Cómo construir un sello de liderazgo por Dave Ulrich y Norm Smallwood

Septiembre 2007 Reimpresión R0709N-E

Sus líderes deben ser la clase de gente que personifique las promesas que su empresa hace a sus clientes. Para desarrollar esta capacidad, siga estos cinco principios.

Cómo construir un sello de liderazgo por Dave Ulrich y Norm Smallwood

R

esponda rápido: ¿Qué tienen en común las siguientes empresas? General Electric, cuyo lema es “la imaginación en acción”, es una empresa diversificada con ventas anuales de US$ 163.000 millones. GE es famosa por desarrollar líderes dedicados a convertir ideas imaginativas en productos y servicios pioneros. Los ejecutivos de GE son, sin duda, buenos conceptualizadores, pensadores decididos, líderes de equipo competentes e integradores y confiables expertos en su campo.  Johnson & Johnson, cuyo credo reza: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y todas las demás personas que utilizan nuestros productos y servicios”, generó ingresos por US$ 53.000 millones el año pasado. J&J es celebrada por desarrollar líderes que ofrecen productos y servicios científicamente impecables y de alta calidad,

que ayudan a sanar y curar enfermedades y a mejorar la calidad de vida. Los ejecutivos de J&J son conocidos por su responsabilidad social y su rigurosidad en el desarrollo y la diferenciación de productos. Colocan productos en el mercado en forma disciplinada; están comprometidos con la creación de confianza del consumidor, con la calidad del producto y con la seguridad.   “Ayuda de calidad para quienes la necesitan” es la misión de Bon Secours Health Systems, una organización de atención en salud sin fines de lucro con sede en Marriottsville, Maryland, que gestiona varios hospitales y unidades de enfermería. De acuerdo con su misión como organización católica de atención en salud, esta institución de 19.000 miembros desarrolla líderes que valoran por sobre todo la “integración reflexiva”. Esto significa que Bon Secours espera que sus ejecutivos no se limiten sólo a

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

3

Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o

gestionar centros de atención en salud: deben equilibrar el negocio del cuidado de la salud con la compasión y la solidaridad. ¿Se da por vencido? Una conexión obvia entre estas organizaciones –y otras como PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, Boeing y Herman Miller– es que generan líderes sólidos y, en algunos casos, se convierten en empresas “fabricantes de líderes”, cuyos ejecutivos están capacitados para dirigir otras empresas. Sin embargo, también hay otra respuesta menos evidente: estas empresas van más allá de la capacitación ordinaria de sus líderes, gracias a que hacen algo de lo que ni siquiera ellas son necesariamente conscientes. En lugar de sólo fortalecer las habilidades de líderes individuales, estas empresas se concentran en generar una capacidad de liderazgo de carácter más general: específicamente, construyen lo que denominamos un sello de liderazgo. El sello de liderazgo de una organización es su reputación de desarrollar ejecutivos excepcionales con un conjunto distintivo de talentos específicamente orientados a la satisfacción de las expectativas de clientes e inversionistas. Una empresa con un sello de liderazgo inspira confianza en que los empleados y ejecutivos cumplirán sistemáticamente las promesas de la empresa. Por ejemplo, una cliente de Nordstrom sabe que los empleados y ejecutivos le brindarán un servicio de primer nivel. Los

La encarnación del sello de liderazgo

padres que llevan a sus hijos a un parque temático de Disney dan por supuesto que los operadores de los juegos y el personal de los restaurantes serán alegres, simpáticos y atentos. Los clientes de McKinsey cuentan con que consultores inteligentes y con excelente formación aportarán los últimos conocimientos sobre gestión para el análisis de sus problemas. Además, el sello de liderazgo se incorpora en la cultura de la empresa mediante sus políticas y los requisitos que deben cumplir los empleados. Por ejemplo, la consigna de Lexus reza “En busca de la perfección”. Internamente, la división Lexus traduce esta promesa en la expectativa de que sus ejecutivos sobresaldrán en la gestión de procesos de calidad, incluyendo la fabricación ligera y el proceso Seis Sigma. Al estudiar 150 empresas exitosas de diversos tamaños y fabricantes de líderes a lo largo de la década pasada, concluimos que la mayoría de ellas desarrolló un enfoque similar de afuera hacia adentro, que les ayuda a generar un excelente flujo de líderes generación tras generación. Estas empresas también suelen gozar de utilidades claramente estables año tras año, dado que cuentan con la confianza permanente de mandantes externos cuyas expectativas se ven cómodamente satisfechas por los líderes de toda la organización. La construcción de un sello sólido de liderazgo requiere que las empresas sigan cinco principios. Primero,

Las organizaciones pueden fortalecer sus sellos de liderazgo esforzándose arduamente para convertir lo que representan en el mercado en un conjunto de conductas de gestión.

