UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

DISEÑO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS DE LA CONSTRUCTORA "DESIGN & BUILDING", BASADO EN LOS ESTÁNDARES DEL PMI

ANDREY BARRANTES PINEL

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Agosto 2011

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Manuel Alvarez C PROFESOR TUTOR

Xavier Salas C LECTOR No.1

Enrique Barreda L LECTOR No.2

Andrey Barrantes Pinel SUSTENTANTE

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AGRADECIMIENTOS A mi familia, por todo el apoyo recibido.

A mi profesor tutor del proyecto final de graduación, el Sr. Manuel Álvarez C, y a los lectores, el Sr. Xavier Salas y el Sr. Enrique Barreda por todas sus valiosas recomendaciones.

Al personal de la constructora D&B, por su colaboración durante el tiempo de análisis de la empresa.

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INDICE HOJA DE APROBACION i AGRADECIMIENTO ii INDICE iii INDICE FIGURAS v INDICE TABLAS vi RESUMEN EJECUTIVO vii 1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1 1.1 Antecedentes ........................................................................................ 1 1.2 Problemática ......................................................................................... 1 1.3 Justificación del problema ..................................................................... 3 1.4 Supuestos ............................................................................................. 3 1.5 Restricciones ......................................................................................... 4 1.6 Objetivo general .................................................................................... 4 1.7 Objetivos específicos............................................................................. 5 2 MARCO TEORICO .......................................................................................... 6 2.1 Marco referencial o institucional ............................................................ 6 2.2 Antecedentes de la Institución ............................................................... 6 2.3 Misión y visión ....................................................................................... 7 2.4 Estructura organizativa .......................................................................... 8 2.5 Productos que ofrece ............................................................................ 8 2.6 Teoría de Dirección de Proyectos ......................................................... 9 2.7 Proyecto ................................................................................................ 9 2.8 Dirección de Proyectos........................................................................ 10 2.9 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos ........................ 10 2.10 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 16 2.11 Procesos en la Dirección de Proyectos ............................................... 16 2.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos 19 3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 21 3.1 Fuentes de información ....................................................................... 21 3.2 Técnicas de Investigación ................................................................... 22 3.3 Método de Investigación...................................................................... 23 4 DESARROLLO............................................................................................... 28 4.1 Metodología actual utilizada ................................................................ 28 4.2 Planteamiento de metodología ............................................................ 40 5 CONCLUSIONES .......................................................................................... 60 6 RECOMENDACIONES .................................................................................. 62 7 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 64 8 ANEXOS ........................................................................................................ 65 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 65 Anexo 2: EDT .................................................................................................... 68 Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 69 Anexo 4: ACTA DE REUNIONES ...................................................................... 70 Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES ......................... 71 Anexo 6: INFORME DE AVANCES ................................................................... 72 Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS ................................................................. 73 iii

Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO .................................................................... 74 Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................ 75 Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES .............................. 76 Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS ...................................... 77 Anexo 12: CONTROL DE COSTOS .................................................................. 78 Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................ 79 Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................... 80 Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES ........................................................ 81 Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ...................................... 82 Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS .................................. 83 Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................... 84 Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES ............................................. 85 Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN) ................................. 86 Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA .......................................................... 87 Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ........................................................ 97 Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL .................................................................... 98 Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS ...................... 99 Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA................................................................. 100 Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo) .................................................................................. 108

iv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building .......................... 8 Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación) ....... 68 Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad .................................. 108 Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto ................ 109 Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo .................. 110

v

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ............................. 27 Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento ........................................................................................................ 43

vi

RESUMEN EJECUTIVO La empresa constructora Design & Building (D&B) se encuentra ubicada en la provincia de Guanacaste, donde el mercado inmobiliario tenía un gran potencial en los primeros años del siglo XXI, y que sufrió un gran descalabro con la crisis inmobiliaria y económica que experimentó el mercado mundial, y que hasta hace muy poco tiempo inició su recuperación. D&B desde sus inicios, en la época de bonazas del sector inmobiliario en las zonas turísticas del país, llevaba acabo los proyectos de una manera no estructurada con una serie de vicios ocultos que mermaron sus finanzas, hecho que se evidenció con la disminución de los proyectos, y por ende, con la caída del flujo de dinero que disfrazaban u ocultaban todos los errores en las diferentes aristas del negocio, siendo una de las principales, la dirección de los proyectos, debido a la discreta planificación. El objetivo general de este proyecto final de graduación es diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI). Para alcanzar el objetivo general, primeramente se identificaron los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos. Seguidamente, se analizaron las causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos. Una vez analizada los principales puntos a tomar en cuenta en la propuesta, se procedió a diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos. Finalmente, se documentaron los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en el manual de procedimientos. Desde el punto de vista de metodología, la investigación realizada es de naturaleza cualitativa ya que se recopila, estructura, analiza información y se propone procesos y herramientas metodológicas, enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la planificación de proyectos de la empresa.

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La propuesta metodológica abarcó las nueve áreas del conocimiento descritos en Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación. Uno de los resultados a resaltar de la investigación, es la identificación, entre los principales causantes de conflictos en los proyectos desarrollados, la ausencia de una adecuada gestión de los cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin analizar a profundidad el impacto correspondiente en el tiempo, el costo y la calidad. Con la elaboración del manual lo que se buscó es elaborar una metodología base para la planificación de los proyectos a emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de herramientas a utilizar de forma estandarizada, basadas en las mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI. Dicho manual, debe ser de conocimiento por todo el personal de D&B, por lo que la capacitación sobre el mismo y principalmente en la utilización de las herramientas propuestas, es de vital importancia para su adecuada utilización. La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos. En general, se recomienda implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores resultados en futuros proyectos. Por otro lado, realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la misma. En terminos generales, el manual de procedimientos propuesto no trata de definir una metodología rígida, si no más bien, sentar las bases para la planificación de los proyectos y servir de punto de partida en la búsqueda de la mejora continua de la empresa.

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1 1

1.1

INTRODUCCION

Antecedentes

En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir algunas pautas a seguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño.

En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún manual o instructivo que busque estructurar la dirección de los proyectos. La poca documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad de identificar lecciones aprendidas.

1.2

Problemática

El fracaso en los proyectos es un fenómeno más frecuente de lo que se creería. “Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos” (Piorun, 2003, p.1)

Todo proyecto se desarrolla bajo tres restricciones básicas o fundamentales, que son alcance tiempo y costo, sin embargo, otra variable que debe manejarse es la calidad. La adecuada planificación en la dirección de proyectos ayuda considerablemente a lograr el éxito, sin embargo es necesario realizar esfuerzos en la ejecución, seguimiento y control en dichos proyectos.

2 Otro aspecto a tomar en consideración es la estrategia de la empresa, que busca servir de guía para lograr ventajas competitivas y crecimiento a lo interno, garantizándose la permanencia en el mercado tan competitivo de hoy en día. Los nuevos o rediseñados procesos en la empresa son de los componentes más importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas. Para lograrlo, es necesario ejecutar proyectos alineados a las iniciativas estratégicas.

Para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos, se está reconociendo a nivel mundial, la importancia de incorporar en la dirección de proyectos una serie de procesos y herramientas basadas en las mejores prácticas en esta área, recopiladas por instituciones de renombre, como es la Project Management Institute, (PMI). En esencia, la dirección profesional de proyectos es una ciencia y un arte al mismo tiempo. Ciencia, ya que se refiere al uso de procesos, técnicas y herramientas probadas que facilitan alcanzar resultados exitosos. Pero, por otra parte es un arte, debido a que se encarga de las relaciones y la gestión de la gente, lo que requiere de habilidades intuitivas en muy diversas y variadas situaciones específicas de cada proyecto en particular.

Es por esta razón que la aplicación de una metodología profesional en la gestión de proyectos proporciona un modelo o esquema de trabajo, los procesos, normas, técnicas y herramientas para gestionar las diferentes etapas de un proyecto; incrementando las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona valor a la empresa.

En el caso específico de D&B, es de resaltar que no cuenta con una metodología clara y estructurada basada en las mejores prácticas, hecho que representa un factor en contra en los planes de la empresa de llevar a cabo proyectos éxitos desde todos los puntos de vista de la organización, situación que es muy frecuente y de conocimiento extenso la rama de la dirección profesional de proyectos.

3 1.3

Justificación del problema

"… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert Einstein)

La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores cometidos en la dirección de proyectos de la constructora, situación que ha ocasionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbarla hacia el camino interminable de la mejora continua.

El proyecto pretende definir una estructura procedimental simple y funcional, basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento.

1.4

Supuestos

Son los factores que consideramos como ciertos para efectos de planeación y que tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.

La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son indicadores fieles de la situación real.

Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la aclaración de ciertas características de la empresa.

4

El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del manual de procedimientos a generar.

1.5

Restricciones

Las restricciones con las que se tendrá que considerar a la hora de la planificación, ejecución, seguimiento y control del proyecto son los siguientes: • El proyecto debe finalizar el 5 de julio del 2011. • No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas • Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste • La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en la continuidad en la recopilación de información sobre los procesos actuales. • Se debe de seguir con un formato específico para la realización del proyecto.

1.6

Objetivo general

Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, en la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).

5 1.7

I.

Objetivos específicos

Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.

II.

Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

III.

Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

IV.

Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.

6

2

2.1

MARCO TEORICO

Marco referencial o institucional

Design & Building Sociedad Anónima es una compañía que ofrece los servicios de diseño y construcción a través de la realización de proyectos de infraestructura y planificación

urbana,

tales

como:

conjuntos

industriales,

comerciales,

residenciales, habitacionales y turísticos.

Cuenta con un equipo de arquitectos, ingenieros, contratistas y administradores, con el fin de brindar productos y servicios de excelente calidad, maximizando la rentabilidad de las inversiones.

La fortaleza de D&B se basa en la colaboración de los diversos equipos de trabajo, manteniendo una red de información y comunicación sólida, así como en la experiencia que cada uno de los profesionales ha adquirido, siendo su lema que, “La experiencia se adquiere con el trabajo y se perfecciona con el tiempo.”

2.2

Antecedentes de la Institución

En el año 2000, dos de los socios, un arquitecto y un ingeniero en construcción, empezaron a trabajar para una empresa de desarrollo inmobiliario en la zona de Guanacaste

Debido a que el proyecto estaba en su fase de inicio, se tuvieron que hacer diversos trabajos desde la concepción arquitectónica de proyectos, proceso de permisos, construcción y dirección del proyecto en general.

7 Con el desarrollo del “megaproyecto” se empezaron a identificar algunas necesidades de los clientes que compraban tierras en la zona de Guanacaste, en su mayoría extranjeros, desconocedores de las leyes y además con un domicilio permanente fuera del país, que se podían solucionar si contaban con una empresa que pudiera dar un servicio personalizado e integral, cubriendo todas las áreas de desarrollo.

Con el objetivo de cubrir ese nicho de mercado y brindar soluciones a todas necesidades anteriormente mencionadas, es que nació D&B, una empresa de diseño y construcción enfocada en un mercado en esencia norteamericano para el desarrollo de proyectos inmobiliarios de alto nivel económico.

2.3

Misión y visión

Misión

“Proveer soluciones integrales con altos niveles de calidad, cumpliendo con estándares internacionales, a un mercado extranjero que busca tener una casa, condominio u otros en el país, proveyendo un solo canal de comunicación para tener su producto”

Visión

“Consolidarnos como una de las mejores empresas constructoras del país, enfocada en la especialización e innovación, basada en altos estándares de calidad en nuestros productos y servicios”

8

2.4

Estructura organizativa

En la actualidad D&B está constituida por tres departamentos con sus respectivas funciones, en el área de Ingeniería, Arquitectura y Administración general de la empresa. A continuación en la figura 1, se muestra el organigrama general de la empresa.

Gerencia

Departamento de Ingeniería

Diseño

Construcción

Departamento de Arquitectura

Diseño

Departamento Administrativo

Dibujo

RRHH

Mercadeo y Ventas

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building

2.5

Productos que ofrece

Los productos ofrecidos por la constructora D&B son los siguientes: • Asesoría • Diseño • Inspección • Construcción • Dirección

Proveeduría

9

2.6

Teoría de Dirección de Proyectos

2.7

Proyecto

“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”. (Gido, J y Clements, J,1999).

“…es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2008)

Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos) denominados “Triple Restricción”

En el quehacer de las empresas se desarrollan operaciones y proyectos, siendo estas dos acciones de distinta naturaleza, se relacionan íntimamente, y buscan alcanzar un determinado objetivo.

A pesar de que las operaciones y los proyectos comparten características similares, en lo que respecta a la necesidad de personal, recursos limitados y la necesidad de ser planeados, ejecutados y controlados; existen grandes diferencias. Una de las principales diferencia está en el hecho de que las operaciones son acciones sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos son únicos y temporales, con inicio definido y una finalización definitiva.

10 2.8

Dirección de Proyectos

Es la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores prácticas en

la

dirección

de

Proyectos, en

una

serie de

actividades

interrelacionadas con un objetivo común (Lledó, 2002).

2.9

Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas es la definición de Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. También conocida como: Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos” (PMI, 2004)

En el contexto de la Dirección de Proyectos, las áreas de conocimiento son procesos que utilizan una serie de insumos y técnicas específicas y bien definidas, que permiten organizar dichas procesos en nueve áreas, que describen diversos subprocesos, actividades y prácticas de la dirección de proyectos.

Las nueve áreas del Conocimiento en la Dirección de Proyectos son las siguientes: • Gestión de la integración • Gestión del Alcance • Gestión del Tiempo • Gestión de los Costes • Gestión de la Calidad • Gestión de los Recursos Humanos • Gestión de las Comunicaciones • Gestión de los Riesgos

11 • Gestión de las Adquisiciones

Gestión de la Integración Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos”. (PMBOK, 2008)

Esta área del Conocimiento tiene que ver con el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto, con la preparación del Plan de Gestión del Proyecto, la declaración del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.

