UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL HOSPITAL NACIONAL DEL MUNICIPIO DE SAN PEDRO NECTA, HUEHUETENANGO." TESIS DE GRADO

BEATRÍZ ANALY LÓPEZ GARCÍA CARNET 20846-06

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014 CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL HOSPITAL NACIONAL DEL MUNICIPIO DE SAN PEDRO NECTA, HUEHUETENANGO." TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

POR BEATRÍZ ANALY LÓPEZ GARCÍA

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014 CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR:

P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DECANA:

MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA:

MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO:

MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

DIRECTORA DE CARRERA:

LIC. GLORIA ESPERANZA ZARAZUA SESAM

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN LICDA. SIOMARA ALEJANDRINA DEL VALLE CANO

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. ESVIN MAUCELIO RECINOS PALACIOS MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ LIC. EBERTH JOSE CAMAS GOMEZ

DEDICATORIA

A Dios: Porque sin Él hubiese sido imposible lograr este triunfo. Por la vida, y la familia que me dio. Mi total agradecimiento y amor sincero.

A mi Padre: Jorge Humberto López Mauricio. Gracias por su amor sincero e incondicional, consejos y su apoyo para poder lograr una meta más en mi vida.

A mi Madre: Dorita García de López. Gracias por su amor, y por creer en mí, y ayudarme a lograr cada meta propuesta en mi vida.

A mis Hermanos: Porque son un ejemplo para mí, y porque me ayudaron a lograr lo que antes era un sueño y ahora es una realidad. Además por ser ahora los tres profesionales, y por ser un orgullo más para nuestros padres.

A mis Sobrinas: Con mucho amor.

AGRADECIMIENTOS

A mis Familiares: Sinceras gracias, por el apoyo recibido, durante el proceso de estudio, ya que son parte importante en mi vida. Abuelos, tíos y primos.

A la Institución: Hospital Nacional de San Pedro Necta municipio de Huehuetenango, por haber permitido realizar en la institución mi investigación, y con el apoyo lograr la información requerida para la misma.

A mis Catedráticos: Por el apoyo, enseñanzas y amistad; especialmente a mi asesora de Tesis, Licenciada Siomara Alejandrina del Valle Cano, por su dedicación y orientación en mi trabajo de investigación

A mis Compañeros de Estudio: Por haber hecho del proceso de estudio de años, una experiencia inolvidable, y haber dejado amistades sinceras.

A los miembros de mi Terna: MGTR. Ingrid Fabiola Argueta, Lic. Eberth Jose Camas y MGTR. Esvin Maucelio Recinos Palacios. Por su apoyo.

A mis Amigos y Amigas: Por la amistad sincera que existe y el apoyo, gracias.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................1 MARCO REFERENCIAL ................................................................................................3 1.1 Marco contextual ..................................................................................................3 1.2 Marco Teórico ....................................................................................................12 1.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ...........................................12 1.2.2 FODA como base para el DNC..................................................................20 1.2.3 Descripción de puestos .............................................................................21 1.2.4 Competencias laborales ............................................................................27 1.2.5 Capacitación ..............................................................................................31 1.2.6 Programa de capacitación .........................................................................38 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................42 2.1 Objetivos ...........................................................................................................44 2.2 Elemento de estudio..........................................................................................44 2.3 Alcances y limitaciones .....................................................................................46 2.4 Aporte................................................................................................................46 MÉTODO......................................................................................................................47 3.1 Sujetos ...............................................................................................................47 3.2 Población y muestra ..........................................................................................47 3.3 Instrumentos .....................................................................................................47 3.4 Diseño y Metodología estadística ......................................................................48 3.5 Procedimiento ....................................................................................................48 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.....................................................................49 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................78 VI. CONCLUSIONES ...................................................................................................85 VII. RECOMENDACIONES ..........................................................................................87 VIII. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................88 IX. ANEXOS ................................................................................................................92

RESUMEN

Un centro hospitalario nacional presta servicios de salud gratuitos y suele ser muy visitado, por tal razón el personal debe poseer los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para garantizar que el servicio prestado sea eficiente.

El presente estudio tuvo a bien diagnosticar las necesidades de capacitación del personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango, siendo la investigación de tipo descriptiva.

La técnica utilizada para recopilar la información fue la encuesta, -por medio del cuestionario, conteniendo preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple-, la cual fue dirigida a Jefes de Área y Colaboradores en general. Posterior a su aplicación se estableció que los aspectos a mejorar están vinculados a las relaciones interpersonales, trabajo en equipo con actitud positiva, calidad en atención al paciente, conocimiento de Manuales de funciones y salud, seguridad e higiene laboral.

De acuerdo a los resultados del proceso de investigación en este centro hospitalario se diseñó un Programa de Capacitación que incluye los factores que deben mejorarse y un ejemplo de guía para la realización adecuada de un DNC.

INTRODUCCIÓN

La capacitación es importante en las diversas actividades empresariales porque permite tener un constante crecimiento así como aplicar más y mejores herramientas que facilitan el desempeño laboral en un tiempo determinado favoreciendo así la efectividad de los procesos.

En toda organización ya sea pública o privada, la capacitación,

constituye una inversión a corto, mediano y largo plazo ya que repercute en la calidad de servicios que se ofrecen; sin embargo suele ser un punto olvidado en muchos departamentos de Recursos Humanos de las distintas instituciones.

De allí la importancia, inicialmente, de establecer un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, -DNC-, que es una herramienta administrativa que establece claramente aquellos puntos en los que se requiere capacitar al personal. Debe considerarse que muchas de las organizaciones públicas, en especial, las del área de salud, tienden a ejecutar actividades que no fortalecen a sus equipos de trabajo, haciendo que los recursos del Estado o de Organismos Internacionales no sean invertidos en aquellas áreas que se orienten hacia un mejor desarrollo del personal.

El presente trabajo de investigación descriptivo, está diseñado primero con un Marco de Referencia, el cual sirve de sustentación teórica al estudio; posteriormente se establece el planteamiento del problema, objetivos y la metodología utilizada, la cual a través de dos cuestionarios; uno dirigido al personal administrativo y otro al operativo de dicho hospital, se recopiló la información precisa para la presentación de resultados.

Mediante la discusión de resultados se formularon las principales conclusiones y recomendaciones. Finalmente, en respuesta a los resultados de todo el proceso de investigación se propone un Programa de Capacitación basado en las necesidades más inmediatas del personal objeto de estudio.

La aplicación del DNC en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, dio como resultado el diseño de un programa de capacitación, el cual contribuirá a la optimización del 1

trabajo así como a la generación de cambios positivos tanto en el ámbito del conocimiento como de potencialización de habilidades y actitudes de los colaboradores. Por otra parte, se espera que al ser un factor motivacional, permitirá mejorar la atención brindada a los pacientes y crear un ambiente de trabajo saludable y agradable.

2

I.

MARCO DE REFERENCIA

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

Granados (2012), en el estudio descriptivo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación de los Agentes de la Policía Municipal de Tránsito de Zacapa, tuvo como objetivo identificar sus necesidades de capacitación, considerando como sujetos de estudio al Comisario, Coordinador del Departamento de Recursos Humanos y veinticinco agentes.

Utilizó una guía de entrevista dirigida a los primeros sujetos

mencionados y un cuestionario para los agentes, así también una evaluación para medir los conocimientos relacionados al puesto de trabajo. En base a la información recabada, concluyó que, los agentes de tránsito necesitan reforzar sus conocimientos sobre temas relacionados a la Ley y Reglamento de Tránsito, su aplicación, direcciones, vías de calles y avenidas de la ciudad, señales de tránsito, uso de remisiones, agilidad para controlar, dirigir y ordenar el tránsito, así como programas motivacionales de relaciones humanas y solución de conflictos. Recomendó atender las necesidades de capacitación teórica en jornadas de trabajo ajenas al horario laboral y durante la jornada laboral abordar temáticas sobre habilidades técnicas que se relacionan con su puesto de trabajo.

En el sector público muchas veces se tiende a contratar personal por parentesco o amistad sin tomar en cuenta la importancia de un perfil que responda a las necesidades del puesto; en consecuencia de ello algunos de los empleados no son el recurso humano idóneo ya que carecen de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias o básicas para el puesto y cuando esto sucede, suelen presentarse varias necesidades de capacitación.

3

Por otra parte, Granados (2011), en la tesis denominada: Diagnóstico de necesidades de capacitación en misiones diplomáticas acreditadas en Guatemala, tuvo a bien determinar las herramientas utilizadas para detectar las necesidades de capacitación del personal en estas instituciones. El estudio fue de tipo descriptivo y estableció en base a un cuestionario, que la capacitación enriquece a las empresas y contribuye a mejorar el desempeño de los colaboradores. Recomendó que las capacitaciones impartidas al personal de la Misión, deben ser producto de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación DNC.

Las capacitaciones son una función inicial y estratégica, cuyo origen es un diagnóstico de necesidades de los colaboradores, estableciendo un inventario de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica y la reducción de la mano de obra.

Al respecto Teni (2011), en la investigación de tipo descriptiva Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC- en empresas productoras de lácteos, Chisacsí y Valparaíso, ubicadas en la zona central de Alta Verapaz, tuvo como finalidad detectar las necesidades de capacitación de los colaboradores de estas organizaciones. Los sujetos de estudio fueron los propietarios, colaboradores administrativos, de producción y comercialización.

Para recopilar la información utilizó como instrumento el

cuestionario, que fue estructurado de acuerdo a las actividades que se realizan en cada área, haciendo énfasis en las que sustentan el DNC; con ello buscaba determinar principalmente las habilidades, conocimientos y actitudes que poseen y deben poseer los colaboradores.

Al respecto, concluyó que en las áreas de producción y

comercialización, existen necesidades de acuerdo a las actividades que los colaboradores realizan; esto obedece a la falta de capacitación, lo cual repercute en su desempeño, sin embargo hay una fortaleza que debe potenciarse y ésta tiene relación con el aspecto actitudinal en cuanto a la apertura humana. Con base a esta información se recomendó implementar un Programa de Capacitación que ayude a satisfacer las necesidades manifestadas por los colaboradores.

4

En la administración de Recursos Humanos, la capacitación permite el fortalecimiento de capacidades y el desarrollo del personal, además de convertirse en un factor motivacional para los empleados, por lo que debe ser continua y responder a las necesidades de la institución.

Por otra parte, Argueta (2011), en el estudio denominado: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación del Personal Administrativo de los Hoteles Tres y Cuatro estrellas en la cabecera departamental de Huehuetenango, tuvo a bien establecer si el personal recibe formación, de qué tipo y si conocen y aplican pruebas de desempeño. La metodología que se utilizó fue descriptiva por conjunto y la información se recabó mediante entrevistas dirigidas a propietarios/gerentes y administradores, así como por medio de encuestas dirigidas al personal administrativo de mandos medios, siendo el total de encuestados ochenta y siete.

En base al estudio concluyó que son pocos los

propietarios, gerentes o administradores que conocen acerca del DNC, de éstos un mínimo porcentaje lo aplica informalmente, motivo por el cual recomendó su aplicación previa a capacitar a sus colaboradores para que las temáticas abordadas responden a sus necesidades reales.

El DNC es un instrumento que permite identificar los temas de interés de los colaboradores de una organización; en el caso del Hospital Nacional de San Pedro Necta, de Huehuetenango éstas deben responden a cada puesto según su perfil.

Castañeda (2009), en la tesis titulada: Detección de necesidades de capacitación de los colaboradores de la empresa de Mangueras Industriales, S.A., plantea como objetivo realizar una detección de necesidades de capacitación -DNC-, del personal, concluyendo que la capacitación acorde a las necesidades de los empleados permite el crecimiento de la empresa y potencializa los conocimientos y habilidades del recurso humano.

Para realizar correctamente un trabajo, las personas deben tener

conocimientos, habilidades y actitudes que respondan al puesto; si se carece de alguno de estos factores no se es apto para ocuparlo.

5

Al respecto, González y Valdez (2009), en el artículo: Capacitación en obra para obtener la polivalencia de los operarios y verificaciones de sus efectos en la construcción civil; presenta las etapas de un Programa de Capacitación de la mano de obra en construcción civil por un periodo de dos años, desarrollado con el fin de obtener la polivalencia de los operarios. Dicha investigación fue realizada en una obra piloto en la ciudad de Encarnación, Paraguay con 22 operarios, obteniendo datos relativos a cambios en la producción y el impacto que éstos generaron en el proceso. Antes de realizar el programa, se midieron las necesidades de capacitación mediante la aplicación del DNC, con el fin de tomar decisiones con respecto a los adiestramientos que se impartirían.

En consecuencia, para la institución es importante mejorar la gestión de personas, ya que le da mayor prestigio al plantel contar personal calificado y polivalente y aumenta los indicadores de productividad y calidad.

Además Fernández (2009), en el artículo Detección de necesidades de capacitación, explica la importancia del DNC, indicando que es el factor que orienta a la estructura y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes de una organización con el fin de contribuir con el logro de los objetivos de ésta. El objetivo del artículo en mención es dar a conocer a las organizaciones la importancia de aplicar Diagnósticos de Necesidades de Capacitación.

Por medio de un DNC es posible determinar las necesidades de cada área y responder mediante un programa de capacitación en donde se establezcan horarios, recursos y actividades; no aplicar un diagnóstico de necesidades, provoca que las capacitaciones no estén acordes a las demandas de la institución y sus colaboradores.

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Otro estudio relacionado al tema es el de Cahueque, (2008), denominado: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el Personal Administrativo de la municipalidad de San Miguel Chicaj, Baja Verapaz, quien tuvo como objetivo identificar las necesidades de capacitación de los empleados municipales para fortalecer las áreas de mayor debilidad. Los sujetos de estudio lo conformaron el personal que labora en el Área Administrativa, con quienes se aplicó un cuestionario con preguntas de selección múltiple y dicotómica y el Alcalde Municipal para quien se elaboró una guía de entrevista. Concluyó que los cursos impartidos fueron desarrollados de acuerdo al criterio y juicio de las autoridades municipales y al no realizarse un DNC no es posible la adquisición de nuevos conocimientos ni el aprovechamiento de las potencialidades de los colaboradores. En respuesta a los resultados de su investigación recomienda diseñar y aplicar Una Guía de cursos de Capacitación basada en un DNC.

El área administrativa requiere que su personal se capacite en temas idóneos al puesto que ocupan e incluso en temas motivacionales que eleven su autoestima y mejoren su productividad.

Aguilar (2008), en la tesis de carácter descriptiva titulada Detección de Necesidades de Capacitación en el área operativa de atención al cliente de los Hoteles Boutique de Antigua Guatemala, tuvo como objetivo identificar las necesidades genéricas de capacitación del personal de atención al cliente. Aplicó una encuesta y sugirió implementar un programa de capacitación. La capacitación es necesaria en todos los niveles organizacionales, pero se convierte en elemental cuando se trata de atención al cliente, por tal motivo éstas deben ser constantes y de calidad, considerando además que se convierte en una inversión a largo plazo.

Una capacitación continua es necesaria en todas las empresas no importando la naturaleza de las mismas, en instituciones estatales se debe hacer énfasis en atención al usuario, al prestar un servicio de calidad mostrando amabilidad, respeto y cortesía.

7

Así mismo, González (2007), en el estudio que tiene como título Programa de Capacitación basado en la descripción de puestos por competencias laborales para el personal del Departamento de Recursos Humanos en una industria de plástico, define las capacitaciones como actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades, organizada, planificada y evaluable.

La capacitación consiste en facilitar a todos los empleados las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para realizar su trabajo de acuerdo a estándares establecidos.

En cuanto a los estudios efectuados en el extranjero, relacionados con el tema, Chanez (2006) en Bolivia diseñó un Programa de capacitación para el personal de la perfumería “La Mundial”.

El objetivo principal del trabajo fue gestionar un programa de

capacitación al personal de ventas, ya que tenían poco conocimiento acerca los productos que ofrecían y sobre atención al cliente; situación que había ocasionado pérdida de clientes, un bajo porcentaje en el volumen de ventas y el estancamiento de los productos. Realizó una evaluación de desempeño que permitió confirmar la conveniencia de desarrollar cursos sobre atención al cliente y técnicas de ventas.

En respuesta a las necesidades de capacitación diseñó dos programas de capacitación: Técnicas de ventas, Merchandising y operaciones comerciales e información sobre la empresa. Recomendó que se tomen en cuenta la gestión del programa de capacitación, evaluación de desempeño, búsqueda de necesidades de capacitación y evaluación de la capacitación. La aplicación de un DNC es importante en cualquier institución, debido a que permite establecer programas idóneos a las necesidades del personal. Además dos aspectos importantes que debe considerarse en el desarrollo de un plan de capacitación son la evaluación y el seguimiento, con el objetivo de verificar su funcionamiento y cumplimiento de objetivos. 8

Méndez (2006), manifiesta en el artículo Principales retos que enfrenta el grupo dedicado al estudio de las necesidades de capacitación en un centro de trabajo; que es importante para el equipo responsable del proceso investigativo no olvidar los objetivos ni el modelo de investigación delimitado. Fundamentalmente, se espera obtener información que describa el conjunto de temas o áreas temáticas que deben ser desarrolladas con los trabajadores para que la prestación de los productos y servicios que ofrecen sean de calidad.

De acuerdo a este artículo, en las empresas existe un orden prioritario de temas; además cada uno de ellos debe planearse y ejecutarse conforme las necesidades de sus colaboradores.

Por otro lado, Boehme (2006), en el trabajo Diagnóstico de necesidades de capacitación para el departamento de ventas de las empresas proveedoras de Internet satelital tuvo a bien determinar las necesidades de capacitación del personal de ventas. Los sujetos de estudio fueron los vendedores, gerentes de ventas y clientes, a quienes se les solicitó información por medio de cuestionarios.

Los instrumentos aplicados permitieron medir el grado de satisfacción de los clientes, el grado de eficiencia por parte de los gerentes de ventas y vendedores y la percepción de las necesidades de capacitación. Concluye que es necesario realizar un programa de capacitación auto administrado, llevado a cabo en una serie de sesiones programadas, en donde cada miembro se autoevalúa al finaliza de cada sesión, a su vez, recomienda que sea aplicado al Departamento de Ventas en respuesta a las necesidades que se determinaron mediante el DNC.

Generalmente, se ocupa un puesto, sin conocer su función principal, por ello es importante que el colaborador de una empresa se autoevalúe y acepte los puntos en los cuales carece de conocimiento, habilidad o actitud que hacen necesaria una capacitación; es fundamental que el trabajador no piense que lo sabe hacer todo o que no necesita actualizarse. 9

Los trabajadores de todos los niveles, incluyendo los altos mandos, deben tener presente que en la vida, todos los seres humanos enseñan y aprenden constantemente; ninguna persona lo sabe todo; necesita adquirir nuevos conocimientos, mejorar sus habilidades y sus

actitudes. Por ello el desarrollar programas de capacitación

dependerá en gran medida de la capacidad que tenga el departamento responsable de este fin y de la disponibilidad de aprender de sus colaboradores.

Méndez (2004), en el artículo de revista El diagnóstico de necesidades de capacitación es un asunto local, indica que el propósito de este estudio es dar a conocer que las necesidades son una fase compleja en el proceso de capacitación, cuyo objetivo es investigar las necesidades reales y prioritarias que una organización debe satisfacer, traduciendo estas en conocimientos, habilidades y actitudes que deberán ser retomadas, desarrolladas o modificadas para mejorar la calidad de trabajo del personal en la prestación de servicios de salud y seguridad social a la población costarricense.

Se refiere al tema del diagnóstico de necesidades de capacitación como punto de partida para los planes de promoción del recurso humano a nivel institucional. En ellos ha puntualizado sobre la importancia de realizar un diagnóstico sobre bases científicas y de rigurosidad metodológica de parte del equipo que realiza el estudio.

En la Administración de Recursos Humanos, toda actividad debe hacer uso de diversos instrumentos, herramientas, técnicas y metodología científica, por tal motivo, en el presente estudio el DNC está integrado por procedimientos metódicos y sistemáticos que garantizan su efectividad.

Por otra parte, Sedano (2004), en el estudio descriptivo Diagnóstico de las necesidades genéricas de capacitación del personal operativo en atención al cliente de los clubes sociales, recreativos y culturales, tuvo a bien detectar las necesidades de capacitación en cuanto a habilidades, conocimientos y actitudes del personal de servicio al cliente de estas empresas. Para ello se elaboraron dos cuestionarios, uno dirigido al personal operativo, el otro a los clientes, y una entrevista dirigida a los gerentes de recursos 10

humanos.

Como resultado de ello, estableció que el personal operativo necesita

mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes para relacionarse con los clientes de una manera atenta, considerada, respetuosa y amable. Recomendó brindarles capacitación constante con el fin de mejorar estas áreas, haciendo énfasis en la cortesía, accesibilidad, atención rápida, credibilidad, empatía y trabajo en equipo.

La atención al cliente en las empresas privadas es vital, de ello depende la supervivencia de las mismas; tradicionalmente en el sector público este tema no se ha considerado importante, porque el funcionario ha llegado a un nivel de acomodamiento en el puesto y la permanencia de éste en la institución no depende del trato que brinde a las personas. Este aspecto debe cambiar, debido a que los ciudadanos mediante sus impuestos son quienes pagan sus salarios y por lo tanto merecen una atención cordial, respetuosa y amable.

