Universidad Tecnológica de Querétaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2014.09.25 15:04:50 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto Manual de Gestión del Talento Humano Empresa: Moto Futura S.A. de C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS.

Presenta: HERNANDEZ PAREDES ANA LUIS

Asesor de la UTEQ

Asesor de la organización

M. en A. Maribel Cárdenas Parrales

Lic. Omar Álvarez González

Santiago de Querétaro, Qro. Septiembre 2014

Resumen La importancia de la gestión del talento humano se estriba en que las personas se conviertan en gente preparada para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen, porque solo así se pueden mantener competitivos; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administración del talento humano. El proyecto contiene los antecedentes de la empresa

así como la filosofía

organizacional y organigrama empresarial. El objetivo es actualizar perfiles y descripciones de puestos así como el procedimiento de Reclutamiento y Selección para la actualización de las evaluaciones del desempeño de cada uno de los puestos Los resultados se basaron en la actualización

del procedimiento de

reclutamiento y selección, así como de los perfiles de puestos para eficientar la colocación de personal al realizar el proceso de reclutamiento y selección. Se detectaron algunos puestos sobrevaluados y subvaluados y de ese resultado se tomaron medidas en la Valuación de puestos. El manual permitirá eficientar sus procesos que coadyuven a la mejora continua.

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Description The company where I’m doing my internship is Moto Futura. The place is big and the area where I am is the audit office, the office is good for me because is medium size, I have my own desk and laptop, there is not ventilation and that’s not too good. My boss’ name is Rosario Garcia Ramirez she is very nice with me and she is a good person. She is tall, she has brown eyes and she has dark skin. Ana Luis Hernández Paredes.

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Agradecimientos Dios gracias por haberme permitido la oportunidad de lograr esta meta, fue difícil pero tú le das las grandes batallas a tus mejores guerreros, gracias por darme la sabiduría y fortaleza de seguir y por darme la gracia que me das y todas las bendiciones que me das y seguirás dando. Papá, gracias por ser ese hombre esforzado, trabajador, valiente y lleno de vida, eres el hombre más importante de mi vida el que me ama sin condición alguna, gracias por darme la fuerza, el ejemplo y el apoyo incondicional, por creer en mí y estar siempre conmigo a pesar de todo TE AMO PAPI. Y no me queda más que decirte Dios te bendiga, te guarde y te siga llenando de fuerza. Mamá, mi apoyo, mi fuerza, mi motor y mi inspiración de cada día gracias por cada uno de tus consejos, oraciones y desvelos a mi lado, gracias por darme todo y más en todos los sentidos, Dios no me pudo haber puesto en mejores manos que las tuyas, gracias a ti soy la mujer que soy y estoy orgullosa de eso, gracias por tu amor sin fin, tus cariños, por estar ahí siempre TE AMO MAMI, Dios te bendiga, te guarde y te deje conmigo siempre. Ana Luis, ha sido largo el camino, con dificultades y facilidades, tropiezos y logros pero Dios jamás te abandonó y debes estar agradecida, eres una gran mujer la cual merece lo mejor de esta vida no será fácil lograrlo porque vamos a la mitad del camino pero estoy orgullosa de ti y te amo así tal cual eres tú. Dios te dio muchas capacidades las cuales debes valorar y explotar al cien, esto es apenas el comienzo. Entre esas personas maravillosas que me brindaron apoyo, existen muchos nombres todas tiene un lugar especial e importante durante este largo proceso, desde amigos y amigas, familia, maestros

en especial mi maestra de estadía Maribel Cárdenas

Parrales y mi tutor de carrera Ernesto Bustos Alonso piezas valiosas e importantes en mi carrera y también la empresa Moto Futura, en especial al Lic. Omar Álvarez quien fue de gran apoyo y ejemplo durante mi estadía, todos y cada uno de ustedes

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merecen mi mayor agradecimiento y que mejor que ver esta meta alcanzada y puedan ver qué consejos, apoyo y tiempo se reflejan en mi persona y logros concluidos con éxito.

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Índice Página Resumen ............................................................................................................ 2 Description ......................................................................................................... 3 Agradecimientos ................................................................................................. 4 Indice .................................................................................................................. 6 I.

INTRODUCCION ......................................................................................... 7

II. ANTECEDENTES ........................................................................................ 8 III. JUSTIFICACION ....................................................................................... 14 IV. OBJETIVOS .............................................................................................. 15 V. ALCANCES ............................................................................................... 15 VI. ANALISIS DE RIESGOS ........................................................................... 17 VII. FUNDAMENTACION TEORICA ............................................................... 17 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES DIAGRAMA DE GANTT ................................... 53 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS. .............................................. 53 X. DESARROLLO DE PROYECTO ............................................................... 54 XI. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................... 95 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 95 XIII. BIBLIOGRAFIA

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I.

Introducción

Estamos inmersos en esta postmodernidad llena de turbulencia, información, aprendizaje y tecnología, las organizaciones, han sufrido varios cambios, algunos de ellos sistemáticos y otros radicales, todo con la finalidad de ser competitivos en esta era global de trabajo. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización. Por ende la gestión del talento humano es un tema de vital importancia para todas las organizaciones. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. La supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.La empresa Moto Futura es una organización mediana la cual tiene aproximadamente 26 empleados de distintas jerarquías, los principales temas de importancia dentro de la empresa son el servicio al cliente, trabajo en equipo, y la satisfacción de todos los empleados dentro de la misma. El tema primordial dentro de este manual es la importancia de los recursos humanos y el seguimiento de los procesos más importantes, los cuales deben darse a conocer a cada uno de los empleados. El manual se realizara de manera detallada para darse a conocer a los directivos y empleados de la organización. No existe problema específico, pero este manual será una mejora al departamento de recursos humanos y la organización en general. 7

II.

Antecedentes

Moto futura inicio como una pequeña empresa de distribuidora de motos Honda, la cual se inició en el año de 1998, cuando el Ing. Eduardo Dávila tenía el sueño y la pasión por las motos, por lo cual decidió lograr una asociación con una de las empresas más grandes del mundo “Honda”. Lograda

esta

asociación, se instaló una pequeña tienda como distribuidora de motocicletas, y algunas refacciones, piezas y accesorios de la misma marca. Con los años, la empresa incremento sus ventas y notó que los clientes requerían una atención más especializada y de mejor servicio para las motos. Debido a esta gran demanda se considera implementar un taller de servicio para motos, con equipo, maquinas, herramientas, y sobre todo personal capacitado para el mantenimiento de las motos. Debido a la prosperidad del negocio y buen manejo de la empresa, se logra aperturar un taller de servicio de motocicletas, el cual llevo a un nivel mucho más alto, ya que por el giro tan amplio, se pensó en un mejor lugar para cubrir las necesidades de la empresa. Se contrató personal capacitado para el área del taller y personal para las demás áreas de la empresa. Actualmente Moto Futura cuenta con el producto necesario para realizar excelentes ventas y posicionarse como una de las distribuidoras de motos Honda más importantes de Querétaro. La empresa sigue creciendo y se ve reflejado en las 2 sucursales existentes en San Juan del Rio y Celaya.

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2.1. Antecedentes de la empresa Honda fue fundada en 1946 en Hamamatsu (Japón) por el ingeniero Sōichirō Honda con el nombre de Honda Technical Research Institute (Instituto Honda de

Investigaciones

Técnicas).

La

empresa

arrancó

cuando Sōichirō

Honda consiguió impulsar una bicicleta con un pequeño motor auxiliar. Esta anécdota, junto con la filosofía de su fundador, se ve reflejada en el actual lema de la empresa, The Power of Dreams (el Poder de los Sueños), y en el espíritu innovador de la compañía, que define su misión como “ofrecer productos que contribuyen a la mejora de la movilidad de las personas y al bienestar de la sociedad”. Sōichirō Honda sintetizó en cierta oportunidad la filosofía de su empresa expresando que “los productos Honda son conocidos en el mundo no sólo por su buena calidad, sino también por la filosofía tras ellos: nuestra política es crear cosas que sirvan a los intereses de la gente”. HONDA EN MEXICO. Buscando establecer su séptima plataforma de comercialización de productos fuera de Japón, Honda envía en 1984 a un grupo de personas encabezado por el Sr. Hideo Kimura Okubo, a realizar un estudio de mercado para establecer una planta productiva en México. Se visitaron varias ciudades en el norte y centro del país y después de un análisis cuidadoso se tomó la decisión de establecerla en el estado de Jalisco, por su ubicación geográfica, clima, infraestructura adecuada, mano de obra calificada y sus universidades. Una vez autorizado el establecimiento de la planta por el Gobierno de México, en junio de ese año, el Sr. Kimura se encargó de la fundación de lo que hoy es Honda de México y se convirtió en el primer Presidente de la empresa. 9

Actualmente se llevan a cabo las siguientes actividades: Ensamble y comercialización de automóviles y motocicletas, Fabricación y comercialización de autopartes y componentes para motocicletas, defensas y cubiertas para podadora de césped y Comercialización de refacciones, productos de fuerza y motores fuera de borda. En la actualidad, Honda de México planta Guadalajara produce 70,000 vehículos anualmente de los modelos CR-V, y varios modelos de motocicletas como la Dío, modelos tipo cargo y ATV Big Red, además de producir refacciones para modelos comercializados en el mercado local. HONDA MOTOCICLETAS QUERETARO (MOTOFUTURA) En Honda Moto Futura Querétaro queremos seguir haciendo realidad tus sueños, sueño que nació hace 23 años en México, cuando se instaló Honda de México en el Salto, Jalisco. La cual nos impulsó a ser parte de este gran proyecto y poder tenerte

informado de las motos, precios y planes de

financiamiento que tenemos, además de contar con un extenso surtido en refacciones y el taller más grande para reparación de motos, con 5 rampas de trabajo.

