a favor de sus propios intereses: las mejorías claras en cuanto a desempeño dificultan el que la gente obstaculice las transformaciones necesarias. ¾ Contribuyen a que los jefes continúen apoyando el proyecto: quienes se encuentran en los niveles más altos de la jerarquía cuentan con evidencias de que la transformación marcha de acuerdo con lo planeado. ¾ Intensifica el ímpetu entre la gente: convierte a los neutrales en partidarios, a los partidarios renuentes en colaboradores activos, etc.
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7. Consolidar las ganancias y generar más cambios La resistencia irracional y política ante el cambio jamás se disipa por completo. Incluso cuando se ha alcanzado el éxito en las primeras etapas de la transformación, es frecuente que no se haya logrado convencer al gerente egocéntrico que se siente consternado cuando una reorganización invade su territorio. Siempre que uno afloja el paso antes de concluir una tarea, se puede perder el ímpetu crítico, lo cual dará lugar a un retroceso. Por tal razón, se recomienda no abandonar, realizar seguimientos, informar de los resultados constantemente, buscar nuevas vías para mantener el cambio. 8.
Arraigar los nuevos enfoques en la cultura
Cultura se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre un grupo de personas. Las normas de comportamiento constituyen formas de actuar comunes o persistentes que se observan en un grupo y que prevalecen porque los integrantes del mismo tienden a comportarse en formas que imparten estas prácticas a los nuevos miembros, recompensando a quienes se adaptan al grupo y sancionando a los que no lo hacen. Los valores compartidos constituyen intereses y objetivos compartidos por la mayoría de las personas que componen un grupo, y tienden a normar el comportamiento del grupo y a prevalecer a lo largo del tiempo, incluso cuando los integrantes del grupo han cambiado. Independientemente del nivel o la ubicación, la cultura es importante porque puede influir de manera poderosa sobre el comportamiento humano, porque puede resultar difícil de modificar, y porque su virtual invisibilidad dificulta el enfrentarla de manera directa.
Por lo general resulta más difícil modificar los
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
valores compartidos, que son menos aparentes aunque están más profundamente arraigados en la cultura, que las normas de comportamiento. Kotter (1997) expone tres razones primordiales del porqué es difícil cambiar una cultura: 1.
Porque los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados.
2. Porque la cultura se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas. 3. Porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente, y por ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Así mismo, Kotter (1997) brinda cinco elementos importantes a tomar en cuenta para arraigar el cambio en una cultura: ¾ Ocurre al último, no al principio: La mayor parte de las alternaciones en las normas y los valores compartidos ocurre al final del proceso de transformación. ¾ Depende de los resultados: Los nuevos enfoques habitualmente se arraigan en la cultura una vez que ha quedado bien claro que funcionan y son superiores a los viejos métodos. ¾ Requiere mucha comunicación: Sin instrucción y apoyo verbales, es frecuente que la gente se muestre renuente a aceptar la validez de las nuevas prácticas. ¾ Puede implicar rotación de personal: En ocasiones la única forma de transformar una cultura es cambiar a personas clave. ¾ Hace que las decisiones sobre las sucesiones en el organigrama sean cruciales: Si los procesos de promoción no se modifican de modo que sean compatibles con las nuevas prácticas, la vieja cultura volverá a afirmarse.
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2. Modelo de cambio. (Kinicki y Kreitner, 2003) El modelo de cambio organizacional mas conocido es el que desarrolló el psicólogo social Kurt Lewin en 1950 (Kinicki y Kreitner 2003). . Según Kinicki y Kreitner (2003), Lewin desarrolló un modelo de cambio planeado en tres etapas: descongelar, mover y volver a congelar y estabilizar. 1. Descongelar: Se trata de realizar un diagnóstico del estado actual, definir metas de mejora verificables y compromiso hacia las metas. Se crea la motivación necesaria para el cambio, se insta a las personas para que sustituyan los viejos comportamientos y actitudes con los que requiere el cambio. 2. Mover: Se refiere a ejecutar acciones para el logro de las metas y conciliar reuniones de realimentación. 3. Volver a congelar y estabilizar: Contiene la formación de hábitos que ayudan a las personas a integrar comportamientos o actitudes en el quehacer laboral.
DESCONGELAR
MOVER
VOLVER A CONGELAR
Figura 5. Modelo de Cambio. (Kinicki y Kreitner 2003)
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3. Modelo de Sistemas de cambio. (Kinicki y Kreitner citando a Fuqua y otros, 2003)
El enfoque de sistemas Adaptado de Fuqua y otros (Kinicki y Kreitner, 2003), se basa en una perspectiva amplia del cambio organizacional. Tiene como fundamento el concepto de que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeño, tiene efecto en cascada por toda la organización. Un cambio origina modificaciones adicionales en diferentes áreas. Sus tres componentes principales son: entradas, elementos blanco del cambio y salidas. Entradas: Se refiere a la misión, visión y plan estratégico de la institución o empresa. Todos los cambios organizacionales deben ser compatibles con estos tres elementos fundamentales de toda empresa. Elementos blanco del cambio: Son los componentes organizacionales susceptibles de modificación, tales como. Objetivos, estructura organizacional, personas, métodos y factores sociales. Salidas: Son el resultado final deseado de un cambio. Estos resultados deben ser compatibles con el plan estratégico de la organización.
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ELEMENTOS BLANCO DEL CAMBIO Estructura org. Políticas Procedimientos Estructura Retribución Entorno físico
ENTRADAS Misión Visión Estrategia
SALIDAS Objetivos Resultados Prioridades Normas Recursos Vinculación
Personas Conocimientos Capacidad Actitudes Motivación Comportamiento
Factores Soc. Estructura org. Grupos Interacciones Comunicación Liderazgo
Resultados: Organizacional. Departamental Individual
Métodos Procesos Flujos trabajo Puestos Tecnología
Figura 6. Modelo de sistemas de cambio. (Kinicki y Kreitner citando a Fuqua y otros, 2003)
4. Modelo de fuerzas endógenas y exógenas. (Durán 2006). Desde el punto de vista organizacional,
Durán (2006) menciona que la
administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenos. Se les llama así a las fuerzas internas y externas que crean la necesidad de cambio de la organización, a partir de esto surge la brecha de desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeño deseado.
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Fuerzas endógenas Y exógenas
Detectar necesidad de cambio
Realizar Diagnostico
Implementar el cambio
Análisis de problemas y necesidades
Definir cambios en: Estructura Tecnología Cultura
Técnicas y tácticas anti resistencias
Figura 7. Administración del cambio. (Durán, 2006).
Durán (2006) propone que para detectar los cambios graduales
es necesario
establecer un sistema sensible de monitoreo, de esta manera determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente después de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnóstico, implementar de manera organizada y planeada los cambios.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
2.3.
Estilo de implementar cambios en el ICE
A continuación se desarrollará este apartado de acuerdo al trabajo elaborado por el antropólogo social del ICE, Jose Luis Amador (1998), quien se ha preocupado por realizar la tarea de escribir sobre los procesos de cambio en la institución. El trabajo de Amador (1998) aborda el carácter social de la institución a través de los procesos de cambio, es decir, realiza un análisis completo de las consecuencias de los procesos de cambio en las personas y en la cultura organizacional. Según Amador (1998), el proceso de cambio ha tenido episodios traumáticos en el ICE y ha dejado secuelas que deben ser consideradas.
A su criterio,
en el
proceso de cambio empresarial no se ha dado un adecuado manejo de la variable social. Por el contrario, el trabajador ICE ha estado sometido por momentos a bombardeos políticos, propagandísticos, sindicales, etc, y pocos han tomado en cuenta el grado de angustia existencial que esto significa para aquellos que habrán de llevar adelante el cambio. Las acciones institucionales han estado orientadas hacia el rediseño de procesos técnicos
y administrativos, que según Amador (1998) se ha realizado sin un
programa sistemático de manejo social del cambio, que pudiera integrar la sistemática del proceso, estrategia de cambio cultural, y acompañamiento emocional del cambio. Amador (1998) señala que a pesar de que en el ambiente organizacional se han percibido momentos de angustia y zozobra debido a cambios en la institución, la administración no se ha percatado de esta angustia y no se ha realizado un manejo de cambio en las personas.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
Además Amador (1998) afirma, que de nada valdría el esfuerzo de los técnicos con sus
“rediseños”
y sus estructuras, si no logran conquistar la voluntad
individual y colectiva de la gente. De allí, la importancia de contar en el ICE con un modelo sólido de manejo de cambio que contribuya a dirigir
un proceso que
facilite la adaptación del personal a la nueva realidad. En 1997 se elaboraron dos propuestas (Amador 1998) para el manejo del cambio en los
proyectos de modernización del ICE. Por
parte del Sector de
Telecomunicaciones se llamó “Proceso de Modernización, dimensión social del cambio” que se realizó en junio 1997 y en el Sector de Electricidad tuvo por nombre
“Acompañamiento
del
factor
humano
dentro
del
proceso
de
transformación institucional que se ejecutó en noviembre 1997 (Amador 1998). Ninguna de las dos propuestas tuvo la fuerza para que fueran implementadas, según Amador (1998), no fueron aprobadas por la administración superior, por lo que no hubo un patrocinador que avalara el proceso de manejo de cambio. De esta manera, en 1998-1999, se implementó la división del ICE en sus dos grandes
negocios:
Telecomunicaciones
y
Electricidad,
con
su
nueva
reestructuración por procesos, considerados como Unidades Estratégicas de Negocios, bien conocidas a lo interno de la institución como UENS. En Marzo 2005, se realizó un gran esfuerzo por implementar un proceso de manejo de cambio para un proyecto específico de la Unidad de Negocios de Servicio al Cliente. Se inicio un proyecto para cambiar la plataforma comercial (herramienta informática con la incorporación del IVR Y CRM) en los Centros de Atención de llamadas del Servicio al Cliente, para ello se creó un equipo de manejo de cambio con representantes de Recursos Humanos de las Unidades Estratégicas de
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Negocios involucradas en la atención telefónica al cliente y personal de Recursos Humanos Corporativo. El objetivo de este equipo era facilitar acciones para la adaptación de las personas a la nueva herramienta a utilizar. No obstante, la falta de conocimiento en procesos de cambio, la poca experiencia del equipo asignado, la poca credibilidad en esta clase de procesos, la falta de un líder,
la poca organización, la forma en que se manejó la información, la no
delimitación de roles, reuniones poco efectivas, entre otros, provocó una gestión de manejo de cambio con muchas debilidades. A finales de setiembre del 2005 la Gerencia General inició el Programa de Mejoramiento de la Gestión Institucional ICE (2005), que tiene como objetivo implementar, desarrollar y sistematizar un proceso de mejoramiento de la gestión a nivel institucional el cual incrementaría la eficiencia operativa y su posicionamiento estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Para lograrlo, se realizó un diagnóstico de las áreas a mejorar y se conformaron equipos especializados encargados de identificar estas acciones, así como la respectiva propuesta para alcanzarlas. De este trabajo, se desprendieron proyectos en las áreas de Finanzas, Recursos Humanos, Logística, Proveeduría, Tecnologías de la Información, Legal y Servicio al Cliente, entre otros. Los proyectos son realizados por los Comités Directores integrados por distintos funcionarios del ICE, entre ellos Directores Administrativos y de UEN. Así pues, se convocó a integrantes del equipo anterior a trabajar en el proceso de manejo de cambio de este nuevo programa.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
Actualmente el Programa de Mejoramiento de la Gestión Institucional está en marcha y el equipo de manejo de cambio ha realizado las siguientes actividades: ¾ Reuniones sistemáticas de planeación con el equipo ejecutivo que tiene a cargo la implementación de la estrategia del programa. ¾ Elaboración de talleres de trabajo. ¾ Monitoreo de los grupos involucrados en la implementación del programa. ¾ Elaboración y ejecución de plan de comunicación. ¾ Elaboración de grupos focales para la selección del diseño creativo de la campana de comunicación. ¾ Control y seguimiento del plan comunicación. ¾ Identificación del impacto del cambio La principal actividad del equipo de manejo de cambio se ha concentrado en el plan de comunicación, puesto que no se ha contado con la información primordial para trabajar en la detección de resistencias y la identificación de acciones para facilitar la implementación y desarrollo de la estrategia del programa de mejoramiento de la gestión institucional. Se debe
resaltar que para que un proceso de cambio pueda manejarse
correctamente, debe haber disposición de todos los equipos de trabajo y todos aquellos grupos involucrados en el proyecto, para brindar información al equipo de manejo de cambio. Por tal razón, es importante que los miembros del equipo de manejo de cambio conserven la confidencialidad de la información y se aseguren que la misma sea utilizada de manera ética y en beneficio del proyecto.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
2.4.
