UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL DE ALAJUELA

ING. LUIS ROBERTO AGUILAR MORALES

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

San José, Costa Rica

Julio, 2010

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

Ing. Miguel Vallejo M.Sc. PROFESOR TUTOR

Ing. Juan Pablo Rojas, MEng, PMP LECTOR No.1

Dr. Nolan Quirós LECTOR No.2

Ing. Luis Roberto Aguilar Morales SUSTENTANTE

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DEDICATORIA A mis padres que me han dado la fortaleza para superarme siempre, ya que del trabajo duro y la perseverancia se logran las metas y se forja el camino de la vida.

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AGRADECIMIENTOS A Don Miguel que me ayudó muchísimo en el proceso del proyecto y que gracias a él y a su trabajo este proyecto de graduación es posible.

Al Ing Juan Pablo Rojas que además de ser una guía y un ejemplo de superación, colaboró en este proyecto para que fuera todo un éxito.

A todos los profesores de la Universidad que en el proceso de la maestría me dieron su enseñanza y los mejores métodos para desarrollar el campo de la administración de proyectos.

A todos los funcionarios de la empresa Zona Franca Coyol que brindaron información para el desarrollo del proyecto e ideas para complementar los resultados del proyecto.

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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES viii INDICE CUADROS ix DEFINICIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi 1.  INTRODUCCION ........................................................................................................ 13  1.1.  Antecedentes ...................................................................................................... 13  1.2.  Problemática ....................................................................................................... 14  1.3.  Justificación del Problema ................................................................................. 14  1.4.  Objetivo General ................................................................................................ 15  1.5.  Objetivos Específicos ......................................................................................... 15  2.  MARCO TEORICO ..................................................................................................... 17  2.1.  Marco referencial o institucional........................................................................ 17  2.1.1.  Antecedentes de la Institución ........................................................................ 17  2.1.2.  Misión y Visión .............................................................................................. 18  2.1.3.  Estructura Organizativa .................................................................................. 18  2.1.4.  Productos que ofrece ...................................................................................... 19  2.2.  Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio Ambiente. 21  2.2.1.  Desarrollo Sostenible. ..................................................................................... 21  2.2.2.  Responsabilidad Social Corporativa. .............................................................. 22  2.3.  Huella de Carbono .............................................................................................. 26  2.3.1.  Definición y cálculo........................................................................................ 26  2.3.2.  Normativa INTECO para la Gestión de la Huella de Carbono. ..................... 30  2.3.3.  Medidas para Reducción de la Huella de Carbono......................................... 34  2.4.  Administración de Proyectos ............................................................................. 39  2.4.1.  Proyecto .......................................................................................................... 39  2.4.2.  Administración de Proyectos .......................................................................... 39  2.4.3.  Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos .......................... 41  2.4.4.  Ciclo de Vida de un Proyecto ......................................................................... 42  2.4.5.  Procesos en la Administración de Proyectos .................................................. 43  3.  MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 46  3.1.  Fuentes de Información. ..................................................................................... 46  3.2.  Técnicas de Investigación. ................................................................................. 48  3.3.  Herramientas e Instrumentos. ............................................................................. 48  3.4.  Análisis de la Información. ................................................................................ 50  4.  DESARROLLO ............................................................................................................ 52  4.1.  Plan de Gestión del Alcance............................................................................... 52  4.1.1.  Acta de Constitución del Proyecto ................................................................. 52  4.1.2.  Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................. 55 

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5.  6.  7. 

4.1.2.1.  Alcance del Proyecto .................................................................................. 55  4.1.2.2.  Objetivo Principal del Proyecto .................................................................. 55  4.1.2.3.  Objetivos Específicos del Proyecto ............................................................ 55  4.1.2.4.  Descripción del Alcance del Producto ........................................................ 56  4.1.2.5.  Requisitos .................................................................................................... 57  4.1.2.6.  Límites del Proyecto ................................................................................... 58  4.1.2.7.  Productos Entregables ................................................................................. 58  4.1.2.8.  Criterios de Aceptación............................................................................... 59  4.1.2.9.  Supuestos .................................................................................................... 59  4.1.2.10.  Restricciones ........................................................................................... 60  4.1.2.11.  Organización inicial ................................................................................ 61  4.1.2.12.  Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ............................................. 61  4.1.3.  Verificación del Alcance ................................................................................ 62  4.1.4.  Control del Alcance ........................................................................................ 63  4.2.  Plan de Gestión del Cronograma ........................................................................ 64  4.2.1.  Definición de las Actividades ......................................................................... 64  4.2.2.  Establecimiento de la Secuencia de las Actividades ...................................... 68  4.2.3.  Estimación de la Duración de las Actividades ............................................... 69  4.2.4.  Desarrollo del Cronograma ............................................................................ 70  4.2.5.  Control del Cronograma ................................................................................. 73  4.3.  Plan de Gestión del Personal .............................................................................. 74  4.3.1.  Adquirir el Equipo del Proyecto ..................................................................... 74  4.3.2.  Planificación de los Recursos Humanos ......................................................... 75  4.3.2.1.  Organigrama del Proyecto .......................................................................... 75  4.3.2.2.  Roles y Responsabilidades .......................................................................... 76  4.3.3.  Desarrollar el Equipo del Proyecto ................................................................. 81  4.3.4.  Dirigir el Equipo del Proyecto ........................................................................ 82  4.4.  Plan de Gestión de las Comunicaciones ............................................................. 84  4.4.1.  Planificación de las Comunicaciones ............................................................. 84  4.4.1.1.  Análisis de Requisitos de Comunicaciones ................................................ 84  4.4.1.2.  Tecnología de las Comunicaciones ............................................................. 86  4.4.1.3.  Proceso de Escalamiento............................................................................. 87  4.4.2.  Distribución de la Información ....................................................................... 88  4.4.2.1.  Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información ........................ 88  4.4.2.2.  Métodos de Distribución de la Información ............................................... 89  4.4.2.3.  Proceso de Lecciones Aprendidas .............................................................. 91  4.4.3.  Gestionar las Expectativas de los Interesados ................................................ 92  4.5.  Plan de Gestión de los Riesgos .......................................................................... 94  4.5.1.  Planificación de la Gestión del Riesgo ........................................................... 94  4.5.2.  Identificación de Riesgos................................................................................ 98  4.5.3.  Análisis Cualitativo de Riesgos .................................................................... 101  4.5.4.  Planificación de la Respuesta al Riesgo ....................................................... 104  4.5.5.  Monitorear y Controlar los Riesgos.............................................................. 109  4.6.  Estrategia de Implementación de Planes de Gestión ........................................ 111  CONCLUSIONES ...................................................................................................... 116  RECOMENDACIONES ............................................................................................ 120  BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 122 

vii

8. 

ANEXOS .................................................................................................................... 124  Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 124  Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 126  Anexo 3: CRONOGRAMA............................................................................................ 127  Anexo 4: Plantilla para Verificación de Entregables...................................................... 128  Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios .................................................................. 129  Anexo 6: Plantilla para la Evaluación del Rendimiento ................................................. 130  Anexo 7: Plantilla para la Evaluación del Personal ........................................................ 131  Anexo 8: Plantilla para la Evaluación de Contratistas ................................................... 132  Anexo 9: Plantilla para la Documentación de Lecciones Aprendidas............................ 133 

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol..……………………....19 Figura 2. Ciclo del Carbono…………………………………………………………….27 Figura 3. Huella Ecológica de la Humanidad…………………………………….......28 Figura 4. Triada de la Triple Restricción de Proyectos……..……………………....40 Figura 5. Relaciones de la Administración de Proyectos………………………......40 Figura 6. Fases Típicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto…..……………….....43 Figura 7. EDT del Proyecto…………………..……………………………………......62 Figura 8. Actividades del Proyecto en la EDT………..………………………….......65 Figura 9. Diagrama de Red del Proyecto……………….…………………………....69 Figura 10. Cronograma del Proyecto………………….……………………………...72 Figura 11. Organigrama del Proyecto…………..………………………………….....76 Figura 12. Estructura de Desglose de Riesgos..…………………………………….95 Figura

13.

Componentes

de

la

Estrategia

de

Implementación

para

el

Proyecto………………………………………………………………….……………..114

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Tabla para el Cálculo de las Emisiones de GEI……………………….34 Cuadro 2. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico……….…………51 Cuadro 3. Acta de Constitución del Proyecto..……………………………………....53 Cuadro 4. Lista de Actividades del Proyecto.……………………………………......66 Cuadro 5. Equipo del Proyecto……………………..………………………………....75 Cuadro 6. Matriz de Responsabilidades……………………………………...………79 Cuadro 7. Matriz de comunicaciones……………..…………………………………..85 Cuadro 8. Gestión de los Interesados del Proyecto……………..………………….93 Cuadro 9. Definición de severidad……………………...……………………………..96 Cuadro 10. Definición de probabilidades de ocurrencia…………………………...96 Cuadro 11. Matriz relación ocurrencia vs severidad………………………………...97 Cuadro 12. Interpretación de índice de riesgos……………………………………...97 Cuadro 13. Identificación de riesgos………………………………………………….99 Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos……………………………………………102 Cuadro 15. Evaluación tras mitigación de riesgos…………………………………106 Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo………………………………………...…108 Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia………….115

x

DEFINICIONES

EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.

GEI: Gases de Efecto Invernadero.

INTECO: Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica.

ISO: International Organization for Standarization.

ONU: Organización de las Naciones Unidas.

PMBOK: Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos del Project Managment Institute.

PMI: Project Managment Institute.

RSC: Responsabilidad Social Corporativa.

SGHC: Sistema de Gestión de la Huella de Carbono.

xi

RESUMEN EJECUTIVO Zona Franca Coyol es un parque industrial con un ambiente de alta calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales pequeñas, medianas y grandes. Existía la problemática que Zona Franca Coyol no tenía un plan de protección ambiental enfocado en mitigar la huella de carbono de sus actividades, por lo que debía hacer un cambio en sus políticas para certificarse en materia ambiental. Como los perfiles de empresas meta tienen estos requisitos era necesario ofrecer a los clientes potenciales edificios que también sean certificados ambientalmente. El objetivo del proyecto fue desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro. De esta manera los objetivos específicos para el proyecto fueron: Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance; desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto; desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo; desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones; desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación; y definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión. La metodología que se planteó utilizó como fuentes primarias la entrevista con los encargados de las áreas operativas y de ingeniería y con las personas designadas en las empresas encargadas del plan de RSC del parque y regencia ambiental. Como fuentes secundarias utilizó la guía del PMBOK como lineamiento general para desarrollar el proyecto, la información emitida por y para Zona Franca Coyol y reglamentaciones vigentes por parte de entidades certificadas. Se utilizó la investigación documental y de campo para recopilar todos los antecedentes del desarrollo ambiental de la empresa y determinar los procedimientos de los procesos constructivos y sus oportunidades de mejora. Como herramientas e instrumentos se utilizaron la Guía del PMBOK, el juicio de expertos, plantillas, cuadros, la computadora y software para el desarrollo del documento del proyecto. Correspondiente al desarrollo se inició con el Plan de Gestión del Alcance donde se estableció por medio del acta de constitución del proyecto los lineamientos

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básicos para la aprobación del proyecto de certificación en Carbono Neutro y consecuentemente, se definió el alcance, objetivos, entregables, supuestos, requerimientos, límites, restricciones, organización inicial y la EDT. Finalmente se establecieron los procedimientos de verificación y control del alcance. La segunda sección corresponde al Plan de Gestión del Cronograma, para el cual se definieron las actividades necesarias para completar cada entregable de la EDT. Luego se asignaron las secuencias y duraciones de estas actividades por medio del diagrama de red y el criterio de experto y como producto de estos el cronograma. Finalmente se detalla cómo se realizará el control del tiempo durante la ejecución del proyecto por medio de líneas base en el cronograma. El Plan de Gestión del Personal es donde se determinó la adquisición y gestión del equipo del proyecto para asignarle roles y responsabilidades. Se definió el equipo liderado por el Director de Proyectos con miembros de la empresa y consultores externos. Finalmente se establecieron los mecanismos de control y evaluación de los miembros de acuerdo a su desempeño. La cuarta sección es el Plan de Gestión de las Comunicaciones, donde se detalló cómo y a quién se debe dirigir la información con el fin de que la persona que necesita o de quién es requerida la obtenga de manera certera. Se establecieron los requisitos y tecnologías de las comunicaciones, métodos de distribución y sistemas de recopilación y recuperación de la información y procesos de escalamiento y lecciones aprendidas. Finalmente se definió como hacer la gestión de los interesados del proyecto y la afectación que puede tener su papel. Seguidamente se desarrolló el Plan de Gestión de los Riesgos, donde se hizo el análisis y respuesta de los riesgos con el fin de que no representen una afectación crítica durante la ejecución. Específicamente se realizó la planificación de la gestión a seguir, la identificación de los riesgos, el análisis cualitativo de riesgos y la planificación de la respuesta de los riesgos, finalmente se detalló el procedimiento para monitorear y controlar los riegos residuales o emergentes. La última sección realizada fue la elaboración de la estrategia de implementación, donde se definieron áreas de trabajo primordiales para el éxito del proyecto. Se planteó una reunión inicial con los patrocinadores, otra para la definición de expectativas y funciones del equipo y las acciones a tomar en las reuniones semanales de coordinación. Se estableció como asegurar la calidad, las técnicas para una comunicación efectiva y asertiva, un seguimiento cercano del presupuesto, el cronograma, los contratistas y las contingencias. Como conclusión general del proyecto final de graduación se determinó que la planificación del proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol se adecúa a las necesidades de la etapa de ejecución del proyecto y adicionalmente las metodologías y procedimientos implementados son prácticas que puede adoptar la empresa para el desarrollo de todos sus proyectos de cualquier índole.

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1.

INTRODUCCION

1.1. Antecedentes La empresa Zona Franca Coyol es un parque industrial y zona franca el cual forma parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios, mismo que ha desarrollado otros parques industriales como Global Park, Parque Industrial del Este y el Parque Industrial Flexipark.

De acuerdo con Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007), el objetivo en desarrollar este proyecto es proveer un parque industrial con un ambiente de alta calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales de tamaño pequeño, mediano y grande, proveyendo una infraestructura óptima, áreas verdes agradables y edificios de excelente calidad. Las empresas que se instalan en el parque generalmente son transnacionales que vienen al país en busca de mano de obra especializada de más bajos costos e insumos que reduzcan el costo final de sus productos.

Estas empresas transnacionales tienen estándares altos y sus consumidores son altamente exigentes. Actualmente a nivel mundial existe una tendencia para la protección del medio ambiente y todas estas empresas buscan certificarse en materia ambiental para ofrecer mejores productos y utilizar este instrumento para hacer campañas de mercadeo y promocionar sus productos como ambientalmente amigables y reducir sus gastos operativos como resultados del uso eficiente de servicios públicos como el agua y la electricidad.

Internacionalmente el movimiento hacia la protección del medio ambiente va ligado con las emisiones de Carbono que genera cada país, estado o a menor escala cada industria o persona y con la mitigación que se dé de estas emisiones. Así cada industria que mitigue su huella de carbono logra certificarse carbono neutro y ser parte del cambio que se está dando a escala global.

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De igual forma, la construcción de edificios es una actividad que genera mucho impacto en el medio ambiente, generando contaminación, cambios en la escorrentía superficial, gastos masivos de energía y gran utilización de agua.

1.2. Problemática La empresa Zona Franca Coyol, a pesar de tener un plan de Responsabilidad Social Empresarial enfocado en educación, comunidad y ambiente, no tiene un plan definido de protección del medio ambiente para todos y cada uno de los procesos y actividades que realiza, por lo que tiene que hacer un cambio en sus políticas y procedimientos para poder optar a futuro por certificarse en materia ambiental.

Esto se presenta como una problemática pues pueden existir clientes potenciales que soliciten que se tenga la certificación de Carbono Neutro para establecerse dentro del parque, por lo que existe la posibilidad de perder clientes por no tener estas opciones.

1.3. Justificación del Problema Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la industrialización y globalización.

Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas comerciales, de servicios e industriales de tamaño pequeño, mediano y grande, las cuales tienen estándares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales

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donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser certificadas según sus requerimientos.

Zona Franca Coyol requiere tener las herramientas necesarias para que se logre certificar a la empresa en Carbono Neutro y de esta forma poder ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados en Carbono Neutro.

1.4. Objetivo General

Desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro.

1.5. Objetivos Específicos

•

Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificación y control del alcance.

• Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto. • Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten

los

roles

dentro

del

proyecto

responsabilidades de cada miembro del equipo.

y

se

asignen

las

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• Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones. • Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación. • Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.

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2.

MARCO TEORICO

2.1. Marco referencial o institucional 2.1.1.

Antecedentes de la Institución

Zona Franca Coyol es un parque empresarial y zona franca con una extensión de 107.04 hectáreas. La propiedad tiene un total de 1589.88 metros contra calle pública en el costado Norte del parque y 384.32 metros en el costado Este, donde conecta con el resto del Área Industrial de Coyol y con la salida a la Autopista Bernardo Soto.

La empresa Zona Franca Coyol se formó hace tres años a partir de una iniciativa de constituir una finca productora de caña de azúcar en un parque industrial, empresarial y zona franca con el propósito de atraer compañías internacionales a establecerse allí en un ambiente con muchos atractivos, tales como altos estándares de infraestructura, facilidad de accesos y suficiente terreno disponible para futuras expansiones de las corporaciones.

Zona Franca Coyol forma parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios, el cual ha sido responsable del desarrollo de otros parques industriales y zonas francas como Global Park, Parque Industrial del Este y Flexipark.

Esta empresa tiene una trayectoria de más de 10 años en el

desarrollo y cuenta con una gran experiencia para aplicar en Zona Franca Coyol y que éste se consolide como uno de los parques de mayor auge en la zona metropolitana.

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2.1.2.

Misión y Visión

Misión

Proveer soluciones de alto nivel para clientes, e incrementar el valor y las ganancias para los asociados y colaboradores. (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores, 2007)

Visión

Llegar a ser líderes en desarrollo sostenible de bienes raíces en la región y al mismo tiempo incrementar los estándares de eficiencia e integración de proveedores para suplir productos de la más alta calidad. (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores, 2007)

2.1.3.

Estructura Organizativa

La estructura organizacional de la empresa Zona Franca Coyol es la que se muestra en la figura 1, por medio de la cual se realizan todos los procesos de la empresa en el estricto orden de jerarquía señalado.

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Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol

2.1.4.

Productos que ofrece

La empresa Zona Franca Coyol se dedica a la construcción de edificios para alquiler o venta a empresas transnacionales para negocios comerciales, de servicios e industriales de tamaño pequeño, mediano y grande. Los edificios en construcción tienen tamaños que oscilan desde los 2500m2 hasta los 20 000m2 y corresponden a edificios comerciales, edificios de oficinas y naves industriales de estructura metálica o de concreto con cerramientos de paneles prefabricados. Adicionalmente se construyen anexos de oficinas como complemento a las áreas de producción.

Como parte del desarrollo también se construye toda la infraestructura necesaria para acceder y llevar todos los servicios a cada edificio y controlar todos los residuos.

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Según Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007) se construirán calles de asfalto para tránsito pesado, aceras y caños de concreto e iluminación pública para proveer eficiencia operacional y seguridad. Adicionalmente el proyecto cuenta con un sistema de distribución de agua potable subterráneo a lo largo de todo el parque, provista por el AyA y se tendrán pozos dentro del proyecto como sistema de respaldo.

El parque cuenta con un sistema sanitario subterráneo con previstas para cada cliente conectado a una planta de tratamiento de aguas con capacidad de 1800m3/día, construida en tres etapas de 600m3/día cada una y con una capacidad total para captar la descarga de aguas domésticas de 20 000 personas. El sistema pluvial subterráneo se diseñó para recibir toda el agua de escorrentía de los techos y superficies desde cada edificio y calles del parque. Este sistema descarga el agua de lluvia a varios puntos de la quebrada Ojo de Agua (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores, 2007).

Las áreas comunes del parque y las áreas frente a cada edificio están cubiertas con césped, árboles y arbustos para realzar la arquitectura y la estética. La cobertura de área techada de cada lote es menor o igual a 50% del total del lote. El mantenimiento de áreas verdes e infraestructura incluye corte y poda del césped y jardinería y reemplazo según sea requerido para mantener un alto estándar de calidad de jardinería. (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores, 2007)

En muchas áreas de la propiedad existen árboles de gran tamaño y jardines naturales que son usados como áreas comunes. La quebrada Ojo de Agua cruza la propiedad y provee un drenaje natural de la escorrentía superficial del proyecto.

El parque es responsable de la recolección de desechos sólidos ordinarios a través de un contratista privado para asegurar el servicio a los condóminos, a

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costo de los condóminos.

Los subproductos industriales o peligrosos son

desechados apropiadamente bajo la responsabilidad y costo de cada condómino.

El parque provee a través de operadores el servicio de transporte público a las mayores ciudades de la Gran Área Metropolitana.

En un futuro, cuando la

capacidad del parque lo demande, se proveerá un servicio de transporte interno si fuera necesario utilizar parqueos satelitales o estaciones centrales de transporte colectivo. A lo largo de todo el parque existen paradas de buses para la correcta distribución del tránsito interno.

2.2. Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio Ambiente. 2.2.1.

Desarrollo Sostenible.

