InnoSupportTransfer – Apoyo a la Innovación en las PYMES 4.8 Seis Sombreros para Pensar

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Herramientas para desarrollar soluciones innovadoras

4.8

Seis sombreros para pensar

Palabras clave Técnica creativa, creatividad, herramienta de creatividad, Edward De Bono, seis sombreros para pensar. Después de leer este capítulo usted será capaz de explicar en qué consiste la técnica de los seis sombreros para pensar, para qué es útil, el proceso para llevarla a cabo, y dar algunos ejemplos. Le llevará aproximadamente 50 minutos, incluido un pequeño cuestionario. Para realizarlo con un grupo de personas se necesitan de 50 a 70 minutos. Introducción ¿Ha imaginado alguna vez cómo un sombrero, o seis, pueden ayudar en una empresa a provocar la creatividad de los empleados? Edward De Bono inventó el método “Seis sombreros para pensar” a comienzos de los 80, y aportó un método para que la gente tratara de pensar más allá de las ideas y las soluciones obvias. 4.8.1 En qué consiste la técnica de los seis sombreros para pensar Los seis sombreros representan seis modos de pensamiento o seis direcciones de pensamiento. Hay seis diferentes sombreros en otros tantos colores. Cada sombrero simboliza una cierta manera de pensar. Si usted se pone uno de estos sombreros, está eligiendo una manera de pensar en esa dirección exclusivamente. El resto de los participantes también se ponen un sombrero. Cuando intercambia su sombrero con el de sus colegas, también cambiará la dirección de su pensamiento y la de ellos. Cada participante deberá tener la opción de llevar cada uno de los seis sombreros y reflejarlo. Los sombreros se usan proactivamente más que reactivamente. El objetivo es fomentar el pensamiento paralelo, un pensamiento integral que separe el ego de la manera de actuar1. Fomenta la actuación más que la defensa del ego.2

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http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm http://www.illumine.co.uk/course-six-thinking-hats.htm

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Esta técnica aporta los siguientes beneficios: •

Ahorra tiempo porque aporta un marco para participar en pensamiento conjunto productivo, produce resultados necesarios, minimiza los conflictos de personalidad, evita los egos que aparecen en el camino a la hora de actuar, separa los hechos de las emociones y las discusiones están más centradas.3

•

Mejora las actuaciones porque aporta un marco para tomar mejores decisiones, para estar mejor preparados para hacer cambios, ver todos los lados de una situación, crear una comunicación clara y concisa, un pensamiento corto y una gran variedad de datos, pensar minuciosamente y diseñar planes apoyados por el grupo y que se pueden llevar a cabo.4

• Aumenta la actuación innovadora y creativa aportando un marco para generar nuevas ideas, selecciona oportunidades para alcanzarlas, considera una amplia gama de soluciones, desarrolla planes de acción para minimizar el riesgo y promover bien las ideas de gestión y de clientes con más confianza. Usando esta técnica la gente puede ir más allá de lo obvio, dar con oportunidades, mantener los egos aparte y crear resultados dinámicos. Laura Donahue decía trabajando para Nestlé: “Seis sombreros para pensar es una simple, pero poderosa herramienta, que se puede aprender rápidamente y usar inmediatamente para conseguir resultados a largo plazo. Seis sombreros ha ayudado a nuestro grupo de desarrollo de producto a generar ideas rápidamente, evaluarlas eficazmente y poner en marcha planes de acción eficaces.”5 Esta técnica de Edward De Bono se desarrolló para ilustrar los diferentes modos de pensamiento utilizados por los individuos en los procesos de solución de problemas. Cada sombrero representa un método de pensamiento usado comúnmente por las personas para resolver problemas. Se espera que con esta representación más individuos sean capaces de reconocer los diferentes métodos de pensamiento que utilizan y en consecuencia, entiendan mejor su propio proceso de pensamiento. También se espera que los individuos comprendan mejor el proceso de pensamiento de los otros e incluso lo incorporen a su propio proceso de pensamiento.6

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http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp Ibid http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats

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Tabla 1: Explicación de los 6 sombreros7