Gestión del Alcance El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es “asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitomente”(Chamoun, 2002)

Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”. (PMI, 2008)

En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y el Alcance del Proyecto.

La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.

12

Gestión del Tiempo Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”. (PMI, 2008)

La gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición, secuenciación, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma. Es uno de las restricciones más determinantes, al relacionarse íntimamente con el alcance, costo y calidad.

Gestión de los Costos Muchas veces el objetivo de la gestión de costos de garantizar la culminación del proyecto con el presupuesto planificado es muy difícil de alcanzar si no se gestiona de una forma adecuada todos los procesos que involucran la dirección de un proyecto, sindo una de la causas más comunes “… encontrarnos con proyectos fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no consideramos en la planeación del mismo” (Chamoun, 2002).

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto del presupuesto aprobado”. (PMI, 2008)

La gestión de los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto.

Gestión de la Calidad Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades

13 por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”. (PMI, 2008).

En lo que respecta a Calidad, existen dos especificaciones, la calidad del producto y la calidad del proyecto. Siendo la calidad del producto, el grado de satisfacción de los requerimientos explícitos por el cliente, referente a la totalidad de propiedades y características de un producto o servicio.

Por otro parte, la gestión de la calidad del proyecto comprende la definición e implementación de las políticas de calidad de la empresa.

Gestión de Recursos Humanos Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto”.

“El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades y dirección de proyectos, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento

del

proyecto,

aclarando

cuestiones

referidas

al

alcance,

monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto”. (PMI, 2008)

14 La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento, contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en la planificación.

Gestión de la Comunicación Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos requeridos para garantizar la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos como externos a la misma”. (PMI, 2008)

Todo lo concerniente a la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño y gestión de los interesados (“stakeholders”), es tarea de la gestión de la comunicación. Es un punto medular en la gestión de proyectos y va a depender de la capacidad de comunicación entre las personas, lo fácil o difícil que será la ejecución del proyecto.

Gestión de los Riesgos Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos para el proyecto”. (PMI, 2008)

15 La gestión de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificación de riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo.

El riesgo no se puede eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta fundamental, al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que influyen en la consecución de los objetivos del proyecto.

Los riesgos involucran a todos los involucrados del proyecto, pero principalmente al directos de proyecto, y como lo indica Lledó (2007), “Los buenos directores de proyectos se adaptan con facilidad a los cambios del proyecto y sus riesgos asociados, para alcanzar un proyecto exitoso”.

Gestión de las Adquisiciones Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”. (PMI, 2008)

La gestión de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de contratación y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, dirección y cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante.

Una inadecuada gestión de las compras y adquisiciones, en general, podría provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos entregables.

En el proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.

16 2.10 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad de fases se determinan según las necesidades de gestión y control.

En general, las fases facilitan la dirección de proyectos, permitiendo agrupar una serie de entregables según las fases correspondientes, y gestionar de la mejor forma los costos, tiempo y recurso humano.

2.11 Procesos en la Dirección de Proyectos

La filosofía de la dirección de proyectos de aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para lograr los objetivos planteados, se satisface mediante la ejecución de procesos que reciben entradas y generan salidas.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: • Utilizar una metodología profesional de dirección de proyectos, definiendo los procesos apropiados en cada caso en particular. • Definir con claridad el alcance del proyecto • Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados • Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para lograr el éxito en los proyectos.

A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos, habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de proyectos, éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyectos, no debe de

17 creerse que con la simple aplicación de dichos conocimientos, los resultados serán positivos. La determinación de los procesos y herramientas adecuadas en cada proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado para alcanzar un objetivo determinado.

Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel mundial se basan en los estándares del Project Management Institute (PMI), donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su naturaleza, con un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los grupos de procesos de la dirección de proyectos: • Grupo de Procesos de Iniciación

En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se realiza dicha designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se plasma en el acta de constitución del proyecto, la salidad de uno de los procesos de este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la elaboración del acta de constitución, la aprobación y financiamiento se realiza fuera de los límites del proyecto. • Grupo de Procesos de Planificación

Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del proyecto, que estará constante evolución debido a los cambios significativos y aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el

18 mantener el plan actualizado proporciona mayor presición en cuanto a la gestión y control del tiempo, costos, recursos y calidad. • Grupo de Procesos de Ejecución

Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo definido en el plan de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto. Generalmente, estos procesos requieren mayor inversión. • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los factores que podrían perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados. • Grupo de Procesos de Cierre

En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y contratistas, y se consolida la documentación histórica del rpoyecto, entre la que se encuentra las lecciones.

19 2.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos

Es común encontrar una amplia gama de empresas que han dejado proyectos inconclusos por no disponer oportunamente de los recursos financieros suficientes, o por incurrir en tiempos de ejecución mayores a los pronosticados, dicho desperdicio se ha visto reflejado en la sociedad, la cual ha cargado con la incapacidad y la impericia de los empleados de dichas empresas.

Otro de los aspectos que afectan los proyectos de desarrollo empresarial es la falta de dirección o liderazgo de sus coordinadores o sus gestores. Además, cabe resaltar que en muchas ocasiones las empresas refuerzan más departamentos de índole juridico administrativo, que las dependencias técnicas que se encuentran al frente del desarrollo de los proyectos, presentándose una deficiencia humana en cuanto a los responsables de las obras.

Lo anterior genera vacios importantes en la coordinación y dirección de los proyectos, comprometiendo la parte técnica del proyecto y por ende la financiera, y desestabilizando el desempeño en relación con los costos y el tiempo. Algunas de las deficiencias se reflejan en la improvisación y precipitación a la hora de tomar decisiones, en la desestructuración financiera y en la desorganización en la ejecusión de los mismos.

Desde la otra perspectiva, están los proyectos exitosos que cumplen con la expectativas de tanto de la empresa como de sus clientes, cumpliendo con lo estipulado en cuando a alcance, tiempo, costo y calidad. Estos resultados, sin duda deseados, son el resultado de la concurrencia de procesos estandarizados y confiables de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre; una adecuada comunicación y manejo de información, planificación de riesgos y limitaciones, de

adecuados

estudios

técnicos, administrativos,

legales

y

financieros que se traduce en contratos exitosos, y por otro lado, el liderazgo aunado al conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional por parte de

20 quienes asumen la ejecución de los proyectos, representan un medio u oportunidad para lograr el éxito en los proyectos.

21

3

MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se describe el conjunto de los procedimientos, técnicas y herramientas empleados en la recopilación, análisis, interpretación y análisis de información sobre el objeto en estudio.

3.1

Fuentes de información

Luego de tener una metodología de estudio, se define qué o quienes pueden proporcionar la información para continuar con la realización de la investigación. Para realizar una apropiada busque de información, se debe tomar en cuenta el tipo de información que deseo; o sea, si es referida al universo, población, o muestra de la investigación. Esa información se puede obtener de dos fuentes: las fuentes primarias y las fuentes secundarias.

Fuentes Primeras:

Fuentes primarias son las que proporcionan información no abreviada y en su forma original. (Jurado, 2002, p.8)

Las fuentes primarias son catalogadas de primera mano, debido a que la información no ha sido procesada o interpretada por otras personas. En esta investigación algunas de las fuentes primarias son: • Personal de D&B • Ingenieros y técnicos que trabajan en el área de construcción • Personal administrativo especialista en Dirección de Proyectos • Archivos de históricos de la empresa

22 Fuentes Secundaria:

Las fuentes de información secundarias proporcionan información generada por medio de estudios realizados sobre el tema en investigación, que se encuentran disponibles en informes, páginas web, libros, investigaciones, documentos, entre otros. (Eyssautier, 2007).

Tanto las fuentes primarias como las secundarias son de gran ayuda en el desarrollo de una investigación, éstas últimas son las que proporcionan una información interpretada por otras personas. Entre las fuentes secundarias, se tienen: • Libros • Tesis • Revistas • Páginas de Internet • Folletos

3.2

Técnicas de Investigación

Entre las principales técnicas de investigación están las documentales y las de campo.

“La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de antecedentes a través de documentos gráficos formales e informales, cualquiera que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores” (Muñoz, 1998, p. 203).

23 Por otro lado, en lo que respecta a la investigación de campo, Muñoz (1998) indica, “… que se realiza directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio” (p. 207).

La presente investigación utilizará las dos técnicas descritas anteriormente, la documental y la de campo, donde se basará principalmente en documentos formales e informales y se realizarán en el campo algunos cuestionarios, entrevistas y reuniones, que facilitarán la comprensión y el análisis de la problemática en cuestión.

3.3

Método de Investigación

Un aspecto importante en toda investigación, es definir el tipo de estudio que se llevará a cabo, y qué método de investigación se utilizará. Primeramente, es conveniente definir qué se entiende por método de investigación, que según Muñoz (1998) es “El procedimiento ordenado que se sigue para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y apoyar un conocimiento válido” (p.188).

La decisión de la metodología no es a priori, sino que debe ser el resultado del planteamiento de un problema y el debido estudio de la literatura relacionada. Existen diferentes clasificaciones de los estudios en una investigación, los cuales dependen del criterio de los autores de la diversidad de libros sobre este tema. En la realización de esta investigación en particular se adoptó la clasificación que los clasifica en: analítico-sintético, inductivo-deductivo, experimental, estadístico y observación. Se debe de conocer las características de cada uno, para evitar equivocarse en la elección del método adecuado para un proceso específico.

Luego del planteamiento del problema y el debido estudio sobre lo concerniente al mismo, fue evidente la gran cantidad de literatura con respecto a metodologías de

24 dirección de proyectos, pero una escasa información referente a las lecciones aprendidas en la empresa; por lo que se realiza primeramente un estudio analítico, al examinar los hechos de forma separada, distinguir los elementos característicos del fenómeno en particular y finalmente caracterizar situaciones fácticas generales.

Luego de adquirir un grado de familiaridad con los temas relacionados con la investigación, se introduce la operación de síntesis, por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de los elementos particulares producto del método analítico, relacionando hechos aparentemente aislados y los unifica por medio de teorías. (Jurado, 2002). Esta metodología en particular permite especificar algunas propiedades más importantes del fenómeno que se presenta en la constructora D&B, con respecto a la metodología de planificación de proyectos utilizada.

“...los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde luego, puede integrar las mediciones de cada de dichas variables para medir cómo es y se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan las variables medidas.” (Hernández, 1996, p. 61)

Al obtener y estudiar algunos conceptos y variables sobre el fenómeno, se determinan

algunas

relaciones

entre

éstas

(Variables

dependientes

e

independientes), lo que lleva a la utilización del estudio de correlación, para alcanzar los objetivos planteados.

En esta investigación se estarán correlacionando algunas variables entre las que se pueden mencionar: Metodología, Integración, Planificación, Alcance, Tiempo, Costos, Servicios y Calidad.

25 “Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver si están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación” (Hernández, 1996, p. 61)

Otros métodos utilizados son los deductivos- inductivos, deductivo, ya que se busca descender de lo general a lo particular, de un problema macro en la planificación de proyectos a problemas o situaciones particulares que contribuyen al mismo. Como principio general, se basa en certezas previamente establecidas, para luego emplear ese marco teórico a casos individuales y comprobar así su validez (Jurado, 2002).

Por otro lado, se utiliza una metodología inductiva, al observar hechos particulares y generar proposiciones generales, al separar los actos más elementales para examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares, formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002). En el caso particular de esta investigación, la experimentación no forma parte del alcance del mismo, ya que se centra en el diseño de un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, y no la implementación del mismo en la planificación de proyectos.

En general el desarrollo de esta investigación no se encamina a la realización aislada de métodos de investigación en diferentes momentos; por el contrario, se realizan en forma simultánea y constante, para que de esta manera los datos, variables y conceptos; se sustenten unos otros y se llegue a una mayor precisión de los resultados, y por ende al cumplimiento de los objetivos y solución de problemas.

Por otro lado, la investigación es de naturaleza cualitativa ya que se recopila, estructura,

analiza

información

y

se

propone

procesos

metodológicos,

enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la planificación de proyectos.

26

Según, Hernández, (1996), toda investigación, aparte de clasificarse por su naturaleza, se puede clasificar por su finalidad, dimensión y marco de investigación. Esta investigación en particular tiene una finalidad teórica, porque busca la discusión y evaluación de los enfoques de la situación que se presenta en la empresa D&B, con respecto a la dirección de proyectos inmobiliarios; y aplicativa por la búsqueda de solucionar el problema planteado, con la implementación de un manual de procedimientos. La dimensión del tiempo relacionada al inicio del problema es muy amplia y no se cuenta con toda la información, por lo que se han estudiado los aspectos disponibles hasta hoy en día; pero el período de realización de la investigación se extiende por tres meses a partir de febrero del 2011.

En el marco de la investigación, la parte Mega son las empresas constructoras del mercado inmobiliario, la parte Macro son las constructoras en las zonas de Guanacaste y lo micro es la empresa Design & Building.

27 En la Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico, se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para su realización Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico Fuentes de información Objetivos Identificar los procedimientos utilizados en la planificación de proyectos de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos. Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.

