TEMA 10: GESTIÓN NEGOCIACIÓN

DE

RECURSOS

HUMANOS

(VIII):

LA

Una negociación es una actividad en la que, al menos dos partes, tratan de alcanzar un acuerdo para satisfacer al máximo los intereses de cada una. La negociación puede surgir sobre cualquier ámbito de la empresa, destacando aquella con clientes y proveedores (negociación externa) y los empleados o sus representantes (interna). En esta lección nos centraremos en la negociación interna. En primer lugar se consideran diversos aspectos de la negociación y, en segundo lugar, el caso particular de la negociación colectiva.

10.1. Premisas en la negociación Como indican Fisher y Ury (en Getting to Yes1) la finalidad de una negociación es alcanzar acuerdos inteligentes, de modo que éstos satisfagan las necesidades de las partes y mejoren, o al menos no perjudiquen las relaciones entre negociadores. Como señalan los autores, diversas consideraciones deben tenerse en cuenta antes de negociar:

- Personas: separar personas de problemas. Se debe ser tolerante con las personas y duro con el problema.

- Intereses: hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones (tomadas). - Opciones: generar varias posibilidades antes de decidir cuál llevar a cabo. - Criterios: que el resultado se base en algún objetivo estándar. Deben existir objetivos máximos, aceptables e inaceptables (punto de ruptura de la negociación). Debe considerarse que las negociaciones no siempre son de suma cero (lo que yo gano tú lo pierdes) sino que ambas partes pueden ganar. Como indica Nash2 (teoría de juegos)3, la cooperación suele ser mejor que la competición. Como señala Puchol (en el Libro de la Negociación), en la negociación no debe mentirse, porque si se comprueba se pierde la credibilidad para siempre. Pero no hace falta decir una verdad que me perjudica. Se puede usar la reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas.

10.2. Fase previa a la negociación

- Recoger información: Sobre los oponentes: Resultados anteriores Estrategias que usaron Duración de la negociación anterior Qué negociadores son y roles de cada uno Puntos fuertes y débiles de su equipo, etc. En este ámbito conviene conocer si los negociadores cuentan con el apoyo de los trabajadores.

1

http://en.wikipedia.org/wiki/Getting_to_YES http://es.wikipedia.org/wiki/John_Forbes_Nash 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos 2

1

Sobre la negociación: Objetivos: máximos, medios, mínimos y punto de ruptura Consecuencias del acuerdo y del no-acuerdo Características de nuestro equipo negociador y roles de cada uno Puntos fuertes y débiles de nuestro equipo Agenda de negociación: temas a tratar, orden en el tiempo, priorización, etc. Presentación de temas (power-point, etc.)

- Elaborar el BATNA (Best alternative to a negotiated agreement, término de Fisher y Uri): Se trata de tener una segunda opción que se aceptaría si no se logra el acuerdo deseado. Permite conocer el punto de ruptura.

- Fijar la agenda: Temas a tratar y orden de los mismos. Calendario (días de negociación) y horario, con pausas-café, almuerzos, pausa de reflexión, etc.

- Fijar el lugar de negociación. Puede preferirse negociar en “casa”, donde se crea una familiaridad con el entorno o en casa “ajena”, si no queremos enseñar nuestra empresa, o si vemos importante levantarnos de la negociación (no puedes echarlos de casa), etc. En negociación colectiva (a nivel de empresa) este aspecto no resulta relevante.

- Elegir el equipo negociador: Líder: dirige y coordina a su equipo “Poli” bueno: crea buen clima, se aleja de los aspectos más duros para tender puentes con los otros negociadores “Poli” malo: sin romper la cuerda, tensa la negociación para favorecer los objetivos de la empresa “Pausador”: busca pausas cuando la negociación no es favorable, o si hay que revisar aspectos legales, hacer consultas, etc. “Apuntador”: anota y recoge toda la información de la negociación.

10.3. La negociación

- Al iniciarse una negociación resulta imprescindible la puntualidad. Conviene presentar a cada miembro del equipo por su nombre y cargo en la organización (memorice los nombres del otro equipo). Las exposiciones de los elementos de negociación no deben ser excesivamente largas si bien no puede irse directamente “al grano.”