El Desarrollo Sostenible es una iniciativa que ha venido tomando forma a lo largo de las últimas décadas del siglo pasado y mucha fuerza en el comienzo de este siglo. Específicamente se empieza a hablar de la materia ambiental en 1972 en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, celebrada en Estocolmo, pero según se indica en Organización de las Naciones Unidas [ONU] (1997) se avanzó algo en materia científica y técnica pero se siguió agravando el problema de la contaminación ambiental, destrucción de la capa de ozono y el calentamiento global.

De acuerdo con National Geographic (2007) referente al cambio climático, las temperaturas mundiales promedio han aumentado 0.8°C desde 1880 y la mayoría de este aumento ha sido en décadas recientes. La tasa de aumento está creciendo, las últimas dos décadas del siglo 20 fueron las más calientes de los últimos 400 años y la región ártica es claro ejemplo del calentamiento global, donde las temperaturas se han elevado el doble del aumento promedio mundial.

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Los glaciares de esta región se han empezado a derretir, y el periodo invernal ya se ha atrasado una semana en su inicio y acortado una semana en su finalización.

A partir de que la ONU estableció la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en 1983 se da un gran cambio en lo que se refiere a materia ambiental, pues se empieza a tener un fuerte respaldo para encauzar todos los esfuerzos ambientalistas hacia objetivos concretos. De esta forma se ha empezado a rendir frutos desde el punto de vista ambiental en la conciencia de los estados más desarrollados que a su vez son los que más han alterado el medio ambiente por medio de los procesos de industrialización en todo el siglo pasado.

Gracias a estas iniciativas y a que han podido ser impulsadas en las diferentes cumbres realizadas por la ONU, se han podido generar documentos y acuerdos entre las naciones con el fin de pactar los principales procedimientos y principios para lograr los objetivos planteados para el desarrollo sostenible.

A nivel regional es necesario que cada estado adecue los principios establecidos en cada documento, de forma tal que los pueda adaptar a su realidad social, pero más que eso es necesario que los estados más poderosos del mundo sean partícipes de manera solidaria con el fin de lograr ayudar de manera sostenible a los países subdesarrollados los cuales no son capaces de mitigar o eliminar los procesos que generan contaminación y daño ambiental.

2.2.2.

Responsabilidad Social Corporativa.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los entes públicos con los que se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible del medio en el que actúa, logrando gestionar y solucionar las contradicciones entre la lógica de mercado y la lógica de la ética (Rabouin, 2009).

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En este contexto entra a jugar un papel preponderante de forma global y regional la RSC, para la cual la acción de las empresas multinacionales tiene un gran impacto que puede ser positivo o negativo de acuerdo a los objetivos y valores de cada una de ellas.

Según señala la ONU (2003) en la Declaración de Johannesburgo sobre el Desarrollo Sostenible, en su pauta 29 indica que: “Convenimos en que es necesario que las empresas del sector privado asuman plena responsabilidad de sus actos en un entorno regulatorio transparente y estable”, por lo que todos los estados involucrados manifiestan su compromiso de que las empresas establecidas en su territorio deben ser parte del movimiento hacia el cambio. Si bien las empresas de cada estado son responsables de los daños que hacen en su lugar de establecimiento, las empresas más grandes son las que tienen más responsabilidad al ser las que están percibiendo mayores ganancias del usufructo de la riqueza natural y en el caso de las multinacionales, de la riqueza de los países subdesarrollados en los que se han instalado.

A pesar de que la mayoría de los principios establecidos para la protección del medio ambiente son beneficiosos, no se ha logrado encontrar la manera de eliminar de manera total los remanentes en las empresas que utilizan o contaminan los recursos más vulnerables de nuestro planeta. Es decir, aquellas empresas que pagan para contaminar están a la vez cumpliendo con los principios establecidos en pactos como la Declaración de Río de 1992, pero incumpliendo con los fundamentos básicos del desarrollo sostenible para el cual se puede lograr el desarrollo económico y social de los estados pero sin afectar el medio ambiente que los rodea.

De acuerdo a este planteamiento es necesario que todas las empresas, ya sean grandes o pequeñas, sigan buscando cuáles son las maneras de lograr que todos sus procesos sean llamados “verdes” y que de esta forma no impacten el medio. Así se convierte la responsabilidad social corporativa en un mecanismo de mejora continua, que en lugar de ser enemigo de la tecnología, trabaja de la mano con

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esta para establecer con el paso del tiempo procesos más limpios y de mejor calidad que los efectuados hasta el momento.

También es de sumo rigor tener bien claro que la RSC es un mecanismo más para que los ejecutivos y las empresas retornen a la sociedad lo que ésta les ha brindado. Hoy es imposible pensar en empresas que no trabajen la RSC cuando es tan necesaria. Tal como decía uno de los padres del “management” moderno (Stephan Smidthheiny): "No hay empresas exitosas en comunidades deterioradas" (Rabouin, 2009).

Para la Responsabilidad Social Corporativa se definen cinco componentes principales, para los cuales se ha tomado a nivel mundial un enfoque de aplicación total, con el fin de lograr conseguir la RSC. Sí se tiene claro que las empresas deben incluir estos componentes dentro de sus políticas y resaltar los que más le convengan, pero sin dejar de lado ninguno. Los cinco componentes principales son los siguientes: 1. Ética Empresarial: Este componente corresponde a la responsabilidad que tienen las empresas de incluir dentro de sus valores empresariales los de la responsabilidad social, para que estos valores sean la base de la empresa a la hora de la toma de decisiones. Es importante que esos valores se inculquen en todos los miembros de la organización, con el fin de que formen parte de la cultura organizacional y que esta esté bien identificada en cada empleado.

Si estos valores están inmersos en

todos los niveles de la organización, será más fácil para la empresa lograr los objetivos de la RSC. 2. Calidad de Vida Laboral: Este componente se refiere al sentimiento que tienen los trabajadores de la empresa respecto de su trabajo. Para que una empresa tenga un ambiente laboral efectivo, sus empleados deben estar satisfechos con el trabajo que realizan y la forma como lo realizan. En este sentido se pueden lograr mejores rendimientos si se incentiva a la mano de obra con mejores beneficios.

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3. Medio Ambiente: Es de las partes esenciales de la RSC y no solo corresponde a la aplicación de regulaciones del Estado y normativas internacionales de políticas ambientales, sino que es esencial que la empresa se comprometa a que cada pequeño proceso mediante el cual sea posible el mínimo impacto en el medio ambiente, sea eliminado o mitigado. Este está estrictamente ligado a la Ética Empresarial, pues para lograr los objetivos referentes al medio ambiente se debe tener claro el panorama de valores de la organización. Adicionalmente y como beneficio para las corporaciones se puede utilizar esta herramienta como una diferenciación en el mercado, el cual cada vez es más competitivo debido a que como indica Rabouin (2009), sobre los cambios que estamos sufriendo como sociedad: "consumidores más informados", "empleados más exigentes", "cada vez más le cuesta a la empresa diferenciarse", "la generación de valor en el corto plazo viene por la conducta responsable de la empresa". 4. Compromiso con la Comunidad: El entorno en el que se desenvuelve la empresa y las comunidades que se ven afectadas o beneficiadas tienen gran impacto en la Responsabilidad Social de las empresas, ya que dependiendo de cuál es el comportamiento de estas hacia su comunidad, así va ser el comportamiento de la comunidad hacia las empresas y hacia su accionar. Desde este punto de vista, es vital que las empresas tengan una proyección positiva hacia las comunidades en las que operan y no solo las empresas se vean beneficiadas por el usufructo de los lugares que impactan. En toda operación se van a tener impactos ya sea por contaminación, aumento del tránsito, ruido, etc; que deben ser mitigados al máximo para que no se conviertan en un problema. 5. Cadena de Valor: Este componente forma parte importantísima de la RSC debido que representa todo el involucramiento que tiene cada empresa con los sectores industriales de la zona e internos que se ven influenciados o beneficiados por su establecimiento y producción. La cadena de valor inicia desde que la empresa se establece en el lugar y

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todo lo requerido para su establecimiento tiene un impacto positivo ya sea por la construcción del edificio en el que se establece, su equipamiento, toda la contratación de personal y todos los proveedores y subcontratistas que son utilizados una vez comienza a darse la producción de la empresa. Es un componente clave de la RSC ya que esta interacción entre la empresa y sus influenciados puede darse de manera equitativa o se puede generar un abuso por la ventaja competitiva que la empresa de mayor tamaño tiene sobre los proveedores y subcontratistas locales. Es vital que las empresas sean justas en su trato con la industria y mano de obra local y para esto deben

ser

conscientes

de

la

ética

empresarial

mencionada

anteriormente.

2.3. Huella de Carbono 2.3.1.

Definición y cálculo.

El Dióxido de Carbono es emitido cuando las actividades humanas involucran la quema de combustibles fósiles.

Este remanente se acumula en la atmósfera,

contribuyendo al cambio climático global, a menos que éste pueda ser capturado y almacenado por las plantas. La Huella de Carbono, por lo tanto, mide la demanda de capacidad biológica que resulta de la quema de los combustibles fósiles, en términos de la cantidad de área boscosa requerida para convertir estas emisiones de Dióxido de Carbono.

De acuerdo con International Organization for Standarization [ISO] (2004), en el planeta el carbono se rige por un ciclo en el cuál es emitido, capturado y almacenado, según se muestra en la figura 2.

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Figura 2. Ciclo del Carbono. (ISO, 2004) La Huella de Carbono de la Humanidad ha crecido mucho más rápido que cualquier otro componente de huella desde 1961 y ahora comprende aproximadamente la mitad de la demanda que se estima de la capacidad regenerativa de la naturaleza. Con el total de la Huella ahora excediendo la biocapacidad global por aproximadamente 30%, reducir nuestra huella de carbono es el paso más esencial si queremos salirnos de ese estado peligroso.

Esto es

posible, sin embargo, debe hacerse cuidadosamente, de manera neutral con la Huella y no simplemente transfiriendo la demanda de un componente de la huella a otro (Global Footprint Network, 2009). Recientemente el término Huella de Carbono ha sido adoptado como sinónimo de carbono emitido (usualmente en toneladas) por una actividad u organización. El componente de carbono de la Huella Ecológica, como se puede observar en la figura 3, difiere en que éste va más allá de simplemente describir una cantidad física de carbono emitido, en vez de indicar la capacidad regenerativa limitada de la naturaleza requerida para sacar este Dióxido de Carbono de la atmosfera. Esto nos dice la demanda en el planeta de lo que resulta de quemar combustibles fósiles.

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Figura 3. Huella Ecológica de la Humanidad. (Global Footprint Network, 2009) El marco de trabajo de la Huella alienta a tomar el problema del cambio climático en una forma que no simplemente transfiere la demanda de un recurso crítico a otro. Este ataca las causas bases del cambio climático (y pérdida de especies, deforestación, erosión del suelo, disminución del recurso hídrico y otros problemas) más que los síntomas, tomando el metabolismo de expansión humana de los servicios de la naturaleza.

Cuando se ve el carbono aisladamente, el problema aparece como una tragedia en común (se contaminó la atmósfera colectiva con el fin de avanzar la riqueza individual/nacional). Pero el panorama cambia cuando vemos el problema de los Gases de Efecto Invernadero [GEI] como parte de un resquebrajamiento total de los recursos, un síntoma de la presión humana en los recursos alcanzando la cumbre del punto crítico. La concentración de dióxido de carbono en la atmósfera es el tema de recursos más prominente que se enfrenta actualmente, pero de igual forma hay otros como las reservas de agua pura, la seguridad alimenticia, los recursos boscosos, biodiversidad, petróleo, etc. Todos estos están bajo amenaza, se está comenzando una era de máximos en todo.

Irónicamente, a diferencia de ser abrumador, la perspectiva de era de máximos realmente hace el problema más sencillo de resolver, gracias a que presenta un

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claro motivo propio para la acción gubernamental unilateral, a niveles de país, estado y ciudad.

De acuerdo con BioRegional (2010) la totalidad de las emisiones de carbono y la huella ecológica sobrepasan la capacidad biológica del planeta de sobreponerse. Imperativamente se necesita una reducción de un 90% en las emisiones de carbono (CO2 principalmente) y una reducción de un 70% en la huella ecológica. Es posible calcular las emisiones directas de CO2 del uso de energía de los edificios y el transporte fácilmente. Todo tipo de energía y transporte, como electricidad y gas natural, buses locales y vuelos cortos, tienen un factor de conversión que permite convertir la cantidad de ese producto consumido en un valor de CO2 producido. Por ejemplo (BioRegional, 2010): 100 kWh Electricidad x 0.537 = 53.7 kg CO2. Se pueden utilizar estas conversiones para sumar todas las emisiones de la energía y transporte que genera una empresa o una actividad. Calcular la huella total para una organización es un negocio complicado, porque el impacto envuelto en la comida y otros materiales que se compran y en la basura que se crea, es mucho más difícil de calcular.

Para la industria de la construcción, el cálculo de la huella de carbono tiene un nivel de dificultad alto, ya que la cantidad de insumos materiales y de mano de obra es extensa y cada uno de estos insumos conlleva la producción de dióxido de carbono, en el caso de materiales en su proceso de fabricación y luego en su proceso de instalación, en el caso de la mano de obra en el transporte y alimentación de cada persona.

Actualmente muchas organizaciones compensan o mitigan sus emisiones plantando árboles o invirtiendo en tecnologías renovables.

Finalmente, no se

puede simplemente compensar todas las emisiones. Se necesita una disminución de un 90% y no hay suficientes esquemas de compensación posibles en el mundo

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para mitigar toda la huella de carbono que se genera. Como quiera que sea, esto es muchas veces imposible para pequeñas organizaciones, debido a que es necesario hacer grandes cambios en sus edificios y necesidades de transporte; en estos casos, se recomienda escoger uno de los compensatorios más robustos o, mejor aún, invertir en esquemas de eficiencia de energía local o energía renovable.

2.3.2.

Normativa INTECO para la Gestión de la Huella de Carbono.

De acuerdo con el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica [INTECO] (2009), buscar la neutralidad de GEI puede ser la mejor manera de convertir en una oportunidad la amenaza del cambio climático tanto en el mercado nacional, internacional regulado o voluntario. En este sentido es importante facilitar el desarrollo de sistemas de gestión de huella de carbono (SGHC) en las organizaciones.

El momento de transformación económica (empresas de alta tecnología con imagen global y productos masivos) y el posicionamiento (marca) que tiene Costa Rica, puede ser la plataforma a través de la cual se desarrollen esquemas nacionales que generen mercados novedosos de reducción de emisiones de tal manera que den competitividad al país y a la vez que financien el costo de la GEINeutralidad. (INTECO, 2009)

En la planificación de un proyecto de GEI, se debe describir el proyecto, identificar y seleccionar las fuentes, sumideros y reservorios de GEI relevantes para el proyecto, determinar el escenario base de emisiones y desarrollar procedimientos para cuantificar, monitorear y reportar las emisiones de GEI y luego la remoción, almacenamiento y reducción de emisiones. (ISO, 2004)

Esta

norma

regulatoria

nacional

aplica

a

todo

tipo

de

organización,

independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o actividad, que busca

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mejorar su competitividad mediante su compromiso con el desempeño ambiental reduciendo sus emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).

INTECO (2009) establece ciertos requisitos en su normativa para la gestión de la huella de carbono a nivel nacional. Los requisitos más relevantes para el proyecto propuesto son los que se mencionan a continuación y se implementarán en la ejecución del proyecto. • Las organizaciones que emprendan iniciativas para desarrollar un sistema de gestión de huella de carbono deben establecer y documentar su alcance. El establecimiento del alcance debe incluir la identificación de las emisiones y remociones de GEI asociadas a las operaciones de la organización, la clasificación de las emisiones y remociones de GEI en emisiones directas, emisiones indirectas por energía y otras emisiones indirectas. • Como parte de los compromisos y responsabilidades que asumen las partes desarrolladoras de proyectos para reducción de emisiones y/o aumento de remociones, se debe demostrar que las actividades que se están desarrollando, cumplen con normas competentes que demuestren las reducciones de emisiones o aumento de remociones, su permanencia y sus impactos en el fomento del desarrollo sostenible. • Los planes de reducción de GEI deben ser actualizados periódicamente, no menos cada tres años. Las reducciones o remociones logradas deben ser cuantificadas con una metodología que cumpla al menos los requisitos del de la norma y verificadas por un verificador certificador competente. • Se deben cuantificar además los gases GEI que no son emisiones de CO2 (tales como N2O, NH3, CH4) que se generan por las actividades del proyecto y se deben considerar dentro de las emisiones del proyecto para obtener las remociones netas.

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• Se debe garantizar que las actividades que se desarrollen en el proyecto mantengan los inventarios de carbono por un período de tiempo no menor al equivalente al turno óptimo de la especie, impidiendo que se corten en corto plazo y que se destruyan los inventarios de carbono que se establezcan. • El inventario puede cubrir diferentes instalaciones o solo una de acuerdo al tamaño de la organización y puede contemplar un sinnúmero de situaciones, tanto en alcances o cobertura como en fuentes de emisión o sumideros de fijación. Se deben considerar por lo menos tres alcances en la realización de un inventario y los compromisos de reducción.

El primer alcance tiene el enfoque sobre las emisiones directas debidas a los procesos internos sobre los cuales se tiene control absoluto. Entre éstos se encuentran: calderas, hornos, o turbinas, donde se genera electricidad, calor o vapor, sistemas de enfriamiento, productos con emisiones inherentes, así como la flotilla de vehículos de la organización.

En un segundo alcance se cubren las emisiones indirectas debidas al consumo eléctrico donde la electricidad es producida por terceros con unas emisiones GEI determinadas.

Un tercer alcance también de tipo indirecto incluye las emisiones debidas a la disposición final de residuos sólidos, contratación de transporte externo, viajes de negocios de los empleados, uso de productos, manufactura de materiales comprados y actividades por contrato con instancias externas. • Las emisiones de gases efecto invernadero (GEI) pueden contemplar una amplia variedad de sustancias químicas. Para efectos de la presenta norma, la iniciativa se concentrará en los seis gases o familias contempladas por el Protocolo de Kioto (ONU, 2003) y el Panel

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Intergubernamental de Cambio Climático (IPCC por sus siglas en inglés). (Solomon et al., 2007)

Los seis gases o familias contempladas son, el dióxido de carbono (CO2), el oxido nitroso (N2O), el metano (CH4), el hexafluoruro de azufre (SF6), los cloro fluoro hidrocarbonados (CFC) y perfluorocarbonados (PFC). Los tres últimos son gases de uso industrial y comercial, mientras que los tres primeros resultan de procesos de combustión como el CO2 a partir de hidrocarburos o combustibles fósiles, mientras que el N2O resulta de procesos industriales o por ejemplo de descomposición de fertilizantes nitrogenados en aplicaciones agrícolas; o el metano principalmente por la degradación anaerobia de materiales biodegradables en rellenos sanitarios o procesos de tratamiento de aguas. • De este modo, cada instalación debe contar con su identificación de fuentes y los registros adecuados para la estimación de las emisiones GEI. Se pueden presentar situaciones donde existan en la misma instalación actividades de remoción de emisiones en sus diferentes modalidades, las cuales incluyen desde fijación en bosques, hasta captura y almacenaje de CO2, especialmente en operaciones de gran tamaño. Se debe por lo menos reportar el año completo anterior al informe y mantener los registros para una verificación externa de ser necesario.

De acuerdo con estos requisitos indicados, el cálculo de emisiones de GEI se debe hacer como una aproximación registrando las facturas de compra de derivados de petróleo (gasolina, diesel o bunker), así como las cantidades de refrigerantes y otros. En los procesos donde el producto tiene una emisión inherente de GEI, como por ejemplo de CO2 en el caso de la producción de pan, cerveza o cemento, los registros de producción incluyendo las características del mismo serán validos para su contabilización en el inventario.

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Es importante contar con los factores propicios para facilitar los cálculos desde la información derivada de las facturas. En el cuadro 1 se muestran los factores de emisión para derivados de petróleo de consumo, con base en los cuales se hace el cálculo final de GEI. Los resultados de los inventarios de emisiones de GEI deben ser reportados en una sola unidad de medida, la tonelada de dióxido de carbono equivalente (t CO2e).

Cuadro 1: Tabla para el Cálculo de las Emisiones de GEI.

2.3.3.

Medidas para Reducción de la Huella de Carbono.

Según señala ISO (2004), algunas de las actividades de mejora continua y acciones directas que se pueden implementar para la reducción de la huella de carbono corresponden a: • Administración y auditorías de uso de energía que incluyan iniciativas de ahorro energético pueden resultar en una reducción directa de emisiones de GEI si es producida a nivel interno o indirectas por energía si es importada. • Iniciativas de administración de transporte y demanda de viajes (teletrabajo y “car pooling”), de igual forma que reciclaje de desechos que de otra forma llegarán a rellenos sanitarios resultarían indirectas de GEI.

en reducción de emisiones

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• Recibir sólo electricidad que provenga de fuentes renovables resultaría en una reducción de emisiones indirectas por energía. • Promoviendo el reciclaje de papel de desecho que se botaría por parte de otra organización, resultaría en una reducción de emisiones fuera de los límites de la organización.