El sombrero blanco pide información conocida o que se necesita 8. Este cubre hechos, imágenes, necesidades de información y agujeros. "Creo que necesitamos algo de Sombrero blanco: sombrero blanco en este punto..." significa datos, información, “Vamos a dejar las discusiones y propuestas y hechos conocidos y miremos la base de datos"9. que se necesitan. ¿Cuáles son los hechos? ¿Qué información tenemos? ¿Qué información necesitamos? ¿De dónde sacamos la información que nos falta? Este cubre las intuiciones, los sentimientos y las emociones. El sombrero rojo permite al pensador llevar adelante una intuición sin necesidad de justificarla. "Ponerse el sombrero rojo es una proposición terrible." Normalmente los sentimientos y las intuiciones solo se pueden introducir en una discusión si están justificados por la lógica. El sentimiento El sombrero rojo: suele ser genuino pero la lógica falsa. Este corazonadas, sombrero permite al pensador sacar a relucir instintos, intuiciones, sus emociones y sentimientos sobre la sensaciones. cuestión de ese momento10. ¿Me siento a gusto con esa idea? ¿Tengo miedo del riesgo si se adopta esa solución? ¿Disfruto con la sesión? ¿Me siento satisfecho expresando mi opinión en alto? ¿Me siento enfadado cuando no estoy de acuerdo?

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http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm

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El sombrero negro es la sentencia, el abogado del diablo o por qué algo no saldrá bien 11. Es el sombrero del cálculo y la precaución. Es el sombrero más valioso, no es en absoluto inferior, ni negativo. Es un sombrero perturbador. Se usa para señalar por qué una sugerencia no encaja con los hechos, con la El sombrero negro: experiencia demostrable, los sistemas o cálculo de riesgo, políticas que se están llevando a cabo. El problemas negro tiene que ser siempre lógico12. potenciales, peligro, ¿Respetamos las opiniones ajenas? dificultades. ¿Es esta solución adecuada para nuestro problema? ¿Tiene alguien experiencia justificar esta solución?

previa

para

¿Es adecuada? ¿Podemos encontrar una solución para acabar con las dificultades moviéndonos al sombrero verde? El sombrero Amarillo simboliza la brillantez y el optimismo 13. Es la lógica positiva. El por qué algo funcionará y dará beneficios. Se puede usar para buscar los resultados de las acciones propuestas, y también para encontrar algo de valor en lo ya sucedido 14.

El sombrero amarillo: beneficios con fundamento. El punto de vista optimista. Instrumento de marcos de valor. Puntos de ventaja. Instrumento de niveles de viabilidad. Pantalla de ventaja competitiva. Sentido de capacidad.15

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http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp

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Éste es el sombrero de la creatividad, las alternativas, las proposiciones, lo que es interesante, las provocaciones y los 16 cambios . El sombrero verde: Este sombrero sirve para generar ideas creatividad, ideas, divertidas, deja espacio y tiempo para el alternativas, pensamiento creativo. soluciones, ¿Qué tal si seguimos el plan A? posibilidades. ¿Por qué no hacemos una tormenta de ideas? Imaginemos esta solución en la práctica ¿Por qué no dibujamos nuestras ideas y las conectamos? El sombrero azul se utiliza para gestionar el proceso de pensamiento 17. Es la visión general o el control del proceso. No mira al objeto en cuestión, sino al pensamiento sobre El sombrero azul: el objeto. "Poniéndome el sombrero azul, control del proceso, siento que deberíamos hacer algo de gestión del pensamiento del sombrero verde en este punto." En términos técnicos el azul está pensamiento relacionado con la meta-cognición18. Este sombrero incluye planear las acciones para los pasos siguientes, los roles, las responsabilidades, el plan de acción, etc.

Por favor, párese y piense: Aplique los sombreros a alguno de sus problemas empresariales y realice las preguntas correspondientes a cada sombrero o modo de pensamiento.

