PLANEACIÓN ESTRATEGICA APLICADA 1.

Definición: Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una

organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud

y

es

igualmente

eficaz

para

entidades

gubernamentales

y

organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; utilizando la planeación estratégica se proporcionará una nueva dirección y energía a la organización

2. Fases del modelo de la PEA: Planeación para planear

MONITOREO DEL

Búsqueda de valores

Formulación de la misión

CONSIDERACION ES PARA SU

Diseño de la estrategia del negocio

Auditoría del desempeño

Análisis de brechas

Integración de los planes de acción

Planeación de contingencias

Implementación

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Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer, este modelo de planeación aplicada tiene las siguientes fases: a. Planeación para planear: Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso. La fase de planeación para planear debe considerar: 

Determinar el aprestamiento organizacional.



Fomentar el compromiso, especialmente en el Director de la Empresa o CEO.



Identificar a los miembros del equipo de planeación.



Educar a toda la organización sobre el proceso de planeación estratégica.



Determinar los grupos de interés de la organización y mantenerlos informados sobre el proceso de planeación.

La ejecución efectiva de estos pasos será fundamental para el éxito de la PEA. b. Monitoreo del entorno Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son: 

Microentorno (Aspectos sociales)



Entorno industrial (Estructura de la industria)



Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo.)



Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades ) 2

c. Consideraciones para su aplicación: El proceso de planeación estratégica aplicada no se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. Cada fase del proceso contiene aspectos que deben abordarse durante la formulación del plan y no posponerse hasta el final.

d. Búsqueda de valores: Constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada. Tiene como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos,

declaración

de

los

valores

y

comprensión

de

la

cultura

organizacional.

 Valores personales (identificados, claros y que se puedan comprender).  Valores organizacionales (valores aspirados de la organización)  Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca su trabajo? Mercado, operaciones, funcionamiento)  Cultura (proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo).  Análisis del grupo de interés (son las diversas partes que necesitan ser consideradas)

e. Formulación de la misión: Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir, prpósito que trata de lograr en la sociedad, declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se pude identificar con cuatro preguntas:

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 ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores.  ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado).  ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing.  ¿Por qué? Pregunta existencial.

f. Diseño de la estrategia del negocio: Implica la identificación del Pf)erfil de la organización, principales líneas del negocio, indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión. Es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá el éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. Algunos resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio son:  Identificar las principales líneas del negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión.  Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.  Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.  Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de los LDN, los ICE y las acciones estratégicas. LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindarán en el futuro. ICE: es la combinación de cifras financieras de venta, márgenes, tasa interna de retorno (TIR), moral de los empleados y las opiniones de los clientes.

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g. Auditoria del desempeño: El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis FODA). Es importante también la medición del desempeño actual vrs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competidor.

h. Análisis de brechas: Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brechas revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:  Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.  Reducir la magnitud o alcance del objetivo.  Reasignar los recursos para lograr metas.  Obtener nuevos recursos: (talentos, productos, mercado, capital)

i. Integración de los planes de acción: es aquel aspecto de la planeación estratégica aplicada en el cual se desarrollan,, en primera instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de acción. Se debe tener en cuenta un amplio enfoque general de estrategias, como gúia de acciones de una línea de negocio. Pierce y Robinson, identifican las siguientes estrategias:

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 Crecimiento concentrado.  Desarrollo de mercado.  Desarrollo del producto.  Innovación.  Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia)  Integración vertical (colocar la Cía. Cerca de los consumidores)  Joint Venture (Unirse para crecer)  Diversificación concéntrica (fusionarse por más tecnología)  Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades)  Atrincheramiento (lograr reducción de costos)  Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)  Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y cerrarla.

j. Planeación de contingencias: contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables puntos críticos y planes para cada uno. La planeación de contingencias se desarrolla en base a dos posibilidades:  Probables amenazas.  Posibles oportunidades.

k. Implementación: Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración

que

apoyen

el

plan

estratégico,

herramientas

y

entretenimiento. La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en él las respuestas a sus preguntas.

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APLICACIÓN. Ejemplo ficticio: Planeación estrategia aplicada para la cadena de restaurantes CAMPERO. 1. Planeación para planear: Se realizó reunión de junta directiva que incluyó a los gerentes de departamento, gerencia general y director general de la institución. En donde se expuso la necesidad de rejuvenecer y reposicionar la marca Campero para asegurar su supervivencia a largo plazo en el mercado guatemalteco. Para lo cual se presentaron informes y resultados de estudios de mercado al Director General, quien luego de la reunión se comprometió con el proyecto y confirmó su apoyo. Al finalizar la sesión se conformó un equipo de planeación conformado por: a) Gerente General b) Gerente de Investigación y Desarrollo. c) Gerente de Mercadeo. d) Gerente Financiero. e) Grupo de asistencia y apoyo, conformado por miembros seleccionados del personal operativo.

2. Monitoreo del entorno. Se realizó investigación de campo y se adquirieron bases de datos por parte de empresas outsourcing, donde se obtuvieron los siguientes datos:

a) Microentorno (aspectos sociales) 

Estadisticas demográficas presentan una población actual conformada en su mayoría por jóvenes adultos entre 22 a 35 años.



Las personas, son más exigentes y buscan comida saludable.



El servicio al cliente es valorado por las personas guatemaltecas.

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

La tendencia de moda es la utilización de redes sociales y medios electrónicos de comunicación.



Las familias guatemaltecas tienen posicionada la marca Campero como su principal opción de compra.

b) Entorno industrial: Pollo Campero cuenta con granjas propias para proveer pollo a sus restaurantes, así mismo cuenta con alianzas estratégicas y proveedores nacionales y extranjeros que se apegan a las normas y estándares de calidad exigidos por la cadena de restaurantes.

c) Entorno competitivo. 

