UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

METODOLOGIA DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL, BASADA EN LOS PRINCIPIOS DEL PMI

SUSTENTANTE YORLENY VANESSA MEJÍA MEJÍA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS

San José, Costa Rica Mayo, 2006

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.

Ing. Adriana Ruiz Suárez, MAP DIRECTOR DEL PROYECTO

M.Sc. Miguel Angel Vallejo Solís DIRECTOR DEL PROGRAMA

Ing. Yorleny Vanessa Mejía Mejía SUSTENTANTE

Dedicatoria

A Dios en primer lugar, a mi esposo Mauricio, a mi hijo Oscar Andrés y a mi futuro hijo David José, quienes son las personas más importantes en mi vida.

Agradecimientos

A mis compañeros de la MAP-27, por sus valiosos aportes profesional en cada una de las lecciones recibidas durante toda la Maestría, los cuales contribuyeron enormemente a mi formación personal y profesional. A la profesora Ing. Adriana Ruiz, MAP; por todo su tiempo, dedicación, consejos, ayuda, amabilidad y profesionalismo para poder desarrollar este trabajo. Por último, agradecer a quienes son las personas más importantes en mi formación como persona y ser humano, mis padres, ya que siempre me han apoyado en todas mis decisiones y muy especialmente a mi esposo Mauricio y mi hijo Oscar Andrés, por toda la comprensión y apoyo, haciendo posible que llevara a cabo este trabajo a pesar de estar próxima a dar a luz a mi hijo David José. A todos y cada uno de ellos, muchas gracias.

i Tabla de Contenido

ÍNDICE DE ANEXOS .............................................................................................. V ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ VI ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................... VI RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... VIII 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1 2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 4 2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL ......................................................................... 4 Ministerio de Salud de Costa Rica ............................................................................................. 4 Instituto Nacional de Seguros ..................................................................................................... 9 Situación Actual ........................................................................................................................ 11 Información general de la compañía en la que se desarrolla el proyecto ................................ 12

2.2 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................................ 14 Enfoque de sistemas ................................................................................................................ 14 Proyecto .................................................................................................................................... 14 Ciclo de vida de los proyectos .................................................................................................. 15 Dirección de Proyectos ............................................................................................................. 17 Áreas de Conocimiento ............................................................................................................ 18 Procesos de Dirección de Proyectos........................................................................................ 19 Grupo de procesos de planificación ......................................................................................... 21 Planificación del Alcance .................................................................................................................... 23 Planificación del Tiempo ..................................................................................................................... 24 Planificación de los Recursos Humanos............................................................................................. 25 Planificación de las Comunicaciones.................................................................................................. 25

3. MARCO METODOLÓGICO .............................................................................. 27 3.1 GESTIÓN DEL ALCANCE ............................................................................................... 27 a) Juicio de expertos................................................................................................................. 28 b) Plantillas, Formularios, Normas ........................................................................................... 28 c) Análisis del producto............................................................................................................. 28 d) Identificación de alternativas ................................................................................................ 28 e) Análisis de los interesados en el proyecto ........................................................................... 29 f) Plantillas de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y Descomposición..................... 29

ii 3.2 GESTIÓN DEL TIEMPO ................................................................................................... 29 a) Juicio de expertos................................................................................................................. 30 b) Plantillas ............................................................................................................................... 30 c) Método de Diagramación por Precedencia (PDM) ............................................................... 30 d) Estimación por tres valores .................................................................................................. 31 e) Análisis de reserva ............................................................................................................... 31 f) Software de gestión de proyectos ......................................................................................... 31

3.3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 32 a) Organigramas y descripción de cargos ................................................................................ 32

3.4 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................................. 33 a) Análisis de requisitos de comunicaciones ............................................................................ 33 b) Tecnología de las comunicaciones ...................................................................................... 35

3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO.................................................................................................. 35 3.6 Técnica documental............................................................................................................ 36 3.7 Técnica de campo y validación de la metodología............................................................. 36

4. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL ............................... 37 4.1 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ................................................................................. 38 4.1.1 Planificación del alcance ................................................................................................. 39 4.1.1.1 Procedimiento de Planificación del Alcance (PGA001-2006) ................................................. 39 4.1.1.2 Formularios ............................................................................................................................. 42 Formulario de Autorización Formal del Proyecto (FGI001-2006) ................................................... 42 Formulario del Enunciado Preliminar del Proyecto (FGI002-2006) ................................................ 44 Minuta de Reunión (FGA001-2006) ............................................................................................... 47 Plan de Gestión del Proyecto (FGA001-2006) ............................................................................... 48 Identificación de involucrados (FGA003-2006) .............................................................................. 49

4.1.2 Definición del alcance (PGA002-2006) ........................................................................... 52 4.1.2.1 Procedimiento de Definición del Alcance (PGA002-2006) ...................................................... 52 4.1.2.2 Formularios ............................................................................................................................. 56 Necesidades y deseos de los involucrados (FGA004-2006) ......................................................... 57 Productos entregables del proyecto (FGA005-2006) ..................................................................... 58 Enunciado del Alcance Detallado del proyecto (FGA006-2006) .................................................... 61

4.1.3 Creación de la Estructura Detallada de Trabajo (E.D.T) ................................................. 64 4.1.3.1 Procedimiento de Creación de la EDT (PGA003-2006).......................................................... 64 4.1.3.2 Formularios ............................................................................................................................. 67 Estructura detallada del trabajo EDT (FGA007-2006) ................................................................... 68 Diccionario de la Estructura detallada del trabajo (FGA008-2006) ................................................ 69

4.1.4 Verificación del Alcance .................................................................................................. 71

iii 4.1.4.1 Procedimiento de Verificación del Alcance (PGA004-2006) ................................................... 71 4.1.4.2 Formularios ............................................................................................................................. 73 Cronograma de Inspecciones de Verificación del Alcance (FGA009-2006) .................................. 73 Entrega y Aceptación de producto (FGA010-2006) ....................................................................... 74 Lista de productos entregados (FGA011-2006) ............................................................................. 75 Informe de Verificación del Alcance (FGA012-2006) ..................................................................... 77

4.1.5 Control de Cambios en el Alcance .................................................................................. 79 4.1.5.1 Procedimiento de Control de Cambios en el Alcance (PGA005-2006) ................................... 79 4.1.5.2 Formularios ............................................................................................................................. 81 Control de Cambio (FGA013-2006) ............................................................................................... 81

4.2 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO .................................................................................... 83 4.2.1 Definición de las actividades ........................................................................................... 83 4.2.1.1 Procedimiento de Definición de las actividades (PGT001-2006) ............................................ 83 4.2.1.2 Formularios ............................................................................................................................. 86 Registro de Actividades (FGT001-2006)........................................................................................ 86

4.2.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades ....................................................... 87 4.2.2.1 Procedimiento de la Secuencia de las actividades (PGT002-2006) ....................................... 87 4.2.2.2 Formularios ............................................................................................................................. 90 Registro de actividades del proyecto (FGT001-2006)................................................................... 90 Cronograma del proyecto (FGT002-2006) ..................................................................................... 91 Diagrama de Precedencia (FGT003-2006) .................................................................................... 92

4.2.3 Estimación de los Recursos de las Actividades .............................................................. 93 4.2.3.1 Procedimiento de los Recursos de las Actividades (PGT003-2006)....................................... 93 4.2.3.2 Formularios ............................................................................................................................. 96 Estructura de Desglose de Recursos (FGT004-2005) ................................................................... 96 Lista de Recursos de las Actividades (FGT005-2006) ................................................................... 98

4.2.4 Duración de las actividades............................................................................................. 99 4.2.4.1 Procedimiento de la Duración de las actividades (PGT004-2006).......................................... 99 4.2.4.2 Formularios ............................................................................................................................102 Estimación de la Duración de las Actividades (FGT006-2006) .....................................................102

4.2.5 Desarrollo del cronograma ............................................................................................ 104 4.2.5.1 Procedimiento del Desarrollo del cronograma (PGT005-2006) .............................................104 4.2.5.2 Formularios ............................................................................................................................111 Estimación de la Duración de las Actividades (FGT006-2006). ....................................................111 Ruta Crítica del Proyecto (FGT007-2006). ..................................................................................113 Plan de Gestión del Cronograma (FGT008-2006). .......................................................................114

4.2.6 Control de Cambios al Cronograma .............................................................................. 115 4.2.6.1 Procedimiento de Control de Cambios al Cronograma (PGT006-2006) ................................115 4.2.6.2 Formularios ............................................................................................................................118 Solicitud de Cambio al Cronograma (FGT009-2006) ....................................................................118

iv 4.3 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................... 119 4.3.1 Planificación de los Recursos Humanos ....................................................................... 119 4.3.1.1 Procedimiento de Planificación de los Recursos Humanos (PGR001-2006) .........................119 4.3.1.2 Formularios ............................................................................................................................124 Roles y Responsabilidades (FGR001-2006) .................................................................................124 Organigrama del proyecto (FGR002-2006) .................................................................................125 Matriz de Asignación de Responsabilidades (FGR003-2006) .....................................................127 Plan de Gestión del personal (FGR004-2006) .............................................................................128