Por su parte, BioRegional (2010), con el fin de reducir la huella de carbono, plantea ciertas recomendaciones para la mayoría de actividades o productos que generan GEI directa o indirectamente y servirán para el proyecto en cuestión. • Cero carbón: Significa hacer los edificios más eficientes energéticamente y aplicar energías renovables para todo el consumo en cada uno. Para esto se pueden tomar acciones de cambio de comportamiento, hacer el edificio más eficiente y generar fuentes de energía renovable como: 9 Asegurarse que todo esté apagado al final del día, utilizando recordatorios. 9 Configurar las computadoras e impresoras para que rápidamente cambien a modo “Hibernar”. 9 Abrir las ventanas para utilizar ventilación natural en vez de aire acondicionado. 9 Utilizar bulbos de luz de eficiencia energética y organizar los espacios para maximizar el uso de luz natural. 9 Mejorar el aislamiento en paredes, techos y ventanas. 9 Plantar árboles y plantas grandes para refrescar el aire naturalmente. 9 Comprar solo electricidad verde y renovable. 9 Instalar tecnología de renovación de energía a escala micro, como paneles de calentamiento de agua. • Cero Basura: Reducir los problemas de basura, reutilizando cuando sea posible y eliminando la producción de basura destinada a rellenos sanitarios

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o incineración masiva. Con este propósito se puede reducir, reutilizar y reciclar, por medio de las siguientes acciones: 9 Comprando productos duraderos en lo que respecta a equipos y uniformes. 9 Configurar las impresoras para que impriman páginas por los dos costados de las hojas. 9 Colocar cajas para papel de reciclaje al lado de las impresoras y utilizarlo para notas. 9 Separar la basura para que sea reciclada. 9 Revisar que se puede reciclar con la empresa de recolección de residuos. 9 Generar un espacio dedicado a la generación de compost con los residuos orgánicos que se generen. • Transporte sostenible: Reducir la necesidad de viajar y utilizar transportes de bajo carbono para reducir las emisiones. Es posible hacer un cambio en estas actividades reduciendo la necesidad de viajar y promoviendo modelos de transporte sostenible por medio de las siguientes acciones: 9 Usar el internet para colaboración y reuniones virtuales. 9 Proveer las tecnologías y políticas de empleo para trabajo desde la casa. 9 Realizar reuniones grupales y visitas de campo conjuntas para evitar viajes separados. 9 Proveer armarios, duchas y vestidores para ciclistas. 9 Promover la asignación de parqueos preferenciales para personas que compartan vehículo. 9 Cambiar la flotilla vehicular de la compañía y esquemas de costeo de vehículos preferibles para vehículos eficientes y dar incentivos para la utilización de transporte público. 9 Promover la competencia entre departamentos de acuerdo a las distancias recorridas en cada modo de transporte. 9 Establecer un día regular de ciclista/caminata.

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9 Proveer consejos y soluciones para el transporte sostenible de visitantes en el sitio Web de la empresa y publicaciones. • Materiales Sostenibles: Usar y vender productos sostenibles que tienen una baja implicación energética. En este caso es importante desarrollar una política sostenible de proveeduría, con el fin de hacer un cambio en los materiales básicos de oficina, los materiales de construcción y los productos finales.

Para ese cambio es posible realizar las siguientes

acciones: 9 Comprar papel reciclado y usar papel con membrete reciclado. 9 Comprar artículos de oficina reciclados y reusables o rellenables. 9 Comprar mobiliario reciclado y enviar a reciclaje el propio, entregando material no deseado a tiendas locales. 9 Comprar computadoras galardonadas como Oro o Plata por el sistema EPEAT (Electronic Product Enviroment Assessment Tool, por sus siglas en inglés). 9 Utilizar pinturas naturales 9 Priorizar la utilización de materiales reciclados, desechados u otro modo de bajo impacto para cualquier trabajo mayor. 9 Generar todos los boletines y reportes anuales en papel reciclado, una vez utilizados reciclarlos y presentar todos los documentos posibles en línea para reducir la necesidad de imprimirlos. 9 Escoger materiales y componentes para los productos más amigables con el ambiente, producirlos en una forma más sostenible (con menos energía y residuos), hacerlos más durables y ofrecer servicios de mantenimiento de manera que los productos no necesiten ser desechados tan rápidamente. • Sostenibilidad del agua: Reducir la utilización de agua en edificios y en los productos que se utilizan y prevenir las inundaciones locales y la contaminación de los cursos de agua.

Estos propósitos son factible

realizarlos por medio de las siguientes acciones:

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9 Instalar dispositivos de agua eficientes, inodoros, grifos y duchas. Adicionalmente se pueden conseguir accesorios para modificar los dispositivos existentes. 9 Reemplazar dispensadores de agua embotellada por dispensadores de agua generalizados. 9 Utilizar agua de grifo filtrada en reuniones en vez de agua embotellada. 9 Instalar fuentes para tomar agua de grifo. 9 Construir los techos con materiales verdes para techos. 9 Dejar espacios permeables en áreas externas donde el agua pueda infiltrarse en el suelo y construir parqueos utilizando soluciones para permear el agua. 9 Realizar un estudio SUDS (Sustainable Urban Drainage System, por sus siglas en inglés) cuando se vaya a realizar la planificación de cualquier obra mayor que cambie las condiciones naturales del sitio. (BioRegional, 2010) • Hábitats naturales y vida salvaje: Proteger y expandir hábitats existentes y crear nuevos espacios para la vida salvaje. Con este propósito se pretende ayudar la vida salvaje de varias maneras y reducir el impacto de proveeduría por medio de las siguientes acciones: 9 Construir cajas para pájaros y murciélagos en paredes. 9 Disponer espacios exteriores para otras especies y acondicionarlos para tales casos. 9 Plantar especies locales para promover la vida salvaje. 9 Comprar madera y productos de madera certificados como material cultivado para este propósito. 9 Comprar productos de limpieza amigables con el ambiente.

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2.4. Administración de Proyectos

2.4.1.

Proyecto

Toda la existencia de los seres humanos está relacionada con proyectos. La vida ha sido, es y será un proyecto personal, ya sea en los círculos sociales o a nivel interno (Chamoun, 2002). Según indica el Project Management Institute [PMI] (2008), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.

2.4.2.

Administración de Proyectos

De acuerdo con el PMI (2008), la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Para definir si un proyecto es exitoso, algunos hablan de la triple restricción, compuesta por alcance, tiempo y costo, así si un proyecto cumplió con el alcance en el tiempo y costos destinados, se puede decir que el proyecto fue exitoso (Araujo, 2010).

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Según indica el PMI (2008) existe un cuarto factor que corresponde a la calidad, donde los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.

Esta relación se observa en la figura 4 presentada por Chamoun (2002), donde se indica la tríada de la administración de proyectos involucrando la calidad como cuarto factor.

Figura 4. Triada de la triple restricción de proyectos. (Chamoun, 2002)

Chamoun (2002) define un proyecto exitoso según su método escala como aquel que cumple los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de los involucrados claves al mismo tiempo que desarrolla relaciones a largo plazo con proveedores y otros integrantes del equipo.

Estas relaciones se pueden

observar en la figura 5 también propuesta por el mismo autor.

Figura 5. Relaciones de la Administración de Proyectos. (Chamoun, 2002)

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2.4.3.

Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

El PMI (2008) clasifica los 42 procesos de dirección de proyectos en nueve Áreas de Conocimiento.

Estas áreas de conocimiento son las que se explican a

continuación: • Gestión de la Integración del Proyecto. Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. • Gestión del Alcance del Proyecto. Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

• Gestión del Tiempo del Proyecto.

Describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusión del proyecto. • Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. • Gestión de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. • Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. • Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Describe los procesos

relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

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• Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. • Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección.

2.4.4.

Ciclo de Vida de un Proyecto

A partir de los lineamientos establecidos por el PMI (2008), los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos y las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto (PMI, 2008).

En la figura 6 se presenta un esquema de las fases típicas del ciclo de vida de todo proyecto para lograr el objetivo planteado.

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Figura 6. Fases Típicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto. (PMI, 2008)

Según el (PMI, 2008), los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: • Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase. • Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable • Quién está involucrado en cada fase. • Cómo controlar y aprobar cada fase.

2.4.5.

Procesos en la Administración de Proyectos

Según señala la normativa del PMI (2008), los Grupos de Procesos son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecución

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corresponde al componente “hacer” y el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. (PMI, 2008)

Según señala Chamoun (2002) al eliminar los procesos de inicio y cierre se tendría sólo una operación de rutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido de mejora continua planificar-hacer-revisar-actuar como base de la calidad, es similar a los procesos expuestos de la dirección de proyectos.

A continuación se identifican y describen (de acuerdo con la normativa del PMI, 2008) los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco Grupos de Procesos son: •

Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

•

Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

•

Grupo de Procesos de Ejecución. Completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto con el fin de cumplir las especificaciones del mismo.

•

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas

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correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. •

Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

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3.

MARCO METODOLÓGICO

En cualquier proceso de investigación, la metodología a utilizar es vital para el desarrollo del proceso, debido a que de esto depende que se logren los objetivos propuestos inicialmente. En este sentido un buen marco metodológico define de manera específica el éxito que se tendrá en el proceso de investigación y que tanto aprendizaje se pueda tener para los futuros proyectos a ejecutar en la misma rama de desarrollo.

El Marco Metodológico es la descripción detallada de la metodología utilizada en el transcurso de la investigación. Debe describir cada uno de los métodos, técnicas, procedimientos y demás herramientas que sirvieron de alguna manera para realizar el trabajo.

3.1. Fuentes de Información. •

Fuentes Primarias: En el proyecto en cuestión se utilizaron como fuentes primarias la entrevista con las personas encargadas del manejo de Zona Franca Coyol en los departamentos de ingeniería y operaciones, con el fin de determinarlas inicialmente la necesidad de certificar el parque como Carbono Neutral, conocer las acciones que se han implementado en dirección hacia este objetivo y que actividades y procesos que realiza la zona franca están involucrados en la emisión de Gases de Efecto Invernadero.

Específicamente se realizaron entrevistas en Enero de este año al Ingeniero Juan Pablo Rojas, Jefe del Departamento de Ingeniería, en Febrero de este año a la máster Mayela Víquez, Coordinadora de Operaciones y Servicio al Cliente del parque y en Marzo al ingeniero David Salas, Gerente de Proyectos de Zona Franca Coyol. Adicionalmente se entrevistó en Noviembre del 2009 a la señora Sofía Castresana asignada por parte de la empresa Comunicación Corporativa como desarrollador del plan de Responsabilidad

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Social Corporativa para la empresa Zona Franca Coyol, con el fin de obtener la información de protección ambiental que se ha desarrollado para la empresa hasta el momento y definir lo que se quiere proyectar al país y a los clientes con el proceso de certificación en Carbono Neutro.

Se entrevistó en Enero de este año a la ingeniera Priscilla Vargas, socia de la empresa que realiza la regencia ambiental de la Zona Franca y avalada por Setena, con el fin de evaluar todos los compromisos ambientales legales a los que está responsabilizado el proyecto de desarrollo y evaluar cuales son las oportunidades de mejora para cada uno de los procesos constructivos que se realizan en las construcciones del parque. También con el fin de evaluar la posibilidad de que esta empresa pueda ser parte del proyecto en cuestión como consultor ambiental en la certificación de Carbono Neutro. •

Fuentes Secundarias: Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento y que utilizan el medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).

Como fuentes secundarias de este proyecto, se utilizarán los documentos y libros que respaldan la teoría de la administración de proyectos, la guía del PMBOK (PMI, 2008) se utilizó como herramienta del desarrollo del plan de implementación y toda la información de los documentos emitidos por y para Zona Franca Coyol en términos de información legal, descriptiva, informativa, documental, etc.

Adicionalmente se utilizó información divulgada en las

páginas WEB de diferentes entidades para ubicar información necesaria sobre los requerimientos y metodologías recomendadas para la certificación en Carbono Neutro. A continuación se detalla un poco más a que corresponden estas fuentes secundarias consideradas en el proyecto: •

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK) (PMI, 2008).

•

Libro de Administración Profesional de Proyectos (Chamoun, 2002).

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•

Plan de Gestión Ambiental de Zona Franca Coyol (Vargas, Chacón & Nuñez, 2006).

•

Plan Maestro de Zona Franca Coyol (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores, 2007).

•

Plan de Responsabilidad Social Empresarial de Zona Franca Coyol (Comunicación Corporativa, 2008).

•

Página WEB de ISO (ISO, 2004).

•

Página WEB de INTECO (INTECO, 2009).

3.2. Técnicas de Investigación.

La técnica a utilizar será la investigación documental para recopilar todos los antecedentes necesarios referentes al estatus de desarrollo ambiental que tiene la empresa y desarrollar con base en esto los distintos planes de gestión para la planificación del proyecto.

Así mismo, se utilizará la

investigación de campo para determinar preliminarmente cuáles son los procedimientos, actividades y procesos que se están realizando en los procesos constructivos y operativos y de esta forma analizar y evaluar cuales son las oportunidades de mejora en cada actividad desde el punto de vista ambiental.

3.3. Herramientas e Instrumentos.

La principal herramienta utilizada para el desarrollo de este proyecto fue la guía del PMI (2008) de dirección de proyectos, de donde se obtuvieron todos los lineamientos de las características e información que debe contener cada plan de gestión de las diferentes áreas de conocimiento a desarrollar en el plan de implementación.

Para

la

aplicación

de

esta

herramienta

se

analizó

exhaustivamente la teoría concerniente a cada plan y se desarrollaron los planes de gestión siguiendo detalladamente las secciones de la guía. En los casos que

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se determinó que el desarrollo de diferentes secciones no era necesario por la tipología del proyecto, se omitieron del estudio por no ser relevantes ni siquiera para el desarrollo de otro de los planes.

Otro tipo de herramientas utilizadas fueron las necesarias para desarrollar los planes de gestión desde un nivel más específico del conocimiento y análisis de la información. En la mayoría de los casos se utilizó el juicio de expertos para la estimación y determinación de resultados y se usaron cuadros o plantillas preestablecidas para la clasificación y presentación de resultados específicos. Las plantillas preestablecidas utilizadas fueron las siguientes: • Plantilla del Charter: Se utilizó para generar las actas de constitución del PFG y del Proyecto de Certificación de Carbono Neutro. • Matriz RACI: Aplicada para la identificación ya asignación de roles y responsabilidades del proyecto dentro del Plan de Gestión del Personal. • Matriz de Comunicaciones: Utilizada para el establecimiento de las necesidades y compromisos de comunicaciones para el proyecto. • Matriz de identificación, análisis y respuesta a los riesgos: Generada como base del Plan de Gestión de Riesgos y utilizada para facilitar el desarrollo de contingencia contra los riesgos.

Como instrumentos se utilizaron las computadoras y programas de software diseñados para redactar y presentar información, construcción de cronogramas, diagramas y planos y búsqueda en la red que fueron necesarios para dar a conocer el desarrollo y resultados del proyecto. Estos se aplicaron para documentar toda la información del proyecto necesaria para dar a conocer las bases del proyecto y los resultados obtenidos. Específicamente se utilizaron los siguientes programas de software con el siguiente propósito: • Microsoft Word: Se utilizó para la compilación de toda la información teórica y la presentación del documento final del PFG.

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• Microsoft Excel: Se utilizó para el desarrollo y manejo de cuadros y plantillas para obtener los resultados del proyecto. • Microsoft Project: Se utilizó para el desarrollo de los cronogramas del proyecto y se utilizará como herramienta de control para la ejecución. • WBS Chart Pro: Se utilizó para la construcción de los organigramas de la organización y del proyecto y desgloses como la EDT y EDR. • AutoCad: Se utilizó en la generación de diagramas de red para el plan de gestión del cronograma y será muy importante para la revisión de los planos constructivos una vez que inicie la etapa de ejecución. • Internet Explorer: Se utilizó para la investigación de la información teórica necesaria para el desarrollo del proyecto, así como para la comunicación vía correo electrónico con las personas involucradas en el desarrollo.

3.4. Análisis de la Información.

Toda la información recopilada y generada a partir del proyecto se procesó sistemáticamente en función de los objetivos del proyecto para analizar si cumple con las expectativas iniciales.

Cada plan de gestión que se genere es en sí un entregable del proyecto, pero está compuesto de diferentes partes que se utilizarán para el proceso de ejecución del proyecto y que serán necesarias para controlarlo dentro de los parámetros de costo, tiempo, alcance y calidad. Por tanto, dentro de las conclusiones de este proyecto se analizó si la información generada como parte de la planificación será suficiente y precisa para las necesidades del proyecto, o si fuera necesario complementarla con mayor cantidad u otro tipo de información no considerada.

En el cuadro 2 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para su realización.

51

Cuadro 2: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico. Métodos de Investigación Objetivos

Entregables

InductivoDeductivo

Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance. Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto. Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo. Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones.

El plan de gestión del alcance donde se presente la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance. El plan de gestión del cronograma con la indicación de las actividades, dependencias y duraciones compiladas en el cronograma del proyecto.

Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación.

El plan de gestión de riesgos que identifique todos los riesgos asociados y planifique los procedimientos de mitigación y contingencia.

X

Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.

La estrategia de ejecución del proyecto donde se documente las estrategias singulares para cada plan de gestión del plan de implementación.

X 

El plan de gestión del personal donde se presente los roles y responsabilidades asignadas a cada miembro del equipo del proyecto. El plan de gestión de comunicación que incluya la forma en cómo se divulgaran las comunicaciones, que se debe divulgar, a quien se deben dirigir las comunicaciones y quien será el responsable de hacerlo.

Observación

Herramientas e instrumentos

X

X

-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos -Plantilla del Charter WBS Chart Pro

X

X

-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos -Autocad -Ms Project

X

-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos -WBS Chart Pro -Matriz RACI

X

-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos -WBS Chart Pro -Matriz de comunicaciones.

X

-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos -WBS Chart Pro -Matriz de identificación, análisis y respuesta al riesgo

-Juicio de Expertos

 

52

4.

DESARROLLO

4.1. Plan de Gestión del Alcance

4.1.1.

Acta de Constitución del Proyecto

Para la definición y aprobación de cualquier proyecto, el primer documento que se debe generar es el acta de constitución del proyecto, donde se recopila la información más relevante del por qué de la necesidad del proyecto, cuales son los objetivos, supuestos, restricciones, beneficiarios, entregables, áreas de trabajo, gestores, fechas y la información histórica de si se ha realizado algún avance en un proyecto igual o similar, que pueda servir para el desarrollo del proyecto. Esta información es la que analizará el responsable de la aprobación de inicio del proyecto para definir si el proyecto es necesario o no, si es rentable llevarlo a cabo, si es factible técnicamente y que orden de prioridad asignarle en el portafolio de proyectos.

En el cuadro 3 se presenta el acta de constitución del proyecto propuesto y que servirá como punto de partida para el Plan de Gestión del Alcance.

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Cuadro 3: Acta de Constitución del Proyecto.

Fecha 24 de Marzo del 2010

ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto Proyecto de Protección Ambiental de la Empresa Zona Franca Coyol en Alajuela Area de aplicación (Sector / Actividad): Administración de Proyectos-Responsabilidad Social Empresarial / Medio Ambiente –Desarrollo Sostenible-Huella de Carbono

Areas de conocimiento / procesos: Integración, Alcance, Calidad, Riesgos / Grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01 de Junio del 2010 01 de Enero del 2011 Director del Proyecto Firma Ingeniero. Luis Roberto Aguilar Morales Departamento de Ingeniería y Proyectos Objetivos del proyecto (general y específicos)

GENERAL: • Desarrollar un proyecto de evaluación, medición, análisis, reducción y mitigación de la Huella de Carbono que se genera en todas las actividades y procesos constructivos y operativos de Zona Franca Coyol. ESPECÍFICOS: •

Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atmósfera. • Realizar una medición de la Huella de Carbono de todas las actividades identificadas de acuerdo al procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09, para la gestión de la Huella de Carbono. • Plantear un sistema de gestión de información para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, reservorios y sumideros de Gases de Efecto Invernadero. • Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o proceso para disminuir la Huella de Carbono al máximo. • Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada oportunidad de mejora. • Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el certificado de Carbono Neutral. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la industrialización y globalización. Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas médicas y de call center, las cuales tienen estándares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser certificadas según sus requerimientos. La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una política de Responsabilidad Social Empresarial, no ha evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de protección del medio ambiente y de alianza con el cambio climático a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razón se quiere hacer un cambio y generar una reducción y mitigación de la huella de carbono, a través de acciones concretas sobre los procesos de la empresa; y certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados como Carbono Neutro.

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Cuadro 3: Acta de Constitución del Proyecto - Continuación. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Se obtendrá el certificado de Carbono Neutral por medio de los siguientes entregables: • Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que se realizan en el parque, identificando cuales de estos procesos generan producción de Gases de Efecto Invernadero. • Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se realice para cada proceso o actividad la medición o equivalencia de generación de Gases de Efecto Invernadero. • Documento de sistema de gestión de la información donde se indique la metodología para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, sumideros y reservorios de GEI. • Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado de medidas recomendadas para la reducción de la Huella de Carbono. • Informe de evaluación de la implementación de las medidas para la reducción de la Huella de Carbono y reducción generada en la magnitud de la Huella • Documento de verificación por parte de un ente certificado de la magnitud de la Huella de Carbono y las medidas necesarias para mitigar el remanente. • Informe de evaluación de las medidas de mitigación implementadas y validación por parte del ente certificador del certificado de Carbono Neutral. • Política ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construcción y operación de nuevos proyectos. Supuestos • Se contará con los recursos y tiempos necesarios para la elaboración del proyecto. • Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la utilización en el proyecto. • Se considera que las normativa de Inteco a utilizar no sufrirá modificaciones a lo largo del proyecto. • Se supone que las actividades constructivas que se evaluarán y las cuales serán estimadas de los últimos proyectos ejecutados son las mismas para la construcción de nuevos proyectos. En caso de tener actividades diferenciadas, será necesario hacer una evaluación de este tipo de tareas para analizar y mitigar su impacto en la Huella de Carbono. Restricciones • En el país existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de Huella de Carbono. • La evaluación de huella de Carbono se realizará para todas las actividades y procesos en las cuales el parque tiene ingerencia, sin embargo existen actividades que están ligadas a los procesos de las empresas y el éxito en la evaluación de estas actividades depende de la anuencia a la colaboración de las empresas. • El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en Carbono Neutral, se considera como un proyecto por separado pero sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto. Información histórica relevante La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodología de Huella de Carbono solicitando una estimación de emisiones a la Fundación de Aliados al Cambio Climático con el fin de mitigar la huella de carbono de la sección administrativa de la empresa, pero sin generar ningún cambio en las políticas y acciones de la empresa. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha. Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A., Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque. Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela. Hecho por: Firma: Ing. Luis Roberto Aguilar Morales Director del Proyecto Aprobado por: Carlos Wong Zúñiga Gerente General Zona Franca Coyol

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4.1.2.