Lecciones aprendidas de procesos de manejo de cambio en el ICE
A partir de experiencias en procesos de manejo de cambio en el ICE, se ha intentado recopilar aquellas enseñanzas primordiales para un adecuado manejo del proceso de cambio. A continuación se mencionará las lecciones aprendidas más relevantes: 1.
Necesidad de seguir un modelo sólido de manejo de cambio que pueda conducir el proceso de manejo del cambio de una forma confiable y convincente.
2.
El proceso de manejo de cambio debe implementarse de arriba hacia abajo, si se trata de impulsar desde niveles intermedios aprendimos que no funciona.
3.
El manejo del cambio debe de estar incorporado en la estrategia del cambio desde el inicio de la planeación,
para así incorporar la
aceptación consensuada del personal de que el cambio es necesario y debe hacerse. 4.
Delimitar cual es el alcance del proyecto y del equipo de manejo del cambio y demás stakeholders.
5.
El líder del cambio debe ser una persona reconocida legalmente y culturalmente dentro del ICE.
6.
La información oportuna, veraz y confiable en procesos de manejo de cambio, es materia prima para realizar a cabo el trabajo del equipo de manejo de cambio.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
7.
Las características de las personas seleccionadas a ser parte del equipo de manejo de cambio deben ser las siguientes: trabajadores líderes en sus centros de trabajo, con amplia experiencia, credibilidad, confianza y disponibilidad de tiempo, que puedan facilitar acciones dentro de la institución.
8.
No realizar acciones que corresponden a los propios líderes de cada grupo de trabajo.
9.
Identificar el rol de manejo de cambio, comunicarlo y respetarlo.
10.
Planificar y organizar las reuniones de trabajo.
11.
Optimizar el tiempo de los integrantes del equipo de manejo cambio.
12.
No mezclar acciones de manejo de cambio con acciones necesarias para resolver conflictos laborales que no se encuentran dentro del alcance del proyecto. Lo mejor es referir a instancias institucionales correspondientes.
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
2.5.
Administración de Proyectos
Los fundamentos de la Dirección de Administración de proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesión de dirección de proyectos. Estos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas. Así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado. Como consecuencia, los fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante evolución. (PMI, 2004). La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyecto, para cumplir con los requerimientos del mismo. Es posible lograr una administración de proyectos a través del uso de procesos identificados para la misma. A continuación se mencionará los procesos de la administración de proyectos: •
Iniciar
•
Planificar
•
Ejecutar
•
Monitorear y Controlar
•
Cerrar
La teoría de la administración de proyectos menciona que todo proyecto debe pasar por cada una de las etapas anteriores, con el fin de administrar exitosamente un proyecto. (PMI, 2004).
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
La administración de proyectos implica identificar y balancear los requerimientos de calidad, alcance, tiempo y costo. Así mismo, establecer objetivos claros y alcanzables, adaptar el plan y el enfoque a las distintas “preocupaciones” y expectativas de los diferentes “stakeholders”. (PMI, 2004). Los stakeholders son los individuos y organizaciones activamente involucrados en el proyecto, o bien, los individuos y organizaciones cuyos intereses puedan verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de su compleción. (PMI, 2004). Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o resultado único. (PMI, 2004). De esta manera, las características de un proyecto son: esfuerzo temporal, la creación de un producto ó servicio y la elaboración progresiva. Se dice que un proyecto es temporal porque se entiende que cada proyecto tiene un inicio y un final bien definidos. Es decir, un proyecto no son actividades operativas dentro de una organización. Temporal no significa que el proyecto sea de corta duración. Sin embargo, la duración del proyecto es finita, ya que éstos no son esfuerzos continuos. La característica de temporalidad del proyecto no necesariamente aplica al producto, servicio, impacto social, económico ó ambiental derivados del proyecto. El producto, servicio o resultado único de un proyecto significa que se pretende crear algo que no se ha hecho anteriormente, exactamente de la misma manera, y que por eso es único.
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La elaboración progresiva en los proyectos integra los conceptos de temporalidad y de unicidad. Cada producto de cada proyecto es único, de tal forma, las características que lo distinguen deber ser elaboradas progresivamente. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido, dentro del alcance, cumpliendo con el tiempo estipulado en el plan y sin ningún exceso en el costo previsto. Para iniciar un proyecto debe cumplirse con la elaboración del “charter” o perfil del proyecto y la declaración del alcance, que especifican claramente los objetivos del proyecto, alcance, descripción del producto, entregables, necesidad del proyecto, justificación, restricciones, identificación de los stakeholders y quien es el patrocinador del proyecto que aprueba y respalda el mismo. El final del proyecto se alcanza cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, cuando se hace evidente que los objetivos no se podrán alcanzar ó cuando desaparece la necesidad que le dio origen al proyecto y este debe cancelarse. (PMI, 2004). La administración de proyectos posee nueve áreas de conocimiento, éstas describen la administración de proyectos en términos de los 44 procesos que la componen. Estos procesos han sido organizados en nueve áreas del conocimiento como se describen a continuación:
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1. Integración 2. Alcance 3. Tiempo 4. Costo 5. Calidad 6. Recursos Humanos 7. Comunicación 8. Riesgo 9. Abastecimiento 1. Integración Describe los procesos y actividades que apoyan los distintos elementos de la administración de proyectos. Estos elementos se identifican, define, combinan, unifican y coordinan dentro de los grupos de procesos del proyecto. 2. Alcance El alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Se compone del planeamiento, la definición del alcance, la creación de la estructura detallada de trabajo y los procesos de verificación y control del alcance. 3. Tiempo El tiempo del proyecto, describe los procesos requeridos para garantizar el cumplimiento oportuno del proyecto. Se compone de los procesos de: definición de la duración de cada actividad, secuenciación de las actividades, estimación de los recursos y desarrollo y control del cronograma.
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4. Costo El costo del proyecto, trata los procesos de planeamiento, control y administración de costos para que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto aprobado. Los pasos para llevar el costo del proyecto son: estimación del presupuesto y control de costos. 5. Calidad La calidad del proyecto, describe los procesos que garantizan que el proyecto satisfará los objetivos por los cuales se lleva a cabo. Se compone de los procesos de: planeamiento, aseguramiento y control de calidad. Es importante que desde el proceso de planeamiento se definan los criterios de aceptación de cada uno de los entregables, puesto que a partir de los mismos, es como se puede controlar la calidad de los productos. 6. Recursos Humanos Los recursos humanos del proyecto describen los procesos requeridos para garantizar el uso más efectivo de la gente involucrada en el proyecto. Se compone del planeamiento de los recursos humanos, reclutamiento y selección, desarrollo y administración del equipo del proyecto. 7. Comunicación Se establece la comunicación como aquella área del conocimiento que debe garantizar la adecuada generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto. Se compone de los procesos de: planificación, distribución de la información, información del desempeño y administración de los stakeholders.
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8. Riesgo Analizar la variable de riesgo en los proyectos es importante puesto que puede identificar debilidades y amenazas que pueden ser previstas y controladas antes de que sucedan. Además, puede identificarse fortalezas y oportunidades que se pueden utilizar en beneficio del proyecto. Se compone de los procesos de: planeamiento de la administración del riesgo, identificación, análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, planeamiento de la respuesta a los riesgos y monitoreo y control de los mismos. 9. Abastecimiento El abastecimiento describe los procesos para comprar o adquirir bienes y servicios. Resalta la importancia de administrar contratos en los proyectos y el seguimiento. Se compone de los procesos de: planeamiento de las adquisiciones y contratación, solicitud de ofertas, selección de proveedores y administración y cierre del contrato. Para una administración exitosa de proyectos, se requiere que el equipo administrador comprenda y aplique los procesos de las nueve áreas del conocimiento dentro de las fases de los procesos de la administración de proyectos.
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3. CAPITULO III - MARCO METODOLÓGICO
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3.1.1.
Fuentes de información
La información necesaria para la elaboración del modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, se realizará por medio de fuentes primarias y secundarias. Las fuentes de información primarias se encontrarán en diferentes áreas de trabajo del ICE, que de una u otra manera han sido participantes, observadores o líderes de cambio en la institución. Las fuentes de información secundarias se obtendrán de artículos, ensayos y libros publicados, que hayan abordado el tema del manejo del cambio organizacional.
3.1.2.
Tipo de investigación
El tipo de investigación a realizarse en este trabajo es de tipo descriptiva, puesto que se utiliza este tipo de investigación cuando se desea describir , en todos sus componentes principales, una realidad. (El portal profesional de Chile. 2006). De esta manera, se va a describir todos los elementos que componen el modelo para el manejo del proceso de cambio. Además, se describirán los procesos necesarios para tal fin.
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3.1.3.
Método de investigación
El método de investigación a seguir en este trabajo será el método de observación, que consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio, para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos. Para conseguir el método de observación se debe cumplir con algunos de estos tres elementos: Observación directa: Se refiere a la interrelación directa con el objeto estudiado y con la gente que lo conforman para realizar los estudios de campo. De esta manera, en el momento de la creación de la propuesta de manejo del proceso de cambio en el ICE, la postulante a la maestría en administración de proyectos simultáneamente se encuentra trabajando en el equipo de manejo de cambio del Programa de Mejoramiento de la Gestión institucional del ICE. Observación indirecta: Consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del individuo en la sociedad. El equipo de manejo de cambio del Programa de Mejoramiento de la Gestión institucional del ICE, asiste a reuniones como observadoras no participantes con el objetivo de captar el lenguaje no verbal de los participantes, resistencias, líderes formales e informales y demás, que pueda ser importante para tomar decisiones en el proceso de cambio. Observación por entrevista: Se trata del intercambio conversacional en forma oral, entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. El 55
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método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no estructurado. Constantemente, el equipo de manejo de cambio del Programa de Mejoramiento de la Gestión institucional del ICE, tiene entrevistas con diferentes directores de las Unidades estratégicas de Negocios, Directores de proyectos, facilitadores de los Comités Directores del proyecto, representantes de recursos humanos de las diferentes UENs, y demás stakeholders del proyecto, para conseguir información sobre la consecución y avances de los proyectos, reporte de logros, comunicación, capacitación, entre otros.