La empresa es conocida por...

Los líderes de la empresa son conocidos por...

Wal-Mart

Precios bajos siempre

Gestionar los costos eficazmente,hacer las cosas a tiempo

FedEx

 bsolutamente, sin duda, cueste lo que A cueste

 estionar la logística, cumplir los plazos, resolver los G problemas con rapidez

Lexus

En busca de la perfección

 estionar procesos de calidad (manufactura y diseño G ligeros, Seis Sigma) para la mejora continua

Procter & Gamble

Marcas líderes y confiables

Desarrollar el conocimiento del cliente, marketing orientado con precisión, innovación de productos

McKinsey

Ser el asesor confiable del CEO

Liderar equipos que analizan problemas de negocios, sintetizan datos y formulan soluciones

Boeing

Gente que trabaja en conjunto como una empresa global por el liderazgo aeroespacial

Resolver problemas globales, trabajar en equipo, demostrar excelencia técnica aeroespacial

Apple

Innovación y diseño

 rear productos y servicios nuevos que revolucionan las C normas del sector

PepsiCo

Atraer a la generación más joven

Construir la siguiente generación de talento

4

harvard business review

Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo

deben llevar a cabo correctamente las tareas básicas del liderazgo, como establecer la estrategia y nutrir el talento. Segundo, deben asegurarse de que los ejecutivos internalicen las elevadas expectativas de los mandantes externos en cuanto a la empresa. Tercero, deben evaluar a sus líderes en función de esas perspectivas externas. Cuarto, deben invertir en el desarrollo de un liderazgo amplio que ayude a los ejecutivos a perfeccionar las habilidades necesarias para la satisfacción de las expectativas de clientes e inversionistas. Por último, deben realizar un seguimiento a largo plazo de su éxito en la construcción de un sello de liderazgo. Sin embargo, antes de estudiar estos principios en mayor detalle, consideremos por qué son relativamente pocas las empresas capaces de establecer sellos de liderazgo.

La incorrecta focalización en el individuo En los últimos años, miles de empresas gastaron millones de dólares en sus propias universidades corporativas; sin embargo la mayoría no logró desarrollar una verdadera y sólida reserva de futuros líderes. Esto se debe a que en demasiados casos el enfoque de la capacitación en liderazgo no guarda vinculación con lo que la empresa representa para sus clientes e inversionistas. Por el contrario, la capacitación es la misma en todas las empresas, sin importar si se trata de una cadena de restaurantes de comidas rápidas o un contratista aeroespacial: un ejecutivo senior resalta las virtudes del liderazgo; expertos externos hablan sobre estrategia de negocios, suscitan un feedback de 360 grados o efectúan tests de personalidad; todos socializan y juegan al golf. Las prácticas de liderazgo son poco sistemáticas y rara vez se integran con la marca de la empresa, mucho menos con las operaciones cotidianas de la organización. La raíz de este lamentable problema es la focalización persistente en el desarrollo del líder individual. Recursos humanos y los equipos de planificación de la sucesión suelen concentrarse en encontrar y desarrollar el candidato ideal, que, según esperan, llevará a la empresa al éxito. En nuestra experiencia, muchas empresas dependen de un modelo de competencia que estipula un conjunto de rasgos genéricos –visión, dirección y energía, entre otros– y luego intentan encontrar y desarrollar la próxima generación de líderes que encajen en el modelo. Consideremos lo ocurrido cuando realizamos un taller para nueve empresas muy conocidas. Pedimos a los representantes de cada una de ellas que nos enviaran su modelo de competencia de liderazgo, destacando el conjunto de carac-