Enunciado del Alcance del Proyecto

4.1.2.1.

Alcance del Proyecto

El rango de implementación de este proyecto incluye desde la identificación e inventario de todas las tareas y procesos que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero hasta la certificación de Zona Franca Coyol como Carbono Neutro y la modificación de las políticas constructivas y operativas del parque para el control en la construcción y operación de los futuros proyectos.

El proyecto se desarrolla por medio de un equipo de trabajo conformado por personal de Zona Franca Coyol, consultores ambientales en la temática de Huella de Carbono y la empresa evaluadora y certificadora de emisiones de Gases de Efecto Invernadero.

4.1.2.2.

Objetivo Principal del Proyecto

Desarrollar un proyecto de evaluación, medición, análisis, reducción y mitigación de la Huella de Carbono que se genera en todas las actividades y procesos constructivos y operativos de Zona Franca Coyol.

4.1.2.3.

•

Objetivos Específicos del Proyecto

Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atmósfera.

56

•

Realizar una medición de la Huella de Carbono de todas las actividades identificadas de acuerdo al procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09, para la gestión de la Huella de Carbono.

•

Plantear un sistema de gestión de información para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, reservorios y sumideros de Gases de Efecto Invernadero.

•

Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o proceso para disminuir la Huella de Carbono al máximo.

•

Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada oportunidad de mejora.

•

Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el certificado de Carbono Neutral.

4.1.2.4.

Descripción del Alcance del Producto

Con el fin de mejorar el compromiso ambiental de Zona Franca Coyol y lograr ofrecer al mercado de industrias multinacionales una opción de edificios e infraestructura ambientalmente amigable, este proyecto busca certificar a la empresa en Carbono Neutral optimizando todas las actividades y procesos que se realizan por parte del desarrollador en el parque, tanto en el ámbito constructivo que es el de mayor fortaleza en la empresa, como en el ámbito operativo una vez que son entregados los edificios e infraestructura a los clientes o al departamento de operación y mantenimiento. Esto se realizará en primer plano, reduciendo donde sea posible las emisiones de Gases de Efecto Invernadero, con acciones concretas, reglamentadas y verificadas cada cierto tiempo y en segundo plano mitigando la Huella remanente por medio de acciones de reforestación,

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deforestación evitada, captura y almacenaje de CO2, o compra de certificados de Carbono con la validación de un ente certificado.

Así mismo busca generar una política en la empresa para el control y seguimiento de todas las actividades y procesos nuevos que se incorporarán en el parque, ya sea para proyectos nuevos o procesos operativos requeridos por el aumento en la demanda de servicios y crecimiento del parque. De esta forma se pretende asegurar que todas las emisiones de Gases de Efecto Invernadero son eliminadas o reducidas y mitigadas, para seguir ostentando el galardón de Carbono Neutral.

4.1.2.5.

Requisitos

• Identificar cuales son las actividades o procesos que generalmente producen emisiones de Gases de Efecto Invernadero en el parque. • Desarrollar un sistema de gestión de información para sistematizar y darle trasabilidad a toda la información recopilada de fuentes, sumideros y reservorios de Gases de Efecto Invernadero y a la vez plantear posibles estrategias, operaciones y proyectos para eliminar, reducir o compensar las emisiones de Gases de Efecto Invernadero. • Especificar como eliminar, reducir o mitigar las emisiones de estos Gases de Efecto Invernadero. • Obtener el certificado de Carbono Neutro de acuerdo al estatus actual del parque. • Generar un cambio en la política ambiental de Zona Franca Coyol con el fin de asegurar y mantener el galardón de Carbono Neutro durante todo el desarrollo faltante del parque.

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4.1.2.6.

Límites del Proyecto

El proyecto incluye solamente las actividades o procesos sobre los cuales el desarrollador tiene control directo, es decir las actividades constructivas u operativas que son ejecutadas, contratadas o controladas por Zona Franca Coyol dentro de los límites de su propiedad. No se incluyen los procesos ejecutados por proveedores o clientes fuera del área del parque, aunque correspondan a insumos de los procesos constructivos u operativos, ni los procesos internos que ejecuta cada empresa instalada dentro del parque. Así mismo, se excluye de este proyecto la responsabilidad sobre los residuos o remanencias exógenas que ingresen al parque por vías aéreas o acuáticas.

4.1.2.7.

Productos Entregables

• Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que se realizan en el parque, identificando cuales de estos procesos generan producción de Gases de Efecto Invernadero. • Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se realice para cada proceso o actividad la medición o equivalencia de generación de Gases de Efecto Invernadero. • Documento de sistema de gestión de la información donde se indique la metodología para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, sumideros y reservorios de GEI.

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• Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado de medidas recomendadas para la reducción de la Huella de Carbono. • Informe de evaluación de la implementación de las medidas para la reducción de la Huella de Carbono y reducción generada en la magnitud de la Huella • Documento de verificación por parte de un ente certificado de la magnitud de la Huella de Carbono y las medidas necesarias para mitigar el remanente. • Informe de evaluación de las medidas de mitigación implementadas y validación por parte del ente certificador del galardón de Carbono Neutral. • Política ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construcción y operación de nuevos proyectos.

4.1.2.8.

Criterios de Aceptación

Los criterios de aceptación del proyecto corresponden a las verificaciones y validaciones realizadas por el ente certificador de la Huella de Carbono para la certificación del parque y para la validación en el cambio de la política ambiental de Zona Franca Coyol para el aseguramiento del control de los Gases de Efecto Invernadero.

4.1.2.9.

Supuestos

• Se contará con los recursos y tiempos necesarios para la elaboración del proyecto.

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• Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la utilización en el proyecto. • Se considera que la normativa Inteco 12-01-06-09 a utilizar no sufrirá modificaciones a lo largo del proyecto. • Se supone que las actividades constructivas que se evaluarán y las cuales serán estimadas de los últimos proyectos ejecutados son las mismas para la construcción de nuevos proyectos. En caso de tener actividades diferenciadas, será necesario hacer una evaluación de este tipo de tareas para analizar y mitigar su impacto en la Huella de Carbono.

4.1.2.10.

Restricciones

• En el país existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de Huella de Carbono. • La evaluación de huella de Carbono se realizará para todas las actividades y procesos en las cuales el parque tiene ingerencia, sin embargo, existen actividades que están ligadas a los procesos de las empresas instaladas en el parque y el éxito en la evaluación de estas actividades depende de la anuencia a la colaboración de las empresas. • El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en Carbono Neutral, se considera como un proyecto por separado pero sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto.

61

4.1.2.11.

Organización inicial

La organización inicial del proyecto está compuesta por el Departamento de Ingeniería de la empresa, encargado de liderar el proyecto y generar los insumos de tareas y procesos constructivos a evaluar. Adicionalmente el Departamento de Operaciones y Mantenimiento del parque debe colaborar en la identificación de los procesos operativos y recomendar posibles soluciones para reducir la huella de estos procesos. También el departamento de Servicio al Cliente del parque debe colaborar en la relación con los clientes para gestionar la información que sea necesario que suministren para los procesos operativos que involucran relación con las empresas ya instaladas.

Por otro lado se contratará una empresa consultora ambiental, que colabore en la materia técnica ambiental y aporte el mayor conocimiento en la identificación de actividades o proceso emisores y oportunidades de mejora para la reducción de emisiones del parque.

Por último se contratará una empresa certificada para validar emisiones de Gases de Efecto Invernadero que realice la evaluación y otorgamiento del galardón de Carbono Neutro a la empresa.

4.1.2.12.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto (PMI, 2008).

62

Para el proyecto de Protección Ambiental de la empresa Zona Franca Coyol, se identificaron los entregables necesarios del proyecto para lograr los objetivos indicados anteriormente que resultan en la consecución del Certificado de Carbono Neutro y su permanencia.

Figura 7. EDT del proyecto.

4.1.3.

Verificación del Alcance

De acuerdo con la guía del PMBOK (PMI, 2008), la verificación del alcance corresponde a la aceptación de los productos entregables por parte de los interesados del proyecto, de forma tal que cumplan satisfactoriamente con los requisitos establecidos inicialmente.

Con este propósito, los entregables del proyecto serán inspeccionados, examinados, medidos y verificados, para que cumplan con los requisitos y criterios de aceptación establecidos anteriormente.

63

Se propone la utilización de la plantilla del anexo 4 para la recopilación de la información, revisión y aceptación de cada entregable, las cuales se deben agrupar y documentar en el archivo del proyecto como parte de las entregas preliminares del proyecto para finalmente adjuntarlas a la entrega final del proyecto.

4.1.4.

Control del Alcance

El control del alcance se encarga de influir sobre los factores que crean cambios sobre el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Define los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y del producto. El sistema de control de cambios incluye la documentación, los sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para aprobar los cambios (PMI, 2008).

Para una adecuada gestión de cambios al alcance, todos los cambios deben ser solicitados en primera instancia, ser evaluados por el Director de Proyecto y el miembro del equipo que el Director de Proyecto designe como competente para hacer la revisión técnica y luego ser aprobados o rechazados, mediante el uso de la plantilla del anexo 5.

De igual manera, todos estos documentos se deben agrupar y recopilar en el archivo del proyecto para que funcionen como respaldos a la hora de la entrega final y verificación del alcance total.

64

4.2. Plan de Gestión del Cronograma 4.2.1.

Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar y supervisar y controlar el trabajo del proyecto (PMI, 2008).

Para el proyecto en cuestión la definición de las actividades se realizará en primera instancia a partir de la EDT del proyecto haciendo una lluvia de ideas, para tener una idea global del enlazamiento entre cada actividad o entregable y una vez hecho esto se obtiene la lista de las actividades por entregable, que es la que se utilizará en el cronograma del proyecto.

La definición de actividades en este proyecto es crucial ya que es la que determinará como se lograrán los entregables para el proyecto. Cada una de las actividades por definir será parte final en la consecución del certificado de Carbono Neutro y muchas de ellas será necesario seguirlas desarrollando para continuar con la permanencia del galardón. Una vez realizada la lluvia de ideas, se obtienen las actividades que se muestran en la figura 08 en la EDT, que también se muestran en forma de lista en el cuadro 4, precedidas cada grupo por su entregable meta.

65

Figura 08. Actividades del proyecto en la EDT.

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Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto CÓDIGO EDT 

ENTREGABLE O ACTIVIDAD 

1 

PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL 

1.1 

Recolección de Datos 

1.1.1 

Listado de Actividades y Procesos Constructivos y Operativos 

1.1.1.1 

Revisar planos, cronogramas y presupuestos 

1.1.1.2 

Revisar procesos constructivos en campo 

1.1.1.3 

Revisar plan de operación y mantenimiento 

1.1.1.4 

Revisar procesos operativos en campo 

1.1.1.5 

Elaborar lista de actividades y procesos 

1.1.2 

Documentación de Fuentes, Sumideros y Reservorios de GEI 

1.1.2.1 

Identificar teóricamente posibles fuentes, sumideros y reservorios 

1.1.2.2 

Evaluar en campo fuentes, sumideros y reservorios 

1.1.2.3 

Elaborar lista de fuentes, sumideros y reservorios 

1.1.3 

Matriz de Clasificación de Actividades y Procesos Emisores y No Emisores 

1.1.3.1 

Identificar relaciones entre fuentes, sumideros y reservorios 

1.1.3.2 

Elaborar matriz de clasificación 

1.2 

Medición o Equivalencia de GEI 

1.2.1 

Inventario de Magnitud de Emisiones Directas, Indirectas, e Indirectas por Energía 

1.2.1.1 

Clasificar las emisiones en directas, indirectas, o indirectas por energía 

1.2.1.2 

Realizar el cálculo de las emisiones directas 

1.2.1.3 

Hacer la equivalencia de GEI para las emisiones indirectas o por energía 

1.2.2 

Cuadro de Cálculo Inicial de Huella de Carbono del Parque 

1.2.2.1 

Generar cuadro de cálculo de emisiones 

1.3 

Sistema de Gestión de la Información 

1.3.1 

Documento de Sistema de Gestión de la Información 

1.3.1.1 

Identificar la información que es necesario documentar 

1.3.1.2 

Plantear la metodología para documentar y manipular la información 

1.3.1.3 

Establecer la metodología para darle trazabilidad a cualquier fuente, reservorio o sumidero de GEI 

1.3.1.4 

Definir estrategias, procesos o proyectos para eliminar, reducir  o mitigar las emisiones 

1.3.1.5 

Generar el documento de sistema de gestión de la información 

1.4 

Análisis y propuesta de reducción 

1.4.1 

Listado de posibles oportunidades de mejora para cada actividad u proceso 

1.4.1.1 

Realizar una lluvia de ideas 

1.4.1.2 

Escoger las opciones más viables 

1.4.1.3 

Hacer un listado con diferentes oportunidades de mejora para cada actividad o proceso 

1.4.2 

Documento de Análisis y Factibilidad de Propuestas 

1.4.2.1 

Realizar un análisis de factibilidad para cada oportunidad de mejora 

1.4.2.2 

Establecer las oportunidades de mejora viables para implementar 

1.4.3 

Cuadro de Medidas de Reducción a Implementar 

1.4.3.1 

Hacer un listado de actividades y procesos a reducir GEI 

1.4.3.2 

Realizar un cuadro de medidas de reducción a  implementar para cada actividad o proceso 

67

Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto – Continuación. 1.5 

Implementación y Evaluación 

1.5.1 

Compilado de Plantillas de Implementación para cada Medida 

1.5.1.1 

Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de reducción 

1.5.1.2 

Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada 

1.5.2 

Informe de Evaluación de Emisiones Eliminadas o Reducidas 

1.5.2.1 

Realizar un informe de evaluación cualitativo de las medidas implementadas 

1.5.3 

Inventario de Emisiones Remanentes 

1.5.3.1 

Hacer un listado de emisiones remanentes 

1.5.3.2 

Clasificar las emisiones en directas, indirectas o por energía 

1.5.4 

Cuadro de Cálculo Final de Huella de Carbono 

1.5.4.1 

Generar cuadro final de cálculo de emisiones 

1.6 

Verificación y Compensación 

1.6.1 

Documento de Verificación de Emisiones de GEI  

1.6.1.1 

Realizar una revisión de las medidas de reducción implementadas 

1.6.1.2 

Verificar la huella de las emisiones remantes  

1.6.2 

Informe de Requisitos para Compensación de Emisiones 

1.6.2.1 

Generar propuestas de compensación para las emisiones remanentes 

1.6.2.2 

Analizar la compensación que se puede realizar dentro del mismo parque 

1.6.2.3 

Compilar informe de medidas de compensación a implementar 

1.7 

Validación y Certificación 

1.7.1 

Compilado de Plantillas de Implementación de Medidas de Mitigación 

1.7.1.1 

Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de mitigación 

1.7.1.2 

Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada 

1.7.2 

Informe de Validación de Compensación de Huella de Carbono 

1.7.2.1 

Evaluar las medidas de mitigación implementadas 

1.7.2.2 

Realizar un informe de validación de la huella de carbono del parque 

1.7.3 

Certificado de Carbono Neutral 

1.7.3.1 

Evaluar el informe de validación de la huella de carbono 

1.7.3.2 

Entregar el certificado de Carbono Neutro al parque 

1.8 

Permanencia 

1.8.1 

Política Ambiental de Zona Franca Coyol Modificada 

1.8.1.1 

Evaluar la política actual del parque 

1.8.1.2  1.8.2 

Modificar la política para cumplir con los requisitos de Carbono Neutro  Plantillas de Identificación, Evaluación, Verificación y Certificación para Nuevos Procesos o  Actividades  

1.8.2.1 

Elaborar las plantillas 

1.8.2.2 

Incluirlas dentro de los carteles, reglamentos, planes y políticas del parque 

1.8.3 

Informes Semestrales de Verificación de Huella de Carbono 

1.8.3.1 

Realizar informes semestrales de verificación 

1.8.3.2 

Validar los informes y el certificado de Carbono Neutro 

68

4.2.2.

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

De acuerdo con el PMI (2008), el establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.

Se utilizará el Método de Diagramación por Precedencia para generar el diagrama de red del proyecto y establecer las dependencias entre todas las actividades del proyecto. Este diagrama permite visualizar la estructuración de la secuencia de las actividades en una forma gráfica y es posible con base en este realizar ajustes a las actividades definidas para el proyecto y a las relaciones de dependencia entre cada actividad para luego trasladarlas al cronograma final.

Como es posible observar en la figura 09 del diagrama de red, en proyectos de este tipo que básicamente se tiene una meta final, la cual es obtener una certificación, las actividades se desarrollan principalmente en serie y es difícil disgregar el proyecto en muchas líneas de trabajo. En este caso particular, para la obtención del certificado de Cero Emisiones de GEI, se debe cumplir un procedimiento metódico para poder eliminar, reducir y finalmente mitigar las emisiones y se tienen cuellos de botella o puntos donde solo existe una ruta por seguir.

En casos así, el diagrama de red es de mucha ayuda para identificar estos puntos críticos y tener totalmente controlado el inicio, desarrollo y fin de estas actividades que se pueden llamar super-críticas pues si alguna se atrasa o detiene, se estancaría el proyecto total.

69

DIAGRAMA DE RED METODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE ZONA FRANCA COYOL

Figura 09. Diagrama de red del proyecto.

4.2.3.

Estimación de la Duración de las Actividades

El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime el tipo y cantidad de materiales, personas, equipos y suministros necesarios para cada actividad y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada (PMI, 2008).

En este proyecto la duración de las actividades del cronograma se estimará de acuerdo al juicio de expertos del equipo del proyecto y en conjunto con el Director del Proyecto serán revisadas para optimizar el tiempo total del proyecto. Para esto se tomarán en cuenta las tareas y procedimientos que debe realizar cada uno para

70

completar las actividades que se le asignen o le correspondan. Estas duraciones serán indicadas en el cronograma para así completar el periodo de ejecución del proyecto.

El proyecto de protección ambiental de Zona Franca Coyol, es un proyecto atípico a los que usualmente realiza la empresa, los cuales son generalmente de construcción. Por esta razón, parte del equipo de proyecto son empresas dedicadas al desarrollo ambiental, las cuales ya tienen experiencia en este tipo de proyectos y asesoran al Director de Proyectos para determinar la estimación de las duraciones de cada actividad. Adicionalmente, cada proyecto de certificación ambiental es dependiente de los procesos que realiza cada empresa que opta por certificarse, es por esta razón que se toma la experiencia y juicio de expertos de las empresas ambientales para hacer esta definición.

4.2.4.

Desarrollo del Cronograma

Según el PMI (2008), el desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual medir el avance.

En el caso del cronograma del proyecto se utiliza como herramienta el software Microsoft Project. Este software utiliza el modelo de diagrama de barras o Gantt para ejemplificar las actividades del proyecto, ligadas por flechas de secuencia. Microsoft Project funcionará para crear el cronograma y darle seguimiento al proyecto en cuestión del tiempo. Adicionalmente con el software se determinará la ruta crítica del proyecto y una vez hecho esto se definirá como línea base para la

71

ejecución del proyecto, respecto de la cual se gestionarán los cambios al cronograma.

En la figura 10 se muestra el cronograma del proyecto construido en Microsoft Project y se muestra la ruta crítica del proyecto en color rojo. Como se indicó anteriormente, esta ruta crítica funcionará como línea base del cronograma, sin embargo este cronograma debe ser actualizado con toda la información que se genere en el proceso de planificación, de forma que cuando ya se hayan realizado todos los procesos de planificación se debe actualizar el cronograma y establecerlo como la línea base para la ejecución.

La duración estimada para el cronograma es de 7 meses, de igual forma que se había estimado inicialmente en la propuesta preliminar. Las actividades de ruta crítica se deben mantener monitoreadas significativamente para no perder el control del cronograma.

Una vez que se tenga la lista de actividades y procesos que generan emisiones de GEI, es importante revisar de nuevo el cronograma para validar que el tiempo que se está estimando para la implementación de medidas de reducción o anulación de emisiones es suficiente de acuerdo a todas las fuentes encontradas, ya que ésta corresponde a un cuello de botella sin el cual no se podrá continuar con el proceso de certificación y es dependiente de las primeras etapas de desarrollo.

72

Figura 10. Cronograma del proyecto

73

4.2.5.

Control del Cronograma

El control del cronograma implica determinar el estado actual del cronograma del proyecto, influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma, determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado y gestionar los cambios reales a medida que suceden (PMI, 2008).

Para controlar el proyecto se utiliza la línea base del cronograma aprobado, sobre la cual se gestionan los cambios. En la presentación de línea base se tendrán dos barras por actividad, una con la línea base y otra con el avance real de la actividad.