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2.2. Dirección de la empresa con mapa

Moto Futura S.A. de C.V. ernardo Quintana

,

Santiago de Quer taro, Quer taro

01 442 248 2508

https://maps.google.com.mx/maps?hl=es-419&gbv=2&ie=UTF8&fb=1&gl=mx&cid=14376070005368780861&q=moto+futura+queretaro&ei=G UTaU9miNs_doAS-hICgBQ&ved=0CBIQtQMwAA

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2.3. Visión Ser la empresa líder en la distribución y venta de motocicletas, repuestos, accesorios, y servicio técnico a nivel local y nacional creando redes de alianzas estratégicas que nos permitan cumplir con nuestra misión

2.4. Misión Somos una empresa confiable que ofrece motocicletas de calidad mundial y un servicio completo para la marca que hacemos circular en el mercado nacional, con la mejor capacidad para satisfacer esa demanda. Creamos empleos dignos de oportunidades de realización profesional y personal, contribuyendo así al desarrollo sostenible, económico y social del país.

2.5. Valores    

Ética: Honestidad, credibilidad, verdad y lealtad Excelencia: Calidad, eficiencia y productividad Servicio al cliente: Atención, amabilidad y agilidad Responsabilidad: Puntualidad, disciplina, trabajo tenaz y equidad

2.6. Política de calidad Nuestro compromiso es satisfacer los requisitos de nuestros clientes a través de motocicletas, servicio y refacciones, mediante productos que se encuentren certificados bajo un régimen de alta calidad. Realizamos un servicio de excelencia para el mantenimiento de las motocicletas, el cual está bajo normas, lineamientos y procedimientos los cuales nuestros técnicos están altamente capacitados para la correcta realización del mismo.

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2.7. Organigrama

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III.

Justificación

En la empresa Moto Futura se detectó que es importante poder hacer una mejora dentro de algunos procedimientos. Se detectó que algunos empleados no conocen los procedimientos de su área, existen puestos que no están valuados conforme a su trabajo y existen algunos conflictos laborales debido a que no se realiza constantemente una evaluación de desempeño. Los beneficios de la implementación de este manual permitirán que los trabajadores realmente puedan conocer sus funciones específicas para la eficiencia de sus labores. La actualización del proceso de selección y reclutamiento permitirá contratar empleados que cumplan con los requisitos señalados en los perfiles y descripciones de puestos. Así mismo, las evaluaciones del

desempeño

permitirán detectar las necesidades de

capacitación para programar el plan anual de capacitación.

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IV. 4.1.

Objetivos

OBJETIVO GENERAL

Actualizar perfiles y descripciones de puestos así como el procedimiento de Reclutamiento y Selección para la actualización de las evaluaciones del desempeño de cada uno de los puestos. 4.2

OBJETIVO ESPECÍFICO



Actualizar el procedimiento y diagrama de flujo de reclutamiento y selección



Aplicar el Método de Valuación por puntos para la valuación de puestos



Obtener datos de sueldos de los diferentes puestos



Graficar los resultados obtenidos



Crear Perfiles de puestos



Aplicar Evaluación de desempeño

V.

Alcances

El alcance del procedimiento de reclutamiento y selección será del departamento de Recursos Humanos. El análisis y valuación de puestos tendrá como alcance las siguientes áreas: 

Recursos Humanos



Ventas



Taller



Almacén

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

Gerencia



Intendencia



Administrativos

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VI.

Análisis de riesgos

Los riesgos de la implementación del proyecto se derivan de los siguientes aspectos: 

Recursos Humanos: Que no se siga correctamente los procedimientos de reclutamiento y selección y que la contratación no se realice conforme a lo requerido en los perfiles de puesto.



Financiero: Que la valuación de puestos se vea afectada por la falta de capital dentro de la empresa y como consecuencia los sueldos de cada empleado no se den a conocer en su totalidad.



Tiempo: Dentro de la empresa existen diversas actividades que retrasan la obtención de información hasta la realización de los procesos.

VII.

Fundamentación teórica

La gestión del talento humano está conformada por diversos subsistemas los cuales los cuales se pueden explicar de manera cronológico o independiente, su eficacia dependerá que estén alineados a los objetivos, misión y visión de la compañía, y estar coordinados por un buen líder, que visualice los alcances de llevar

a

cabo

el

proceso

de

gestión

humana

que

a

continuación

desarrollaremos.

7.1.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para poder comprender el concepto de gestión del talento humano, primeramente hay que definir el concepto de lo que es el talento humano. Se define como “La conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes, puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados positivos en una Organización y entorno determinado.” (Rodríguez Cruz, y Herrera Pérez, p. 5).

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“El concepto de Gestión está asociado a la acción de dirección mediante la cual se manejan, en forma integrada, recursos, procesos y decisiones en la búsqueda de un objetivo”. (Benjumea Arias, 2008:25). La gestión del talento Humano por lo tanto, es “un enfoque estrat gico de dirección cuyo objetivo, es obtener la máxima creación de valor para la Organización a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades, en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro”. (Rodríguez Cruz, y Herrera P rez, p. 5).

De lo anterior una definición propia, basa en la conclusión de las anteriores otorgadas por los autores previamente citados sería la acción de dirección mediante la cual se manejan en forma integrada los recursos humanos de una organización en base al conjunto de habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes, puestas en práctica por estos para el logro de objetivos positivos y específicos de la empresa. La gestión del talento humano se basa desde una concepción administrativa, en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también el control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente con el trabajo. La gestión humana se defina como una fase de la administración que se ocupa de la utilización de la energía humana intelectual y física de la administración que se ocupa de la utilización de energía humana, intelectual y física para lograr los propósitos de una empresa organizada, donde e permite llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de una organización. (Benjumea Arias, 2008:25) Existen dos enfoques para su estudio el interno y el externo; en la primera se aborda todo lo concerniente a la composición del talento humano (habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes) y en la segunda los elementos o factores del entorno que inciden en la capacitación, desarrollo y permanencia del talento (clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo y reconocimiento y estimulación). (Rodríguez Cruz, y Herrera Pérez, p. p. 5-6). 7.1.1.

Contexto de la gestión del talento humano.

Está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal, separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la

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importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen e las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. El concepto de gestión del talento humano, es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y es situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

La Administración de Recursos Humanos, es un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluyendo reclutamiento y selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. Es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. Es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. 7.1.2.

Objetivos de la gestión del talento humano.

Por otra parte los objetivos de la gestión del talento humano ya que las personas son el principal activo de las organizaciones, de ahí la necesidad de que esta sea más consistente y esté más atenta a sus empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solamente pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos sus socios, en especial de sus empleados. Los objetivos son: a) Contribuir a la eficacia organizacional. b) Proporcionar competitividad a la organización. c) Suministrar a la organización empleados debidamente entrenados y motivados d) Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo. e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. f)

Administrar el cambio.

g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:38-39)

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La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de puestos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, capacitación y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:40) Los objetivos de la gestión de los recursos humanos se dividen en dos categorías, según Chiavenato, los objetivos explícitos y los implícitos. (Chiavenato, 2002: 299-300)

Los objetivos explícitos: 

Al traer candidatos al puesto de trabajo potencialmente cualificados.



Retener a los empleados deseables.



Motivar a los empleados.



Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de una organización.



Los objetivos explícitos son:



Productividad.



Cumplimiento de la normativa.



Objetivos a largo plazo.

7.1.3.

Importancia de la gestión del talento humano

La importancia de la gestión del talento humano radica en que a través de ella, con la visión moderna que propone se puede mantener y motivar al capital humano de la organización evitando de igual manera su rotación. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:36) La gran competitividad y fluctuaciones del entorno económico, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de fuerza laboral, el equilibrio entre la vida laboral y familiar, la insistencia sobre la calidad de los productos y servicios a precios competitivos, son algunas de las cuestiones que se han traducido en aportaciones críticas del departamento de recursos humanos para el éxito de la organización. La creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mudo laboral en particular. A esto se añade el reconocimiento de que la gestión de los recursos humanos puede influir de manera importante en los objetivos de la organización.

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Se han determinado seis tendencias y crisis fundamentales: 1) aumento de la competencia y por tanto, de la necesidad de ser competitivo 2) los costes y ventajas relacionados con el uso de recursos humanos. 3) la crisis de productividad; 4) el aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales; 5) los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; 6) tendencias para la próxima década. (DonalvShimon, 1999:10-12, 14-15 y 20) El gran reto en gestión de organizaciones y personas: competir en un nuevo escenario La ciencia y la tecnología.- Nos espera una revolución tecnológica que afectará a todo cuanto nos rodea. Las sociedades, las empresas, las personas que pierdan el tren de la revolución tecnológica a desaparecerán para sentarse en el patio de butacas como meros espectadores de una obra cuyo guión no entenderán. La sociedad.- LA revolución tecnológica acarrea profundos cambios en nuestras estructuras sociales, en nuestra manera de vivir, de relacionarnos con los demás en el trabajo y fuera de él, en nuestros valores y prioridades. (Rodríguez Serrano, 2004:4, 6, 9) Como profesionales de la gestión de organizaciones y personas, habremos de tener muy presentes las características de la nueva sociedad. Seguramente nos veremos obligados a replantearnos profundamente los modelos de gestión actuales. La organización.- Todos los autores coinciden en que las organizaciones del siglo XXI no se parecerán a las que conocemos, algunos creen que estas ya han empezado a cambiar hacia su nueva fisonomía cuyos rasgos serán la flexibilidad, la virtualidad y la personalidad. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:21) Las personas.- Al igual que las propias organizaciones poco se parecerán a las que hoy conocemos. Los protagonistas de las nuevas organizaciones reunirán tres características iniciativa, independencia e inteligencia. Los elementos básicos del modelo de gestión de recursos humanos debe entenderse como el conjunto de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan y aplican en una empresa, cuyo objetivo consiste en situar a la persona idónea en el puesto adecuado, en el momento oportuno, formada y motivada para contribuir eficazmente a la consecución de los objetivos de la organización. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:21) 7.1.4.

Administración de recursos humanos

La administración comprende la coordinación de los recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. Por lo que se entienden cuatro elementos: Logro de objetivos, por medio de personas, utilizando tecnología, en una organización.