Primarias

Secundarias

Empresas contratistas, Clientes

Personal constructora D&B, Información histórica (Archivo)

Personal constructora D&B, Profesionales en Dirección de Proyectos, Información histórica (Archivo)

Empresas contratistas, Clientes, Literatura sobre lecciones aprendidas en proyectos Empresas contratistas, Clientes, PMBOK (2008), Literatura sobre dirección profesional de proyectos

Literatura sobre dirección profesional de proyectos, PMBOK (2008)

Métodos de Investigación AnalíticoInductivoObservación Sintético Deductivo Observación, descripción, clasificación e integración de Observación, procedimientos Descripción, de planificación Descomposición Descripción, Ordenación, descomposición, Clasificación, clasificación y Análisis análisis de las causas y efectos de los procedimientos Observación, descripción, Observación, especificar entrevistas, elementos reuniones relevantes en el Observación, diseño de los entrevistas, diagramas y reuniones herramientas a utilizar en la planificación de Descripción, proyectos Descomposición Ordenación, Observación, Clasificación, descripción, Análisis estructuración, análisis, integración, estandarización y presentación de procedimientos y herramientas a utilizar en la planificación de proyectos

Herramientas

Entregables Información sobre los procedimientos utilizados actualmente para la dirección de proyectos en la empresa

Análisis comparativo causa y efecto de los procedimientos de planificación de proyectos

Cuestionarios Diagramas Entrevistas Reportes Lecturas Juicio de experto

Documentación de diagramas y herramientas sugeridas para la dirección de proyectos de construcción

Manual integral de procedimientos para la dirección de proyectos, basado en el PMBOK y adaptado a las características de la empresa.

28 4

4.1

DESARROLLO

Metodología actual utilizada

Como punto inicial del desarrollo del proyecto de graduación, se realizaron una serie de entrevistas al personal de la constructora con el fin de identificar la metodología actual utilizada en la dirección de los proyectos, analizarla, para luego, generar un manual de procedimientos para la planificación de los mismos, tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).

Para la definición estructurada de la metodología utilizada actualmente en la empresa, se segmentó la información utilizando los grupos de procesos y los procesos de la dirección profesional de proyectos con relación al PMI, buscando facilitar la comparación y evaluación de la metodología actual y la propuesta en el manual desarrollado.

4.1.1 Gestión del alcance

La recopilación de requisitos en la mayoría de los casos se limita a lo que el cliente aporta y a alguna información que se solicita, basándose en las experiencias del personal de la empresa, sin embargo, no cuentan con un formato mínimo general que facilite la recopilación y disminuya la probabilidad de omisión de algunos requisitos que podría impactar en el desarrollo del proyecto o peor aún, podría influir en la decisión de llevar a cabo el proyecto o no.

El proceso de definición del alcance, al basarse en la información obtenida en la recopilación de requisitos anteriormente descrita, no permite definir de la manera más apropiada el alcance.

29 El causante de esta omisión de variables en la definición del alcance algunas veces es conocida en cierta parte, pero se asocia a que en los proyectos de construcción al ser tan detallados, se van definiendo las cosas a lo largo de la ejecución de los mismos. A pesar de que no se puede tener totalmente definidos todos los detalles, se debe de controlar los márgenes de variación de esas variables desconocidas en la etapa de planificación, para con esto evitar incongruencia entre lo que el cliente piensa que serán los entregables, y que es lo que la constructora asume como compromiso en dichos entregables.

La EDT, que representa una herramienta de gran importancia en la dirección de los proyectos no es utilizada por la empresa, simplemente proceden con la elaboración del cronograma del proyecto utilizando MS Project.

4.1.2 Gestión del tiempo

La definición de las actividades es elaborada principalmente por el administrador del proyecto, y en algunos casos con ayuda de los arquitectos y los maestros de obras, sin embargo, no está definido un procedimiento oficial a utilizar en la definición y secuenciación de las actividades. Esta información recopilada en el cronograma se basa principalmente en el juicio de experto.

Esta estimación se realiza sin un previo estudio estructurado y estandarizado, sino más bien, con simplemente el juicio de experto y con la adaptación de la cantidad y la especificidad del personal en el transcurso de la obra. Este hecho ha generado a lo largo de los proyectos desarrollados anteriormente una serie de atrasos o subutilización de personal en labores menores debido a que se planificó inadecuadamente la entrada de personal capacitado para una labor en particular.

La duración de las actividades en la etapa de planificación se realiza en términos muy generales y se depura con el transcurrir del tiempo en la ejecución del

30 proyecto. Cabe destacar que se realiza una única estimación, sin definir diferentes escenarios, como el optimista, mayor probabilidad y pesimista.

El cronograma se desarrolla una vez aprobado el proyecto por parte del patrocinador, que en la mayoría de los casos es el cliente quien aporta el capital. En las etapas previas, donde se realiza la prefactibilidad y formalización del proyecto, se realiza un cronograma detallado basado directamente de la información recopilada y es actualizada una realizada ciertas reuniones con el maestro de obras del proyecto.

4.1.3 Gestión de costos

A nivel general, la estimación de costos se basa en información histórica y en algunas cotizaciones, y en algunas ocasiones, al darse la necesidad de presentar una oferta rápidamente, se calcula un costo por metro cuadrado de la construcción.

Una vez en la ejecución de los proyectos los costos los asocian a tareas propias del proceso constructivo. Dentro de cada tarea clasifican diferentes tipos de gastos como materiales, mano de obra, subcontratos; y por otro lado, definen en términos generales otras tareas que no ahondan en su descripción, o simplemente las asocian al proceso de la construcción, entre las que se pueden mencionar: gastos de oficina, gastos de electricidad, agua y otros servicios en el sitio de construcción y otros gastos administrativos.

En lo que corresponde al proceso de diseño, este es analizado de forma muy diferente. Los costos son pagos de honorarios a ingenieros, dibujantes, impresión de planos, gastos de oficina y otros menores.

Toda la tramitación de permisos es un servicio que se brinda gratuitamente, y solamente se cobra los gastos de tramitación, propios de los pagos a cancelar a

31 los entes gubernamentales, sin embargo, como se mencionó anteriormente, los costos administrativos en este trabajo, no son cobrados por parte de la constructora, si no que se considera como un servicio de valor agregado.

4.1.4 Gestión de la calidad

La calidad en la construcción en general se basa en requerimientos específicos bajo estándares internacionales en la construcción y en el mercado inmobiliario de alto nivel en el país, al tratarse en su mayoría de clientes extranjeros que buscan gran confortabilidad, la estética y la excelencia en general.

A pesar de que es evidente la gran cantidad de requerimientos que tienen que ver con la calidad esperada por el cliente, no se desarrolla un plan de gestión de la calidad en ninguna de las áreas de la gestión del proyecto y del producto. La calidad se maneja simplemente utilizando ciertos indicadores en los planos y algunos en documentos o correos que no cumplen a cabalidad el objetivo de especificar y gestionar dichos requerimientos.

En lo que corresponde a la calidad en la dirección de proyectos, al no tener una metodología clara y estructurada, no se gestiona dicha calidad. Se considera importante y trascendental para la empresa, pero no se realizan acciones concretas y se continúa utilizando métodos paliativos.

4.1.5 Gestión de los recursos humanos del proyecto

El manejo del recurso humano lo segmentan en 2 áreas:

Administrativa: En esta área se inicia la relación laboral al ingresarlo directamente en la oficina central. En el momento de contratación se establecen los roles, categoría salarial y reglamento interno de la empresa en términos generales. La

32 oficina administrativa es la responsable del pago salarial semanal, legalizar a cada trabajador y atender cualquier necesidad.

Operativa: En esta área el maestro de obras es el responsable la dirección del personal.

Las categorías de los puestos son: Maestro de Obras (1), operario 1, operario 2, ayudante y peón.

La selección del personal se basa mucho en la recomendación de los mismos colaboradores, sin previa evaluación de cada caso en particular, por lo que las capacidades reales de cada persona se identifican en la obra, principalmente por el maestro de obras.

Debido a que en el área de la construcción, la mayoría de conocimiento del personal se adquiere empíricamente, la estrategia actual en el desarrollo del personal se basa en la asignación de ayudantes con personal más capacitado, con el fin de que la información se transfiera y se vaya incrementando el conocimiento en el grupo, sin embargo, se ha estado analizando métodos de enseñanza y aprendizaje más efectivos y una mejor selección del personal.

4.1.6 Gestión de las comunicaciones

Las comunicaciones es un aspecto que se ha obviado, con la idea errada que es un proceso natural propio de los seres humanos, a pesar que se han originado muchas problemas o asuntos debido a la comunicación inadecuada entre los involucrados en los proyectos.

Entre los principales hechos o situaciones que se lograron evidenciar en las entrevistas y visitas a algunos proyectos, está que la comunicación entre los

33 trabajadores y la oficina se hace por medio del maestro de obras de cada proyecto, para que según la empresa, simplificar la comunicación.

La información de planillas, trámites administrativos, solicitudes de materiales, entre otras cosas debe salir del sitio de construcción hacia la oficina administrativa en una forma ordenada y estandarizada (Hoja de planilla y solicitud de materiales)

Las comunicaciones se realizan generarse algún acontecimiento o solicitud de alguna de las partes, y se da por lo general en las inspecciones a la obra por parte del ingeniero o maestro de obras general, o simplemente por medio de llamadas telefónicas entre el maestro de obras, la oficina administrativa, los ingenieros y el administrador de proyectos general.

4.1.7 Gestión de los riesgos

En lo concerniente a los riesgos, no tienen un proceso específico para la identificación de los riesgos, ni para la planificación y respuesta a los riesgos.

Los siguientes riesgos han sido identificados a lo largo del tiempo, como parte de las lecciones aprendidas, pero no es el resultado de un proceso estructurado y planificado en la dirección de los proyectos. • El cliente no cumple con pagos pactados • Robos en la construcción • Errores constructivos • Aumento en materiales de construcción • Pérdida de personal calificado • Subcontratistas que no cumplen lo pactado • Límite entre garantía y mantenimiento.

34 Como medida de mitigación de algunos riesgos, como por ejemplo, a la pérdida del personal calificado durante la época de mayor bonanza constructiva (hace 4 años), se tomo como medida mejorar las condiciones de los campamentos, proporcionando la alimentación, y proporcionar algunos beneficios adicionales. Esto ayudó de cierta manera, sin embargo, no garantizaba la permanencia del personal, y por otro lado, aumentaba los costos de construcción.

Los riesgos del no cumplimiento de pagos de parte del cliente y el posible aumento de materiales, se han minimizado por medio de clausulas mucho más claras y estrictas en los contratos que hacen posible cobrar o ajustar gastos adicionales. En los últimos proyectos se ha trabajado en la modalidad de dirección, lo cual minimiza al máximo estos problemas.

En general, los riesgos se han mitigado con forme se van generando las situaciones o acontecimientos riesgosos que repercutido negativamente en los proyectos desarrollados.

4.1.8 Gestión de las adquisiciones

La empresa cuenta con varios proveedores que les proporcionan diferentes materiales, herramientas y servicios, lo que garantiza cierto grado de confianza en lo que respecta a la calidad de los materiales y servicios.

El proceso de proveeduría depende en gran medida, únicamente de la persona encargada de las compras, donde toda compra debe ser tramitada por dicha persona.

En la definición de tareas, se establecen las que se considera que se utilizara la modalidad de subcontratación (Contratos y Materiales Especiales). Cada tarea subcontratada debe tener un contrato firmado, en los cuales se establecen los

35 alcances de cada uno de ellos. En los contratos se definen claramente el alcance, el monto contratado, la fecha de inicio y el tiempo de ejecución.

Por lo general, se contratan empresas que realizan diferentes tareas, tales como, acabado de paredes y cielos (estuco y pintura), cielos de gypsum, estructura y cubierta de techos, suministro e instalación de tejas, A/C, entre otras.

La cantidad de tareas subcontratadas hace 4 años eran menores que las actuales, esto debido a que la oferta de subcontratistas es grande con respecto a la cantidad de proyectos en el mercado actual, por lo que actualmente se podrían estar administrando más subcontratos.

4.1.9 Gestión de seguridad

La gestión de la seguridad en los proyectos de la empresa se basa en la definición y control de las medidas de seguridad ocupacional, donde se asegura que todos los trabajadores cumplan con el reglamento sobre el uso de equipo de seguridad y las normas de comportamiento que deben de cumplir los trabajadores en aras de la seguridad humana de todo el personal.

La normativa de seguridad dentro del área de la construcción y en los lugares asignados para el descanso es comunicada de manera verbal a cada persona que ingresa al grupo de trabajo, sin la entrega de informativo oficial al respecto, lo que genera algunas veces que algunos empleados aduzcan desinformación y escuden sus faltas en ese hecho.

4.1.10 Gestión del ambiente

En lo concerniente al ambiente, la empresa se limita al cumplimiento legal por parte de leyes o normas del estado y del lugar donde se desarrolla la obra, que en

36 la mayoría de casos tienen un reglamento interno que se debe de cumplir, el cual contiene alguna cláusulas relacionadas con el ambiente circundante de la obra.

4.1.11 Gestión de las finanzas

A pesar de que la mayoría de las veces los proyectos emprendidos por la empresa son financiados por los propios clientes, algunas etapas o partes de los proyectos necesitan de cierta inversión por parte de la empresa, lo que conlleva a la necesidad de contar con un plan financiero, que permita determinar de forma más adecuada los costos financieros en los que se incurre, las posible fuentes de financiamiento, las políticas propias de la empresa en este tema, los riesgos y las posibles consecuencias que se deben prever, planear y gestionar, para que se cumplan los objetivos del proyecto y por supuesto, de la empresa.

Actualmente este tipo de estudio se realiza superficialmente y se limita al análisis de las posibilidades de financiamiento y a la recuperación de ese dinero en un periodo específico.

4.1.12 Gestión de reclamos y quejas

Esta área de la dirección de proyectos es una con las que se presenta mayores problemas en la actualidad. Se han realizado gastos extraordinarios, fuera de presupuesto, debido a la manera inadecuada en la que se manejan los reclamos y quejas, al tener que solucionar varios detalles de una forma desorganizada, falta de una metodología estructura y clara.