El DNC debe aplicarse constantemente, porque los conocimientos de los colaboradores deben ser actualizados debido al desarrollo y crecimiento social y empresarial al cual están sujetas todas las empresas, tanto públicas como privadas.

De acuerdo a los estudios anteriores, puede afirmarse que el DNC es una herramienta muy importante en la Administración del Recurso Humano; considerada una estrategia para el desarrollo y fortalecimiento de capacidades del personal de la empresa; además de ser útil para administrar los distintos recursos que posee la institución, y evitar desuso o mal uso en capacitaciones innecesarias.

Además, es fundamental porque permite que los trabajadores se sientan motivados y se esfuercen por desempeñar de mejor manera las funciones del cargo que desempeñan.

11

1.2 Marco Teórico

En este apartado se realizará una revisión de aspectos conceptuales que permitirán ampliar la perspectiva sobre definiciones, elementos y características del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-.

La Administración de Recursos Humanos, la cual según Robbins y Coulter (2005), es el conjunto de políticas y prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al talento humano de la empresa, forma parte del proceso administrativo como elemento fundamental de la organización, y está formado por todos los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño y desarrollo de carreras entre otros. De esta cuenta se considera para este estudio el DNC, que es en donde debe iniciar el proceso de capacitación.

El responsable de

realizarlo es el departamento de personal de la institución, que en este estudio es de tipo hospitalario.

La Administración de Recursos Humanos incluye una adecuada y constante capacitación, la que será eficiente si se toma como base un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC- el cual sirve para establecer temas concretos en los que se requiere el adiestramiento del personal y con ello evitar un incorrecto uso de los recursos disponibles

1.2.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación

Pinto (2004), define el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-, como la parte medular del proceso de capacitación porque permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer tanto objetivos como contenidos de un plan de capacitación.

A través del DNC se pueden determinar las necesidades existentes que no permiten satisfacer las exigencias de las organizaciones. Se refiere específicamente a la 12

ausencia o deficiencia en los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias del puesto que desempeña.

De acuerdo a Mondy y Noé (2005), el DNC es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos del cual surgen las necesidades de capacitación a las que se les dará respuesta mediante el diseño y aplicación de Programas de Capacitación.

El DNC constituye el primer paso para identificar los temas, conocimientos, habilidades y actitudes que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados por los colaboradores para fortalecer la calidad del trabajo y la preparación integral de la persona.

Hill, Estrada, y Bosch, (2005), indican que debe realizarse con tres tipos de análisis como se describe en la siguiente figura:

Figura 1 Tipos de análisis del DNC

Fuente: elaboración propia basada en Hill, Estrada, y Bosch, (2005)

13

En la fase de detección de las necesidades de capacitación deben considerarse elementos que facilitan su clasificación. Entre ellos están el tiempo, ámbito y situación laboral. a. Guías del DNC Ayala (2004), asegura que existen algunos indicadores de necesidades de capacitación que permiten identificar eventos que provocan futuras necesidades de entrenamiento o algunas que probablemente ya existen.

A continuación se define cada una de los

indicadores:  A priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles y son los siguientes: 

Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores



Reducción de número de empleados



Cambio de métodos y procesos de trabajo



Sustituciones o movimientos de personal



Expansión de los servicios



Modernización de maquinaria y equipos

 A posteriori: son problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas y dentro de ellas se consideran las siguientes: 

Calidad inadecuada de la producción



Baja productividad



Comunicación defectuosa



Elevado número de accidentes



Relaciones deficientes entre el personal



Número excesivo de quejas.



Poco o ningún interés por el trabajo



Falta de cooperación

14

b. Objetivos del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Mendoza (2005), explica que los objetivos que se pretenden alcanzar en el momento de utilizar un DNC son los siguientes:

Esquema 1 Objetivos del DNC

Fuente: elaboración propia basada en Mendoza (2005)

Según Castillo (2006), para obtener información referente a las necesidades de capacitación se debe elaborar un instrumento de investigación que responda a cada situación particular.

15

Para elegir la técnica de investigación más adecuada deben considerarse los siguientes elementos:

Esquema 2 Elementos para la Elaboración del Instrumento de Investigación Acceso a los lugares seleccionados para la muestra.

Nivel educativo de los informantes.

Tamaño de la muestra.

Tiempo disponible. Fuente: elaboración propia basada en Castillo (2006)

El equipo que tiene a cargo diagnosticar las necesidades de capacitación del personal se reúne para intercambiar opiniones; en el caso del Hospital Nacional de San Pedro Necta, departamento de Huehuetenango se llevó a cabo un Diagnóstico que permitió clasificar las necesidades financieras, tecnológicas, materiales y humanas.

c. Etapas del DNC

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación de acuerdo a Chiavenato (2005), está constituido por dos etapas: Establecimiento de la situación Ideal SI y Establecimiento de la situación Real SR. 

Establecimiento de la situación ideal,-SI- en términos de conocimientos y habilidades del personal por lo que sugiere la revisión de la documentación

16

administrativa siguiente: Descripción de puestos, Manuales de procedimientos y de organización, Planes de expansión de la empresa y Nuevas o

futuras

necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio) 

Descripción de la situación real -SR-. Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo a su función o desempeño laboral. Para obtener información que defina la situación real es recomendable contar con datos sobre el desempeño del personal, los cuales pueden ser facilitados por el Jefe inmediato, los supervisores y demás personal involucrado con el puesto.

Por otra parte, Mendoza (2005), indica que los medios utilizados para determinar las necesidades de capacitación en una situación ideal son los siguientes: 

Recursos materiales: Incluyen herramientas, utensilios, medios e instrumentos que son requeridos por los empleados para realizar su trabajo de manera eficiente.



Actividades: Se refiere a las acciones de determinado puesto de trabajo.



Requerimientos: Son los requisitos indispensables para que el trabajador realice las actividades laborales.



Índice de eficiencia: Refleja cómo se está respondiendo a los estándares que ha fijado la empresa, puede ser en cuanto a productividad, ventas y calidad de servicio.



Ambiente laboral: Se refiere a las condiciones adecuadas del espacio donde se desenvuelve el empleado.



Medidas de Seguridad: Describe las acciones y condiciones que previenen accidentes.

17

El mismo autor, indica que los medios más comunes que se utilizan para determinar las necesidades de capacitación dentro de la situación real son los siguientes: 

Quejas y Sugerencias: Son una forma de expresar por parte de los empleados y clientes sus necesidades y el área administrativa puede identificar sus problemas e inconformidades



Análisis de puestos: Aquí se establecen los conocimientos, actitudes y habilidades del trabajador, así como también se estipulan las actividades que deben realizar y sus resultados; es decir, qué hace, cómo lo hace, para qué lo hace.



Observación: Se

identifican

las

evidencias que expresan

que

realmente

existe una deficiencia o carencia de determinado puesto de trabajo. 

Entrevistas, Cuestionarios y Encuestas: Aplicación a estos instrumentos a los empleados para comprobar sus necesidades.

Registro de información: Después de todo un proceso de investigación sobre las situaciones y cuestiones de la organización se clasifican los datos obtenidos por medio de la elaboración de un informe a través del uso de diversos formatos para registrar y presentar de manera sistemática, ordenada y coherente la información obtenida para facilitar la interpretación; dicho informe debe contener lo siguiente: 

Datos de identificación con el nombre de la empresa, y especificar las fechas de inicio y de término del DNC, así como el área y puesto de trabajo que fue investigado, nombre del analista encargado de la capacitación.



Índice



Introducción



Justificación



Resumen de todo el trabajo



Procedimiento por medio del cual se recabó la información o Detección

de

áreas

críticas,

administrativas u operativas

18

ya

sean

directivas,

gerenciales,

o Selección

de

puestos

que

presentan

necesidades

de capacitación

manifestadas o Obtención de descripción de puesto -evaluar el desempeño del empleado y el estándar de los objetivos y/o metas planteados y establecidas. o Selección

de

técnicas

de

investigación

y

elaboración

de

los

instrumentos. o Acopio de información. o Elaboración del informe. 

Técnicas empleadas: Son las formas específicas que se utilizaron para obtener información tales como la entrevista, cuestionarios, encuestas y observación.



Actitudes del personal y supervisores: Las reacciones que tuvieron ante el DNC y los procesos de capacitación



Análisis de la información



Resultados del DNC que incluyen: o El personal y sus características o Problemas que requieren soluciones diferentes a la capacitación o Observaciones o

Anexos de las evidencias de la recolección de datos.

d. Métodos o técnicas para recabar información para el DNC:  Análisis documental: expedientes, manuales de puestos, función, procedimientos, o reportes.  Entrevista  Encuesta  Cuestionarios de evaluación de conocimientos  Inventario de habilidades  Análisis de tareas por medio de lista  Registro directo con registros observacionales  Escalas estimativa de desempeño  Escalas estimativa de actitudes 19

 Análisis grupales 

Lluvia de ideas



Grupos binarios

Para

favorecer

la

adaptación

del

personal

a los

cambios en procedimientos

administrativos o de producción, se pueden utilizar técnicas tales como: cursos y seminarios, preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacante, nuevos puestos o promover a algún trabajador. Por otra parte debe considerarse que el aprendizaje

es

el resultado de

la

capacitación

y

se divide en

tres áreas o

dimensiones: conocimientos, habilidades y actitudes.

1.2.2 FODA -Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas- como base para el DNC

Koontz y Weihrich (2004), indican que es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas por lo que la Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones.

Los diseñadores de estrategias de recursos humanos se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detección de las relaciones entre las variables más importantes. El análisis FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación.

20

a. Relación de la matriz FODA con el DNC Ambas herramientas poseen características que las convierten en instrumentos administrativos valiosos que generen nuevas estrategias, entre ellas: 

La finalidad es detectar aspectos deficientes para mejorarlos



Requieren un proceso para implementarse, generan estrategias



Indican los aspectos concretos a mejorarse



Llevan a la generación de un plan de capacitación

Estas características son favorables para detectar necesidades, y deseos del personal. 1.2.3 Descripción de puestos La descripción de puestos, comprende el análisis y diseño de puestos, tal y como puede apreciarse en el siguiente esquema. Esquema 3 Esquema general Tareas

Responsabilidades

Deberes

Dotación de personal Capacitación y desarrollo

Descripciones de puestos Razones para realizar un análisis de puestos

Análisis de puestos Especificaciones de puestos

Evaluación del desempeño

Remuneración

Seguridad y salud

Conocimientos

Destrezas

Habilidades

Relaciones laborales y con los empleados

Consideraciones legales

Fuente: Mondy y Wayne (2011).

21

De acuerdo a Mondy y Wayne (2011), en este esquema se demuestra que el análisis de puestos conlleva a la descripción de los mismos, lo cual se hace necesario para determinar el tipo de personal que se requiere, la remuneración que se le puede otorgar y consecuentemente la capacitación y desarrollo laboral que se le debe brindar.

Para Robbins y Coulter (2005), es una declaración por escrito de lo que realiza un colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe el contenido, las características, el ambiente y las condiciones del empleo.

La especificación del puesto es una declaración de las calificaciones mínimas que una persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.

Según Garza (2005), muchas organizaciones cuentan con un Manual de descripción de puestos

en donde

colaboradores.

integran

las

actividades y

funciones que

realizan

sus

Así mismo, señala el mismo autor, que este manual consiste en

enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás, el análisis de puestos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el trabajo exige para realizarlo de la mejor forma posible.

Al respecto Bolhlader, Snell y Sherman (2004), señalan que para detectar una necesidad de entrenamiento en el puesto se debe tomar en cuenta la diferencia entre los requisitos exigidos por el puesto y las habilidades actuales.

El primer paso es enumerar todas las tareas u obligaciones del puesto; el segundo es enunciar procedimiento seguido por cada empleado para realizar una tarea específica y una vez que se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.

22

En consecuencia, la descripción de puesto se considera como un texto que explica lo que realmente hace la persona que ocupa el puesto de trabajo, estableciendo cómo y en qué condiciones laborales. A su vez la información se utiliza para redactar la especificación del puesto, en la que se enumeran los conocimientos, habilidades y capacidades requeridas.

No existe un formato estándar para la descripción de un puesto, pero de acuerdo a lo establecido por Bolhlader, Snell y Sherman (2004), generalmente debe contener secciones relativas a los siguientes datos que se muestran en el siguiente esquema.

Esquema 4 Fundamentos para redactar las descripciones de puestos

1 La identificación del puesto

5

2

Estándares de desempeño

Un resumen del puesto

3 Las responsabilidades y

4

obligaciones

La autoridad del titular

Fuente: elaboración propia basada en Bolhlader, Snell y Sherman (2004)

23

Tener una descripción de puestos es importante para toda empresa; debido a que este le permite garantizar el buen desempeño laboral. Cuando no se cuenta con esta herramienta administrativa, se tiende a contratar personal que no reúne las características

apropiadas,

desenvolvimiento laboral.

lo

que

genera

rotación

de

personal

y

un

mal

A continuación se presentan los dos elementos que la

integran:

a. Análisis de puestos

De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), es la evaluación que define los empleos y los comportamientos necesarios para desempeñarlos.

Por otra parte, Bolhlader, Snell y Sherman (2004), indican que, es un procedimiento orientado a establecer obligaciones y habilidades que requiere un puesto de trabajo y la persona idónea que se debe contratar para ocuparlo, razón por la cual indican que para realizarlo correctamente se deben seguir los siguientes pasos que se muestran en el siguiente esquema. Esquema 5 Pasos del análisis de puestos

Fuente: elaboración propia basada en Bolhlader, Snell y Sherman (2004)

24

En el análisis de puestos, se debe reunir toda la información pertinente para poder establecer cómo debe ser la persona que ocupe un determinado puesto.

b. Diseño de puestos

Robbins y Coulter (2005), indican que es la forma en que se combinan las tareas para formar un puesto de trabajo.

El diseño de los puestos de trabajo tiene una gran

importancia sobre la satisfacción del individuo, su motivación y los niveles de rendimiento.

Dado que tiene que ver con las características, cometidos y fines del puesto de trabajo, éste tiene una estrecha relación con el análisis del puesto, ya que puede influir profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida.

Por lo tanto, de acuerdo a Cuesta (2005), el diseño del puesto de trabajo debe abarcar varias características esenciales, como se visualizan en el siguiente esquema:

25

Esquema 6 Características del diseño de puestos Variedad de habilidades: uso de un conjunto de habilidades y características diferentes de la persona.

Significación del puesto: grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otros, ya sea de la propia organización o del exterior.

Identidad del puesto: hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.

Autonomía: medida en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción para programar el trabajo y decidir los procedimientos para llevarlos a cabo.

Retroalimentación del puesto: realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo, aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento.

Elementos cognitivos: como la comunicación, toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la información.

Elementos físicos del puesto: iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.

Fuente: elaboración propia basada en Cuesta (2005).

En base a lo anteriormente expuesto puede afirmarse que la descripción de puestos de trabajo es de vital importancia para obtener el recurso humano idóneo que desempeñe cada una de las actividades laborales previstas en el diseño y análisis de puestos con la finalidad de llegar a un rendimiento empresarial óptimo.

26

Cuando no se realiza adecuadamente la descripción y el análisis y diseño de puestos, el personal muestra necesidades de capacitación y es cuando se requiere el uso del DNC como la herramienta capaz de establecer los aprendizajes que requieren los colaboradores.

1.2.4 Competencias laborales

El DNC establece si las personas que ocupan los puestos de trabajo poseen las competencias laborales adecuadas así como las deficiencias o las eficiencias. A continuación se detalla cada una de las competencias laborales necesarias al momento ocupar un puesto.

a. Conocimiento

Según Alles (2006), es la información que una persona posee sobre áreas específicas; predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará, es también una competencia compleja. Las evaluaciones sobre él, no pueden predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.

Para que el equipo de trabajo de una determinada institución adquiera nuevos conocimientos la forma más económica de hacerlo es mediante procesos de capacitación, que constituye uno de los tres elementos básicos para un desempeño laboral exitoso; los otros dos elementos de importancia son las habilidades y las actitudes.

Debido a la importancia que tiene el personal humano en una organización, se deberán hacer todos los esfuerzos posibles para incorporar a personas que satisfagan el perfil requerido, siendo importancia la experiencia y competencias.

27

Morales (2007) distingue los siguientes tipos de conocimiento:

Esquema 7 Tipos de conocimientos Técnico

• Tiene

Científico

Subjetivo

está

• Trata de descubrir las

• Cuánto cree saber una

orientado al saber hacer, a

leyes de la naturaleza, es

persona al respecto.

una

finalidad,

crear objetos artificiales que tienen una finalidad práctica, a satisfacer

sus

necesidades

decir,

como

Dios

ha

Objetivo

• Cuánto sabe una persona realmente

sobre

algo,

evaluando justamente.

ordenado este mundo.

modificando la naturaleza.

Formas de adquisición de conocimientos      

Percepción. Memoria. Experiencia. Razonamiento. Enseñanza-aprendizaje. Testimonio de terceros

Procesos Cognitivos

Fuente: elaboración propia basado en Morales (2007)

En el conocimiento se centra el máximo potencial de los colaboradores ya que por medio de él toda empresa puede alcanzar os objetivos previstos

b. Habilidades

Robbins (2004), indica que es la capacidad que un individuo posee para realizar las diversas tareas de su trabajo. Señala también que las habilidades generales de un individuo están compuestas por intelectuales y físicas y que el desempeño de los empleados se favorece cuando corresponden las habilidades con el puesto. respecto, diferencia dos tipos de habilidades.

28

Al

Esquema 8 Clases de habilidades para realizar un trabajo Técnica: considera la suma de conocimientos de un individuo, y la aplicación de éstos en cualquier empresa o situación específica.

Conceptuales: se refiere a las facultades

Clases de habilidades

individuo

que para

Manual:

manejo

de

equipo

de

oficina,

cómputo,

herramientas o instrumentos, requiere menor esfuerzo

tiene

un

mental y estandarizado en el desarrollo de actividades y

realizar

las

funciones.

diferentes actividades de un empleo, capacidad intelectual

Espacial:

mide

la

capacidad

para

comprender

las

o mental y destreza física.

relaciones físico espacial entre objetos geométricos y el sentido de ordenamiento.

De

logro

de

resultados:

incluye las características de personalidad,

estilo

actuación, persistencia, responsabilidad

de

empuje, independencia, y

logro

de

resultados.

Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004)

Así también, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y conocimientos relacionados directamente en el desempeño actual de los puestos y es un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro.

También conocido como aptitud innata o desarrollada, es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar o conseguir los objetivos a través de unos hechos en relación con las personas, bien a título individual o grupal. La clasificación es la siguiente:

29

Figura 2 Tipos de Habilidades para el desempeño actual de puestos de trabajo

Humanísticas: destreza para laborar junto a otros y motivarlos de manera individual o grupal.

Conceptuales: destreza para coordinar actividades y otros intereses de una organización.

Técnicas: destreza para utilizar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un área en específico.

Fuente: elaboración propia basada en Chiavenato (2005)

Dessler (2004), expresa que la capacitación es en esencia, un proceso de aprendizaje que consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

Las habilidades se potencializan a través de la capacitación, que es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada. Son necesarias para mejorar el desempeño de los trabajadores y facilitar la ejecución de cualquier actividad dentro de la empresa. Las habilidades de las que carece el personal o bien necesita reforzar pueden ser detectadas por medio del DNC.

c. Actitudes

Para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Son un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea.

30

Según Robbins y Coulter. (2005), son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se siente un individuo respecto a determinada situación y se constituye por tres componentes: Esquema 9 Ingredientes de las actitudes Cognición: son creencias,

Estos son:

ELEMENTOS

persona.

Afecto: es la parte emocional o sentimental.

Comportamiento: se refiere

Depende de la satisfacción personal

la información que tiene una

Actitud que adoptan las personas, negativa o positiva

opiniones, el conocimiento o

a la intención de comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo.

Fuente: elaboración propia basada en Robbins y Coulter. (2005).

La capacitación significa desarrollar las habilidades y destrezas del personal y proveer los conocimientos técnicos para que realice con eficiencia sus actividades diarias; además, es un medio para elevar la calidad y productividad, a través de la implementación del DNC debido a que en este se establecen puntos deficientes para después mejorarlos por medio de la capacitación.

1.2.5 Capacitación

Inicialmente se hace indispensable definir capacitación, para comprender, analizar y estudiar las necesidades de capacitación del personal.

31

Según Werther y Davis (2005), la definen como el auxilio que se proporciona a los miembros de las organizaciones para que desempeñen su trabajo actual y los beneficios pueden prolongarse en toda la vida laboral y contribuir al desarrollo de una persona para cumplir con futuras responsabilidades.

Además, es un proceso estructurado que incluye planeación, organización, dirección de programas y recursos basados en el diagnóstico de necesidades con el fin de facilitar conocimientos, desarrollar habilidades y actitudes que permitan mejorar el desempeño dentro de la institución.

Por aparte Bohlander, Snell y Sherman (2004), consideran que es la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros, indica que existe una diferencia entre capacitación y desarrollo, ya que la primera se refiere a cuestiones de desempeño de corto plazo y el segundo es a largo plazo.