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Los recursos humanos

son las personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización a cualquier nivel jerárquico o tarea, están distribuidos en el nivel institucional de la organización, en nivel intermedio y en el nivel operacional. Es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además, constituye un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo. Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc., sin importar el cargo que ocupen, cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización, además de que difieren entre si y ocupan un elemento muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales de la personalidad, experiencia, motivación, etc. Ahora bien los recursos administrativos, constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales incluyen los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria, además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización. (Chiavenato,2002:300)

7.2

ANÁLISIS Y VALUACION DE PUESTOS

El análisis de puestos de trabajo de acuerdo a Fernández, Manuel (1995), se define como: el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos; por su parte Alles, Martha (2005) lo describe como el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:  El contenido de un puesto (tareas a realizar);  Sus requerimientos específicos;  El contexto en que las tareas son realizadas;  Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición Wayne Mondy (2006) complementa estas definiciones argumentado que la descripción de puesto es un documento que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las competencias mínimas aceptables que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en particular.

El Análisis de puestos es el método, técnica o procedimiento por el que se descompone un puesto en sus partes.

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Como resultado del análisis de puestos obtenemos información que nos permite elaborar dos documentos: a) Descripción de puestos: en el que se anotan las actividades a realizar en este puesto. b) Especificación de Puestos: en el que van los requisitos generales que la persona que va a ocupar el puesto debe cubrir, como edad, sexo, escolaridad, experiencia, etc.; por otra parte van los requerimientos en términos de capacidades intelectuales, rasgos de personalidad y habilidades que son necesarias para la realización de dichas actividades y finalmente van las condiciones de trabajo en las que la persona desarrollara dichas actividades.

7.2.1

Objetivo y propósito del análisis de puesto

De acuerdo a William B. Werther/ Keith Davis (1996) definen como objetivos principales el:  Compensar de manera equitativa a los empleados  Ubicar al personal en puesto adecuados  Determinar niveles realistas de desempeño  Crear planes de capacitación y desarrollo  Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales  Propiciar condiciones que mejoren el ambiente laboral  Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso  Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humos de la empresa El propósito del análisis de puesto es obtener respuestas a 6 preguntas importantes: 1. ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador? 2. ¿Cuándo se realizara el trabajo? 3. ¿Dónde se llevara a cabo? 4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo? 5. ¿Por qué se realiza el trabajo? 6. ¿Qué competencias se necesitan para desempeñar el trabajo? 7.2.2.

Necesitad de realizar una descripción de puestos

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Alles, Martha (2005) aporta algunas pistas que indican la necesidad de revisar o describir- si no se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organización.  Cuándo los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente  Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos  Conflictos frecuentes por no saber quién hace cada tarea  Responsabilidades abiertas, de modo que se duplican los esfuerzos  Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos  Inadecuado o poco entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad  Demora en la prestación de servicios entrega de productos

7.2.3.

Beneficios del análisis de puestos

Reyes Ponce (2009) señala los principales beneficios divididos en segmentos: EMPRESA

SUPERVISOR

TRABAJADOR

Conocer actividades, Mejorar la distribución de permitiendo planear y Conocimiento cargas. distribuir mejor el actividades trabajo.

DEPARTAMENTO

de

Permite realizar un Exigencias al trabajador sobre qué y Conocer sus adecuado reclutamiento Fijar responsabilidades y selección de personal cómo debe hacer su responsabilidades y saber qué tipo de trabajo capacitación requiere el Permite a los empleado para Permite a los directivos Permite conocer fallas, supervisores ser desempeñar bien su tomar decisiones sobre aciertos y méritos. participe en la toma de puesto. bases firmes (autoevaluación) decisiones. Permite a los nuevos Facilita la coordinación de Impide que otros ingresos conocer sus las actividades. realicen su trabajo. actividades.

Esquema No. 1 Beneficios del Análisis de Puestos (elaboración propia basada en Reyes Ponce) 7.2.4.

Actividades previas al análisis de puesto

Reyes Ponce (2009) señala 4 actividades previas que deben llevarse a cabo antes de realizar un análisis de puesto: 1. Aprobación de la gerencia:

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Para lograr el convencimiento y aprobación de la gerencia es imprescindible presentar el planteamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios directos e indirectos. 2. Distinguir el tipo de análisis: a. Mejorar sistemas de trabajo b. Orientación a la selección de personal c.

Adiestramiento del trabajador

d. El que se estructura con la finalidad de evaluar puestos de trabajo.

3. Información a los trabajadores Instruir y convencer al personal sobre la utilidad del análisis. 4. Preparación de analistas Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente, para que tengan una idea general de los procesos de producción, esto les ayudara a apreciar más exactamente los elementos de cada puesto.

7.3. VALUACIÓN DE PUESTOS

El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas. La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos organizacionales. Objetivos: 1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios. 2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos

humanos.

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3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. 4. Reducir la rotación de personal. 5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos. 6. Mejorar la imagen externa de la organización. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Importancia, usos y limitaciones. La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los trabajadores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde salario igual . Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. Formación y funcionamiento de los comités de valuación. Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos. Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no enfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. 7.3.1.

Métodos

Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos. Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son: Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia

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relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Métodos de evaluación (procedimientos, ventajas y desventajas). Método de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido común la importancia que en términos generales se le da a cada puesto. · Procedimiento: Se harán juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comité) en las que

se

anotaran

simplemente

los

puestos

que

se

van

a

valuar.

· Ventajas: son sencillos y rápidos, son comprensibles para todos los interesados, pueden ser aceptados

por

los

mismos

con

mayor

facilidad,

requieren

un

costo

pequeño.

· Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran, se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. Método de comparación de factores: Consiste en el ordenamiento de los puestos de la empresa, en función de sus factores tales como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones

de

trabajo.

· Procedimiento: Nombramiento de un comité determinación de los puestos típicos, definición de

los

factores

que

se

van

a

utilizar.

· Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fácil manejo por el número reducido de factores que emplea, elimina la rigidez.

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· Desventajas: No es fácil de comprender por los interesados, aunque usa algunos factores, todavía

no

permite

una

apreciación

correcta

y

amplia

de

la

realidad.

Método de graduación previa: Consiste en la clasificación de niveles o grados de trabajo previamente

establecidos.

Método de valuación por puntos: Se caracteriza por el ordenamiento de los puestos de una empresa. · Procedimiento: Nombramiento e integración del comité de valuación, determinación de los puestos

tipo,

fijación

de

los

factores,

elección

de

los

sub-factores.

· Ventajas: El uso de un mayor número de factores permite un verdadero análisis de los puestos a valuar, el proceso es sencillo y claro, los trabajadores lo aceptan con facilidad. · Desventajas: La selección y definición de los factores resulta difícil y arbitraria es preciso un adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempo que los otros. Tres consideraciones básicas 1a. Es el puesto, y no la persona, el que se puede medir en función de sus exigencias y requisitos. 2a. la medida de un puesto tiene un valor relativo que viene determinado por la aplicación de la técnica de valoración de puestos. 3a. la asignación de un precio a dichos valores relativos origina las retribuciones base absolutas de los puestos; la regulación de toso sus aspectos constituye inicialmente la política salarial de la empresa. La implantación de una valoración de puestos viene motivada generalmente por una serie de razones que exponemos a continuación: 1a. Por resolver un problema de justicia cuando por múltiples circunstancias el sistema de retribuciones es anárquico y no tiene bases que lo justifiquen 2a. Para dar cauce a reivindicaciones de tipo comparativo 3a. Porque la indiferenciación de los puestos trae consigo la falta de conciencia profesional y el desinterés por la promoción 4a. Para definir en lo sucesivo la política de la empresa en cuanto a los ajustes salariales, de manera que éstos se practiquen a nivel general y con base en la diferenciación relativa de los puestos. 7.3.2.

Los sistemas de evaluación de puestos se dividen en:

Sistemas no cuantitativos: Clasificación por rangos,

28

Comparación binaria Clasificación por categorías Sistemas cuantitativos: Sistema de puntuación de factores. Sistemas no cuantitativos Establecen un orden de importancia pero no cuantifican la diferencia Clasificación por rangos Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia. Es válido para clasificaciones cuando el número de puestos no es grande. Hay que partir de la base de que los valores deben conocer el contenido de los puestos a fin de poder establecer comparaciones. El procedimiento es simple: una vez descritos los contenidos de los puestos, cada juez anota cuál es el más importante (marca en 1), el siguiente (un 2), y así hasta el último. Como suma de las clasificaciones de los cuatro jueces (a, b, c y d) se obtiene el total y, a continuación, el rango medio como media aritmética de los cuatro rangos. Al puesto de menos media se le concede el rango 1 Al puesto de puntuación inmediata superior se le da el rango 2 Se procede sucesivamente hasta tener clasificados todos los puestos Si hay dos o más puestos con la misma media, se ocupan las posiciones correspondientes y se les da el rango de la mayor posición ocupada.

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Clasificación por comparación binaria Consiste en comparar cada puesto con cada uno de los demás para determinar si es superior, igual o inferior a él En principio, el juez no determina el rango de cada puesto, sino simplemente si está por encima, al mismo nivel o por debajo de cada uno de los otros, lo cual es en sí más sencillo.

Sin embargo, si hay N puestos, el número de comparaciones ascenderá a: N (N - 1) 2 Lo cual, si N es relativamente grande, es difícil y engorroso. Así, para N=50 puestos de trabajo, el número de comparaciones sería 50x (50-1) = 2

50x49 = 1225 comparaciones 2

Para llevarlo a cabo puede emplearse una tabla de doble entrada. Se prepara una tabla cuyas coordenadas horizontal y vertical son los puestos. Se compara cada puesto de la 1a columna con cada uno de los demás siguiendo la fila correspondiente (es evidente que la diagonal queda anulada). Se adjudican: 2 puntos, si el puesto es superior 1 punto, si el puesto es igual

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0 punto, si el puesto es inferior A continuación se suman en horizontal los puntos de cada fila y se anota el resultado en la columna "Total”. Como comprobación, pueden sumarse verticalmente los puntos de cada columna y, entonces, si la clasificación está bien hecha, la suma de puntos de cada puesto (fila y columna) debe ser siempre igual a (N-1) x previamente establecidas. las descripciones de los puestos se comparan con estas definiciones ya establecidas y se les asignan las que más se asemejan. 7.3.3.