Un ejemplo puntual del descontrol en la gestión de las quejas, es que en la mayoría de las veces se quiere satisfacer las solicitudes de los clientes que van más allá de lo especificado en el alcance del proyecto, por el simple hecho de que se presenta o se disfraza como una disconformidad o queja, y no como realmente

37 son, cambios al alcance del proyecto, y por ende, debe de tratarse como lo que realmente es.

En general la empresa está en un proceso de mejora en la dirección de proyectos sin embargo, muchos esfuerzos no han sido canalizados de la mejor forma debido a la ausencia de una metodología clara y estructurada que facilite la dirección profesional de los proyectos. Los siguientes puntos especifican algunas acciones a realizar en aras de evitar errores en la gestión o dirección de los proyectos emprendidos por la empresa, evidenciados en el proceso de evaluación de la situación actual de la metodología de proyectos en la empresa:

Gestión del alcance • Realizar una adecuada planificación del alcance, evitando la omisión de requerimientos. • Utilizar una herramienta definida y estandarizada para la adecuada definición del alcance de los proyectos.

Gestión del tiempo • Involucrar a las personas adecuadas en la definición del tiempo requerido en la realización de las actividades. • Mejorar la especificidad del personal requerido en cada una de las actividades, analizando un análisis de tres escenarios posibles.

Gestión de costos • Utilizar una metodología estandarizada para la codificación de los costos para mejorar los presupuestos futuros, pero principalmente, para controlar las actividades y entregables que impactan los costos de los proyectos.

38 Gestión de la calidad • Mejorar la gestión de la calidad de los proyectos a nivel de producto, por medio de una adecuada planificación y utilización de herramientas estructuradas para tal fin. • Gestionar la calidad de la dirección de los proyectos, utilizando herramientas de control, con miras a la mejora continua.

Gestión de recursos humanos • Gestionar de manera integral el recurso humano y el tiempo de las actividades de todos los proyectos para lograr un mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa por medio de la temporización adecuada de la relación actividad-tiempo-recurso necesario. • Mejorar la capacitación en campo del personal, utilizando como base, el plan de gestión del recurso humano. • Implementar una herramienta para la selección de personal con base en competencias.

Gestión de las comunicaciones • Concientizar a todos los involucrados la importancia de una comunicación adecuada a lo largo del desarrollo de los proyectos. • Fortalecer las comunicaciones haciendo uso de una metodología y herramientas estandarizadas para la gestión de las comunicaciones.

Gestión del riesgo • Definir un proceso para la identificación de los riesgos. • Utilizar una metodología para planificación y respuesta a los riesgos.

39 • Cuantificar los riesgos durante la etapa de planificación, asociándole un costo potencial y asignando un porcentaje específico en el rubro de improvistos del presupuesto.

Gestión de las adquisiciones • Velar por el buen desempeño del encargado de proveeduría, evaluando continuamente su desempeño. • Mejorar los contratos tanto de los proyectos, como de adquisiciones de bienes y servicios. • Utilizar herramientas estructuradas y estandarizadas dentro de la empresa para la gestión de las adquisiciones.

Gestión de la seguridad • Potenciar la gestión de seguridad asignando los responsables del control de esta área de la dirección de proyectos. • Capacitar al recurso humano de empresa y garantizar que el personal de los contratistas cumpla con las disposiciones de la empresa en este ámbito.

Gestión Financiera • Mejorar los contratos que se firman en cada uno de los proyectos con los clientes, para minimizar el riesgo financiero del proyecto que podría impactar indirectamente las finanzas de la empresa.

Gestión de reclamos y quejas • Utilizar una metodología y herramientas estructuradas y estandarizadas dentro de la empresa para la gestión de los reclamos y quejas.

40

4.2

Planteamiento de metodología

Basándose en las acciones anteriormente mencionados, que buscan mejorar la gestión de proyectos tomando como base la situación actual de la empresa, enfocadas principalmente a la utilización de procedimientos claros y concisos, se propone como base medular la metodología procedimental, que consiste en una serie de procesos y herramientas de planificación estructuradas estandarizadas para la gestión de los proyectos.

Primeramente, en la etapa de planificación se plantea la distinción de tres fases, la primera donde el proyecto es simplemente una iniciativa informal, donde se debe de analizar la prefactibilidad del proyecto, al considerar el alcance del proyecto a nivel general, el presupuesto, la ubicación, tiempo y las características generales.

Después de determinar la factibilidad, desde un panorama macro, se debe proceder con la realización de reuniones iniciales con el cliente o patrocinador, con el fin de aclarar puntos medulares del proyecto que determinarán su factibilidad.

Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y sirvan de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto. El formato propuesto para la documentación de las reuniones se muestra en el Anexo 4: ACTA DE REUNIONES.

Al adquirir mayor conocimiento sobre el proyecto en estudio, es importante determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y el consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del proyecto. Una vez identificados los involucrados, se debe de analizar conjuntamente con dichos involucrados, según sea el caso, la justificación del proyecto con el objetivo de permear la visión del proyecto y generar un estado de sinergia en las personas. Como herramienta clave en esta etapa de inicio, se tiene el acta de proyecto, que

41 documenta la misión y los objetivos, que servirán de guía para la dirección del proyecto. Este hecho hace evidente que sin importar el motivo por el cual nace el proyecto, es necesario que la constructora D&B realice un acta de proyecto, con el formato e información específica dependiendo del origen de dichos proyectos, pero siguiendo con las herramientas y metodología propuesta.

A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por cliente, el plasmar la información sobre la justificación y propósito, descripción de los entregables y el producto, la descripción de los involucrados, la aclaración de las restricciones y supuestos, entre otros, conforman una herramienta útil en la formalización y la ejecución del proyecto en general.

Por

lo

tanto,

una

vez

finalizada

la

primera

etapa

(prefactibilidad)

satisfactoriamente, se procede con la formalización del proyecto por medio del acta de constitución y la firma del perfil y el contrato legal, correspondiente a la segunda fase de esta primera etapa.

El acta de constitución y el perfil del proyecto son fundamentales para los proyectos, permiten identificar la visión del proyecto, los principales aspectos que se deben cumplir para tener éxito, formalizar las expectativas de los involucrados, confirmar las restricciones y supuestos, identificar los riesgos y planificar tomándolos en consideración, en general, se aclara y formaliza el panorama global del proyecto, para el bien de las partes. Tanto el acta, el perfil, el contrato y el plan de dirección, que se realizará en una etapa posterior, deben estar íntimamente relacionados, y deberán ser firmados por las partes correspondientes.

La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, de mucho cuidado y análisis, ya que es de aquí donde se determina lo que se está dispuesto a entregar con la realización del proyecto. La claridad y exactitud de los entregables y del producto final es fundamental para no tener malos entendidos y expectativas mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo que se puede alcanzar y no

42 ofrecer más de las capacidades que se tienen, para lograr una contratación de los proyectos, muchas veces vale más no emprender un proyecto que tener muchos proyectos rumbo al fracaso por la mala planificación. Como lo indica Yamal Chamoun, 2002, en su libro Administración Profesional de Proyectos La guía, “Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”

Como es evidente que cada proyecto es único y que en fases tempranas no se cuenta con toda la información que se requerirá para la implementación del proyecto, es razonable que se generen variaciones en el acta de constitución, procurando que estas sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van a presentar, lo importante es que con la utilización del acta y posteriormente con el plan de gestión del proyecto, se puedan administrar dichos cambios de una forma estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos. Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo o la calidad). Lo que hay que tener claro es la importancia de la documentación y la utilización de una metodología para la gestión de cambios, de no ser así, la probabilidad de fracaso se incrementa. En apartados siguientes se profundizará en la metodología y algunas herramientas que se pueden utilizar para tal efecto.

En la tercera fase de la etapa de planificación se encuentra el planeamiento operativo, cuyo objetivo central es el desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto. Con base en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK, 4ta edición y la extensión para construcción, 3era edición), del PMI, se desarrolla el manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, en la empresa Constructora Design & Building, el cual abarca los siguientes procesos que se muestran en la siguiente Tabla 2:

43 Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento Áreas de Conocimiento PMBOK

Procesos de planificación Recopilar requisitos

Gestión del alcance del proyecto

Definir alcance Crear la EDT Definir las actividades Secuenciar las actividades

Gestión del tiempo del proyecto

Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma

Gestión de costos del proyecto Gestión de la calidad del proyecto Gestión de los recursos humanos del proyecto Gestión de las comunicaciones del proyecto

Estimar los costos Determinar el presupuesto Planificar la calidad Desarrollar el plan de recursos humanos Planificar las comunicaciones Planificar la gestión de riesgos

Gestión de los riesgos del proyecto

Identificar los riesgos Planificar la respuesta a los riesgos

Gestión de las adquisiciones del proyecto Áreas del Conocimiento “Construction Extension to the PMBOK”

Planificar las adquisiciones Procesos de planificación

Gestión de seguridad

Planificación de la seguridad

Gestión del ambiente

Planificación ambiental

Gestión de las finanzas

Planificación financiera Identificación de reclamos y quejas

Gestión de reclamos y quejas

Cuantificación de reclamos y quejas Prevención de reclamos y quejas Resolución de reclamos y quejas

44

4.2.1 Planificación de proyectos en el área de construcción

La planificación en la construcción es fundamental y a la vez un reto para la dirección y la ejecución de proyectos. Esto incluye la definición de las tareas, selección de tecnología a utilizar, estimación de los recursos y la duración de las tareas individuales, y la identificación de las interacciones ente las diferentes tareas. Un buen plan de proyecto es la base para el desarrollo del presupuesto y el cronograma de trabajo.

En el desarrollo del plan de proyectos de construcción, es común adoptar un énfasis en el control de costos y el cronograma, y enfocarse únicamente al producto o entregable a nivel técnico lo que acarrea grandes errores en los proyectos, al obviar lo que diferencia una dirección no profesional de una profesional, la dirección por sí misma, no el producto que se logra con los proyectos.

En los proyectos el tiempo programado de trabajo es crítico, por lo que el proceso de planificación se vuelve indispensable. En esta etapa de planificación se deben asegurar que las precedencias de las actividades sean las adecuadas y que la eficiencia en la asignación eficiente de recursos prevalezca. Por otro lado, los proyectos requieren que se consideren los costos y la programación del tiempo de la mejor manera, por lo que la planificación, gestión y seguimiento de los procesos deben tomar en consideración las dimensiones del alcance, tiempo, costo y calidad.

A continuación se presenta una descripción breve de algunos puntos de importancia en cada uno de los grupos de procesos de la dirección de proyectos, donde se hace mención a algunas herramientas sugeridas para la planificación de proyectos para la constructora Design & Building.

45 4.2.1.1 Gestión del alcance

Como anteriormente se mencionó, la claridad en el alcance de los proyectos es la piedra angular, que definirá desde el inició la probabilidad de éxito. Si desde la primera vez que se especifica dicho alcance, no se tienen claro lo que se quiere, o se mal interpreta por alguna de las partes, se convertirá en un factor negativo que estará presente durante todo el desarrollo del proyecto, esperando el fracaso inminente del mismo.

Como los proyectos emprendidos por D&B son de naturaleza muy similar, en los Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME DE AVANCES y Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS se presenta tres plantillas que sirven de guía en la gestión del alcance de los proyectos (Informe de acontecimientos relevantes, Informe de avances y solicitud de cambios), claro está, teniendo en mente que todo proyecto es único, se debe de analizar y documentar esos aspectos o características propios de cada proyecto.

La herramienta a utilizar para la definición del alcance del proyecto se muestra en el Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO. Este perfil formado por un compendio de documentos será utilizado a la hora de la realización del contrato, donde se hará mención del mismo, y permitirá abarcar de forma integral el alcance de los proyectos y dejar plasmado las responsabilidades de las partes.

4.2.2 Gestión del Tiempo

Contar con un cronograma sólido se vuelve fundamental para el seguimiento y control de los proyectos, y por ende del éxito de los mismos. Como en la mayoría de los proyectos, en el área de la construcción, la conclusión del proyecto a tiempo es una de las principales preocupaciones del cliente y la organización, para evitar

46 mayores gastos y agilizar la generación de ingresos esperados con la finalización del proyecto.

El cronograma debe desarrollarse con la adecuada definición de actividades y secuencias, además de la estimación correcta de duración de las actividades y recursos; sin dejar de lado, el análisis de las rutas críticas y la nivelación de recursos.

Todos los entregables deben de estar bien definidas en el cronograma por lo que se debe basar directamente en el EDT.

Cabe destacar que con solo desarrollar inicialmente el cronograma de la mejor manera en la fase de planificación, no se garantiza su funcionalidad, ya que si no se actualiza constantemente, no se analizan la información que presenta y no se toman las debidas acciones correctivas, el cronograma dejará de ser una herramienta útil y funcional.

Con base en la información que se genera en el cronograma, se podrán utilizar otras herramientas para el seguimiento y control de los proyectos, donde no solo se deberá controlar el avance físico, sino también apoyarse en la técnica de control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘S’ de horas hombre, las cuales pueden ayudar a realizar proyecciones importantes del proyecto, sin embargo, como se indicó, estas herramientas al ser utilizadas en la ejecución, gestión y control del proyecto forman parte del alcance de este proyecto de graduación.

Volviendo propiamente al cronograma, éste debe de desarrollarse haciendo uso de la herramienta computacional MS Project, que facilita su utilización y permite una fácil y práctica utilización, ya que la practicidad conlleva a utilidad.

47 Como parte de la información a utilizar en la planificación del tiempo en los proyectos, que plantea los fundamentos que servirán de insumo a la hora de implementar el cronograma en el MS Project, es pertinente realizar una reunión con el director o administrador del proyecto y los principales líderes técnicos, para la definición cuidadosa de los tiempos estimados y las holguras en tres escenarios, pesimista, moderado y optimista.