La capacitación permite a la organización contar con personal altamente capacitado que contribuya por medio de su buen desempeño a alcanzar los objetivos organizaciones, provocando a su vez que dicha organización sea más productiva y competitiva

De acuerdo con Koontz y Weihrich (2004), la capacitación es la creación de oportunidades mediante varios enfoques y programas, que tiene como fin mejorar los conocimientos y destrezas de una persona en la tarea administrativa, a través de un desarrollo de actitudes y adquisición de nuevas habilidades para el mejoramiento del desempeño y logro de los objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la Administración y según los autores citados anteriormente, la capacitación implica transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo y fortalecimiento de actitudes frente a aspectos de la organización. Una capacitación eficiente está ligada al logro de las metas predeterminadas.

32

a. Importancia

La capacitación es el acto intencional de proporcionar medios para posibilitar el aprendizaje, en relación a ello Mitchell (2004) indica que la mejor capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia en los negocios.

De acuerdo con Siliceo (2006), la

importancia de la Capacitación radica en que

favorece el conocimiento y el desarrollo de habilidades de los trabajadores, lo cual será de beneficio para la organización, por tal motivo debe ser permanente y continuo en el tiempo.

La continuidad de los procesos de capacitación va a depender del jefe inmediato, quien provee las bases necesarias para la motivación de los empleados. La comunicación en esta fase será clave para identificar cambios en los colaboradores.

En relación a lo anterior, es necesario dar seguimiento a un primer Programa de Capacitación con el objetivo de establecer próximos cursos. Para los programas de seguimiento es necesario tomar en cuenta ciertos factores, los cuales se detallan en la siguiente figura.

33

Figura 3 Factores relacionados al Seguimiento de un Programa de Capacitación

Evaluación Periódica del programa Control estadístico de los resultados del programa Acondicionamiento del programa a la situación y tipo de trabajo Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades Periodicidad en realizar un DNC Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo Fuente: elaboración propia basada en Siliceo (2006)

Además, menciona que una de las técnicas más importantes para el seguimiento, es un plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando reuniones informales del grupo que asistió y entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente.

Según Castillo (2006), la determinación de necesidades, es el procedimiento que permite identificar las diferencias cuantificables que existen entre los conocimientos, habilidades y actitudes establecidas en los objetivos de un puesto de trabajo y los que la persona que ocupa el puesto posee.

Toda capacitación debe ser programada adecuadamente para mejorar la productividad y calidad de servicio, en este caso en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, mejorará su imagen dentro de la comunidad a la que sirve.

b. Tipos de capacitación

De acuerdo con Robbins y Coulter (2005) son los que se señalan en la siguiente figura:

34

Figura 4 Tipos de Capacitación Solución de problemas y toma de decisiones, definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.

Personal, planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del dinero, como hablar bien en público.

Técnica, como capacitación y conocimiento de productos, procesos de venta, tecnología de la información, aplicaciones de cómputo, otras destrezas técnicas necesarias para realizar un trabajo en particular.

Destrezas interpersonales, que incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y otras.

Empresarial, incluyen finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura organizacional.

Gestión del desempeño, cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.

Obligatoria, como seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales

Fuente: elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005)

c. Propósitos

Chiavenato (2005), afirma que la capacitación es un entrenamiento dirigido al equipo, con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Está constituida por cuatro tipos de cambios, los que a su vez se constituyen en propósitos.

35

 Transmisión de información: Distribuye información entre los entrenadores como un cuerpo de conocimientos.  Crecimiento de habilidades, destrezas y conocimientos: relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.  Creación o modificación de actitudes: se refiere al cambio de actitudes negativas, por otras más favorables, aumento de la motivación, desarrollo de sensibilidad del personal de supervisión en cuanto a los sentimientos y reacciones.  Desarrollo del nivel conceptual: se puede llevar a cabo para desarrollar un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa.

A través de la capacitación los nuevos o actuales empleados adquieren conocimientos, desarrollan sus habilidades y actitudes, las que permiten alcanzar un alto nivel de satisfacción laboral y mejor desempeño organizacional.

d. Técnicas

Reza

(2007), indica

que

el

éxito

de

las

experiencias

de

aprendizaje

de

comportamiento depende de la selección de las técnicas de capacitación, mediante las que se pueden lograr nuevos comportamientos, motivación y desarrollo de habilidades.

Algunas técnicas hacen énfasis en la importancia de adquirir un nuevo comportamiento a través de oír o de observar las acciones de otros -mediante conferencias, películas y otras formas-.

A continuación se describen algunas de ellas, las cuales son de

utilidad para toda organización, como al Hospital Nacional de San Pedro Necta.

36

Figura 5 Técnicas de capacitación

Dirección: el instructor es el superior inmediato del

Método de conferencia: -Programas para el aula-

empleado. La relación es continua, al principio se

en estas el maestro presenta los puntos básicos

establecen metas sobre las que se tiene un acuerdo

de conocimientos información que el oyente debe

mutuo. El instructor ayuda al empleado a lograrlas

asimilar y que basándose en ellos debe actuar en

mediante revisiones periódicas de su evolución y

forma positiva.

sugerencias de modificaciones en su comportamiento cuando sea necesario.

Conferencias participativas: los participantes sesionan para analizar puntos de interés común. Las sesiones se pueden utilizar como un proceso grupal para modificar actitudes y comportamientos o como intercambio de información y conocimientos entre varios individuos.

Fuente: elaboración propia basada en Reza (2007)

e. Métodos

Ayala (2004), menciona algunos métodos de capacitación los cuales permiten mejorar la productividad de toda empresa. A continuación se muestra una figura que describe los diferentes métodos de capacitación que pueden aplicarse.

37

Figura 6 Métodos de capacitación

Métodos de capacitación

Entrevistas para la solución de

Simuladores: dan al

Manuales de capacitación: útil

aprendiz la posibilidad

Realización efectiva

problemas: se

de participación y

del trabajo: el nuevo

orienta al

Técnicas grupales: consiste

aplicación de

Vídeos:

práctica repetida

colaborador aprende

asesoramiento de

secuencias largas

proporciona la

mediante la

mientras trabaja, bajo

colaboradores. Los

vivenciales,

o procedimientos

flexibilidad que

adquisición de

la guía de un

encargados

dinámicas grupales

complicados que

desea cualquier

no pueden retenerse en una

empresa.

en ejercicios

habilidades

instructor, transmite

mantienen

como los juegos de

necesarias en el

habilidades, de

periódicamente estas

roles, psicodramas,

trabajo real, se usan

experiencia ensayo y

estrategias para

sustitutos del equipo

error.

mejorar la eficiencia

sola presentación.

en el trabajo

real.

lluvia de ideas y otros.

individual.

Fuente: elaboración propia basada en Ayala (2004)

1.2.6 Programa de capacitación

Reza (2007), lo define como la parte que contiene en términos de tiempo, recursos y de manera pormenorizada, las acciones de capacitación que se efectuarán en relación a los empleados de un mismo puesto o categoría ocupacional.

El Programa de Capacitación diseñado para el Hospital Nacional de San Pedro Necta está dirigido a sus distintas áreas con el propósito de incluir en primer orden los temas que son de interés general y en el siguiente año están contemplados los adiestramientos en base a los requerimientos de cada sector.

38

En el programa de Capacitación que se propone se consideraron los siguientes aspectos: Esquema 10 Proceso del Plan de Capacitación

Fuente: elaboración propia basado en Reza (2007)

El programa de capacitación, para Werther y Davis (2005), debe ser determinado de acuerdo con la evaluación de las necesidades y objetivos de aprendizaje. En su diseño se deben

tomar en cuenta

los principios del aprendizaje, los cuales se

describen a continuación.  Participación: es el aprendizaje más rápido y de efectos más duraderos, cuando quien aprende participa en forma activa.  Repetición: aunque no se considere muy entretenido, es posible que las repeticiones dejen trazos más o menos permanentes en la memoria.  Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar, tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.  Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.

39

 Retroalimentación: Facilita a los capacitados información respecto a su progreso. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su avance y es posible que pierda interés.

Un programa de capacitación debe estar planeado en forma lógica para que cada paso se apoye de las anteriores, aumentando así la probabilidad de éxito. Además, se debe llevar a cabo dentro de la organización una serie de acciones agrupadas en estrategias que permitan el cambio y por lo tanto ser más competitivos.

a. Elementos principales en un programa de capacitación

Chiavenato (2005), considera los siguientes aspectos:

Figura 7 Elementos primordiales de un Programa de Capacitación ¿A quién debe entrenarse?

¿Quién es el entrenador?

¿Acerca de qué entrenar?

¿Dónde entrenar?

¿Cómo entrenar?

¿Cuándo entrenar?

¿Cuánto entrenar?

¿Para qué entrenar?

• Personal entrenado • Instructor o capacitador

• Tema o contenido

• Lugar físico, organización o entidad

• Métodos de entrenamiento y recursos necesarios

• Época de entrenamiento y horario

• Volumen, duración o intensidad

• Objetivos o resultados esperados

Fuente: elaboración propia basada en Chiavenato (2005)

40

b. Resultados esperados de un programa de capacitación

Chiavenato (2005), afirma que la capacitación es un entrenamiento dirigido hacia el equipo, con la finalidad de que los mismos alcancen los objetivos de la institución. Considera cuatro resultados importantes que se suscitan posteriores a la facilitación de un programa de capacitación.

Figura 8 Resultados de un Programa de Capacitación Transmisión de información: consiste en distribuir información entre los entrenadores como un cuerpo de conocimientos.

Desarrollo de habilidades: destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.

Desarrollo o modificación de actitudes: cambio de actitudes negativas, por favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de sensibilidad de los supervisores.

Desarrollo del nivel conceptual: se lleva a cabo para desarrollar un alto nivel de abstracción, y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa.

Fuente: elaboración propia en base a Chiavenato (2005)

Los resultados de un Programa de Capacitación deben impulsar mayor cantidad de procesos de adiestramiento que provoquen una mejora continua en la organización objeto de estudio.

41

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El recurso humano en una empresa es considerado el capital intelectual debido a que de él depende el manejo y buen funcionamiento de los demás recursos; sin embargo muchas personas que ocupan un puesto determinado carecen de conocimientos y no potencializan sus habilidades y actitudes propias para desempeñarse eficientemente, siendo el motivo principal por el que se hacen necesarios procesos de capacitación.

Para ofrecer un Programa de Capacitación de calidad y que cumpla con las expectativas de quienes lo reciben, es necesario llevar a cabo de manera previa un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación DNC.

La importancia radica en que

constituye una estrategia para establecer los aspectos sobre los cuales se necesita capacitar a los colaboradores.

El Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango, una institución de carácter público en el país, enfrenta diversas situaciones entre las que destacan; la contratación de personal que no llena algunos requerimientos propios del perfil y diseño del puesto de trabajo, incumplimiento en la atención y servicios a la población, personal con una actitud negativa, ambiente laboral poco saludable e inconformidad de algunos usuarios del servicio.

Además de lo anterior, en el hospital en mención, de manera eventual se han llevado a cabo procesos de capacitación por medio del Área de Salud del departamento, pero lamentablemente no han respondido a las necesidades propias de la institución ni de su personal, por lo tanto no se adquieren nuevos conocimientos ni se potencializan las capacidades y habilidades de los colaboradores.

De acuerdo a la problemática descrita, se puede asegurar que de no atenderse adecuadamente las necesidades de capacitación que enfrenta el personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, tanto la institución como la población receptora del servicio sufrirán consecuencias negativas, tales como el deterioro de las relaciones 42

interpersonales, pérdida de recursos –tiempo, económico, material- y un servicio deficiente.

Pues al detectar las carencias en conocimientos, habilidades y actitudes,

se podrá revertir mediante el diseño de un programa de capacitación adecuado, que potencialice las competencias requeridas.

Debido a lo anterior, es necesario plantear la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal del Hospital Nacional del municipio de San Pedro Necta de Huehuetenango?

43

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Identificar las necesidades de capacitación del personal en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos Específicos  Determinar el uso que se da a la descripción de puestos en el Hospital Nacional de

San Pedro Necta en base al análisis y diseño de los mismos  Establecer las competencias laborales adquiridas por el personal en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes a través de los resultados del proceso de investigación.  Identificar a través de la aplicación de la matriz FODA las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas del personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta en procesos de capacitación recibidos.  Denotar las técnicas y métodos de capacitación aplicados en el Hospital Nacional de

San Pedro Necta.  Crear un programa de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas en el

Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango.

2.2 Elementos de Estudio  Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

44

a. Definición Conceptual

Según Pinto (2004), es un proceso que permite establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades.

b. Definición Operacional

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es la determinación de los conocimientos, habilidades y actitudes que el personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, deben adquirir y/o desarrollar, lo cual le permite el logro de los objetivos del puesto y de la organización en general.

c. Indicadores  Descripción del puesto 

Análisis y diseño de puestos

 Competencias laborales 

Conocimientos



Habilidades y destrezas



Actitudes

 Matriz FODA base para el DNC  Capacitación 

Técnicas



Métodos

45

2.3 Alcances

Mediante el trabajo de investigación se tendrá a bien identificar las necesidades de capacitación del personal que labora en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango, así también, el tipo de capacitaciones que han recibido y si han respondido a las necesidades del puesto.

Además de lo anterior, será posible identificar las temáticas a abordar en futuras capacitaciones así como implementar un Programa de Capacitación que contribuya a mejorar la calidad del servicio.

2.4 Aporte

El presente estudio tiene como finalidad detectar las necesidades de capacitación del personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango y de acuerdo a los resultados de la investigación, diseñar un Programa de Capacitación que al ser ejecutado mejorará la calidad de trabajo y por ende se prestará un mejor servicio a la población de dicho municipio.

Asimismo, para los Jefes de cada Área, será de utilidad para obtener información de calidad previo a la toma de decisiones y solución de problemas, de tal cuenta que se promoverá el surgimiento de nuevos líderes, la comunicación a nivel grupal será más eficiente permitiendo el logro de metas y objetivos, tanto individuales como empresariales.

Finalmente, se espera que la presente investigación sea utilizada como material de consulta por estudiantes de la Universidad interesadas en el tema abordado.

46

Rafael Landívar y otras universidades

III.

MÉTODO

3.1 Sujetos

La investigación es de tipo descriptiva, se aplicó un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango tomando como sujetos de investigación un total de 98 empleados, esto con el fin de detectar las áreas que requieren de mayor atención.

Tabla 1 Distribución de los Sujetos Sujeto 1

Jefes de área

16

Sujeto 2

Colaboradores

82

Total

98

Fuente elaboración propia basado en registros y planillas del Hospital.

3.2 Población y muestra

Para la presente investigación se tomó en cuenta la totalidad del personal del Hospital distribuido en Áreas, siendo ellas: Financiera, Administrativa, Contable, Farmacia, Laboratorio, Lavandería, Conserjería y Cocina.

3.3 Instrumento

El instrumento que se utilizó para recabar la información fue un cuestionario dirigido a la totalidad del personal que labora en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango.

47

3.4 Diseño y metodología

Este estudio fue de tipo descriptivo, el cual según Achaerandio (2004), tiene como propósito estudiar, interpretar y referir lo que aparece y lo que es -relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes, y otros.-. Este tipo de investigación abarca toda recopilación científica de datos, con el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de éstos.

La información obtenida en el trabajo de campo fue tabulada utilizando porcentajes y fue presentada en gráficas de barras y tablas para facilitar el análisis e interpretación de los resultados.

3.5. Procedimiento  Elección del tema de investigación  Aprobación de solicitud del estudio por el Director del Hospital objeto de estudio  Elaboración de los cuestionarios  Aplicación de cuestionarios al personal  Tabulación de datos obtenidos en el cuestionario  Interpretación y análisis de resultados  Discusión de los resultados  Determinar conclusiones y recomendaciones  Elaboración de propuesta  Entrega de informe final.

48

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación de encuestas dirigidas a los Jefes de Área y colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta municipio de Huehuetenango.

Sujetos: Jefes de áreas administrativas y colaboradores Indicador: Descripción del puesto de trabajo

Gráfica 1 Existencia de análisis y diseño de puestos de trabajo 100% 90% 80% 70%

11

60% 50% 40%

5

30% 20% 10% 0% Jefes de área Sí

No

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 69% de los Jefes de Área indicaron que realizan un análisis y diseño de los puestos de trabajo en la institución hospitalaria; sin embargo no se dan a conocer los resultados abiertamente al personal quienes asumen que, quien lo realiza es el encargado de personal. Al momento de requerir nuevo personal se aseguran que se lleve a cabo lo estipulado en el diseño de puestos o lo determinado por el perfil del mismo.

49

Tabla 1 Existencia de manuales de funciones Jefes de área

Respuesta

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Sí

87%

14

76%

62

No

13%

2

24%

20

Total

100%

16

100%

82

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El mayor porcentaje de colaboradores y encargados de las distintas Áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango, señalaron que existe un Manual de funciones, pero no se les ha dado a conocer.

Gráfica 2 Indicación de funciones a los trabajadores 100% 90% 80% 70%

11

60% 50% 40%

5

30% 20% 10% 0% Jefes de área Sí se indican las funciones

No se indican las funciones

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 69% de los directores de las distintas áreas del Hospital objeto de estudio afirmaron dar a conocer a cada colaborador las funciones que implica su puesto ya que es importante que las delimiten para garantizar su buen desempeño.

50

Tabla 2 Forma de dar a conocer las funciones Respuesta

Personal administrativo

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Verbal

25%

4

33%

27

Escrita

19%

3

24%

20

Ambas

56%

9

43%

35

Total

100%

16

100%

82

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los empleados y los directores de cada área indicaron que las formas que utilizan para dar a conocer las funciones de los puestos son verbal y escrita; al respecto, en ocasiones la información es extensa y surgen inquietudes que no se resuelven.

Gráfica 3 Conocimiento de la actividad principal del Puesto de Trabajo 100% 90%

13

80% 70% 60% 50% 40% 30%

3

20% 10% 0% Jefes de área Sí se les da a conocer

No se conoce

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de Jefes de Área manifiestan que dan a conocer a sus colaboradores la actividad principal de su puesto ya que constituye una guía que orienta su quehacer diario; considerando que son lineamientos generales y no específicos, los que provocan una serie de dudas sin resolver.

51

Gráfica 4 Responsabilidades del puesto que ocupan los empleados 80%

12

70% 60% 50% 40% 30% 20%

2

2

10% 0% Jefes de área Sí se da a conocer

No se conocen

A veces se les indican

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 76% de los directivos manifestó que dan a conocer a los colaboradores del Hospital las responsabilidades de su puesto de trabajo; sin embargo algunos de ellos no las recuerdan, no han recibido inducción adecuada o simplemente no ha mostrado interés en ellas. Tabla 3 Requisito de experiencia en años para optar a un puesto Años que se

Puestos administrativos

Puestos operativos

requieren para optar a

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

De 1 a 2

50%

8

37%

6

De 3 a 4

37%

6

13%

2

Ninguno

13%

2

50%

8

Total

100%

16

100%

16

un puesto

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

De acuerdo a lo manifestado por los encargados de área se requiere tener experiencia de uno a dos años para optar a un puesto administrativo; mientras que para el personal operativo no se tiene estipulado. Al respecto opinan que es un factor importante que puede variar de acuerdo al tipo de trabajo a desempeñarse.

52

Gráfica 5 Tiempo de laborar en el hospital 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

23 21 15

13

Colaboradores Menos de 1 año

De 2 a 3 años

De 3 a 4 años

Más de 5 años

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 38% de colaboradores tienen más de cinco años de ocupar un puesto en el Centro Hospitalario objeto de estudio mientras que la mayoría de ellos menos de un año. La diferencia es que el personal de reciente ingreso labora bajo un contrato específico y el personal antiguo cuenta con una plaza fija desde hace años atrás.

53

Gráfica 6 Percepción sobre el puesto de trabajo 100% 90% 80%

63

70% 60% 50% 40% 30% 11

20%

8

10% 0% Colaboradores Agradable

Monótono

Tedioso

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 77% de colaboradores aseguran que su puesto de trabajo es agradable y una minoría considera que es monótono o tedioso; aducen que ello depende de distintos factores pero principalmente por el estado de ánimo y la motivación personal.

54

Gráfica 7 Dificultad en realización de tareas 100% 90% 80% 70% 60% 50%

32

40% 30%

19

18 13

20% 10% 0%

Colaboradores Todas

La mayoría

Algunas

Ninguna

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de empleados afirman que tienen dificultades para realizar algunas de sus actividades, en relación a ello reconocen no tener las habilidades y conocimientos necesarios para ocupar el puesto, lo que significa que no hubo una revisión previa del perfil que se requería.

55

Indicador: Competencias laborales Sub-indicador: Conocimientos Gráfica 8 Oportunidad de seguir estudiando 100% 90% 61

80% 70% 60% 50% 40%

21

30% 20% 10% 0% Colaboradores Sí

No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 74% de trabajadores indicaron que el Hospital les brinda la oportunidad de seguir preparándose académicamente, pero en casos específicos es difícil contar con dicha ayuda y requiere un proceso largo para la autorización correspondiente.

Tabla 4 Estudia actualmente Respuesta

Jefes de área

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Sí

25%

4

54%

44

No

75%

12

46%

38

Total

100%

16

100%

82

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los directores de Área manifestaron que actualmente no estudian, mientras que más de la mitad de los colaboradores se encuentran cursando una carrera.