Clasificación por categorías

Como su nombre indica, consiste en "encajar" los trabajos dentro de unas definiciones genéricas El sistema, por tanto, tiene tres fases -análisis y descripción de los puestos; -determinación de las categorías -encaje de los puestos a) a partir de la "dispersión" observada en el análisis de los puestos, hay que fijar, en primer lugar, el número de categorías de acuerdo con: -número de salarios preexistentes -variedad de puestos -campo de aplicación Normalmente el número de categorías varía entre un mínimo de 6 y un máximo de 20, siendo una cifra óptima la de 12 un número reducido de categorías permite una rápida clasificación de los puestos en grandes grupos con grandes diferencias salariales, para luego fijar dentro de cada grupo diferencias individuales, por ejemplo derivadas del mérito personal. b) Establecida la "cantidad" de categorías, hay que definir, a continuación, la "calidad" de cada una de ellas, de una forma que no sea ni tan general que se preste a dudas en el momento de "encajar" un puesto, ni tan precisa y concreta que solamente puedan encajarse unos pocos puestos y el resto queden excluidos En líneas generales la definición constará de los siguientes elementos: -naturaleza de trabajo -dificultades -responsabilidades

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-instrucción necesaria -experiencia -esfuerzo -supervisión requerida sobre el puesto -supervisión ejercida sobre el puesto Sistemas cuantitativos Hay dos sistemas con los que se dan a los puestos unos valores en cifras que, además de establecer el orden de importancia, establecen unas diferencias entre ellos; es decir, no sólo dicen cuáles son más importantes sino cuánto más Sistemas de comparación de factores Uno de ellos, llamado sistema de comparación de factores, enlaza las calificaciones directamente con las retribuciones ya existentes, con lo cual, además de arrastrar los defectos que ya existen en la empresa en esta materia, introduce un perjuicio en los valoradores, que en el momento de su trabajo están viendo realmente el futuro valor de los puestos en términos económicos. Realmente, la dificultad que tiene además para la continuidad del sistema es tan grande que no lo aconsejamos Sistema de puntuación de factores Por el contrario, el sistema de puntuación de factores, que permite establecer orden y diferencias, es fácilmente inteligible por el personal, no demasiado complejo de aplicar y lo suficiente objetivo por los medios de trabajo de que dispone. Como añadido importante hay que decir que la valoración es totalmente ajena al nivel salarial que más tarde se ha de establecer, y, por ello, tanto los valoradores como el personal cuando ven los resultados no se ven alterados por aquél. Este es el sistema de valoración que más aplicación tiene y de él trataremos en lo sucesivo; por tanto, habiendo dejado claro lo que permite obtener, no insistimos más. Toda la metodología y los medios empleados se explican con detalle en los capítulos siguientes. 7.3.4

El modelo competitivo

El modelo competitivo del mercado de trabajo, en su versión más simple, presupone que todos los trabajadores son homogéneos, es decir, que tienen el mismo nivel de cualificación y que desarrollan el mismo esfuerzo. En este contexto cada trabajador recibe como remuneración el valor de su productividad marginal. Resumen

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Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización.

Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.

El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.

Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.

7.3.5.

Esquema de Beneficios.

La retribución debería tener tres componentes, calculados según tres técnicas fundamentales: a) Valoración de puestos. Valorar equitativamente la "calidad" o categoría de los trabajos que se desarrollen en el puesto y, en función de ella, establecer una retribución base b) Evaluación del personal (calificación de méritos). Medir las características y cualidades de cada persona a efectos de retribución, selección, promoción. etc. incorporada esta evaluación al sistema retributivo, supone un segundo sumando, el cual estará en fución de la valía del trabajador para la empresa. c) Valoración de rendimientos. Medir el volumen mínimo exigible y valorar los esfuerzos extra para la aplicación de un plan adecuado de incentivos

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7.4.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El reclutamiento y la selección son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

7.4.1. Importancia de la selección de personal La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor que determina su prosperidad, que convierta la inversión en rédito satisfactorio y que permite que logre sus objetivos. En éste marco referencial la Selección y Capacitación de Personal adquieren gran relevancia como procedimientos básicos y complementarios de la Administración de Recursos Humanos. "Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización, de modo que toda organización está compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener su continuidad", (Chiavenato, 2000). La aseveración «La gente es el recurso más importante», más que una frase trillada, es una realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que en la manos de las personas está el destino de las organizaciones quienes se han visto impulsadas o detenidas en su desarrollo en función a la calidad de su personal. De hecho, los trabajadores de la organización son su principal recurso. De modo que la empresa puede tener la mejor y más avanzada tecnología, bien en sistemas duros. Como bienes de capital o en sistemas blandos como los sistemas de información. O puede tener millones de dólares para invertir; sin embargo. odo esto no le garantiza el éxito empresarial por sí solo, porque se requiere del recurso humano, de modo que cualquier sistema relacionado a la empresa no funciona sin el hombre» (Stanton, 1985). 7.4.2.

Modelos en la selección

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento: 1. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. 2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale

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del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas. 3. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

7.4.3.

Proceso de la entrevista

1. Preparación de la entrevista Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar: a) Los objetivos específicos de la entrevista b) El método para alcanzar el objetivo de la entrevista c) La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe tener el candidato. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante. 2. Ambiente El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. Aun antes de iniciar la conversación la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que deben evitarse. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:

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 La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos.  En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.  Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma.  Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con anticipación.  El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudará mucho en la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y sucesivamente. Además, como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas – respuestas - preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificación. Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes también deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea equivocada. En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:

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 Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo.  Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cómo reacciona en una situación. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados. 4. Terminación de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada. a) El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. b) El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

5. Evaluación del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado. 7.4.4.

Técnicas de reclutamiento

 Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: - Transferencia de personal - Ascensos de personal - Transferencia con ascenso de personal - Programas de desarrollo de personal - Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

7.4.5. Ventajas del reclutamiento interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

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- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc. - Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc. - Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, - en la mayor parte de las veces- integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto evaluación constante, orientada a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. - Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos. - Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. 7.4.6. Desventajas del reclutamiento interno. El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: - Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella. - Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos

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para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro. - Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. - Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. - Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuada por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por

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los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.  Reclutamiento externo Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto

7.5.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

A continuación analizaremos varios conceptos que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño: Grados (1997) Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona. Grados (1997) Le evaluación del desempeño es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa. Según Byars&Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales. El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

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Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper& Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad ¿QUÉ ES MEDICION DE DESEMPEÑO? Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.



Grados (1997) ¿Qué es lo que busca la Evaluación del desempeño?

 Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución.  Reconocer las diferencias entre individuos.  Determinar cambios en un mismo individuo.  Complementar los sistemas de evaluación de cargos.  Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.  Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos



Objetivos

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:  Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.  Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".  Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.  Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.  Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.  Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.



Importancia

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

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 Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).  Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.



Principios

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:  La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.  Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.  Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.  El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores



Beneficios

1. Para El Individuo:  Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.  Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.  Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).  Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.  Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.  Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.  Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.  Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.  Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. 2. Para El Jefe:

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 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.  Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.  Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.  Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Para La Empresa:  Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.  Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.  Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.  Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.  Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.  Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.



Grados (1997) barreras a la implementación de un sistema de EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.  No se implementa un adecuado sistema de comunicación.  Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.  Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.  Utilización no acordada de los resultados de la evaluación



Elementos

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: 1. Estándares de desempeño:

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 La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. 2. Mediciones del desempeño:  Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.  Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.  Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más. 3. Elementos subjetivos del calificador:  Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:  Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.  Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.  Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

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 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.  Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.



Sistemas de la evaluación del desempeño

Analizaremos los sistemas en la evaluación del desempeño que presenta grados (1997) SISTEMA VERTICAL  DESCENDENTE – Jefe / Subordinado  ASENDENTE – Subordinado a/Jefe SISTEMA HORIZONTAL Calificación por compañeros del mismo nivel SISTEMA DE COMPARACIÓN  ALINEAMIENTO - Una vez determinada la lista de características a evaluar, lista a los individuos del más útil al menos útil.  COMPARACION PAREADA O POR PARES - Se en lista también pero se lleva a cabo una comparación entre un individuo y otro. DISTRIBUCION FORZADA O FORZOSA – Distribución de puntos. Según Martha Alles un sistema de evaluación del desempeño es un instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación. 

Métodos

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en

dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

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 Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).  Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).  Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).  Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).  Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria). Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad. Entre los métodos más usados podemos nombrar:

7.5.1Método de Escala Gráfica Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

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Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semi continuas, y Escala gráfica discontinuas.

b. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

7.5.2. Método de elección forzada

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su

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país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características:  Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.  La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: 1. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.  Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:  Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).  Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.  Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.  Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:  Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.  Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.  Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.  Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

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7.5.3. Método de investigación de campo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

a. Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.  Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.  Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.  Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

b. Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.  Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.  Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.  Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.  Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.  Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

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 Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas:  Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.  Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

7.5.4. Método comparación por pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

a. Características:  El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.  La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.  El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

b. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas: Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo: Empleados Juan

Pedro

Ramón

Juan

-----

-----

Ramón

Pedro

Juan

-----

Ramón

Ramón

-----

-----

-----

1

0

2

50

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.



Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos. a. Características: Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:  Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.  Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:  Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.  La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

7.6.

EVALUACION EN 360°

La evaluación de 360° Martha Alles, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica). Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos:  Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.  Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

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 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:  Medir el Desempeño del personal.  Medir las Competencias (conductas).  Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

4. Ventajas:  El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.  La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).  Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.  Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.  La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:  El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.  La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".  Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.  Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

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VIII.- Plan de actividades Diagrama de Gantt

IX.- Recursos materiales y humanos a) MATERIALES 

PC



IMPRESORA



COPIADORA

b) HUMANOS: 

Lic. Omar Álvarez González



Ing. Maribel Cárdenas Parrales



Ana Luis Hernández Paredes 53

X.