3.1.4.
Herramientas y procedimientos a utilizar en el proyecto
Dentro de las herramientas y procedimientos necesarios para llevar a cabo este proyecto se tiene: WS Project 2003: Muchos jefes de proyectos confían en Microsoft Project para planear y administrar sus proyectos. Con Microsoft Office Project Standard 2003, puede organizar y realizar un seguimiento de las tareas de forma eficaz para evitar retrasos y no salirse del presupuesto. Los extensos recursos de ayuda y la ayuda de impresión facilitan el aprendizaje de Project Standard 2003 para que pueda ser productivo con rapidez. (Microsoft, 2003). WBS Chart Pro: La Estructura de División del Trabajo, o WBS por sus siglas en inglés (Work Breakdown Structure). Prácticamente es la base para poder saber que se requiere hacer y realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral. La WBS recomienda usar la táctica de descomposición de tareas, para su representación normalmente se usa la forma gráfica tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude identificar las tareas y actividades. (ALLPM, 2004). 56
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Juicio experto: Para la recolección de la información se hace necesario acudir al conocimiento de cada director de proyecto, coordinador de área ó comité ejecutivo. Es importante señalar que el manejo del proceso del cambio se realiza en base al suministro de la información primaria que los stakeholders puedan facilitar, ya que es un proceso que puede ir variando durante el tiempo del proyecto o cambio. Lo esencial es obtener información veraz y oportuna para poder planear y ejecutar acciones que minimicen el impacto del cambio. Estructura detallada de trabajo: Por medio de esta herramienta se organiza cada uno de los entregables del proyecto y se estructura las actividades que cada entregable requiere para su cumplimiento. (PMI 2004) Guía de observación no participante: Todo proceso de cambio debe de ser monitoreado, esto implica ir midiendo el impacto de cada una de las acciones del proyecto. Para ello se ha elaborado una guía de observación no participante, en esta guía se toman en cuenta variables como: observación de resistencias, roles adoptador por los participantes, mecanismos de defensa grupal, valores que sobresalen de la cultura organizacional, disposición hacia el trabajo en equipo y hacia la tarea, demandas grupales explicitas e implícitas, interés y credibilidad mostrados por el objetivo del proyecto, colaboración y respeto mutuo, situaciones enunciadas que requieren de seguimiento inmediato, comunicación no verbal (gestos , posturas y demás), conclusiones y recomendaciones. (Ver anexo). Plantilla para la detección de resistencias: Dentro del Plan de impacto del cambio se tiene como una de las actividades a realizar el estudio de impacto del cambio. Para tal estudio, se debe explorar sí el cambio genera algunas resistencias en las personas. Por tal razón, se creo una plantilla para la identificación de las mismas y las posibles soluciones a aplicar. (Ver anexo).
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Plantilla para el plan de comunicación: Se cuenta con una plantilla para planificar el plan de comunicación. En ésta se describe que actividades se realizarán para llevar a cabo el plan, qué información se planea comunicar, el objetivo de cada actividad de comunicación, a qué población van a ser dirigidas las acciones de comunicación, quien se hará cargo de la ejecución de las actividades, a nombre de quien saldrá la comunicación, se define los canales de comunicación, cronograma y seguimiento. (Ver anexo). Protocolos de tácticas de comunicación: Con el fin de operacionalizar el plan de comunicación se elaboró una serie de protocolos de las diferentes tácticas a utilizar en el plan de comunicación, tales como: protocolos para visitas gerenciales, afiches, artículos digitales, mensajes por beepers, mensajes “logon”, “banners”, cartas circulares y demás. En cada uno de los protocolos se específica la forma en que se realizarán cada una de las tácticas, requerimientos para las mismas, fecha y responsables. (Ver anexo). Reuniones de trabajo: Se acordó trabajar en reuniones de trabajo con el equipo ejecutivo, facilitadores de los Comités Directores, directores de proyectos y demás stakeholders, para obtener información de avances y planeamiento de acciones necesarias según la secuencia del proyecto. Las reuniones se realizarán una vez a la semana y es dirigida por el equipo a cargo de la estrategia del cambio. Plantilla para seguimiento de acuerdos: Para el control y seguimiento de los acuerdos en las reuniones de trabajo, se elaboró una plantilla para seguimiento de acuerdos, en la misma se describe los nombres de participantes de la reunión, temas tratados, acuerdos y responsables. (Ver anexo).
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Campaña de afiches: Para el plan de sensibilización y comunicación se estableció realizar una campaña de afiches, con un diseño creativo. Para tal efecto se coordinó con el Área de Publicidad del ICE, para que pudiera diseñarla según las necesidades del proyecto. Los afiches son distribuidos en todos los edificios y pizarras del ICE, abarcando todo el territorio nacional. El período de exposición de los afiches se definió por quince días y se realizarán cinco afiches en total. Grupos focales: La técnica de grupos focales se empelará para medir el efecto del plan de comunicación y hacer correcciones. Cada grupo focal será integrado por 12 personas seleccionadas al azar, tratando de lograr la mayor representatividad de la zona metropolitana y zona regional del ICE. FODA: La herramienta del FODA se empleará en la fase de diagnóstico, para recolectar la información estratégica del cambio. Con esta herramienta se logra obtener las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del cambio. Para tal efecto, se reunirá al equipo ejecutivo que lleva a cargo la estrategia del cambio, se analizará la información que resulte del FODA y se incorporará conclusiones y recomendaciones en los planes de acción. Entrevistas semi-estructuradas: Las entrevistas semi-estructuradas serán dirigidas a los Comités Directores y equipo ejecutivo del proyecto. Lo que se desea obtener de dichas entrevistas es la recopilación de información de acuerdo a los planes de acción incorporados en el modelo propuesto de manejo del proceso del cambio, tales como: plan de impacto al cambio en las personas, plan de sensibilización-comunicación y plan de capacitación. Se trata de entrevistas semi-estructuradas porque se da la dirección de lo que se quiere obtener de la entrevista con la flexibilidad de que los entrevistados puedan dar sus aportes también.
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Visitas gerenciales: Las visitas gerenciales se planearon para que los Gerentes, que son los patrocinadores y líderes del cambio, puedan tener un acercamiento con los trabajadores(as), que por medio de lo líderes se realce la importancia y credibilidad del proyecto. La periocidad de las visitas está contemplada en una visita al inicio del proyecto, otra a medio período y la última para cerrar el proyecto. Se ha pensado en convocar a los trabajadores por zonas centrales, en donde puedan acudir trabajadores (as) de distintas zonas aledañas a un punto central. Los puntos centrales identificados para las visitas gerenciales son: Liberia, San Isidro, Alajuela, Cartago, San José, Heredia y Limón.
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4. CAPITULO IV - DESARROLLO
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Propuesta modelo para el manejo del proceso del cambio en el ICE, UCI 2006
4.1.1.
Modelo conceptual
La propuesta para manejar el proceso de cambio en el ICE ha sido retomada principalmente de los modelos de cambio de Lewin (Kinicki y Kreitner 2003) y John Kotter, (1997) quienes han propuesto de forma global una luz de cómo se debe manejar un proceso de cambio. Como marco complementario para el modelo se ha extraído elementos esenciales de la administración de proyectos. (PMI, 2004). Se ha hecho énfasis en los cinco procesos de la administración de proyectos, tales como: inicio, planeamiento, ejecución, control y seguimiento y cierre. Además, el modelo se ha construido recopilando la experiencia en procesos de cambio en el ICE, participando directamente en equipos de manejo de cambio. El modelo para manejar el proceso de cambio en el ICE, lleva como hilo conductor las tres fases del modelo de cambio de Kurt Lewin: descongelamiento, movimiento y congelamiento, que para efectos de una mejor comprensión, se ha nombrado estas fases como: antes, durante y después. A continuación se detallará en qué consiste cada una de las fases del modelo de Lewin (Kinicki y Kreitner 2003) dentro del proceso de manejo de cambio en el ICE: La fase del “antes” está compuesta por la aparición de la necesidad del cambio, el diagnóstico de la situación actual versus la situación deseada, la propuesta del proyecto de cambio que responde a solucionar la necesidad detectada, planteamiento de políticas y procedimientos posibles a establecer para que se logre
consolidar el proyecto de cambio a través del tiempo, y que se pueda
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generar un cambio en la cultura. Además, debe de constituirse el equipo de la estrategia o encargado del proyecto, definir el líder del cambio y nombrar el equipo de manejo de cambio. La fase del “durante” corresponde a la puesta en marcha del proyecto de cambio que resuelva la necesidad detectada en la fase de anterior. Paralelamente, se encuentra un conjunto de acciones que deben de realizarse desde la perspectiva de manejo del proceso de cambio, para que el proyecto de cambio que surgió de la fase del “antes” pueda implementarse según la estrategia del mismo. Dentro de las acciones esenciales del proceso de manejo de cambio se identifican las siguientes: el planeamiento, ejecución y seguimiento de planes de acción de cambio, tales como: plan de impacto al cambio, plan de sensibilización y comunicación y plan de capacitación. La idea fundamental de esta fase del “durante” es facilitar mediante acciones de manejo de cambio, la adaptación progresiva de los trabajadores al proyecto y minimizar las resistencias que posiblemente aparezcan cuando se enfrenta a algo nuevo. Esta fase, marca la diferencia entre implementar un proyecto de cambio de forma tradicional, sin ningún manejo del proceso de cambio y la nueva forma propuesta en este trabajo, realizando el plan de impacto del cambio, el plan de sensibilización y comunicación y el plan de capacitación. La fase del “después” se refiere a la consolidación del proyecto, que al haberse cumplido las premisas del mismo, se logra satisfacer la necesidad detectada en la fase del antes del proyecto. En esta fase, es importante realizar acciones de sostenimiento que deben ser establecidas por la organización y el mismo proyecto implementado, el objetivo de
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estas acciones de sostenimiento es arraigar las premisas de la nueva situación y se logre cambiar la cultura organizacional a través del tiempo. Las acciones del “después” ó sostenimiento del cambio, definidas en este modelo son las siguientes: comunicar los logros del cambio, implementación de políticas nuevas que brinden sostenimiento al proyecto, así como la implementación de nuevos procedimientos que organicen la nueva forma de realizar las cosas relacionadas con el proyecto de cambio e informar el cierre del proyecto, con su respectivo alcance. La fase del “después”, proporciona
la estabilidad laboral necesaria para la
continuidad de la empresa, recobrar el orden emocional y administrativo de la organización. No obstante, para que se pueda dar ésta última fase, el proyecto tuvo que haber cumplido con los objetivos estratégicos de la empresa y la administración del mismo tuvo que ser un éxito en cuanto al tiempo, costo y alcance establecido. El manejo del proceso del cambio se alimenta principalmente de la base del proyecto o cambio a implementarse. Por tal razón, el equipo de manejo de cambio debe seguir el pulso del proyecto en todo momento, desde principio a fin. Para ello, el modelo recomienda seguir un monitoreo constante del proceso del cambio, desde que se inicia hasta que se cierra el proyecto. Debe de existir una comunicación fluida entre el equipo a cargo del proyecto (equipo de la estrategia) y el equipo de manejo de cambio, de esta manera, el equipo de manejo de cambio puede planificar acciones que conlleven a informar, sensibilizar, minimizar resistencias dentro de la población objeto de cambio.