4.4 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................. 129 4.4.1 Planificación de las Comunicaciones ............................................................................ 129 4.4.1.1 Procedimiento de Planificación de las Comunicaciones (PGA012-2006) ..............................129 4.4.1.2 Formularios ............................................................................................................................134 Requisitos de Comunicación (FGC001-2006) ..............................................................................134 Matriz de Comunicaciones (FGC002-2006) ..................................................................................135 Matriz de Reuniones (FGC003-2006) ...........................................................................................136 Plan de Gestión de las Comunicaciones (FGC004-2006) ............................................................137 Calendario de Eventos (FGC005-2006)........................................................................................138 Informe de Estado Semanal (FGC006-2006) ...............................................................................140 Informe de Estado Mensual (FGC007-2006) ................................................................................142

4.5 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AL PROYECTO PILOTO ........................................... 144 4.5.1 Aprobación Formal del proyecto.................................................................................... 144 4.5.2 Enunciado preliminar del alcance.................................................................................. 146 4.5.3 Plan de Gestión del Alcance ......................................................................................... 149 4.5.4 Plan de Gestión del Cronograma .................................................................................. 150 4.5.5 Plan de Gestión del Personal ........................................................................................ 151 4.5.6 Plan de Gestión de las Comunicaciones ....................................................................... 152 4.5.7 Análisis de resultados y lecciones aprendidas .............................................................. 153

5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 156 6. RECOMENDACIONES ................................................................................... 158 7. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 159

v Índice de Anexos

ANEXO NO. 1: CHARTER DEL PROYECTO ................................................................. 160 ANEXO NO. 2: PERFIL DEL PROYECTO ..................................................................... 162 ANEXO NO. 3: WBS DEL PROYECTO ....................................................................... 165 ANEXO NO. 4: CRONOGRAMA DEL PROYECTO ......................................................... 166 ANEXO NO. 5: MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA .......................................................... 167

vi Índice de Figuras

FIGURA NO. 1 ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN AL AMBIENTE HUMANO. 7 FIGURA NO. 2 ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA. ......................................................... 13 FIGURA NO. 3 COSTO DEL PROYECTO Y NIVEL DE PERSONAL TÍPICOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. (P.M.I., 2004)

......................................................... 16

FIGURA NO.4 INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. (P.M.I.,

2004) ........................................................................................ 17

FIGURA NO. 5 TRASLAPE DE LOS CINCO GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

(P.M.I., 2000) ............................................................................................................ 20

FIGURA NO.6 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. P.M.I. (2004) ............................................................. 27 FIGURA NO.7 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. P.M.I. (2004) ............................................................. 29 FIGURA NO.8 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. P.M.I. (2004) ...................................... 32 FIGURA NO.9 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. P.M.I. (2004) ...................................... 33

vii Índice de Cuadros

CUADRO NO. 1 SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS… 35 CUADRO NO. 2 EJEMPLO DE ESTIMACIÓN DE CONTINGENCIAS ................................... 106 CUADRO NO. 3 EJEMPLO DE ESTIMACIÓN DE AMORTIGUADORES DE ALIMENTACIÓN .... 106 CUADRO NO. 4 EJEMPLO DE RUTA CRÍTICA ............................................................ 169

viii Resumen Ejecutivo Para garantizar que el trabajo realizado en las diferentes empresas e industrias del país no deteriore la salud de los trabajadores, la comunidad y el ambiente en general, el Ministerio de Salud de Costa Rica solicita que se presente un Programa de Salud y Seguridad Ocupacional que defina como se planifica, organiza y controla el funcionamiento de las industrias. Servicios REME S.A es una empresa que en los últimos dos años ha explorado el mercado de “Elaboración de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional” para diferentes empresas, desarrollando varios proyectos importantes en el país. El problema más grave que se ha detectado está principalmente en los procesos de Planificación, pues no se define adecuadamente el alcance del proyecto, la estimación de los tiempos de las actividades y el secuenciamiento de las mismas se realiza de forma empírica, no se utilizan adecuadamente los recursos humanos tanto internos como externos y no existe buena comunicación con el personal del proyecto ni con el cliente. Es por esto, que la Gerencia ha visto la necesidad de unificar criterios y desarrollar así una metodología basada en la Guía del PMBOK® 2004, que garantice una mejor planificación de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional de la compañía. El Objetivo General del proyecto final de graduación es diseñar una Metodología de Planificación de Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, basada en los principios del PMI(2004), que garantice una mejor planeación y definición del Alcance, Tiempo, Costo, Recursos Humanos y Comunicaciones, no excediendo el presupuesto asignado y con una duración no mayor a cuatro meses. Los objetivos específicos del proyecto son los siguientes: a) diseñar el Procedimiento de Planificación del Alcance y elaborar los formularios e instructivos necesarios para garantizar una mejor definición de los entregables en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional, b) diseñar el Procedimiento de Planificación del Tiempo y elaborar los formularios e instructivos necesarios para garantizar el cumplimiento de los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional en el tiempo pactado, c) diseñar el Procedimiento de Planificación de los Recursos Humanos y elaborar los formularios e instructivos necesarios para una mejor definición de los roles y responsabilidades en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional, d) diseñar el Procedimiento de Planificación de las Comunicaciones y elaborar los formularios e instructivos necesarios para lograr comunicaciones exitosas en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional y e) aplicar la metodología diseñada a un proyecto piloto de la compañía, con el propósito de validarla y evaluar los resultados obtenidos, documentando las lecciones aprendidas. Para diseñar la metodología de planificación de Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se realizó una división de las actividades en varias fases de forma tal que cada una de ellas arroje como resultado los procedimientos, formularios e instructivos necesarios para Gestionar la Planificación de las diferentes áreas de

ix conocimiento involucradas en el proyecto: a) gestión del Alcance, b) gestión del Tiempo, c) gestión de los Recursos Humanos y d) gestión de las Comunicaciones. Como fase final del proyecto, se establecieron las actividades necesarias para aplicar la metodología diseñada a un proyecto piloto de la compañía, el cual se encontraba en los procesos de iniciación y para el que se contaba con el Acta de Constitución del proyecto y la Definición del Alcance preliminar. Una vez aplicada la metodología, se evaluaron los resultados obtenidos para compararlos con los de proyectos anteriores y así documentar las lecciones aprendidas. Con el desarrollo de la nueva Metodología de Planificación se garantiza una clara definición de los productos a entregar, así como de las actividades necesarias para lograr cada uno de estos productos; además se establece el procedimiento adecuado para gestionar los cambios en el Alcance a lo largo de la ejecución del proyecto de manera que se justifiquen los retrasos en la duración de las actividades debidos a cambios en el alcance. La Metodología de Planificación desarrollada facilita el trabajo del director del proyecto, manteniendo registros históricos que hasta ahora no se tenían. Estos registros históricos servirán de base para futuros proyectos similares y permitirán una acertada toma de decisiones. El desarrollo de esta Metodología de Planificación de proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, confirma que es posible aplicar los conceptos, herramientas y técnicas propuestas por el Project Management Institute PMI®, en el PMBOK 2004 a un área específica de negocio, resaltando la universalidad de la Administración Profesional de Proyectos. Al aplicar la Metodología desarrollada a un proyecto piloto, se consumió tiempo al inicio del proyecto, pero se garantiza una clara definición del qué, cómo, cuándo, quienes, cuántos recursos se necesitarán y los requisitos de comunicación del proyecto. Además se establece claramente cómo se gestionarán los cambios al alcance y al cronograma del proyecto, asegurando que durante el proceso de ejecución del proyecto no surjan imprevistos que puedan ocasionar el atraso en el tiempo de finalización del mismo. El uso de esta nueva Metodología de Planificación permitió a la empresa dimensionar el trabajo que involucran los Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, que no se tenía claramente definido anteriormente y le hizo ver que este tipo de proyectos se puede gestionar de una manera más profesional e integrada, y así cumplir con los requerimientos en el tiempo establecido. Finalmente, la Metodología propuesta para las diferentes áreas de conocimiento, facilita a la organización la gestión de los Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional siendo un instrumento clave para tomar decisiones con el objetivo de modificar el futuro, determinando el qué y el cómo del proyecto, la secuencia de realización de las tareas relacionadas, quiénes y cuántos las llevarán a cabo y de qué forma se mantendrán los canales de comunicación.