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4.8.2 Por qué utilizarlo Estos son los factores cruciales que aseguran la utilidad de esta técnica. El facilitador no debe olvidar cuidar la base de la naturaleza de esta técnica, para poder llevarla a cabo con éxito: EL PENSAMIENTO PARALELO EN EL TRABAJO En el pensamiento tradicional confrontado, A y B están en conflicto. Cada parte intenta criticar el otro punto de vista. El método de los seis sombreros permite el pensamiento paralelo. Ambos, A y B llevan cada uno su sombrero simultáneamente y van explorando diferentes lados del tema. La confrontación se sustituye por la exploración cooperativa del objeto. EL PENSAMIENTO SEGREGADO Cuando pensamos de una manera normal, intentamos hacer mucho a la vez. Probablemente estemos buscando información, formándonos ideas y sentenciando las ideas de otros, todo al mismo tiempo. El método de los seis sombreros nos permite segregar el pensamiento. En vez de intentar hacer todo a la vez, separamos los aspectos diferentes del pensamiento. De esta manera podemos poner más atención en cada aspecto por turnos. Piense en un estampado lleno de colores, donde se han hecho las separaciones de los diferentes colores básicos y cada color se ha estampado independientemente en la misma pieza. De la misma manera, separamos las diferentes formas de pensamiento y aplicamos cada uno al mismo objeto para que este finalmente este lleno de colores.19 SEPARA EL EGO DE LA MANERA DE ACTUAR Si a usted no le gusta una idea, no va a pasar mucho tiempo pensando en las ventajas o los puntos positivos de ella. Esto pasa porque, si usted descubriera suficientes puntos positivos para que la idea se acepte, dejaría de tener razón. Con el método de los seis sombreros, se le puede pedir al pensador que haga el rol del sombrero amarillo. Esto es un reto para el pensador, que puede no querer parecer capaz de representar este modelo. El sombrero amarillo lo hace incluso aquel al que no le guste la idea. En el curso del pensamiento del sombrero amarillo pueden aparecer ideas que hagan cambiar el pensamiento de las persona, en ambos sentidos. A un defensor eufórico de una idea se le

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puede sugerir que se ponga en el rol del sombrero negro. De esta manera puede ver dificultades que acaben con su euforia.20 UN MÉTODO PARA CAMBIAR Si se le pide a alguien que no sea tan negativo, tal vez se ofenda. Pero si se le pide que haga el rol del pensamiento del sombrero amarillo, no tendrá razones para ofenderse. También se le puede decir “es un buen modelo de pensamiento de sombrero negro, hazlo un poco más”. Posteriormente se le puede pedir “Hemos tenido suficiente de sombrero negro, ahora intenta cambiarte al amarillo” El sistema de los seis sombreros se convierte en un juego neutral rápidamente. Aporta una forma muy adecuada de cambiar de pensamiento o de pedir un cambio de algún tipo de pensamiento a otro, que no es fácil de hacer de otra manera sin ofender a la persona en cuestión.21 AUMENTA LA CONCIENCIACIÓN No es solamente una forma simple y práctica de referirse a las maneras de pensar, los individuos son conscientes de estar atascados en una u otra manera de pensamiento. “Me doy cuenta de que solo he estado viendo las cosas desde el punto de vista del sombrero rojo”. “Deberíamos hacer un esfuerzo de sombrero amarillo en este punto”. La gente puede comentar sus propios pensamientos y los de los otros. El método de los seis sombreros permite aumentar la concienciación sobre la manera en que se ha estado pensando en cada ocasión.22 4.8.3 Dónde utilizarlo Esta técnica se puede utilizar por cualquier grupo de personas que esté buscando la solución a un problema, a un conflicto o, que esté intentando encontrar ideas innovadoras. Es adecuada para empleados, líderes de equipos, de proyectos, departamentos de RRHH, gerentes de departamentos, ingenieros, abogados, personal de I+D, desarrollo de productos, ventas, publicidad, marketing, TIC, economía, atención al cliente y profesionales.23

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Ibid Ibid Ibid http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp

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4.8.4 Cómo implementarlo El método está basado en el hecho de que uno no se puede sensibilizar hacia todos los sentidos a la vez, por eso hay una necesidad absoluta de separar los modos de pensamiento. Libera de los egos, tan problemáticos en el pensamiento tradicional. La cuestión no es defender o atacar una idea. Si uno se quiere lucir nada mejor que actuar brillantemente bajo cada sombrero.24 Paso 1: Presentar la cuestión o problema a los miembros. Explíqueles que van a ver el problema desde diferentes perspectivas. Que habrá seis tipos de pensadores, cada vez que estén en un rol deberán enfocar el asunto desde esa perspectiva. El facilitador deberá explicar al comienzo que deberán ver el problema desde seis perspectivas diferentes y que cada sombrero representa una manera de pensar25. Por favor, vaya a la tabla 1 (descripción de los sombreros). La presentación interactiva está solo disponible en la guía online (www.innosupport.net).