4.2.3 Gestión del Costo

Concluir los proyectos dentro del presupuesto aprobado es una de las principales preocupaciones de toda organización, por esta razón, contar un sistema de control de costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.

Se recomienda que el presupuesto del proyecto mantenga la estructura del EDT para una mejor planificación y a posterior para un adecuado control y para facilitar el enlace con el cronograma.

En lo correspondiente a costos la información histórica de las actividades (recursos y materiales) contribuye a la estimación adecuada del presupuesto. Además, la buena planificación de las adquisiciones, y el trabajo previo del personal encargado de proveeduría en la realización de cotizaciones, acuerdos y alianzas previas con los proveedores y contratistas, es de gran importancia en las tres etapas descritas anteriormente que conforman la planificación de los proyectos.

Al igual que con la gestión del tiempo, cabe mencionar que la funcionalidad y la fortaleza que puede resultar una muy buena planificación, debe de ir acompañada de adecuado seguimiento y control, ya que todas las herramientas y metodologías sugeridas, son organismos vivos que si no se actualizan y se controlan, mueren, o sea, pierden su razón de ser.

48 En el Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS se muestra una guía a utilizar en la planificación preliminar de costos, con el objetivo de minimizar la probabilidad de omisión de rubros que impactan los costos de los proyectos de la empresa, partiendo de la similitud de los proyectos, sin dejar de lado las especificidades de cada uno, toda esta información sirve de insumo a la hora de la utilización del programa MS Project.

Para efectos de control de los costos de los proyectos es recomendable la utilización del MS Project en conjunto con la herramienta presentada en el Anexo 12: CONTROL DE COSTOS y con un programa computacional que permita realizar gráficos sobre las desviaciones en los costos con respecto a la línea base.

4.2.4 Gestión de la calidad

Cada entregable debe de cumplir con el grado de calidad especificado en el alcance del proyecto, por parte del cliente, el patrocinador y el administrador del proyecto. El grado de calidad de los requerimientos debe ser negociado con anticipación, sin embargo, la calidad como tal no es negociable, lo que requiere un nivel de consenso en lo que entiende por calidad y los niveles esperados en cada entregable. Por lo que, tanto en el acta como en el contrato deben de incluirse los criterios de aceptación de los entregables.

En la determinación de los criterios de calidad es recomendable la definición de modelos o precedentes que aclaren aun más lo que el cliente espera en términos de calidad y principalmente, en el caso de la constructora para dejar definido de ante mano las características de los entregables, de las cuales se parte para la determinación de los costos de las obras.

La calidad no hay que tomarlo como algo estático y enfocado únicamente al producto, sino más bien como un factor integral en la dirección de proyectos y en general de la empresa, donde la mejora continua sea una visión o un Norte que se

49 busca constantemente para mejorar la productividad y el desempeño general de la empresa.

En el Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se muestra una herramienta útil para la definición de los indicadores de calidad a nivel de los entregables del proyecto, y en el Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, se debe definir el responsable de controlar que se alcance la calidad definida en cada entregable, y finalmente, en los casos previamente definidos con base en su importancia, elaborar el informe de acontecimientos relevantes, para proceder con la solicitud de aprobación por parte del cliente.

Una vez definida la calidad de los entregables, se hace inminente la necesidad de controlar y dar seguimiento a dichos parámetros, por lo que en el Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se presenta una herramienta útil para el control del cumplimiento de los requisitos de calidad estipulados en la etapa de planificación o aprobados en conjunto entre las partes involucradas. Lo que corresponde a los procesos y las herramientas de gestión de la calidad, serán gestionados por la persona estipulada en la matriz de roles y responsabilidades, que se encargará, entre otras cosas, de realizar informes mensuales sobre los avances de obra, enfocándose en el cumplimiento de los parámetros de calidad definidos y en los cambios autorizados.

4.2.5 Gestión de los recursos humanos

Los recursos humanos es el factor que marca la diferencia entre una empresa y otra y su gestión adecuada es un desafío en todas las empresas. En el área de la construcción se vuelve aun más compleja la dirección por los diferentes niveles de escolaridad que existen entre el personal.

50 Para lograr conseguir una dirección eficiente de los recursos humanos, se requiere que por parte de los altos mandos dentro de la empresa, se tenga una visión humana los trabajadores, donde el respeto por las personas sea real y no conceptual, donde se respeten los derechos pero que a la vez se exijan los deberes, y que cada miembro del equipo de proyecto, los integrantes de los diferentes grupos administrativos y operativos cumplan con las responsabilidades que exige cada uno de sus puestos.

Lo que busca la planificación de los recursos humanos es contar con las bases y fundamentos para la dirección de todo el personal en la empresa, y generar desde dentro de la empresa cambios positivos que se reflejen hacia afuera de la empresa, procurando o incentivando una cultura organizacional centrada en el verdadero desarrollo integral.

Como parte de las recomendaciones del manual de procedimientos de planificación de proyectos, en el Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL se muestra una herramienta de selección de personal.

Como parte medular de la dirección profesional de proyectos, se destaca la definición de roles y responsabilidad. La búsqueda de lograr proyectos exitosos de manera integral, exige la debida determinación y documentación de los roles y responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto. Dentro de esta matriz o documento, debe incluirse todas las tareas propias para la obtención del producto final, así como, los procesos de dirección y gestión. En el Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, se muestra el formato propuesto para la definición y control de los roles y responsabilidades.

4.2.6 Gestión de las comunicaciones

Entre los procesos que contempla la gestión de las comunicaciones, es en el proceso de planificación donde se determinan las necesidades de información y

51 comunicación de los involucrados en el proyecto, o sea, es donde se determina quién necesita qué y cuándo y cómo se debe proveer. Es aquí donde se debe definir las tecnologías a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular un plan gestión de información, donde se indica el método de recolectar la información, las listas de distribución de los distintos reportes que deben circular, los formatos para producir la información con la cantidad y calidad adecuada y el cronograma con que deben ser actualizados.

En el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se muestran una herramienta que forma parte del plan de comunicaciones de los proyectos.

4.2.7 Gestión del Riesgo.

Debido a que es inminente la existencia de riesgos en los proyectos, en la planificación se busca reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.

Una de las herramientas que se utilizan inicialmente en la identificación de riesgos es la tormenta de ideas, la cual se debe de realizar en conjunto con los miembros del equipo del proyecto de las diferentes áreas involucradas y de un representante de la gerencia que conozca todo el macor de la empresa.

Tomando como base lo expuesto en el PMBOK, se debe de priorizar los riesgos utilizando el análisis cualitativo, el cual resulta ser relativamente sencillo, pero de gran utilidad, al utilizarse las matrices de probabilidad e impacto (ver Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO).

Otro tipo de análisis que se recomienda en el PMBOK, es el cuantitativo de los riesgos priorizados previamente en el análisis cualitativo.

52

En el mercado existen varias herramientas computacionales que permiten realizar un análisis cuantitativo de los riesgos, y en este caso, se recomienda utilizar el @Risk, que se basa en la técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual permite conocer los múltiples caminos que puede tomar los proyecto, con respecto al tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.

Para la realización del análisis cualitativo, se recomienda la utilización de las plantillas mostradas en el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS.

Cabe destacar que dependiendo de cada proyecto y del conocimiento del mismo, será necesario el análisis cuantitativo o únicamente el cualitativo. Lo que si se debe de asegurar es la adecuada determinación de la mayor cantidad de factores de riesgo, cuantificarlos y evaluarlos, para determinar que se debe controlar y que oportunidades hay que aprovechar.

Los riesgos no deben de ocultarse, por el contrario se deben identificar y desarrollar una respuesta a cada uno y asignar responsables para el manejo de los mismos. En el Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN), se puede observar la herramienta propuesta para la gestión de los riesgos.

4.2.8 Gestión de las adquisiciones

Sin ánimo de ser exhaustivos y tratando de recoger las tareas más relevantes y aplicables a la constructora, se pueden mencionar las siguientes: • Operaciones previas a la compra o Previsión de necesidades y determinación de las adquisiciones a realizar o Determinación de las modalidades de aprovisionamiento

53 o Selección de proveedores negociando las mejores condiciones • Compra propiamente dicha o Tramitación de pedidos • Operaciones posteriores a la compra: o Recepción cualitativa y cuantitativa de los materiales adquiridos o Aceptación y conformidad de las facturas o Reclamos por defectos o por no ajustarse a las condiciones y especificaciones, por atrasos, entre otras causas. • Operaciones paralelas a la compra: o Almacenamiento de los materiales hasta su tratamiento y puesta a disposición de los que lo solicitaron o Captación y consecución de nuevos productos y proveedores, con el objetivo de tener una mayor oferta de materiales y servicios. • Otras operaciones de interés o Realización de estimaciones de costos o Informes y estadísticas

A pesar que las tareas anteriormente descritas son evidentes y se aplican a la mayoría de procesos de adquisición, varias veces el personal de proveeduría obvia algunas de ellas o simplemente se desarrollan al margen de ellas. Por lo que la gerencia debe de controlar que el departamento de proveeduría cumpla con todas las pautas y funciones propias de su departamento, con el objetivo de apoyar los proyectos y en general a la empresa.

En el Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES, se muestra la herramienta propuesta para la gestión de las adquisiciones, la cual debe ser utilizada por la persona encargada de proveeduría y evaluada por otra persona responsable del control.

Como ya se ha mencionado varias veces, la relación entre procesos en la dirección de proyectos es enorme, y en el caso puntual de las adquisiciones,

54 existe una íntima relación con los procesos de gestión del costo, el tiempo y la calidad, ya que si se planifica adecuadamente los requerimientos de materiales tanto en tiempo como en calidad, o sea, el contar con ellos cuando se necesitan y cumpliendo con requerimientos técnicos, el costo de los mismos será menor que si se realizan las adquisiciones de una manera desordenada, donde no se cuentan con los materiales en el momento oportuno y ocasione que se tenga personal ocioso y el avance del proyecto se paraliza, o por otro lado, si las especificaciones de la calidad de los materiales no fueron claras, provocar en el mejor de los casos retrasos por el cambio de materiales y en el peor, compra del material adecuado y tener que almacenar del otro que no cumplió con las especificaciones, esperando ser utilizado en el futuro.

En lo relacionado a contrataciones, se debe de realizar por medio de documentos legales de contratación, donde se plasme claramente las responsabilidades de las partes, y todos los aspectos propios de las contrato como el costo, el tiempo de entrega de la obra contratado, la calidad esperada, entre otras cosas; que garanticen el apoyo al éxito del proyecto y no deje abierto portillos donde se que permita incumplimientos al contrato sin repercusiones y compensaciones debido a los mismos. (Ver Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA)

4.2.9 Gestión de la seguridad

La gestión de la seguridad es un esfuerzo que depende de todas las personas involucradas en el proyecto, y principalmente de las personas con puestos operativos. La gestión de la seguridad comprende las funciones de planificación, identificación de áreas problemáticas, coordinación, control y gestión de las actividades de seguridad en la obra, todas ellas con el fin de prevenir los accidentes y enfermedades.

En una obra en construcción hay muchos más incidentes, por lo que los esfuerzos deben concentrarse en la eliminación de los peligros potenciales, sin esperar que

55 esperar que haya daños humanos o materiales para hacer algo, o sea, es una acción proactiva y no reactiva. Una efectiva gestión de seguridad persigue tres objetivos principales. • Lograr ambiente seguro; • Hacer que el trabajo sea seguro; • Concientizar de la seguridad a todos los colaboradores. Con base en la extensión del PMBOK para la construcción, 3era edición, la gestión de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de construcción sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes y gestionar los factores que tienen el potencial de causar daño personal o a las propiedades circunvecinas. Los principales procesos de la Gestión de la Seguridad son: • Planificación de la Seguridad. • Plan de Ejecución de la Seguridad. • Dirección y reportes.

En el presente documento se abordará únicamente la Planificación de la Seguridad, cuyo objetivo principal es la elaboración del plan de seguridad del proyecto, donde se analicen los riesgos relacionados, las leyes y regulaciones, los requisitos contractuales sobre la seguridad, las políticas de seguridad y las prácticas habituales que atentan con la seguridad dentro del proyecto.

En el Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, se muestra una propuesta del formato y el contenido de un plan de seguridad en los proyectos constructivos de D&B, donde se contempla las pautas relacionadas con la seguridad en las contrataciones, planes de seguridad y asignación de responsabilidad, entre otras cosas.

56 4.2.10 Gestión del medio ambiente

En la gestión de medio ambiente en los proyectos de construcción se enfoca en los aspectos generales sobre el medio ambiente, conocimiento y adecuado manejo de la normativa ambiental, relacionada con los proyecto constructivo en particular, donde se determina o evalúan los impactos ambientales y el manejo de residuos que se generan en la ejecución de los proyectos, y por otro lado, la campaña para la concientización y sensibilidad de la importancia la gestión ambiental, tanto para el bien común de la humanidad como la del proyecto, al minimizarse el riesgo de clausuras de las obras y sanciones por daños ambientales, que acarrean gastos no contemplados y el menoscabo de la imagen de la empresa.

En la actualidad la búsqueda de la mejora continua por parte de las empresas constructoras es cada vez más intensa, debido entre varias cosas al mercado cada vez más competitivo, que incentiva la búsqueda de la diferenciación, en muchas áreas como es el caso del tratamiento de desechos sólidos como factor de distinción, que requiere el esfuerzo de todo el personal de la empresa.

“En general, se puede decir que en todo proyecto de construcción es posible disminuir el desperdicio de materiales y por ende, la cantidad de desechos, mediante adecuadas políticas de gestión y controles efectivos. El ingeniero de obra toma un papel preponderante en el desarrollo del proyecto, ya que su dirección y las políticas que emita en materia de manejo de materiales son básicas, al igual que la supervisión por parte del maestro de obras.