Competidores directos: McDonalds, Pizza Hut, KFC y Taco Bell. Quienes han robado mercado a Campero y se posicionan en la población actual como las principales preferencias de consumo en los últimos 5 años.



Competidores indirectos: Pollo Pinulito, Burger King, Pollo landia. Que roban parte del mercado a Campero, pero se enfocan a otro segmento de mercado, por lo que no significan una amenaza considerable.

d) Entorno interno: Se detenctaron varios defectos en el Campero actual: restaurantes con diseños pasados de moda, servicio lento, reclamos por piezas de pollo muy pequeñas, platos con demasiada presencia de grasa, lentitud en la entrega y reclamos por falta de cocción del pollo.

3. Consideraciones para su aplicación: Se realizaron proposiciones sobre las medidas a tomar y se evaluó la factibilidad de cada uno de las propuestas realizadas por parte de los directivos y el equipo de investigación. Además de realizarse entrevistas y grupos foco con clientes a fin de determinar las necesidades, gustos y exigencias del consumidor y los 8

conceptos desarrollados por el equipo de planeación. La junta directiva autorizó invertir en mejoras y se determinó la viabilidad financiera del proyecto.

4. Búsqueda de valores: Se realizó un proceso de búsqueda de valores. Identificando los siguientes: Valores personales: Los empleados reiteradamente enfocaban sus valores hacia: el compromiso con el cliente, trabajo en equipo y responsabilidad. Valores organizacionales: Se busca fortalecer el valor de la solidaridad, compromiso, honestidad y calidez de nuestros clientes a quienes consideramos parte de la familia campero. 5. Grupos de interés: Se buscará beneficiar a consumidores y a socios accionistas con la implementación de un plan estratégico. En cuanto a la creación de relaciones redituables de largo plazo que permitan ofrecer a la sociedad guatemalteca productos y servicios de calidad a cambio de su preferenica. Así como contribuir a la sociedad mediante proyectos sociales. 6. MISIÓN: Ofrecer la mejor experiencia de comer pollo en un restaurante de servicio rápido, logrando

rentabilidad

proveedores)

y

para

desarrollo

nuestros para

socios

nuestros

(accionistas,

colaboradores,

franquiciatarios, siendo

buenos

ciudadanos. 7. Diseño de la estrategia del negocio. Para rejuvenecer la cadena de Pollo Campero, se eligieron las siguientes líneas de negocios: a) Restaurante Campero: Se enfocará en ofrecer al consumidor la denominada “experiencia campero” el diseño moderno y elegante ofrecerá a sus clientes productos y servicios frescos y de calidad. Se brindarán

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menús tradicionales con piezas más grandes, así como la implementación de una línea de ensaladas bajas en grasa. Desayunos y sándwiches.

b) Café Barista: Se ofrecerán todo tipo de cafés tradicionales y no tradicionales, postres y un ambiente relajado para personas con gustos sofisticados.

c) Pollo Granjero: Cubrirá al sector de personas trabajadoras. Se ofrecerá pollo y productos como medallones, hamburguesas de pollo, entre otros. Para llevar, ofreciendo la calidad y servicios propios de campero.

8. Auditoría del desempeño: Luego de implementada la estrategia se deberá realizar un análisis FODA de la empresa, a fin de medir el rendimiento y cumplimiento de los objetivos empresariales. 

FORTALEZAS: La empresa está posicionada en la mente del consumidor y posee una formulación, sabor y servicios distintivos en el mercado.



OPORTUNIDADES:

Diversificación

del

producto,

puntos

de

venta

establecidos en lugares estratégicos. Capacidad productiva muy por arriba de la competencia. 

DEBILIDADES: No se posee un programa para atracción a niños como influenciado res de compra.



AMENAZAS: Economía del país lleva a los consumidores a buscar alternativas de comida más baratas. Los jóvenes prefieren la comida rápida.

9. Análisis de brechas: De acuerdo al análisis anterior: se buscará reducir las brechas mediante la ampliación del objetivo empresarial. Se buscará implementar un plan de rejuvenecimiento de marca de 5 años después del año 2015. Se invirtiendo cantidades de dinero aceptables en publicidad y promoción a fin de atraer a clientes más jóvenes y niños. 10

10. Integración de planes de acción: Se implementará una estrategia de desarrollo de mercado. Que consiste en ingresar a nuevos mercados con los productos existentes en la empresa. Por lo cual se deberán llevar a cabo las siguientes tácticas: a) Crear restaurantes más vistosos, con colores modernos y cómodos. b) Ofrecer menús más frescos y saludables. c) Mejorar el servicio y tiempos de entrega de la orden. d) Ofrecer espacios de juego para niños. e) Reclasificar la marca y concentrar los restaurantes en puntos estratégicos. f) Ofrecer menús con más producto, con precios acorde a la calidad del producto.

11. Planeación de contingencias:

a. Probables amenazas: Se prevé el rechazo al cambio por parte de un sector de la población. Descontentos con los precios de los productos, así como difícil adaptación a mensajes visibles como: logotipo, colores, uniformes, etc. b. Posibles oportunidades: Convertirse en el restaurante número 1 de preferencia en jóvenes adultos. Ser el espacio utilizado para reuniones familiares y festejos para los guatemaltecos.

12. Implementación: Para la implementación cada gerente de área deberá presentar un plan operativo y propuestas de su área. Los cuáles serán evaluados y mejorados. A fin de implementar los cambios a partir del segundo trimestre del año 2015.

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