terísticas “distintivas” que buscaban en sus líderes (como por ejemplo, “que tenga una visión fuerte”, “que aliente el trabajo en equipo”, “que demuestre inteligencia emocional”). Luego, borramos el nombre de la empresa de cada modelo. Durante el taller, solicitamos a los representantes que identificaran su modelo. Pocos pudieron hacerlo: no había grandes diferencias entre el modelo de una empresa de telecomunicaciones, el de una empresa de productos de consumo, el de una de servicios financieros y el de una empresa aeroespacial. La conclusión era obvia: al centrarse en los rasgos que buscaban en los líderes individuales, las empresas terminaron creando modelos genéricos. Y los modelos convencionales de competencia generan liderazgos convencionales. Una vez que selecciona a su candidato, la empresa intentará capacitarlo para que sea más hábil emocional y socialmente, capaz de fijar una dirección, de crear una relación de confianza y así. Con el tiempo, podría desarrollar una reputación personal que lo distinga de los otros ejecutivos; incluso podría convertirse en un “líder célebre” como los que aparecen en las revistas populares de negocios. Con un líder de este tipo, la empresa se siente segura de que su éxito en el largo plazo está garantizado. Sin embargo, esto puede ser una trampa, ya que un líder poderoso y carismático puede desarrollar una marca personal que eclipse la marca de la propia organización. Cuando los empleados de la empresa comienzan a prestar más atención al individuo al mando y menos a lo que desean los clientes, la empresa puede terminar en problemas. Además, una institución que depende demasiado de un líder individual corre riesgos si éste comienza a mostrar deficiencias. Cuando Sandy Weill, un líder célebre y experto en adquisiciones, dejó Citigroup tras una larga racha de fusiones, la empresa siguió lidiando con una serie de problemas éticos y ahora su sucesor, Chuck Prince, es quien debe definir cuál es la esencia de Citigroup. No hay duda de que un líder fuerte, enérgico e inteligente puede ayudar a una organización; pero dada la breve permanencia en el cargo de la mayoría de los CEO y el cambiante destino de las empresas en un mercado dinámico, creemos que centrar la atención en forma excesiva sobre el líder individual es tan ingenuo como insuficiente. Las empresas pueden neutralizar ese riesgo expandiendo el modelo de competencia para incluir un foco externo, ya que ello les permite adecuar el modelo de liderazgo a sus propias necesidades. Creemos que el éxito a largo plazo –el que perdura ge-

Dave Ulrich ([email protected]) y Norm Smallwood ([email protected]) son socios y cofundadores del RBL Group, una consultora de desarrollo de liderazgo y educación en recursos humanos ubicada en Provo, Utah. Ulrich también es profesor de administración de empresas en Ross School of Business de University of Michigan, en Ann Arbor. Son coautores del libro Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value, el cual será publicado este mes por Harvard Business School Press.

septiembre 2007

5

Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o

neración tras generación– depende de que se establezca la distinción crucial entre líderes y liderazgo. El foco en los líderes enfatiza las cualidades personales del individuo; el foco en el liderazgo enfatiza los métodos que aseguran el éxito continuo de la empresa y, de paso, desarrolla los futuros líderes.

Cómo construir un sello de liderazgo La marca de un producto conecta la producción y la reputación de una empresa con las necesidades de los clientes y las esperanzas de los inversionistas. Por extensión, el sello de liderazgo se relaciona con las expectativas del mercado acerca del comportamiento de los representantes de una empresa. Los siguientes principios explican cómo construir un sello de liderazgo. Asegure los prerrequisitos del liderazgo. La creación de cualquier marca requiere de mucho tiempo e incluye dos elementos principales: los fundamentos y los diferenciadores. Un producto de calidad –como un automóvil Lexus, por ejemplo– tiene lo fundamental de cualquier auto: el chasis, el tren de transmisión, las ruedas. Además, cuenta con diferenciadores de marca –como lo silencioso de su motor y el nivel de su servicio de mantenimiento– que denotan alta calidad. Tanto los fundamentos como los diferenciadores deben forjarse con cuidado, pero primero hay que asegurar los fundamentos. Como prerrequisito para crear un sello de liderazgo, las empresas deben llegar a dominar lo que llamamos el Código de Liderazgo. En líneas generales, este código consta de cinco requerimientos. Primero, los líderes deben dominar la estrategia: deben tener un punto de vista acerca del futuro y ser capaces de posicionar a la empresa para el éxito continuo con los clientes. Segundo, deben ser capaces de ejecutar, es decir, deben poder elaborar sistemas organizacionales que funcionen; deben generar resultados y deben saber implementar cambios. Tercero, deben gestionar el talento actual: deben saber motivar a los empleados, hacerlos participar y comunicarse con ellos. Cuarto, también deben hallar maneras de desarrollar el talento del mañana y preparar a los empleados para el liderazgo futuro. Por último, deben probar su competencia personal: demostrar capacidad de aprendizaje, actuar con integridad, ejercitar su inteligencia social y emocional, tomar decisiones audaces y generar confianza. Con frecuencia, las empresas enfatizan demasiado uno de los fundamentos a expensas de los demás. Una empresa con la que trabajamos identificó 12 requisitos para un líder exitoso (características como integridad, voluntad de aprendizaje y coherencia), pero nueve de ellos correspondían al campo de la competencia personal del código. Otra empresa listó diez requisitos (como capacidad de tomar decisiones con rapidez, gestionar los cambios, lograr 6