Desarrollo del proyecto

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto: Chofer, Tramitador Objetivo del puesto: Realizar actividades de manejo de vehículo cuando sea requerido, brindando seguridad y puntualidad, para satisfacer las necesidades de la empresa. Escolaridad: Preparatoria Datos generales:

Experiencia laboral Conocimientos:

Capacidades y habilidades

Funciones a desempeñar en el puesto

 Edad: 25-40 años  Sexo: Indistinto  Estado civil: Indistinto  Idioma: No requerido Tiempo: mínimo 1 año Puesto previo: chofer o repartidor  Manejo al 100% de unidad móvil (auto, camioneta y motocicleta)  Tener conocimiento de la cuidad, calles, avenidas, colonias, etc.  Tener excelente vista  Ser eficaz y eficiente en su labor  Excelente manejo de la unidad móvil requerida  Búsqueda de Información  Iniciativa  Trabajo en Equipo  Revisar diariamente el vehículo asignado, ponerle gasolina, llevarlo al taller, lavarlo cuando sea requerido, a fin de que esté en óptimas condiciones al momento de ser utilizado.  Recoger y llevar motocicletas, documentos, depósitos o cheques al banco , mediante el uso del vehículo, para cumplir con las labores asignadas.  Preparar informes sobre el gasto de gasolina en la Unidad, de acuerdo a instrucciones detalladas, para brindar un informe a Contabilidad.  Distribuir correspondencia cuando sea requerido, con el fin de cumplir las labores asignadas

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto: Supervisor Operativo Objetivo del puesto: Dirigir las operaciones del taller en base a un correcto proceso de control para verificar, exigir y velar por el cumplimiento de lo establecido desde la programación de servicios hasta su ejecución de los mismos, asegurando una calidad en todos. Escolaridad: Licenciatura Datos generales:

Experiencia laboral

   

Edad: 26-35 años Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Idioma: No requerido

Tiempo: mínimo 2 años      

Conocimientos:

Puesto previo: Supervisor

Contabilidad básica Psicología básica Logística Administración Estadística Procesos administrativos

Capacidades y habilidades

      

Perseverancia Temple Pensamiento analítico Dirección de equipos de trabajo Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Preocupación por el orden y la claridad

Funciones a desempeñar en el puesto

  

Recibir motos con falla y nueva mercancía Determinar la falla con ayuda de algún técnico Asignar la moto a reparar con algún técnico en base al proceso administrativo establecido Cotiza piezas de motos con ayuda del area de almacén Da seguimiento desde la cotización hasta venta de la pieza o moto Entrega las motos reparadas con orden de servicio firmada y en regla

  

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto: Mecánico de Motos Objetivo del puesto: Realizar las actividades de mantenimiento preventivo de las motos en cuanto a mecánica se refiere para garantizar un óptimo servicio al cliente. Escolaridad: Preparatoria/ Carrera Técnica Datos generales:

Experiencia laboral

Conocimientos:

Capacidades y habilidades

Funciones a desempeñar en el puesto

   

Edad: 25-35 años Sexo: Masculino Estado civil: Indistinto Idioma: No requerido

Tiempo: 1 año                

 

Puesto previo: mecánico en motos

Paquetería Office Manejo de Motos Manuales de Motocicletas y refacciones Observador Eficaz y Eficiente en su labor Trabajo en Equipo Lectura y comprensión de textos Búsqueda de información Excelente relación con los clientes Revisión y averías de motocicletas Reparación de siniestros Confeccionar presupuestos para compañías de seguros Confeccionar presupuestos de reparaciones Trato con peritos de compañías de seguros diagnosticar y reparar fallas en componentes mecánicos relacionados con el motor, sus sistemas de lubricación y refrigeración, así como los sistemas de alimentación de combustible, encendido, frenos, dirección, suspensión, transmisión, arranque, carga, eléctricos y electrónicos. Trabajo con autonomía profesional Responsabilidad de la calidad del mantenimiento yla reparación de dichos sistemas.

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto: Almacenista de refacciones. Objetivo del puesto: Recibir producto, acomodarlo y entregarlo cuando le sea requerido. Escolaridad: Secundario o Preparatoria trunca Datos generales:

Experiencia laboral

 Edad: 25-40 años  Sexo: Masculino  Estado civil: Indistinto  Idioma: No requerido Tiempo: 6 meses Puesto previo: almacenista aprox.

Conocimientos:

 Paquetería Office  Almacén  Refacciones, Accesorios y Motos

Capacidades y habilidades

      

Funciones a desempeñar en el puesto

       

Integridad Tacto y buen trato con el cliente Control Administrativo Trabajo en equipo Rendimiento bajo presión Solucion de problemas Habilidad de relacionarse con el cliente y ámbito laboral Entregar productos Asegurar cumplir requerimientos del cliente Empaquetar productos Cuidar la integridad del producto y entrega Realizar inventarios Contar con información para auditoria, evitando producto negado Recepcionar y almacenar las devoluciones de productos Administrar producto para devolución a proveedores Recepcionar y almacenar garantías Resguardar productos y regresar a proveedores Cuidar los recursos asignados Mantener uniformes, calzado y herramientas asignadas Recibir capacitación Asegurar la competencia del personal a su cargo

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Gerente de Recursos Humanos

Perfil de puesto Puesto: Gerente de Operaciones Objetivo del puesto: Es responsable de proporcionar asistencia técnica y operativa a las áreas afín de garantizar el debido cumplimiento de las estrategias, programas de trabajo, objetivos y metas encaminados al cumplimiento de la misión y visión de la empresa. Escolaridad: Lic. Administración de empresas Datos generales:

Experiencia laboral Conocimientos:

Capacidades y habilidades

   

Tiempo: 3 años              

Funciones a desempeñar en el puesto

Edad: 28-40 años Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Idioma: Ingles (medio)



       

Puesto previo: Gerente

Administrar recursos humanos y materiales. Relaciones públicas. Planear, organizar, dirigir y controlar actividades. Alto nivel de transparencia y honradez. Manejo de Office en un 100%. Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas del personal. Capacidad de diálogo y concertación de situaciones conflictivas. Disposición para integrar equipos de trabajo y trabajar en equipo. Capacidad para la toma de decisiones. Planear, organizar y dirigir. Supervisión y coordinación de proyectos. Capaz de atender tareas múltiples. Desarrollar la comunicación asertiva. Comunicarse de manera clara y efectiva de forma oral y escrita. Supervisar y monitorear que cada una de las coordinaciones este proporcionando los insumos necesarios para el cumplimiento de las metas establecidas en cada uno de los programas y proyectos. Proporcionar asistencia técnica operativa. Coordinar la ejecución de los programas y proyectos Vigilar el cumplimiento de metas establecidas. Asegurar el manejo adecuado de materiales. Coordinar la Unidad de información y ventas. Asegurar que la información que se transmite corresponda a las necesidades de las y los usuarios. Asegurar que los materiales impresos, digitales y electrónicos se realicen de acuerdo a la misión, visión y las políticas.

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto : Gerente de Auditoria Objetivo del puesto: Descripción Manejo y supervisión de personal (DE DOS A 3 PERSONAS MINIMO) Manejo de inventario y activos fijos Liquidación de mercancía Manejo de reporte de impuestos: Organizar, dirigir y Controlar el Departamento de auditoría y sus operaciones diarias Escolaridad: Licenciado en Contaduría Pública, Licenciado en Administración Comercial o el equivalente. Datos generales:  Edad: 30 a 40 años  Sexo: indistinto  Estado civil: indistinto  Idioma: 95% de Ingles Experiencia laboral Tiempo:4 a 5 años Puesto previo: Conocimientos:  Técnicas administrativas y técnicas de manejo de grupo.  Sistemas contables.  Estados financieros.  Sistemas operativos. Capacidades y habilidades  Tomar decisiones.  Solucionar problemas.  Verificar informes contables  Realizar cálculos numéricos.  Manejo de microcomputador. 

Funciones a desempeñar en el puesto



 



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Suministra la información contable necesaria a las autoridades universitarias y a los entes que la requieran sobre la situación financiera de la universidad y de las operaciones que ésta realiza. Dirige las reuniones con el personal supervisor de la unidad, con la finalidad de fomentar el trabajo en equipo y optimizar los recursos utilizados en los procesos. Vela por el normal desenvolvimiento de los procesos en la unidad con el objeto de garantizar la calidad en el servicio. Dirige y controla la aplicación y ejecución del sistema general de contabilidad aprobado por el Consejo Universitario. Dirige, supervisa y controla el proceso contable de las unidades bajo su cargo

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto :Ejecutivo de ventas Objetivo del puesto: Comercializar todos los productos de la Empresa a los clientes asignados dentro de la zona de influencia, cumpliendo las instrucciones de la empresa en cuanto a atención a los clientes, formación y obtención de información, asesorando a los clientes y resolviendo las incidencias que surjan, con el fin de conseguir los objetivos comerciales, de venta nueva y de cartera, y de calidad del servicio determinados por la Empresa. Escolaridad: Titulado superior o medio Datos generales:  Edad: 27 a 35 años  Sexo: indistinto  Estado civil: indistinto  Idioma: 50% de Ingles Experiencia laboral Conocimientos:

Capacidades y habilidades

Tiempo:2 años              

Funciones a desempeñar en el puesto

         

Puesto previo: Ventas

Técnicas administrativas y técnicas de manejo de grupo. Sistemas contables. Estados financieros. Sistemas operativos. Conocimiento de las técnicas de marketing y ventas Destrezas interpersonales, diplomacia y capacidad de persuasión al negociar contratos. Capacidad para entender las necesidades del cliente. Ser capaz de supervisar y motivar al equipo. Resistencia a la presión y al estrés. Puede ser necesario un buen conocimiento de uno o más idiomas extranjeros. Capacidad para evaluar ofertas, riesgos y para tomar decisiones. Buenos conocimientos de gestión de (beneficios, márgenes...) Destrezas analíticas y capacidad para interpretar con claridad situaciones complejas. Capacidad para anticiparse y planificar, particularmente cuando se trata de mercados. Elaborar estrategias de desarrollo comercial y objetivos de ventas, preparando gráficos de gestión. Comunicarse con el Director General y otros directivos de la empresa. Planificar las ventas en los mercados nuevos y existentes. Decidir sobre la creación de asociaciones, por ejemplo con consultores locales. Cerrar tratos y redactar contratos que tengan todas las garantías técnicas, económicas y legales. Negociar las condiciones de negocios. Buscar clientes y evaluar proveedores y subcontratistas (estudios de mercado) para obtener el mayor beneficio posible (costes, plazos, calidad, cantidad...). Coordinar los estudios técnicos y de precios. Definir y comprobar los gráficos de marketing de productos. Reunirse con los gerentes de los clientes potenciales.