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A continuación se presenta gráficamente el modelo para manejar el proceso de cambio en el ICE:
Figura 8. Modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE.
A continuación se detallará cada elemento involucrado en el modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE, de acuerdo a las fases descritas anteriormente.
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Fase del “Antes” Necesidad del cambio: Desde el punto de vista organizacional, Durán (2006) menciona que la administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenas. Se les llama así a las fuerzas internas y externas que crean la necesidad de cambio de la organización, a partir de esto surge la crisis, el sentido de urgencia organizacional que menciona Kotter (1997), para que se replantee la necesidad de un cambio. Diagnóstico: Se refiere al análisis que se debe realizar para ver la situación actual que aparentemente necesita de un cambio, se define la situación deseada a futuro, se detectan
las brechas para lograr conseguir la nueva situación, se
reconoce el problema y se presentan alternativas de solución por medio de un proyecto de cambio que tienda a mejorar la situación actual. Se recomienda realizar un análisis FODA, para obtener una perspectiva real de la situación del proyecto y así, detectar las debilidades y amenazas del mismo, replantear acciones que tiendan a dar solución, como también, detectar las fortalezas y oportunidades para lograr sinergia en el proyecto. Así mismo, es indispensable realizar un análisis que responda a las siguientes preguntas: a) Análisis del cambio a efectuarse: Qué se planea hacer? Se debe analizar exhaustivamente en que consiste el cambio que se va a realizar, ej: se va a construir un nuevo edificio, se va a crear una nueva estrategia, se implementará una nueva estructura organizacional, entre otros. Algunos elementos que pueden servir para comprender el cambio son los siguientes:
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•
Cuál es la visión:
Qué se quiere alcanzar – crear o cambiar
•
Cuál es la misión: Cómo se logrará la visión
•
Qué objetivos se persiguen: Se requiere conocer los objetivos para identificar acciones particulares del cambio.
•
Cuáles valores: Que valores serán necesarios divulgar durante el cambio b) Población objeto del cambio: Quienes serán objeto del cambio?
Es importante conocer quienes serán las personas directamente involucradas en el proyecto o cambio. De esta manera se puede analizar el tipo de población a la cuál habría que dirigirse y la mejor forma para hacerlo. c) Razón del cambio: Por qué se debe cambiar? Investigar la razón del cambio es una herramienta poderosa para manejar el proceso del cambio, las personas tienden a aceptar el cambio cuando están convencidas de la necesidad del cambio, de otra manera, no tendrían razón porque apoyar una situación novedosa. d) Beneficios del cambio: Para qué se realiza el cambio? Esta pregunta indaga cuáles son los beneficios que se obtendrán sí el cambio llega a consolidarse, es el motor de la voluntad de las personas, que permitirán que el cambio que se intenta pueda ser una realidad. e) Pasos a seguir para implementar el cambio: Cómo se realizará el proyecto ó cambio? Se debe conocer la estrategia a seguir para la implementación del cambio, cuál será la ruta por donde se conseguirá el cambio, de esta manera, se puede planear acciones oportunas a comunicar en
la población de impacto y evitar que el
cambio vaya apareciendo por sorpresa.
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f) Tiempo del cambio: Cuándo iniciará el cambio?, cuánto durará el proyecto? Es importante conocer previamente cuando se va a iniciar el cambio, cuánto va a durar el cambio, cuando las personas podrían percibir acciones nuevas que irrumpen en su vida cotidiana, esto permite preparar a las personas y minimizar el impacto del cambio. g) Lugar geográfico y ambiental del cambio: Dónde se realizará el cambio? Se refiere al estudio del lugar donde se realizará el cambio, la indagación de las condiciones de infraestructura necesarias para que se pueda realizar el mismo. h) Costo del cambio: Cuánto costará el cambio? Se debe evaluar el costo que va a tener el proyecto o cambio a implementar. Es sano preguntarse sí la empresa está en la posibilidad presupuestaria de asumir el costo del cambio e incorporar en ese presupuesto la partida necesaria para acciones de manejo de cambio, que por lo general, no son tomadas en cuenta. Proyecto de cambio: Un proyecto es un esfuerzo por lograr un cambio u objetivo específico mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. (Gido y Clements, 2003). A través de los proyectos es como se gestionan los cambios en las organizaciones, así como los cambios producen proyectos en la misma. El proyecto responde como alternativa de solución a la necesidad organizacional que se desea satisfacer. Dentro de la elaboración del proyecto se debe de realizar: charter del proyecto, declaración del alcance y plan de gestión del alcance (en este plan de gestión se debe incorporar la estructura detallada de trabajo que especifica los entregables del proyecto de cambio y cronograma).
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Charter del proyecto: Es el documento que da inicio al proyecto, en éste se define el objetivo general, objetivos específicos, descripción del producto, necesidad del proyecto que da origen al mismo, justificación de impacto: que se refiere al aporte y resultados esperados del proyecto, identificación de grupos de interés y la firma de la persona que aprueba el proyecto de líder del mismo. Declaración del alcance: Es el documento que se utiliza para definir cuál es el alcance del proyecto, se realiza un planteo del problema, se define el objetivo general y específicos, que serán los entregables del proyecto y cuál sería el producto principal. Plan de gestión del alcance: Es el plan que va a decir como se realizará el proyecto, es la guía de trabajo. Sus componentes son: descripción del proyecto (generalidades del proyecto, visión, requerimientos, beneficios esperados, estrategia, objetivo del proyecto, alcance del proyecto, clasificación de los involucrados), organización del proyecto (organigrama, roles y responsabilidades), estructura detallada de trabajo y cronograma. Políticas: Es necesario que el líder del cambio, equipo de la estrategia
y la
instancia de la Administración Superior correspondiente al proyecto de cambio, puedan diseñar políticas ó normas referente al proyecto de cambio, éstas son necesarias para que se logre sostener el proyecto a través del tiempo y pueda generar una cultura nueva. Así mismo, aquellas políticas de manejo de cambio que se consideren necesarias para la administración adecuada del proyecto. Procedimientos: Para que el proyecto de cambio pueda trascender una vez que se ha cumplido con los objetivos y metas, el líder del cambio, equipo de la estrategia y la instancia de la Administración Superior correspondiente al proyecto
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de cambio, deben diseñar una serie de procedimientos técnicos que establezcan un orden de cómo se deben de realizar los procesos claves del proyecto. Equipo de la estrategia del proyecto: Se trata del equipo de trabajo que llevará a cabo la implementación del proyecto de cambio. Es de vital importancia de que se defina los miembros de este equipo antes de iniciar con el proyecto. La principal función de este equipo de trabajo con relación al proceso de manejo de cambio es, proveer de la información veraz, oportuna y confiable, al equipo de manejo de cambio, para que éste pueda planificar y acciones que puedan facilitar un adecuado proceso del cambio. Líder del cambio: Con frecuencia se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera activa. (Kotter,1997) El líder del cambio es el patrocinador del proyecto, el principal impulsador del cambio, es la cara del cambio. Es la persona y figura imprescindible para que el cambio se instaure sin causar mayor dificultad. Por tal razón, es indispensable que desde el inicio del proyecto, se nombre al líder del proyecto y sea explícitamente comunicado a todos los involucrados. Es importante que el líder del cambio provenga de la Administración Superior para que pueda facilitar acciones, tales como: presupuesto, recursos, tareas y demás. El líder del cambio debe ser una persona formalmente reconocida dentro de la organización y con la credibilidad suficiente para que los trabajadores se suman al cambio.
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La importancia del líder en el proceso de cambio se puede detallar de la siguiente manera: •
El líder del cambio es importante debido a que despierta en la organización un sentido de insatisfacción constructiva con el presente o con el futuro.
•
Le ayuda a la organización a entender lo que está pasando y lo que puede pasar, desarrolla una visión acerca del futuro e integra las energías de la organización para llevar a cabo las acciones necesarias para recuperar el rumbo hacia el futuro.
El rol que le corresponde al líder del proceso de cambio es: •
Ser el patrocinador del cambio.
•
Ayudar a la organización a entender y a actuar.
•
Aprobar el presupuesto para las acciones de manejo del proceso del cambio.
•
Autorizar los recursos materiales y humanos para manejar el proceso del cambio.
•
Integrar
intereses de los diferentes stakeholders involucrados en el
cambio. Una de las tareas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la gente en toda la organización a hacer trabajo adaptativo al proyecto de cambio, es decir, crear gestores del cambio.
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Equipo de manejo del proceso de cambio: Siempre se requiere una coalición conductora fuerte, que tenga la composición, confianza y el objetivo compartido adecuados. Integrar un equipo de esta naturaleza constituye siempre una parte esencial de las primeras etapas de cualquier esfuerzo por reestructurar una organización, poner en práctica un proyecto de reingeniería o reorganizar un conjunto de estrategias. (Kotter, 1997). Es de suma importancia conformar el equipo del manejo del proceso de cambio, este equipo es el responsable de la ejecución de los planes de acción del Modelo de Manejo del proceso de Cambio propuesto en este trabajo. Su principal función radica en la presencia activa desde el inicio del proyecto hasta el cierre del mismo, con el fin de realizar acciones que tiendan a promover la adaptación de los trabajadores al cambio. La importancia del equipo de manejo del proceso de cambio radica en que ejecutan acciones que pueden minimizar el
impacto del cambio en los
trabajadores y mediante estas acciones éstos puedan adaptarse fácilmente al cambio. Muchos procesos de cambio han fracasado porque no se ha tomado en cuenta la variable de manejar el proceso, sino que impulsivamente o autoritariamente se lanzan a realizar cambios en el ambiente laboral, sufriendo graves consecuencias debido a la resistencias, apatía ó disconformidad por parte de los stakeholders. A continuación se detalla el rol del equipo de manejo de cambio: •
Sensibilizar sobre la necesidad del cambio propuesto
•
Brindar comunicación oportuna y fidedigna del cambio
•
Ayudar a trabajar resistencias al cambio
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•
Identificar y coordinar necesidades de capacitación
•
Monitorear el proceso de cambio para la detección de necesidades de intervención de manejo del cambio.
•
Otras.
De acuerdo a la experiencia, se ha logrado definir requisitos para la conformación del equipo de manejo de cambio, éstos son: •
Miembros empoderados dentro de la organización
•
Con disposición de tiempo
•
Persona que represente a grupos mayormente impactado por el cambio.
•
6-8 miembros
•
Debe nombrarse un coordinador responsable
•
Personas aceptadas y respetadas en el entorno laboral
A continuación se muestra las competencias que debe tener cada miembro del equipo de manejo de cambio: Debe poseer el conocimiento sobre la administración del recurso humano dentro de la organización, como facilitar actividades grupales y conocer la cultura organizacional. Debe tener la habilidad para liderar positivamente sobre los trabajadores de las diferentes UEN´s, la habilidad para comunicarse con las personas, poder trabajar en equipo y ser una persona con habilidades para conciliar. Debe poseer actitudes tales como: ser flexible, proactivo (a), comprometido y ser tolerante a la frustración.