56

De acuerdo a los resultados de la encuesta, podemos afirmar que existe un mayor interés por parte de los subordinados en seguir su preparación académica ya que están conscientes que representa un medio para ofrecer mejores servicios y mejorar su calidad de vida, aunque es necesario tomar en cuentan que existen factores económicos y familiares que limitan en muchos casos, la buena disposición de seguir estudiando.

Aunado a lo anterior, la mayoría de encuestados aseguran que se encuentran estudiando carreras afines al puesto de trabajo que desempeñan, debido a que desean optimizar su labor y brindar un buen servicio.

Gráfica 9 Conocimientos en el desempeño laboral 100% 90%

70

80% 70% 60% 50% 40% 30% 12

20% 10% 0% Colaboradores Sí son importantes

No importan

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta consideran que el conocimiento es importante para desempeñar eficientemente sus funciones; por tal razón es indispensable capacitarse constantemente y adquirir nuevos conocimientos y/o actualizarse.

57

Se tienen conocimientos necesarios para desempeñar el puesto

La totalidad de los Jefes de Área afirman poseer los conocimientos necesarios para desempeñar sus puestos; sin embargo aseguran que muchos de los colaboradores no son contratos de acuerdo al perfil del puesto sino por situaciones políticas.

Mejora de conocimientos actuales

La totalidad de Jefes de Área consideran que los conocimientos que poseen son importantes para el desempeño de sus funciones; pero están conscientes que es necesario adquirir nuevos para mejorar su productividad y que se refleje en la calidad del servicio que ofrecen.

Gráfica 10 Formas para mejorar los conocimientos 100% 90% 80% 70% 60%

9 7

50% 40% 30% 20% 10% 0% Jefes de área Estudios

Prácticas

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 56% de los Jefes de Área consideran que una profesión a nivel universitario les permitirá adquirir nuevos conocimientos y potencializar de mejor manera sus capacidades y habilidades, lo cual les permitirá ser más productivos y mejorar los servicios que brindan a los usuarios.

58

Sub-indicador: Habilidades Gráfica 11 Habilidades que se tienen 100% 90%

13

80% 70% 60% 50% 40% 30%

3

20% 10% 0% Jefes de área Técnica

Manual

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de Jefes de Área considera que las habilidades que se requieren para desempeñarse en el puesto que ocupan son las técnicas y manuales; sin embargo, afirman que es necesario considerar otras de importancia tales como la comunicación, el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.

59

Gráfica 12 Promoción de la eficiencia 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

12

4

Jefes de área Sí

A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayor parte de Jefes Administrativos tienen la habilidad de promover en su equipo de trabajo el uso racional de los recursos asignados y aprovecharlos de la mejor manera posible.

60

Gráfica 13 Motivación en los compañeros de trabajo 100% 90%

13

80% 70% 60% 50% 40% 30%

3

20% 10% 0% Jefes de área Sí

A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La mayoría de los Jefes Administrativos, aseguran que mantienen la motivación en su equipo de trabajo, asimismo que hacen conciencia acerca de brindar un servicio de calidad a la comunidad; pero consideran que el factor tiempo no les permite llevar a cabo diversidad de actividades que permitan la motivación y favorezcan la identificación del personal con la institución.

61

Gráfica 14 Definición de estándares en procesos 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

37 32

30% 13

20% 10% 0%

Colaboradores Sí

No

A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Menos de la mitad -45%- de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta establecen estándares para los procesos de los cuales son responsables, adecuándolos a criterios de calidad, aunque están conscientes de que en algunos casos no se puede cumplirlos porque no se tiene el tiempo suficiente o la buena disposición de hacerlo.

62

Gráfica 15 Empatía con el paciente 100% 60

80% 60% 40%

22

20% 0% Colaboradores Sí

A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

La empatía es la participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella, al respecto El 73% de colaboradores aseguran sentir empatía por sus pacientes, siendo el motivo por el que ofrecen un buen servicio; sin embargo algunos de ellos se muestran indiferentes a la problemática que puedan estar atravesando los usuarios del servicio.

Gráfica 16 Manejo de herramientas de trabajo 100% 80% 60%

47

40% 15

20%

20

0% Colaboradores Sí

No

A veces

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Más de la mitad de los colaboradores afirman que manejan las herramientas que corresponden a sus funciones y el 25% de ellos dicen que ocasionalmente. De acuerdo a los datos anteriores se puede afirmar que es importante recibir capacitaciones sobre temas y necesidades de su interés.

63

Sub-indicador: Actitudes Gráfica 17 Actitud ante los problemas 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

11

5

Jefes de área Positiva

Indiferente

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los Jefes de Área en un 69% muestran una actitud positiva ante los problemas que se enfrentan en su campo laboral, los demás son indiferentes ya que se sienten seguros en el puesto y por lo tanto le restan importancia.

Gráfica 18 Asimilación de cambios 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

10 6

Jefes de área Sí

A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los cambios que se dan en la institución son asimilados como parte del crecimiento y oportunidad de mejora por más de la mitad de dirigentes; los demás consideran que algunos anteponen su conveniencia personal antes de la institucional.

64

Gráfica 19 Relación laboral con colaboradores y jefes de otras áreas Con colaboradores

100% 90%

100%

80%

90%

70%

80%

60%

70% 60%

Con directores de otras áreas

50%

9

40%

7

50%

6 5

5

30%

40% 30%

20%

20%

10%

10%

0% Jefes de área

0% Jefes de área Buena

Regular

Buena

Mala

Regular

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 56% de Jefes de Área consideran que su relación con los colaboradores es buena, los demás la califican como regular, debido a que muchos no se integran al grupo y provocan conflictos entre ellos. Respecto a la relación entre Jefes de Área, varios de ellos la consideran buena, pero otros como regular y mala.

65

Gráfica 20 Posición ante problemas de los colaboradores 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

11

5

Jefes de área Indiferente

Trata de resolverlos

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Cuando existe algún tipo de problema entre los trabajadores de su área, la actitud del 69% de los Jefes de Área es encontrar la solución más viable, los demás actúan con indiferencia, pues consideran que son los mismos colaboradores quienes deben solucionar sus diferencias.

66

Gráfica 21 Acciones ante problemas 100% 80% 60% 33 40%

21

20

20%

8

0% Colaboradores Habla con el jefe

Resuelve con compañeros

Soluciona por sí mismo

No da importancia

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Un alto porcentaje de colaboradores manifiestan que al ocurrir alguna diferencia con otro compañero acuden a su Jefe inmediato para buscar la mejor solución, otros optan por dirigirse directamente a la persona con quien ha tenido la diferencia y otros le restan importancia porque se encuentran estables en su puesto de trabajo.

67

Gráfica 22 Promoción de un buen clima laboral 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

37

16

15

14

Colaboradores Siempre

Casi siempre

Algunas Veces

Nunca

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 45% de colaboradores demuestran interés en promover un clima laboral basado en el respeto y la colaboración; sin embargo, los demás; en porcentajes similares consideran que no es necesario tener una buena relación con algunos de sus compañeros y manifiestan indiferencia. Gráfica 23 Cortesía al relacionarse en el hospital 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

39 19 14

10

Colaboradores Siempre

Casi siempre

Algunas Veces

Nunca

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 48% de colaboradores se caracteriza por ser accesible y de buen trato. El resto de ellos opinan que depende de las circunstancias en que se encuentren y la forma en que reaccionen o se relacionen con los demás para mostrar un trato de cortesía.

68

Gráfica 24 Escucha al paciente 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

54

15

13

Colaboradores Sí

No

A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 66% de colaboradores aseguran que prestan la atención debida a las necesidades de los pacientes intentando darle la mejor solución; sin embargo en algunos casos no es posible porque no cuentan con los recursos y el equipo médico necesario.

Gráfica 25 Actualización en información sobre el sector salud 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

28

28 13

13

Colaboradores Siempre

Casi siempre

Algunas Veces

Nunca

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los colaboradores indican que siempre o casi siempre se mantienen informados acerca de los cambios sobre políticas y lineamientos emanados del sector salud pública, ya que es importante para dar respuesta inmediata a lo requerido.

69

Indicador: FODA Tabla 5 Matriz FODA FACTORES FORTALEZAS: La mayor fortaleza que DEBILIDADES: Al desempeñar INTERNOS

poseen los directivos y empleados del su puesto de trabajo, tanto los hospital

en

un

63%

y

45% Jefes

de

área

como

los

respectivamente es la actitud positiva, colaboradores consideran que seguida

de

los

conocimientos

que la falta de equipo apropiado es

poseen; sin embargo, algunos de ellos la mayor debilidad que posee, piensan que se deben mejorar ambos lo que se debe a que el Estado aspectos porque aún no se da un trabajo no proporciona los recursos en equipo y el clima laboral no es muy necesarios. agradable.

FACTORES OPORTUNIDADES: La oportunidad más AMENAZAS: El riesgo al que EXTERNOS relevante que se les brinda tanto a se enfrentan en el puesto de dirigentes como colaboradores, es la trabajo tanto Jefes de área facilidad

de

adquirir

nuevos como subordinados, es la falta

conocimientos en relación al trabajo que de recursos materiales, físicos y desempeñan; sin embargo algunos de financieros ellos

aseguran

que

no

gozan

oportunidades al respecto.

debido

a

la

de corrupción y el mal manejo de fondos del Estado.

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

70

Indicador: Capacitación Gráfica 26 Programa de capacitación 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

10 6

Jefes de área Sí

No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 63% de Jefes de Área, señalan que carecen de programas de capacitación; debido a que no cuentan con el tiempo suficiente para diseñarlo y llevarlo a cabo.

Consideración de la capacitación

Los Jefes de Área en su totalidad consideran que las capacitaciones representan una buena inversión de recursos que favorece a la calidad del servicio que se brinda.

Beneficio de las capacitaciones constantes

En cuanto a los adiestramientos con una periodicidad establecida, tanto los colaboradores como los Jefes de Área del Hospital objeto de estudio consideran que son de beneficio tanto para ellos como para la institución y los usuarios del servicio.

71

Tabla 6 Lugar para capacitaciones Respuesta

Jefes de área

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Hospital

4

25%

43%

35

Otro lugar

12

75%

57%

47

16

100%

100%

82

Total

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Tanto los Jefes de Área como los colaboradores, en un 75% y 57% respectivamente, sugieren que es conveniente realizar las capacitaciones es un lugar distinto al ambiente del hospital, algunos sugieren centros recreativos, otros el salón municipal o la cabecera departamental.

Tabla 7 Jornada adecuada para realizar las capacitaciones Respuesta

Jefes de área

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Mañana

56%

9

58%

48

Tarde

25%

4

38%

31

Noche

19%

3

4%

3

Total

100%

16

100%

82

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Ambos sujetos de estudio, establecieron que la mejor jornada para llevar a cabo las capacitaciones es la matutina; porque para ellos es menos tediosa y el tiempo se puede aprovechar de mejor manera.

72

Gráfica 27 Percepción de Capacitaciones anteriores y su duración 100%

Capacitaciones en los 2 últimos años

100%

90%

90%

80%

80%

70%

70%

60%

Duración de las últimas capacitaciones

60%

42

50%

50%

40%

40%

22

30%

27

30%

18

20%

21 13

20%

13

8

10%

10%

0%

0%

Colaboradores Sí

No

Colaboradores 3 o mas días

A veces

2 días

1 día

4 horas

2 horas

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 51% de los colaboradores han recibido capacitaciones durante los dos últimos años; sin embargo, consideran que no fueron del todo aprovechadas debido a que no cumplieron con las expectativas esperadas.

El 33% ha asegura que las capacitaciones que han recibido han durado en promedio un día y los demás manifiestan que han sido de cuatro horas, las que califican como tediosas y poco beneficiosas.

73

Gráfica 28 Oficina que elabora el programa de capacitación 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

30

29

23

Colaboradores Sí

No

A veces

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 37% de los colaboradores considera que el departamento responsable de diseñar un Programa de Capacitación es el de personal, los demás coinciden en opinar que no es así, sino que únicamente se implementan procesos de capacitación por apariencia.

Gráfica 29 Importancia de las capacitaciones 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

49

23 10

Colaboradores Nula

Poca

Mucha

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Para el 60% de colaboradores, las capacitaciones son de importancia porque les permite mejorar su desempeño y adquirir nuevos conocimientos, por ello sugieren que sean constantes y facilitadas por personas expertas en la temática a abordar.

74

Gráfica 30 Frecuencia y duración de las futuras capacitaciones 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 28

40% 21

30%

17

16

20% 10% 0%

45

22 15

Colaboradores

Colaboradores Bimestral

Trimestral

Semestral

2 horas

Anual

4 horas

8 horas

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Para el 34% de los colaboradores, las capacitaciones deben darse con una periodicidad trimestral y para el 55% deben durar cuatro horas, para que puedan aprovecharse y aplicar posteriormente los nuevos conocimientos adquiridos.

Gráfica 31 Disposición de tiempo libre para capacitarse 100% 80%

56

60% 26

40% 20% 0% Colaboradores Si

No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 68% de colaboradores están dispuestos a brindar de su tiempo personal para recibir capacitaciones, debido a que consideran que es necesario e importante.

El resto

manifiesta no estar en la disponibilidad de capacitarse en tiempo extra laboral porque implica reducir el espacio de convivencia familiar.

75

Gráfica 32 Existencia de mejoras por capacitación 100% 65 80% 60% 40% 17 20% 0% Colaboradores Si

No

Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

El 79% de los colaboradores aseguran que los procesos de capacitación permiten mejorar su desempeño laboral; los demás consideran que no es así debido a las experiencias que han tenido en cuanto a la mala organización y poco dominio de los facilitadores sobre los temas impartidos.

Tabla 8 Métodos y técnicas de capacitación actuales Métodos Respuesta

Jefes de Área

Técnicas Colaboradores

Jefes de Área

Colaboradores

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Porcentaje

Número

Sí

50%

8

66%

54

50%

8

63%

52

No

50%

8

34%

28

50%

8

37%

30

Total

100%

16

100%

82

100%

16

100%

82

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Para el 66% de colaboradores el método actual que utilizan para capacitar es el adecuado; así mismo, el 63% opina que las técnicas empleadas son correctas. En el caso de los Jefes de Área las opiniones son diversas ya que para algunos los métodos y técnicas son las correctas y otros manifiestan lo contrario.

76

Tabla 9 Necesidades de capacitación Jefes de Área Tema

Horario

Uso correcto de equipo

Mañana.

%

Colaboradores

Lugar

Tema

Hospital.

y

Horario

Cuidado y mantenimiento 12%

maquinaria

del

equipo

% Lugar

Mañana.

Hospital.

10%

Mañana.

Centro

10%

e

instalaciones.

Bioseguridad

Tarde.

Hospital.

19%

Prevención,

seguridad,

higiene y salud laboral. Derechos,

Mañana.

obligaciones

Centro turístico

y

7%

y hospital.

recreativo.

Calidad en atención al

Mañana.

paciente.

Centro

17%

recreativo

responsabilidades de cada puesto. Temas del área de

Tarde

trabajo (cirugía de

mañana.

o

Hospital.

12%

del

trabajo

urgencia, manejo de

Temas

área

(manejo

de

Mañana.

Hospital

12%

Mañana.

Fuera del

23%

de

desechos).

desechos,

correlación clínica,) Trabajo

en

Mañana.

Hospital.

25%

Trabajo en equipo.

equipo. Relaciones

hospital Mañana.

Huehuetenango.

25%

interpersonales.

Relaciones

Mañana.

interpersonales. Total

28%

hospital. Total

100%

Fuera del

100%

Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.

Los temas que tanto a los Jefes de Área como a los colaboradores les interesa que sean abordados son el trabajo en equipo y relaciones interpersonales, considerando que el horario oportuno es el matutino y de preferencia en un espacio físico distinto al del hospital.

77

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Para Robbins y Coulter (2005), La descripción del puesto de trabajo, es una declaración por escrito de lo que realiza un colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe el contenido, las especificaciones, el ambiente y las condiciones del empleo; así como, la especificación del puesto; es una declaración de las calificaciones mínimas que una persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.

En relación a la definición anterior y de acuerdo a los resultados del trabajo de investigación fue posible establecer que en el Hospital Nacional de San Pedro Necta se realiza un análisis y diseño de los puestos de trabajo con la finalidad de delimitar las tareas, funciones y responsabilidades de cada uno, lo cual es del conocimiento de los colaboradores a quien se le facilita información al respecto de manera escrita y verbal.

Asimismo, los Jefes de Área manifestaron que para los puestos administrativos se requiere de experiencia mínima de uno a dos años en puestos similares mientras que para los puestos operativos no es necesario; al respecto es importante considerar que en nuestro medio, la mayoría de puestos son ocupados por decisiones y participaciones políticas.

Se estableció además que el 62% de colaboradores tienen menos de cinco años de laborar en el centro hospitalario; y al no contar con un Manual de Funciones y una efectiva capacitación pueden suscitarse deficiencias en el servicio prestado; tomando en cuenta también que el 77% indicó que poseen debilidades en algunas o la mayoría de las funciones que desempeñan, situación que puede revertirse al ofrecer capacitaciones que faciliten herramientas y conocimientos según las necesidades priorizadas.

78

La descripción de los puestos de trabajo es importante debido a que establece las características principales que debe poseer la persona para poder ocuparlo. Al no llevar a cabo dicho proceso, los colaboradores probablemente no sean aptos para el puesto que desempeñan, situación que conlleva una serie de problemáticas que deben ser atendidas de manera radical, entre ellas; los despidos. La situación anteriormente descrita genera una mala utilización de los recursos de la empresa, alta rotación de personal y falta de calidad en el producto o servicio que se brinda.

También es importante señalar que debe reforzarse y adecuarse el Manual de funciones para que los colaboradores estén informados sobre sus funciones, responsabilidades, obligaciones y características del entorno en el cual van a laborar.

En relación a las competencias laborales las cuales incluyen los conocimientos, habilidades y actitudes, se establece lo siguiente:

Para Alles (2006), el conocimiento es la información que una persona posee sobre áreas específicas; predice lo que puede hacer, no lo que realmente hará, es también una competencia compleja. Además asegura que es relativamente fácil de desarrollar y la forma más económica de mediante la capacitación, mejorándolo e incrementándolo con la puesta en práctica.

En la investigación realizada, los Jefes de Área manifestaron poseer los conocimientos necesarios para desempeñar su puesto, los cuales se pueden mejorar a través de su preparación académica universitaria. Por su parte, los colaboradores, en su mayoría, indicaron que el Hospital les ofrece las facilidades para continuar con su formación académica. Algo importante de resaltar es que doce de dieciséis Jefes de Área no se encuentran estudiando mientras que más de la mitad de colaboradores sí. Ambos sujetos -de los que se encuentran estudiando- indican que los estudios que realizan actualmente, tienen relación con el puesto de trabajo que desempeñan.

79

De acuerdo a lo anteriormente descrito se puede afirmar que existe un mayor interés del personal operativo en seguir una formación académica en relación a quienes ocupan puestos administrativos, a pesar de que ambos están conscientes de la importancia para mejorar su desempeño laboral. Cabe destacar que ninguno de los sujetos de estudio estimó la capacitación como una forma de adquirir los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus actividades laborales; debido a que consideran que la única manera de hacerlo es por medio de los estudios a nivel universitario. En consecuencia, es conveniente que el personal del hospital tome conciencia acerca de que la capacitación constante genera nuevos conocimientos y actualiza, lo cual hace que la actividad laboral se desarrolle de manera eficiente.

Respecto a las habilidades, Robbins (2004), indica que es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo, señala que generalmente están compuestas por intelectuales y físicas. Además asegura que el desempeño de los empleados se favorece cuando corresponden las habilidades con el puesto, estableciendo dos tipos que son las conceptuales -divididas en manuales, técnicas y espaciales- y las de logro de resultados.

Por otra parte, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño actual de los puestos y es un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro; clasificándolas en humanísticas, técnicas y conceptuales.

En relación a lo anterior, la mayoría de los Jefes de Área consideran que las habilidades que se requieren para desempeñarse en un puesto son las técnicas y manuales; además el 75% de ellos, consideran poseer la habilidad para promover en su equipo de trabajo el uso racional de los recursos, mantener la motivación entre sus compañeros, orientándolos al trabajo en equipo y brindar un servicio de calidad a la comunidad.

Al respecto, los trabajadores afirmaron establecer estándares para los

procesos de los cuales son responsables adecuándolos a criterios de calidad; valoran al

80

paciente y sus necesidades, comprometiéndose a satisfacérselas. Saben además, manejar la totalidad de las herramientas utilizadas para el desempeño de sus labores.

Las razones principales que justifican la implementación de un Programa de capacitación es que los sujetos de estudio, en su mayoría consideran que poseen las habilidades para realizar un trabajo en equipo y con motivación; sin embargo en las necesidades de capacitación diagnosticadas consideraron como prioridad los temas de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y Calidad de atención al paciente. Además muchos de los sujetos de estudio no poseen las habilidades para el puesto que desempeñan porque no fueron contratados bajo el perfil correspondiente sino por inclinaciones partidistas.

En relación a las Actitudes, para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Son un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea.