- Estrategia: debe escogerse una estrategia, que puede ser defensiva (se reacciona a las propuestas de la otra parte), ofensiva (lideramos), de supervivencia (cuando se está en clara inferioridad y se intenta llegar a un acuerdo aceptable), ventajistas (se usan determinadas técnicas en beneficio propio). En esta última destacan las siguientes: jugar con el tiempo, ser impreciso con el precio (salario), manipular el espacio de negociación

2

(frío, calor, interrupciones, etc.), hombre “sonda”, incluso “trampas” en el redactado final (desaconsejable).

- Conviene empezar las negociaciones por temas, relativamente importantes, que se prevé que puede alcanzarse un acuerdo fácilmente (temas “puente” en términos de Puchol).

- En la negociación hay que saber escuchar a los demás. Debe tenerse en cuenta que si se amenaza, ésta ha de ser creíble, visible e irreversible. Si somos amenazados podemos: responder con otra, no tomarla en serio (para desactivarla), intentar evitar que las partes negociadoras sigan por ese camino.

- Tenemos que considerar la comunicación no verbal, referida a aspectos como quien va y quien no a la negociación y lugar que se ocupa en la negociación (rango de los negociadores), indumentaria, posturas, gestos, expresiones faciales, ocupación del espacio, etc.

- Debe considerarse el entorno cultural de los negociadores, especialmente en negociaciones internacionales. Es distinto negociar con centro-europeos (más numéricos y negociadores de despacho), anglosajones (respeto por el espacio físico; poco emocionales; directos siguiendo la agenda de negociación); japoneses (importancia a la jerarquía; poco peso de las mujeres; paciencia); árabes (importancia a los prolegómenos; no muy directos; poco peso o nulo de las mujeres); China y países del sudeste asiático (largas negociaciones; respeto a la jerarquía; escaso uso de la negación); etc. Evidentemente, cada negociador tiene su propia personalidad.

- Tiene que considerarse el espacio físico donde se desarrolla la negociación. Respecto a la mesa (véase Puchol), una mesa redonda visualiza un entorno favorable a la colaboración, mientras que si dos equipos se sientan frente a frente en una mesa rectangular se percibe un clima competitivo, de confrontación.

- El tiempo es un factor de presión. Tener prisa es cerrar mal un trato. - En cuanto al negociador: convienen negociadores extrovertidos (sociables, buenos comunicadores y optimistas), afables (empáticos con los demás y con capacidad de escucha), con confianza en sí mismos y autoestima, organizados y planificadores, prudentes, flexibles, creativos, etc.

10.4. Después de la negociación Una vez concluida la negociación hay que examinar tanto el documento resultante como el propio proceso, para aprender y mejorar en el futuro. Respecto al documento final hay que examinarlo con detalle, especialmente si lo redacta la otra parte.

3

10.5. La negociación colectiva La negociación colectiva es aquella que se realiza entre los empleados de una empresa (o empresas), normalmente mediante un sindicato (o grupo de sindicatos) y la dirección o propietarios de una empresa (o representantes de empresas de un sector). La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del ámbito en el que se circunscribe la negociación (contrato o convenio colectivo de trabajo). En ocasiones, como medida de presión para la negociación y para hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga. La negociación colectiva es una manifestación particular del diálogo social, y está considerado como un derecho fundamental básico integrante de la libertad sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y 154 de la OIT. La negociación suele abarcar diversos aspectos de la relación laboral: salarios, jornada laboral, descansos y vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional (formación), régimen de despidos, definición de las categorías profesionales, promociones, etc. Asimismo, se determinan reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores. Los aspectos negociados suelen reflejarse en un convenio colectivo, que rige la relación laboral entre la empresa y los trabajadores por un determinado período de tiempo. Mientras que en países latinos los sindicatos acostumbran a ser de clase, con fuerte ideologización y politización, en entornos anglosajones son profesionales. En el primer caso, además, los acuerdos cubren a todos los empleados, mientras que en el segundo sólo a los afiliados. En España, a pesar de los acuerdos que se hayan alcanzado, los trabajadores deben refrendar los acuerdos en asamblea (es, además, un método más de presión sindical). Asimismo, en España se tiende a negociaciones largas, que a veces concluyen a altas horas de la madrugada tras muchos días de negociación. En la estructura de la negociación pueden considerarse los siguientes elementos: -