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En el siguiente gráfico se puede visualizar las competencias requeridas de los miembros del equipo de manejo de cambio:
Perfil requerido para un equipo de manejo de cambio en el ICE
CONOCIMIENTO
Recurso humano
HABILIDADES
Líder positivo
Facilitación de grupos
Comunicación
Cultura organizacional
Trabajo en equipo Conciliador
ACTITUDES
Flexibilidad Proactivo Comprometido Tolerancia Frustración
Figura 9. Perfil por competencias para un equipo de manejo de cambio.
Fase del “Durante” Planes de acción en el proceso de cambio: La planificación es importante porque rehacer lo caminado es algo que eleva los costos considerablemente, el tiempo invertido ya no se recupera, lo que podría generar un atraso en el proyecto. Específicamente en materia de manejo de cambio la planificación juega un papel considerable, ayuda a ser tangible lo que muchas veces se cree invisible, define actividades y tareas concretas a realizar, asignación de responsables y cronograma.
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Para el proceso de manejo de cambio en el ICE se establecieron tres planes a planificar, ejecutar, controlar y concluir: plan de impacto al cambio, plan de sensibilización y comunicación y plan de capacitación. Estos planes deben de tener la capacidad de ser flexibles, modificables, a través de todo el proceso de cambio. Algunas cosas pueden cambiar durante la implementación del proyecto y es necesario actuar de inmediato, comunicar o capacitar. Por tal razón, el equipo de manejo de cambio debe monitorear constantemente el ritmo y ambiente del proyecto y sus productos. Así mismo, el equipo encargado del proyecto debe informar inmediatamente al equipo de manejo de cambio alguna situación inesperada que pueda surgir en el cumplimiento del mismo. Ejecución de planes del proceso de cambio: Para la ejecución de los planes del proceso de cambio se debe de poner en marcha los mismos de acuerdo a cada una de las acciones tipificadas en cada plan. Para ello debe seguirse fielmente el cronograma propuesto y cada miembro del equipo de manejo de cambio estar comprometido con la tarea asignada dentro del plan. El papel del coordinador del equipo de manejo de cambio es clave para la ejecución de los planes, su labor se fundamenta en coordinar junto con el equipo de trabajo, las actividades del plan, asegurarse los materiales y recursos para su ejecución y la negociación de requerimientos.
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Seguimiento y control de los planes: El seguimiento y control de los planes de acción de cambio implica una revisión de acciones según el programa planeado. Es importante monitorear que estos planes vayan acorde a la implementación del proyecto ó estrategia nueva. Además, las acciones deben ir alineadas según los procedimientos y políticas establecidas en la institución. Para el seguimiento y control de los planes se ha establecido una reunión mensual con el Área de Ambiente Laboral, quien es el ente asesor en materia de manejo de cambio en el ICE. El
Área de Ambiente Laboral elaborará y realizará una evaluación mediante
encuesta anónima sobre el alcance del proyecto.
4.1.2.
Propuesta Plan de impacto al cambio
El plan de impacto al cambio busca conocer las consecuencias en que se incurrirá al consolidarse el proyecto ó cambio propuesto. Muchas de las consecuencias del cambio tienen que ver con modificación de procesos de trabajo, metodologías, reubicación de personal, reconversión laboral y hasta despido en la fuerza laboral. Es de vital importancia tener en cuenta el impacto del cambio en la población laboral, el equipo de manejo de cambio debe explorar las diferentes consecuencias, planear acciones que puedan minimizar el impacto, comunicarlo y recomendar procedimientos administrativos. Dicho plan deberá incluir, entre otros, los siguientes aspectos:
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•
Reunión formal con el equipo estratégico o a cargo del proyecto, para obtener información de las consecuencias del proyecto en el personal involucrado.
•
Objetivo general del plan de impacto al cambio, que contenga las acciones específicas que se realizarán como alternativas de solución al impacto del proyecto.
•
Segmento de la población impactada, que defina acciones particulares para cada grupo, de acuerdo al impacto.
•
Instrumentos para realizar la investigación del impacto del cambio (entrevistas con personas clave, grupos focales, entre otras). La selección de instrumentos puede variar de acuerdo a las circunstancias
y la
población que tiene la fuente de información. •
Detección de resistencias y proponer acciones que reduzcan tales resistencias, de acuerdo a la plantilla generada para tal efecto. (Ver anexo).
•
Forma en que podría verse afectada la población laboral
•
Cuál es el compromiso gerencial respecto al impacto
•
Alternativas de solución
•
Asignación de responsables
•
Cronograma
•
Revisión y aprobación del líder del cambio
•
Seguimiento del plan de impacto al cambio
•
Informe final del plan de impacto al cambio
Algunas consecuencias del plan de impacto al cambio y soluciones, deben de canalizarse por medio del plan de comunicación para que sean informadas formalmente al personal. Es relevante monitorear el proceso de cambio para detectar alguna consecuencia imprevista que no estaba contemplada a la hora de realizar el plan de impacto al cambio. 77
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4.1.3.
Propuesta Plan de sensibilización y comunicación
Para un adecuado manejo del cambio, el grupo encargado de administrar este proceso en las respectivas áreas del ICE, deberá formular e implementar un plan de sensibilización y comunicación alineado con la estrategia de comunicación de la institución y con el diagnóstico que previamente se haya realizado para evaluar el impacto del cambio en el grupo o grupos de trabajadores. Dicho plan deberá contemplar, entre otros, los siguientes aspectos: •
Reunión formal con el equipo estratégico o a cargo del proyecto
•
Objetivos generales y específicos de cara a las características de los cambios y el impacto de los mismos en los grupos.
•
Definición de grupo o grupos meta.
•
Definición de la acción de comunicación, grupo meta, medio o canal de divulgación, responsable, cronograma, de acuerdo a la plantilla elaborada para tal fin. (Ver anexo).
•
Elaboración de tácticas de comunicación que deberán incluir un protocolo para cada una de ellas, el cual contempla los siguientes aspectos: justificación (razón por la cual se escoge esa táctica), objetivos (qué se pretende lograr con esa táctica), descripción (periodicidad, contenido, etc), recomendaciones generales
(aspectos que se
consideren de importancia para el éxito de la táctica) y responsables. (Ver anexo). •
Incluir el sentido de urgencia al cambio, mediante una campaña de afiches que sensibilice y promueva la adaptación del cambio.
•
Evaluar en forma permanente las acciones que se desarrollen y recomendar acciones a partir de resultados. Esta evaluación puede realizarse a través de grupos focales, encuestas de opinión dirigidas,
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reuniones y otras técnicas a criterio del grupo encargado. •
Sistematización de la información recopilada y retroalimentación a la Dirección Administrativa correspondiente y líder del cambio.
4.1.4.
Propuesta Plan de capacitación
Cuando una empresa inicia un cambio en su visión estratégica, definitivamente emanan una cantidad considerable de proyectos. Muchos de esos proyectos tienen la probabilidad de requerir nuevos conocimientos y habilidades del personal a cargo del proyecto o de personal impactado por el mismo. Para tal efecto, el plan de capacitación debe contener los siguientes elementos: •
Reunión con equipo estratégico para extraer de primera fuente las necesidades ó requerimientos de acuerdo al planeamiento estratégico del proyecto.
•
Diagnóstico de necesidades de capacitación, que pueda discriminar la formación y desarrollo que se requiere para el cumplimiento del proyecto. Se debe de priorizar en caso de que surjan muchas necesidades de capacitación simultáneamente.
•
Establecer objetivos y alcances de la capacitación, para que de esta manera direccional los esfuerzos presupuestarios y logísticos hacia la consecución de la meta y se pueda evaluar el resultado de la capacitación.
•
Se debe elaborar un perfil de participantes que permita conocer la población a la cuál se le brindará la capacitación, edad, género, nivel
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académico, experiencia, conocimiento en el tema, vinculación con la temática, entre otros. La capacitación debe ir acorde con la población a la cuál va a ser dirigida. •
Definir el perfil del instructor ó instructores es importante ya que el estilo pedagógico debe ir acorde con la población meta. De acuerdo a la experiencia del ICE, lo que más se adapta es un estilo participativo, que combine la teoría con la práctica, que se aprenda haciendo.
•
Coordinar la logística de la capacitación, tal y como; lugar, sala, material didáctico, laboratorio, entre otros. Muchas veces se pasa por alto estos elementos, por considerarse una tarea operativa, pero es relevante para la motivación y la asimilación del aprendizaje.
•
Realizar un cronograma de capacitación, éste debe ser alineado con la estrategia del proyecto para que sea una capacitación oportuna y real.
•
Establecer responsables de las tareas para la consecución de la capacitación, de esta forma se compromete a cada miembro del equipo y se crea una cultura de rendición de cuentas en el ICE.
•
Se debe crear un cuestionario para la evaluación del curso, que permita detectar acciones de mejora para próximas capacitaciones.
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Fase del “Después”
Consolidación del proyecto: Se refiere a la aceptación de los entregables del proyecto de cambio, el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción de los clientes. Logros: Se debe de explotar aquellos beneficios que se han obtenido de acuerdo al proyecto de cambio, se debe hacer de conocimiento de todos, especialmente; de las personas objeto de cambio, para ello se debe adjuntar los logros en el plan de sensibilización y comunicación. Políticas: Se trata de revisar las políticas que fueron detectadas en la etapa del “antes”, diseñarlas, aprobarlas e implementar aquellas que sean viables dentro del marco institucional y que sean necesarias para el arraigo del proyecto y que el cambio permanezca con el tiempo. Procedimientos: Se trata de revisar los procedimientos que fueron detectados en la etapa del “antes”, elaborarlos, aprobarlos e implementar aquellos que sean viables dentro del marco institucional y que sean necesarias para el arraigo del proyecto y que el cambio permanezca con el tiempo. Cierre: La finalización del proceso de manejo del cambio se realiza cuando el proyecto de cambio también haya terminado. Para el cierre, el equipo de manejo del proceso del cambio elaborará un informe general de los productos y resultados del proceso del manejo del cambio.
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Se recomienda recolectar todos aquellos activos del
proceso de manejo del
cambio, para que puedan ser utilizados en futuros proceso de manejo de cambio, que deba enfrentar la institución. Es de suma importancia registrar las lecciones aprendidas del manejo del proceso de cambio, para que puedan ser guía de procedimientos para próximos procesos de manejo de cambio en el futuro.
4.1.5.
Cuadro comparativo sobre modelos de cambio
A continuación se muestra un cuadro con las principales características de diferentes modelos de manejo de cambio. Al mismo se ha incluido el modelo para el manejo de los procesos de cambio en el ICE. Cuadro 1. Cuadro comparativo sobre modelos de cambio. MODELO Modelo de cambio
AUTOR Lewin, 1950
Modelo de sistemas de cambio
Fuqua, Kurpius, Nadler y Tushman, 1989
Fases para manejar el cambio
Kotter, 1997
CARACTERÍSTICAS Muestra “qué” etapas componen el proceso para manejar el cambio Muestra que todo cambio tiene efecto de cascada por toda la organización. Un cambio origina modificaciones adicionales en diferentes áreas. Muestra “qué” fases son importantes para el manejo del proceso de cambio
1. 2. 3. 1. 2. 3.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Modelo de fuerzas endógenas y exógenas
Durán, 2006
Muestra que la administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenas,
82
1. 2. 3.