Así también Robbins (2004), indica que, dependen de la satisfacción laboral; la que se refiere a la actitud que adoptan las personas respecto a su trabajo, la que puede ser negativa o positiva.

Los Jefes de Área del Hospital Nacional de San Pedro Necta

cuando se enfrentan a problemáticas laborales demuestran una actitud positiva, buscando la mejor alternativa de solución, así también asimilan los cambios como parte del crecimiento y oportunidad de mejora y la relación con sus compañeros de trabajo y Jefes de otras Áreas es buena.

Por otro lado, los colaboradores indican que al momento de suscitarse dificultades acuden al Jefe de Área para buscar una solución, demostrando interés en promover el buen clima laboral basado en relaciones de respeto y colaboración. Se caracterizan por ser siempre personas accesibles y de buen trato; escuchan al paciente para buscar soluciones satisfactorias a sus requerimientos, siempre o casi siempre se mantienen informados sobre las políticas y lineamientos que rigen al sector salud. 81

En base a lo anterior, puede deducirse que la mayoría del personal que labora en las dos áreas del Hospital objeto de estudio demuestran una actitud positiva en el desempeño de sus funciones; sin embargo este aspecto debe fortalecerse constantemente por medio de procesos de capacitación, buscando la motivación, el respeto mutuo y las buenas relaciones interpersonales, siendo este último considerado una prioridad.

Referente al análisis FODA Koontz y Weihrich (2004), indican que es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

En cuanto a este aspecto, tanto los Jefes de Área como los colaboradores consideran que la falta de equipo apropiado es la mayor debilidad que poseen, su mayor fortaleza es la actitud positiva, seguida de sus conocimientos. El riesgo al que se enfrentan es la falta de recursos económicos que les limita el buen desarrollo de sus actividades laborales y la oportunidad más relevante es la facilidad de adquirir conocimientos. El análisis FODA se caracteriza por brindar estrategias de solución que permiten utilizar las fortalezas para disminuir las debilidades, aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas. Al aplicar el Análisis FODA en el Hospital Nacional de San Pedro Necta Huehuetenango, se concluye que debe aprovecharse la actitud positiva del personal para que se puedan capacitar y reducir significativamente las debilidades y amenazas.

Respecto a la capacitación Werther y Davis (2005), la definen como el auxilio que se proporciona a los miembros de las organizaciones para que desempeñen su trabajo actual y los beneficios pueden prolongarse en toda la vida laboral y contribuir al desarrollo de una persona para cumplir con futuras responsabilidades. Bohlander, Snell y Sherman (2004), consideran que la capacitación es la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros, aseguran que existe una diferencia entre capacitación y desarrollo, ya que la primera se refiere a cuestiones de desempeño a corto plazo y el segundo es a largo plazo.

82

A través de la investigación realizada se logró establecer que la mayoría de Jefes Administrativos aseguran no contar con un Programa de Capacitación y todos coinciden en que ésta constituye un beneficio personal e institucional, y por lo tanto en una inversión de importancia. Por otra parte, la mayoría de los colaboradores aseguran haber recibido capacitaciones durante los dos últimos años, las que han durado un día; indicando que cuentan con una Oficina o Departamento específico para ello pero que no funciona de manera formal. Revelan que para ellos las capacitaciones son necesarias, por lo que sugieren que sean implementadas de manera trimestral, con una duración de cuatro horas estando en la disponibilidad de brindar parte de su tiempo para participar.

Tanto los Jefes de Área como los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta coinciden en que el lugar conveniente para llevar a cabo las distintas capacitaciones debe ser ajeno al edificio del hospital y durante la jornada matutina. De acuerdo a los colaboradores, el método y las técnicas actuales de capacitación son las idóneas; mientras que en el caso de los Jefes de Área, la opinión se encuentra dividida entre quienes también las consideran adecuadas y quienes piensan lo contrario; debido tal divergencia, es oportuno un cambio en las técnicas de métodos de capacitación implementadas hasta el momento.

Basados en los datos anteriores es posible afirmar que en el Hospital Nacional de San Pedro Necta no existe un programa de Capacitación, lo cual limita el acceso de los colaboradores a adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades y generar una actitud posita y motivante, que conlleve a prestar un servicio de calidad a la población.

Finalmente se estableció que las necesidades de capacitación se centran en los temas de trabajo en equipo y relaciones interpersonales así también surge la inquietud de capacitarse en temas relacionados al puesto de trabajo y área específica del mismo; la higiene,

salud

y

seguridad

laboral,

bioseguridad;

derechos,

obligaciones

y

responsabilidades de cada puesto, calidad de atención, buen uso y mantenimiento de equipo. 83

Aunque los colaboradores y Jefes de Área aseguren poseer las competencias laborales necesarias para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo; éstas deben fortalecerse mediante la implementación de un Programa de Capacitación el cual deberá ser evaluado para determinar su grado de eficiencia.

84

VI. CONCLUSIONES  El trabajo en equipo y Relaciones interpersonales constituyen las principales necesidades de Capacitación del personal que labora en el Hospital Nacional de San Pedro Necta; así también surgen temáticas relacionadas al Área de trabajo de cada uno, Calidad en atención al paciente, Bioseguridad, higiene, seguridad, salud, cuidado, uso y mantenimiento del equipo e instalaciones.  En el Hospital Nacional de San Pedro Necta existe una descripción de puestos

basada en un análisis y diseño previo; sin embargo, algunos de los colaboradores no cumplen con el perfilamiento del puesto que ocupan, debido a que cuando fueron contratados no se aplicó esta herramienta administrativa; en consecuencia carecen de las capacidades necesarias.  Las competencias laborales que posee el personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta son las siguientes: Conocimiento necesario para desempeñar su puesto de trabajo, habilidades para manejar recursos, equipos, motivación y actitud positiva basada en el respeto para generar un buen clima laboral. Así también existen deficiencias que afectan las relaciones laborales, tal es el caso de los rumores.  En cuanto a la aplicación de la matriz FODA, se determinó que la debilidad de los sujetos de estudio, se encuentra en la falta de equipo adecuado, la amenaza principal es la falta de recursos económicos, la oportunidad primordial que se les brinda es poder adquirir conocimientos y sus principales fortalezas es la actitud positiva y los conocimientos que poseen para desempeñar su puesto de trabajo.  En la institución hospitalaria la aplicación de técnicas y métodos de capacitación es

adecuada para la mayoría de los colaboradores; sin embargo, los Jefes de Área difieren, lo que hace suponer que deben reforzarse o modificarse con el fin de que sean eficientes. 85

 En el Hospital Nacional de San Pedro Necta no se cuenta con un Programa de Capacitación, sin embargo, el personal manifiesta su interés por ser capacitado, sugiriendo que sea en un espacio físico distinto al del hospital y en jornada matutina, estando también en la disponibilidad, de ser necesario, brindar de su tiempo personal.

86

VII. RECOMENDACIONES  Se sugiere el diseño e implementación de un Programa de Capacitación que aborde los temas sugeridos por colaboradores y Jefes de Área del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango  Utilizar de mejor manera la descripción de puestos, dándolo a conocer a todo el

personal del Hospital para que cada uno este informado acerca de la actividad principal del puesto, obligaciones, responsabilidades, derechos y atribuciones que les corresponden, lo cual se encuentra sugerido en el programa de capacitaciones elaborado en esta investigación.  Las competencias laborales que posee el personal deben mejorarse y actualizarse implementando capacitaciones constantes y con un seguimiento estricto que fomente la adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de habilidades y una actitud positiva que cree un clima laboral adecuado.  Gestionar ante autoridades del Ministerio de Salud Pública y organizaciones internacionales la adquisición de nuevo equipo y el aumento de recurso financiero para ofrecer un mejor servicio a la comunidad, a su vez administrar y cuidar del equipo con el que se cuenta para que siga siendo útil para todos los involucrados.  Las técnicas y métodos de capacitación deben mejorarse para ello pueden consultar la presente investigación en donde se señalan las más comunes e importantes. Cabe señalar que para aplicar una técnica o método de Capacitación el responsable de Recursos Humanos debe darse a la tarea de analizar el comportamiento y actitudes del personal para que dichos instrumentos sean eficientes.

87

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90

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91

IX. Anexos

92

ANEXO 1

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Carrera: Administración de Empresas Campus Huehuetenango Tesis: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango. Entrevistador: Beatríz Analy López García.

CUESTIONARIO DIRIGIDO A JEFES DE CADA AREA

Indicaciones: Responda las preguntas que a continuación se le formulan, marcando con una “X” la opción que considere más se ajuste a su opinión. La información es confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos.

Indicador: descripción del puesto

1. ¿Se lleva a cabo el análisis y diseño de puestos de trabajo?

Sí

No

2. ¿Existe un manual de descripción de puestos que contenga todas las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo?

Sí

No

3. ¿Se les indica a los trabajadores cuáles son las funciones del puesto de trabajo que desempeñaran? Sí

No

A veces

93

4. ¿De qué forma les da a conocer a sus colaboradores las funciones del puesto?

Verbal

Escrita

Ambas (verbal y escrita)

5. ¿Se le hace saber al trabajador cuál es la actividad principal del puesto que ocupa?

Sí

No

A veces

6. ¿Da a conocer a los empleados las responsabilidades que cada uno tiene en su trabajo?

Sí

No

A veces

7. ¿Indique el requerimiento mínimo de experiencia que un trabajador debe poseer para ocupar el puesto de trabajo?

Personal administrativo De 1 a 2 años

De 3 a 4 años

De 2 a 3 años

De 4 a 5 años

Ninguna

Personal operativo De 1 a 2 años

De 3 a 4 años

De 2 a 3 años

De 4 a 5 años

Ninguna

94

Indicador: Competencias laborales

Sub indicador: Conocimientos

8. ¿Tiene los conocimientos necesarios para desempeñar su puesto sin problemas?

Sí

No

9. ¿Considera que los conocimientos que posee pueden mejorarse?

Sí

No

10. ¿De qué manera cree que puede mejorar sus conocimientos?

Estudios Práctica Técnica

11. ¿Estudia actualmente?

Sí

No

12. ¿Sus estudios tienen relación con su trabajo?

Sí

No

13. ¿Qué estudios considera debería seguir para tener los conocimientos necesarios para desempeñar sus labores de mejor manera? Universitario Especialidad Maestría 95

Sub indicador: Habilidades

14. ¿Qué habilidades considera, que deben tenerse para desempeñar el puesto que usted ocupa?

Técnica Manual Espacial

15. ¿Tiene la habilidad de promover en su equipo el uso racional de los recursos asignados, e introducir mejoras continuas para llegar a los objetivos fijados?

Si

No

A veces

16. ¿Le es posible mantener la motivación entre los compañeros de trabajo, orientándolos al trabajo en equipo y brindar un servicio de calidad?

Si

No

A veces

Sub indicador: Actitudes

17. ¿Qué actitud tiene usted cuando se presentan problemas en sus labores?

Positiva Negativa Indiferente

18. ¿Los cambios los asimila como parte del crecimiento y una oportunidad de mejora?

Si

No

A veces

96

19. ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?

Buena

Mala

Regular

20. ¿La relación con los encargados de otras áreas del hospital es?

Buena

Mala

Regular

21. Si existe algún tipo de problemas entre los trabajadores de su área ¿su actitud es?

Indiferente Trata de resolver los problemas

Indicador: FODA base para DNC

22. ¿Qué debilidades se tienen al momento de desempeñar un puesto de trabajo?

Falta de equipo apropiado Carencia de inducción al puesto No se tienen los conocimientos necesarios Actitud negativa Habilidades deficientes o inexistentes

23. ¿En qué aspectos cree que es fuerte el desempeño laboral?

Actitud positiva Conocimientos necesarios Habilidades adecuadas Inducción correcta Equipo adecuado

97

24. ¿A qué riesgos o amenazas se enfrenta el empleado en el puesto de trabajo?

Falta de recursos económicos Corrupción Mala imagen de la institución Atención deficiente Procesos burocráticos

25. ¿Qué oportunidades se brindan en la institución?

Facilidades para adquirir conocimientos Capacitaciones constantes Programas financiados por otros países Fomento del trabajo en equipo Desarrollo de habilidades

Indicador: Capacitación

26. ¿Cuenta la empresa con un programa de capacitación para los empleados?

Sí

No

No sabe

27. ¿Cómo considera usted la capacitación para el personal del hospital?

Inversión

Gasto

28. ¿Considera que las capacitaciones constantes para los colaboradores del Hospital, son de beneficio tanto personal, como para la institución?

Si

No

A veces

98

29. ¿En dónde considera conveniente usted que se capacite a los empleados?

En el Hospital Fuera del Hospital

30. ¿En qué jornada cree que es más adecuada llevar a cabo una capacitación?

Mañana

Tarde

Noche

31. A continuación encontrara un espacio, en donde puede escribir las necesidades de capacitación que considera son necesarias para el buen desempeño de sus labores, empezando de mayor a menor importancia.

Tema de Capacitación

Horario de Capacitación

Lugar de Capacitación

1.

2.

3.

4.

5.

33. ¿El método de capacitación actual es adecuado para el personal? Si

No

A veces

34. ¿Las técnicas empleadas para capacitar a los empleados es la correcta? Si

No

A veces

99

ANEXO 2 Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Carrera: Administración de Empresas Campus Huehuetenango Tesis: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el personal del

Hospital

Nacional

de

San

Pedro

Necta

municipio

de

Huehuetenango. Entrevistador: Beatríz Analy López García.

CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES DEL HOSPITAL

Indicaciones: Responda las preguntas que a continuación se le formulan, marcando con una “X” la opción que considere más se ajuste a su opinión. La información es totalmente confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos.

Indicador: Descripción del puesto

1. ¿Tiene conocimiento si existe un manual de descripción de puestos que contenga todas las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo?

Sí

No

2. ¿En qué forma se lo han dado a conocer? Verbal

Escrita

Ambas (verba y escrita)

3. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el Hospital?

Menos de 1 años De 2 a 3 años De 4 a 5 años Más de 5 años 100

4. El puesto en el que se desempeña lo considera Agradable

Monótono

Tedioso

Aburrido

5. Al realizar sus funciones, le cuesta trabajo realizar: Todas

La mayoría

Algunas

Ninguna

Indicador: Competencias laborales Sub-indicador: Conocimientos

6. ¿En el hospital le dan la oportunidad de seguir estudiando, y así obtener más conocimientos para desempeñar de mejor manera su trabajo? Sí

No

7. ¿Estudia actualmente? Sí

No

8. ¿Sus estudios tienen relación con su trabajo? Sí

No

9. ¿Considera que los conocimientos son importantes a la hora de desempeñar de una mejor manera sus labores? Sí

No

Sub-indicador: Habilidades

10. ¿Define estándares para los procesos de que es responsable y orienta los del resto del hospital, adecuándolos a los criterios de calidad de los clientes?

Si

No

A veces

101

11. ¿Motiva la valoración del cliente y sus necesidades, comprometiendo su satisfacción dentro del servicio?

Si

No

A veces

12. ¿Maneja la totalidad de las herramientas requeridas para el desempeño de su función?

Si

No

A veces

Sub-indicador: Actitudes

13. Cuando existen problemas en el Hospital usted:

Habla inmediatamente con su jefe Lo resuelve junto con sus compañeros Trata de solucionarlo por sí mismo No le da importancia

14. ¿Demuestra un interés por promover el buen clima laboral basado en relaciones de respeto mutuo y colaboración?

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

15. ¿Se caracteriza por ser una persona accesible y de buen trato?

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

102

16. ¿Escucha a sus clientes y busca soluciones satisfactorias a sus requerimientos?

Si

No

A veces

17. ¿Se mantiene informado acerca de las políticas y lineamientos que rigen al sector de salud pública y al Hospital?

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

Indicador: FODA base para DNC

18. ¿Qué debilidades considera que tiene al momento de desempeñar su trabajo?

Falta de equipo apropiado Carencia de inducción al puesto No se tienen los conocimientos necesarios Actitud negativa Habilidades deficientes o inexistentes

19. ¿En qué aspectos cree que es fuerte? Actitud positiva Conocimientos necesarios Habilidades adecuadas Inducción correcta Equipo adecuado

103

20. ¿A qué tipo de riesgos o amenazas se enfrenta en su puesto de trabajo?

Falta de recursos económicos Corrupción Mala imagen de la institución Atención deficiente Procesos burocráticos

21. ¿Qué oportunidades se le brindan en la institución?

Facilidades para adquirir conocimientos Capacitaciones constantes Programas financiados por otros países Fomento del trabajo en equipo Desarrollo de habilidades

Indicador: Capacitación

22. ¿Ha recibido capacitaciones en los últimos 2 años?

Si

No

A veces

23. ¿Existe una oficina o departamento dentro del Hospital dedicada a la elaboración de los programas de capacitación?

Si

No

A veces

24. ¿Qué importancia tienen para usted las capacitaciones?

Nula

Poca

Mucha 104

25. ¿En promedio, cuánto han durado las capacitaciones recibidas?

3 ó más días

2 días

4 horas

2 horas

1 día

26. Considera que las capacitaciones deben darse:

Bimestral Trimestral Semestral Anual

27. ¿Dónde considera conveniente que se le capacite?

En el Hospital

Fuera del Hospital

28. Si le tocara capacitarse, ¿Cuál sería la mejor jornada para usted?

Mañana Tarde Noche

29. ¿Cuántas horas considera conveniente que dure cada periodo de capacitación?

2 horas 4 horas 8 horas

105

30. ¿Estaría dispuesto(a) a dedicar parte de su tiempo libre para la capacitación? Sí

No

¿Por qué?_____________________________________________________________ ______________________________________________________________________

31. ¿Cree que la capacitación mejoraría su desempeño y la de las personas de su departamento?

Sí

No

Hay más productividad Mejora la calidad Mejora el servicio y atención

32. A continuación encontrara un espacio, en donde puede escribir las necesidades de capacitación que considera son necesarias para el buen desempeño de sus labores, empezando de mayor a menor importancia.

Tema de Capacitación

Horario de Capacitación

1.

2.

3.

4.

5.

106

Lugar de Capacitación

Explique

¿Cómo

le

gustaría

que

se

desarrollara

el

programa

de

capacitación?___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

33. ¿El método de capacitación actual es adecuado para el personal? Sí

No

34. ¿Las técnicas empleadas para capacitar a los empleados es la correcta? Sí

No

107

ANEXO 3

108

2014 Guía de Diagnóstico de necesidades de Capacitación y Diseño de Programa de Capacitación Para el Hospital Nacional de San Pedro Necta

Beatriz Analy López García 109

CONTENIDO I. Presentación…………………………………………………………………………111 II. Justificación…………………………………………………………………………..112 III Objetivos……………………………………………………………………………...113 2.1 Generales……………………………………………………………………….113 2.2 Específicos……………………………………………………………………...113 IV. Desarrollo de la Propuesta 4.1 Guía de aplicación de un DNC……………………………………………….114 4.2 Programa de capacitación…………………………………………………….124 4.2.1 Diseño……………………………………………………………………124 4.2.2 Operacionalización………………………………………….…………131 4.2.3 Logística………………………………………………………………...133 4.2.4 Materiales………………………………………………………………...135 4.2.5 Evaluación………………………………………………………………..136 4.2.6Seguimiento………………………………………………………………138 4.2.7 Financiamiento…………………………………………………………..144 4.3 Consideraciones Finales………………………………………………………..146 4.4 Guía temática de actividades del programa de Capacitación………………147

110

I. Presentación

La capacitación es una herramienta administrativa de importancia; debido a que permite reforzar los conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar la actitud del empleado respecto a su puesto de trabajo y a la empresa en la cual se desarrolla.

Para que el adiestramiento se realice de la mejor manera y se cumplan los objetivos trazados, es importante llevar a cabo un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación DNC-; con el objeto de poder establecer aquellos puntos o temas de interés para la empresa que necesiten mejorar.

Inicialmente en la propuesta se aporta un modelo de diagnóstico de necesidades de capacitación en el que se detallan los pasos a seguir, con la finalidad de plasmar un instrumento que permita recopilar las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas de los colaboradores del hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango.

En la sección dos se establece la metodología a seguir en el programa de capacitación basado en los resultados obtenidos mediante el diagnóstico de necesidades de capacitación aplicado.

Debido a lo anteriormente expuesto, se propone una solución integral que incluye criterios administrativos, legales y sanitarios de fácil implementación, que garanticen que los trabajadores tengan un ambiente laboral adecuado para el desempeño de sus funciones.

Las actividades de capacitación deben incluir a los empleados nuevos o con experiencia; para dotarlos de conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño laboral óptimo.

111

II.

Justificación

Una capacitación constante es vital para el desarrollo organizacional, sin importar la naturaleza de la empresa; ya sea pública, privada, de productos, servicios, entre otras. Siempre debe buscarse desarrollar y actualizar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de los trabajadores para hacer de ellos en conjunto, un buen equipo de trabajo que genere productividad.

El Programa de Capacitación que se propone es resultado de la aplicación del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta el cual incluye diversidad de aprendizajes seleccionados de acuerdo a la información obtenida, dentro de las temáticas a abordar sobresalen las siguientes: Buenas relaciones interpersonales, trabajo en equipo, conocimiento acerca del Manual de funciones, Atención al paciente e higiene, salud y seguridad dentro de la organización.