¿Cuál es su capacidad para crear un sello de liderazgo? La siguiente tabla le ayudará a descubrir el nivel de sello de liderazgo en su organización. Si obtiene un resultado igual o inferior a 24, debe comenzar por los fundamentos del liderazgo. Un resultado entre 25 y 34 significa que debe elegir una o más de las dimensiones que aún no son fuertes y concentrarse en mejorarlas. Un resultado entre 35 y 44 indica que está bien encaminado para convertir a su empresa en un sello de liderazgo. Si obtiene un resultado de más de 45, felicítese... y compre acciones de su empresa. Evaluación del sello de liderazgo ¿Cómo califica a su empresa en las siguientes afirmaciones usando una escala de 1 (bajo) a 5 (alto)? Sabemos cómo queremos que nos vean nuestros clientes objetivo y, en función de ello, articulamos una identidad clara de la empresa. Articulamos una declaración clara de sello de liderazgo que se relaciona con la identidad de nuestra empresa. Tradujimos nuestra declaración de sello de liderazgo en un conjunto de actividades deseadas de liderazgo. Poseemos un proceso para identificar brechas de desarrollo en nuestra próxima generación de líderes. Nuestros planes de desarrollo individual de líderes incluyen la adquisición de habilidades, conocimientos y perspectivas que nuestros clientes objetivo valoran. Invertimos en experiencias de capacitación que incluyen las perspectivas del cliente.

Creamos experiencias laborales que desarrollan la perspectiva del cliente en nuestros líderes. Alentamos a nuestros líderes a invertir en experiencias de vida que los ayuden a acumular conocimientos y habilidades importantes relacionados a los clientes. Medimos la eficacia de nuestras inversiones en liderazgo según los resultados de nuestra empresa. Comunicamos rigurosamente a todos los stakeholders el grado en el que invertimos en construir un sello de liderazgo. Total:

harvard business review

Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo

resultados y trabajar bien en equipo), pero ocho de ellos correspondían al campo de la ejecución. Para ser exitoso, el modelo de desarrollo de liderazgo debe incorporar todos los elementos del Código de Liderazgo. Un líder individual debería demostrar predisposición en algunas áreas y debería ser fuerte al menos en una, pero debe presentar un alto nivel de competencia en todas. Canadian Tire trabaja para crear líderes que reúnan todos los prerrequisitos de liderazgo. El conglomerado de Toronto, que el año pasado generó ingresos por 8.300 millones de dólares canadienses, evalúa con regularidad las habilidades de los ejecutivos promisorios en cada dimensión.  Los que presentan el mayor potencial suelen ostentar fortalezas destacadas, pero necesitan enfrentar desafíos completamente nuevos a fin de crecer en otras dimensiones o para demostrar que están listos para pasar al siguiente nivel.  La empresa fomenta ese crecimiento presionando a los ejecutivos más allá de las áreas en las que se sienten cómodos y empujándolos hacia nuevos territorios.  Por ejemplo, recientemente, Canadian Tire puso al director de finanzas de su división de servicios financieros al mando de un proyecto piloto de banca minorista. Asimismo, la empresa trasladó a su vicepresidente de servicios minoristas de productos para el hogar al cargo de presidente de la división de petróleo. Gestionar en un territorio desconocido obliga a los ejecutivos a aprender nuevas habilidades y a no confiar siempre en sus fortalezas centrales.  Por ejemplo, el director de finanzas, siempre concentrado en los resultados, demostró tener habilidad para inspirar y dirigir a un equipo numeroso durante el proyecto piloto. El vicepresidente de servicios minoristas tuvo la oportunidad de formular una estrategia para toda una pequeña unidad de negocios independiente y de aprender cómo involucrar a los empleados de primera línea. Con el tiempo, los líderes más promisorios de Canadian Tire serán expuestos a tareas que desarrollarán todas las capacidades fundamentales de liderazgo. Si no se destacan en todos los elementos fundamentales del liderazgo, los líderes pueden ser buenos, pero no sobresalientes. Una vez establecidos estos fundamentos, las empresas pueden comenzar a dar forma al sello de liderazgo de su organización.  Vincule las habilidades de sus ejecutivos con la reputación que desea establecer. La creación de un sello de liderazgo comienza con una declaración clara, semejante a una declaración de misión, que vincula aquello por lo que la empresa desea ser conocida por sus mejores clientes –el 20% de los clientes que representan 80% del valor– con habilidades de liderazgo y comportamiento específicos. Apple, por ejemplo, desea ser conocida por su sobresaliente capacidad de innovar y diseñar tecnología fácil de usar; para ello, contrata a los mejores diseñadores septiembre 2007