1

1. Introducción

Como requisito fundamental para otorgar los permisos de funcionamiento a las diferentes empresas e industrias del país, el Ministerio de Salud solicita que se presente un Programa de Salud y Seguridad Ocupacional que defina como se planifica, organiza y controla el funcionamiento de las industrias, para que la finalidad de las mismas no deteriore la salud de los trabajadores, la comunidad y el ambiente en general. Este documento debe ser elaborado y firmado por un profesional en Salud Ocupacional y se somete a una revisión por parte del personal especialista en Salud Ocupacional para comprobar que el mismo satisface los requerimientos del Ministerio de Salud (Ministerio de Salud, 2003). Inicialmente, las empresas o industrias en el país contrataban personal de planta para elaborar los Programas de Salud y Seguridad Ocupacional, pero en los últimos años ha tenido un gran auge la contratación externa o “outsourcing” para este tipo de trabajos, pues corresponde a aspectos puntuales dentro de la organización. Las organizaciones que contratan un servicio a un tercero buscan transferir a la empresa contratada la gestión de los riesgos que puedan surgir en el desarrollo de las actividades y garantizar la experiencia y seriedad que el contratista tenga en el área de interés. Este proceso de “outsourcing” aplica perfectamente a un Programa de Salud y Seguridad Ocupacional, pues en un inicio es poco común que las organizaciones cuenten con un Departamento especializado en el área de la Salud Ocupcional. Servicios REME S.A es una empresa que se ha dedicado a brindar capacitación en Primeros Auxilios y Reanimación Cardiopulmonar; sin embargo, en los últimos dos años ha explorado el mercado de elaboración de “Programas de Salud y Seguridad Ocupacional” para diferentes empresas, desarrollando hasta ahora tres proyectos importantes en el país. Estos proyectos han sido llevados a cabo sin

2 ninguna guía o estándar; cada uno se ha planificado, controlado y ejecutado de forma independiente. El problema más grave que se ha detectado está principalmente en los procesos de Planificación, pues no se define adecuadamente el alcance del proyecto, la estimación de los tiempos de las actividades y el secuenciamiento de las mismas se realiza de forma empírica, no se utilizan adecuadamente los recursos humanos tanto internos como externos y no existe buena comunicación con el personal del proyecto ni con el cliente. Es por esto, que la Gerencia ha visto la necesidad de unificar criterios y desarrollar así una metodología que garantice una mejor planificación de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional de la compañía. El Gerente General decidió basar dicha metodología en la Guía del PMBOK®, pues ésta es aplicable a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo y existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad (PMI, 2004). El proyecto pretende contribuir con dos objetivos estratégicos de la empresa: a) Aumentar las ventas en un 80% en el periodo 2006, en lo referente a la Elaboración de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. b) Obtener un 98% de satisfacción de los clientes de los Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. Objetivo General El Objetivo General del proyecto final de graduación es diseñar una Metodología de Planificación de Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, basada en los principios del PMI, para garantizar una mejor planificación en lo que a Alcance, Tiempo, Costo, Recursos Humanos y Comunicaciones se refiere, no excediendo el presupuesto asignado y con una duración no mayor a cuatro meses.

3 Objetivos Específicos Los objetivos específicos del proyecto son los siguientes: a) Diseñar el Procedimiento de Planificación del Alcance y elaborar los formularios e instructivos necesarios para garantizar una mejor definición de los entregables en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. b) Diseñar el Procedimiento de Planificación del Tiempo y elaborar los formularios e instructivos necesarios para garantizar el cumplimiento de los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional en el tiempo pactado. c) Diseñar el Procedimiento de Planificación de los Recursos Humanos y elaborar los formularios e instructivos necesarios para una mejor definición de los roles y responsabilidades en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. d) Diseñar el Procedimiento de Planificación de las Comunicaciones y elaborar los formularios e instructivos necesarios para lograr unas comunicaciones exitosas en los proyectos de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. e) Aplicar la metodología diseñada a un proyecto piloto de la compañía, con el propósito de validarla y evaluar los resultados obtenidos, documentando las lecciones aprendidas. Cabe resaltar que para este proyecto no se desarrollará la Metodología de los procesos de Planificación relacionados con las Áreas de Conocimiento de Riesgos,

Calidad,

Adquisiciones,

Integración,

ni

se

llevará

implementación o puesta en marcha de la Metodología desarrollada.

a

cabo

la

4

2. Marco Teórico 2.1 Marco referencial o institucional Ministerio de Salud de Costa Rica El Ministerio de Salud de Costa Rica es una organización líder y conductora de la producción social de la salud, con un perfil organizacional y un marco legal actualizados, con prestigio y credibilidad, capaz de convocar a la negociación y concertación de los diversos actores sociales, apoyada en el pensamiento crítico, trabajo en equipo, participación social y en un sistema de información adecuado y oportuno. La Misión del Ministerio es garantizar que la producción social de la salud se realice en forma eficiente y eficaz, mediante el ejercicio de la Rectoría, con plena participación de los actores sociales para contribuir a mantener y mejorar la calidad de vida de la población y el desarrollo del país, bajo los principios de equidad, solidaridad y universalidad. El perfil funcional de la rectoría del Ministerio de Salud delimita claramente su ámbito y quehacer, en su función política entendida como: la responsabilidad que se asigna para dirigir, conducir, vigilar, normar, regular e investigar el desarrollo de la salud y el modelo de atención. Por tanto, las acciones de las instituciones públicas, privadas y no estatales, así como las personas que están relacionadas con la salud en el país, se regirán a partir de las políticas, programas sectoriales y normas que emite el Ministerio de Salud. La estructura organizacional del Ministerio de Salud se divide en tres niveles de gestión, con las siguientes carácterísticas: a) Nivel Central: Conductor, normativo, regulador y capacitador. b) Nivel Regional: Conductor, integrador, asesor y ejecutor. c) Nivel de Área: Rector y ejecutor.

5 El Nivel Central está constituido por los despachos del Ministro de Salud, Viceministro de Salud y la Dirección General de Salud, junto con sus Unidades Asesoras: Auditoría Interna y Asesoría Legal. De la Dirección General de Salud a su vez dependen ocho Direcciones: a) Dirección de Desarrollo de la Salud, integrada por las Unidades de Desarrollo Estratégico, Promoción de la Salud e Información y Educación en Salud. b) Dirección de Vigilancia de la Salud, integra las Unidades de Análisis de la Situación de la Salud, Unidad de Análisis Estadístico y Unidad de Epidemiología. c) Dirección de Servicios de Salud, integra las Unidades de Habilitación, Acreditación y Evaluación. d) Dirección de Protección al Ambiente Humano, integrada por las Unidades de: Atención al Cliente, Permisos y Controles y Unidad Técnica Especializada. e) Dirección de Registros y Controles, integrada por la Unidad Técnica Especializada, la Unidad de Atención al Cliente y la Unidad de Registros y Controles. f) Dirección Centros de Nutrición y Desarrollo Infantil, conformada por tres Unidades, la de Información, la Unidad de Gestión y la Técnica Especializada. g) Dirección Administrativa: integrada por la Unidad de Recursos Humanos, Unidad de Recursos Financieros y Unidad de Recursos Materiales y Servicios. h) Dirección de Sistemas de Información: conformada por la Unidad de Soporte Técnico, Unidad de Telemática y Redes y Unidad de Sistemas de Información Institucional. El Nivel Regional está conformado por nueve Direcciones Regionales, una por cada región en que divide el país. Cada Región tiene una Dirección Regional y cuatro Unidades:

6 1. La Unidad de Desarrollo de la Salud y Regulación de Servicios 2. La Unidad de Protección al Ambiente Humano. 3. La Unidad de Apoyo Administrativo. 4. La Unidad de Centros de Nutrición y Desarrollo Integral. El Nivel Local lo integran las Áreas de Salud, siendo un total de 81 en el país. Las Áreas de Salud están a cargo de la Dirección de Área, la cual depende de la Dirección Regional y ésta a su vez, de la Dirección General de Salud, según Área Geográfica del Nivel Central. Como entes adscritos al Ministerio de Salud están: 1. Instituto Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud (INCIENSA), en el cual está delegada la función rectora de investigación científica y tecnológica, por ser un ente de alta especialización en la rectoría. 2. Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA). 3. El Consejo Técnico de Asistencia Médico Social (CTAMS). 4. La Secretaría de Política Nacional de Alimentación y Nutrición (SEPAN) 5. La Junta de Vigilancia de Drogas y Estupefacientes (JVDE) Dirección de Protección al Ambiente Humano La Dirección de Protección al Ambiente Humano, con el fin de garantizar el mejoramiento de la calidad de servicios brindados, debe fortalecer los trámites para la validación de los Planes de Salud Ocupacional y de Atención de Emergencias, a fin de asegurar que la planeación, ejecución y evaluación sistemática de las acciones preventivas estén definidas con el objetivo de preservar, mantener y mejorar la salud de los trabajadores, protegiéndolos de los riesgos y peligros propios del trabajo, de manera tal que la relación trabajo – salud se desarrolle armoniosamente.

7 DIRECCION PROTECCION AL AMBIENTE HUMANO UNIDAD DE PERMISOS UNIDAD DE ATENCION AL Y CONTROLES

CLIENTE

UNIDAD TECNICA ESPECIALIZADA

Figura No. 1 Organigrama de la Dirección de Protección al Ambiente Humano.