El ingeniero del proyecto en conjunto con el maestro de obras, tienen la responsabilidad sobre el uso y manejo adecuados de los materiales, pues deben promover una disminución de los desechos por medio del óptimo aprovechamiento de los materiales y además, tienen la responsabilidad de

57 capacitar a sus trabajadores sobre cómo modular materiales tales como madera, acero de refuerzo, etc.” (Leandro, 2008, p 61-62)

La gestión del medio ambiente, según la extensión sobre construcción del PMBOK incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del proyecto en el ambiente permanezca dentro de los límites establecidos en los permisos legales. Los principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son: • Planificación ambiental. • Aseguramiento ambiental. • Control ambiental.

En el caso del presente documento, se profundizará en la planificación de ambiental, que busca servir de base para el aseguramiento y el control ambiental.

En el Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, se muestra una estructura propuesta para la planificación ambiental a utilizar en los proyectos

4.2.11 Gestión de reclamos o quejas

Un reclamo, por lo general, es el resultado de una acción o directriz. En construcción los reclamos se originan, en la mayoría de los casos, con el objetivo de lograr una compensación económica adicional por trabajos que se consideran no incluidos en el contrato o ampliación de plazos de ejecución para la finalización de los trabajos o ambos. Lo que diferencia un reclamo de un cambio es el elemento de desacuerdo entre las partes acerca de lo que se ha hecho o de lo que falta o no por hacer.

58 Al llegar a un acuerdo, el reclamo desaparece y se transforma en un cambio. En caso contrario, el reclamo puede proceder a la fase de negociación, mediación, arbitraje, y finalmente a juicio hasta que sea completamente resuelto.

En la gestión de los reclamos o quejas se describen los procesos necesarios para eliminar o prevenir el surgimiento de reclamos en proyectos de construcción, para agilizar el manejo de estos cuando surjan.

Como medida preventiva al surgimiento de reclamos y quejas es de vital importancia las revisiones periódicas de la obra y todos los aspectos constructivos y administrativos asociados, utilizando herramientas tales como Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME DE AVANCES, Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES y Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

La gestión de reclamos es un proceso importante en los proyectos de construcción, dicha gestión puede verse desde dos perspectivas, la perspectiva del que origina el reclamo y la del que defiende la situación en cuestión.

En la extensión de construcción del PMBOK, se describen los procesos requeridos para prevenir o eliminar los reclamos de construcción desde su presentación y el manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la Gestión de Reclamos son: • Identificación del reclamo. • Cuantificación del reclamo. • Prevención del reclamo. • Resolución del reclamo.

59 En el Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, se muestra una propuesta del formato del formulario para la presentación de quejas, reclamos y sugerencia.

Cabe destacar que cada actividad y entregable dentro de la gestión de los diferentes procesos en los proyectos deben estar asociados a una persona responsable que le de seguimiento y control, por lo que la matriz de roles y responsabilidades debe ser lo más completa y clara posible, para evitar cualquier tipo de inconveniente que pueda disminuir la probabilidad de éxito de los proyectos.

60 5

CONCLUSIONES

Entre las principales conclusiones arrojadas de la investigación realizada sobre la situación actual de la empresa y la propuesta metodológica, en términos de la planificación de proyectos y de la implementación, se tienen:

En la actualidad la constructora D&B no cuenta con una metodología estructurada y estandarizada para la dirección de proyectos.

Uno de los aspectos identificados entre los principales causantes de conflictos en los proyectos desarrollados fue la ausencia de una adecuada gestión de los cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin el ajuste de que impactaron el tiempo, el costo y la calidad, en general, que impactaron el alcance de los proyectos, y no fueron analizados a profundidad, por lo que no se ajustaron.

El contar con una metodología estructurada y estandarizada en la empresa se pretende incrementar la efectividad de la dirección de proyectos y busca cambiar la improvisación por la planificación.

El manual generado servirá de base para la planificación de los proyectos a emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de herramientas a utilizar de forma estandarizada en la empresa, basadas en las mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI.

La propuesta metodológica abarca las nueve áreas del conocimiento descritos en Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación.

El personal de D&B debe ser capacitado en la metodología de dirección de proyectos, y específicamente en la utilización de las herramientas propuestas.

61

La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos.

La calidad en la constructora D&B no debe ser tratada como un tema de moda, es necesario que forme parte de los productos o servicios que generan en los proyectos para los cuales fue contratada. Se debe de cuantificar los niveles de calidad que se exigen para poder planificarlos, definirlos y medirlos de forma clara y precisa con el objetivo de evitar conflictos y disconformidades.

La guía anexada servirá de base en la utilización de las herramientas propuestas.

62

6

RECOMENDACIONES

Como base de la investigación realizada y la propuesta elaborada, con respecto a la metodología para la planificación de proyectos, se recomienda:

Implementar la metodología propuesta para la planificación de proyectos con el objetivo de incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

Invertir el tiempo necesario para la implementación gradual de la metodología planteada, con el objetivo de incorporar paulatinamente las nuevas disposiciones y herramientas en la dirección de proyectos.

Invertir el mayor tiempo posible al análisis y planificación preliminar de los proyectos, donde se presupuesta en forma general los costos, el tiempo y los alcances, ya que un inadecuado estudio en esta etapa repercutirá indudablemente durante todo el proyecto, y por ende, en las finanzas de la empresa.

Promover la utilización de la metodología y sus herramientas en el personal de la empresa, por medio de la capacitación y la concientización de su importancia para la institución y el buen desempeño de todo el equipo de trabajo de la empresa.

Asegurar que todo cambio en los requerimientos y alcance del proyecto, sea gestionado haciendo uso de la herramienta de control de cambios. No se debe de aceptar un solo cambio sin haber realizado el debido proceso de análisis de impacto, cuantificación a nivel de tiempo, costos y calidad, y definido las consecuencias y acciones a seguir.

Asignar el recurso humano adecuada para cada una de las tareas, dejando claramente indicado el responsable del cumplimiento de las mismas.

63 Implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores resultados en futuros proyectos.

Documentar todo acontecimiento relevante y herramienta utilizada durante el ciclo de vida del proyecto y almacenarlo metodológicamente utilizando la codificación de documentos, los sistemas de papelería y sistemas computacionales previamente definidos. Una vez finalizado el periodo de garantía de la obra, mantener únicamente la información en sistemas computacionales, procurando simplificar el sistema de almacenamiento de información histórica y evitar la acumulación de papelería.

Diseñar un plan de seguridad ocupacional con base en las disposiciones de los entes correspondientes y asegurar por medio de un responsable en cada proyecto el cumplimiento a cabalidad de las normas establecidas previamente.

Definir en conjunto con los involucrados que corresponda, al menos el administrador de proyecto y el cliente, todo lo concerniente a la calidad, donde incluya no solamente una lista específica y detallada de todas las normas de calidad y requisitos, sino que también todos los indicadores y métricas que permitirán evaluar profesional y objetivamente la calidad de los entregables y del producto en general. (Utilizar las herramientas recomendadas sobre gestión de la calidad en los anexos).

Realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la misma.

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BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Yamal, 2005. Administración Profesional de Proyectos, La Guía. Delegación Cuauhtémoc, México D.F.: McGraw-Hill.

Eyssautier de la Mora, Maurice, 2007. Metodología de la Investigación. Desarrollo de la Inteligencia. Quinta Edición. México: Cengage.

Festinger, L, 1975. Experimentos de Laboratorio. En L. Festinger y D. Katz (comps). Los métodos de investigación en las ciencias sociales. Segunda edición. Buenos Aires: Editorial Paitos.139 p

Gido, J & Clements, J, 1999. Administración Exitosa de Proyectos. Primera edición. México: Thomson.

Hernández Sampieri, Roberto y otros, 1996. Metodología de la Investigación. Primera edición. México: McGRAW-HILL. 61 p.

Jurado, Yolanda, 2002. Técnicas de investigación documental. Primera edición. México: Thomson.

Muñoz Razo, Carlos, 1998. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis?. Primera edición. México: Pearson Education / Prentice Hall.

Project Management Institute, 2008. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK).Cuarta edición. E.E.U.U.

Leandro, Ana, 2008. Manejo de desechos de la construcción. Tecnología en Marcha, Vol. 21, N° 4, ITCR, Costa Rica, P. 60-63.

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ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

Acta del proyecto Fecha

Nombre de Proyecto

14 Enero 2011 Areas de conocimiento / procesos: Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones / Iniciación y Planificación Fecha de inicio del proyecto

Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del Project Management Institute (PMI) Area de aplicación (Sector / Actividad):

Sector: Construcción inmobiliaria Actividad: Asesoría, Diseño, Inspección y Construcción Fecha tentativa de finalización del proyecto

14 Enero 2011

05 Julio 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, en la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI). Específicos: I.

Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.

II.

Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

66 III.

Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

IV.

Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) "… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert Einstein) La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores cometidos en la dirección de proyecto de la constructora, situación que ha ocacionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbar a la constructora D&B hacia el camino interminable de la mejora continua. El proyecto pretende definir una estructura procedimental y organizacional simple y funcional, basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto • Documento de diagnóstico sobre la situación de la empresa en lo conserniente a la planificación de proyectos. • Diagramas de flujos, esquemas y herramientas recomendadas para la planificación profesional de proyectos. • Manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, basado en los estándares del Project Management Institute (PMI) para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción. Supuestos • Factores que concideramos como ciertos para efectos de planeación y que tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.

67 • La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son indicadores fieles a la situación real. • Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la aclaración de ciertas características de la empresa • El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del manual de procedimientos a genera Restricciones • • • •

El proyecto debe finalizar el 20 de junio del 2011. No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en la continuidad en la recopilación de información sobre los procesos actuales. • Se debe de seguir con un formato específico para la realización del proyecto. Información histórica relevante En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir algunas autas a serguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño. En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún manual o instructivo que busque estructurar la planificación de los proyectos, la poca documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad de identificar lecciones aprendidas. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Gerente, personal administrativo, personal de ingeniería y arquitectura, personal operativo. Cliente(s) indirecto(s): Clientes en general, proveedores. Realizado por: Andrey Barrantes Pinel

Firma:

Aprobado por: Ramiro Fonseca Macrini

Firma:

68

Anexo 2: EDT

Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación)

69 Anexo 3: CRONOGRAMA

Anexo 4: ACTA DE REUNIONES

Acta de reuniones Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Código de acta

Fecha de elaboración

Hora de inicio Lugar

Hora de finalización

Objetivo de la reunión Agenda 1. 2. Convocados

Firma

Justificación en caso de ausencia

Temas tratados Asunto

Descripción de la situación

Acuerdos 1.1

1 1.2 2

2.1

Próxima reunión Lugar:

Fecha y hora

Temas a tratar: 1. 2.

70

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES

Acontecimientos relevantes del proyecto Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha

Descripción del evento

Referencia

Aceptación del acontecimiento (si aplica) Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

71

Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Informe de avance del proyecto Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Presupuesto

Costo estimado para terminar

Costo a la fecha

% Avance programado

% Avance real informe anterior

% Avance real

Actividades terminadas desde el último informe: 1.

Actividades en proceso: 1. 2.

2. Actividades a iniciar antes del siguiente informe: 1.

Actividades a terminar antes del próximo informe: 1. 2.

2.

Actividades con retraso % programa do

Actividades

% real

Razón de retraso

Problemas: 1.

Acciones a tomar: 1.

2.

2.

IMPACTO:

Alcance

Tiempo

Costo

Razón: Comentarios 1. Persona que elaboró el reporte: Nombre y firma

Rol

72

Acciones correctivas

Fecha de probable finalizació n

Calidad

Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS

Control de cambios Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha solicitud

Número de cambio

Nombre del solicitante

Rol del solicitante

Descripción del cambio Justificación del cambio

Impactos evidenciados Impacto técnico:

Impacto en rendimientos:

Impacto en presupuesto:

Impacto en recursos:

Impacto en cronograma:

Impacto en otros proyectos o procesos relacionados:

Resolución Estatus del cambio solicitado: Aceptado Razones:

Rechazado

Encargado

Aceptado con condiciones

Fecha

Autorización o desautorización del cambio Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

73

Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO

Perfil Del Proyecto Información General Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Descripción del Proyecto Objetivo del Proyecto (incluir costo y tiempo estimado) Alcance Del Proyecto Entregables Métricas o indicadores de aceptación de los entregables Exclusiones Restricciones Supuestos Riesgos Factores críticos de éxito Proyectos Relacionados: Autorización del proyecto Fecha:

Lugar:

Representante legal de la empresa (Nombre y Firma) Administrador del proyecto (Nombre y Firma) Cliente y/o representante (Nombre y Firma)

* Incluir Plan Financiero (flujo de efectivo) ** Incluir Matriz de Roles y Responsabilidades *** Incluir EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) 74

Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL

Selección de personal del proyecto Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Rol

Habilidades Requeridas

75

Nombre

Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Roles y responsabilidades Nombre del proyecto Representante D&B

Código de proyecto : Cliente

R: Responsable; P: Participa; I: Inspecciona; O: Opinión requerida

Código Organizacional del Recurso Humano

100x

200x

xxxx

300x

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Elementos EDT

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

1. Entregable 1.1.

Tarea

2. Entregable 2.1 Tarea 2.2 Tarea 3. Entregable 3.1 Tarea 4. Entregable 4.1 Tarea 5. Entregable 5.1 Tarea 76

Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS

Estimación preliminar de costos Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Fecha de elaboración Inicio del proyecto

Rubro

Finalización del proyecto

Unidad

Cantidad

Costo unitario

Dirección del Proyecto

Tramites y permisos

Diseño

Construcción

Imprevistos

Total general

77

Costo total

Anexo 12: CONTROL DE COSTOS

Control de costos Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Actividades

CTP

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 1 2 3 4 5 6 7

Actividad Costo real % de ejecución VDA (Valor Devengado Acumulado)

Actividad

Costo real % de ejecución VDA (Valor Devengado Acumulado) Actividad

Costo real

% de ejecución VDA (Valor Devengado Acumulado) Semana 1

Semana 2

CPA (Costo Presupuestado Acumulado) CR (Costo Real) ₡ CRA (Costo Real Acumulado) VDA (Valor Devengado Acumulado) ₡

78

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Definición de la calidad de los entregables Nombre

Código de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregable: # EDT:

Tarea: Responsable: Esquema de verificación:

Criterios de aceptación:

Firmas de aprobación Cliente o representante:

Firma: Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma: Fecha:

79

Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Control de la calidad de los entregables Nombre

Código de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregables # EDT

Indicador de Calidad

Rango de aceptación

Prueba utilizada

Resultado

Responsable de cumplir con calidad

Firmas de aprobación Cliente o representante:

Firma: Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma: Fecha:

80

Acción a tomar

Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES

Plan de comunicaciones Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

¿Qué se comunica?