Los temas que se abordan en el Programa de Capacitación son trascendentales para el cumplimiento adecuado de las diferentes actividades laborales; además de favorecer un clima organizacional que contribuya a brindar un servicio de calidad a las personas de la comunidad, ayuda también a generar una mejor imagen institucional, que proyecte eficiencia, cordialidad, actualización y eficacia hacia los usuarios.

112

III.

OBJETIVOS

a. Generales Brindar una capacitación práctica y aplicable al personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango, sobre determinados temas, para ampliar conocimientos, desarrollar nuevas habilidades, generar una actitud positiva y ofrecer un servicio de calidad a la comunidad.

Facilitar un Programa de capacitación práctico como modelo para futuros proyectos de adiestramiento.

b. Específicos

Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para que a través del respeto y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable y solidario. Favorecer el trabajo en equipo y que por ende surja la motivación y mayor satisfacción del personal con su puesto de trabajo Crear hábitos de higiene, salud y seguridad para el personal Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas Capacitar en mejoramiento de la calidad de atención al paciente Facilitar a los colaboradores, los conocimientos adecuados para tratar a los pacientes, a fin de generar una imagen institucional positiva en la comunidad. Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren. Promover cursos, talleres, charlas, proyectos para capacitar al personal en un futuro, como un proceso continuo.

113

IV. Desarrollo 4.1

Guía para la elaboración de un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación –DNCEl objetivo del diagnóstico de capacitación es identificar las necesidades de capacitación de los colaboradores del nosocomio de San Pedro Necta, para cumplir con su misión, y el buen desempeño de sus funciones. El DNC, del hospital será consolidado por los jefes de cada área y el gerente de recursos humanos quienes identificaran las necesidades de cada uno de los colaboradores quienes deberán programarlo y ejecutarlo con sus respectivos grupos de trabajo.

Para poder consolidar la información pertinente, deben seguirse los siguientes pasos: 1. Pasos preliminares para la capacitación y el desarrollo

Contenido del programa

Evaluación de las necesidades (Medular)

Objetivos de la capacitación y desarrollo

Programa real

Aptitudes

Principios pedagógicos de aprendizaje

Criterios de evaluación

Evaluación

114

Habilidades

Conocimientos

2. Evaluación de las necesidades de capacitación

Se entenderá como Necesidad: a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar, para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto en la organización.

En este apartado se establecen las necesidades, para ello se pueden organizar reuniones en equipo, cuestionarios, etc.

En el estudio de campo se determinaron temas prioritarios de atención, los cuales se enumeran a continuación:  Buenas relaciones interpersonales  Trabajo en equipo y actitud positiva  Conocimiento del Manual de Funciones a los trabajadores del Hospital por parte del encargado de Recursos Humanos  Calidad en atención al paciente  Higiene, salud y seguridad dentro de la organización.

3. Situación real y esperada Es una comparación entre la realidad del área de la empresa a evaluarse con aquella que es la esperada, de manera general esto trae como consecuencia el poder dar respuesta a las siguientes preguntas:  ¿A quién capacitar?: al personal de las distintas áreas del Hospital

Nacional

de

San

Pedro

Huehuetenango.

115

Necta

de

 ¿En qué capacitarlo?: temas generales que contribuyan a un buen desempeño laboral, en este caso se optará por el tema de relaciones interpersonales.  ¿Cuándo capacitar?: la más conveniente a la institución.  ¿A qué profundidad capacitar?: lograr un trato cordial entre todas las personas que laboran en el hospital.  ¿En qué se requiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar su puesto y qué consecuencia provocará el desconocimiento de cada aprendizaje?: se requiere capacitar sobre relaciones interpersonales para que los trabajadores se desempeñen con cordialidad y respeto y que esto conlleve a un buen clima organizacional.

El no obtener algún aprendizaje en este módulo

provocará que el clima organizacional se deteriore notablemente y en consecuencia el trabajador se desmotivará y no cumplirá con eficiencia sus funciones.  ¿Qué prioridad o importancia se le otorgará a cada aprendizaje?: Se adiestrará a los participantes considerando la prioridad que ellos mismos le dieron a los aprendizajes que necesitaban de acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de campo, el orden será el siguiente: 

Buenas relaciones interpersonales



Trabajo en equipo y actitud positiva



Conocimiento del Manual de funciones a los trabajadores del hospital por parte del encargado de Recursos Humanos



Calidad en atención al paciente.



Higiene, salud y seguridad dentro de la organización.

116

4. DNC 4.1 Nivel de análisis Debe establecerse el nivel de análisis que realizará el DNC ya sea institucional, por área o por un cargo, a continuación se establecen dichos análisis:  Institucional: un buen clima laboral en donde los empleados se traten con respeto y cordialidad, contribuye a realizar eficientemente el trabajo y a que exista un buen trato hacia los pacientes, lo que hace que la institución se proyecte de buena manera a la comunidad. Por tal motivo se tomara a todo el personal del Hospital objeto de estudio.  Un área: se adiestrará a todo el personal de cada una de las Áreas que conforman el hospital.  Un Cargo: se tomarán en cuenta todos los cargos del centro hospitalario.

4.2 Pasos para establecer las necesidades de capacitación

a. Selección de las necesidades relevantes Luego de aplicarse el instrumento seleccionado para investigar las necesidades de capacitación que son requeridas dentro de la institución, conforme a la importancia que le asignan las personas involucradas en la misma, para el efecto, debe recordarse que en el Hospital Nacional de San Pedro Necta se realizó un DNC por medio de una encuesta dirigida dando los siguientes resultados:

117

Cuadro 1 Lista de necesidades Áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo y actitud positiva. Conocimiento del manual de funciones. Calidad en atención al paciente Salud, higiene y seguridad en el trabajo

Se presentan las prioridades de acuerdo al instrumento aplicado a los encuestados del Hospital de San Pedro Necta, en base a estos temas, se estableció cada módulo de capacitación.

b. Análisis de las necesidades relevantes Se realiza considerando el poder mejorar el desempeño laboral, por ejemplo:

Necesidad de mejoramiento del Desempeño  Descripción: la necesidad elegida que en este caso son las relaciones interpersonales, las cuales se definen como el trato correcto, cortes, amable y respetuoso entre las personas que se encuentran dentro de un mismo ambiente o contexto, repercutiendo en la proyección social de la empresa y en la creación de un clima organizacional adecuado.

Los conocimientos que se requieren son las definiciones de relaciones interpersonales y los distintos factores que conlleva, necesita especialmente de la habilidad humanística y posee actitudes asociadas al positivismo, trabajo en equipo y buena comunicación interpersonal.

118

 Cuándo: es necesario contar con éste conocimiento al momento de tratar con el resto de compañeros de trabajo y los pacientes del hospital.  Dónde: En un ambiente agradable, amplio y ajeno al centro hospitalario.  Riesgo asociado al no mejoramiento: las consecuencias de que no se capacite al personal en esta competencia son: deterioro del clima organizacional, irrespeto entre compañeros de trabajo, generación de conflictos personales y laborales, mala proyección hacia la comunidad, falta de atención adecuada a los pacientes.  Causas: 

Deficiencias de contexto: deficiencia en el clima laboral



Conocimientos, no se sabe cómo tratar a los demás



Habilidades: se carece de humanismo



Actitudes: negativa hacia todo tipo de actividades laborales y no laborales.

c. Asignación de importancia relativa

Esta asignación se realiza por medio de los resultados de las respuestas del DNC aplicado a la institución de acuerdo a los datos obtenidos de los encuestados.

119

Cuadro 2 Asignación de importancia relativa Orden

Necesidad identificada

Ponderación Importancia

1

Relaciones interpersonales

5

2

Trabajo en equipo y actitud positiva

4

3

Conocimiento del manual de funciones por puesto de trabajo.

3

4

Calidad en atención al paciente

2

5

Salud, higiene y seguridad laboral

1

Los temas que se encuentran en la tabla, están en orden de prioridad, según las respuestas de los encuestados del Hospital, la mayoría indica que el tema de relaciones interpersonales sea el primero en impartirse, ya que para trabajar en un clima organizacional sano, se les debe capacitar en cuanto al trato entre ellos mismos.

c. Caracterización de las actuaciones exitosas

Implica el comparar la necesidad existente detectada a través del instrumento y lo que realmente es lo adecuado, como ejemplo se tiene:

Necesidad: mejorar las relaciones interpersonales entre los empleados de las distintas áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango.

Actuación exitosa: existencia de un buen trato entre el personal del hospital, reduciéndose notablemente la aparición de conflictos debido a rumores o comentarios mal intencionados.

120

Para el presente ejemplo se tiene la siguiente información:

Cuadro 3 Comparación de las necesidades existentes y lo que realmente es necesario

No. 1

Actuación exitosa Motivar a las personas que laboran en el hospital para que a través del respeto y la cordialidad genere un ambiente laboral, positivo, amable, agradable y solidario. Que el personal se sienta identificado con la organización, buscando y propiciando una mejor interrelación laboral.

2

Generar un trabajo en equipo por medio de una actitud positiva.

3

Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas.

4

Capacitar en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención al paciente. Facilitar a los empleados los conocimientos adecuados para tratar a los pacientes, a fin de generar una imagen institucional positiva

5

Crear hábitos de higiene, salud y seguridad para el personal.

En el cuadro anterior se tomó como ejemplo el tema de las relaciones interpersonales, el objetivo es indagar en lo que los empleados manifiestan, y comparar los resultados del instrumento aplicado. e. Determinación de la magnitud de brechas Para el ejemplo que se está desarrollando en este apartado, en la etapa 5 la brecha de la cuarta columna se determina restando la apreciación actual de las necesidades de capacitación a la apreciación deseada de cada uno de estos aspectos.

121

Cuadro 4 Determinación de la magnitud de brechas Necesidades

Apreciación

Apreciación

Brecha (B-

de

estado Actual

estado deseado

A)

capacitación

(A)

1

1

5

4

2

1

4

3

3

2

5

3

4

2

5

3

5

3

5

2

(B)

La determinación de las brechas es importante realizarlas, ya que podemos determinar en qué temas nos podemos enfocar, para la calendarización de los temas a impartir en cada módulo.

f. Validación de los recursos

Implica asignar un punteo de 1 a 5 de acuerdo a lo que se quiere alcanzar en cuanto a cada uno de los recursos que el personal debe desarrollar, dependiendo de cada aspecto se tiene una ponderación relacionada al tema que se desea capacitar.

122

Cuadro 5 Validación de los recursos Recursos No. Conocimientos

Habilidades y Destrezas

Actitudes

1

5

5

5

2

4

4

4

3

4

4

4

4

3

3

3

5

3

3

3

g. Determinación del Plan de acción a seguir para establecer los módulos o temas de capacitación. Plan de acción para establecer los módulos de capacitación Objetivo: Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren. Pasos a seguir 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7.

Bienvenida. Oración. Desarrollo de temas; Adiestramiento Fortalecimiento de las buenas relaciones interpersonales. Dinámicas. Receso Almuerzo. Cierre

Fechas

Responsable

Resultados

Monitoreo

Evaluación

27 de enero de 2014

Encargado de Recursos Humanos

Disminución de rumores y comentarios mal intencionados.

Reuniones programadas con los empleados

Tabla para la evaluación del plan de capacitación.

Observaciones

Elaboró: Victoria Esmeralda Hernández García Revisó: Erick De León Autorizó: José Eduardo Lemus Vice-Ministro de salud

Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los nombres reales de los empleados. 123

4.1

Programa de capacitación

a. Etapas del ciclo del programa de capacitación

DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

EVALUAR Y DAR SEGUIMEINTO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Etapa 1: análisis de las necesidades

Una vez establecidas las necesidades de capacitación por medio de un DNC se analiza cada una de ellas para determinar su grado de importancia, estableciendo los beneficios de la implementación de un programa de capacitación

Etapa 2: diseño de programas de capacitación

Al momento de diseñar el programa de capacitación, debe tomarse en cuenta lo siguiente:

124

 Planteamiento de objetivos: establecer lo que se desea alcanzar con el programa de capacitación.  Contenido del programa de capacitación: establecer los contenidos a abordar  Presentación de un curso: realizar la presentación de cursos de acción.

Esquema de un programa de capacitación

a. Código del curso b. Nombre del curso c. Requisitos -en caso de existir-. d. Objetivo general e. Objetivos específicos f. A quien está dirigido el curso g. Duración h. Lugar (presencial/línea) i.

Nombre del instructor

j.

Costo

k. Comentarios

Otra opción es poder crear cédulas de los diferentes temas del programa de capacitación, por ejemplo:

125

Cédula informativa del programa de capacitación Cédula de capacitación Lugar: Centro recreativo Victoria´s center.

Dirigido a: todo el personal de las distintas Áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta

No. De participantes: 98 -16 administrativos

Tiempo de duración: 4 horas efectivas.

Tema: relaciones interpersonales

Módulo: 1

Objetivo: Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para que a través del respeto y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable y solidario. Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren. Contenido

Perfil del capacitador

Metodología



Definición del tema

De



Crítica personal

Industrial,

Administrador

de

perspectiva constructivista



Factores

Recursos

Humanos

de

para lograr un aprendizaje

que

intervienen

en

las

relaciones interpersonales 

Mandamientos

de

las

preferencia

Psicólogo

o



empresas con amplia experiencia relaciones

en

el

tema

de

interpersonales en el trabajo. De



El rumor.

reconocida

significativo.



Consejos para superar las barreras de la

respetuoso

comunicación

costumbres. Debe ser ajeno a la



honorabilidad, de

institución

para

empleados

se

con

relaciones

interpersonales

y

Participativa

Entrega

de

material

didáctico.

buenas

que sientan



Dinámicas.

los en

confianza y se puedan desarrollar adecuadamente

las

diferentes

actividades.

La información de las cédulas se complementa con una tabla que detalla otros aspectos que deben ser considerados, por ejemplo:

126

Cuadro 6 Ejemplo de las actividades de los módulos a impartir al personal de Hospital Necesidades

Contenido

Metodología

Actividades

Recursos

Resultados

detectadas

Responsa

Fechas

ble

Relaciones

 Definición del tema

Participativa

Test de

Hojas de

Reducción de

Encargado

Enero a

interpersonales

 Crítica personal

perspectiva

crítica

papel bond,

rumores y

de

febrero

constructivista

personal.

bolígrafos,

comentarios

recursos

de 2014.

Dinámica

marcadores

mal

humanos

intencionados.

del

 Factores intervienen

que en

las

para

lograr

con

un

relaciones

aprendizaje

¿Quién soy

permanentes

interpersonales.

significativo.

yo?

y de fórmica,

hospital

Dinámicas

fotocopias de

nacional

alternativas.

lecturas o

de San

reflexiones.

Pedro

 Mandamientos las

de

relaciones

Entrega

de

material didáctico

interpersonales  El rumor.  Consejos

Necta. para

Dinámicas.

superar las barreras de la comunicación.

Fase 3: Ejecución del programa de capacitación

Implica el desarrollo del programa de capacitación en la institución; para lo cual se debe establecer la calendarización respectiva como el siguiente ejemplo:

127

Calendarización por módulos

Etapa 4 Seguimiento y evaluación Para realizar una evaluación sobre la implementación del Programa de capacitación puede utilizarse el siguiente formato:

+

128

ORGANIZACIÓN CONTRATANTE: RESPONSABLE: EMPRESA QUE PRESTÓ LOS SERVICIOS: FACILITADOR DE LOS TALLERES: FECHA: DURACIÓN: PARTICIPANTES: TABLA DE ANÁLISIS Y APRECIACIÓN SOBRE EL APRENDIZAJE DE LOS PARTICIPANTES

No.

NOMBRES Y APELLIDOS DE LOS PARTICIPANTES

EXCELENTE 90%-100%

MUY BUENO 89%-80%

BUENO 79%70%

REGULAR 69%-60%

MÓDULO 1

MÓDULO 2

MÓDULO 3

MÓDULO 4

MÓDULO 5

PROMEDIO

NIVEL DE APRENDIZAJE POR TALLER

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Esta actividad se realiza por medio de los resultados obtenidos de los sujetos de estudio, con base en el cuestionario de seguimiento del plan de capacitación para el personal del hospital de San Pedro Necta, utilizandose como apoyo el informe de seguimiento sobre el programa de capacitación, para establecer el nivel de aprendizaje del personal.

Luego de desarrollado el programa de capacitación y llevada a cabo la fase de seguimiento y en base a los resultados de formatos de evaluación anteriores; que en este caso se considerarian los formatos del apartado del programa general que se citan más adelante, puede sugerirse que se obtuvieron los siguientes resultados:

129

Para esta etapa, dependiendo del tema que se este evaluando, es necesario realizar un pre test para evaluar conocimientos previos y un post tes, para niveles de aprendizaje posteriores a la capacitacion, con el fin de realizar una comparación idónea. Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los nombres reales de los empleados. 130

4.2.2 OPERACIONALIZACIÓN CUADRO DE OPERALIZACIÓN DEL PROGRAMA GENERAL DE CAPACITACIÓN

Objetivo del

Actividades

plan

Meta

según objetivo

Indicador de

Fecha de

Fecha

cumplimiento

inicio

de fin

Recursos requeridos Local

Material

Responsable Alimentac ión

Motivar

al

Adiestramiento

personal, para

sobre

que

a

través

el

Que el personal

Reducción de

Enero

Febrero

Balneario

Hojas de papel

Refacción

Encargado

del hospital se

rumores

2014

2014

Victoria´s

bond,

y

Recursos

almuerzo.

del Hospital Nacional

y

fortalecimiento de

relacione

comentarios

Center ubicado

bolígrafos,

del respeto se

las

adecuadamente

mal

en Santa Ana

marcadores

propicie

relaciones

con

intencionados

Huista.

permanentes y

interpersonales

amabilidad,

un

ambiente

buenas

armonía,

laboral

cortesía

agradable.

respeto

.

de

y

de Humanos

de San Pedro Necta.

fórmica,

fotocopias lecturas

de o

reflexiones. Que el personal se

identifique

con

la

institución

y

sus relaciones laborales mejoren. Favorecer trabajo

el en

Capacitación

Mejorar

el

Mejor

Marzo

Abril

Hotel

comunicación

2014

2014

Resort

sobre trabajo en

trabajo

en

equipo y que

equipo

equipo

por

,

por ende surja

positiva.

una

compañerism

y

actitud

medio

la motivación y

de

actitud positiva.

mayor

o

Ruinas de

Hojas de papel

Refacción

Encargado

bond,

y

Recursos

Huehuetenango

bolígrafos,

almuerzo.

del Hospital Nacional

.

marcadores

y

de

satisfacción del

entre

fotocopias

personal

compañeros

lecturas

de trabajo.

reflexiones.

su puesto de

Humanos

de San Pedro Necta.

permanentes y

solidaridad con

de

fórmica, de o

trabajo.

Favorecer

un

Instrucción

sobre

Los

empleados

Cada

mejor

el conocimiento de

de las distintas

trabajador

conocimiento

las funciones de

áreas

sabe

del

Mayo

Junio

Auditórium

2014

2014

con

131

del

Hojas de papel

Refacción

Encargado

de

hospital

bond,

y

Recursos

nacional de San

bolígrafos,

almuerzo.

del Hospital Nacional

Humanos

del

puesto

y

los

diferentes

hospital

exactitud

profesionalizar

puestos de trabajo

conozcan

el

función

las tareas.

que existen en el

manual

de

principal

hospital.

funciones

del

su

puesto

que

desempeñan.

la

Pedro Necta.

marcadores

de San Pedro Necta.

permanentes y de

de

puesto,

fórmica,

fotocopias

obligaciones

lecturas

y

reflexiones.

de o

responsabilid ades

que

tiene. Capacitar

en

Preparación sobre

Dar

mejoramiento

la

empleados

de la calidad de

calidad

atención

paciente.

al

atención

de al

paciente.

a

los

Los pacientes

Julio

Agosto

Auditórium

de

opinan

2014

2014

del

Hojas de papel

Refacción,

Encargado

almuerzo.

Recursos

de

hospital

bond,

todas las áreas

positivamente

nacional de San

bolígrafos,

del Hospital Nacional

del hospital los

a través del

Pedro Necta.

marcadores

de San Pedro Necta.

lineamientos

buzón

sobre

como

de

permanentes y

sugerencias,

de

Facilitar a los

brindar

un

respecto a la

fotocopias

colaboradores

servicio

de

buena

lecturas

los

calidad

los

atención que

reflexiones.

conocimientos

pacientes

a

Humanos

fórmica, de o

recibieron en

adecuados

el hospital

para tratar a los pacientes Crear

hábitos

Formación

de

higiene,

normas de higiene,

y

salud y seguridad en el trabajo

salud

seguridad para el personal.

sobre

Aplicación

Reducción de

Sept.

Octubre

Auditórium

cumplimiento

contagios de

2014

2014

con las normas

enfermedade

de

salud,

s virales entre

y

las personas

permanentes y

que

de

higiene seguridad trabajo

y

del

laboran

en el hospital.

del

Hojas de papel

Refacción

Encargado

de

hospital

bond,

y

Recursos

nacional de San

bolígrafos,

almuerzo.

del Hospital Nacional

Pedro Necta.

marcadores

Humanos

de San Pedro Necta.

fórmica,

fotocopias

de

lecturas.