Para cumplir con su objetivo, la Dirección de Protección al Ambiente Humano desde el año 2003, redactó el Reglamento General para el otorgamiento de Permisos de Funcionamiento a las diferentes empresas e industrias del país. En dicho reglamento, se establece como requisito indispensable para otorgar el permiso de funcionamiento que se presente un documento que defina el Programa de Salud y Seguridad Ocupacional de la compañía bajo una serie de requisitos establecidos por el personal especializado en el área de la Salud Ocupacional. El Plan de Salud Ocupacional tiene como propósito planificar, organizar y controlar el funcionamiento de las industrias, para que la finalidad de las mismas no deteriore la salud de los trabajadores, comunidad y el ambiente en general. Este Plan debe ser elaborado y firmado por un profesional en Salud Ocupacional y además debe adjuntarse una carta compromiso de conocimiento e implementación por parte del representante legal o propietario de la compañía, debidamente firmada. El documento es sometido a una revisión por parte de los especialistas en Salud Ocupacional de la Dirección de Protección al Ambiente Humano, para comprobar que el mismo cumple con los requerimientos que se indican en la guía de elaboración y queda sujeto a revisión y control de cumplimiento en el sitio, conforme a los seguimientos y monitoreos que ejecute el Ministerio a través de sus Direcciones y Áreas de Salud. De acuerdo al Decreto No. 27434-TSS, los planes de salud ocupacional deberán ser actualizados y ajustados cada dos años. Aquellos aspectos o puntos que no apliquen para la industria; ya sea por el tipo de proceso que desarrollan, por el número de trabajadores o por la actividad que realizan, se omitirán siempre y

8 cuando el diagnóstico o estudio preliminar de riesgos realizado por el profesional así lo identifique, de lo contrario el Ministerio solicitará las aclaraciones respectivas. (Ministerio de Salud, 2003) PROTOCOLO DE PLAN DE SALUD OCUPACIONAL: Es un documento que establece los requisitos mínimos solicitados al cliente para la elaboración de un Plan de Salud Ocupacional, el cual se compone de tres apartados básicos: a) Diagnóstico sobre Condiciones del Medio Ambiente de Trabajo b) Programa

de

Salud

Ocupacional

acorde

con

las

condiciones

determinadas en el Diagnóstico. c) Cronograma de trabajo y Mejoramiento de las Condiciones de trabajo. (Ministerio de Salud, 2003). PLAN DE SALUD OCUPACIONAL: Documento sistematizado elaborado por el profesional en salud ocupacional, que consiste en la planeación, ejecución y evaluación de las acciones preventivas, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud de los trabajadores a desarrollar en sus sitios de trabajo de manera integral. Se compone del: a) Diagnóstico sobre Condiciones del Medio Ambiente de Trabajo. b) Programa de Salud Ocupacional (que estará acorde con las condiciones determinadas en el Diagnóstico). c) Cronograma de trabajo y Mejoramiento de las Condiciones de trabajo. (Ministerio de Salud, 2003). PLAN DE ATENCION DE EMERGENCIAS: Es un documento que contempla el análisis, observaciones y evaluaciones planificadas y dirigidas para la aplicabilidad de una serie de acciones en las fases de prevención, mitigación, preparación y rehabilitación que se contemplan en situaciones de emergencia o desastre inminente; ya sean estos ocasionados por el hombre o por la naturaleza misma. (Ministerio de Salud, 2003).

9 DIAGNOSTICO SOBRE CONDICIONES DEL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO: Es una evaluación que detalla las condiciones internas del centro de trabajo, que tiene como objetivo determinar las condiciones de riesgo que pueden afectar la salud de los trabajadores, alterando el medio ambiente de trabajo y ocasionando pérdidas económicas y de producción entre otros. (Ministerio de Salud, 2003). Referencias a) Ley General de Salud ( Artículos 18,37 38 y 303. ). b) Ley Riesgos del Trabajo ( Artículos 300 Capítulo Decimotercero ). c) Reglamento sobre las Oficinas o Departamentos de Salud Ocupacional . d) Reglamento Comisiones de Salud Ocupacional ( Decreto No. 18379TSS ). e) Reglamento

General

para

el

Otorgamiento

de

Permisos

de

Funcionamiento por parte del Ministerio de Salud. (Decreto No. 30465S). f) Ley Simplificación de Trámites Administrativos (No. 8220, 11 de marzo) (Ministerio de Salud, 2003).

Instituto Nacional de Seguros

El INS en la prevención de Riesgos Laborales Según I.N.S. (2005), el 31 de enero de 1925 se publicó la Ley N° 53 sobre Accidentes de Trabajo y el 20 de agosto de 1926 abrió sus puertas el Departamento Obrero, hoy existe el Departamento de Riesgos del Trabajo, encargado de administrar esta Ley. En 1982, la Asamblea Legislativa aprueba la Ley 6727, que modifica el actual Título IV del Código de Trabajo. Entre los aspectos más importantes de esta modificación están: a) Se amplía el concepto de Riesgos del Trabajo (Artículo 195).

10 b) El seguro de Riesgos del Trabajo se declara obligatorio, universal y forzoso (Artículo 201). c) Aparece el concepto de Salud Ocupacional, ligado a promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social del trabajador (Artículo 273). d) En consonancia con la Constitución Política de Costa Rica (Artículo 66), se asigna un conjunto de responsabilidades al patrono, respecto al seguro, al riesgo y la prevención (Artículos 214, 215 y 284). e) Al trabajador se le otorgan beneficios (Artículos 218 y 221) pero también obligaciones, según lo establecen los artículos 285 y 286 del citado Código. La función del INS en materia de prevención, se fundamenta en la preocupación por disminuir el impacto de los accidentes y enfermedades laborales en aras de la mejora continua de las condiciones y medio ambiente de trabajo. (I.N.S., 2005) La responsabilidad por este tema se evidencia en el artículo 268, cuando se autoriza al INS para crear un equipo técnico que velara por el cumplimiento del Título IV, resumido en el binomio PREVENCIÓN Y SEGURO. En adición le otorga derechos similares al de otras instituciones (artículo 269) y le obliga a la coordinación institucional en materia preventiva, según establece el artículo 19 del Reglamento General de Riesgos del Trabajo. (I.N.S., 2005) Más allá de la responsabilidad legal, el INS se interesa por otorgar un servicio de calidad, oportuno y que atienda las necesidades de patronos y trabajadores. El objetivo de mejoramiento de las condiciones y medio ambiente de trabajo, a través de la promoción de la Salud Ocupacional y la Gestión Preventiva, como estrategia de mejora continua que ha permitido ligar tres conceptos: productividad, calidad y seguridad. Por eso, el INS ha diseñado el Premio Global Preventivo, que es un reconocimiento público a las empresas que realizan esfuerzos en Gestión

11 Preventiva y/o mejora continua. Este reconocimiento inició en 1999, y a la fecha continúa generando interés. (I.N.S., 2005).

Situación Actual La mayoría de las empresas en el país no prestan la importancia debida a la elaboración de los Programas de Salud y Seguridad Ocupacional, pero dado el aumento excesivo de los accidentes laborales, la gran cantidad de incendios provocados por negligencia laboral, los desastres naturales que asechan el país tales como terremotos, inundaciones, entre otros; las compañías se han visto en la necesidad de dedicar más esfuerzo a la elaboración de sus Programas de Salud y Seguridad Ocupacional para disminuir de esta forma sus gastos operativos y contribuir a la protección de los trabajadores y el ambiente. Las empresas productivas y competitivas han encontrado en la prevención de riesgos laborales, elementos importantes para mantener un concepto integral de calidad, en donde el bienestar del trabajador impacte favorablemente. De esta manera, logran la disminución de costos, tiempo perdido, fortalecen la imagen y aprovechan la ventaja comparativa que proporciona la gestión preventiva de riesgos laborales a las empresas, respecto a las que no tienen este tema como elemento clave de éxito. Existe en la actualidad un alto compromiso de las empresas en proporcionar un lugar de trabajo seguro y sano, garantizando la protección de todos los colaboradores ante lesiones y enfermedades ocupacionales mediante el cumplimiento de requisitos técnicos y reglamentarios. Los colaboradores de estas compañías deben velar por el buen desempeño de los programas de salud ocupacional para lograr un ambiente libre de accidentes. Es de suma importancia para las empresas e industrias del país considerar que es su responsabilidad proteger el ambiente y que esta debe ser una de sus más altas prioridades. Consecuentemente, deben obtener el compromiso de conducir sus

12 trabajos en armonía con la naturaleza, ya que de esta forma, contribuye con la salud y la seguridad de sus empleados y comunidad en general, respetando la Legislación Nacional de Protección de la Salud y el Ambiente. Para la mayoría de las compañías, lograr este reconocimiento requiere de recursos tanto económicos como humanos que en la mayoría de los casos no se tienen disponibles exclusivamente para este tipo de proyectos. Por tal razón, es que se ha experimentado un aumento en las contrataciones externas para la Elaboración de los Programa de Salud y Seguridad Ocupacional.