¿Quién lo comunica?

¿A quién lo comunica?

81

¿Cuándo lo comunica?

¿Cómo lo comunica?

Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Probabilidad x Impacto Impacto

Insignificante (1)

Menor (5)

Moderada (10)

Mayor (20)

Catastrófica (50)

5

25

50

100

250

Probable (4)

4

20

40

80

200

Moderada (3)

3

15

30

60

150

Improbable (2)

2

10

20

40

100

Rara (1)

1

5

10

20

50

Probabilidad Casi con certeza (5)

82

Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Identificación de los riesgos Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

# Riesgo

Categoría

Descripción

Causa

Actividad del EDT

Interno / Externo

Afectación

1 2 3 4 5

Valoración de los riesgos Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

# Riesgo

Categoría

Clasificación

Impacto

1 2 3 4

83

Probabilidad

Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Planificación de Adquisiciones Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No. Ref.

Nombre del proyecto

1

Categoría y descripción del contrato de adquisiciones

Costo estimado de Adquisición

Método de adquisición

Revisión (pre/post)

Materiales

1.1 1.2 2

Bienes

2.1 2.2 3

Servicios

3.1 3.2

84

Tipo de Adquisición

Terminación del Contrato

Responsable

Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

Control de Adquisiciones Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No. Ref.

Nombre del proyecto

1

Categoría y descripción de la adquisición

Costo

Fecha de solicitud materiales/bienes o firma de contrato servicio

Fecha y # de orden de compra o contrato

% materiales/bienes entregados o % avance de obra

Materiales

1.1 2

Bienes

2.1 3

Servicios

3.1 3.2

85

Aceptación Calidad del producto o servicio

Acción (autorizar pago, realizar reclamo)

Observaciones

Responsable

Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN)

Plan de acción ante los riesgos Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Riesgo en la seguridad

Categoría

Disparador

Estrategia

86

Acción Preventiva

Acción correctiva

87 Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA CONTRATO DE CONSTRUCCION

Entre nosotros, ------------------, cedula jurídica ------------, domiciliada en ----------------------------, representada en este acto por su Presidente, con facultades de apoderado generalísimo sin límite se suma, el señor ------------------------, mayor, casado en primeras nupcias, empresario, cédula de identidad número ---------------, vecino de ---------------, en adelante el CONTRATANTE o el PROPIETARIO; y la sociedad ------------------------------------ cédula jurídica número -----------------, con domicilio social en la ciudad de ----------------, representada por su Presidente, con facultades de Apoderado Generalísimo sin límite de suma, el señor --------------------, mayor, casado en primera nupcias, -----------, cedula de identidad número -------------, quien en adelante se llamará EL CONSTRUCTOR, acordamos celebrar el presente contrato para la construcción de ------------------------------------, de acuerdo a las siguientes condiciones:

Primera: Sujetos del Contrato 1. EL CONTRATANTE o PROPIETARIO: Es el dueño o administrador del inmueble donde se construirá ------------------------------------ objeto de este contrato.

2. EL CONSTRUCTOR: Es el que por su cuenta y riesgo realizará la totalidad de la mano de obra, calificada y no calificada, necesaria para la construcción de la casa de habitación objeto de este contrato. Es quien por un monto en dinero establecido construirá la obra conforme se dirá en el presente contrato y sus documentos anexos, asumiendo todos los riesgos que ello implique.

3. EL SUPERVISOR: Es el representante de campo nombrado por EL CONTRATANTE para verificar que la obra se ejecute y ajuste a lo establecido

88 en los planos y demás documentos oficiales; quien estará facultado para aceptar y rechazar los renglones o etapas de la obra que no cumplan con los estándares de calidad requeridos o no estén conforme a los planos constructivos, al perfil de proyecto y a los anexos correspondientes de acuerdo a lo pactado. El mismo tendrá libre acceso a todas las instalaciones del proyecto, para verificar todo lo relacionado al desarrollo de la obra.

Segunda: Objeto del Contrato 4. OBJETO DEL CONTRATO: El objeto de este contrato es la construcción de ----------------------------------- que consta de ---------- metros cuadrados, la cual se realizará en un lote que se ubica dentro de la -------------------.

5. OBLIGACIONES DEL CONSTRUCTOR: Por medio de este contrato EL CONSTRUCTOR conviene y se obliga a realizar la construcción de -----------------------------------

dicha.

En

términos

generales

son

obligaciones

del

CONSTRUCTOR:

(a) Contratar y emplear por su cuenta a los empleados necesarios para ejecutar la obra; suministrar la mano de obra, calificada y no calificada, herramientas y equipos necesarios para la construcción completa de la obra, y a realizar toda otra labor que sea necesaria para dejar la obra terminada, conforme se define en los planos constructivos, y demás documentos oficiales (perfil del proyecto y sus anexos), lo cuales se suscribirán, firmarán por las partes y formarán parte integral de este contrato. Hacer el pago de las jornadas de los trabajadores, así como las prestaciones y beneficios sociales que sean consecuencia del contrato laboral, que el CONSTRUCTOR deberá celebrar con todos y cada uno de sus trabajadores, relevando expresamente de toda responsabilidad al CONTRATANTE por este concepto. Por lo tanto, la relación laboral se

llevará

a

cabo

de

forma

clara,

precisa

y

definitiva

entre

89 EL

CONSTRUCTOR y sus empleados.

(b) EL CONSTRUCTOR se compromete a incluir a todos los trabajadores en planilla, como su único patrón, a observar las disposiciones aplicables a los salarios, seguridad social, riesgos del trabajo y demás extremos laborales que correspondan al patrono, contempladas en el Código de Trabajo y otras leyes aplicables, y bajo la supervisión de la Caja Costarricense del Seguro Social y el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, y cualquier otra institución facultada para el caso.

(c) El CONSTRUCTOR pagará una póliza de riesgos del trabajador que correrá por su cuenta, asumiendo la responsabilidad del adecuado manejo de dicha póliza, por lo que en ningún caso podrá aceptar personal en obra que no esté debidamente registrado ante el Instituto Nacional de Seguros (I.N.S). Igualmente, asumirá la obligación de tramitar dentro de los términos de ley, las planillas y cualquier incidente que tenga relación con este tipo de póliza.

(d) EL CONSTRUCTOR deberá cumplir con el Reglamento de Seguridad en Construcciones del Ministerio de Trabajo y con todas las demás disposiciones legales y reglamentarias aplicables a estas construcciones.

(e) En razón de que EL CONTRATANTE no tiene poder de mando ni relación laboral alguna con los trabajadores del CONSTRUCTOR, en caso de que por cualquier razón uno o varios de ellos sean objetados por EL CONTRATANTE, así lo hará saber por medio del SUPERVISOR, haciendo uso de la boleta de solicitud de cambio y/o de quejas y reclamos oficial.

90 (f) El CONSTRUCTOR deberá mantener en la obra un maestro de obras calificado y previamente aceptado por EL PROPIETARIO Y EL SUPERVISOR. Semanalmente se programará una reunión en el sitio de la obra con la presencia del CONSTRUCTOR, EL SUPERVISOR Y EL PROPIETARIO con el objeto de ver todos los detalles y dudas del desarrollo del proyecto de construcción.

(g) El CONSTRUCTOR deberá de llevar un libro de bitácora del proceso de construcción de la obra y mantenerla en el sitio a disposición del SUPERVISOR. Este libro de bitácora deberá tener hojas prenumeradas y consecutivas tipo libro de actas y en él se anotarán todas las observaciones y detalles constructivos tanto de parte del CONTRATANTE como del CONSTRUCTOR.

(h) EL

CONSTRUCTOR

deberá

dar

toda

clase

de

facilidades

al

SUPERVISOR y otros inspectores que designe EL CONTRATANTE para la vigilancia del cumplimiento de las obras a ejecutar, así como a cumplir fielmente con las observaciones y recomendaciones que el SUPERVISOR de las obras le haga; para modificar cualquier trabajo defectuoso, debidamente comprobado, según lo indique el SUPERVISOR. En caso de discrepancia en cuanto a esto último la obra deberá efectuarse o cambiarse según lo anote el SUPERVISOR, sin perjuicio de cualquier rectificación posterior que se tome de común acuerdo.

(i) EL CONSTRUCTOR no podrá ceder ni traspasar total o parcialmente los derechos y obligaciones que le confiere el presente contrato, sin la autorización previa y por escrito del CONTRATANTE. Tampoco podrá subcontratar total ni parcialmente la ejecución de la obra pactada sin la debida autorización previa.

91 (j) EL CONSTRUCTOR deberá garantizar la calidad de los trabajos de la obra en sí, de conformidad con los artículos 1185 y 1186 del Código Civil, en relación con el artículo 1045 del mismo cuerpo normativo. Si durante el período de garantía se encuentra algún daño, defecto o construcción defectuosa, se notificará a EL CONSTRUCTOR para que proceda inmediatamente a reponer, corregir o reparar por su cuenta lo dañado, o defectuoso.

(k) Será obligación de EL CONSTRUCTOR de que sus trabajadores extranjeros estén debidamente documentados de acuerdo a los requerimientos vigentes, exigidos por Migración y por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; o por cualquier otro órgano o ente público que sea designado por la Administración Pública, para estos efectos. El incumplimiento de esta obligación por parte de EL CONSTRUCTOR, facultará a EL CONTRATANTE a dar por terminado el contrato, en cualquier momento y sin ninguna responsabilidad de su parte.

(l) Durante la vigencia del contrato y mientras EL CONSTRUCTOR esté realizando los trabajos, éste será el responsable por todos los daños personales, materiales o por cualquier otro tipo de daño, causados a EL CONTRATANTE y/o a terceros. Por lo tanto, EL CONSTRUCTOR asumirá

todos

los

gastos

que

estos

daños

ocasionen

a

EL

CONTRATANTE y/o a terceros.

(m)EL CONSTRUCTOR conoce y acepta todas las obligaciones y los reglamentos que deben respetarse para la construcción dentro de la ------------------.

6. OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE O PROPIETARIO: Correrán por cuenta del CONTRATANTE los subcontratos de ----------------------------------------.

92 7. ANEXOS: Con relación al objeto del contrato, y las obligaciones a las que EL CONSTRUCTOR se obliga véase los siguientes, los cuales forman parte integrante del presente contrato: •

Planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable de la parte estructural y planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable de la parte eléctrica y Mecánica.

•

Documento Anexo sobre los Derechos, Obligaciones y Sanciones de las Partes del Contrato.

•

Documento sobre el perfil del proyecto y sus anexos.

•

Avances de la Obra con la calificación dada por el SUPERVISOR.

Tercera: Condiciones del Contrato sobre el Monto y la Forma de Pago: 8. FORMA DE PAGO: EL CONTRATANTE pagará a EL CONSTRUCTOR un monto total de --------------------- (MONTO EN LETRAS), moneda del curso legal de los Estados Unidos de América, por la construcción de las obras de construcción de la casa de habitación referida en el punto número 4. Dicho monto se desglosa de la siguiente manera:

(a) Un primer adelanto de ----------- (MONTO EN LETRAS) que corresponde al anticipo dado al momento de la firma del contrato.

(b) Un

segundo

adelanto

de

------------

(MONTO

EN

LETRAS),

correspondiente al segundo anticipo, al momento de tener permisos municipales.

93 (c) El pago del monto restante se realizara en pagos quincenales, de acuerdo al avance de obra según corresponda y se indique en tabla de pagos. Quedando un 5% (CINCO POR CIENTO) del costo del contrato como fondo de garantía para cubrir cualquier desperfecto en el trabajo, el cual será devuelto al CONSTRUCTOR 45 días después de haberse recibido a plena satisfacción la construcción por parte del Supervisor y del Propietario, en caso de cumplirse con todos los requerimientos establecidos en este contrato y demás documentos anexos relacionados. Es entendido que aun cuando se haga el pago final, EL CONSTRUCTOR seguirá siendo responsable ante EL CONTRATANTE de cualquier daño o defecto de construcción, de conformidad con los artículos 1183 y siguientes del Código Civil, en relación con el artículo 1045 del Código Civil.

9. APROBACION DE FACTURAS: EL CONSTRUCTOR presentará al CONTRATANTE con ---- días de anticipación a la fecha del pago, las facturas que incluirá el detalle del avance de las obras las que deberán tener el visto bueno del SUPERVISOR. Por otra parte, la factura de avance será aprobada por el SUPERVISOR, una semana antes de la fecha de pago, después de ser realizada la inspección correspondiente. Con respecto al pago de facturas con relación a los avances de la obra véase el Cuadro de Cronograma de Actividades y el informe de avance del proyecto para la calificación y visto bueno del SUPERVISOR.