Nivel de negociación: empresa, provincia, estado, etc. Extensión: elementos que cubre (salarios, jornada, permisos, promociones, etc.) Alcance: número y tipo de empleados cubiertos Control: quién controla su cumplimiento

La negociación suele concretarse en un documento, denominado convenio colectivo. En Europa los convenios cubren un porcentaje muy diferente de empleados según el país. Casi el 100% en Austria (99%), Bélgica (96%), Francia (95%), Finlandia (90%). Porcentajes de más de la mitad de los empleados se dan en Islandia (88%), Grecia (85%), Holanda (82%), Italia y Alemania (63%). En algunos países del este europeo, así como en Reino Unido (35%) o Estados Unidos (13%) los porcentajes de cobertura de empleados en convenios son significativamente menores al 50%. España ha tenido tradicionalmente altas tasas de cobertura (en torno al 80%), pero han disminuido fuertemente con los cambios introducidos en la Reforma Laboral de 2012 (poco más del 50%). Las principales medidas de dicha reforma (Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral) en torno a la negociación colectiva son las siguientes: •

Posibilidad de descuelgue respecto del convenio colectivo en vigor, dándose prioridad al convenio colectivo de empresa.

4

•

Ultraactividad de los convenios colectivos.

Respecto al descuelgue, la Ley indica que los convenios colectivos obligan a todos los empresarios y trabajadores incluidos dentro de su ámbito de aplicación y durante todo el tiempo de su vigencia. Sin perjuicio de lo anterior, cuando concurran causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores legitimados para negociar un convenio colectivo conforme a lo previsto en el artículo 87.1, se podrá proceder, previo desarrollo de un periodo de consultas en los términos del artículo 41.4, a no aplicar en la empresa las condiciones de trabajo previstas en el convenio colectivo aplicable, sea este de sector o de empresa, que afecten a las siguientes materias: a) Jornada de trabajo. b) Horario y la distribución del tiempo de trabajo. c) Régimen de trabajo a turnos. d) Sistema de remuneración y cuantía salarial. e) Sistema de trabajo y rendimiento. f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 de esta Ley. g) Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social. Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas. En todo caso, se entenderá que la disminución es persistente si durante dos trimestres consecutivos el nivel de ingresos ordinarios o ventas de cada trimestre es inferior al registrado en el mismo trimestre del año anterior. Se entiende que concurren causas técnicas cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los medios o instrumentos de producción; causas organizativas cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los sistemas y métodos de trabajo del personal o en el modo de organizar la producción, y causas productivas cuando se produzcan cambios, entre otros, en la demanda de los productos o servicios que la empresa pretende colocar en el mercado. Respecto a la ultraactividad, se pretende, en primer lugar, incentivar que la renegociación del convenio se adelante al fin de su vigencia sin necesidad de denuncia del conjunto del convenio, como situación que resulta a veces conflictiva y que no facilita un proceso de renegociación sosegado y equilibrado. Pero, además, para cuando ello no resulte posible, se pretende evitar una «petrificación» de las condiciones de trabajo pactadas en convenio y que no se demore en exceso el acuerdo renegociador mediante una limitación temporal de la ultraactividad del convenio a un año. Así, la prórroga máxima de los convenios colectivos vencidos será de dos años, con lo que la nueva reforma laboral pone límite a la denominada ultraactividad que permitía el alargamiento prácticamente indefinido de los convenios. De no alcanzar el acuerdo, una de las partes podrá acudir a la Comisión Consultiva de Convenios Colectivos o sus equivalentes autonómicos, que nombrara un árbitro y resolverá en 25 días como máximo. Esta ultraactividad ha reducido el número de convenios de manera significativa: de poco más de 6.000 en 2007 a menos de 2.000 en 2013. En España la mayoría de convenios son sectoriales/provinciales (más de la mitad). Económicamente se suelen considerar los menos eficientes ya que:

5

• • •

Los convenios a un nivel superior (Estado) permiten pactos acorde con la coyuntura económica del país. Los convenios a un nivel inferior (empresas) permiten pactos acorde con la coyuntura económica de las empresas. Los convenios a nivel sectorial generan competencia entre sectores y fuerzan a todas las empresa del sector a cumplir unas condiciones que quizás no todas pueden.

6