Información general de la compañía en la que se desarrolla el proyecto El presente proyecto se desarrolla en una empresa, de carácter familiar, que ofrece los servicios a diversas instituciones en Costa Rica. A continuación se detalla la información más relevante de la compañía: Razón Social: Servicios REME S.A Cédula jurídica: 3-101-254-935 Dirección: San Bosco de Santa Bárbara, Heredia Negocio de la empresa: a) Capacitaciones en conformación de la brigada de emergencias, primeros auxilios, reanimación cardiopulmonar, prevención y combate de incendios. b) Elaboración de Programas de Salud y Seguridad Ocupacional. c) Asesoría en Salud Ocupacional. Tipo de Jornada: Diurna de 7am a 5pm de lunes a viernes. Cantidad de Personal: 8 personas. Administrativos: 3 personas. Operación: 5 personas. Organigrama de la empresa

13 Junta Directiva

Gerencia General

Finanzas

Recursos Humanos

Personal de operaciones Figura No. 2 Organigrama de la compañía.

Al ser una empresa familiar, no se tiene bien definida su estructura organizativa, la persona encargada de la Gerencia General y las Finanzas es la misma y sobre ella recae la responsabilidad de la administración de la compañía. La persona encargada de Recursos Humanos es quien es responsable de planificar, ejecutar, controlar y cerrar los proyectos de la empresa. A raíz de esta problemática, en el 2005 se inició la capacitación formal en Administración de Proyectos de la encargada de Recursos Humanos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) y como objeto de esta tesina se pretende diseñar la metodología de planificación para los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, basándose en los principios del P.M.I. (2004) aplicada a las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicaciones, como un primer paso con el afán de mejorar la administración de los proyectos y lograr éxito contando con la satisfacción de los clientes. El proyecto será patrocinado principalmente por el Gerente General y requerirá del apoyo tanto del encargado de Finanzas como de la encargada de Recursos Humanos quien será la Directora del Proyecto.

14 2.2 Teoría de administración de proyectos Enfoque de sistemas Según Cleland y King (2005), un sistema es un agregado de personas, cosas, información, etc., agrupados en conjuntos con un “objetivo” particular del sistema. Organizado y administrado adecuadamente, el sistema total actúa de tal manera que su rendimiento resulta mayor que la suma de los rendimientos de sus partes. El enfoque de sistemas tuvo su origen entre 1920 y 1930 y a partir de entonces ha contribuido sustancialmente al desarrollo de la administración de proyectos. La concepción de sistemas ha mostrado de qué manera los proyectos deben trabajar como organizaciones exitosamente reguladas, para lo cual es necesario definir con claridad los objetivos, reconocer que los proyectos son organizaciones en constante cambio y que se requiere definir y dirigir los subsistemas principales y sus interrelaciones. (Cleland y Kin, 2005)

Proyecto Según Chamoun (2002), un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único. En todos los niveles de la organización se pueden desarrollar proyectos, los cuales involucran una o varias personas, tienen una duración de días o hasta años, incluyen una o varias unidades organizativas. Sin embargo, hay que recordar que la cantidad de personas, el tamaño o complejidad no es lo que define un proyecto y lo diferencia de las operaciones diarias de la organización; las características claves de todo proyecto son la de ser Temporal y obtener de él un producto único. La característica de temporalidad de los proyectos establece que cada proyecto siempre tendrá un comienzo y un fin determinado, un tiempo delimitado, una duración cuantificable. (Chamoun, 2002). El final de un proyecto se alcanza

15 cuando se han logrado los objetivos, cuando se establece claramente que los objetivos no serán o no podrán ser alcanzados, cuando la necesidad del proyecto ya no exista o cuando éste sea cancelado. (P.M.I.,2004). Otra característica clave de los proyectos es que son únicos, es decir que cada proyecto posee características y funciones específicas que serán gradualmente desarrolladas y en donde las circunstancias en las cuales se lleve a cabo varían. (Chamoun, 2005). Un proyecto crea productos entregables únicos, ya sea un producto o artículo que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente, la capacidad de prestar un servicio o un resultado, como por ejemplo salidas o documentos. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. (P.M.I., 2004). Como complemento a lo anterior, se incorpora la característica de Elaboración gradual a los proyectos, lo cual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Para lograr esto, es de suma importancia controlar adecuadamente la definición del alcance del proyecto y los cambios que puedan originarse durante la ejecución del mismo. (P.M.I., I2004). Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización y son autorizados ya sea por una demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico o un requisito legal. (P.M.I., 2004).

Ciclo de vida de los proyectos Para el P.M.I (2004), el ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:

16 a) Las fases son secuenciales y están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos. b) El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. c) El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. d) El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en el costo final, es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.

Figura No. 3 Costo del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004)

17

Figura No.4 Influencia de los interesados durante el ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004)

En muchos ciclos de vida de proyectos, las fases pueden tener nombres similares y requerir productos entregables con características semejantes. Sin embargo, no todos los proyectos tienen ciclos de vida exactamente iguales. Un ciclo de vida genérico incluye una etapa inicial, etapas intermedias y una etapa final.

Dirección de Proyectos Según el P.M.I. (2004), la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La dirección de un proyecto incluye las siguientes tareas: a) Identificar los requisitos. b) Establecer los objetivos claros y garantizar que éstos sean posibles de alcanzar. c) Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y costo.

18 d) Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque del proyecto a las expectativas de los interesados. Es importante resaltar que los procesos incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del mismo. Conforme el director conoce más en profundidad el proyecto, puede dirigirlo con un mayor nivel de detalle. (P.M.I., 2004). El mayor beneficio de la dirección de proyectos es lograr la satisfacción del cliente; completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción para todos los interesados en el proyecto. (Gido y Clements, 2003). Áreas de Conocimiento El P.M.I. (2004) establece nueve áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, cada área es descrita en función de los procesos que la componen. 1 Alcance: Corresponde a la definición de lo que se incluye y lo que no se incluye en el proyecto. 2 Tiempo: Procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine a tiempo. 3 Costo: Procesos requeridos para que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. 4 Calidad:

Actividades

que

determinan

las

políticas,

objetivos

y

responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. 5 Recursos Humanos: Procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto a quienes se les asignan roles y responsabilidades para concluir el proyecto. 6 Comunicación:

Procesos

para

asegurar

la

generación,

recolección,

distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

19 7 Riesgos: Procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. 8 Adquisiciones: Procesos para comprar o adquirir los productos o servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. 9 Integración: Procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

Procesos de Dirección de Proyectos Un

proceso

se

define

como

el

conjunto

de

acciones

y

actividades

interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. Existen dos categorías de procesos: los que están orientados al producto y los que tienen que ver con la dirección del proyecto. Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto, mientras que los procesos de la dirección del proyecto describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. (P.M.I., 2004). Un grupo de procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro. Basándose en esta definición, el P.M.I. (2004) establece cinco grupos de procesos: 1 Grupos de procesos de Iniciación: Se refieren a la autorización inicial del proyecto o de alguna de las fases del mismo, establecer la visión de qué, del proyecto. 2 Grupos de procesos de planificación: Conciernen a la definición del plan de acción, el refinamiento de los objetivos y la selección de la estrategia para lograr los objetivos del proyecto definiendo así el cómo del proyecto. 3 Grupos de procesos de ejecución: Coordinación de los involucrados en el proyecto y otros recursos necesarios para llevar a cabo el plan del proyecto.

20 4 Grupos de procesos de seguimiento y control: Aseguran el cumplimiento de los objetivos del proyecto a través de la supervisión y la medición continua del avance, la identificación de las variantes con respecto al plan original y la toma de acciones correctivas y preventivas de forma oportuna. 5 Grupos de procesos de cierre: Aceptación formal del proyecto o una de sus fases y termina ordenadamente el proyecto o una de sus fases. En la siguiente figura se grafican los cinco grupos de procesos a través del tiempo, considerando en el eje vertical el nivel de actividad y en el eje horizontal el tiempo del proyecto. De esta forma, podemos apreciar que se entrelazan o traslapan entre sí debido a que muchas veces se establecen supuestos iniciales que deben ser revisados y refinados en los procesos posteriores del proyecto.

Nivel de actividad

Ejecución

Planeación Inicio

Control

Cierre

Inicio ………………………. Tiempo ………………………….. Término Figura No. 5 Traslape de los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos. (P.M.I., 2000)

Durante los procesos de planificación existe un mayor nivel de actividad, el cual va disminuyendo conforme se acerca el cierre del proyecto. Es importante resaltar que la planeación debe ser continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La curva de ejecución está cercana a la de planeación y tiende a aumentar conforme se avanza en el proyecto. La curva de control inicia y termina junto con la de

21 ejecución; dado que el control implica comparar la planeación con la ejecución, si no hay una planeación adecuada, el control no arroja datos significativos. La curva de cierre considera un tiempo de desarrollo debido a los cierres contractuales y administrativos previos a la conclusión del proyecto. (Chamon, 2002).