Para gestionar los cambios al cronograma se utilizará la plantilla del anexo 5 donde se debe indicar el cambio y la afectación a la programación del proyecto, de modo que una vez que se aprueben se actualice el cronograma sobre la línea base ya definida y se genere un nuevo parámetro cada vez que se haga una reprogramación del cronograma.

El cronograma se revisará y actualizará semanalmente de forma que se pueda controlar si existe algún atraso en cualquier actividad y de estas revisiones se debe generar un informe de rendimiento sobre el cual se deben tomar acciones correctivas o gestionar los cambios necesarios en el cronograma.

74

4.3. Plan de Gestión del Personal

De acuerdo con lo que se indica por parte del PMI (2008), la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto.

4.3.1.

Adquirir el Equipo del Proyecto

El proceso de adquisición del equipo del proyecto es de suma importancia porque determina la asignación de personal de acuerdo a las necesidades técnicas del proyecto que se va ejecutar. No siempre la disponibilidad del personal es total y esto puede tener un impacto en el desarrollo del proyecto y se debe considerar en la asignación de duraciones del cronograma.

Adicionalmente, la dirección del

proyecto tiene influencia sobre la asignación del equipo del proyecto, pero no siempre existe la disponibilidad para asignar el personal que el Director del Proyecto solicita.

En este proyecto específico la asignación del personal se hará por solicitud del Director del Proyecto de acuerdo a las competencias que él considera necesarias para desarrollar el proyecto y adicionalmente se contratará la consultoría externa que haga falta para desarrollar la parte técnica del proyecto y la certificación de la empresa como Carbono Neutro.

Esta contratación también estará a cargo del

Director de Proyectos y en el caso de la consultora ambiental se realizará una licitación de servicios con las empresas ambientales que le han trabajado a la empresa en algún momento. Para la contratación de la empresa certificadora,

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primero se realizará un estudio de las empresas a nivel nacional capacitadas para certificar en materia ambiental y luego a criterio del Director de Proyectos se escogerá la de mayor experiencia y competencia.

La lista de personal solicitada para el proyecto es la que se presenta en el cuadro 5.

Cuadro 5. Equipo del proyecto MIEMBRO DEL EQUIPO 

CARGO EN EL PROYECTO

DEPARTAMENTO O EMPRESA 

ASIGNACIÓN AL PROYECTO

Ingeniero Senior de Proyectos

Director de Proyectos 

Ingeniería y Proyectos 

Medio Tiempo 

Ingeniero de Proyectos 

Miembro de Equipo 

Ingeniería y Proyectos 

Tiempo Completo 

Jefe de Operaciones 

Miembro de Equipo 

Operaciones y Mantenimiento 

Un Cuarto de Tiempo 

Encargado Servicio al Cliente 

Miembro de Equipo 

Mercadeo y ventas 

Un Octavo de Tiempo 

Consultor Ambiental 

Miembro de Equipo 

Empresa Consultoría Ambiental 

Tiempo Completo 

Consultor Ambiental 

Miembro de Equipo 

Empresa Certificación Ambiental 

Tiempo Completo 

4.3.2.

Planificación de los Recursos Humanos

La Planificación de los Recursos Humanos determina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe y crea el plan de gestión de personal. Los roles del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Esas personas o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la organización que lleva a cabo el proyecto. (PMI, 2008)

4.3.2.1.

Organigrama del Proyecto

La empresa Zona Franca Coyol trabaja bajo un esquema de organigrama de tipo jerárquico. Este organigrama se presenta en la figura 01 en el capítulo 2. De acuerdo con este organigrama y con la definición del equipo del proyecto, se obtiene el organigrama del proyecto en la figura 11, en el cual se representa al

76

Director de Proyectos en color azul y a los miembros del equipo en color verde dentro de la organización y fuera en lo que corresponde a contratación externa.

Es importante mencionar que en el proyecto la autoridad es horizontal y no vertical, es decir se trabajará bajo un esquema de cooperación del equipo y cada miembro debe seguirle reportando a su autoridad inmediata superior.

En este caso, es

responsabilidad del Director de Proyectos gestionar la colaboración de cada miembro y esto se analizará más ampliamente en el apartado de Gestionar el Equipo del Proyecto.

Figura 11. Organigrama del Proyecto

4.3.2.2.

Roles y Responsabilidades

Los roles corresponden al papel que desarrolla cada miembro del equipo dentro de un proyecto y que junto con las responsabilidades que le son asignadas es posible desarrollar la totalidad de tareas necesarias para completar cada entregable y el proyecto total.

De acuerdo a lo indicado anteriormente, el equipo del proyecto estará conformado por personal de la empresa y también por representantes de empresas externas

77

contratadas como consultores. A continuación se describen los roles que desarrolla cada miembro en este proyecto.

A nivel interno el proyecto será liderado por el Director de Proyectos que será un Ingeniero Senior de Proyectos del Departamento de Ingeniería de la empresa. Al Director de Proyectos corresponden las labores de coordinación y administración del proyecto, así como liderar todos los procesos necesarios para la consecución del proyecto correspondientes a inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Adicionalmente el Departamento de Ingeniería aportará un Ingeniero de Proyectos que será subordinado del Director de Proyectos y estará encargado de recopilar toda la información necesaria de las actividades constructivas y tendrá responsabilidad sobre la implementación de los procesos de reducción de emisiones de carbono que correspondan a obras constructivas. También este ingeniero tendrá el rol de asistente del Director de Proyectos en labores correspondientes a la administración del proyecto.

De parte del Departamento de Operaciones, el Jefe de Operaciones será parte del proyecto y tendrá responsabilidad junto con los encargados de área como un subequipo, de recopilar la información necesaria de las actividades operativas y una vez realizada la identificación de emisiones será responsable de la implementación de las técnicas de reducción de emisiones correspondientes a procesos operativos. En colaboración a la identificación y respuesta a los procesos operativos, la Encargada de Servicio al Cliente del parque será responsable de coordinar con los clientes para recopilar información de procesos que tengan involucramiento con los procesos de las empresas instaladas en el parque y de igual forma a la hora de implementar medidas de reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero.

A nivel externo se contratarán dos empresas, una consultora ambiental y otra encargada de certificar al parque como Carbono Neutro. La primera en su rol de consultora será encargada de colaborar en la identificación de fuentes, sumideros y

78

reservorios de Gases de Efecto Invernadero, hacer los cálculos de Huella de Carbono, colaborar en la implementación de procesos reductores y darle seguimiento a la permanencia del estatus de Carbono Neutro del parque, elaborando las verificaciones e informes posteriores a la certificación.

La empresa certificadora ambiental tendrá el rol de auditor y validador de los procesos que se ejecuten en el parque con el fin de eliminar, reducir o mitigar las emisiones. Será responsable de verificar y validar la Huella de Carbono Inicial y Final de la empresa y gestionar las opciones de mitigación para el remanente de emisiones una vez hecha la reducción. Finalmente será encargada de certificar al parque Carbono Neutro y hacer auditorías cada cierto tiempo para validar la permanencia del galardón.

Una vez definidos los roles y las responsabilidades macro de cada miembro del equipo, se genera la matriz de responsabilidades del proyecto para cada actividad específica del cronograma, que se presenta en el cuadro 6. En este cuadro se presentan los entregables de proyecto como referencia de las actividades, pero se debe notar que para la asignación de las responsabilidades solo las actividades en sí están siendo tomadas en cuenta.

79

Cuadro 6. Matriz de responsabilidades. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TIPO RACI  Entregable o Actividad  PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE ZONA FRANCA COYOL  Recolección de Datos 

MIEMBRO DEL EQUIPO  Director de  Ingeniero  Jefe de  Servicio  Consultor  Proyectos  Proyectos Operaciones al Cliente  Ambiental                      

Listado de Actividades y Procesos Constructivos y Operativos  Revisar planos, cronogramas y presupuestos  Revisar procesos constructivos en campo  Revisar plan de operación y mantenimiento  Revisar procesos operativos en campo  Elaborar lista de actividades y procesos 

   I I I  I I 

   R R   

Documentación de Fuentes, Sumideros y Reservorios de GEI  Identificar teóricamente posibles fuentes, sumideros y reservorios Evaluar en campo fuentes, sumideros y reservorios  Elaborar lista de fuentes, sumideros y reservorios  Matriz de Clasificación de Actividades y Procesos Emisores y No  Emisores  Identificar relaciones entre fuentes, sumideros y reservorios Elaborar matriz de clasificación  Medición o Equivalencia de GEI  Inventario de Magnitud de Emisiones Directas, Indirectas, e  Indirectas por Energía  Clasificar las emisiones en directas, indirectas, o indirectas por  energía  Realizar el cálculo de las emisiones directas  Hacer la equivalencia de GEI para las emisiones indirectas o por  energía  Cuadro de Cálculo Inicial de Huella de Carbono del Parque Generar cuadro de cálculo de emisiones  Sistema de Gestión de la Información  Documento de Sistema de Gestión de la Información  Identificar la información que es necesario documentar  Plantear la metodología para documentar y manipular la información Establecer la metodología para darle trazabilidad a cualquier fuente,  reservorio o sumidero de GEI  Definir la metodología para definir estrategias, procesos o proyectos  para eliminar, reducir  o mitigar las emisiones  Generar el documento de sistema de gestión de la información Análisis y propuesta de reducción  Listado de posibles oportunidades de mejora para cada actividad u  proceso  Realizar una lluvia de ideas  Escoger las opciones más viables  Hacer un listado con diferentes oportunidades de mejora para cada  actividad o proceso  Documento de Análisis y Factibilidad de Propuestas  Realizar un análisis de factibilidad para cada oportunidad de mejora Establecer las oportunidades de mejora viables para implementar Cuadro de Medidas de Reducción a Implementar  Hacer un listado de actividades y procesos a reducir GEI  Realizar un cuadro de medidas de reducción a  implementar para  cada actividad o proceso  R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar

   I I I 

  

Certificador  Ambiental    

R 

                 

  

R  R A 

         A  A  A 

   A A A 

   A A A 

   A  A    

   R R R 

   C C C 

   I I

  

  

           

   R R   

   C

  

  

  

  

  

  

I  I

A 

  

     

R  R

C  C

I 

  

  

  

  

R  R

A  A

  

R     R       C    

C 

I   

                    

I 

A 

  

  

R 

  

R  C   

A  R   

  

C       

  

  

        

   I R 

   A A 

   A A 

        

   R C 

  

I     I R

R     R A

      A A

R

         C      

     

I

                 

I 

R 

  

  

  

  

     

C      

  

  

80

Cuadro 6. Matriz de responsabilidades - Continuación. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TIPO RACI  Entregable o Actividad 

MIEMBRO DEL EQUIPO  Director de  Ingeniero  Jefe de  Servicio  Consultor  Proyectos  Proyectos Operaciones al Cliente  Ambiental                      

Implementación y Evaluación  Compilado de Plantillas de Implementación para cada Medida Documentar los procesos y resultados de la implementación de  medidas de reducción  Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada  Informe de Evaluación de Emisiones Eliminadas o Reducidas Realizar un informe de evaluación cualitativo de las medidas  implementadas  Inventario de Emisiones Remanentes  Hacer un listado de emisiones remanentes  Clasificar las emisiones en directas, indirectas o por energía Cuadro de Cálculo Final de Huella de Carbono  Generar cuadro final de cálculo de emisiones  Verificación y Compensación  Documento de Verificación de Emisiones de GEI   Realizar una revisión de las medidas de reducción implementadas Verificar la huella de las emisiones remantes   Informe de Requisitos para Compensación de Emisiones Generar propuestas de compensación para las emisiones remanentes Analizar la compensación que se puede realizar dentro del mismo  parque  Compilar informe de medidas de compensación a implementar Validación y Certificación  Compilado de Plantillas de Implementación de Medidas de  Mitigación  Documentar los procesos y resultados de la implementación de  medidas de mitigación  Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada  Informe de Validación de Compensación de Huella de Carbono Evaluar las medidas de mitigación implementadas  Realizar un informe de validación de la huella de carbono del parque Certificado de Carbono Neutral  Evaluar el informe de validación de la huella de carbono  Entregar el certificado de Carbono Neutro al parque  Permanencia  Política Ambiental de Zona Franca Coyol Modificada  Evaluar la política actual del parque  Modificar la política para cumplir con los requisitos de Carbono  Neutro  Plantillas de Identificación, Evaluación, Verificación y Certificación  para Nuevos Procesos o Actividades   Elaborar las plantillas  Incluirlas dentro de los carteles, reglamentos, planes y políticas del  parque  Informes Semestrales de Verificación de Huella de Carbono Realizar informes semestrales de verificación  Validar los informes y el certificado de Carbono Neutro  R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar

I  I 

R  R 

A  A 

A  A 

C  C 

     

                                   

R     C R    R       A A     I 

  

   I 

  

  

I I    I

R

A

  

  

  

  

I I  I

Certificador  Ambiental    

  

C    C

R R  R

I  I

  

  

        

R  R   

C  C

  

  

  

  

  

  

I  I 

R  R 

A  A 

  

  

I  I

  

  

I 

A 

A 

C        R  R    C / I  C / I       R 

     

I  I

                                

I 

A 

A 

  

R 

C 

   I

   R

  

     

   C

  

I 

R 

  

A

C     R I 

  

I I

           

C / I  C / I R  R

C 

I R

81

4.3.3.

Desarrollar el Equipo del Proyecto

En cualquier proyecto difícilmente la totalidad del equipo del proyecto haya trabajado junto como equipo en algún momento. Para lograr que cada miembro del equipo colabore de acuerdo a la necesidad del proyecto es necesario que se identifiquen con el proyecto y tengan claro como su colaboración va a lograr el éxito del proyecto.

Un factor realmente importante para la ejecución de las tareas son las relaciones personales entre los miembros del equipo. Estos deben identificarse entre sí como compañeros y no como competencia y ayudarse en cada tarea para finalizarla según lo planeado. En la medida en que los miembros del equipo trabajen como un grupo unido, más fácilmente se podrán alcanzar los objetivos del proyecto.

Para el proyecto de Protección Ambiental de Zona Franca Coyol, una vez que se tenga el equipo completo se realizará una reunión de comienzo del proyecto, en la cual aparte de asignar las responsabilidades a cada miembro, se tendrá la oportunidad de que el equipo se conozca y se darán a conocer los objetivos del proyecto para que cada miembro sepa por qué razón fue asignado al proyecto y se conozcan los sub-equipos que trabajarán en cada actividad. Adicionalmente se realizará una actividad de grupo para generar la unión y la empatía de los miembros del equipo y poder gestionar más fácilmente las relaciones entre el equipo.

Como se indicó en el apartado del organigrama del proyecto, la concepción del equipo dentro del organigrama es horizontal, por lo que existen pocas relaciones de autoridad y el Director del Proyecto es responsable de que se cumplan las responsabilidades de cada uno bajo un esquema de convencimiento y no de imposición de autoridad. Si por parte del Director de Proyectos se detectara que existe algún mal funcionamiento con algún miembro del equipo se debe tratar por

82

separado con el individuo y si no acudir al proceso de escalamiento que se desarrolla en el Plan de Gestión de la Comunicación.

4.3.4.

Dirigir el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento de los miembros del equipo. (PMI, 2008)

En este proyecto el seguimiento del rendimiento del equipo se hará a través del avance en el cronograma y se revisará cuales retrasos o adelantos no tienen una justificación válida en el proyecto.

De acuerdo al rendimiento del equipo, se

tomarán acciones preventivas y correctivas para solicitar más compromiso del equipo, solicitar más personal o cambiar algún miembro que no está siendo beneficioso para el proyecto. Adicionalmente se incluye la plantilla del anexo 6 para la evaluación del rendimiento de los miembros del equipo en función de los objetivos planteados por cumplir para cada periodo mensual del proyecto.

La resolución de conflictos y polémicas se hará a través del Director de Proyectos en primera instancia, si compete a actividades o procesos del proyecto. Sin embargo si se generan disputas personales se remitirán a los jefes inmediatos de cada miembro del equipo, para que evalúe las acciones correctivas o el cambio del personal.

Como parte de la labor de administración, se realizarán evaluaciones del personal cada cierto tiempo de acuerdo con la plantilla del anexo 7 y se enviarán a los jefes inmediatos del personal. Para las empresas externas se utilizará la plantilla del

83

anexo 8 para la evaluación. Adicionalmente se documentarán todos los conflictos y polémicas en las minutas de las reuniones de coordinación y la solución aportada para solventarlos o la medida para eliminarlos. De esta forma para los futuros proyectos o disputas se tendrá como referencia las acciones tomadas de los problemas generados en el proyecto en cuestión.

84

4.4.

Plan de Gestión de las Comunicaciones

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. (PMI, 2008)

4.4.1.

Planificación de las Comunicaciones

De acuerdo con el PMI (2008), el proceso Planificación de las Comunicaciones determina las necesidades de información y comunicación de los interesados. Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto.

En proyectos pequeños y medianos las duraciones, así como los tiempos de acción y reacción, son cortos. Es imprescindible que la comunicación se planifique de manera adecuada para transmitir el mensaje en el menor lapso posible y tener bien definido exactamente quien o quienes deben recibir ese mensaje.

4.4.1.1.

Análisis de Requisitos de Comunicaciones

Como parte de los requisitos de comunicaciones es importante definir quién debe recibir la información, por cual medio debe recibirla, quien la debe generar y enviar y con qué urgencia o cada cuanto tiempo debe recibirla.

85

En este proyecto se debe transmitir información de acuerdos de las reuniones lo cual se hará vía correo electrónico, se deben enviar informes de avance o con información recopilada los cuales se pueden compartir en un sitio Web para que todos los involucrados tengan acceso a ellos, adicionalmente esta información se enviará impresa a la persona a la que va dirigida para formalidad de la documentación. Una vez se vayan obteniendo los resultados planteados en cada objetivo, se deben comunicar y presentar al equipo de proyecto de forma oral y escrita.

Para representar y facilitar la comprensión de las comunicaciones en el proyecto, se genera la matriz de comunicaciones del cuadro 7, en la cual se presentan todos los miembros del equipo del proyecto, la información necesaria de transmitir, los canales de comunicación y los responsables de distribuir la información.

Cuadro 7. Matriz de comunicaciones. MATRIZ DE COMUNICACIÓN  Rol en el proyecto 

Informe  Reporte  Minutas de  Control  Control de  Semanal  mensual Reuniones  Presupuestal  Cronograma semanal  mensual semanal  mensual  mensual 

Control de  Cambios  semanal   

Informes de Avance  y Resultados  mensual 

Cliente    

  

  

    

Patrocinador    

  

  

Director de Proyectos 

R 

R 

@ 

@ 

@ 

R 

Ingeniero de Proyectos 

@ 

  

R 

R 

R 

@ 

Jefe de Operaciones 

@ 

  

@ 

  

  

Encargado Servicio al Cliente 

@ 

  

@ 

  

  

Consultor Ambiental 

@ 

  

@ 

  

  

Certificador Ambiental 

@ 

  

@ 

  

  

R @ 

  R @    R @    R @   

R: Responsable de generar y enviar la información. @: Correo electrónico. : : Reporte formal impreso.

R @ 

86

4.4.1.2.

Tecnología de las Comunicaciones

Con el avance en la tecnología, cada vez se vuelve más sencilla la comunicación en los proyectos, por lo que se debe aprovechar los recursos al máximo para optimizar el trabajo y el tiempo. En este proyecto en específico, no todo el equipo de proyecto tiene sede en el mismo lugar, por lo que las herramientas de comunicación son vitales en el éxito del proyecto. Específicamente se utilizarán las siguientes tecnologías de comunicación en el proyecto: • Correo Electrónico: Se utilizará como medio de comunicación informal, para resolver situaciones de baja magnitud y para enviar documentos como minutas, fotografías e informes pequeños. • Conferencias Telefónicas: Se utilizará para a analizar asuntos o situaciones de mediana magnitud en que la comunicación deba ser fluida y tener un tiempo de respuesta rápido. • Videoconferencias: Se utilizarán para hacer presentaciones, analizar información como planos, esquemas y cuadros de alta importancia y que por alguna u otra razón no puedan verse en persona. • Sitios Web para subir documentos (SharePoints): Se utilizarán para compartir información del proyecto a los interesados y que puedan acceder fácilmente en cualquier momento. También funcionará como sitio de almacenamiento al quedar grabado en el servidor toda la información relacionada al proyecto.

Adicional a la tecnología utilizada para transmitir la información, se utilizarán herramientas tecnológicas para la creación de la información, que específicamente corresponden al siguiente software:

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•

MS Word: Se utilizará para la redacción de informes de avance del proyecto, reportes formales, minutas de reuniones, cartas y memorandos.

•

MS Excel: Se utilizará para la generación de tablas, gráficos, cuadros, plantillas, o cualquier otro tipo de información matricial que sea necesaria.

•

MS Power Point: Se utilizará para la elaboración de presentaciones del proyecto.

•

AutoCAD: Se utilizará para la preparación de planos, croquis, figuras o diagramas necesarios para el proyecto y para la identificación en cada proyecto de los sitios de generación de emisiones de GEI.

•

MS Project: Se utilizará para la elaboración del cronograma del proyecto y su seguimiento.

•

Adobe Acrobat: Se utilizará para la lectura y conversión de la información formal.

4.4.1.3.

Proceso de Escalamiento

El proceso de escalamiento se utiliza para la solución de los conflictos o problemas que puedan surgir con un miembro del equipo o entre algunos de ellos. Este procedimiento se aplica siempre y cuando el Director de Proyectos no pueda resolver el conflicto directamente con el miembro del equipo y deba recurrir a otras instancias.