y especialistas en tecnología, y los alienta a innovar de manera revolucionaria. Wal-Mart quiere ser conocida por tener precios bajos todos los días, de modo que contrata a ejecutivos sobrios y para nada pretenciosos, y que saben efectuar duras negociaciones. Cuando Teva, la empresa israelí de productos farmacéuticos genéricos más grande del mundo, se planteó formular esta declaración, sus principales líderes decidieron que querían que su empresa se destacara por cinco cualidades: liderazgo del mercado, alcance global, ser buenos socios, integridad y productos accesibles. Luego, la dirección de Teva se esforzó por transformar esta identidad deseada en un conjunto de atributos capaces de ayudar a los líderes a satisfacer las expectativas de los clientes. Por ejemplo, bajo la categoría de alcance global, Teva requería líderes capaces de combinar sensibilidad respecto de las culturas locales con una visión global para poder atender a las demandas de clientes en todo el mundo. En la categoría de integridad, Teva quería líderes capaces de asegurar que los empleados siempre entregaran puntualmente productos y servicios, que fueran capaces de cumplir promesas y de alcanzar las metas. Para construir asociaciones, la empresa requería líderes capaces de reclutar y fortalecer el talento, de modo que los médicos, las organizaciones de atención en salud y los clientes percibieran a los empleados de Teva como expertos capaces de ayudarles a resolver sus problemas. Para llevar productos al mercado eficazmente en términos de costos, los líderes de Teva debían mostrar talento para la contratación y para extraer la tasa más alta de productividad posible de los activos de la empresa. Por último, respecto del liderazgo del mercado, Teva esperaba que sus líderes fomentaran la innovación ayudando a la organización a colaborar con destacados científicos de todo el mundo e incorporaran las mejores ideas e investigación en la empresa. El equipo ejecutivo de Teva consideraba que si los líderes de toda la empresa desarrollaban e integraban estas características y capacidades en sus prácticas cotidianas, la organización podría comunicar el sello deseado a sus mandantes externos y crear el tipo de cultura interna que buscaba. Tras largas deliberaciones, Teva formuló una declaración de sello de liderazgo que determinaba con claridad las prioridades de la empresa: Los líderes de Teva establecen metas ambiciosas sobre la base de la excelencia de ejecución, tienen una mentalidad global, dominan la complejidad y personifican el liderazgo de equipo de modo que Teva retenga a los empleados más talentosos, duplique sus ventas cada cinco años y ofrezca una gama variada de productos de calidad en los que sus clientes confíen. Cabe señalar que esta declaración de sello de liderazgo 7

Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o

tiene un contenido distintivo: las demás empresas no requieren necesariamente estas capacidades para lograr estos resultados específicos. Lo más importante es que integra las metas de negocios y de los clientes (retiene a los empleados, duplica las ventas cada cinco años, ofrece una variada gama de productos de confianza) con un conjunto pequeño y definido de habilidades de liderazgo (excelencia en la ejecución, dominio de la complejidad y liderazgo de equipo). Además, la declaración permite a las distintas unidades de negocios y geográficas de Teva desarrollar sellos propios de identidad, pero es suficientemente específica como para garantizar que todos los líderes de la organización compartan el mismo enfoque y las mismas metas. El desarrollo de esta declaración permitió a la empresa poner en práctica el siguiente principio. Evalúe a los líderes en función de la declaración de sello de liderazgo. Una vez que una empresa haya formulado su declaración de sello de liderazgo, debe evaluar permanentemente a los individuos en función de esa declaración a fin de asegurarse de que están cumpliendo con sus planteamientos. Esto exige que las empresas evalúen a los líderes más desde la perspectiva del cliente, y menos según lo que cada ejecutivo –o la empresa– produce. A los clientes no les interesa si los bienes se envían a tiempo; les interesa si ellos los reciben a tiempo. En lugar de preocuparse por las tasas de error de la empresa, los clientes notan si los productos que reciben no están en perfectas condiciones al ser entregados. En lugar de sólo medir el compromiso de los empleados con la empresa, ésta también debería intentar evaluar el impacto del compromiso del empleado en sus clientes. Al basar así los resultados de los líderes en las expectativas de los clientes, la empresa comienza a construir su sello de liderazgo. Una manera de evaluar el comportamiento de los líderes desde el punto de vista de los clientes es incluirlos en las sesiones de feedback. Recientemente, un consejo de administración que debía evaluar al CEO fue un poco más allá: solicitó no sólo a los clientes, sino también a los inversionistas y a los líderes de la comunidad que opinaran acerca de las actividades y los logros del CEO. Mediante esta evaluación, el CEO se enteró de que no dedicaba suficiente tiempo a conectarse con los líderes de la comunidad y con algunos segmentos de clientes. En un caso distinto, una división de una importante empresa tecnológica pidió a un grupo de clientes específicos –muy capaces de prever tendencias de mercado– que evaluaran su declaración de misión y de valores (ésta se centraba en servir a los clientes, fomentar la innovación, desarrollar empleados dedicados, alentar la responsabilidad social y garantizar la estabilidad financiera). La división planteó dos preguntas al grupo: 1) ¿Es ésta la misión por la que desea que se nos conozca? 2) ¿Qué 8

tenemos que hacer para demostrar que actuamos según esta misión más que lo que lo hacen nuestros rivales? Este ejercicio permitió que los clientes definieran tanto las actividades como los resultados que esperaban de los líderes de la empresa. Además, la empresa invitó a clientes a participar en evaluaciones periódicas de sus líderes mediante encuestas, entrevistas y focus groups. Se les preguntó a estos clientes si comprarían más productos de la empresa si sus líderes se comportaran de acuerdo con sus expectativas. La respuesta, como era de esperarse, fue afirmativa. A medida que la empresa comenzó a poner en práctica las sugerencias de los clientes y sus líderes empezaron a modificar su comportamiento, la empresa experimentó un aumento anual de 20% en las ventas entre los clientes encuestados. Esta empresa descubrió que cuanto más satisfechos estaban los clientes con la gestión de ésta, más productos o servicios compraban, lo cual se traducía en una relación precio/ganancias más elevada a largo plazo. Permita que los clientes e inversionistas le enseñen. Si sus mejores clientes o inversionistas pudieran observar y participar en la capacitación que usted brinda a los líderes de su empresa, ¿cuál sería su reacción? ¿Verían la creación de líderes con los conocimientos y las habilidades necesarias para satisfacer sus expectativas? ¿O verían una capacitación superficial y poco relacionada con sus necesidades y deseos? Las empresas pueden tomar varias medidas para que el desarrollo de liderazgo incorpore las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las sesiones de capacitación como casos en “vivo”, visitando el aula en persona o en video. Las empresas pueden hacer partícipes a sus clientes del diseño de los programas de capacitación, o bien el equipo de capacitación puede asegurarse de incorporar las expectativas de los clientes en todos los aspectos del curso. Asimismo los clientes e inversionistas pueden ayudar a armar un programa de capacitación participando como expertos. Otra alternativa es que simplemente concurran a la capacitación y ofrezcan feedback sobre la relevancia de las materias enseñadas. Steve Kerr, ex director de aprendizaje de GE, nos relató que los profesionales de las relaciones con los inversionistas de la empresa estudiaban a los analistas influyentes “como la gente del Ritz-Carlton estudiaba los nombres, las fotos y los hábitos de sus mejores clientes”. Durante una sesión de capacitación en liderazgo, un profesional senior de las relaciones con los inversionistas exhibió diapositivas de los analistas más importantes que estudiaban las acciones de la empresa. Las fotos se habían sacado en la casa de cada analista. “¿Ven ese auto? ¡Yo lo lavé!”, exclamaba el profesional de relaciones con los inversionistas. “¿Ven ese perro? ¡Yo lo saqué a pasear!”. Tal vez el ejecutivo de harvard business review

Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo

relaciones con los inversionistas no tenía la espuma ni el pelo del animal para probarlo, pero es una práctica usual en la empresa que los ejecutivos senior interactúen con frecuencia con los analistas y los clientes más importantes. Durante las sesiones de capacitación para líderes en la sede de Crotonville de GE, se efectúan intercambios honestos de opiniones entre ejecutivos y paneles de clientes, analistas e incluso periodistas. La mejor manera de desarrollar líderes que miren a través de los ojos de los clientes es asignarles tareas que les exijan hacerlo. Procter & Gamble se asegura de que sus líderes adopten tempranamente tanto la perspectiva de los clientes como la de pérdidas y ganancias, asignando a los nuevos empleados no a un puesto en finanzas o recursos humanos, sino a un equipo responsable de una marca. Al poner a un nuevo profesional con un MBA a trabajar directamente en la marca de pañuelos faciales Puffs o en el sistema de filtro de agua Pur, la empresa le ayuda a orientarse hacia las expectativas de los consumidores. Si combinamos esta perspectiva centrada en el consumidor con el hecho de que quienes trabajan en Procter & Gamble suelen permanecer en la empresa durante toda su carrera, comprenderemos cómo la compañía desarrolló una poderosa capacidad de liderazgo. Asimismo, Teva ofrece diversas experiencias de trabajo que ayudan a los líderes a ampliar su conocimiento de los clientes. Con frecuencia, los ejecutivos se dedican a un trabajo en la línea que los pone en contacto directo con los clientes, y luego pasan a un puesto administrativo (por ejemplo, en finanzas, TI o recursos humanos) en el que pueden aplicar lo que aprendieron del cliente. En ocasiones, se asigna a los ejecutivos un proyecto que explora diversas maneras de crear valor para los clientes. Eso podría implicar dedicar un periodo de tiempo a observar a médicos que recetan productos de Teva como Copaxone, la droga para la esclerosis múltiple, para que luego generen ideas para mejorar el producto. Los ejecutivos también pueden participar en un intercambio, mediante el cual trabajan durante un tiempo en una organización de atención en salud. El trabajo fuera del entorno de la casa matriz, o incluso fuera del país de origen, también puede profundizar mucho el sentido de sello de liderazgo de los ejecutivos. Por ejemplo, podría darse a un ejecutivo de una empresa petroquímica la oportunidad de trabajar en muchos lugares: Asia, Europa, América Latina y Medio Oriente. La experiencia con muchas culturas distintas puede brindar a aquella persona una idea clara de lo que la empresa representa en cada una de estas regiones, y reforzar algunos de los supuestos subyacentes y compartidos sobre cómo se relaciona la organización con sus clientes. Realice un monitoreo a largo plazo del éxito de sus iniciativas para crear un sello de liderazgo. El resultado septiembre 2007

Empresas fabricantes de líderes por sector Si bien algunas empresas fabricantes de líderes crean ejecutivos que pueden manejarse bien prácticamente en cualquier sector, las empresas “fuentes de líderes” desarrollan ejecutivos que ocupan las posiciones más altas en un sector determinado.

Sector automotor Fuente de líderes: Johnson Controls Graduados: Michael Johnston (Visteon), Charles G. McClure (ArvinMeritor)

Sector de bienes de consumo Fuente de líderes: Kraft Foods Graduados: Robert Eckert (Mattel), James Kilts (ex Gillette), Doug Conant (Campbell Soup), Richard Lenny (Hershey)

Sector de servicios financieros Fuente de líderes: Merrill Lynch Graduados: Jeffrey Peek (CIT Group), Herbert M. Allison (TIAA-CREF)