En cuanto a la fechas de capacitación, de acuerdo a lo expuesto por el encargado del Departamento de Recursos Humanos, deben estimarse rangos amplios de tiempo debido a que el presupuesto y el aval del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, conlleva el establecimiento de fechas concretas y se realiza conforme a los turnos establecidos en la institución hospitalaria, generándose de 2 a 3 grupos para realizar cada actividad.

132

4.2.3 LOGISTÍCA Nombre de la

Posibilidad del

Actividad

local para

Material

Participantes

Espacio

Equipo de

esperados

físico

multimedia

Viáticos

Aval

Imprevistos

ejecución de evento Adiestramiento

Se realizará

Se requiere la

16 administrativos

Se requieren

Uso de

Transporte al

Se debe pedir el

De no ser

sobre el

fuera del centro

reproducción

y 82

espacios

cañonera y

lugar de la

aval para la

avalado el plan

fortalecimiento de

de trabajo.

de material

colaboradores.

amplios y al

equipo de

capacitación más

actividad por

de capacitación

las buenas

didáctico por

Divididos en 2 o 3

aire libre.

cómputo.

entrada al centro

parte del

debe

relaciones

parte del

grupos, de

recreativo

Ministerio.

gestionarse el

interpersonales

capacitador

acuerdo a los

Q. 150.00 por

financiamiento

turnos y

persona.

en otras

especificaciones

instituciones

del Ministerio.

nacionales o

Capacitación sobre

Se realizará

Se requiere

16 administrativos

Necesita de

Uso de

Transporte a la

Se debe pedir el

internacionales

trabajo en equipo y

fuera del centro

reproducción

y 82

una

cañonera y

cabecera

aval para la

lo cual le

actitud positiva.

de trabajo.

de material

colaboradores.

infraestructura

equipo de

departamental

actividad por

corresponderá

didáctico por

Divididos en 2 o 3

amplia.

cómputo.

Q.100.00 por

parte del

al encargado

parte del

grupos, de

persona.

Ministerio.

del

capacitador

acuerdo a los

Departamento

turnos y

de Recursos

especificaciones

Humanos.

del Ministerio.

De no

Se requiere

16 administrativos

Infraestructura

Uso de

No se requiere

Se debe pedir el

encontrarse

conocimiento de las

reproducción

y 82

es adecuada

cañonera y

transporte,

aval para la

financiamiento,

funciones de los

de material

colaboradores.

al auditórium

equipo de

solamente

actividad por

el presente plan

diferentes puestos

didáctico por

Divididos en 2 o 3

del hospital.

cómputo.

alimentación.

parte del

puede

de trabajo que

parte del

grupos, de

Ministerio.

desarrollarlo el

existen en el

capacitador

acuerdo a los

encargado del

turnos y

personal.

Instrucción sobre el

hospital.

En el hospital.

especificaciones del Ministerio.

133

Preparación sobre la

En el hospital.

Se requiere

16 administrativos

Infraestructura

Uso de

No se requiere

Se debe pedir el

atención de calidad

reproducción

y 82

es adecuada

cañonera y

transporte,

aval para la

al paciente.

de material

colaboradores.

al auditórium

equipo de

solamente

actividad por

didáctico por

Divididos en 2 o 3

del hospital.

cómputo.

alimentación.

parte del

parte del

grupos, de

capacitador

acuerdo a los

Ministerio.

turnos y especificaciones del Ministerio. Formación sobre

En el hospital.

Se requiere

16 administrativos

Infraestructura

Uso de

No se requiere

Se debe pedir el

normas de higiene,

reproducción

y 82

es adecuada

cañonera y

transporte,

aval para la

salud y seguridad en

de material

colaboradores.

al auditórium

equipo de

solamente

actividad por

el trabajo

didáctico por

Divididos en 2 o 3

del hospital.

cómputo.

alimentación.

parte del

parte del

grupos, de

capacitador

acuerdo a los

Ministerio.

turnos y especificaciones del Ministerio.

134

4.2.4 MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN

Este apartado resume para cada una de las actividades que se pretenden desarrollar así como el material requerido. De ser necesario otros materiales no contemplados, se tiene estimado en imprevistos. Nombre de la Actividad

Adiestramiento sobre

el

Capacitación

Instrucción

sobre

sobre

fortalecimiento de

en

las

buenas

relaciones

trabajo

equipo

y

Preparación el

sobre

conocimiento

atención

actitud

de

las

calidad

positiva.

funciones

de

paciente.

interpersonales

los

Formación la de al

de

trabajo

que

de

higiene,

salud

y

seguridad

diferentes

puestos

sobre normas

en

el trabajo

existen en el hospital. Material

Reproducción del

Reproducir

ejercicio

material

soy

quién yo,

la

evaluación de la actividad

la

el

Fotocopiar la

Reproducción

para

evaluación y

de

evaluación

reflexión del

evaluación.

de la actividad.

Reproducir la la

tema.

y

evaluación.

Elaboración de

Elaboración de

Elaboración de

diapositivas

Elaboración de

diapositivas

diapositivas

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puede la

Compra

del plan.

Compra

puede

puede

de

Compra de

Compra

de

la

de

papel bond por

papel bond por

papel bond por

pliego,

Compra de papel

papel bond por

pliego,

pliego,

bolígrafos,

bond por pliego,

pliego,

bolígrafos,

bolígrafos,

marcadores,

bolígrafos,

bolígrafos,

marcadores,

marcadores,

maskingtape.

marcadores,

marcadores,

maskingtape.

maskingtape.

maskingtape.

maskingtape.

135

4.2.5 EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Se sugiere una evaluación del programa de capacitación basada en objetivos, en la que el grupo responsable de la administración de dicho programa pueda tener información pertinente y veraz para la toma de decisiones relacionadas con el éxito, fracaso o replanteamiento de las acciones.

Así también pueden evaluarse otros aspectos adicionales a los objetivos, para ello se sugiere el siguiente modelo: Tabla para la evaluación del plan de capacitación Ponderación Indicador

1

2

3

4

5

Número de actividades desarrolladas. Se realizaron todas las actividades planificadas en la agenda o hicieron falta algunas de ellas. Número de participantes capacitados. El total de participantes esperados (16 administrativos y 82 colaboradores) fueron capacitados, en los temas previstos. Horas efectivas de capacitación. Se llevaron a cabo las cuatro horas efectivas de capacitación, hizo falta tiempo o se tomó tiempo de la refacción o el almuerzo. Grupos ocupacionales capacitados. Todas las áreas del hospital fueron consideradas para el plan de capacitación o se escogieron al azar dejando fuera a algunos empleados. Tipos de actividad (aprovechamiento, participación, asistencia). Los participantes aprovecharon, participaron y asistieron a cada una de las actividades contempladas en el plan de capacitación. TOTAL

Indicaciones: tache el puntaje que considere adecuado a cada uno de los indicadores propuestos para la evaluación del programa de capacitación.

Ponderación: 1 indica que no se cumplió con lo esperado, 2 debe mejorarse, 3 regular, 4 bueno y 5 excelente. El punteo menor es de 5 y el mayor es de 25 puntos.

136

Cuadro 7 Acciones a considerarse de acuerdo a los puntajes obtenidos

Rango

Acciones a realizarse

De 0 a 5

Replantear nuevas técnicas o herramientas de capacitación; de ser necesario realizar nuevamente un diagnóstico de necesidades de capacitación.

De 6 a 10

Reforzamiento de algunos temas que no se han comprendido totalmente

De 11 a 15

Determinar aquellos temas que se necesiten volver a capacitar para generar los resultados esperados.

De 16 a 20

Aunque indica que se cumplió con la capacitación casi en su totalidad, deben considerarse aquellas sugerencias planteadas en las juntas de seguimiento

De 21 a 25

Indica que la aplicación del plan fue muy buena, por ello debe continuarse con otros aspectos que los colaboradores consideren deben ser reforzados.

Control de asistencia Cada participante deberá firmar planilla de asistencia al momento de ingresar a la capacitación, después del receso y al finalizar la actividad; como medida para garantizar su permanencia.

No.

Nombre del participante

Fecha

Hora de

Hora de

entrada

salida

137

Firma

Observaciones

4.2.6 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y repercusión en el ambiente de la organización. Es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando.

Un buen Programa de capacitación debe contemplar acciones de monitoreo y seguimiento, no sólo con respecto a los aspectos logísticos sino a la organización y planeación de reuniones orientadas a evaluar el impacto que ha logrado la capacitación en el incremento de la productividad y verificar la pertinencia metodológica y pedagógica con relación a la transferencia del aprendizaje a los puestos de trabajo.

Por otra parte, la asistencia a las actividades de capacitación es obligatoria para todo el personal; sin embargo, para motivarlos en todo el proceso se extenderán diplomas de participación, además se otorgará un día de descanso mensual a la persona que mejor aplique lo aprendido en la capacitación, esto con anuencia de la dirección, además se colocará un cuadro de Reconocimiento de aspectos importantes, como el trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales, hábitos higiénicos, entre otros.

De acuerdo a lo establecido anteriormente es necesario precisar acciones y solicitudes que deben atender quienes están participando en los diferentes programas y acciones de capacitación, tales como:

Reuniones: Posterior a la primera capacitación; el encargado de cada área se reunirá mensualmente con su equipo de trabajo para establecer los aspectos fortalecidos o débiles en cuanto al avance del programa de capacitación y luego brindar un informe final.

138

Figura 1 Modelo de agenda para reuniones de seguimiento Agenda de reuniones de seguimiento 1.

Bienvenida por parte del jefe de área.

2.

Oración.

3.

Lectura de puntos a tratar.

4.

Aspectos positivos al ser capacitados.

5.

Diagnosticar que aspectos se pueden mejorar.

6.

Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados, por medio de sus comentarios además de comparar el margen de error en las actividades de cada área.

7.

Determinar el sentimiento e identificación de los empleados, respecto a los objetivos de la institución hospitalaria; es decir, sí ellos están realmente comprometidos con la labor que realizan, para que y por qué lo hacen.

8.

Establecer que otros aspectos necesitan adiestramiento en el futuro o inmediatamente

9.

Brindar información relacionada a la siguiente actividad de capacitación

10.

Informaciones varias

11.

Sugerencias relevantes

12.

Observaciones

Fuente: elaboración propia.

Es importante resaltar que las reuniones tienen como objetivo brindar y recabar información de manera directa para establecer aquellos aspectos que deben mejorarse, retroalimentarse o reforzarse.

Informes: En base a las reuniones de seguimiento se procede a elaborar el informe general de seguimiento el cual debe contener la siguiente información:

139

Informe de seguimiento del Programa de Capacitación del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango

Área: _____________________________________________Nombre del encargado: ____________________________________________ Total de empleados a su cargo: __________ Capacitados: ________ No capacitados: _____ Instrucciones: chequee los aspectos que se relacionan, de acuerdo a las reuniones de seguimiento que desarrolló con el personal a su cargo. Sí debe trasladar ideas, comentarios o sugerencias anótelas en los apartados correspondientes. 1.

Aspectos positivos encontrados al ser capacitados los empleados.

         2.

La relación con sus compañeros de trabajo mejoró. Existe un mejor trabajo en equipo. Tienen una actitud realmente positiva los empleados. No se tiene desinformación o conflictos causados por los rumores o chismes. Mejoró la calidad en atención al paciente. Se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo. Todos los trabajadores conocen con exactitud el manual de funciones del puesto que desempeñan

No se mejoró el desempeño laboral. Las actividades que no podía realizar, siguen siendo difíciles de ejecutar. La relación con sus compañeros de trabajo no mejoró. No existe un mejor trabajo en equipo. Los empleados no tienen una actitud realmente positiva. Aún existe desinformación y conflictos causados por los rumores o chismes. La calidad en atención al paciente debe seguir mejorando. No se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo. Algunos de los trabajadores desconocen el manual de funciones de su puesto.

Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados.

         4.

Las actividades que no podía realizar, ahora ya no le son difíciles de ejecutar.

Diagnosticar aspectos que se pueden mejorar.

         3.

Se mejoró el desempeño laboral.

Se cometen menos errores al desempeñar el puesto de trabajo en comparación a los que se cometían antes de recibir la capacitación. Las habilidades para desarrollar las actividades laborales son idóneas Los empleados se tratan con cortesía y respeto. Se tiende a ser solidario con cualquier compañero de trabajo. Hay una mejor actitud del empleado respecto a su trabajo y la institución No se crean chismes o rumores con la intención de herir o degradar a alguien. Los pacientes se muestran satisfechos con la atención que les brindan. Hay menos accidentes y enfermedades porque se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad laboral. Sí se le pregunta a cualquier empleado sobre su función principal en el hospital responde concretamente

identificación de los empleados, respecto a los objetivos de la institución hospitalaria

  

Los colaboradores consideran importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos. Se sienten cómodos y orgullosos de pertenecer al hospital. Sienten que la imagen que se tenía de la institución ha mejorado.

5. Establecer aspectos que necesitan adiestramiento en el futuro o inmediatamente. ____________________________________________________________________________________________________________________ 6. Sugerencias relevantes __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ __ 7. Observaciones ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

140

Formatos: Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización del programa.

La obtención de información es relevante para una nueva planeación y operación de las acciones de capacitación, lo cual se puede obtener utilizando diferentes instrumentos dentro de los que resalta el cuestionario; ya que proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad, evaluación,

intereses,

experiencias

adquiridas durante

el curso,

etc.). A

continuación se propone un formato:

Cuestionario de seguimiento del Plan de capacitación para el personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango

Instrucciones: Responda cada uno de los siguientes cuestionamientos, es de beneficio para usted y para la institución, sea veraz y congruente.

Aspectos positivos encontrados al ser capacitados los empleados. 1.

Las capacitaciones mejoraron su desempeño laboral:

Sí ____

No____

2.

Las actividades que no podía realizar, ahora ya no le son difíciles:

Sí____

No____

3.

La relación con sus compañeros de trabajo mejoró:

Sí ____

No____

4.

Existe un mejor trabajo en equipo:

Sí ____

No____

5.

Tienen una actitud realmente positiva:

Sí ____

No____

6.

Se disminuyó el número de rumores o chismes:

Sí ____

No____

7.

Mejoró la calidad en atención al paciente:

Sí ____

No____

8.

Cumple con las normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo:

Sí ____

No____

9.

Conoce con exactitud el manual de funciones del puesto que tiene:

Sí ____

No____

En anterior y siguiente cuestionario deben responderse al finalizar cada una de las actividades de capacitación, debido a que ayudarán a obtener la ponderación final del Programa de capacitación.

141

Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados

10. Comete menos errores en su trabajo:

Sí ____

No____

11. Tiene las habilidades para desempeñar su labor:

Sí ____

No____

12. Trata con cortesía y respeto a sus compañeros:

Sí ____

No____

13. Es solidario con cualquier compañero de trabajo:

Sí ____

No____

14. Siente agradable su actividad laboral y estar en el hospital:

Sí ____

No____

15. Crea chismes o rumores para herir o degradar a alguien:

Sí ____

No____

16. Los pacientes se muestran satisfechos con la atención que les da Sí ____

No____

17. Hay menos accidentes y enfermedades en su área de trabajo:

No____

Sí ____

18. Sabe su función principal en el hospital:

Sí ____

No____ Determinar el sentimiento e identificación de los empleados, respecto a los objetivos de la institución hospitalaria.

19. Considera importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos del hospital:

Sí ____

No____

20. Se siente cómodo y orgulloso de pertenecer al hospital:

Sí ____

No____

21. Piensa que la imagen que se tenía de la institución ha mejorado:

Sí ____

No____

Anote los aspectos en los que necesita adiestramiento en el futuro o inmediatamente. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Sugerencias relevantes. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___

Observaciones respecto a los cuestionamientos. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Resultados del seguimiento: 142

Análisis del desempeño profesional del personal capacitado. Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado, sí fuera el caso. Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación. Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa -recursos humanos y materiales-. Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas. Determinación de los objetivos y metas a alcanzar en el hospital.

143

4.2.7 FINANCIAMIENTO Financiamiento para el Programa de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, departamento de Huehuetenango

Áreas de financiamiento Actividades Alimentación Descripción del costo unitario Adiestramiento fortalecimiento

sobre de

las

Transporte Costo

Costo

Costo unitario

Total

Materiales

total

Costo

Costo unitario

Total

el

Refacción Q.15.00

buenas

Almuerzo Q.25.00

persona ida y vuelta

ejercicio quien soy y

Para un total de 100

incluye la entrada al

evaluación Q.1.25 por

personas

centro

persona,

relaciones interpersonales

Q.4,000.00

Q.150.00

por

Q.15,000.00

recreativo,

para 100 personas.

Reproducción

del

Q.1,725.00

compra de

papel bond, marcadores, bolígrafos tape.

y

masking

Q.16.00

por

persona. Capacitación

sobre

trabajo

en

equipo y actitud positiva.

Refacción Q.15.00

Q.4,000.00

Q.100.00

por

Q.10,000.00

Reproducción

de

la

Almuerzo Q.25.00

persona ida y vuelta

evaluación Q.0.50 por

Para un total de 100

al

persona,

personas

Resort

hotel

Ruinas de

Q.1,650.00

compra de

papel bond, marcadores,

Huehuetenango,

bolígrafos

para 100 personas.

tape.

y

masking

Q.16.00

por

persona. Dar a conocer las funciones de los

Refacción Q.15.00

diferentes puestos de trabajo que

Almuerzo Q.25.00

existen en el hospital.

Para un total de 100

Q.4,000.00

Reproducción

de

la

evaluación Q.0.50 por No es necesario, la actividad es en el

personas

auditórium del hospital.

persona,

papel bond, marcadores, bolígrafos tape. persona.

144

compra de

y

masking

Q.16.00

por

Q.1,650.00

Atención de calidad al paciente.

Refacción Q.15.00

Q.4,000.00

Almuerzo Q.25.00

No es necesario, la actividad es en el

Reproducción

de

la

auditórium del hospital.

evaluación Q.0.50 por

Para un total de 100

persona,

personas

papel bond, marcadores,

compra de

bolígrafos tape.

Q.1,650.00

y

masking

Q.16.00

por

persona. Formación

de

Refacción Q.15.00

higiene, salud y seguridad en el

sobre

normas

Almuerzo Q.25.00

trabajo

Para un total de 100

persona,

personas

papel bond, marcadores,

Q.4,000.00

No es necesario, la actividad es en el

Reproducción

auditórium del hospital.

evaluación Q.0.50 por

la

Q.1,650.00

compra de

bolígrafos tape.

de

y

masking

Q.16.00

por

persona. Sub-totales

Q.20,000.00

Q.25,000.00

TOTAL DE FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL HOSPITAL

Q.8,325.00 Q.53,000.00

El financiamiento del Programa de Capacitación corresponde al Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, sin embargo el Director del Hospital y al encargado de Recursos Humanos, manifiestan que no existe un presupuesto asignado estrictamente para realizar capacitaciones, por lo que será necesario adecuar los horarios del personal para llevar a cabo sin necesidad de invertir la totalidad de recursos que se proponen.

145

4.3 CONSIDERACIONES FINALES

Las necesidades de capacitación y formación constituyen los elementos necesarios para el diseño de un Programa de Capacitación. Por si solo, un DNC no tiene mayor alcance sino se logran transformar las necesidades encontradas en actividades que cambien o direccionen la actitud, capacidad y calidad del personal, en cumplimiento de las políticas institucionales.

Un buen diagnóstico de necesidades sustentará las acciones de capacitación y formación que generarán impacto en los trabajadores y por ende en la prestación de los servicios de salud y seguridad social a la población.

Realizar un estudio de necesidades de capacitación y formación de calidad, implica que su diseño debe tener rigurosidad científica y metodológica.

La ejecución del Programa de capacitación ayuda a superar debilidades de la organización relacionadas con el conocimiento de los funcionarios, o potenciarlo a través de las mejoras en los perfiles personales-técnico-profesionales de los capacitados.

Finalmente, debe indicarse que se espera que los responsables de la capacitación, encuentren en ésta propuesta una guía que permita realizar y ejecutar este tipo de trabajos institucionales. Se pretende ser una guía conceptual y demandará que el Departamento de Recursos Humanos agregue mayor detalle de ser necesario y complemente algunos aspectos sí así lo considera.

146

XI. APENDÍCE

4.3 GUÍA TEMÁTICA PARA LAS ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA, DEL DEPARTAMENTO DE HUEHUETENANGO

147

GUÍA TEMÁTICA PARA LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN DEL HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA, DEPARTAMENTO DE HUEHUETENANGO

148

Presentación

Los temas pueden desarrollarse mediante la asistencia de cartillas o guías o por medio de presentaciones en Power Point, lo cual dependerá del capacitador asignado, quien además determinará la metodología a utilizar. Para algunos temas se sugieren ejercicios prácticos y para otros la transmisión de definiciones conceptuales. En el marco de la presente Guía temática se sugieren los siguientes módulos:

Buenas relaciones interpersonales Trabajo en equipo y actitud positiva Conocimiento del Manual de Funciones Calidad en atención al paciente Higiene, salud y seguridad dentro de la organización

149

Módulo I: Buenas relaciones interpersonales

Perfil del capacitador: de preferencia Psicólogo Industrial, Administrador de Recursos Humanos o de empresas con amplia experiencia en el tema de relaciones interpersonales en el trabajo. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres. Debe ser ajeno a la institución para que los empleados se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades.