El primer paso de la resolución de conflictos consiste en la intervención del Director de Proyectos, el cual por separado hablará con las personas involucradas para resolver el problema.

En caso de que el problema persista, el Director de

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Proyectos recurrirá al jefe inmediato superior de cada uno de los involucrados para comentar la situación y resolver el problema. En caso de que esa persona no sea capaz de resolverlo o no tenga la disposición de hacerlo, el Director de Proyectos recurrirá a su superior para que este sea el que tome el control de la situación cada vez a una instancia mayor hasta que se resuelva el problema.

4.4.2.

Distribución de la Información

La distribución de la información es poner la información a disposición de manera oportuna a quien corresponda recibirla, en general a los interesados del proyecto. Es importante que la distribución de la información se haga de manera precisa y minuciosa, para lograr que esta llegue a su destino y no a un destino perjudicial para el proyecto. Así mismo, es importante darle seguimiento a la recepción de la información, para asegurar su lectura y entendimiento.

4.4.2.1.

Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información

La documentación en todo proceso del proyecto es importante para garantizar el respaldo de toda la información del proyecto, ya sea para retomar algún proceso o para implementarlo en cualquier otro proyecto. Los sistemas de recopilación y recuperación se vuelven claves en la implementación de nuevos proyectos, la generación de lecciones aprendidas y en la solución de polémicas futuras.

En este proyecto se utilizarán como medios de recopilación y recuperación de información los archivos manuales para documentos físicos y respaldos formales. También se utilizarán respaldos en el servidor de la empresa de todos los correos y documentos digitales que se tengan en las máquinas de los miembros del equipo. Adicionalmente, una vez terminado el proyecto, todos los documentos generados

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como resultados del proyecto, ya sean informes, planos, manuales, políticas, etc.; se archivarán en la carpeta de proyectos del servidor.

4.4.2.2.

Métodos de Distribución de la Información

Según indica el PMI (2008), la distribución de la información consiste en recopilar, compartir y distribuir información a los interesados en el proyecto de manera oportuna durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Para este propósito, se utilizarán varios métodos de distribución de información en el proyecto, que se mencionan a continuación

El primer subconjunto de métodos de distribución de información utilizados es el llamado Informal. La comunicación informal del proyecto incluye los correos electrónicos, las conversaciones personales o llamadas telefónicas y tendrán el papel de complementar y reforzar las comunicaciones formales (Araujo, 2010).

El segundo subconjunto de métodos de distribución de información utilizados es el llamado Formal. En este proyecto en específico las comunicaciones formales se desarrollarán de la siguiente forma:

Reuniones de seguimiento En este caso existen tres tipos de reuniones de seguimiento: •

Reuniones internas de proyecto: donde se discuten las asignaciones, actividades y se comparte información entre el equipo interno del proyecto.

•

Reuniones entre el equipo del proyecto y los contratistas: se da seguimiento y se reporta el estado del proyecto.

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•

Reuniones entre los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Áreas Funcionales y el Gerente General de la empresa.

Estatus de Reportes De igual forma que indica Araujo (2010) en su proyecto de graduación, durante el transcurso del proyecto reportes mensuales se generaran para informar a los “stakeholders” del avance del proyecto para así mantenerlos involucrados activamente en el mismo. Como mínimo los reportes contemplarán: •

Estado del proyecto en las actividades principales.

•

Estado del cronograma del proyecto.

•

Estado de problemas o riesgos.

•

Actividades futuras o planificadas.

Cartas y Memorandos Estas son formas de comunicaciones formales que sirven para: •

Recibir asesoría estatal.

•

Recibir asesoría legal.

•

Documentar información clave o hechos a modo de registro.

•

Solicitar ayuda de otros proyectos o entidades.

•

Comunicar acuerdos formales sobre entregables del proyecto.

La información que se transmita por medio de estos últimos dos métodos se hará con el respaldo de la comunicación informal para acelerar el proceso de recepción de la información y evitar retrasos debido al proceso extendido de coordinación de recepción de firmas.

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4.4.2.3.

Proceso de Lecciones Aprendidas

Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los aspectos técnicos, de dirección y de procesos del proyecto. Las lecciones aprendidas se compilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto. (PMI, 2008)

Las lecciones aprendidas en el proyecto de protección ambiental por medio de la certificación de carbono neutro tienen gran impacto debido a que una vez finalizado el proyecto se debe dar un seguimiento continuo a la permanencia de la eliminación y mitigación de emisiones. Por esta razón, estas lecciones aprendidas es importante documentarlas y tenerlas a mano para que la empresa asignada para darle seguimiento a la permanencia pueda así aplicar las recomendaciones de estas lecciones aprendidas.

Con el fin de documentar durante todo el proceso del proyecto las lecciones aprendidas recopiladas y no dejarlas para el final del proyecto, se propone utilizar la plantilla del anexo 9 con el fin de implementarla como parte de cada reunión de coordinación del proyecto para generar inmediatamente las recomendaciones de lo que se hubiera podido hacer.

Una vez finalice el proyecto, el Director del Proyecto será responsable de realizar una presentación con las lecciones aprendidas del proyecto a los “stakeholders” y la compilación y presentación de las recomendaciones para el seguimiento de la permanencia y para futuros proyectos.

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4.4.3.

Gestionar las Expectativas de los Interesados

El PMI (2008) indica que la gestión de las expectativas de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos. Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto.

El papel de los interesados en cualquier proyecto es de vital importancia pues son el motor que presiona el avance del proyecto, además de ser claves en la consecución de recursos, gestiones de influencia y son los que pueden detener el proyecto o permitir que sea exitoso.

En este proyecto se debe tener la capacidad de identificar todos los interesados del proyecto desde un nivel macro como puede ser la comunidad del Coyol de Alajuela hasta el mínimo afectado del proyecto, que podría ser un operario de las empresas instaladas en el parque. Con este fin, primero se realiza la identificación de todos los interesados del proyecto, que se presenta en el Cuadro 8 y se indica el nivel de involucramiento que tienen o pueden tener en el proyecto y la forma en que se comunicarán o gestionarán sus intereses o participación en el proyecto, para disminuir el impacto de una mala comunicación con cada uno.

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Cuadro 8. Gestión de los interesados del proyecto. INTERESADOS DEL PROYECTO  INVOLUCRAMIENTO EN EL PROYECTO Empresa Zona Franca Coyol 

Empresas instaladas en Zona  Franca Coyol 

Comunidad del Coyol de  Alajuela 

Ministerio del Ambiente,  Energía y Tecnología 

Secretaría Técnica Nacional  Ambiental 

Desarrolla el proyecto 

AFECTACIÓN DEL PROYECTO 

GESTIÓN A REALIZAR 

Interesado en certificarse 

Gestor 

Pueden ver la oportunidad de  Algunos de los procesos a cambiar son  también certificarse Carbono  derivados de las empresas instaladas  Neutro, o pueden obstruir el  o están mezclados con sus propios  cambio en los procesos en  procesos  que están parcialmente  involucrados 

Informar sobre el  proyecto y sobre las  ventajas y  obligaciones de  certificar el parque  Carbono Neutro 

Se verá beneficiada de manera  ambiental 

Pueden tomar el ejemplo de  Zona Franca Coyol para  cambiar las políticas  comunitarias y mejorar todos  los procesos ambientales 

Hacer una campaña  de información y  conocimiento 

Audita la certificación de Carbono  Neutro 

Debe estar informado del  proyecto para que lo tenga  en su registro de casos. Es  vital que de  retroalimentación de los  procedimientos a realizar 

Se debe realizar una  reunión con el  Viceministro para  presentar y dar a  conocer el proyecto 

Ente auditor ambiental 

Verá mejorados los  Se debe realizar una  procedimientos ambientales  reunión con la  del parque, pero formará  Secretaria General  parte en la auditoría una vez  para presentar y dar a  que se entregue el galardón  conocer el proyecto 

Empresa de Consultoría  Ambiental 

Es vital para que se pueda  Coopera en el desarrollo del proyecto.  cumplir el proyecto ya que  Liderará los procedimientos y cambios  trabaja directamente para el  para lograr la certificación  proyecto y genera trabajo y  utilidades para sí misma 

Comunicación a lo  largo de todo el  proyecto 

Empresa de Certificación  Ambiental 

Coopera en el desarrollo del proyecto.  Auditará y validará los procedimientos  y cambios para otorgar la certificación

Impacto directo sobre el éxito  del proyecto al dar los  parámetros necesarios para  la certificación y validar los  resultados 

Comunicación a lo  largo de todo el  proyecto 

94

4.5. Plan de Gestión de los Riesgos

Según el PMI (2008), un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad.

La administración del riesgo tiene como objetivo reducir la repercusión negativa de los riesgos, identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. (Chamoun, 2002)

4.5.1.

Planificación de la Gestión del Riesgo

De acuerdo con el PMI (2008), la Planificación de la Gestión de Riesgos es el proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.

La empresa Zona Franca Coyol, no cuenta con una política de gestión de riesgos para los proyectos que realiza, pero para este proyecto es importante que se identifiquen y evalúen los riesgos con el fin de que sus impactos sean mínimos en el objetivo del proyecto. Con el fin de garantizar la identificación sistemática de los riesgos del proyecto, se genera la Estructura de Desglose de Riesgos o EDR que se presenta en la figura 12.

95

Figura 12. Estructura de desglose de riesgos.

Una vez identificados los riesgos se deben clasificar para luego tomar acciones preventivas, correctivas o de mitigación. Esta clasificación se hará con base en el nivel de severidad y las probabilidades de ocurrencia que se presentan en el cuadro 9 y 10.

96

Cuadro 9. Definición de severidad DESCRIPCIÓN 

CATEGORÍA  (nivel de severidad) 

Catastrófico 

I 

Crítico 

II 

Mayor 

III 

Menor 

IV 

Despreciable 

V 

DEFINICIÓN  El evento anula la posibilidad de la consecución del certificado de  Carbono Neutro.  El evento impacta la permanencia del estatus de Carbono Neutral del  parque.  El evento pone en riesgo de muerte al personal dedicado al proyecto.  El cronograma del proyecto se excede >50% debido al evento.  El presupuesto del proyecto se excede >50% debido al evento.   El evento impacta la permanencia del estatus de Carbono Neutral del  parque.  El evento pone en riesgo de accidente al personal dedicado al proyecto.  Cliente del proyecto (interno o externo) insatisfecho (queja formal  al  equipo del proyecto).  El presupuesto del proyecto se excede entre un 21% y un 50% debido al  evento.  El evento disminuye las posibilidades de reducción o anulación de  emisiones de GEI en más de un 50%.  El evento causa un retraso en el cronograma del proyecto (sin impactar  el suministro de productos) >20%.  Cliente del proyecto (interno o externo) muestra un nivel de  inconformidad.  El presupuesto del proyecto se excede entre un 11% y un 20% debido al  evento.  El evento disminuye las posibilidades de reducción o anulación de  emisiones de GEI en más de un 20%.  Quejas del cliente del proyecto (interno o externo).   El presupuesto del proyecto se excede entre un 6% y un 10% debido al  evento.  No hay impacto en la reducción o anulación de emisiones.  Hay un atraso en cronograma ≤10%.  El presupuesto del proyecto está entre un +5%.  No hay quejas del cliente. 

Cuadro 10. Definición de probabilidades de ocurrencia DESCRIPCIÓN 

CATEGORÍA (PROBABILIDAD) 

Muy Alto 

I 

Alto 

II 

Moderado 

III 

Bajo 

IV 

Muy bajo 

V 

DEFINICIÓN  Probabilidad muy alta de ocurrir  frecuentemente 80%  Ocurrencia alta 40%  Algunas ocurrencias 20%  Muy poca probabilidad pero pueden  haber algunas ocurrencias 10%  Muy poco probable, 5% 

Una vez definidos la severidad de los riesgos y la probabilidad de ocurrencia, el resultado de la trasposición de cada una de las categorías de cada tabla, genera la

97

matriz de índices de riesgos representada en el cuadro 11, de la cual se obtiene la categorización de riesgos según indica Araujo (2010) que se presenta en el Cuadro 12.

Cuadro 11. Matriz relación ocurrencia vs severidad PROBABILIDAD DE  OCURRENCIA (O)  Muy alto (I)  Alto (II)  Moderado (III)  Bajo (IV)  Muy bajo (V) 

CATASTRÓFICO (I)  IT  IT  IT  IT  ALARP 

CRÍTICO (II)  IT  IT  IT  ALARP  ALARP 

SEVERDIDAD (S)  MAYOR (III)  MENOR(IV)  IT  ALARP  ALARP  ALARP  ALARP  ALARP  ALARP  AC  AC  AC 

DESPRECIABLE (V)  ALARP  ALARP  AC  AC  AC 

Cuadro 12. Interpretación de índice de riesgos ÍNDICE DE RIESGO 

IT 

ALARP 

AC 

INTERPRETACIÓN  Intolerable  Define el riesgo intolerable, el cual tiene que ser reducido a través de mitigación. El riesgo puede ser  aceptado después de una evaluación y aprobación riesgo/beneficio.    Tan bajo como razonablemente posible (As low as reasonably possible)  Significa un riesgo alto. Un esfuerzo razonable debe hacerse para reducir el riesgo a un nivel más  bajo.    Aceptable  Representa un área de  riesgo bajo para el cual no se debe establecer mitigación.   

Con la clasificación de los riesgos realizada, se generan las medidas de contingencia o mitigación para reducir los impactos de cada riesgo en el proyecto y disminuir la probabilidad de fracaso del proyecto por una mala administración de los eventos adversos.

98

4.5.2.

Identificación de Riesgos

Para el proceso de identificación de riesgos en este proyecto se hace uso de las siguientes herramientas: • Se realiza una revisión de la documentación del proyecto, específicamente el alcance del proyecto, normativa de implementación, metodología de aplicación, requerimientos para la dirección del proyecto, interesados, roles y responsabilidades. • Se utilizan técnicas de recopilación de información como: a. Tormentas de ideas con todos los miembros del proyecto b. Entrevistas donde se solicita retroalimentación a expertos en riesgos y a otros miembros de la empresa que dirigen proyectos de gran magnitud. c. Identificación de la causa, donde se evalúan causas principales del proyecto en cuestión.

Una vez hecho este análisis, los riesgos recopilados se presentan en el cuadro 13, identificando su causa y efecto directo, para luego proceder a analizar detalladamente cada uno.

Para este proyecto en específico se evaluarán solo

riesgos que se presenten como amenazas al éxito del proyecto, ya que esos son los que más importan a la dirección del proyecto.

99

Cuadro 13. Identificación de riesgos. Identificación de Riesgos  Código  

Causa 

Efecto  

Riesgo 

RT 

Dificultad de  identificación de  emisiones 

Imposibilidad  de  reducción  o mitigación de emisiones ‐  Imposibilidad  de  certificar  al parque 

Si  la  identificación  de  emisiones  en  proyectos  constructivos  de  gran  magnitud  es  inalcanzable  por  el  gran  movimiento   que  se  realiza  minuto  a  minuto  sería  imposible  hacer  una  reducción o mitigación de todas las emisiones 

RT 

Ineficiencia en la  implementación  de medidas 

Sobrecosto  proyecto 

RT 

Procesos  contaminantes 

No certificación del parque 

Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de  los  procesos  que  ejecuta  alguna  empresa  establecida  en  el  parque es tan contaminante que no quiera certificar al parque  si no se cambia 

RT 

Imposibilidad de  mejora operativa 

Sobrecosto  proyecto 

Si  las  empresas  que  prestan  servicios  operativos  a  la  zona  franca no son capaces de reducir o eliminar las emisiones que  producen podría existir un sobrecosto en el proyecto 

RT 

Inexperiencia de  una parte del  equipo del  proyecto 

Sobrecosto del proyecto 

RE 

Cambio en las  normativas base 

Si  la  normativa  de  INTECO  cambia  durante  la  ejecución  del  Cambio  del  alcance  del  proyecto  existiría  la  posibilidad  de  que  haya  que  cambiar  el  proyecto  alcance del proyecto 

RE 

Escasa  especificación en  contratos 

Sobrecosto  para  el  Si  las  empresas  contratistas  de  construcción  no  están  proyecto  y  futura  anuentes a cambiar sus procedimientos constructivos existirá  operación del parque  la posibilidad de que haya un sobrecosto en la mitigación 

RE 

Accidente  ambiental 

Cierre ambiental 

Si  sucede  algún  accidente  ambiental  de  impacto  directo,  podría  afectar  la  consecución  del  certificado  de  Carbono  Neutro por estar sujetos a un posible cierre ambiental 

RE 

Contaminación  exógena 

No certificación del parque 

Si  debido  a  la  contaminación  exógena  que    llegue  al  parque  existe la posibilidad de que la empresa certificador ambiental  considere  que  no  es  viable  la  otorgación  del  certificado  de  Carbono Neutro 

RE 

Requerimientos  adicionales del  cliente 

Aumento  del  alcance  del  Si  el  cliente  quiere  cambiar  a  mitad  del  proyecto  el  tipo  de  proyecto  certificación a obtener se modificaría el alcance del proyecto 

RE 

Requerimientos  adicionales del  cliente 

Sobrecosto del proyecto 

para 

para 

Si  la  empresa  certificadora  ambiental  considera  que  las  el  acciones de reducción o anulación no solventan al 100% estas  emisiones, podría existir un sobrecosto en la mitigación de las  emisiones remanentes 

el 

Si la empresa consultora ambiental no tiene la experiencia ni  el conocimiento necesario para desarrollar la identificación de  emisiones  y  recomendar  las  oportunidades  de  mejora  es  posible  que  exista  un  sobrecosto  por  la  excedencia  en  emisiones necesarias de mitigar. 

Si el cliente quisiera reducir el plazo del proyecto para iniciar  con  el  mercadeo  asociado,  se  tendría  que  aumentar  el  personal asignado generando un sobrecosto. 

100

Cuadro 13. Identificación de riesgos – Continuación. Identificación de Riesgos  Código  

Causa 

Efecto  

Riesgo 

RO 

Ineficiencia en la  estimación de  nuevos proyectos 

Si inicialmente no se considera en los proyectos constructivos el  Perdida  del  galardón  sobrecosto  para  cambiar  los  procedimientos  constructivos  a  ser  de Carbono Neutro  libres  de  emisiones  de  carbono,  se  puede  poner  en  riesgo  la  permanencia del galardón 

RO 

Inefectividad en la  gestión del personal 

Atraso del proyecto 

Si  se  separa  algún  miembro  del  equipo  del  proyecto  se  podría  atrasar el proyecto mientras se trae un nuevo miembro y se pone  al tanto del proyecto 

RO 

Falta de  financiamiento 

Paro del proyecto 

Si  debido  a  la  crisis  inmobiliaria  no  se  da  el  financiamiento  para  soportar el proyecto habría que posponerlo 

RO 

Falta de asignación  de personal 

Atraso del proyecto 

Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se  tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso  en el proyecto.  

RD 

Descontrol de  cambios 

Modificación  alcance 

RD 

Incumplimiento de  roles y  responsabilidades 

Si  existe    una  deficiencia  en  la  gestión  de  supervisión  y  Atraso del cronograma  seguimiento sobre los roles y responsabilidades de cada miembro  de equipo, puede generarse un atraso en el cronograma 

RD 

Deficiente gestión  de interesados 

Sobrecosto  para  el  Si  las  empresas  ubicadas  en  el  parque  no  colaboran  para  la  proyecto  y  futura  modificación de los procesos operativos existirá un impacto en el  operación del parque  costo de mitigación de procesos. 

RD 

Deficiente  estimación del  cronograma inicial 

Atraso del proyecto 

Si  el  proceso  de    identificación  de  emisiones  se  tomara  más  tiempo  del  considerado  inicialmente,  existiría  un  atraso  en  el  cronograma del proyecto 

RD 

Deficiente  estimación del  cronograma inicial 

Atraso del proyecto 

Si el proceso de reducción y anulación se tomara más tiempo del  considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del  proyecto 

RD 

Deficiente  estimación del  presupuesto inicial 

Paro del proyecto 

Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones  de  las  actividades  constructivas  de  un  proyecto  superan  más  de  10%  el  costo  constructivo,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  junta directiva de querer certificar al parque. 

RD 

Deficiente  estimación del  presupuesto inicial 

Paro del proyecto 

Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones  de  los  procesos  operativos  superan  más  de  10%  el  presupuesto  operativo anual, podría afectar la perspectiva de la junta directiva  de querer certificar al parque. 

RD 

Deficiente  estimación del  presupuesto inicial 

Si  la  permanencia  del  galardón  tiene  un  costo  mayor  al  10%  del  Perdida  del  galardón  presupuesto  anual  operativo,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  de Carbono Neutro  junta  directiva  de  querer  mantener  el  estatus  de  Carbono  Neutral. 

La inexistencia de un procedimiento de control y seguimiento de  del  cambios, puede desembocar en un exceso de modificaciones que  alteren el alcance con un atraso en cronograma y un incremento  de costo. 

101

4.5.3.

Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

El

proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. (PMI, 2008)

De acuerdo con los riesgos identificados se procede a clasificarlos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y su severidad de impacto para el proyecto y de esta manera determinar la categoría en que se encuentran de acuerdo con el cuadro 10. Los riesgos que se clasifiquen como intolerables será necesario mitigarlos para reducir su impacto y los riesgos clasificados como ALARP deben mitigarse también en la medida de lo posible.