10. EXTRAS: Únicamente se pagará extras por trabajos que no contemplados en planos constructivos ni en el presente contrato o sus documentos anexos. En caso de solicitarse extras, el monto de ellas deberá ser previamente aprobado por EL CONTRATANTE y EL SUPERVISOR.

94

Cuarta: Plazos 11. PLAZO DE ENTREGA: El plazo total de ejecución de la obra será de: --------- (EN LETRAS) SEMANAS a entera satisfacción del PROPIETARIO. El mismo empezará a regir a partir de la firma del contrato y de la entrega del PROPIETARIO al CONSTRUCTOR de la suma de dinero establecida como anticipos y de la orden de inicio de obra por parte del SUPERVISOR.

12. MULTAS: Si EL CONSTRUCTOR incumple, sin responsabilidad del CONTRATANTE, con la fecha de entrega de la obra debidamente terminada pagará una multa de $50,00 (CINCUENTA DOLARES EXACTOS) por cada día calendario de atraso hasta la entrega total de las obras a plena satisfacción. Dichas multas pasarán a EL CONTRATANTE como compensación fija por los daños y perjuicios causados con el atraso en la terminación de la obra. EL CONTRATANTE queda autorizada para deducir dichas sumas de las cuentas pendientes de cobro.

Quinta: Causas del Terminación del Contrato: 13. TERMINACION DEL CONTRATO: EL CONTRATANTE tendrá derecho a dar por terminado el presente contrato en forma anticipada a su ejecución total en cualquier momento, dando aviso previo y por escrito a EL CONSTRUCTOR con no menos de (15) quince días calendario de anticipación, en cuyo caso deberá cancelar a EL CONSTRUCTOR la cantidad correspondiente a las obras efectivamente realizadas.

14. ABANDONO DE LOS TRABAJOS: Si EL CONSTRUCTOR detiene el proceso normal de los trabajos por causas ajenas a EL CONTRATANTE o sin contar con su autorización expresa, EL CONTRATANTE podrá dar por terminado el presente contrato, sin responsabilidad de su parte, bastando para

95 ello dar aviso a EL CONSTRUCTOR notificándole en el mismo lugar donde se realizan los trabajos y reservándose EL CONTRATANTE el derecho de ejercitar la correspondiente acción legal por los daños y perjuicios causados por el incumplimiento.

Sexta: Otras Disposiciones 15. MODIFICACION DEL CONTRATO: Cualquier modificación al presente contrato deberá efectuarse de común acuerdo, por escrito y pasará formar parte integral de este contrato desde la fecha de su firma, mediante documento adjunto debidamente firmado por todas las partes.

15. DOMICILIO: Las partes señalan como domicilio la ciudad de --------------, Costa Rica en caso de controversias futuras, las cuales serán ventiladas en la vía judicial respectiva, o mediante alguno de los mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos propios del Sistema de Derecho Costarricense.

En fe de lo anterior firmamos en la ciudad --------------------------- el día ---------------.

POR CONTRATANTE

POR EL CONSTRUCTOR

--------------------------------

--------------------------------

--------------------------------

--------------------------------

Cédula -----------------------

Cédula ----------------------

POR SUPERVISOR --------------------------------------------------------------Cédula ----------------------

96

Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD

Plan de gestión de la seguridad Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Encargado(s) de la seguridad

Riesgo de Categoría seguridad

Disparador

Estrategia

Acciones Preventivas

Acciones correctivas

Eventos experimentados Riesgo de seguridad

Causa o disparador

97

Acciones tomadas

Resultados

Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL

Plan de gestión ambiental Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Políticas prioritarios

Objetivo general

Planificación de los trámites de permisos a nivel ambiental

Contar con todos los permisos concernientes a la reglamentación ambiental del gobierno.

Análisis de los impactos del proyecto en los alrededores, más allá de los permisos exigidos por ley o norma

Analizar de los impactos del proyecto en los alrededores al sitios donde se desarrollará dicho proyecto y evitar posibles inconvenientes con las comunidades aledañas

Reducción de residuos producidos en desarrollo de los proyectos Separación y reciclaje de residuos Promoción de hábitos de consumo sostenible Red de monitoreo de residuos sólidos convencionales y peligrosos

Pautas a seguir

Implementar medidas organizativas y operativas que permitan disminuir, hasta niveles económica y técnicamente factibles, la cantidad de contaminantes y residuos. Aplicar técnicas y procedimientos necesarios para reutilización de materiales Generar una conciencia individual y colectiva, relacionada con la optimización de los recursos. Realizar un control continuo del manejo de residuos en todos los proyectos en ejecución

98

Actividades principales

.

Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS

Formulario gestión de quejas y sugerencias Los datos recogidos en el presente formulario serán utilizados para fines propios de la gestión de la situación suscitada

Datos personales Nombre completo Entidad o cargo que representa: Domicilio: Teléfonos:

Fax:

E-mail: Datos sobre la queja o sugerencia Proyecto o lugar donde se produjo la incidencia que da lugar a la queja Fecha de la incidencia Motivo de la queja o sugerencia

Medio por el cual desea que se envíe la constancia y/o número de trámite: email

fax

teléfono

Fecha y firma del interesado Uso Interno: Código de incidencia:

Estado:

Incumplimiento del contrato, Responsable de la gestión de la queja o reclamo

99

otro

Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA

Etapa de prefactibilidad Aspectos a analizar • Alcance general del proyecto • Presupuesto • Ubicación • Tiempo • Limitaciones • Estructura de desglose de Trabajo (EDT) • Características generales • Reuniones preliminares

Consideraciones generales

1. Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y sirvan de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto. El formato propuesto para la documentación de las reuniones se muestra en el Anexo 4: ACTA DE REUNIONES.

2. Determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y el consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del proyecto.

3. Analizar conjuntamente con dichos involucrados, según sea el caso, la justificación del proyecto con el objetivo de permear la visión del proyecto y generar un estado de sinergia en las personas. Como herramienta clave en esta etapa de inicio, se tiene el Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO, como 100

101 ejemplo que permitirá documentar la misión y los objetivos, que servirán de guía para la dirección del proyecto.

4. A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por cliente, el plasmar la información sobre la justificación y propósito, descripción de los entregables y el producto, la descripción de los involucrados, la aclaración de las restricciones y supuestos, entre otros, conforman una herramienta útil en la formalización y la ejecución del proyecto en general.

5. Elaborar la estructura de desglose de trabajo, para lograr desagregar lo mejor posible las tareas por desarrollar.

Formalización del proyecto Aspectos a analizar • Alcance específico del proyecto • Presupuesto detallado • Cronograma detallado • Formalización de expectativas • Identificación de riesgos • Acta de constitución • Aclaración y definición de la metodología a utilizar en la gestión del proyecto. • Perfil del proyecto • Revisión de documentación • Firma del acta de constitución, sus anexos y el contrato legal

102 Consideraciones generales

1. Ser claro y conciso en la definición del alcance del proyecto, toda variación en el mismo, en esta etapa será analizada por las partes involucradas. No se debe dejar aspectos relevantes indefinidos.

La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, por lo que debe de realizarse con mucho cuidado y análisis, ya que es de aquí donde se determina lo que se está dispuesto a entregar con la realización del proyecto. La claridad y exactitud de los entregables y del producto final es fundamental para no tener malos entendidos y expectativas mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo que se puede alcanzar y no ofrecer más de las capacidades que se tienen, para lograr una contratación de los proyectos, muchas veces vale más no emprender un proyecto que tener muchos proyectos rumbo al fracaso por la mala planificación. Como lo indica Yamal Chamoun, 2002, en su libro Administración Profesional de Proyectos La guía, “Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”

2. Utilizar las lecciones aprendidas para la definición del presupuesto, cronograma, plan de recursos humanos y de adquisiciones.

3. Hacer uso de la plantilla Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO como herramienta para la definición de detallada del alcance del proyecto.

4. Utilizar el MS Project como herramienta en la dirección de los proyectos.

5. Con la ayuda de la herramienta que se encuentra en el Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS, calcular el costo estima del proyecto para efectos de elaboración del contrato.

103 6. Definir de forma detallada el cronograma de actividades y el presupuesto utilizando MS Project

7. Complementar el presupuesto elaborado anteriormente con un flujo de caja presupuestado para todo el proyecto.

8. Definir en conjunto con el cliente o patrocinador, la calidad de los entregables haciendo uso del Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

9. Definir las necesidades de personal para el proyecto utilizando el Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL

10. Iniciar la elaboración la matriz de roles y responsabilidades, con los involucrados que se tengan considerados hasta el momento. Utilizar Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

11. Definir en conjunto con el cliente, patrocinador o representante la metodología a utilizar en la comunicación entre las dos partes. (Formará parte del plan de comunicaciones)

12. Utilizar el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS y Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, para el análisis de los posibles riesgos en los proyectos.

13. Elaborar el acta de constitución, sus anexos y el contrato legal.

Tanto el acta, el perfil y el contrato deben estar íntimamente relacionados, y ambos deberán ser firmados por las partes correspondientes.

14. Realizar una revisión general de la documentación sobre el proyecto.

104

15. Firmar del perfil del proyecto, sus anexos y el contrato legal.

Planeamiento operativo Aspectos a analizar • Plan de gestión del proyecto

Consideraciones generales

1. Objetivo central de la planeación operativa es el desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto.

2. Definir y secuenciar las actividades (cronograma) utilizando el MS Project.

3. Estimar los recursos y la duración de las actividades en forma conjunta, todo el personal requerido (administrador de proyecto y maestro de obras).

4. Una vez realizado el cálculo de los costos estimados, que servirá de línea base, el control del mismo se debe de realizar utilizando la herramienta del Anexo 12: CONTROL DE COSTOS 5. Como parte de la definición del alcance del proyecto, se debe de utilizar la herramienta

del

Anexo

13:

DEFINICIÓN

DE

LA

CALIDAD

DE

ENTREGABLES y el Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, para el seguimiento y control del cumplimiento de los parámetros de calidad especificados, utilizando los indicadores respectivos previamente definidos.

105 6. Para el seguimiento y control del alcance se recomienda utilizar de las herramientas:

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES Anexo 6: INFORME DE AVANCES Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Procurar que las variaciones en los requerimientos y en el alcance en general, sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van a presentar, lo importante es que con la utilización del perfil del proyecto y posteriormente con el plan de gestión del proyecto, se administren dichos cambios de una forma estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos.

Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo o la calidad). Se recomienda la utilización como herramienta de gestión de cambios la que se presenta en el Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, sin embargo, debe de actualizarse toda la información referente o sensible a dichos cambios. En cada proyecto se definirá el personal que autorizará cualquier cambio solicitado.

7. El Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL servirá de guía para la escogencia del personal que trabajará en los proyectos y por medio de la herramienta presentada en el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se define la manera en el que se llevará acabo toda comunicación entre los diferentes involucrados. En el caso de la herramienta de selección de personal, se debe de incluir cada uno de los roles y habilidades necesarias en cada proyecto en particular, ya que dependiendo del tipo de proyecto, se necesitará personal con cualidades específicas.

106

8. Los riesgos serán gestionados con la utilización de las herramientas en el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS, para la definición y análisis de los riesgos a nivel cualitativo, el Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, para definir la probabilidad y el impacto de los riesgos, para luego proceder con el plan de acción para la gestión de los riesgos, utilizando la herramienta del Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN)

9. En lo concerniente a las adquisiciones, se cuenta con una herramienta para la planificación Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES y otra para el control de las mismas, Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

10. Para la gestión de la seguridad utilizar la herramienta en el Anexo 22: GESTIÓN

DE

LA

SEGURIDAD,

asignando

un

responsable

del

cumplimiento en cada proyecto, haciendo uso del Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES.

11. Para efectos de gestionar lo referente al ambiente se cuenta con la herramienta del Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, la cual, al igual que con la seguridad, el cumplimiento por parte de todos los involucrados debe ser controlado por un responsable definido en la matriz de roles y responsabilidades.

12. La

gestión

financiera

deberá

ser

realizada

por

el

departamento

administrativo y se controlará con la utilización de los reportes financieros del proyecto, obviando el estado financiero del cliente, ya que se trata de reducir el riesgo por medio del contrato firmado.

107 13. El Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, debe utilizarse para la gestión de las quejas, reclamos y sugerencia. Cada formulario debe tener asociado un número consecutivo de trámite, para su adecuado seguimiento y control.

14. El plan de gestión de los proyectos deberá estar conformado el conjunto de herramientas propuestas.

Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo)

Etapa Prefactibilidad

Analizar información sobre proyecto

Se conoce alcance general

No

Identificar Interesados

Analizar proyecto (Acta de Proyecto)

Elaborar EDT

Etapa de formalización del proyecto

¿Proyecto Factible?

No Documentación lecciones aprendidas

Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad

108

Etapa de formalización de proyecto

Definición detallada de: Alcance, Limitaciones, restricciones, presupuesto económico, cronograma, recurso humano, calidad, riesgos, aspectos legales, entre otros.

Elaborar Perfil de Proyecto

Se aprobó el Perfil de Proyecto

No

Elaborar Contrato

¿Se firmó contrato y documentos conexos?

Etapa de planeamiento operativo

No

Documentar Lecciones aprendidas

Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto

109

Etapa de planeamiento operativo

Elaborar cronograma

Determinar presupuesto

Elaborar plan de la calidad

Elaborar plan de RRHH

(Anexo 3 y MS Project)

(Anexos 11, 12 y MS Project)

(Anexos 13 y 14)

(Anexos 9, 10 y MS Project)

Elaborar plan de riesgos

Elaborar plan de Comunicaciones

Elaborar plan de adquisiciones

Integrar planes y consolidarlo en el Plan de Gestión del Proyecto

Se aprobó el Plan de Gestión?

No

Implementación del proyecto

Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo

110

Elaborar plan de Seguridad, Ambiental y de Quejas, reclamos y sugerencias