Paso 1: Se iniciará reflexionando sobre las definiciones de relaciones interpersonales que aparecen en la siguiente guía



Las relaciones interpersonales son contactos profundos o superficiales que existen entre las personas durante la realización de cualquier actividad.



Habilidad que tienen los seres humanos de interactuar entre los de su especie.



Es el amor que una siente por otra persona. Tratando de respetar sus derechos personales. tratando ser de ser cortes con todas las personas.

Interacción por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece.

Paso 2: Luego de la reflexión se debe insistir en que el éxito que se experimenta en la vida, dependerá en gran parte de la manera como se relacionen con las demás personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicación. Por ello se les sugerirá a los participantes respondan al siguiente test con la finalidad de que mejoren el trato hacia las otras personas con las que laboran:

Test sobre crítica personal Es una buena regla el referirse a otros en los términos en que quisiéramos que ellos se refiriesen a nosotros. ¿Cómo se sentiría esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de ella? ¿Se sentiría bien o mal? ¿Mejoraría su autoestima o empeoraría? ¿Qué piensan los demás de mí? ¿Me juzgaran de la misma manera?

150

Posterior a la realización del test, cada participante elaborará su propio cartel para colocarlo en el área donde trabaja y aplicarlo cada vez que piense en hablar mal de otros.

Valores que intervienen en las relaciones interpersonales

Aplicación: cada participante elaborará un pequeño esquema en donde incluirá los valores que pone en práctica cuando se relaciona con los demás y establecerá aquellos que usualmente no considera, comprometiéndose a hacerlo a partir de la capacitación. Para lograr lo anterior el capacitador dará a conocer los siguientes valores:

Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los demás. Comprensión: aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. Cooperación: es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios. Comunicación: es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y vale mucho.

Posteriormente, el capacitador abordará el tema de las actitudes, las cuales son fundamentales para una la buena comunicación, recordándoles a los participantes que la actitud, negativa o positiva de cada persona, generalmente puede llevar a una respuesta igual, por ello es importante el dominio de las emociones y la franqueza sigilosa al momento de estar comunicándose. Seguidamente, el capacitador pedirá al personal que describa el tipo de actitud que posee hacia los demás, y viceversa.

151

Luego establecerá como objetivo, cambiar la idea que poseen los otros de él y al contrario, para que se cree una comunicación saludable.

Aceptación: Significa respeto y aceptación de la otra persona como ser humano distinto y único.

Rechazo: Al rechazar a otro ser humano puedo

Actitudes fundamentales en la comunicación

afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva.

Descalificación: Es la actitud más dañina, le estamos diciendo a la otra persona que no nos importa, que no nos interesa ni sabemos que existe. La persona descalificada se disminuye, se encierra en sí misma y sufre daños serios perdiéndose con ello la comunicación.

Mandamientos de las relaciones interpersonales

Paso 3: Cada participante elaborará un pequeño cartel para su área de trabajo, con la finalidad de poder tener presente la manera adecuada de relacionarse con los demás; se sugiere el siguiente modelo. Háblele a la persona amablemente. Sonría a la gente. Llame a las personas por su nombre. Sea agradable, amigable, cortés Ser cordial. Interésese verdaderamente en las personas. Sea generoso para resaltar las buenas cualidades y cuidadoso al criticar. Consideración hacia los sentimientos de los demás, se lo agradecerán. Considere a los demás. Estar dispuesto a prestar servicio. Inténtelo, no cuesta nad}a y solo obtendrá beneficios.

152

Paso 4: el tema de los rumores es un problema al que se enfrentan casi todas las organizaciones, por ello debe tratarse, para evitar desinformación o malos entendidos. En consecuencia se sugiere al capacitador iniciar con un ejemplo y luego definirlo.

Después

establecer las características y clases del mismo

Paso 5: El capacitador debe indicar a los empleados que el rumor constituye una barrera

para

la

buena

comunicación,

perjudicando el desempeño laboral. Para superar dichas barreras de comunicación compartirá algunos consejos, de los cuales cada participante elaborará la lista de lo que sí hace y de aquello que omite, reflexionando al respeto y estableciendo metas a cumplir, a continuación se sugiere una guía:

Consejos para superar las barreras de la comunicación Escuche todo lo que la otra persona le esté comunicando aunque le disguste. No emita un juicio sobre el mensaje a partir de sus prejuicios o estado emocional. Escuche todos los puntos de vista de quienes intervengan en una conversación o discusión. Planifique la forma como va a comunicar algo. No exprese una opinión si no está seguro de lo que está diciendo. Verifique el efecto que su comunicación produce en el receptor. Trate de ser lo más objetivo posible cuando exprese una opinión. No exagere sus sentimientos para tratar de convencer a la otra persona. No descalifique una opinión porque no sea suya.

153

Dinámica ¿quién soy yo? Dinámica: Cuestionario No.1 “¿Quién soy?” Objetivo: Que la persona empiece a hacer conciencia de sí misma. Instrucciones: Se dará a cada participante el cuestionario adjunto para que terminen las frases incompletas. Proceso: Cometarios en grupo por voluntarios que quieran aportar sus respuestas.

1. ¿Mi personaje favorito(a) es? 2. ¿Si pudiera tener un deseo sería? 3. Me siento feliz cuando: 4. Me siento muy triste cuando: 5. Me siento muy importante cuando: 6. Una pregunta que tengo sobre la vida es: 7. Me enojo cuando: 8. La fantasía que más me gustaría tener es: 9. Un pensamiento que habitualmente tengo es: 10. Cuando me enojo, yo: 11. Cuando me siento triste, yo: 12. Cuando tengo miedo, yo: 13. Me da miedo cuando: 14. Algo que quiero, pero me da miedo pedir, es: 15. Me siento valiente cuando 16. Me sentí valiente cuando: 17. Amo a: 18. Me veo a mi mismo(a) 19. Algo que hago bien es: 20. Estoy preocupado(a) 21. Más que nada me gustaría: 22. Si fuera anciano(a) 23. Lo mejor de ser yo es: 24. Si fuera niño(a) 25. Detesto: 26. Necesito: 27. Deseo:

Dinámica: Cuestionario No.2 “¿Quién soy?” Objetivo: Empezar a concientizar el yo integral Proceso: Aportaciones de los participantes 1. Físicamente soy: 2. Mentalmente soy: 3. Emotivamente soy: 4. Mis habilidades y destrezas 5. Mis debilidades y limitaciones 6. Mis aptitudes y capacidades 7. Mis roles o papeles sociales 8. Mi carácter 9. Mis sueños (despierto) 10. Mis actividades más importantes 11. Mis gustos 12. Mis pasatiempos

154

Dinámica: Cuestionario No. 3 “¿Quién soy?”. Objetivo: Saber que tanto se confía en el organismo, necesidades, valores y sentimientos.

Proceso: Aportaciones de los participantes.

Ejemplos de no confiar en el organismo:

Una persona que está en una fiesta se siente cansada y su organismo le pide dormir, pero el miedo de quedar mal, al que dirán, a que la rechacen o juzguen, la obliga a quedarse. Ni goza ni descansa.

Otra persona sigue trabajando aunque se encuentra agotada; ni se hace caso, con riesgo de provocar un infarto, ni su trabajo es eficiente. Dinámica: Cuestionario No. 3 “¿Quién soy?”. 1. ¿Qué capacidades o sensibilidades creo tener? 2. ¿Tengo alguna fuerza especial? 3. ¿Me trato con respeto o juego a devaluarme? 4. ¿qué hago por mí? 5. ¿Me permito cierta indulgencia? 6. ¿Pido a que los demás respeten mis necesidades o juego a que yo no importo? 7. ¿Respeto mis urgencias físicas y emocionales, y trato activamente de satisfacerlas? 8. ¿Me permito disponer de tiempo para pasarla con personas que me agradan? 9. ¿Reservo tiempo para hacer cosas que me gustan? 10. ¿Hay congruencia entre lo que soy y lo que hago? 11. ¿Busco personas que me valoren por lo que hago? 12. ¿Busco personas que me valoren por lo que soy?

Por medio de esta dinámica se establece la manera en qué se relacionan cada uno de los participantes con el resto de compañeros y hace que ellos lleguen a la conclusión de lo que deben mejorar, quienes desean pueden aportar su opinión, sugerencias o comentarios.

Se espera que incluso algunos pidan disculpas sobre su comportamiento y se genere un ambiente de reflexión, luego de ejecutada esta etapa, se procederá a recoger los cuestionarios, para analizarlos por el capacitador y establecer la forma en la que rutinariamente se comportan las personas respecto a otros y así mismos.

155

Módulo 2: Trabajo en equipo y actitud positiva.

Perfil del Capacitador: Administrador de Recursos Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres. Ser ajeno a la institución para que los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que la persona encargada de realizar el adiestramiento sea neutral a ambos. Paso 1: definir que es un equipo de trabajo y qué constituye el trabajo en equipo.

Paso 2: el capacitador da a conocer aspectos importantes como las características, factores, técnicas, ventajas, estrategias y requisitos del trabajo en equipo, para lo cual puede presentar los siguientes modelos de carteles.

Características del trabajo en equipo:

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Requiere que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo lleva tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño

156

Factores para un adecuado trabajo en equipo

Liderazgo efectivo

Promover canales de comunica ción

Ambiente de trabajo armónico

Técnicas de trabajo en equipo Los procedimientos para, buscar las soluciones, optimizar la mejor y decidir la más adecuada.

Caminos que orientan

Los medios o

al equipo sobre cómo

métodos grupales,

trabajar, e indican la

Técnicas

ruta a seguir, que

buscando la interacción a fin de

facilitan conseguir los

lograr los objetivos

objetivos.

propuestos.

Maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.

157

Las ventajas del trabajo en equipo

Lo integran personas distintas. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. Cada uno ocupa un puesto diferente, pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione

Generar un clima de trabajo agradable Definir claramente los tiempos para lograr la tarea

158

Requisitos para el trabajo en equipo

Buena comunicación interpersonal Equipo concentrado en la tarea Definir la organización del equipo Establecer

la

situación,

tema

o

problema a trabajar Interés por alcanzar el objetivo Crear un clima democrático Ejercitar el consenso en la toma de decisiones Disposición

a

colaborar

y

a

intercambiar conocimientos y destrezas

SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también. Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección El proceso siempre empieza por uno mismo Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad

Paso 3: luego de presentados los carteles, se les solicita a los participantes que los elaboren nuevamente pero de manera grupal para que lo sitúen en un lugar común dentro de su área de trabajo.

159

Módulo 3: Conocimiento del Manual de Funciones

Perfil

del

capacitador:

Administrador

de

Recursos

Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema.

De reconocida honorabilidad, respetuoso y de

buenas costumbres. Ser ajeno a la institución para que los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que la persona encargada de realizar el adiestramiento sea neutral a ambos.

El manual de funciones establece las actividades que la persona debe realizar al ocupar determinado puesto de trabajo; por tal razón es importante que como parte del Programa de capacitación, se le dé a conocer a los empleados que es un manual de funciones y para ello se sugiere contar para cada puesto con la siguiente información:

Nombre del puesto: Secretaria Requisitos: Título a nivel Diversificado de secretaria bilingüe, Comercial o Ejecutiva, con experiencia en puesto similar (no indispensable), manejo de base de datos y programas de computación, buenas relaciones interpersonales, extrovertida, tres cartas de recomendación, referencias laborales, de reconocida honradez y honorabilidad, responsable, antecedentes penales y policiacos. Responsabilidades: Manejar la caja chica de la empresa la cual tendrá un mínimo de efectivo de Q.3000.00 mensuales, control de base de datos, de transmitir la información que se generé al resto del personal. Es responsable del manejo de efectivo para lo cual se auxiliará de facturas y recibos, brindar los informes que se requieran respecto a las actividades que realiza. Tareas a ejecutar: *

Atender y efectuar llamadas telefónicas, llevar el control de citas y programación de éstas.

*

Cobrar las consultas y efectuar los pagos correspondientes a los diferentes gastos de la clínica, para lo cual manejará una caja chica.

*

Debe realizar un informe semanal sobre el movimiento de caja chica.

*

Facturar.

*

Llevar la contabilidad básica de la empresa como el inventario, libro caja, balance y estado de

160

resultados, trabajando juntamente con el señor Moreno. *

Llevar y mantener control estricto de la correspondencia del odontólogo, tanto la que ingresa como la que egresa.

*

Mantener la secretividad en relación a la documentación o información que se maneje del

Módulo 4: Calidad en atención al paciente

Perfil del capacitador: Licenciado en Mercadotecnia, Administrador de Recursos Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema. De reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres. Ser ajeno a la institución para que los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que la persona encargada de realizar el adiestramiento sea neutral a ambos.

Como prestar un servicio de calidad en el Hospital Nacional de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango

Para brindar un servicio adecuado es importante que el personal del hospital se pregunte lo siguiente: Interrogantes para brindar un servicio adecuado al paciente

¿Quiénes son los pacientes?

¿Qué tipo de trato esperan ellos?

¿Cómo se debe capacitar al personal para dar una correcta atención al paciente?

¿Cómo se puede satisfacerlos?

¿Cómo se puede desarrollar una buena imagen ante el paciente?

161

Adicional a las preguntas anteriores, existe una que es fundamental: ¿Cómo juzga la calidad del servicio hospitalario el paciente?

El paciente emite su juicio en base al trato que recibe, en la mayoría de los casos, suele ser negativo porque no se le trata bien. El paciente juzga la calidad del servicio cada vez que entra en contacto con el hospital, lo cual puede darse en dos formas: 1. Contacto físico con el paciente del hospital (cara a cara) Se da cuando el paciente llega al hospital, para ello debe considerarse lo siguiente: Tips para atención al paciente del Hospital Nacional de San Pedro Necta Al momento que el paciente entre, saludarlo amablemente. Proporcionarle informacion o atencion que requiera. Evitar que espere demasiado tiempo. Mantener contacto visual con él. No abrumar con demasiada conversación y simpatía. Solicitarle que llene la hoja de buzón de sugerencia. Hacerle saber que la institucion atiende quejas y reclamos también. Saber terminar las conversaciones.

Fuente: Elaboración propia

2. Contactos telefónicos

En las conversaciones telefónicas también se mide la calidad del servicio; por ello, es importante interactuar con ellos de la siguiente manera: 162

Tips para comunicarse telefónicamente con los pacientes del Hospital Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango

Saludar amablemente, identificando a la institucion.

Escuchar el motivo de la llamada.

Hablar con voz moderada. TIPS PARA CONTACTAR TELEFÓNICAMENTE A LOS PACIENTES Buscar solución a las necesidades del paciente.

Preguntarle el nombre de quien llama.

Despedirse amablemente.

Es necesario que la persona responsable de atener el teléfono, tome en cuenta los siguientes aspectos:

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Aspectos para brindar un buen servicio al paciente 1 Cortesía: El paciente desea ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.

2

3

Atención rápida: A nadie le agrada esperar o

Atención personal: Al paciente le agrada el buen

sentir que se le ignora. Si llega un paciente y usted

servicio, una forma de personalizar el servicio es

está ocupado, debe dirigirse a él en forma

llamarlo por su nombre.

sonriente y decirle que en un momento le atenderá.

4

5

Simpatía: El trato no debe ser frío y distante, sino

Personal bien informado: los encargados de

por el contrario responder a sus necesidades con

brindar un servicio, deben dar información completa

entusiasmo y cordialidad.

de lo que se realiza.

Estrategias para la evaluación de la atención al paciente en el Hospital Nacional de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango Para verificar si los aspectos que se mencionan a lo largo de la propuesta en relación a la atención al paciente se están poniendo en práctica se pueden utilizar las siguientes herramientas:

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Buzón de sugerencias

Herramienta que promueve la participación de los pacientes, generando ideas y sugerencias que puedan servir para mejorar. Para que funcione, el responsable de Recursos Humanos del Hospital de San Pedro Necta debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Recomendaciones para el buzón de sugerencia

2. Hacer seguimiento ya que para que esta técnica, sea creíble es necesario garantizar su control.

1. Enmarcar el procedimiento para evitar, que se convierta en un buzón de reclamaciones.

3. Rendir cuentas de los resultados al director y administrador del hospital.

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Modelo de boletas para el buzón de sugerencias HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE HUEHUETENANGO

Marque con una X, el ícono que represente su satisfacción al recibir el servicio Excelente Bueno Regular Malo Sugerencias

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HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE HUEHUETENANGO

Conteste las siguientes preguntas indicando con una X su satisfacción al recibir el servicio. 1. ¿La persona encargada de atención al paciente fue cortés con usted? Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________ 2. ¿Cómo califica el servicio y los tratamientos recibidos? Muy buenos___

Buenos ___

Regular

___

Malos

___

3. ¿El tratamiento realizado y servicio prestado cubrió sus necesidades? Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________ 4. ¿Usted volvería a utilizar nuestros servicios? Sí___ No__ ¿Por qué?:________________________________________

Gracias por colaborar

Además del buzón de sugerencias, también se puede utilizar la encuesta, la cual será administrada semestralmente, haciendo la invitación por vía escrita a todas aquellas personas que han necesitado del servicio. El responsable de todas estas actividades es el encargado de Recursos Humanos, auxiliado por todo el departamento bajo su dirección.

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HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE HUEHUETENANGO Encuesta para verificar la calidad del servicio brindado al paciente en las distintas áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta. COOPERE CON NOSOTROS ¡PARA MEJORAR! Por favor, complete esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán tratadas confidencialmente. 1.

¿Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios del hospital? Menos de un mes………….________ Entre uno y seis meses……________ Entre siete meses y un año.________ Entre dos y tres años………________ Más de cuatro años………..________

2.

¿Cuál es su grado de satisfacción general con los tratamientos y servicios recibidos? Completamente satisfecho…_______ Satisfecho……………………_______ Insatisfecho…………………._______ Completamente insatisfecho._______

3.

En comparación con los centros hospitalarios privados los servicios son: Mucho mejor._______ Algo mejor…._______ Algo peor……_______ Mucho peor…_______

4.

¿Utilizará usted nuestros servicios de nuevo? Seguro que sí………………..________ Probablemente sí……………________ Puede que sí, puede que no.________ Probablemente no…………..________ Seguro que no………………________

5.

¿Ha recomendado usted los servicios del hospital nacional de San Pedro Necta a otras personas? Sí: ______ No: ______ ¿Por qué? _______________________________

6.

¿Recomendaría usted el hospital a otras personas? Sí: ______ No: ______ ¿Por qué?_________________________________

7.

Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el hospital, por favor, díganos si está de acuerdo o en descuerdo con las siguientes afirmaciones:

*

Me dieron un tratamiento con medicamentos adecuados y de buena calidad. Totalmente de acuerdo….._______ De acuerdo………………._______ En desacuerdo……………_______ Totalmente en desacuerdo._______

*

El tratamiento realizado cubre mis necesidades. Totalmente de acuerdo……_______ De acuerdo…………………_______ En desacuerdo…………….._______ Totalmente en desacuerdo._______

*

Conoce bien los servicios que se realizan en el hospital. Totalmente de acuerdo…..________ De acuerdo……………….________ En desacuerdo……………________ Totalmente en desacuerdo._______

8.

Basándose en su propia experiencia con los tratamientos y servicios recibidos en el hospital; ¿buscaría usted a otras instituciones por los mismos tratamientos y servicios? Es muy probable…..________ Es probable………..________ No es probable……________ Es muy improbable.________

9.

¿Ha tenido usted algún problema a la hora de ser intervenido quirúrgicamente? Si: ______ No: ______ ¿Por qué?_________________________________

10.

¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted? Sí, fueron resueltos por el personal del hospital Sí, fueron resueltos por alguien de fuera del hospital No No hubo ningún problema

11.

¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle al hospital nacional de San Pedro Necta sobre sus servicios que no le hayamos preguntado? Si es así, por favor, díganos: _________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ ¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

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Módulo 5. Higiene, salud y seguridad dentro del Hospital Perfil del capacitador: Administrador Industrial, Ingeniero Industrial, Administrador de Recursos Humanos o de Empresas con amplia experiencia en el tema. reconocida honorabilidad, respetuoso y de buenas costumbres.

De

Ser ajeno a la

institución para que los participantes se sientan en confianza y se puedan desarrollar adecuadamente las diferentes actividades; además debido a que en ocasiones existen roses entre supervisores y empleados es recomendable que la persona sea neutral a ambos. Paso 1: establecer las definiciones sobre lo que es salud, higiene y seguridad en el trabajo.

Paso 2: Realizar las recomendaciones sobre el uso de equipo, materiales, suministros y normas de salud, higiene y seguridad laboral, para evitar accidentes.

Paso 3: Enterar al personal del hospital sobre las consecuencias de no emplear correctamente los equipos, materiales, suministros y normas de salud, higiene y seguridad en el trabajo

Paso 4: Establecer los beneficios de atender correctamente lo relacionado a este tema.

Paso 5: Realizar simulacros sobre el tema con los mismos participantes, pidiéndoles que realicen su rutina de trabajo diario en ese momento, con la finalidad de poder establecer errores que se puedan corregir.

Paso 6: orientar a todo el personal sobre la señalización de seguridad que existe en el hospital, indicándoles el significado de cada una.

Se

sugiere

capacitador

que el

se

brinde

acceso

a

al

esta

información para poder desarrollar adecuadamente la actividad.

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