Los riesgos AC son aceptables y tienen una

probabilidad de ocurrencia e impacto muy bajos en el proyecto por lo que la dirección del proyecto los asume como riesgos controlados o despreciables. En el cuadro 14 se presenta la evaluación inicial de riesgos para el proyecto sobre el cual se plantearán las medidas de mitigación. Una vez con este cuadro se ordenarán los riesgos en orden de magnitud, del más crítico al menos crítico eliminando los riesgos aceptados.

102

Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos. Identificación de Riesgos  Análisis de Riesgos  Riesgo  O 

S 

Evaluación Inicial de Riesgos  Evaluación Antes de Mitigación 

Si la identificación de emisiones en proyectos constructivos de gran  magnitud  es  inalcanzable  por  el  gran  movimiento    que  se  realiza  minuto  a  minuto  sería  imposible  hacer  una  reducción  o  mitigación  de todas las emisiones 

IV 

I 

IT 

Si la empresa certificadora ambiental considera que las acciones de  reducción o anulación no solventan al 100% estas emisiones, podría  existir un sobrecosto en la mitigación de las emisiones remanentes 

IV 

IV 

AC 

Si  la  empresa  certificadora  ambiental  considera  que  alguno  de  los  procesos  que  ejecuta  alguna  empresa  establecida  en  el  parque  es  tan contaminante que no quiera certificar al parque si no se cambia 

V 

I 

ALARP 

Si las empresas que prestan servicios operativos a la zona franca no  son  capaces  de  reducir  o  eliminar  las  emisiones  que  producen  podría  existir  un  sobrecosto  en  mitigación  de  emisiones  del  proyecto 

V 

IV 

AC 

Si  la  empresa  consultora  ambiental  no  tiene  la  experiencia  ni  el  conocimiento  necesario  para  desarrollar  la  identificación  de  emisiones  y  recomendar  las  oportunidades  de  mejora  es  posible  que exista un sobrecosto por la excedencia en emisiones necesarias  de mitigar. 

IV 

IV 

AC 

Si la normativa de INTECO cambia durante la ejecución del proyecto  existiría  la  posibilidad  de  que  haya  que  cambiar  el  alcance  del  proyecto 

V 

II 

AC 

Si  las  empresas  contratistas  de  construcción  no  están  anuentes  a  cambiar  sus  procedimientos  constructivos  existirá  la  posibilidad  de  que haya un sobrecosto en la mitigación 

V 

III 

AC 

Si  sucede  algún  accidente  ambiental  de  impacto  directo,  podría  afectar la consecución del certificado de Carbono Neutro por estar  sujetos a un posible cierre ambiental 

V 

I 

ALARP 

Si debido a la contaminación exógena que  llegue al parque existe la  posibilidad de que la empresa certificador ambiental considere que  no es viable la otorgación del certificado de Carbono Neutro 

IV 

I 

IT 

Si  el  cliente  quiere  cambiar  a  mitad  del  proyecto  el  tipo  de  certificación a obtener se modificaría el alcance del proyecto 

V 

II 

AC 

Si el cliente quisiera reducir el plazo del proyecto para iniciar con el  mercadeo  asociado,  se  tendría  que  aumentar  el  personal  asignado  generando un sobrecosto. 

II 

V 

AC 

103

Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos - Continuación. Identificación de Riesgos  Análisis de Riesgos  Riesgo  O 

S 

Evaluación Inicial de Riesgos  Evaluación Antes de Mitigación 

Si  inicialmente  no  se  considera  en  los  proyectos  constructivos  el  sobrecosto  para  cambiar  los  procedimientos  constructivos  a  ser  libres  de  emisiones  de  carbono,  se  puede  poner  en  riego  la  permanencia del galardón 

V 

II 

AC 

Si  se  separa  algún  miembro  del  equipo  del  proyecto  se  podría  atrasar el proyecto mientras se trae un nuevo miembro y se pone al  tanto del proyecto 

IV 

V 

AC 

Si  debido  a  la  crisis  inmobiliaria  no  se  da  el  financiamiento  para  soportar  el  proyecto  habría  que  posponerlo  o  financiarlo  directamente con el dinero de los socios 

V 

II 

AC 

Si  no  se  asigna  al  proyecto  el  personal  necesario  debido  a  que  se  tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso en  el proyecto.  

III 

IV 

ALARP 

La  inexistencia  de  un  procedimiento  de  control  y  seguimiento  de  cambios,  puede  desembocar  en  un  exceso  de  modificaciones  que  alteren el alcance con un atraso en cronograma y un incremento de  costo. 

V 

III 

AC 

Si existe  una deficiencia en la gestión de supervisión y seguimiento  sobre  los  roles  y  responsabilidades  de  cada  miembro  de  equipo,  puede generarse un atraso en el cronograma 

II 

V 

AC 

Si  las  empresas  ubicadas  en  el  parque  no  colaboran  para  la  modificación  de  los  procesos  operativos  existirá  un  impacto  en  el  costo de mitigación de procesos. 

IV 

III 

ALARP 

Si el proceso de  identificación de emisiones  se tomara más tiempo  del  considerado  inicialmente,  existiría  un  atraso  en  el  cronograma  del proyecto 

IV 

IV 

AC 

Si  el  proceso  de  reducción  y  anulación  se  tomara  más  tiempo  del  considerado  inicialmente,  existiría  un  atraso  en  el  cronograma  del  proyecto 

III 

III 

ALARP 

Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de  las actividades constructivas de un proyecto superan más de 10% el  costo constructivo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva  de querer certificar al parque. 

IV 

I 

IT 

Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de  los  procesos  operativos  superan  más  de  10%  el  presupuesto  operativo  anual,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  junta  directiva  de querer certificar al parque. 

III 

I 

IT 

Si  la  permanencia  del  galardón  tiene  un  costo  mayor  al  10%  del  presupuesto  anual  operativo,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  junta directiva de querer mantener el estatus de Carbono Neutral. 

V 

II 

AC 

104

Una vez realizado el análisis cualitativo de riesgos se obtiene 4 riesgos categorizados como IT (intolerables) y 5 riesgos categorizados como ALARP (As low as reasonably posible), para los cuales se debe dar una respuesta con el fin de cambiar su categoría. De acuerdo con el PMI (2008) el director del proyecto puede utilizar la lista de prioridades de riesgos para centrar su atención en aquellos elementos de gran importancia (riesgo alto) para los principales objetivos, cuya respuesta puede llevar a obtener mejores resultados para el proyecto.

4.5.4.

Planificación de la Respuesta al Riesgo

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera. Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable. (PMI, 2008)

Las estrategias para disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto sobre los riesgos que no han sido aceptados son tres (Araujo, 2010): • Evitar: Implica hacer los cambios necesarios para eliminar por completo el riesgo, puede ser sobre un objetivo del proyecto o sobre alguna herramienta de ejecución del proyecto. • Transferir: Considera trasladar a una tercera persona o empresa por el riesgo en perspectiva y su necesidad de respuesta, aplicando herramientas

105

financieras como préstamos, garantías, seguros, entre otros, o herramientas contractuales para la definición de la responsabilidad. • Mitigar: Implica reducir por medio de alguna acción la probabilidad de ocurrencia del riesgo o su impacto. Se pueden aplicar acciones preventivas o reactivas de acuerdo con la naturaleza del riesgo. Una vez definidas las estrategias a utilizar se procede a realizar la respuesta de los riesgos identificados que se presenta en el cuadro 15, incluyendo la priorización de los riesgos, la estrategia de respuesta y la categorización remanente una vez aplicada la respuesta.

106

Cuadro 15. Evaluación tras mitigación de riesgos. Riesgo  Si el costo de reducción, anulación y mitigación de  las emisiones de los procesos operativos superan  más de 10% el presupuesto operativo anual, podría  afectar la perspectiva de la junta directiva de  querer certificar al parque.  Si el costo de reducción, anulación y mitigación de  las emisiones de las actividades constructivas de un  proyecto superan más de 10% el costo  constructivo, podría afectar la perspectiva de la  junta directiva de querer certificar al parque.  Si la identificación de emisiones en proyectos  constructivos de gran magnitud es inalcanzable por  el gran movimiento  que se realiza minuto a minuto  sería imposible hacer una reducción o mitigación de  todas las emisiones 

O 

S 

Evaluación  Inicial 

III 

I 

IT 

IV 

I 

IT 

IV 

I 

O 

S 

Riesgo  Residual 

V 

II 

AC 

V 

II 

AC 

IT 

Transferencia:  Solicitar a las empresas  constructivas dentro del contrato de construcción  que hagan una identificación inicial de emisiones  en sus actividades comunes 

IV 

V 

AC 

Transferencia: Fomentar la construcción de un  reglamento regido por la junta de vecinos de  Coyol y todas las empresas de la zona donde se  indique el compromiso con la limpieza y  protección del medio ambiente, según el cual se  puedan aplicar multas en caso de contaminación  ambiental y desacato. 

IV 

IV 

AC 

Mitigación: Hacer un monitoreo y auditorías  ambientales semanales para descubrir posibles  focos de contaminación y erradicarlos. 

V 

III 

AC 

V 

III 

AC 

III 

V 

AC 

V 

III 

AC 

V 

IV 

AC 

Si debido a la contaminación exógena que llegue al  parque existe la posibilidad de que la empresa  certificador ambiental considere que no es viable la  otorgación del certificado de Carbono Neutro 

IV 

I 

IT 

Si sucede algún accidente ambiental de impacto  directo, podría afectar la consecución del  certificado de Carbono Neutro por estar sujetos a  un posible cierre ambiental 

V 

I 

ALARP 

Si la empresa certificadora ambiental considera que  alguno de los procesos que ejecuta alguna empresa  establecida en el parque es tan contaminante que  no quiera certificar al parque si no se cambia 

V 

I 

ALARP 

Si el proceso de reducción y anulación se tomara  más tiempo del considerado inicialmente, existiría  un atraso en el cronograma del proyecto 

III 

III 

ALARP 

Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran  para la modificación de los procesos operativos  existirá un impacto en el costo de mitigación de  procesos. 

IV 

III 

ALARP 

Si no se asigna al proyecto el personal necesario  debido a que se tiene en otros proyectos más  importantes se generaría un atraso en el proyecto.  

III 

IV 

ALARP 

Respuesta al Riesgo 

Mitigación: Hacer un presupuesto detallado y un  análisis de factibilidad sobre los costos de  implementación y ganancias en mercadeo del  proyecto para justificarlo a la junta directiva, que  aunque pudiendo no ser rentable se debe  considerar el compromiso ambiental de Zona  Franca Coyol con sus clientes y con la comunidad. 

Mitigación: Modificar a priori el reglamento del  condominio y establecer que todos los desechos o  actividades peligrosas ambientalmente deben ser  subsanados obligatoriamente y hacer auditorías  ambientales cada cierto tiempo.  Mitigación: Revisar con la empresa certificadora  ambiental la estimación de tiempos construida  con la consultora para antes de empezar el  proyecto tener retroalimentación sobre el  cronograma y si es del caso hacer los ajustes  necesarios  Mitigación: Gestionar en una reunión con los  Gerentes Generales de cada empresa para que  conozcan la importancia y la posibilidad de  mercadeo que se les abre si ellos también se  certifican Carbono Neutro.  Mitigación: Gestionar a la junta directiva de tal  forma que se logre asignar prioridad a este  proyecto haciéndolos ver la ventaja del mercadeo  desde el punto de vista financiero. 

De acuerdo con las medidas establecidas los riesgos residuales en cada situación son aceptables, aún así durante todo el transcurso del proyecto, estos riesgos deben ser monitoreados y controlados de cerca.

107

De igual forma, van a existir detonantes o síntomas para que se den estos riesgos, lo cuales se deben haber identificado inicialmente para tenerlos presentes y haber designado un encargado de lidiar con el riesgo, aplicar la estrategia de respuesta y una vez implementada, evaluarlo para verificar que se redujo su posibilidad de ocurrencia e impacto y que se puede despreciar su estado residual.

En el cuadro 16 se identifica para cada riesgo analizado cuál es el factor detonante y se asigna un responsable del riesgo, quien será notificado y preparado para esta asignación antes del inicio de la ejecución del proyecto.

108

Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo. Riesgo  Si  el  costo  de  reducción,  anulación  y  mitigación de las emisiones de los procesos  operativos  superan  más  de  10%  el  presupuesto  operativo  anual,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  junta  directiva  de querer certificar al parque.  Si  el  costo  de  reducción,  anulación  y  mitigación  de  las  emisiones  de  las  actividades  constructivas  de  un  proyecto  superan más de 10% el costo constructivo,  podría  afectar  la  perspectiva  de  la  junta  directiva de querer certificar al parque. 

Estrategia 

Mitigación 

Mitigación 

Acciones a tomar 

Hacer un presupuesto detallado  y un  análisis  de  factibilidad  sobre  los  costos  de  implementación  y  ganancias  en  mercadeo  del  proyecto  para  justificarlo  a  la  junta  directiva,  que aunque pudiendo no ser rentable  se  debe  considerar  el  compromiso  ambiental  de  Zona  Franca  Coyol  con  sus clientes y con la comunidad. 

Síntomas 

Responsable 

La  elaboración  del  presupuesto  preliminar  de  la  empresa  consultora  es  superior  al  10%  del  costo  anual operativo 

Director del  Proyecto 

La  diferencia  entre  las  ofertas de las empresas que  licitan  considerando  la  reducción  de  emisiones  y  los  costos  indexados  de  actividades sin reducción es  mayor a 10% 

Director del  Proyecto 

Contratistas  de  Construcción  a través del  Director de  Proyecto 

Si  la  identificación  de  emisiones  en  proyectos  constructivos  de  gran  magnitud  es  inalcanzable  por  el  gran  movimiento   Transferencia  que  se  realiza  minuto  a  minuto  sería  imposible hacer una reducción o mitigación  de todas las emisiones 

Solicitar  a  las  empresas  constructivas  dentro  del  contrato  de  construcción  que  hagan  una  identificación  inicial  de  emisiones  en  sus  actividades  comunes 

El  cronograma  de  obra  es  mayor  a  500  actividades  las  cuales  se  pueden  dividir  hasta  en  10  procesos  cada  una 

Si  debido  a  la  contaminación  exogena  que   llegue al parque existe la posibilidad de que  la  empresa  certificador  ambiental  considere  que  no  es  viable  la  otorgación  del certificado de Carbono Neutro 

Transferencia 

Fomentar  la  construcción  de  un  reglamento con la junta de vecinos de  Coyol y todas las empresas de la zona  donde  se  indique  el  compromiso  con  la  limpieza  y  protección  del  medio  ambiente. 

Mitigación 

Hacer  un  monitoreo  y  auditorías  ambientales  semanales  para  descubrir  posibles  focos  de  contaminación y erradicarlos. 

Existe  un  incremento  de  más de 10% en volumen de  la  basura  recolectada  en  el  vertedor  de  la  laguna  de  mitigación y en las calles en  general.  Existencia  de  más  de  dos  proyectos  de  construcción  en  ejecución  o  capacidad  instalada  del  parque  mayor  a 30% 

Si  sucede  algún  accidente  ambiental  de  impacto  directo,  podría  afectar  la  consecución  del  certificado  de  Carbono  Neutro por estar sujetos a un posible cierre  ambiental  Si  la  empresa  certificadora  ambiental  considera  que  alguno  de  los  procesos  que  ejecuta  alguna  empresa  establecida  en  el  parque es tan contaminante que no quiera  certificar al parque si no se cambia 

Si  el  proceso  de  reducción  y  anulación  se  tomara  más  tiempo  del  considerado  inicialmente,  existiría  un  atraso  en  el  cronograma del proyecto 

Mitigación 

Mitigación 

Si  las  empresas  ubicadas  en  el  parque  no  colaboran  para  la  modificación  de  los  procesos operativos existirá un impacto en  el costo de mitigación de procesos. 

Mitigación 

Si  no  se  asigna  al  proyecto  el  personal  necesario  debido  a  que  se  tiene  en  otros  proyectos más importantes se generaría un  atraso en el proyecto.  

Mitigación 

Modificar  a  priori  el  reglamento  del  condominio  y  establecer  que  todos  los  desechos  o  actividades  peligrosas  ser  ambientalmente  deben  subsanados  obligatoriamente  y  hacer  auditorías  ambientales  cada  cierto  tiempo.  Revisar  con  la  empresa  certificadora  ambiental  la  estimación  de  tiempos  construida  con  la  consultora  para  antes  de  empezar  el  proyecto  tener  retroalimentación  sobre  el  cronograma y si es del caso hacer los  ajustes necesarios  Gestionar  en  una  reunión  con  los  Gerentes Generales de cada empresa  para que conozcan la importancia y la  posibilidad  de  mercadeo  que  se  les  abre  si  ellos  también  se  certifican  Carbono Neutro.  Gestionar  a  la  junta  directiva  de  tal  forma que se logre asignar prioridad a  este  proyecto  haciéndolos  ver  la  ventaja del mercadeo desde el punto  de vista financiero. 

Coordinadora  de  Operaciones y  Servicio al  Cliente  Consultor  ambiental ‐  Regente  ambiental 

Se  realiza  una  auditoría  preliminar  donde  se  determina  que  existen  algunos  focos  de  futura  contaminación. 

Consultor  ambiental ‐  Regente  ambiental 

El cronograma preliminar de  la empresa consultora es de  mayor  duración  que  el  estimado originalmente. 

Director del  Proyecto 

Indisposición  de  las  empresas  hacia  el  comunicado  oficial  del  proceso  que  ejecutará  el  parque  para  la  certificación  de Carbono Neutral 

Coordinadora  de  Operaciones y  Servicio al  Cliente 

Rechazo  de  las  solicitudes  de asignación de personal 

Director del  Proyecto 

109

4.5.5.

Monitorear y Controlar los Riesgos

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. (PMI, 2008)

Adicionalmente, este proceso ayuda a determinar si los supuestos del proyecto contemplados inicialmente siguen siendo válidos, si se registran cambios en los riesgos o los que ya han sido atacados se pueden descartar, si se está respetando el plan de gestión de riesgos en función del programa original y si las reservas consideradas para eventualidades sobre los riesgos han cambiado o también pueden descartarse.

Para el proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol el proceso de monitoreo y control de riesgos se realizará dándole seguimiento al registro de riesgos en reuniones mensuales dedicadas a este propósito y adicionalmente se le dará seguimiento semanalmente en las reuniones de coordinación del proyecto conforme las actividades sujetas a riesgos se vayan ejecutando.

Específicamente se programarán alertas en el programa de seguimiento del cronograma en cada actividad que esté sujeta a riesgos y anticipadamente al inicio de las actividades se hará la revisión del estatus del riesgo pronosticado. Inicialmente se pedirán los detalles al responsable del riesgo, se verificará el estatus del riesgo para ver si se va presentar o no, si se aplicaron las medidas preventivas recomendadas y si será necesario aplicar las acciones de mitigación reactivas.

Una vez hecho esto se determinará con el equipo de proyecto si existe algún riesgo residual u otro generado por el anterior y se atacará de inmediato. Si se han

110

tomado todas las acciones necesarias y el riesgo ya no es un peligro se documentará el proceso realizado y se actualizará el registro de riesgos. Como parte de la retroalimentación de todo el proyecto, se generarán de igual forma registros sobre las lecciones aprendidas, utilizando la plantilla del Anexo 9.

Como se indica en el PMI (2008), la implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio, ya sea para las soluciones de mitigación definidas inicialmente, o para acciones correctivas sobre riesgos residuales o emergentes. Estos cambios deben documentarse en el registro de control de cambios y ser tramitados por medio de la plantilla para el control de cambios del Anexo 5. En la medida de lo posible, estos cambios deben ser identificados de manera temprana, para escatimarlos en el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto.

111

4.6. Estrategia de Implementación de Planes de Gestión

Una vez desarrollados todos los planes de gestión correspondientes a la etapa de planificación del proyecto, el siguiente paso sería la ejecución del mismo, sin embargo muchas veces es difícil transferir esta planificación del papel al desarrollo físico del proyecto, por lo que se pretende plantear una estrategia para la ejecución con el fin de que el equipo de proyecto tenga un punto de partida sobre la planificación que ya se realizó, o en el caso de que se posponga esta etapa por alguna razón y el equipo del proyecto cambie, el nuevo equipo a la hora de ejecutarlo tenga la facilidad de saber por dónde empezar a desarrollar el proyecto.

Adicionalmente, esta estrategia es una forma de asegurar que cada plan se cumpla de acuerdo a lo previsto, por medio de una serie de pasos y así garantizar el éxito del proyecto dentro del alcance, tiempo, costos y calidad.

Los pasos propuestos para la estrategia de implementación son los siguientes:

1. Reunión inicial con patrocinadores: Se realizará una reunión inicial con los involucrados con el fin de comentar el alcance, requisitos y restricciones del proyecto y hacer un sondeo de las expectativas de los involucrados para aclarar los objetivos del proyecto o hacer las modificaciones que se consideren pertinentes, antes de iniciar la ejecución. Esta sesión de alineamiento la dirigirá el Director de Proyectos quien aclarará que los futuros cambios y decisiones pueden tener impactos más directos sobre el presupuesto y el cronograma del proyecto. Adicionalmente se comunicarán las necesidades de información, colaboración, gestión y aceptación que se pretenden de los patrocinadores durante la etapa de ejecución del proyecto para que todos y cada uno estén conscientes de sus responsabilidades desde un inicio.

112

2. Definición de expectativas y funciones de los miembros de equipo: De igual manera se realizará una reunión más específica con los miembros de equipo para analizar cuáles son las expectativas del proyecto global y las expectativas de cada miembro respecto del proyecto. Adicionalmente se evaluarán los roles y responsabilidades asignados con el fin de que cada miembro pueda aceptar la responsabilidad o tenga la oportunidad de informar si no está de acuerdo con su rol o necesitará más recursos para desarrollar

las

tareas

asignadas.