Grupo de procesos de planificación El grupo de procesos de planificación ayuda a recolectar información de varias fuentes, desarrollan el plan de gestión del proyecto, identifican, definen y maduran el alcance del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del mismo. Según el P.M.I (2004), el grupo de procesos de planificación incluye los siguientes procesos de la dirección de proyectos: a) Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto: Proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios de un plan de gestión de proyecto. b) Planificación del Alcance: Proceso necesario para documentar cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto y la estructura de desglose del trabajo. c) Definición del Alcance: Proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto. d) Crear el EDT: Proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto en componentes más pequeños. e) Definición de las actividades: Proceso para identificar las actividades específicas que deben realizarse para producir los entregables del proyecto. f) Establecimiento de la secuencia de las actividades: Proceso para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del cronograma. g) Estimación de los recursos de las actividades: Proceso para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

22 h) Estimación de la duración de las actividades: Proceso para estimar la cantidad de periodos laborales que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. i) Desarrollo del cronograma: Proceso para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las mismas, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma definitivo del proyecto. j) Estimación de los costos: Proceso para desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. k) Preparación del presupuesto de costos: Proceso para sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer la línea base de costo. l) Planificación de la calidad: Proceso para identificar los estándares de calidad relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlos. m) Planificación de los recursos humanos: Proceso para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión del personal. n) Planificación de las comunicaciones: Proceso para determinar las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto. o) Planificación de la gestión de riesgos: Proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. p) Identificación de riesgos: Proceso para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus características. q) Análisis cualitativo de riesgos: Proceso para priorizar los riesgos y realizar

otros análisis posteriores,

probabilidad de ocurrencia y el impacto.

evaluando

y combinando

la

23 r) Análisis

cuantitativo

de

riesgos:

Proceso

para

analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. s) Planificación de la respuesta a los riesgos: Proceso para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. t) Planificar las compras y adquisiciones: Proceso para determinar qué comprar o adquirir y cuándo y cómo hacerlo. u) Planificar la contratación: Proceso para documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados y para identificar a los posibles vendedores. Para efectos de la presente tesina, se considerarán únicamente aquellos procesos de dirección de proyectos pertenecientes al grupo de procesos de Planificación enfocándose a las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicaciones, debido al objetivo general del proyecto en cuestión.

Planificación del Alcance Por la naturaleza de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, el proceso de Planificación del Alcance es muy importante, pues la cantidad y la descripción de los productos que se entregarán depende del tipo de actividad comercial que realiza la empresa contratante del proyecto, la cantidad de trabajadores, la infraestructura, los aspectos administrativos y técnicos de la empresa para la que se desarrolla el proyecto. De la planificación del alcance se obtendrá el enunciado del alcance, el inventario de productos que serán incluidos y el plan de gestión del alcance. Para garantizar que se definan adecuadamente los requerimientos del proyecto, es importante que se dividan en unidades más pequeñas y manejables, que tienen que ver con las etapas básicas que conforman un proyecto de Salud y Seguridad Ocupacional.

24 Existe una clara posibilidad de que durante la ejecución del proyecto surjan modificaciones y/o adiciones al alcance del proyecto, por lo que es muy importante que exista un proceso en la etapa de Planificación, que garantice que se documenten adecuadamente dichas modificaciones y el impacto que tengan en los objetivos del proyecto. Finalmente, para registrar la aceptación formal del proyecto, se recomienda la elaboración de un documento que incluya la información de los entregables del proyecto, las métricas y restricciones, el plazo de entrega, entre otros.

Planificación del Tiempo La gestión del tiempo se relaciona con los procesos requeridos para asegurar la ejecución del proyecto en el tiempo establecido. El proceso de Definición de las actividades pretende identificar y documentar las acciones o tareas que deben ser ejecutadas para lograr los productos entregables incluidos en la EDT del proyecto. El proceso de Secuenciamiento identifica y registra las relaciones lógicas entre las actividades que deben realizarse. En un proyecto de Salud y Seguridad Ocupacional, los dos tipos de relaciones más utilizados son Fin a Comienzo y Comienzo a Comienzo. Recurrir al juicio de expertotes indispensable para estimar la duración y los recursos de las actividades y así desarrollar el cronograma del proyecto partir de la definición, secuenciamiento y estimación de la duración y los recursos de las actividades, los entregables y las actividades mismas. Debido a que el desarrollo del cronograma pretende establecer formalmente las fechas puntuales de inicio y fin de las actividades, es importante considerar cuáles recursos se van a necesitar yen qué momento, cuáles recursos estarán disponibles y en qué momento.

25 Otro aspecto importante es a revisión del estado actual del cronograma para determinar cómo evoluciona su cumplimiento. A través del control del cronograma se pretende mantener el control sobre los cambios que ocurren en el proyecto, incorporar los cambios y generar acciones correctivas

y preventivas para

asegurar el cumplimiento de las fechas de inicio y fin de las actividades.

Planificación de los Recursos Humanos La gestión de los recursos humanos está relacionada con la identificación y asignación de roles y responsabilidades, así como con el establecimiento formal de las relaciones entre los involucrados del proyecto. Es importante conocer claramente las actividades a realizar de forma tal que se puedan establecer los perfiles requeridos para realizar a satisfacción los productos entregables del proyecto. La Matriz de Roles y Responsabilidades es parte de la documentación relevante que se genera en el proceso de planificación de los Recursos Humanos y debe establecer claramente los roles y responsabilidades de quienes cumplen un papel relevante para conseguir el éxito del proyecto. El plan de gestión del personal pretende identificar claramente las necesidades de recursos, las condiciones en las que se desenvolverán los miembros del equipo de proyecto, indicar en qué momento se necesita la participación de cada persona, los horarios y calendarios de cada recurso y cuándo se liberan los recursos del proyecto.

Planificación de las Comunicaciones La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para generar información adecuada y oportuna sobre el proyecto asegurar su distribución y registro entre los involucrados en el proyecto. Se pretende determinar quién

26 informa, qué informa, a quiénes les informa, en qué momento informa, para qué informa y de qué manera informará. Todos los involucrados en el proyecto deben conocer cómo enviar y recibir información y estar consientes de que una adecuada comunicación es un factor crítico del proyecto. Por esta razón, el plan de gestión de las comunicaciones debe definir como mínimo el tipo de información, la forma en que será transmitida, la periodicidad con que será distribuida, el responsable de generar la información, el responsable de transmitirla, la forma en que se almacenará y el acceso que se tendrá a la información. Los informes de rendimiento del proyecto permiten a los involucrados conocer cómo se están ejecutando las actividades del proyecto, cómo se están utilizando los recursos y el presupuesto, describen lo que el equipo de proyecto logrado, establece las acciones necesarias para el futuro del proyecto.

27

3. Marco Metodológico Según Tapia (2000) el vocablo método, proviene de las raíces: meth, que significa meta, y odos, que significa vía. Por tanto, el método es la vía para llegar a la meta. Para el desarrollo del presente proyecto, se utilizó el método de análisis-síntesis que consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual (análisis) y la reunión racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis). (Tapia, 2000). Por este motivo se diseña la metodología de planificación para cada una de las áreas de conocimiento involucradas en el proyecto y luego se aplica como un todo a un proyecto piloto de la compañía para validarla y documentar las lecciones aprendidas.

3.1 Gestión del Alcance

Figura No.6 Grupo de procesos de Planificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. P.M.I. (2004)

La metodología diseñada para el grupo de procesos de Planificación del Alcance de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se basa en la utilización de algunas de las herramientas y técnicas sugeridas por el P.M.I. (2004), las cuales se detallan a continuación.

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a) Juicio de expertos La utilización del juicio de expertos considera la experiencia técnica y de gestión que tenga una persona o un grupo de personas ya sea consultores, asociaciones profesionales, grupos industriales, entre otros. Con el propósito de garantizar la eficiencia y eficacia de la metodología diseñada para los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, fue necesario recurrir al juicio de expertos tanto en Administración de Proyectos como en Salud y Seguridad Ocupacional. La herramienta que se utilizó para recolectar la información de los expertos fue la de entrevistas y asesoría, así como la revisión de material bibliográfico referente al tema en cuestión.

b) Plantillas, Formularios, Normas Para la confección de los procedimientos, formularios e instructivos necesarios para diseñar la metodología de Planificación del Alcance de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se utilizaron diferentes herramientas de software entre ellas: Microsoft Visio, Microsoft Word, Microsoft Excel.

c) Análisis del producto Se utilizó la técnica de desglose del producto para garantizar una mejor definición de los productos entregables y requisitos tangibles del proyecto. (P.M.I., 2004). De esta forma, se garantiza que los entregables que se elaboren cumplan con el criterio SMART: eSpecífico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecidos.(Chamoun, 2002).

d) Identificación de alternativas Para la identificación de las diferentes alternativas para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto, se utilizó la técnica de lluvia de ideas. (P.M.I., 2004).