ELEMENTOS Descongelar Mover Congelar Entradas Elementos blanco de cambio Salidas
Mostrar la necesidad Crear un equipo consultor Generar la visión Comunicar eficazmente Capacitación Éxitos a corto plazo Consolidar las ganancias y generar mas cambios Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Fuerzas endógenas y exógenas Detectar necesidad de cambio Realizar diagnóstico
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que crean la necesidad de cambio y “qué” se debe hacer para manejar el cambio.
4. 5. 6. 7.
Modelo para manejar el proceso de cambio en el ICE
2006
Muestra “qué” etapas componen el proceso para manejar el cambio y “como” se debe manejar el mismo, a través de planes de acciones específicas. Este modelo brinda herramientas concretas para el para el manejo del proceso de cambio.
Implementar el cambio Análisis de problemas y necesidades Definir cambios en la estructura, tecnología ó cultura Técnicas y tácticas anti resistencias
1. Antes: Análisis de la necesidad de cambio, diagnóstico, proyecto de cambio, equipo estrategia, líder del cambio, equipo manejo cambio. 2. Durante: Implementación del proyecto de cambio, plan de impacto al cambio, plan sensibilización y comulación, plan de capacitación, ejecución de planes manejo cambio, seguimiento de planes manejo cambio. 3. Después: Consolidación del proyecto, logros, implementación de políticas, implementación de procedimientos, cierre.
Lo que diferencia al Modelo propuesto para manejar el cambio en el ICE de otros modelos, es que éste muestra el “qué” y el “como” debe ejecutarse el manejo del proceso de cambio. Como se muestra en el cuadro comparativo, los otros modelos solo muestran el “que” hacer en un proceso de cambio, en el modelo propuesto en este trabajo se dice “que” se debe hacer y el “como” lograrlo. El modelo propuesto en esta tesina, lleva de la mano a cualquier persona ó grupo que desee conducir un manejo del proceso de cambio. Por medio de acciones específicas, puede conducir perfectamente a facilitar la adaptación de las personas al nuevo proyecto de cambio. Se pretende que éste sea un modelo que pueda ser aplicable a cualquier proceso de cambio. El mismo facilita herramientas concretas para manejar cualquier proceso de cambio.
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El modelo para manejar el proceso de cambio en el ICE se ha sido construido siguiendo las fases del cambio de Lewin (Kinicki y Kreitner 2003), tales como: antes, durante y después, Durán (2006) sobre la realización del diagnóstico de cambio, aportes de Kotter (1997), con la necesidad de crear un equipo de trabajo que dirija el proceso de cambio, una comunicación eficaz, capacitación y sobre todo; de las lecciones aprendidas en procesos de cambio en el ICE.
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4.1.6.
Ejemplo de un proceso de manejo de cambio en el ICE
A continuación se realizará un análisis acerca de un proceso de manejo de cambio en el ICE, iniciado en marzo 2005. Se trata de la implementación de una herramienta tecnológica que serviría para la actualización de la plataforma comercial utilizada en la Unidad de Negocios de Servicio al Cliente. Problema Los sistemas no apoyaban
la atención del cliente, sistemas obsoletos y
desagregados, plataformas agotadas de muy lenta gestión, típicas de los 80’s, continuamente el sistema se caía, trayendo innumerables problemas en la atención al cliente, lo que resultaba en un descontento de los mismos y desmotivación del personal a cargo del Servicio al Cliente. Necesidad Disponer de una efectiva capacidad de
comercialización de los servicios de
telecomunicaciones al satisfacer las necesidades y deseo de los clientes. El nuevo sistema estará sustentado en tecnología de punta, múltiples canales de atención y recurso humano capacitado y motivado. Alcance del proyecto El proyecto tiene como alcance la Implementación de una solución tecnológica compuesta de infraestructura y aplicaciones informáticas, cuyo objetivo es apoyar a los colaboradores en la atención al cliente.
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Será instalada en el Centro de llamadas de las Unidades Estratégicas de Negocio que brinden servicio al cliente, tales como: Unidad de Servicio al Cliente, Unidad de Servicios Móviles, Unidad de Servicios Empresariales, Unidad de Telefonía Pública, y la Unidad de Servicios Internacionales. Estando directamente involucrados el personal de los Servicios: 113, 115, 119, 124, 193, 800, 900, así como, en una fase posterior, el personal de agencias telefónicas, siendo el principal beneficiado de este proyecto el cliente o usuario de los servicios. El proyecto se piensa implementar con capacitación del personal, al principio del proyecto nunca se pensó en la necesidad de un manejo del proceso de cambio. El proyecto se implementaría en cuatro fases, a continuación se muestra la estructura detallada de trabajo del proyecto:
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WBS
Proceso de Administración del Cambio
Figura 10. Estructura detalla de de trabajo del proyecto AGILICE
Cómo se muestra en el grafico anterior, se adicionó posteriormente el proceso de administración del cambio, como un concepto nuevo y que había que manejar dentro del proyecto.
Estructura y liderazgo del proyecto Se nombró una estructura formal del proyecto que estaba conformada por: el Comité ejecutivo, integrado por el Subgerente, directores de Unidades Estratégicas de negocio y directores de Gestión Administrativa, un administrador del contrato, un coordinador de la parte técnica y una coordinadora de manejo del cambio. 87
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No obstante, esta estructura no fue suficiente para direccionar con éxito el proyecto, la figura del líder del cambio se diluyó entre estos y otros actores que fueron apareciendo durante todo el proyecto, lo que ocasionó confusión para la toma de decisiones y delegación de responsabilidades. Implementación de la herramienta tecnológica El período de implementación se estableció de Marzo 2005 - Marzo 2006. Sin embargo, han pasado cinco meses de la fecha de finalización y la herramienta informática no se tiene implementada en su totalidad. La implementación se planificó en las cuatro etapas siguientes:
Etapa I
Infraestruc.y Asist. al Directorio
• •
Instalación de Infraestructura.
•
IVR básico para Asistencia al Directorio Telefónico.
Sistema de Asistencia al Directorio Telefónico.
Frontal de Atención Etapa III • Frontal de Atención. • Servicios Multicanales. • Reconocimiento de voz. • Capacitación. • Manejo del cambio
Etapa II • • • • •
Ampliación de IVR´s. Sistema de Grabación de Pantallas. Sistema de Productividad. Sistema de Reportes. Sistema de Marcación Predictiva
Sitios remotos Etapa IV • Interconexión de sitios remotos. • Sistema de Control de colas de espera. • Sistema de Gestión de Plataforma Tecnológica
•
Capacitación.
Figura 11. Etapas de implementación del Proyecto AGILICE.
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IVR´s
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A continuación se presenta el cronograma establecido para el proyecto:
Figura 12. Cronograma de implementación proyecto AGILICE. Varias dificultades de tipo técnico, organizativo, administrativo y de cultura, fueron elementos que repercutieron en la ejecución de la implementación de la nueva herramienta tecnológica, impidiendo el cumplimiento del alcance, tiempo y costo del proyecto, tal y como se esperaba.
Acciones de manejo del proceso de cambio Ha sido la primera vez que en la implementación de un proyecto se incorpora el elemento de manejo del proceso de cambio.
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Se obtuvo la asesoría de una casa consultora española, varios representantes de esta casa consultora visitaron el país y brindaron su conocimiento sobre procesos de cambio. Sin embargo, al ser muchos los involucrados en el proyecto (más de 100 personas), la primera vez que se incursionaba en esta clase de trabajo en el ICE y principalmente que no se tuvo claro un modelo de manejo de cambio a seguir, entre otros, produjo que dicho manejo no funcionara en un 100%, se tenía muchas dudas, roles no definidos, confusión de quien debía liderar el proceso, sobreestimación del alcance de manejo de cambio, lo que provocó disgustos y frustración. Los objetivos planteados para el equipo de manejo de cambio fueron los siguientes: •
Asegurar la integración y adaptación de las personas a la nueva herramienta tecnológica.
•
Coordinar la Capacitación en los procesos para dotar a las personas de los nuevos conocimientos y habilidades
•
Desarrollar un Plan de Comunicación efectivo durante la implementación del proyecto.
•
Asesorar en el diseño y desarrollo de un Plan de Motivación y liderazgo mediante acciones puntuales llevadas a cabo por los patrocinadores y agentes del cambio
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•
Monitorear los Planes recomendados durante la vida del proyecto, que permitan detectar y actuar ante nuevas necesidades y resistencias personales.
De esta manera, se coordinó la capacitación en las diferentes soluciones informáticas que constituía la plataforma, se impartieron 143 cursos en total, para una población aproximadamente de 700 personas. Sin embargo, en el momento en que se brindó dicha capacitación, no estuvieron listos los sistemas hasta meses después, perdiendose la capacidad de aplicar lo aprendido. De esta manera, se tuvo que repetir nuevamente los 143 cursos de capacitación. Se creo un plan de comunicación con 43 acciones, de las cuáles se cumplieron alrededor del 50% de las mismas, no obstante, la información no fue tan efectiva como se planificó debido a problemas en la instalación de los equipos informáticos, confusión en la figura del líder, dificultad en la toma de decisiones, algunas desavenencias con el contrato, problemas interpersonales, mal distribución del tiempo, alta población involucrada en el proyecto, roles indefinidos; tanto como el líder como para los equipos de trabajo, entre otros. El plan de Motivación y liderazgo no pudo concretarse, se encontró con dificultades de orden de cultura organizacional, que afectó la propuesta de este plan. Se puede decir que este proyecto desde su inicio no comenzó tal y como se recomienda en el modelo propuesto para manejar los procesos de cambio en el ICE. La fase del “antes” propuesta en el modelo, en donde se espera que se realice un diagnostico, que se planteen políticas y procedimientos, tener bien claro el alcance del proyecto, definir el líder del proyecto, nombrar al equipo de la estrategia y al equipo de manejo de cambio, cada equipo de trabajo con sus roles
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bien definidos, entre otros, no se obtuvo; por lo que hoy en día se evidencian las consecuencias de una administración del proyecto que no logró satisfacer las tres áreas del conocimiento pilares en un proyecto: tiempo, costo y calidad. En resumen, la poca credibilidad en la importancia de manejar adecuadamente los procesos de cambio, dio como resultado, que hasta el día de hoy el proyecto presente seis meses de atraso, costo elevado en recurso humano y financiero y problemas de aceptación de los entregables. Principalmente, la poca experiencia en manejo de procesos de cambio y la falta de un modelo de manejo del proceso de cambio en el ICE, que pudiera direccionar con claridad y legalidad la forma de llevar a cabo un proceso de cambio, condujo a que no se pudiera obtener en un 100% los resultados esperados.
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5. CAPITULO V - CONCLUSIONES
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5.1.
•
Conclusiones
Se necesita un modelo sólido de manejo de cambio que pueda conducir el proceso de manejo del cambio de una forma confiable y convincente.
•
Es imprescindible un líder del cambio comprometido a apoyar y facilitar las acciones del proyecto y el proceso de manejo de cambio.
•
El proceso de manejo de cambio debe implementarse de arriba hacia abajo, si se trata de impulsar desde niveles intermedios aprendimos que no funciona.