Sector médico Fuente de líderes: Pharmacia Graduados: Stephen MacMillan (Stryker), Fred Hassan (Schering-Plough)

de centrarse en el sello de liderazgo es una gestión sólida, desligada del individualismo y que perdura en el tiempo. A medida que las empresas comienzan a crear y “graduar” a líderes excelentes, generan una reputación de gestión de muy alta calidad: la esencia de un sello de liderazgo. Esta fortaleza en materia de liderazgo de la reserva de ejecutivos puede verse fácilmente en el grado en el cual los líderes que dejan la empresa pasan a altos cargos en otras organizaciones (vea el recuadro “Empresas fabricantes de líderes por sector”). Las empresas con fuertes sellos de liderazgo no suelen verse tan afectadas por cambios en el plantel de ejecutivos como otras cuyos sellos de liderazgo son más débiles. Además, las primeras tienen tanta confianza en la solidez de su reserva de futuros líderes que convierten lo que la mayoría de las organizaciones considerara negativo –la pérdida de un líder– en algo positivo. Por ejemplo, la consultora McKinsey sigue creando su reputación de sello de liderazgo mediante el seguimiento y la publicación de las hazañas de sus ex empleados exitosos. General Electric –quizás el mejor ejemplo de una empresa fabricante de líderes– es la personificación de este 9

Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o

Sello de liderazgo y relación precio/ ganancias Los líderes que organizan los recursos para servir a sus clientes, motivan a los empleados a centrarse en los clientes y monitorean el éxito de su empresa con los clientes, pueden convertir el sello de liderazgo de su empresa en participación de mercado. Además, las empresas que gozan de un sólido sello de liderazgo se ven beneficiadas, con el tiempo, por el aumento en su relación precio/ganancias. Cuando comparamos las relaciones precio/ganancias de una muestra de empresas que cotizan en bolsa y tienen fuertes sellos de liderazgo respecto de las de su sector durante la última década, descubrimos que las relaciones precio/ ganancias de las empresas con sello de liderazgo eran sistemáticamente más altas.

fenómeno. Todos pensaban que Reg Jones, CEO de la empresa entre 1972 y 1981, era irremplazable. Entonces llegó Jack Welch, y todos pensaron que él era irremplazable. Hoy, Jeff Immelt demuestra su destreza al timón. El precio de las acciones de GE permanece estable incluso ante la partida de sus líderes. La empresa tiene una capacidad organizacional que trasciende a cualquier individuo. En última instancia, un sello de liderazgo se ve no sólo en la estabilidad de los precios de las acciones, sino también en un valor de mercado más alto. Cada vez más, el valor de mercado de las empresas se determina por sus activos intangibles: la capacidad de cumplir sus promesas, de diseñar y aplicar una estrategia atractiva, de garantizar la excelencia técnica, de contratar y retener personas inteligentes, de generar capacidades organizacionales sólidas y, en especial, de desarrollar un liderazgo fuerte. El valor intangible crece cuando los clientes e inversionistas confían más en el futuro de una empresa que en el de otras del mismo sector. Un modo en el que las empresas pueden evaluar el éxito de las iniciativas de sello de liderazgo es analizar la confianza que tienen los inversionistas en sus ganancias futuras. La relación precio/ganancias de las empresas que cotizan en bolsa es un indicador simple –aunque no perfecto– de esa confianza. Llegamos a la conclusión de que aquellas empresas con sólidos sellos de liderazgo suelen tener relaciones precio/ganancias por encima del promedio (vea el recuadro “Sello de liderazgo y relación precio/ganancias”). •••

Al adaptar los cinco principios aquí descritos, una empresa puede crear un sello de liderazgo que diferencie a la empresa tanto internamente a los ojos de los empleados como externamente ante los inversionistas y clientes. La tarea requiere el compromiso de todos los individuos de la organización: los consejos de administración deben alentar la creación de sellos de liderazgo, los altos ejecutivos deben patrocinar iniciativas de sello de liderazgo los profesionales de recursos humanos deben diseñar y facilitar los programas que fomentan los sellos de liderazgo. El CEO de una empresa debe funcionar como su “ejecutivo de marca” y constituirse en el principal motor de la construcción del sello de liderazgo como una capacidad de la organización. A medida que los líderes de todos los niveles de la empresa aprendan a dominar tanto las habilidades básicas de liderazgo como la esencia del sello de liderazgo, incrementarán el valor de su organización. Al centrarse en el liderazgo, y no sólo en los líderes, y al evaluar todo desde la perspectiva del cliente, las empresas generan los sistemas y procesos institucionales que las sostendrán año tras año. Reimpresión R0709N-E

10

harvard business review