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e) Análisis de los interesados en el proyecto Se generó un listado de los interesados críticos en el proyecto, la influencia que pueden tener en la ejecución del trabajo, sus necesidades y expectativas para crear así los requisitos del proyecto. (P.M.I., 2004).

f) Plantillas de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y Descomposición. Para la confección de las plantillas necesarias para definir la E.D.T, el diccionario de la E.D.T y la línea base del alcance, se utilizaron diferentes herramientas de software entre ellas: Microsoft Word, Microsoft Excel, WBS Chart Pro. En el caso de la Metodología de planificación de proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se dividió en tres componentes principales que constituyen el primer nivel del EDT: Diseño de la Metodología, Aplicación de la metodología al proyecto piloto y Cierre del proyecto.

3.2 Gestión del Tiempo

Figura No.7 Grupo de procesos de Planificación del Tiempo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. P.M.I. (2004)

30 Para diseñar la metodología del grupo de procesos de Planificación del Tiempo de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se utilizaron algunas de las herramientas y técnicas sugeridas por el P.M.I. (2004), las cuales se detallan a continuación.

a) Juicio de expertos Se recurrió a la experiencia de los miembros del equipo de trabajo, así como la de otros especialistas en el tema de la Salud y Seguridad Ocupacional, para definir las actividades del proyecto, la secuencia y duración de las mismas.

b) Plantillas Se utilizaron herramientas de software tales como Microsof Word, Microsoft Excel para elaborar las plantillas necesarias para definir la lista de actividades, los atributos de las actividades, los recursos necesarios para cada actividad, la cantidad de horas de esfuerzo necesarios y los hitos típicos del cronograma.

c) Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Para elaborar los diagramas de red del cronograma del proyecto, se utilizó el Método de Diagramación por Precedencia (PDM), pues es el más utilizado por los paquetes de software de gestión de proyectos tal como el PERT Chart EXPERT. (P.M.I., 2004). Este método incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: a) Final a inicio: El inicio de una actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. b) Final a Final: La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. c) Inicio a Inicio: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. d) Inicio a Fin: La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Este tipo de relación raramente se utiliza. (P.M.I., 2004).

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d) Estimación por tres valores Para determinar la duración de cada una de las actividades del proyecto, se utilizó la técnica de los tres valores que se basa en determinar tres tipos de estimaciones: a) Más probable: estimación de la duración de la actividad teniendo en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, dependencias de otros participantes y las interrupciones. b) Optimista: estimación de la duración basada en el mejor escenario posible de lo que describe la duración más probable. c) Pesimista: estimación de la duración basada en el peor escenario posible de lo que describe la duración más probable. Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de las tres duraciones estimadas. (P.M.I., 2004)

e) Análisis de reserva Se utilizó esta técnica para agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias, al cronograma del proyecto en reconocimiento al riesgo del cronograma. Esta reserva corresponde a un porcentaje de la duración estimada de la actividad pues aún no se cuenta con un procedimiento para el análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto. (P.M.I., 2004).

f) Software de gestión de proyectos Para el desarrollo del cronograma del proyecto se utilizó la herramienta de software “Microsoft Poject”, la cual permite visualizar gráficamente las actividades, las fechas de inicio y finalización, así como las duraciones esperadas. Además, realiza automáticamente los cálculos del análisis matemático de la ruta crítica hacia delante y hacia atrás y la nivelación de recursos para permitir la consideración rápida de muchas alternativas del cronograma. (P.M.I., 2004).

32

3.3 Gestión de los Recursos Humanos

Figura No.8 Grupo de procesos de Planificación de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. P.M.I. (2004)

El diseño de la metodología del grupo de procesos de Planificación de los Recursos Humanos para los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se realizó utilizando algunas de las herramientas y técnicas sugeridas por el P.M.I. (2004), las cuales se detallan a continuación.

a) Organigramas y descripción de cargos Para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto, se utilizaron diferentes formatos de organigramas y descripciones de cargos: a) Diagramas de tipo jerárquico: Se establece una estructura de desglose de la organización (OBS) de manera similar a la EDT, pero está ordenada según los departamentos, las unidades o los equipos existentes de la organización. También se utiliza la estructura de desglose de recursos (RBS) que permite subdividir el proyecto según los

33 tipos de recursos y es útil para realizar el seguimiento de los costos del proyecto. b) Diagramas basados en una matriz: Consiste en la utilización de una matriz de asignación de roles y responsabilidades (RAM) que ilustra las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo de proyecto. c) Formatos orientados al texto: Se especifican las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto en forma de resumen o descripción detallada. (P.M.I., 2004).

3.4 Gestión de las Comunicaciones

Figura No.9 Grupo de procesos de Planificación de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. P.M.I. (2004)

En el diseño de la metodología del grupo de procesos de Planificación de los Recursos Humanos para los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, se utilizaron algunas de las herramientas y técnicas sugeridas por el P.M.I. (2004), las cuales se detallan a continuación.

a) Análisis de requisitos de comunicaciones Para determinar la totalidad de requisitos de información de los interesados en el proyecto, se utilizó el análisis de requisitos de comunicaciones. El director del

34 proyecto considera la cantidad de canales o caminos de comunicación posibles, el número total de canales de comunicación es n(n-1)/2, donde n=número de interesados en el proyecto. La información que se requiere para determinar los requisitos de comunicación comprende: organigramas, relaciones entre las responsabilidades y los interesados, necesidades de información interna, necesidades de información externa, información de los interesados, entre otras. (P.M.I., 2004). Se

utilizan

diferentes

herramientas

para

determinar

los

requisitos

de

comunicaciones: a) Matriz de comunicación: Consiste en una lista de reportes de avance y contenidos, documentos de planeación relevantes, lista de distribución, periodicidad de la distribución, medio de la distribución de la información y el responsable de emitir el reporte. Se utiliza para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva. b) Calendario de eventos: Incluye las fechas de los eventos relevantes del proyecto como reuniones, pagos, hitos, trámite de facturas, fechas de entregables parciales, entrega de reportes mensuales, etc. Permite tener una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto. c) Reportes de estado semanales: Representa una herramienta muy útil para mantener informados a los involucrados en el proyecto, incluye las prioridades de la semana y el plan de acción, lo que debe hacerse la próxima semana, amenazas, áreas de oportunidad, WBS resumido con fechas de inicio, avance y terminación, fechas clave, lecciones aprendidas, cambios relevantes de la semana, entre otros. d) Reportes o informes mensuales: Apoya la comunicación efectiva, dando a conocer puntualmente lo acontecido en el proyecto. Entre la información que se incluye está: lo que ha pasado en el mes (logros, desviaciones), recomendaciones para el siguiente mes (riesgos, prioridades, áreas de oportunidad, acciones correctivas), estado de la

35 definición del alcance, estado de la duración del proyecto, del presupuesto, de la calidad, de los riesgos, de las compras, entre otros. (Chamoun, 2002).

b) Tecnología de las comunicaciones Como métodos o medios de comunicación para el proyecto se utilizan desde conversaciones breves hasta reuniones extensas, documentos impresos o los que se pueden acceder en línea. Entre los factores de la tecnología que pueden afectar al proyecto se incluyen: la urgencia de la necesidad de información, la disponibilidad de la tecnología, el personal previsto para el proyecto, la duración del proyecto y el entorno del mismo. (P.M.I., 2004).

3.5 Diagramas de flujo Para diseñar los procesos de planificación de las diferentes áreas de conocimiento involucradas en el proyecto, se utilizó la herramienta de Diagramas de Flujo. La simbología utilizada para los Diagramas de Flujo es la siguiente. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad, 2000). Cuadro No. 1 Simbología utilizada para los Diagramas de Flujo de procesos.

Actividad específica o tarea del proceso. Una descripción breve se presenta dentro del símbolo. Punto de verificación o toma de decisión. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en forma de una pregunta. Punto de almacenamiento. Entrada o salida a una actividad. Transferencia del control de las actividades. Cola o punto de espera. Representan el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso. Inicio y final del proceso de diagramación.

36

3.6 Técnica documental La técnica documental permitió recopilar información de las herramientas planteadas por el P.M.I. (2004) para los grupos de procesos de planificación de proyectos y utilizarlas como base para diseñar la metodología que utilizará la empresa para planificar sus proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional en las áreas

de

conocimiento

de

Alcance,

Tiempo,

Recursos

Humanos

y

Comunicaciones.

3.7 Técnica de campo y validación de la metodología Con el presente proyecto, se pretende aportar a la compañía un producto que resulte de utilidad concreta, de aplicación inmediata y evidente para lograr el éxito de los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional. Por esta razón, se utilizó la técnica de campo, que permitió seleccionar un proyecto piloto de la compañía y aplicar la metodología de planificación diseñada, con el propósito de validar la teoría con la práctica y documentar los resultados obtenidos. El proyecto piloto que se eligió es el de la “Elaboración del Programa de Salud y Seguridad Ocupacional para el Complejo Deportivo Elemento 5” en San Bosco de Santa Bárbara de Heredia; este proyecto se encuentra en el proceso de iniciación por lo que se cuenta solamente con el acta de constitución del proyecto y el enunciado preliminar del alcance. Una vez que se aplicó la metodología diseñada al proyecto piloto, se procedió a realizar un análisis de los resultados, utilizando la técnica de la observación y las entrevistas a los diferentes involucrados en el proyecto con el propósito de comparar los resultados obtenidos en el proyecto piloto y proyectos anteriores que se planificaron sin utilizar la metodología, documentando las lecciones aprendidas.