•
El manejo del cambio debe de estar incorporado en la estrategia del cambio desde el inicio de la planeación,
para así incorporar la aceptación
consensuada del personal de que el cambio es necesario y debe hacerse. •
Delimitar cual es el alcance del proyecto y del equipo de manejo del cambio y demás stakeholders.
•
El líder del cambio debe ser una persona reconocida legalmente y culturalmente dentro del ICE.
•
Trabar en equipo con el equipo de la estrategia para obtener la información requerida para el manejo del proceso de cambio.
•
Las características de las personas seleccionadas a ser parte del equipo de manejo de cambio deben ser las siguientes: trabajadores líderes en sus centros de trabajo, con amplia experiencia, credibilidad, confianza y
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disponibilidad de tiempo, que puedan facilitar acciones dentro de la institución. •
No realizar acciones que corresponden a los propios líderes de cada grupo de trabajo.
•
Identificar el rol de manejo de cambio, comunicarlo y respetarlo.
•
Planificar y organizar las reuniones de trabajo.
•
Optimizar el tiempo de los integrantes del equipo de manejo cambio.
•
No mezclar acciones de manejo de cambio con acciones necesarias para resolver conflictos laborales que no se encuentran dentro del alcance del proyecto. Lo mejor es referir a instancias institucionales correspondientes.
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6. CAPITULO VI - RECOMENDACIONES
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6.1.
•
Recomendaciones
Seguir el modelo para el manejo de los procesos de cambio en el ICE propuesto en este trabajo, para que sirva de guía en futuros procesos de cambio, y se pueda lograr el éxito del manejo de los procesos de cambio.
•
Para todo proceso de cambio estratégico es necesario el apoyo de la Administración Superior.
•
Incorporar el manejo del proceso de cambio desde el inicio del proyecto.
•
Definir el alcance del proyecto de cambio y que éste sea claro para todos los involucrados.
•
Definir el rol de los diferentes actores en un proceso de cambio: líder del cambio, equipo estrategia, equipo manejo de cambio, y otros involucrados en el proyecto de cambio.
•
El líder del cambio debe ser una persona reconocida como líder, tanto formalmente como culturalmente, dentro de la institución.
•
La información que aporta el equipo estratégico del proyecto de cambio, es fundamental para el planeamiento y ejecución de acciones de manejo del proceso de cambio.
•
Los integrantes del equipo de manejo de cambio deben responder al perfil propuesto en este modelo.
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•
El equipo de manejo no debe reemplazar a las jefaturas en la implementación de acciones de comunicación, capacitación y respuestas al impacto del cambio.
•
Planificar las reuniones de trabajo para optimizar el tiempo laboral.
•
No mezclar acciones de manejo del proceso de cambio con acciones necesarias para resolver conflictos que no se encuentran dentro del alcance del proyecto.
•
Referir a instancias institucionales cuando se detecta algún problema fuera del alcance del equipo de manejo de cambio.
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7. CAPITULO VII - BIBLIOGRAFIA
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7.1. Bibliografía
All Project Management. The project manager’s home page. Ed 2004. Disponible en “ www.allpm.com “, “ consultado el 06 julio 2006 “. Amador, Jose Luis. Construyamos un nuevo tapanti. ICE, 1998. Blanchard y Prentice. Comportamiento organizacional. 7ma. Edición, México 1998. Duran, Paulo. Desarrollo organizacional Universidad de Los Lagos. Sede Valparaíso. Disponible en “gestiopolis.com”, “consultado el 28 junio 2006. Gido, Jack y Clements, James. Administración éxitosa de proyectos. 2da. Ed.México, 2003. Instituto Costarriense de Electricidad. “infocom.ice”, “consultado el 04 julio 2006”.
Intranet.ice.
Disponible
en
Kinicki, Angelo y Kreitne, Robert. Comportamiento Organizacional. Interamericana Editores, S.A de C.V, 2003. Kotter, John. El líder del cambio. México: McGraw-Hill, 1997. Microsoft. Microsoft Office Project 2003. Ed 2003. Disponible en “ www.microsoft.com“, “ consultado el 06 julio 2006 “. Project Management Institute. Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. Tercera edición. 2004. Profesiones.cl. Principales tipo de investigación. Ed. 2006. Disponible en “www.profesiones.cl”, “consultado el 05 julio 2006”. Vargas, José y Moreno, Patricia. Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones. Instituto Tecnológico de ColimaMéxico:2004. Disponible en “psicologíacientifica.com”, “consultado el 03 julio 2006”.
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8. ANEXOS
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Anexo 1. Charter del proyecto
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ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO Información principal y autorización del proyecto Fecha: Nombre del proyecto: 21 junio 2006 Propuesta de Modelo del proceso del Cambio en el ICE. Áreas de conocimiento/procesos: Área de aplicación (sector/actividad): Recursos Humanos, Comunicación Recursos Humanos, Ambiente Laboral Fecha de inicio del proyecto:
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 22 setiembre 2006
21 junio 2006
Objetivos del proyecto (general y específicos): Objetivo general: Crear una propuesta de modelo del proceso del cambio en el ICE, que facilite la adaptación de las personas a los cambios estratégicos de la empresa. Objetivos específicos: • Elaborar el modelo conceptual para manejar el proceso del cambio en el ICE. • Desarrollar propuesta del plan de impacto al cambio. • Desarrollar propuesta del plan de sensibilización y comunicación. • Desarrollar propuesta del plan de capacitación. Descripción del producto: Documento que contiene un modelo del proceso del cambio que pueda asesorar a los clientes respecto al manejo de cambio organizacional. Este modelo debe contar con planes de acción y herramientas que puedan apoyar a las diferentes dependencias del ICE a implementar con éxito los cambios de procesos, estructura, cultura y/ó tecnológicos, necesarios para el cumplimiento de la estrategia empresarial. Necesidad del proyecto(lo que da origen): El constante cambio del entorno socio-político por el que atraviesa el ICE, hace urgente que el Área de Ambiente Laboral de Recursos Humanos analice la posibilidad de crear un modelo del proceso del cambio, para que esta institución pueda responder positivamente a los cambios y pueda hacer frente a la demanda que exige la competencia y el entorno.
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Justificación de impacto(aporte y resultados esperados): El aporte esperado con esta propuesta de Modelo de proceso de cambio en el ICE es que se pueda lograr la implantación y consolidación efectiva de diferentes proyectos que demanda el entorno para que el ICE siga siendo una empresa modelo de la sociedad costarricense. Además, pretende trabajar en la aceptación y compromiso de las personas con el cambio, puesto que importantes proyectos no se han podido llevar a cabo justamente por que no se ha logrado identificación de las personas con el mismo. Así también; se espera poseer herramientas sólidas para trabajar posibles resistencias al cambio y evitar desgaste emocional del personal impactado por el cambio. Identificación de grupos de interés(stakeholders): Cliente(s) directo(s): Grupos de trabajadores impactados directamente por el cambio estratégico que se implementará. Clientes indirectos: Presidente Ejecutivo Gerente General Directores de UENs Organizaciones Sindicales Representantes de Recursos Humanos Aprobado por: Lic. Roberto Chacón Castro Coordinador Ambiente Laboral ICE
Firma:
------------------------------------Yuri Kogan. PHD Director del Proyecto
-----------------------------------Turieza Martínez Sandí Sustentante
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Anexo 2. Declaración del alcance del proyecto
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DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta de Modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE. Fecha: 21 junio 2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: El ICE se ha caracterizado por ser una empresa en donde constantemente se realizan muchos proyectos y por ende muchos cambios organizacionales. La trayectoria ha demostrado que estos proyectos o cambios se han implementado sin ningún manejo que facilitara una adaptación pronta y adecuada a la nueva realidad, lo que produjo en muchas ocasiones conflictos laborales e interpersonales, resistencias de grupos organizados, deterioro de la salud del personal, atrasos en los proyectos y hasta fracaso de los mismos. Por tal razón, se ha visto la necesidad de proponer un modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE, que pueda ser utilizada como apoyo a los proyectos y cambios estratégicos de la institución. Objetivo(s) del proyecto: Objetivos General: Crear un modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE, que facilite la adaptación de las personas a los cambios estratégicos de la empresa. Objetivos específicos: • • • •
Elaborar el modelo conceptual para manejar el proceso del cambio en el ICE. Desarrollar propuesta del plan de impacto al cambio. Desarrollar propuesta del plan de sensibilización y comunicación. Desarrollar propuesta del plan de capacitación.
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Producto principal del proyecto: El producto sería un documento que contiene el modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE, que pueda asesorar a los clientes respecto al manejo de cambio organizacional. Este modelo debe contar con planes de acción que puedan apoyar a las diferentes dependencias del ICE a implementar con éxito los cambios de procesos, estructura, cultura y/ó tecnológicos, necesarios para el cumplimiento de la estrategia empresarial.
Entregables del proyecto • • • •
Modelo conceptual para manejar el proceso del cambio en el ICE Propuesta del plan de impacto al cambio. Propuesta del plan de sensibilización y comunicación. Propuesta del plan de capacitación.
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Anexo 3. Plan de Gestión del alcance
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Resumen Ejecutivo Este proyecto corresponde al requisito de graduación para optar a la Maestría en Administración de proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional. Para cumplir con este requisito el proyecto a realizar tratará de una propuesta de modelo de Cambio en el ICE, para que la misma sea utilizada en los diferentes procesos de cambio con los que el ICE tiene la posibilidad de sostenerse y crecer en el mercado eléctrico y de Telecomunicaciones. En la actualidad, el Instituto Costarricense de Electricidad atraviesa retos importantes para poder seguir las pautas que manifiesta tan vehementemente en la misión propuesta. El constante cambio del entorno socio-político por el que atraviesa el Instituto Costarricense de Electricidad, la posibilidad de que el país abra su puertas a un Tratado Libre de Comercio, las demandas fuertes de Servicio al Cliente, el alto nivel académico de la población, la eventual competencia extranjera entre otros, hace urgente que el Área de Ambiente Laboral de Recursos Humanos analice la posibilidad de crear una propuesta de modelo del cambio, para que esta institución pueda responder positivamente a los cambios y pueda hacer frente a la demanda que exige la competencia y el entorno. El producto de este proyecto es presentar un documento que contenga un modelo del proceso del cambio que pueda asesorar a los clientes respecto al manejo de cambio organizacional. Este modelo debe contar con planes de acción y herramientas que puedan apoyar a las diferentes dependencias del ICE a implementar con éxito los cambios de procesos, estructura, cultura y/ó tecnológicos, necesarios para el cumplimiento de la estrategia empresarial. El proyecto se inicio el 21 junio 2006, cuando se inició el curso de Seminario de Graduación. A partir de allí se ha trabajado en lluvia de ideas para poder plantear claramente el alcance del mismo y sus entregables. Dentro de los principales productos se encuentran la aprobación del Seminario Final de Graduación, el modelo de Cambio en el ICE y la aprobación del proyecto final de graduación que sería el cierre. Este proyecto se desarrollará en el Área de Ambiente Laboral del ICE, Área que tiene como objetivo contribuir al bienestar psicoemocional de los trabajadores de la institución, con una duración de tres meses.