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto :Recepcionista Objetivo del puesto: Atender con calidad, eficiencia, amabilidad a las visitas y canalizarlas con quien corresponda. Contestar y transferir llamadas telefónicas; Recibir y distribuir oportunamente la correspondencia. Controlar los espacios para reuniones en oficinas de Apoyo. Escolaridad: Bachillerato Técnico (Administración, contabilidad, secretarial, archivo). Titulado (Deseable) Datos generales:  Edad: 24 a 35 años  Sexo: Femenino  Estado civil: indistinto  Idioma: 50% de Ingles Experiencia laboral Conocimientos:

Tiempo:1año        

Capacidades y habilidades

         

Funciones a desempeñar en el puesto

    

Puesto previo: Atención a clientes o Recepción

Manejo de Office en un 100%. Contabilidad básica. Administración básica. Control, registro de pagos varios y control de chequeras. Trámites bancarios. Control de citas y formación de expedientes físicos y electrónicos. Manejo de computadora y terminal bancaria. Manejo de logística para realizar eventos, cursos y talleres. Establecer relaciones interpersonales positivas con las personas que trata. Amabilidad y disposición a servir atentamente a las visitas y usuarios (as). Capacidad para trabajar en equipo. Atender tareas múltiples. Organización. Capacidad para fomentar el orden y la disciplina en las actividades diarias. Contribuir a la comunicación asertiva. Optimizar y controlar los recursos materiales asignados. Aprendizaje y habilidad para simplificar procesos. Solucionar problemas poco complejos. Recibir y canalizar a los visitantes con el personal correspondiente. Operar el conmutador y mantener actualizados los directorios. Proporcionar información Oficial de la empresa y de los servicios y proyectos que proporciona la empresa. Controlar y resguardar expedientes físicos y electrónicos. Control, distribución y resguardo de papelería de oficina.

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Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto :Cajera Objetivo del puesto: Operar las políticas, normas sistemas y procedimientos de control interno para salvaguardar los recursos financieros de la empresa, promoviendo la eficiencia y eficacia del control de gestión y atendiendo con oportunidad y competencia las solicitudes de pago y cobranza. Escolaridad: Licenciatura, Administración o Contabilidad (indispensable), titulado (Deseable) Datos generales:

Experiencia laboral Conocimientos:

   

Tiempo:1a 2 años     

Capacidades y habilidades

      

Funciones a desempeñar en el puesto

Edad: 25 a 35 años Sexo: Femenino Estado civil: indistinto Idioma: 50% de Ingles Puesto previo: Cajera, Manejo de dinero Administrar y controlar recursos materiales. Organizar y controlar actividades relacionadas con movimientos bancarios. Alto nivel de transparencia y honradez. Manejo de Office en un 100%. Manejo de sistemas automatizados y banca electrónica. Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas. Capacidad de diálogo y concertación de situaciones conflictivas. Disposición para integrar equipos de trabajo y trabajar en equipo. Organizar y Controlar. Capaz de atender tareas múltiples. Comunicarse de manera clara y efectiva. Capacidad de negociación.

 Controlar la disponibilidad de recursos en las cuentas bancarias.  Mantener la liquidez suficiente para hacer frente a los compromisos.  Atender lo relativo a servicios bancarios que requiere la operación de la empresa.  Controlar la expedición de cheques y transferencias bancarias.  Realizar el pago a proveedores.  Elaborar los informes y reportes diarios de las operaciones financieras.

64

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Perfil FECHA:

REV. No.

30/07/2014

de puesto PÁGINA:

1

DOCUMENTO No.

10 de 10

RH-001

RESPONSABLE:

Gerente de Recursos Humanos Perfil de puesto Puesto : Intendencia Objetivo del puesto: Efectuar el aseo en las instalaciones, equipo y mobiliario del centro, cuantas veces sea necesario, a fin de mantener un adecuado nivel de higiene dentro del mismo. Escolaridad: afines al puesto. Datos generales:

Experiencia laboral

 Edad: 30 a 50 años  Sexo: Femenino  Estado civil: indistinto  Idioma: no requerido Tiempo: 1 año Puesto previo: no requerido

Conocimientos:



Afines del puesto.

Capacidades y habilidades

    

Destreza Manual Amabilidad Rapidez Trato con la gente Trabajo en equipo

Funciones a desempeñar en el puesto



Asear las instalaciones, equipo y mobiliario, manteniéndolos en óptimas condiciones. Efectuar movimientos de mobiliario y equipo cuando así lo requieran las necesidades del Centro. Atender las indicaciones del área administrativa de intendencia en relación al aseo o alguna otra observación a efecto de mantener el correcto aseo del centro. Informar al área administrativa de intendencia de cualquier irregularidad que se presente durante el desarrollo de sus actividades y, si es el caso, solicitar la reparación de cualquier desperfecto ocurrido al equipo o mobiliario. Solicitar oportunamente al área administrativa los artículos y materiales de limpieza requeridos para el desarrollo de las actividades. Aprovechar al máximo los artículos y el material de limpieza requeridos para el desarrollo de las actividades. Ordenar cuidadosamente el equipo, mobiliario y materiales de trabajo a efecto de mantener su conservación. Mantener las paredes, vidrios, canceles, puertas debidamente aseados lavándolos una vez por semana. Aplicar desinfectantes, con el fin de mantener los pisos óptimas condiciones.

 



    

65

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Perfil FECHA:

REV. No.

30/07/2014

de puesto PÁGINA:

1

DOCUMENTO No.

1 de 1

RH-001

RESPONSABLE:

Gerente de Recursos Humanos

VALUACIÓN DE PUESTOS

66

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: VALUACION DE PUESTOS PÁGINA: REV. No. 67 de 1 1

FECHA:

01/06/2014

DOCUMENTO No.

RH-001

RESPONSABLE: Gerente de Recursos Humanos

Factor/Subfactor

Educación

Experiencia

I.-

Leer y escribir 15 Secundaria 20

No requiere 10 Hasta 3 meses 15

Preparatoria o equivalente 25 Licenciatura 40 Especialidad 60

Hasta 6 meses 20 Hasta 12 meses 25 Hasta 24 meses 35

Posgrado 80

Hasta 36 meses 50

II.-

III.-

IV.V.-

VI.-

Titulo del puesto

Condiciones Físicas Pésimas 35 Malas 30

Directos de 16-30 35 Directos de 8-15 Indirectos de 30-40 50 Directos de 5-8 Indirectos de 50-100 70

Buenas 20 Muy buenas 15

Regulares 25

Excelentes 10

Factor I Educación

Factor II Experiencia

Factor III Responsabilidad De personas

Factor IV Condiciones Físicas

Total de Puntos

$550

40

50

15

20

110

$483.33 $250

40

50

15

20

125

40

25

15

20

100

$296.66

25

35

10

20

90

$216.66

25

20

15

20

80

$300

25

25

10

20

80

$273.33

40

35

10

20

105

$223.33 Chofer/Tramitador $190

25

25

10

20

80

25

25

10

30

90

15 $145 $2928.31

25

10

25

75

Gerente Operaciones Gerente Auditoria Supervisor Administrativo Ejecutivo de ventas Almacenista de refacciones Mecánico de Motos Cajera Recepcionista

Intendencia

SUMA

Salario Diario

Responsabilidad en personas No tiene a su cargo 10 A su cargo de 1-5 personas 15 Directos de 6-15 25

935

67

Puesto

Puntaje (x)

Salario Diario

(y)

Gerente Operaciones

110

$550

Gerente Auditoria

125

$483.33

Supervisor Administrativo

100

$250

Ejecutivo de ventas

90

$296.66

Almacenista de refacciones

80

$216.66

Mecánico de Motos

80

$300

Cajera

105

$273.33

Recepcionista

80

$223.33

Chofer/Tramitador

90

$190

Intendencia

75

$145 935

$2,928.31

La siguiente fórmula se deriva de Y1= La suma de los salarios entre el número de puestos menos la sumatoria de “X” y “Y” por la suma del puntaje entre los puestos menos el primer puntaje de X. X= Puntaje Y= Salario Diario Y1 = Y2 - C(X2 - X1)=292.83 – 0.31 (93.5–110) = 292.83 – 0.31 (16.5) = 292.83- 16.19 = 276.64 X2 = +puntaje / #puestos= 935/10= 93.5 Y2= +salarios / #puestos= 2928.31/10= 292.83 C= sumatoria (y) / sumatoria (x) = 935/2928.31 = 0.31

68

X

Y Límite Inferior 276 – 27.6 = 248.4 292.83 – 29.28 = 263.55

110 93.5

Limite Superior 276 + 27.6= 303.6 292.83 + 29.28 =322.11

276 292.83

Gráfica de Dispersión 600 500 400 Sueldo

L. Inf. L.S

300

L.P P.S

200

Lineal (L. Inf.) Lineal (L.S)

100

Lineal (L.P) 0 0

100

200

300

400

500

600

Puntos

Análisis de la gráfica: El límite inferior marca los puestos subvaluados. El límite superior los puestos sobrevaluados. El limite promedio señala donde tienen que estar aproximadamente los puestos en una valuación correcta. La grafica señala 5 de los puestos están fuera de los límites, lo cual nos indica que están subvaluados con respecto al puesto y salario promedio. Los 5 puestos restantes están sobre la línea del límite promedio lo cual indica que su salario y puesto se encuentran sobre el promedio.

69

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Perfil FECHA:

REV. No.

30/07/2014

de puesto PÁGINA:

1

DOCUMENTO No.