Se

establecerán

claramente

las

expectativas que se esperan del proyecto para cada persona y se establecerán prioridades, recursos y limitaciones para poder combatirlas a tiempo.

3. Reuniones de coordinación del proyecto: Se realizarán reuniones semanales con los miembros de equipo y si es del caso con algunos de los involucrados si fuera meritorio. En estas reuniones dirigidas por el Director del Proyecto se hará el seguimiento de cada plan, se aclararán dudas, se tomarán las decisiones en conjunto que sean necesarias para el progreso del proyecto, se dará seguimiento a las actividades y se analizará el avance del proyecto. En conjunto con estos pasos si se presentara alguna anomalía se tomarán acciones preventivas o correctivas en última instancia.

4. Aseguramiento de la calidad: Se debe garantizar que todos los requisitos del proyecto se alcancen de acuerdo a los procesos establecidos. En este proyecto la calidad será evaluada por la empresa certificadora ambiental y consistirá en la evaluación progresiva de las actividades, información y documentos que se generen que serán necesarias para la futura certificación en Carbono Neutral. Para este procedimiento se recolectará la información del rendimiento del trabajo realizado (del equipo del proyecto y de contratistas), se revisarán, aprobarán o rechazarán las solicitudes de cambio y se determinarán acciones necesarias para el desarrollo aceptable del proyecto.

113

5. Comunicación

efectiva

y

asertiva:

Como

parte

de

una

buena

comunicación, el primer cometido es que tanto los involucrados del proyecto como los miembros de equipo se conozcan entre sí y puedan establecer relaciones cercanas de compañerismo y unión de grupo. Con este propósito en la primera reunión se realizarán algunas actividades para conocerse y fortalecer el trabajo en equipo.

Como estrategia directa para la

comunicación, se construirá un sitio online, al que todos los miembros del proyecto e involucrados tengan acceso, donde se publique toda la información relativa al proyecto (minutas, presentaciones de avance, estatus de actividades, cronogramas, análisis de valor ganado del proyecto, actividades cercanas a realizarse y sus requisitos, matriz de roles y responsabilidades, registro de riesgos, etc.). Las polémicas y solicitudes de cambio deben ser comunicadas inmediatamente y evaluadas por el Director de Proyectos y el equipo del proyecto respectivamente. La construcción y administración de este sitio es responsabilidad del Director de Proyecto en colaboración con el grupo de soporte de cómputo.

6. Seguimiento cercano de cronograma y presupuesto: El Director de Proyectos es responsable de dar el seguimiento cercano y estricto tanto al cronograma como al presupuesto del proyecto considerando el avance sobre la ruta crítica y los índices de gastos respecto del avance en sitio dados por el análisis de valor ganado.

De esta forma puede prevenir

posibles necesidades que puedan surgir y dar retroalimentación a todas las áreas involucradas en el proyecto que son predecesoras. El procedimiento para realizar este seguimiento es realizarlo una vez por semana, en el caso del cronograma, con las herramientas propuestas para el proyecto y así se podrá mantener un control certero del avance. En el caso del presupuesto, se realizarán informes mensuales de acuerdo a la información cotejada por el departamento de contabilidad. Estos informes incluirán una actualización del presupuesto de cada proyecto y el corte del análisis de valor ganado.

114

7. Administración de contratistas: El Director de Proyectos hará el seguimiento de los contratistas referente a las finalizaciones de entregables del proyecto, para lo cual se definirán como hitos en el cronograma la fecha de entrega de cada uno y si se considera necesario se pueden solicitar entregas parciales al contratista para tener mayor control y monitoreo a cada uno.

8. Planeación efectiva de contingencias: En paralelo con la evaluación de riesgos, experiencias anteriores y el manejo efectivo de los pasos de la estrategia, todo el equipo del proyecto debe ser capaz de definir efectivamente contingencias para cumplir con el cronograma y presupuesto del proyecto.

En la figura 13 se resumen los pasos de la estrategia para este proyecto, los cuales son vitales para lograr el éxito en la etapa de ejecución de este proyecto.

Figura 13. Componentes de la estrategia de implementación para el proyecto.

115

En el cuadro 17 se indica el responsable asignado para cada componente de la estrategia y el momento del proyecto para realizar cada actividad.

Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia. Actividad 

Responsable

Cuándo?  Al aprobarse el acta de constitución del 

Reunión inicial con patrocinadores 

Director de Proyectos 

proyecto y antes de iniciar la etapa de  ejecución. 

Definición expectativas y funciones de los 

Director de Proyectos

Durante la elaboración de los planes de gestión 

miembros del equipo 

Equipo de Proyectos 

y de antes del inicio de la ejecución. 

Reuniones de coordinación del proyecto. 

Director de Proyectos

Reuniones semanales

Establecimiento de sitio online para acceso a la  información 

Director de Proyectos por  medio del grupo de soporte  de cómputo. 

Una vez firmada el acta de constitución del  proyecto. 

Director del Proyecto Aseguramiento de la Calidad 

Empresa de Certificación 

Durante todo el proyecto 

Ambiental  Seguimiento de cronograma y presupuesto 

Director del Proyecto

Seguimiento semanal

Administración de Contratistas 

Director del Proyecto

Seguimiento semanal

Planeación efectiva de contingencias 

Director del Proyecto Todo el equipo del proyecto 

Seguimiento bisemanal 

116

5.

CONCLUSIONES

• Los Gases de Efecto Invernadero emitidos por las actividades humanas son responsables del calentamiento global que se está produciendo, por lo que actualmente la protección del medio ambiente por medio de la reducción de GEI es de vital importancia si se quiere detener el cambio climático inminente. • Los valores y políticas de una empresa son los elementos más importantes si se plantea hacer un cambio en los procesos y actividades para reducir la contaminación ambiental que se genera. Se debe estar comprometido con el cambio ya que corresponde a un esfuerzo duro, costoso, largo y generalmente contra los estándares establecidos en cualquier tipo de negocio. • A nivel mundial existe una tendencia de protección ambiental de la cual las empresas transnacionales quieren formar parte y están cambiando sus procedimientos para ser más amigables con el ambiente, incluyendo la exigencia a sus proveedores y clientes a ser parte de este movimiento. Zona Franca Coyol, como una compañía que ofrece servicios a este tipo de corporaciones tiene la responsabilidad y necesidad de hacer un cambio en su política ambiental certificándose Carbono Neutro. • La certificación de Carbono Neutro es un proyecto de gran escala para el cual la planificación realizada en este proyecto final de graduación se adecúa a las necesidades de la ejecución del proyecto de certificación y además se plantean procedimientos y metodologías que pueden ser utilizados en los demás proyectos de Zona Franca Coyol para mejorar el rendimiento de los resultados de cada uno.

117

• En Costa Rica existen tanto las normativas regulatorias como las entidades necesarias para hacer la gestión de reducción, anulación y compensación de GEI y certificar cualquier empresa u organismo Carbono Neutro. • Existen muchas iniciativas y acciones que se pueden implementar para reducir las emisiones de GEI. Estas acciones son tan sencillas como viajar en bicicleta en lugar de vehículo motorizado, hasta complejas como modificar el diseño completo de los edificios para que reducir o eliminar las emisiones. Cada empresa de acuerdo a sus posibilidades y compromiso debe evaluar cuales son las acciones que quiere o le es posible implementar para certificarse Carbono Neutro, considerando que las emisiones que no pueda eliminar o reducir debe compensarlas con otros mecanismos.

• Una vez realizada la certificación de Carbono Neutro del parque, el cambio y seguimiento de la política ambiental de Zona Franca Coyol es el requerimiento más importante para poder seguir ostentando el galardón de Carbono Neutro, tanto para las operaciones del parque como para cualquier proyecto nuevo que se vaya a desarrollar. • Los procedimientos planteados sobre las emisiones de las actividades constructivas de los edificios de Zona Franca Coyol, serán un gran avance referente a construcción de edificios amigables con el ambiente, por lo que será sencillo una vez realizado este proceso, certificar los edificios por medio de la metodología de construcción sostenible y que las empresas a establecerse en los edificios opten por certificase también GEI-Neutrales. • El alcance estimado para el proyecto de certificación ambiental corresponde sólo al necesario para certificar a la empresa en Carbono Neutro y su permanencia, pero ligado a todo el cambio ambiental que se va realizar es posible mejorar aún más la responsabilidad ambiental y corporativa de Zona Franca Coyol con otros cambios menores sobre la construcción de edificios

118

e infraestructura, como mejoras en diseño, cambios en materiales, reducción de importaciones, mejora de condiciones laborales, mayor proyección a la comunidad, entre otros, para abarcar un ámbito mayor de acción sobre los componentes de la RSC. • Los proyectos realizados en Zona Franca Coyol no se hacen bajo el esquema de la guía del PMI, pero el planteamiento de este proyecto es un buen comienzo para hacer modificaciones en la forma de planificar los proyectos y darles un mejor seguimiento y control a la hora de ejecutarlos. • Los planes de gestión desarrollados para el proyecto de certificación ambiental corresponden a una guía detallada para la ejecución del proyecto y se deben aprovechar al máximo dándoles seguimiento continuo durante la ejecución y documentando los aciertos y omisiones para alimentar la planificación de los futuros proyectos. • La estimación del cronograma para la certificación ambiental de Zona Franca Coyol es de 6 meses. Esta corresponde a un cálculo preciso según las asunciones del proyecto, sin embargo como en cualquier proyecto, existen muchas variables que pueden afectar la ejecución del proyecto, por lo que esta herramienta se convierte en un elemento dinámico que se debe revisar y actualizar constantemente, de acuerdo a los cambios gestionados de alcance y tiempo y la gestión de los riesgos del proyecto. • De acuerdo con el desarrollo del proyecto, es de vital importancia gestionar a los interesados del proyecto para que le den la prioridad necesaria a este proyecto de tal forma que se asignen los recursos y el personal idóneo para la ejecución. Esta gestión se puede realizar haciendo una presentación a los interesados de todos los beneficios que va a traer el proyecto a la empresa y se puede respaldar con el estudio de factibilidad propuesto.

119

• Como en cualquier proyecto, el involucramiento y funcionamiento de los miembros del equipo es necesario para el avance correcto del trabajo. El Director de Proyectos debe estar capacitado para enfrentar este reto y hacer que cada miembro de equipo asuma su rol y responsabilidades bajo un entorno de trabajo placentero y siempre visualizando el objetivo final del proyecto. • El presente proyecto no es común en la empresa, pero abre las puertas para implementar

muchos

otros

proyectos

de

mejora

que

pueden

ser

beneficiosos en la imagen y funcionamiento de la empresa y que se pueden implementar a la escala de la organización si fuera el caso.

120

6.

RECOMENDACIONES

• Como parte del compromiso del proyecto con el medio ambiente, se recomienda tomar como medida que no se genere por parte del proyecto ningún tipo de desecho ni se imprima ningún documentos más que la certificación de Carbono Neutral y que todos se manejen de manera digital. • Dependiendo del resultado de este proyecto, en un futuro se podría plantear un proyecto de mejora de la certificación ambiental que incluya la cadena de valor del parque y donde tanto los clientes como los proveedores y contratistas tengan que entrar dentro del compromiso de certificación ambiental y de esta forma mejoraría el estatus de compromiso de Zona Franca Coyol con el medio ambiente. • Como parte de la responsabilidad ambiental de la empresa se recomienda de acuerdo a la experiencia de este proyecto, informar, promover, asesorar y colaborar para que todas las empresas instaladas en la zona de El Coyol de Alajuela puedan optar por certificarse Carbono Neutro y de esta forma contribuir al compromiso nacional de ser un país libre de Carbono para el 2021. • Es necesario hacer una investigación de todas las posibles empresas establecidas en el país con el aval de certificar a alguna entidad como carbono neutro, con el fin de determinar cuál es la más experimentada y escogerla para la ejecución de este proyecto. • Es recomendable indagar cuantas y cuales empresas están certificadas Carbono Neutro en Costa Rica para consultar cuales fueron los principales cambios que tuvieron que realizar para la certificación.

121

• Para complementar este estudio se recomienda hacer un análisis de qué otro tipo de empresas o requerimientos de empresas se pueden instalar en el parque de acuerdo a la perspectiva del desarrollador y evaluar cuáles serían las diferencias a la hora de identificar, reducir, eliminar o mitigar emisiones de GEI. • Correspondería a una buena práctica hacer un análisis en términos de costo, de cuanto será el beneficio comercial a nivel de mercadeo que se obtendrá debido a la certificación de Carbono Neutro y compararlo con los costos de implementación constructivos y operativos anuales del proyecto en cuestión. • Generar un manual sistemático de identificación, anulación, reducción y mitigación de emisiones GEI es una opción importante para los futuros proyectos a ejecutarse y no tener que recorrer camino ya trazado por este proyecto sino aplicar las mismas asunciones y prácticas. • Generalmente en los proyectos que desarrolla Zona Franca Coyol los requisitos de comunicación no se establecen formalmente sino que se dan por sentado y de esta forma se generan retrasos o no se tiene la suficiente velocidad operativa para el ritmo de los proyectos. Es recomendable, al igual que se realizó en este proyecto, que se genere un plan de comunicación para cada proyecto aunque lleguen a ser similares e incluso un estándar para la empresa, para asegurar la adecuada y certera distribución de la información. • Como Zona Franca Coyol no tiene una metodología de análisis y mitigación de riesgos para los proyectos que realiza, se recomienda aplicar la metodología utilizada en este para todos los demás que ejecute.

122

7.

BIBLIOGRAFIA

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123

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124

8.

ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

Fecha 01 de Marzo del 2010

ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto Plan de implementación de un proyecto de protección ambiental en la empresa Zona Franca Coyol de Alajuela.

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración, Alcance, Tiempo / Grupos Administración de Proyectos-Responsabilidad Social de procesos de Iniciación y Empresarial / Medio Ambiente –Desarrollo Sostenible Planificación Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01 de Marzo del 2010 01 de Junio del 2010 Objetivos del proyecto (general y específicos) GENERAL: • Desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro. ESPECÍFICOS: • • • • • •

Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance. Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto. Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo. Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones. Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación. Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la industrialización y globalización. Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas médicas y de call center las cuales tienen estándares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser certificadas según sus requerimientos. La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una política de Responsabilidad Social Empresarial, no ha

125 evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de protección del medio ambiente y de alianza con el cambio climático a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razón se quiere hacer un cambio y generar una reducción y mitigación de la huella de carbono, a través de acciones concretas sobre los procesos de la empresa; para así en un futuro certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados como Carbono Neutro. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Se obtendrá un documento escrito con el Plan de Implementación del proyecto compuesto por: • El plan de gestión del alcance donde se presente la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance. • El plan de gestión del cronograma con la indicación de las actividades, dependencias y duraciones compiladas en el cronograma del proyecto. • El plan de gestión del personal donde se presente los roles y responsabilidades asignadas a cada miembro del equipo del proyecto. • El plan de gestión de comunicación que incluya la forma en cómo se divulgaran las comunicaciones, que se debe divulgar, a quien se deben dirigir las comunicaciones y quien será el responsable de hacerlo. • El plan de gestión de riesgos que identifique todos los riesgos asociados y planifique los procedimientos de mitigación y contingencia. • La estrategia de ejecución del proyecto donde se documente las estrategias singulares para cada plan de gestión del plan de implementación. Supuestos • Se contará con los recursos y tiempo necesarios para la elaboración del proyecto final de graduación (PFG). • Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la utilización en el proyecto. • Se considera que se tendrá la disponibilidad de las autoridades de la empresa para la ejecución del proyecto. Restricciones • El tiempo para la ejecución del proyecto es de 3 meses. • No se tiene acceso libre a la información interna de las empresas establecidas en el parque. • El plan de gestión de costos se propone como un proyecto aparte debido a que no se tiene ninguna información de costos para este tipo de proyectos en la empresa. Información histórica relevante La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodología de Huella de Carbono solicitando una estimación de emisiones a la Fundación de Aliados al Cambio Climático con el fin de mitigar la huella de carbono de la sección administrativa de la empresa, pero sin generar ningún cambio en las políticas y acciones de la empresa. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha. Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A., Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque. Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela. Hecho por: Firma: Ing. Luis Roberto Aguilar Morales Aprobado por: Ing. Miguel Vallejo, MSc.

126

Anexo 2: EDT

127

Anexo 3: CRONOGRAMA

128

Anexo 4: Plantilla para Verificación de Entregables

INFORMACIÓN DEL ENTREGABLE DEL CONTRATISTA Nombre del Proyecto:

Nombre del entregable:

Fecha del entregable presentado para su aprobación:

Fecha de entrega del producto (de acuerdo al plan de trabajo):

Persona (s) de contacto:

Status Entregable: Avance Final

Fecha entregado al director del Proyecto: - Copias impresas:

Copias electrónicas: CD/DVD Adjunto Archivo de e-mail enviado a:

- Copias electrónicas:

Control del Proyecto Fecha de recibido: - Copias impresas:

Recibido por:

Número de Documento:

- Copias electrónicas: Gerente Funcional - Nombre: - Área funcional:

Otra identificación:

Fecha de envio al Gerente Funcional:

Aprobación de Patrocinador No Requiere aprobación del patrocinador? - Si es requerido, cual es el nombre del aprobador: Proyecto recomienda aprobación: No Si Aprobación de Patrocinador: (Fecha) Aprobado

Si

Comentarios:

Fecha de envio para aprobación:

Razón de desaprobación:

Firma de Patrocinador:

Desaprobado

Revisiones adicionales Fecha límite

Documentos relacionados

Nombre de revisor

Revisión de Gerente Funcional El entregable cumple con los requerimientos establecidos?

Si

Recomendación del Gerente Funcional:

No

Aprobar

Desaprobar

Comentarios:

Firma de Gerente Funcional:

Fecha:

Antes de enviar al Director del Proyecto, el entregable contiene: Copia del entregable? Copias de documentos de soporte (email, comentarios, etc.)

Fecha enviado al Director del Proyecto:

Carta en borrador de notificación de aprobación/desaprobación para firma de Director del Proyecto?

Revisión Director del Proyecto Aprobado Desaprobado

Firma:

Fecha:

129

Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios

CONTROL DE CAMBIOS PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL

FECHA

N° ORDEN

PROYECTO: DETALLE:

DESCRIPCIÓN ENTREGABLE AL QUE PERTENECE

DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO

IMPACTO

REVISADO POR INSPECCIÓN:

APROBADO POR PATROCINADOR:

COMENTARIOS DE APROBACIÓN O RECHAZO:

SOLICITADO POR: NOMBRE: COMPAÑÍA:

COMPAÑÍA: ZONA FRANCA COYOL FIRMA:

NOMBRE:

NOMBRE: REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS: NOMBRE:

FIRMA:

FIRMA: FIRMA:

FECHA

FECHA REVISADO POR JEFATURA DE DEPARTAMENTO: NOMBRE:

FIRMA:

130

Anexo 6: Plantilla para la Evaluación del Rendimiento

Evaluación de rendimiento del equipo de proyecto Datos Generales Nombre del proyecto: Nombre del evaluado: Evaluado por: Fecha de evaluación: Periodo de Evaluación

Cargo:

Evaluación Objetivos planificados para el periodo Objetivos

Inicio Teórico

Plazo Fin Teórico

Inicio Real

Fin Real

Funciones realizadas en el periodo Función

Excelente

Calificación Bueno Regular

Observaciones

Rendimiento esperado: Firma del Director de Proyectos

Rendimiento obtenido:

Malo

131

Anexo 7: Plantilla para la Evaluación del Personal

Evaluación de miembro del equipo de proyecto Datos Generales Nombre del proyecto: Nombre del evaluado: Evaluado por: Fecha de evaluación:

Cargo:

Evaluación Apreciación Criterio evaluación

Excelente

Calificación Bueno Regular

Malo

Excelente

Calificación Bueno Regular

Malo

Calificación Bueno Regular

Malo

Relaciones interpersonales Colaboración Responsabilidad Trabajo en equipo Otros Desempeño Criterio evaluación Cumplimiento plan de trabajo Cumplimiento de presupuesto Calidad del trabajo Habilidad para solucionar problemas Presentación de informes (puntualidad, calidad) Otros Funciones realizadas Función

Excelente

Observaciones

Resultado obtenido: Firma del evaluador

132

Anexo 8: Plantilla para la Evaluación de Contratistas

Evaluación de desempeño de contratista Datos Generales Nombre de la empresa: Representante: Proyecto en que participó: Evaluado por: Fecha de evaluación: Evaluación Criterio evaluación Cumplimiento de tareas según cronograma Trabajos realizados de acuerdo a estándares de calidad Conocimientos en el área de trabajo Personal calificado Responsabilidad en trabajo Presentación de informes de avances Otros Resultado Se recomienda este proveedor para próximas contrataciones: Observaciones

Firma del evaluador

Excelente

Calificación Bueno Regular

Si

Malo

No

133

Anexo 9: Plantilla para la Documentación de Lecciones Aprendidas

DOCUMENTACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL

FECHA

N° CONSECUTIVO

PROYECTO:

DESCRIPCIÓN PROCESO AFECTADO:

DESCRIPCIÓN DE LA AFECTACIÓN:

LECCIONES APRENDIDAS:

RECOMENDACIONES SOBRE LECCIONES APRENDIDAS

REVISIÓN

EJECUTADO POR

REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS

NOMBRE:

NOMBRE:

FIRMA:

FIRMA:

EMPRESA:

EMPRESA:

ZONA FRANCA COYOL