Paso 2: El equipo empieza a centrar la discusión desde su enfoque particular. Los miembros del equipo eligen deliberadamente con que sombrero desean comenzar. Por ejemplo, si eligen el sombrero azul, la reunión puede comenzar con que todos asuman el sombrero azul para discutir cómo debe de conducirse la reunión y desarrollarse los objetivos y las metas. A partir de ahí la discusión puede trasladarse al sombrero rojo para recoger opiniones y reacciones al problema. Esta fase se puede utilizar también para desarrollar las restricciones o coacciones que pueda haber para la solución, como, quien puede verse afectado. El siguiente paso puede ser moverse al sombrero amarillo y después al verde para generar ideas para las posibles soluciones. El próximo paso puede ser la discusión entre el sombrero blanco para desarrollar la información, y el negro para la crítica a las soluciones. Como todo el grupo está enfocando el asunto desde las mismas perspectivas a la vez, el grupo tiende a ser más colaborador que si una persona está reaccionando de manera emocional (sombrero rojo), otra está intentando ser objetiva (sombrero blanco), mientras

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que, una tercera tiene una actitud crítica frente a todos los puntos que salen de la discusión (sombrero negro)26. Tome como ejemplo el siguiente problema y observe cómo lo enfoca cada sombrero pensante desde las diferentes perspectivas: La presentación interactiva está solo disponible en la guía online (www.innosupport.net).

Asunto: Los estudiantes hablan mientras habla el profesor El sombrero blanco establece los hechos •

Los estudiantes hablan mientras habla el profesor

•

Como hay ruido los otros estudiantes se pueden distraer y pueden no oír al profesor

•

Los estudiantes no saben qué hacer una vez que se han dado las instrucciones

•

Mucho estudiantes se han distraído con lo que el resultado del trabajo está lleno de fallos.27

El sombrero rojo expresa las emociones •

El profesor se ofende

•

Los estudiantes se frustran porque no pueden oír las explicaciones

•

Los que están hablando se divierten porque se les oye

•

Esto representa el pensamiento emocional.28

El sombrero negro, crítico, saca los aspectos negativos

26 27 28

•

Pérdida de tiempo

•

Se compromete el aprendizaje

•

Los que escuchan creen que los que hablan no les respetan.29

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El sombrero amarillo indica los aspectos positivos •

Todo el mundo puede decir lo que tiene en la mente

•

Puede ser divertido

•

No solo hablan los “niños aplicados”

•

No hay que esperar para compartir las ideas, corriendo el riesgo de olvidarse de la información.30

El sombrero verde, creatividad, ideas que se crean como resultado de ver la información con otra perspectiva •

El profesor será consciente de la cantidad de tiempo que pasa hablando

•

El profesor intentará incorporar la interacción de un mayor número de estudiantes, no sólo de los “aplicados”

•

Los estudiantes deberán contenerse de decir inmediatamente lo que se les ocurra. Pensarán sí es realmente importante lo que van a decir

•

Los estudiantes tendrán en cuenta que sus comentarios pueden interferir en el aprendizaje de los otros.31

El sombrero azul: proceso de control, asegurarse de que cada sombrero representa bien la situación

29 30 31

•

El profesor se da cuenta de que tiene que monitorizar el tiempo que dedican a hablar en clase

•

El profesor tiene que integrar a todos los estudiantes en el debate

•

El profesor tiene que reconocer que algunos estudiantes necesitan un tiempo para responder. Darles más tiempo para pensar en las soluciones fomenta la participación y el aprendizaje

•

Los estudiantes se dan cuenta de que cuando hablan, el profesor siente que le desprecian y le faltan al respeto

Ibid http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats Ibid

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•

Los estudiantes se dan cuenta de que de que sus comentarios ponen en peligro el aprendizaje de los otros

•

Los estudiantes se dan cuenta que hablar cuando no corresponde demuestra falta de odisciplina y que no hay por qué compartir todos los comentarios que se ocurren.32

Paso 3: Después de haber desarrollado un conjunto de soluciones, los participantes las examinan críticamente y eligen una.