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Descripción del proyecto Con este proyecto se pretende presentar un documento que contenga un modelo del proceso del cambio que pueda asesorar a los clientes respecto al manejo de cambio organizacional. Este modelo debe contar con planes de acción y herramientas que puedan apoyar a las diferentes dependencias del ICE a implementar con éxito los cambios de procesos, estructura, cultura y/ó tecnológicos, necesarios para el cumplimiento de la estrategia empresarial. El aporte esperado con esta propuesta de Modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE es que se pueda lograr la implantación y consolidación efectiva de diferentes proyectos que demanda el entorno para que el ICE siga siendo una empresa modelo de la sociedad costarricense. Además, pretende trabajar en la aceptación y compromiso de las personas con el cambio, puesto que importantes proyectos no se han podido llevar a cabo justamente por que no se ha logrado identificación de las personas con el mismo. Así también; se espera poseer herramientas sólidas para trabajar posibles resistencias al cambio y evitar desgaste emocional del personal impactado por el cambio. Visión El modelo generará una implementación de los cambios (vía proyectos) de una manera más ágil, cumpliendo los tiempos estipulados, disminuyendo costos del mismo, esto a través de un trabajo con las personas en el cuál se eliminan las resistencias, enfrentamientos y desgano a participar en el proyecto. Requerimientos Tiempo para poder trabajar en el modelo: investigar, recolectar información, analizar y proponer el modelo. Beneficios Esperados Los beneficios esperados para la organización son: Financieros: La empresa no tendrá que recurrir a costos adicionales debido a incumplimientos de los tiempos y entregables. Imagen: Proyectar una imagen corporativa responsable y seria en el área institucional, que no sólo se preocupa por los productos sino también por su personal. 111
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Experiencia: Desarrollar este modelo en la institución y obtener conocimiento capitalizado en la implementación de proyectos de una forma integral, que tome en cuenta el resultado esperado del proyecto, de la mano de un adecuado manejo de la población impactada por el mismo. Continuidad del negocio: El ICE sólo puede garantizar su continuidad por medio de los proyectos, que llevan naturalmente cambios implícitos, por lo que a través de este modelo se puede facilitar en las personas la incorporación de nuevos proyectos y nuevas metas. Estrategia La estrategia para cumplir con el proyecto final de graduación es la siguiente: Reuniones de asesoría con el Sr. Yuri Kogan, tutor. Reuniones interdisciplinarias con Alberto Méndez Castillo. Realización del Plan del Alcance Cumplimiento rigoroso del cronograma. La estrategia del modelo constituye incorporar en proyectos del ICE la propuesta de Modelo de Cambio, con la intención de administrar los proyectos de una forma integral, llevando a cabo un planeamiento, ejecución, control y seguimiento del proyecto junto a un proceso de cambio en las personas para facilitar en la población involucrada el cierre exitoso del proyecto. Insumos Para iniciar el planeamiento de este proyecto se requirió de los siguientes documentos: Charter del proyecto Declaración del alcance Plan de gestión del alcance Objetivo del proyecto Proponer un modelo para el manejo del proceso de cambio en el ICE, que facilite la adaptación de las personas a los cambios estratégicos de la empresa, se desarrollará en el Área de Ambiente Laboral del ICE, con una duración de tres meses, finalizando el 22 setiembre 2006.
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Objetivos específicos • • • •
Elaborar el modelo conceptual para manejar el proceso del cambio en el ICE. Desarrollar propuesta del plan de impacto al cambio. Desarrollar propuesta del plan de sensibilización y comunicación. Desarrollar propuesta del plan de capacitación.
Alcance del Proyecto Entregas: Aprobación seminario de graduación Charter del proyecto Declaración del alcance Plan de gestión del alcance WBS Cronograma Introducción Marco teórico Marco metodológico Bibliografía Resumen ejecutivo Propuesta Modelo de cambio en el ICE • • • •
Modelo conceptual para manejar el proceso del cambio en el ICE. Propuesta del plan de impacto al cambio. Propuesta del plan de sensibilización y comunicación. Propuesta del plan de capacitación.
Aprobación proyecto final de graduación Integración propuesta del modelo Revisión del tutor Preparación para la sustentación Sustentación PFG Aprobación de la sustentación
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Medidas: Cronograma Revisiones tutórales Cumplimiento de la guía de seminario de graduación Aprobación de seminario Revisiones del tutor Aprobación del tutor Aprobación de la sustentación Exclusiones: Implementación de la propuesta del modelo de Cambio en el ICE Plan de motivación Restricciones: Limitación de tiempo. Poca experiencia Supuestos: Poder sustentar el PFG en setiembre 2006 Saber organizarme para el cumplimiento del cronograma Asesoramiento del Sr. Yuri Kogan como tutor. Factores críticos de éxito Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito: Cumplimiento a tiempo y con la calidad esperada de los entregables. Asesoramiento del tutor. Reuniones interdisciplinarias con Alberto Mendez castillo. Clasificación de los Involucrados El proyecto tiene el siguiente inventario de involucrados, en diferentes niveles: Clientes directos: Roberto Chacón Castro. Patrocinador del proyecto final de Graduación. Coordinador Ambiente Laboral DRH- ICE.
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Grupos de trabajadores impactados directamente por el cambio estratégico que se implementará. Clientes indirectos: Presidente Ejecutivo Gerente General Directores de UENs Organizaciones Sindicales Representantes de Recursos Humanos Yuri Kogan. Tutor. Alberto Mendez Castilo. Reuniones interdisciplinarias. Miguel Vallejo. Profesor del curso de seminario de graduación. Organización del Proyecto Organigrama Funcional del Proyecto: El organigrama que se presenta a continuación describe la organización del proyecto. Turieza Martínez Sandí. Postulante al grado de Master en Administración de proyectos. Yuri Kogan. Tutor. Miguel Vallejo. . Profesor del curso de seminario de graduación Roberto Chacón Castro. Patrocinador. Coordinador Ambiente Laboral DRH- ICE. Roles y Responsabilidades Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen los siguientes roles y responsabilidades dentro del equipo del proyecto: Sustentante al grado de maestría en Administración de proyectos: Es la encargada de presentar a tiempo los entregables del proyecto. Realizar correcciones sugeridas en las sesiones tutórales. Investigar Ser preactiva
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Tutor: Director del proyecto: Poseer conocimiento en administración de proyectos y procesos de cambio Poseer el tiempo disponible para las tutorías Ser crítico a los documentados presentados Poseer título de master Patrocinador: Coordinador del Área de Ambiente Laboral RH- ICE Autorizar tiempo para investigación Autorizar tiempo para reuniones tutoriales Apoyar con equipo de computo y logístico para el proyecto. Estructura Detallada de Trabajo (WBS) Para el desarrollo del “alcance” del proyecto, se habrán de llevar a cabo al menos las siguientes macroactividades: Descripción de las entregas Entrega
Aprobación Seminario de Graduación
Productos
Descripción
Charter del proyecto Declaración del alcance Plan de gestión del alcance WBS Cronograma Introducción Marco teórico Marco metodológico Bibliografía Resumen ejecutivo
Entregables que tendrán su cierre al finalizar el curso de seminario de graduación, el 26 julio 2006.
Modelo conceptual Propuesta Plan de impacto al cambio. Propuesta de Propuesta Plan de sensibilización y Modelo de Cambio comunicación. en el ICE Propuesta Plan de capacitación.
Aprobación del proyecto Final de graduación
Integración propuesta del modelo Revisión del tutor Preparación para la sustentación Sustentación PFG Aprobación de la sustentación
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Documento que contiene el modelo para manejar el proceso del cambio en el ICE, que pueda asesorar a los clientes respecto al manejo de cambio organizacional. Se trata de la aprobación escrita y oral del proyecto final de graduación, que le da cierre al proyecto.
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Anexo 4. WBS
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Anexo 5. Cronograma
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Anexo 6. Guía de observación no participante
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GUÍA DE OBSREVACIÓN NO PARTICIPANTE ASPECTOS A EVALUAR Resistencias (con respecto a la actividad, facilitador, técnica, programa, etc) Roles adoptados por parte de los participantes (activo, pasivo, colaborador, apático, otros). Mecanismos de defensa grupal Valores que sobresalen de la cultura organizacional (sentimientos de pertenencia, logro y orgullo, mística, visión de servicio al cliente). Disposición hacia el trabajo en equipo y hacia la tarea. Demandas grupales explicitas e implícitas. Interés y credibilidad mostrados por el objetivo del programa Colaboración y respeto mutuo Situaciones enunciadas que requieren de seguimiento inmediato Comunicación no verbal (gestos, silencios, posturas)
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OBSERVACIONES
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RECOMENDACIONES
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Anexo 7. Plantilla para la detección de resistencias
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IDENTIFICACIÓN DE RESISTENCIAS RESISTENCIA
QUIEN
SINTOMAS
SOLUCION
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RESPONSABLE
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Anexo 8. Plantilla para plan de comunicación
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QUÉ Carta circular
PLAN DE COMUNICACIÓN - FUNCIONARIOS POR PARA QUÉ QUIEN QUIEN COMO CUANDO RESPONSABLE MC y Carta Gerente Oficializar las Equipo circular acciones de Funciona- y rios Subgerentes vía correo 13 Marzo estrategia mejora
Artículos Digitales Informar acerca del PMGi Posicionar Afiches necesidad de cambio
FuncionaPrensa rios
Boletines 20 digitales Marzo
Funciona- Relaciones rios Públicas
Afiches en pizarras
Relaciones 20 Marzo Públicas
Visitas gerenciales a Visitas Gerente centros Solicitar unión programafuerza y Funciona- y de 18 abril subgerentes das trabajo responsabilidad rios
127
Equipo manejo del cambio
MC y Grupo Estrategia
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PLAN DE COMUNICACIÓN - FUNCIONARIOS POR PARA QUÉ QUIEN QUÉ QUIEN COMO CUANDO RESPONSABLE Apertura Comunicacorreo Dirección ción asceneléctronica dente Funcionarios Call DTI eléctronico 13 Marzo MC Mensajes Mensajes logon Sensibilizar Funcionarios Call DTI cortos 13 Marzo MC Próxima Incluir inducción Introducir mensaje cambio Gerencia Programa de más cambio cercana Gerenal Funcionarios RRHH inducción inducción cultura Introduciendo AlineamienDe concepto to RP con Integrar PMGI inmediato MC PMGI esfuerzos Funcionarios RP Introduciendo AlineamienTo SS con Integrar Ambiente concepto PMGI esfuerzos Funcionarios Laboral PMGI Setiembre MC Gráficas de Cautivar piso atención
Funciona rios
Publicidad en el piso
RP
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Pendiente MC
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Anexo 9. Protocolos de tácticas de comunicación
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PROTOCOLO N: NOMBRE DE LA TÁCTICA:
JUSTIFICACION
OBJETIVOS
TONO DEL DISCURSO
PERIODICIDAD
RECOMENDACIONES GENERALES
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Anexo 10. Plantilla para seguimiento de acuerdos
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BITÁCORA Equipo de Gestión de Cambio Sesión de Trabajo, Reunión No. 0- 06 Fecha
Hora inicial:
Lugar
Hora final
Asistencia
Nombre
Equipo
Nombre
Equipo
Agenda N° 1. 2. 3. 4. 5.
Actividad
N° 1.
Actividad
Responsable
Tiempo
Acuerdos pendientes Responsable
Tiempo
2. 3. 4 5.
Agenda Próxima Sesión N° 1.
Actividad
Responsable
2. 3. 4 5.
132
Tiempo