1 de 1

RH-001

RESPONSABLE:

Gerente de Recursos Humanos

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

70

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal PÁGINA: DOCUMENTO No. REV. No. 01/06/2014 RH-001 1 de 1 1 RESPONSABLE: Gerente de Recursos Humanos FECHA:

1.0 PROPÓSITO Establecer los lineamientos para realizar una adecuada selección de personal para la vacante de las áreas involucradas. 2.0 ALCANCE Aplica a la coordinación que debe existir entre la dirección general, los jefes inmediatos y el departamento de personal para la selección debida del personal en el área adecuada. 3.0 DEFINICIONES Y ABREVIATURAS 3.1 Requisición: Es el formato con el que un área de la organización solicita el ingreso de uno o más individuos, especificando el perfil profesional y laboral con que deben contar. 3.2 Perfil de Puesto: también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas 4.0 RESPONSABILIDADES 4.0 Es responsabilidad de Recursos Humanos la elaboración y revisión de este procedimiento. 4.1 Es responsabilidad del Jefe Inmediato la declaración de actividades realizadas. 4.2 Es responsabilidad procedimiento.

del

director

general

la

aprobación

del

5.0 POLÍTICAS 5.1 Por ningún motivo debe pasarse por alto este procedimiento 5.2 Toda persona a contratar debe ser debidamente investigada antes de pasar a las entrevistas establecidas en el proceso

71

6.0 PROCEDIMIENTO Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal PÁGINA: DOCUMENTO No. REV. No. 01/06/2014 RH-001 1 de 1 1 RESPONSABLE: No. Actividad Responsable Anexo Gerente de Recursos Humanos 7.1 Se detecta la necesidad de cubrir una Jefe de área Requisición de vacante FECHA:

7.2

7.3

7.4

7.5

7.6

7.7

7.8

7.9 7.10

vacante o bien promover un puesto dentro de alguna área de la empresa. Para iniciar el proceso que da a conocer la necesidad por medio de un formato llamado requisición el cual específica el perfil del puesto a contratar. La requisición la da a conocer el jefe de área al departamento de personal para iniciar el proceso de reclutamiento y selección para cubrir vacante. Se analiza el perfil de puestos para elegir al personal y obtener los candidatos ideales para la vacante. Se determina los medios de publicidad como agencias, head-hunters, empresas consultoras y empresas que facilitan el personal temporal para promover la vacante. Se difundirá en medios externos, dependiendo la necesidad o el análisis previo el cual determinará si será externa o interna la convocatoria, si llegará a ser interna se tomará en cuenta la promoción por méritos y antigüedad. Se lanza convocatoria y se reciben currículos por medios de internet o presenciales, cada uno se analiza para elegir el que pueda cubrir el puesto. Se concreta cita para entrevistar a los candidatos seleccionados, solo se elegirán 3. Se realiza entrevista y con ella un examen psicométrico para seleccionar uno de los 3 candidatos para cubrir la vacante. Ya elegido el candidato ideal por el departamento de personal, se canaliza con el jefe inmediato para realizar entrevista. Explicar las funciones de su área. Se canaliza al candidato con el Director general para el proceso de contratación. Se realiza contratación y se el departamento de personal continua el proceso de contratación e inducción

72

Jefe de área y departamento de personal

Departamento de personal Departamento de personal

Departamento de personal Departamento de personal Departamento de personal Jefe inmediato

Dirección

Departamento de personal

Examen psicométrico

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Procedimiento de Reclutamiento y Selección REV. No. PÁGINA: DOCUMENTO No. 1 1 de 1 RH-001

FECHA: 27/07/2014 RESPONSABLE: Gerente de Recursos Humanos

7.0 DIAGRAMA PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL JEFE

DEPARTAMENTO PERSONAL

DIRECCION

INICIO

1.- VACANTE REQUISICION

2.- REQUISICIÓN REQUISICION

3.- REVISION DE PERFIL DE PUESTOS

PROMOCION POR MERITOS PROMOCION POR ANTIGUEDAD

AGENCIAS HEADHUNTERS EMPRESAS CONSULTORAS EMPRESAS QUE FACILITAN PERSONAL TEMPORAL

4.- REVISION Y PUBLICACION EN FUENTE DE RECLUTAMIENTO

5.- PREESELECCION DE CURRICULUMS

6.- PROGRAMACIÓN Y ENTREVISTA DE MANDOS MEDIOS

7.- ENTREVISTA DE SELECCIÓN

EXAMEN PSICOMETRICO

8.- ENTREVISTA JEFE INMEDIATO 9.- ENTREVISTA DIRECCION

¿CUMPLE?

10.- PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN Y CONTRATACIÓN

F a Fase s e

FIN

73

6

8.0 ADJUNTOS 8.1 Formato de Requisición 9.0 APROBACIONES Omar Álvarez

Ana Luis Hernández

Manuel Garza

Departamento de personal

TSU Admón. Recursos Humanos

Dirección General

Omar Álvarez

Ana Luis Hernández

Manuel Garza

Departamento de personal

TSU Admón. Recursos Humanos

Dirección General

10.0 INVOLUCRADOS:

74

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Perfil FECHA:

REV. No.

30/07/2014

de puesto PÁGINA:

1

DOCUMENTO No.

1 de 1

RH-001

RESPONSABLE:

Gerente de Recursos Humanos

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

75

Moto Futura S.A. de C.V. TÍTULO: Evaluación de Desempeño REV. No. PÁGINA: 1 1 de 1

FECHA: 27/08/2014 RESPONSABLE: Gerente de Recursos Humanos

DOCUMENTO No. RH-001

PERIODO DE EVALUACIÓN PUESTO A EVALUAR:

GERENTE DE OPERACIONES

AGOSTO DE 2014 EVALUACIÓN NO

DATOS DEL EVALUADOR

002

NOMBRE COMPLETO DEPARTAMENTO PUESTO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

INSTRUCCIONES: Conteste las preguntas con una X utilizando solo una opción y conteste brevemente las preguntas abiertas. La siguiente herramienta es para la mejora continua de la metodología aplicada por el Gerente o Supervisor de su área. TRABAJO EN EQUIPO 01. ¿El Gerente escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de usted o sus compañeros de trabajo?: SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

1.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 02. ¿Favorece la integración de todos al equipo del trabajo y promueve la ayuda mutua para el logro de los objetivos? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

2.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

76

03. ¿Siente que el Gerente reconoce su labor? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

3.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MANEJO DE PROCEDIMIENTOS 04. ¿Considera que el Gerente favorece a algún empleado en especial? NO (

)

OCASIONALMENTE (

)

SI (

)

4.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 4.2 Que propone para solucionar este hecho ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 05. ¿El Gerente le inspira confianza y acude a él cuando usted tiene algún problema en sus tareas diarias? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

5.1 Cite un ejemplo en donde lo apoyo en el último mes ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5.2 Que propuesta tiene para mejorar esto ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 06. ¿Le transmite las instrucciones e ideas claramente? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

6.1 Cite un ejemplo de una buena o mala comunicación del último mes ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 6.2 Que propone para solucionar este hecho ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 07. ¿El Gerente sigue procedimientos y este le inculca a llevarlos acabo? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

7.1 Cite un ejemplo de la última vez que lo llevo acabo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

77

7.2 Que propone para solucionar este hecho ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Esta información será manejada de manera confidencial, SI REQUIERE AMPLIAR SU COMENTARIO LO PUEDE HACER DE MANERA VERBAL O UTILIZANDO EL REVERSO DE LA HOJA. Se realizaron 2 encuestas que son los empleados a cargo del gerente de operaciones

RESULTADOS DEL PUESTO DE GERENTE DE OPERACIONES

Trabajo en Equipo Porcentaje de empleados

95% 100% 80%

60% 40% 5%

20%

0%

0% SIEMPRE

OCASIONAL

NUNCA

Frecuencia

COMENTARIOS RESPECTO AL TRABAJO EN EQUIPO

78

ÁREA DE OPORTUNIDAD • Pues a veces siento que no reconoce lo que hago. • Pues siempre está al pendiente de lo que se ofrezca. • Cuando me aumentaron el sueldo. • Siempre escucha nuestras peticiones y nos apoya para ir hacia un mismo objetivo. • Nos dice que hay que pensar en el otro. • Todos los días me alienta a mejorar. • En las juntas siempre nos pide la opinión de lo que creemos que hace falta. • Él siempre nos está pidiendo que trabajemos y nos integramos todos como un equipo fuerte para que las cosas salgan bien. • Siempre te da las gracias por el trabajo realizado. • Cuando me pide apoyo con algún cliente para checar si ya pagaron. • Toma en cuenta mis ideas y me lo comenta. • Cuando agradece cada venta. • En cada junta nos deja expresar nuestros puntos de vista. • Al hablarle sobre de algunas mejoras las pláticas y trata de llevar a cabo para tener un mejor lugar de trabajo. • Él siempre está consciente y comprometido con el equipo de trabajo y s que l reconoce su labor ya que siempre busca lo mejor para la empresa sin afectar al personal.

Liderazgo, Comunicación y Manejo de Procedimientos

Porcentaje de empleados

94% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

6%

SIEMPRE

OCASIONAL

0% NUNCA

Frecuencia

COMENTARIOS RESPECTO A LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MANEJO DE PROCEDIMIENTOS

79

ÁREAS DE OPORTUNIDAD • • •

• • • • • • • • •

•

Pues yo sugiero capacitación para los vendedores y que Alex supervis a los mismos. Generalmente siempre está al pendiente de nuestras necesidades solo faltaría en poco “Apretar las tuercas” al departamento de ventas ya que aún no conocen y aplican algunos procedimientos. Creo que nos falta más promoción de la marca para poder vender más. Deberían de considerar a las personas que están en ventas darles un curso a que sin tienen alguna cuestión que no les queda clara, que pregunten estoy en la mejor disposición de apoyarlos. En la última junta propuso algunos procesos de mejora para el almac n y se llevaron a cabo. Pienso que el gerente tomar su labor responsablemente. Nos comunica los puntos que le nace ver Honda de M xico. Considero que Alejandro Nieves es un excelente gerente y más allá de ello, un extraordinario ser humano lleno de valores. Que haya más cuidado en la imagen del personal de ventas. Nos trata de igual manera a todos. Nunca siempre hay un procedimiento que seguir. Llega temprano, nos promueve la puntualidad y el trabajo en equipo. ueno el gerente es amable y cortes y es buena persona.