Por favor, disponga de 15 minutos para aplicar el método expuesto a alguno de los problemas de su negocio.

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4.8.5 Casos Prácticos “Los seis sombreros para pensar: El enfoque del departamento de comida preparada de Nestlé” La sección de alimentación de Nestlé en EE.UU es una marca tan conocida en los hogares como los entremeses congelados de Stouffer’s® y Lean Cuisine®, la comida mexicana de Ortega®, las galletas y los horneados de Nestlé Toll House y Libby’s® Pumpkin, entre otros. El método de los seis sombreros pensantes fue llevado a cabo en un salón de la división con base en Ohio, durante una sesión de formación básica en la que participaron los empleados de grupos que operan en marketing y desarrollo del producto. Los participantes se quedaron impresionados por la versatilidad de la herramienta y la facilidad con que se obtienen resultados inmediatos. Actualmente, muchos de esos empleados están aplicando con éxito esta técnica en situaciones muy variadas de su propio departamento. Usar el sombrero verde, en particular, ha ayudado a muchos a hacer frente a retos, generando una gran selección de opciones que a menudo llevan a soluciones innovadoras. De hecho, el grupo de recursos humanos estaba tan impresionado por la técnica, que el curso “Los seis sombreros para pensar” de Fundamentos de Creatividad e Innovación, se ofrecerá a los empleados de cada departamento.33 Construir una marca El desafío: fortalecer la presencia de la marca. El equipo para desarrollar el producto presentó 19 conceptos nuevos para los empleados de marketing de dos filiales de una conocida marca de alimentación. Cada concepto fue evaluado rápidamente durante el proceso de búsqueda de beneficios y desconexiones frente a las diferentes estrategias de las sub-marcas. Cuando se concluyó, los dos grupos quedaron satisfechos. Cada uno había elegido conceptos que se adecuaban a su propio mercado, y a su vez fortalecían la cartera general de la marca. El tiempo empleado fue de una hora exactamente. Aumentar las ventas El desafío: un equipo del departamento de marketing y ventas de un producto propuso la idea de hacer una sesión con clientes de comercio para aumentar las ventas del producto. El grupo de compradores al detalle participó en la sesión de los seis sombreros para pensar. En menos de dos horas habían generado un gran número de ideas excelentes, las habían evaluado habían elegido las mejores y habían creado un plan de acción para ponerlas en marcha. 33

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4.8.6 Resumen Seis sombreros para pensar es literalmente seis maneras de pensar. Es muy útil para aplicarlo en todo tipo de empresas. Combina importantes características, como: el pensamiento paralelo en el trabajo, el pensamiento disgregado, separa el ego de la manera de actuar, hace cambiar de modos de pensar, aumenta la concienciación, etc. Es muy simple y se puede realizar fácilmente. ¡Pero no se olviden de llevar el sombrero puesto durante la sesión! En este capítulo usted ha descubierto una técnica simple pero práctica. Ha visto que los seis sombreros para pensar es una herramienta fructífera para generar ideas haciendo que los individuos se centren en una perspectiva particular cada vez. Ahora puede describir la manera de implementarla y poner algunos ejemplos. También puede utilizarla en algún problema de su entorno laboral.

Bibliografía Página de Sylvie Labelle, 2005, visitada el 24 de junio de

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Illumine Ltd, 2008, visitada el 24 de junio de 2008, De Bono for Business, Glendale, 2002 - 2008, Glendale, visitada el 24 de junio de 2008, Wikimedia Foundation, Inc, 2008, visitada E-Business Ltd , 2004 – 2008, visitada

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Lynda Curtin “The Opportunity Thinker”, 2002, Glendale, visitada el 24 de junio de 2008,

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Información adicional Páginas web http://www.innovaforum.com/tecnica/sixhats_e.htm , visitada el 2 de enero de 2009. Breve información sobre esta técnica. http://es.wikipedia.org/wiki/seis_sombreros_pensantes , visitada el 2 de enero de 2009. Información general sobre los seis sombreros para pensar.

Glosario Pensamiento paralelo: cada uno usa la misma herramienta al mismo tiempo para el mismo propósito. (Fuente: http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp)

Pensamiento integral: el equipo estudia cada aspecto de un tema, lo trata como un todo y sin confrontaciones. (Fuente: http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp)

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