37

4. Desarrollo de la Metodología de Planificación de Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional

En este apartado se mostrará el diseño de la Metodología básica para la planificación de proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, basándose en los principios del P.M.I. (2004) y explicando paso a paso las entradas, las técnicas y herramientas y las salidas para cada uno de los procesos de las áreas de conocimiento involucradas en el presente proyecto: a) Gestión del Alcance b) Gestión del Tiempo c) Gestión de los Recursos Humanos d) Gestión de las Comunicaciones Cada una de las secciones incluye la definición del procedimiento, los formularios e instructivos que facilitarán al director del proyecto y a los miembros de equipo la labor de planificación de los proyectos. Es importante señalar que para el Diseño de la Metodología de Planificación de los Proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional se utiliza una nomenclatura para identificar los procedimientos y las plantillas o formularios de acuerdo a cada una de las Áreas de Conocimiento. Para el caso de los procedimientos, el nombre está conformado de la siguiente forma: P-, donde:

P

Identifica que es un Procedimiento

Área de conocimiento:

GI (Gestión de la Integración), GA(Gestión del Alcance) GT(Gestión del Tiempo) GRH(Gestión de los Recursos Humanos) GC(Gestión de las Comunicaciones)

38 Consecutivo:

Conformado por tres dígitos y se reinicia para cada Área de Conocimiento.

Año:

Conformado por cuatro dígitos y representa el periodo actual en el que se elabora el procedimiento.

Para el caso de las plantillas o formularios, el nombre está conformado de la siguiente forma: F-, donde:

F:

Identifica que es un Formulario.

Área de conocimiento:

GI (Gestión de la Integración), GA(Gestión del Alcance) GT(Gestión del Tiempo) GRH(Gestión de los Recursos Humanos) GC(Gestión de las Comunicaciones)

Consecutivo:

Conformado por tres dígitos y se reinicia para cada Área de Conocimiento.

Año:

Conformado por cuatro dígitos y representa el periodo actual en el que se elabora el procedimiento.

4.1 Plan de Gestión del Alcance La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que únicamente se realice el trabajo requerido para completar el proyecto y que estos requerimientos estén bien documentados, de forma que se asegure la verificación y el control del alcance del proyecto. Para efectos del presente proyecto, se elaboraron los procedimientos necesarios para cada uno de los procesos de Gestión del Alcance pertenecientes al Grupo de Planificación, así como las plantillas o formularios que se deben utilizar en cada proceso.

39

4.1.1 Planificación del alcance El Plan de Gestión del Alcance del Proyecto es una herramienta de planificación que describe cómo el equipo definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo (EDT), verificará y controlará el alcance del proyecto. (P.M.I., 2004). A continuación se detalla el procedimiento diseñado para garantizar que se elabore el Documento de Plan de Gestión del Alcance (FGA001-2006), para los proyectos de Salud y Seguridad Ocupacional, basándose en los principios del P.M.I. (2004).

4.1.1.1 Procedimiento de Planificación del Alcance (PGA001-2006)

PROPOSITO Asegurar que se cree el plan de gestión del alcance del proyecto de acuerdo a los lineamientos del P.M.I. (2004), el cual establece cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto y la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

DESCRIPCION •

El responsable del área de Recursos Humanos asigna el director del proyecto.

•

El responsable del área de Recursos Humanos se reúne con el director de proyecto asignado y le traslada los documentos que autorizan formalmente el proyecto (FGI001-2006) y el enunciado preliminar del proyecto (FGI0022006).

•

Se confecciona la Minuta de Reunión de acuerdo al formulario Minuta de Reunión (FGA001-2006).

•

El Director asignado al proyecto, analiza el documento que autoriza formalmente

el

proyecto

(FGI001-2006),

para

informarse

de

las

expectativas y deseos iniciales del cliente, la finalidad o justificación del proyecto, así como el plazo y el presupuesto inicial del proyecto.

•

El Director de Proyecto analiza el documento que establece el enunciado preliminar del proyecto (FGI002-2006), en el que se establecen los

40 objetivos, requisitos y características del producto, criterios de aceptación, restricciones, asunciones, organización inicial del proyecto, riesgos iniciales, EDT inicial y los requisitos de aprobación del proyecto.

•

El Director de Proyecto elabora el documento FGA002-2006, Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

•

El Director de Proyecto realiza una presentación formal del FGA002-2006, al patrocinador del proyecto.

•

El patrocinador, junto con el Director de Proyecto analizan el FGA002-2006.

•

Se elabora la Minuta de Reunión (FGA001-2006) de la presentación formal del FGA002-2006 al patrocinador del proyecto.

•

En caso de ser necesario algunas correcciones al FGA002-2006. el Director del proyecto realiza dichos ajustes y vuelve a presentarlo al patrocinador del proyecto.

•

El patrocinador y el Director del proyecto firman la aprobación formal del FGA002-2006.

•

El Director del proyecto elabora la Minuta de Reunión de aprobación formal del FGA002-2006.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA Formulario de Autorización Formal del Proyecto (FGI001-2006) Formulario del Enunciado Preliminar del Proyecto (FGI002-2006) Formulario de Minuta de Reunión (FGA001-2006) Formulario del Plan de Gestión del Alcance (FGA002-2006)

41

DIAGRAMA DEL PROCESO Planificación del Alcance del proyecto Encargado de Recursos Humanos

Director del proyecto

Patrocinador del cliente

Asigna director del proyecto

Traslada documento de aprobación formal (FGI0012006) y enunciado preliminar del proyecto (FGI002-2006) al director asignado

Confecciona Minuta de Reunión de inicio del proyecto (FGA001-2006)

Analiza documento de aprobación formal del proyecto (FGI001-2006)

Analiza enunciado preliminar del proyecto (FGI002-2006)

Elabora el documento de Plna de Gestión del Alcance del proyecto (FGA002-2006)

Realiza presentación formal del Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA002-2006) al Patrocinador del cliente Junto con el Director del proyecto analiza el Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA002-2006) Confecciona Minuta de Reunión de presentación del Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA001-2006) al patrocinador

Hay que realizar correcciones

No

Sí Realiza correcciones al Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA001-2006)

Junto con el Director del proyecto firma la aprobación formal del Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA002-2006)

Confecciona Minuta de aprobación formal del Plan de Gestión del Alcance del proyecto (FGA001-2006) Fin

42

4.1.1.2 Formularios A continuación se detallan cada una de las plantillas o formularios que se utilizarán en el Proceso de Planificación del Alcance (PGA001-2006).

Formulario de Autorización Formal del Proyecto (FGI001-2006) GESTION DE LA INTEGRACION, FGI001-2006 Página: AUTORIZACIÓN FORMAL DEL PROYECTO

1/197

IDEA DEL PROYECTO Fecha

Código del proyecto INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del proyecto Compañía Solicitante Área funcional Nombre del solicitante Nombre del director del proyecto Plazo en que se requiere finalizar el proyecto Presupuesto inicial del proyecto DETALLE DEL PROYECTO Descripción de la Idea / Problema Beneficios / Impacto en la Organización Objetivo general del proyecto Productos que se deben incluir como resultado del proyecto

43

GESTION DE LA INTEGRACION, FGI001-2006 Página: AUTORIZACIÓN FORMAL DEL PROYECTO Fases del proyecto Proyectos de la compañía solicitante que se relacionan con el proyecto actual Involucramiento de Otros Departamentos FIRMA DE PARTICIPANTES Participante Participante Patrocinador del cliente Responsable REME S.A

Participante Participante AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO Fecha Fecha (día/mes/año)

2/197

44

Formulario del Enunciado Preliminar del Proyecto (FGI002-2006) GESTION DE LA INTEGRACION, FGI002-2006 Página: ENUNCIADO PRELIMINAR DEL PROYECTO

Fecha de elaboración

1/3

PERFIL DEL PROYECTO Código del proyecto INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del proyecto Compañía Solicitante Área funcional Nombre del solicitante Nombre del director del proyecto Presupuesto inicial del proyecto Plazo en que se requiere finalizar el proyecto ENFOUE DEL PROYECTO Provee una visión a nivel ejecutivo del Plan de Proyecto: identifica la necesidad o el problema de negocio o de la organización a resolver Descripción del proyecto Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver Objetivos estratégicos relacionados con el proyecto Objetivo general del proyecto Objetivos específicos del proyecto

45

GESTION DE LA INTEGRACION, FGI002-2006 Página: ENUNCIADO PRELIMINAR DEL PROYECTO

2/197

ABORDAJE DEL PROYECTO Describe la estrategia para desarrollar el proyecto Productos Entregables Métricas 1. 2. 3.