RESULTADOS OBTENIDOS DE GERENTE DE AUDITORIA

Porcentaje de empleados

Trabajo en Equipo 100% 100% 50%

0%

0%

0% SIEMPRE

OCASIONAL

NUNCA

Frecuencia

Comentarios Respecto a Trabajo en Equipo ÁREAS DE OPORTUNIDAD • Con mis dudas es muy puntual. • Diario me revisa mis avances. • Todos los días existe una integración en los equipos. 80

PERIODO DE EVALUACIÓN PUESTO A EVALUAR:

SEPTIEMBRE DEL 2014

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DATOS DEL EVALUADOR

EVALUACIÓN NO

NOMBRE COMPLETO DEPARTAMENTO PUESTO

Porcentaje de empleados

Liderazgo, Comunicación y Manejo de Procedimientos 100% 100% 50%

0%

0%

0% SIEMPRE

OCASIONAL

NUNCA

Frecuencia

Comentarios Respecto a Liderazgo, Comunicación y Manejo de Procedimientos.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD • En todas mis dudas me ayuda. • Diario sigue procedimientos. • Cuando se me pide hacer algo más o bien en el trabajo que realizo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS INSTRUCCIONES: Conteste las preguntas con una X utilizando solo una opción y conteste brevemente las preguntas abiertas. La siguiente herramienta es para la mejora continua de la metodología aplicada por el Gerente o Supervisor de su área. COMUNICACIÓN 01. ¿El Administrativo es coherente entre lo que dice y lo que hace?: SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

1.1 Cite un ejemplo: ____________________________________________________________________________

81

001

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 02. ¿Atiende sus necesidades cuando usted le requiere algo?: SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

2.1 Mencione la última vez que lo hizo: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ACTITUD 03. ¿Siempre está dispuesto a escuchar? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

3.1 Mencione la última vez que lo hizo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 04. ¿Con su actitud favorece un grato ambiente de trabajo? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

4.1 Mencione la última vez que lo hizo: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 05. ¿Trata con dignidad y respeto a usted y sus compañeros? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

5.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 06. ¿Le solicita de mejor manera las cosas y pendientes diarios? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

6.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 07. ¿Da ejemplo con su actitud y es relevante para todos al tomar decisiones para la mejora y eficiencia? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

7.1 Cite un ejemplo de la última vez que lo llevo acabo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 08. ¿Manifiesta su compromiso y confianza en el logro de las metas?

82

SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

8.1 Cite un ejemplo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ TRABAJO EN EQUIPO 09.¿Posee amplio conocimiento del mercado, negocio, de sus áreas y comparte su misión con sus compañeros?: SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

9.1 Cite un ejemplo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 10. ¿tiene un buen nivel de desempeño y alcanza los objetivos que se le pautan, esforzándose para mejorar continuamente? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

10.1 Cite un ejemplo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

11. ¿Se preocupa en apoyar y respaldar en toda ocasión a todos los que conforman su equipo de trabajo? SIEMPRE (

)

OCASIONALMENTE (

)

NUNCA (

)

11.1 Cite un ejemplo ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Esta información será manejada de manera confidencial, SI REQUIERE AMPLIAR SU COMENTARIO LO PUEDE HACER DE MANERA VERBAL O UTILIZANDO EL REVERSO DE LA HOJA. Se realizaron 13 encuestas para poder realizar el análisis.

RESULTADOS PARA EL PUESTO DE SUPERVISOR ADMINISTRATIVO

83

Comunicación

Porcentaje de empleados

88% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

12% 0%

SIEMPRE

OCASIONAL

NUNCA

Frecuencia

Comentarios Respecto a

ÁREAS DE OPORTUNIDAD • Apoya mucho cuando una moto conviene ser activada rápidamente. • Cuando se le solicita programar alguna moto siempre nos atiende. • Resolvi ndome dudas y explicándome las cosas. • Se nos advierte que si uno falta sin razón nos programara el trabajo. • Cuando le propongo algún cambio de actividad, lo acepta siempre y cuando sea prioridad para la empresa.

84

Actitud

Porcentaje de empleados

96% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

4%

SIEMPRE

OCASIONAL

0%

NUNCA

Frecuencia

Comentarios Respecto a

ÁREAS DE OPORTUNIDAD • Tienen una excelente actitud con independencia de sus problemas. • Siempre está dispuesta a ayudar en la medida de sus posibilidades. • Siempre tiene una opinión en las juntas con gerencia. • Dándole seguimientos al tiempo de entrega y estatus de refacciones solicitadas. • Siempre es muy abierta a escuchar las inquietudes y preguntas que podemos tener y siempre nos resuelve hasta donde puede y está permitido. • Si siempre está comparti ndonos en las juntas los logros de los t cnicos o área en general y siempre tiene la idea de ir por más y no quedarse ahí. • Siempre me escucha cuando tengo un problema. • Siempre tiene una buena actitud. • Siempre nos habla con respeto a todos. • Se preocupa por las metas de todos. • Siempre está en constante pláticas con todos nosotros y con Alex para ver las cosas a mejorar.

85

Trabajo en Equipo

Porcentaje de empleados

82% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

18% 0%

SIEMPRE

OCASIONAL

NUNCA

Frecuencia

Comentarios Respecto a

ÁREAS DE OPORTUNIDAD • Siempre reparte el trabajo de manera equitativa sin tener preferencias. • En las juntas siempre promueve mejoras para que su equipo tenga un mejor desempeño. • A contribuido con mucho para le mejora de los procesos. • Trata de que todos los compañeros lleguen a la meta por igual. • Hace en ocasiones lo imposible para que las motos est n antes de lo previsto. • Se muestra con gran responsabilidad y hace de su trabajo algo muy productivo para la agencia. • Cuando agenda el trabajo a los t cnicos según su grado de conocimientos y actitudes. • Su desempeño es muy bueno.

86

EVALUACIÓN AL PUESTO DE TÉCNICOS

87

88

89

90

91

92

EVALUACION AL PUESTO DE VENTAS 1.- Menciona y clasifica las motocicletas que conozcas • • • • • •

Scooters (motonetas): DIO 110, CRUSINGRAS, WAVE Trabajo: Cargo, C61125, Super cub Doble propósito: Falcon, Tornado, Bros, XR125L Deportivas: CBR 250, Twister, DS, Invicta ATV’S: TM – 250 / FM – 420, TM – 420 / FE – 420, FA – 680 Chooper: V – men 125

2.- Explica en tus palabras los 6 pasos de venta • • • • • •

Entra el cliente, observa las motos Pregunta el vendedor, “¿ya lo atienden señor?” ¿”Buscaba algún modelo en especial?” Buscar un modelo que sea adecuado para el Hacer el trato con amabilidad Dar seguimiento

3.- ¿Por qué es importante el seguimiento? Para que el cliente sienta que no nada más nos importa la compra, que nos importa el y su moto y para que no pierda su garantía y sea cliente frecuente. 4.- Describe las responsabilidades de cada departamento en el proceso de venta • • • •

Ventas: Seguir los 6 pasos de venta y dar seguimiento en la post- venta. Refacciones: Venta de accesorios y refacciones Caja: Pagos tarjetas, recibo de efectivo, transferencias, depósitos, facturas, notas de crédito Taller: Activación de motos, servicio

5.- ¿Qué documentos incluyen los expedientes? • •

Cliente: Carta, factura, factura electrónica, póliza de garantía, manual, herramienta, acuse de recibo, flete ( si lleva), fact de bono (si hay). Agencia: Copia carta de fact, factura de moto (2), nota de crédito, acuse de recibo, encuesta, copia de pre- factura.

6.- ¿Qué actividades y documentos debes preparar en la entrega de la moto? • •

En agencia: cliente, carta factura, factura herramienta, flete ( si lleva), acuse de recibo A domicilio: se entrega la papelería del cliente y nuestro expediente para que firme las hojas, si hay saldo pendiente se aclara y entrega pagados.

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7.- ¿Cuál es la cobertura de la garantía? 1 año de garantía sin límite de kilometraje. 8.- Describe el programa de servicios de mantenimiento: 1er servicio al mes es 1,000km 2do servicio 6 meses es 4,000km 3er servicio 1 año es 8,000km 4to servicio 1 año 6 meses es 12,000km 9.- Contra que marcas competimos y que ventajas tenemos sobre ellas Yamaha y Suzuki, las refacciones son más económicas y tenemos en existencia continuamente. 10.- ¿Qué actividades de post-venta te parecen importantes realizar? Hablar al cliente y preguntar cómo se siente con su moto nueva e invitarlo a realizar sus servicios con nosotros 11.- ¿Qué actividades de prospección podrías sugerir? Dar un mejor seguimiento al cliente en la post-venta dar un servicio al momento del 100% dar preferencia al cliente para entregar su moto.

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XI.- Resultados obtenidos Se actualizo el procedimiento de reclutamiento y selección así como la implementación del perfil de puestos para la optimización del personal y el mejoramiento en la evaluación de desempeño. Se detectaron algunos puestos sobrevaluados y subvaluados y de ese resultado se realizaron acciones para la Valuación de puestos.

XII.- Conclusiones y recomendaciones 12.1. Conclusiones Se detectaron 5 puestos sub valuados y 5 de ellos se encuentra en el rango promedio.

12.2. Recomendaciones 1. Que se asigne a un responsable de resguardo y actualización del Manual de Gestión del Talento Humano 2. Que se actualice 1 vez al año 3. Que se dé a conocer a todo el personal sobre los cambios.

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XIII.- Bibliografía CHIAVENATO RASI “Administración de Recursos Humanos” CHIAVENATO RASI “Gestión de Talento Humano” 2 JAIME A. GRADOS “Calificación de meritos” Trillas

(Reimp. 2

)

MARTHA ALLES “5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos” EDITORIAL GRANICA 2 MARTHA ALLES “Diccionario de comportamiento” EDITORIAL GRANICA 2 Mondy Wayne, R. / Noé M. Robert.Administración de Recursos Humanos. “Análisis de Puesto y planeación de recursos humanos”. Pearson Educación, México 2005. Novena Edición. William B. Werther, Jr. / Keith Davis. Administración de personal y recursos humanos. “Preparación y selección: Análisis y diseño de puestos” Mc Graw Hill, Quinta edición, 2005.