UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) EN DINÁMICA CONSULTORES INTERNACIONAL S.A.”
ING. SERGIO EDUARDO CARBALLO SANCHO
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SAN JOSÉ, COSTA RICA SETIEMBRE, 2006
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos.
______________________________ Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP DIRECTOR DEL PROYECTO
______________________________ Dr. Franklin Marín DIRECTOR DEL PROGRAMA
______________________________ Ing. Sergio Eduardo Carballo Sancho SUSTENTANTE
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DEDICATORIA A mi Dios Todopoderoso quien me ha dado el don de la vida y la inteligencia necesaria para concluir con éxito este proyecto. A mi esposa y a mi hijo, quienes me dieron apoyo incondicional para lograr alcanzar esta meta y por ende crecer profesionalmente.
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RECONOCIMIENTOS
Al Ingeniero Jennier Solano Cordero, por su apoyo y ayuda durante el desarrollo de mi programa de estudio de maestría profesional en administración de proyectos y especialmente durante la realización del proyecto final de graduación. Al Licenciado Manuel Álvarez Cervantes, por su guía y consejos durante el proceso de elaboración del proyecto final de graduación. A mis compañeros de grupo durante todo el programa de estudio: Milenia, Christian y Osvaldo, con quienes trabajé en un equipo de alto desempeño.
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TABLA DE CONTENIDO 1
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................................1
1.1
Antecedentes........................................................................................................................................................................................1
1.2
Problemática.........................................................................................................................................................................................1
1.3
Justificación..........................................................................................................................................................................................2
1.4 1.4.1 1.4.2
Objetivos...............................................................................................................................................................................................3 Objetivo General...................................................................................................................................................................................3 Objetivos Específicos ...........................................................................................................................................................................3
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MARCO REFERENCIAL .....................................................................................................................................................................4
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3
Marco Institucional................................................................................................................................................................................4 Antecedentes........................................................................................................................................................................................4 Servicios en las Áreas de Informática y Administración ......................................................................................................................5 Estado actual en Administración de Proyectos....................................................................................................................................9
3
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................................................................................13
3.1
Proyecto .............................................................................................................................................................................................13
3.2
Administración de Proyectos..............................................................................................................................................................13
3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
Estructuras organizacionales .............................................................................................................................................................15 Organización de Tipo Funcional.........................................................................................................................................................15 Organización de Tipo de Proyectos ...................................................................................................................................................16 Organización de Tipo Matricial...........................................................................................................................................................17
3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9
Áreas de Conocimiento ......................................................................................................................................................................20 Gestión de la Integración del Proyecto ..............................................................................................................................................20 Gestión del Alcance del Proyecto ......................................................................................................................................................21 Gestión del Tiempo del Proyecto .......................................................................................................................................................21 Gestión de los Costos del Proyecto ...................................................................................................................................................21 Gestión de la Calidad del Proyecto ...................................................................................................................................................21 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto...............................................................................................................................22 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto....................................................................................................................................22 Gestión de los Riesgos del Proyecto .................................................................................................................................................22 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ........................................................................................................................................23
3.5
Cultura en Administración de proyectos.............................................................................................................................................23
3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3
Modelos de madurez en Administración de Proyectos ......................................................................................................................24 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) .................................................................................25 Modelo de Madurez de capacidades (CMM). ....................................................................................................................................27 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner (PMMM)...........................................................................29
3.7 3.7.1
Oficina de Administración de Proyectos.............................................................................................................................................31 Funciones de la Oficina de Administración de Proyectos ..................................................................................................................32
3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3
Tipos de Oficinas de Proyectos..........................................................................................................................................................36 Estación Meteorológica ......................................................................................................................................................................36 Torre de Control .................................................................................................................................................................................37 Comandante de Escuadrón................................................................................................................................................................37
3.9 3.9.1 3.9.2 3.9.3
Implementación de una Oficina de Administración de Proyectos......................................................................................................38 Fase 1: Establecer la fundación de la oficina.....................................................................................................................................38 Comenzar con las iniciativas a corto plazo ........................................................................................................................................38 Desarrollo de soluciones a largo plazo ..............................................................................................................................................38
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3.9.4
Soporte y mantenimiento ...................................................................................................................................................................39
3.10 3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4
Roles en la oficina de proyectos ........................................................................................................................................................39 Director de la PMO .............................................................................................................................................................................39 Asistente del director de la PMO........................................................................................................................................................39 Contralor.............................................................................................................................................................................................40 Control de calidad...............................................................................................................................................................................40
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MARCO METODOLÓGICO...............................................................................................................................................................41
4.1
Evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área. .....................................................................................................................................................................42 Método de Investigación ....................................................................................................................................................................42 Técnicas de investigación ..................................................................................................................................................................42 Análisis de los resultados...................................................................................................................................................................43
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3
Determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos. ...........................................................................................................................................................................................43 Método de Investigación ....................................................................................................................................................................43 Técnicas de investigación ..................................................................................................................................................................44 Análisis de los resultados...................................................................................................................................................................44
4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3
Elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos ..........45 Método de Investigación ....................................................................................................................................................................45 Técnicas de investigación ..................................................................................................................................................................45 Análisis de los resultados...................................................................................................................................................................45
4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3
Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de Administración de proyectos .......................................................................................................................................................................................46 Método de Investigación ....................................................................................................................................................................46 Técnicas de investigación ..................................................................................................................................................................46 Análisis de los resultados...................................................................................................................................................................46
5
DESARROLLO ..................................................................................................................................................................................47
5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6
Evaluación y Resultados ....................................................................................................................................................................47 Diagnóstico del Estado actual en Administración de Proyectos ........................................................................................................47 Determinación de Modelo de PMO óptimo para la organización.......................................................................................................61 Determinación de Estructura de la PMO............................................................................................................................................69 Estrategia de Implementación de la PMO..........................................................................................................................................75 Factores críticos de éxito para la implementación .............................................................................................................................82 Determinación de los riesgos .............................................................................................................................................................83
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CONCLUSIONES...............................................................................................................................................................................84
7
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................................................86
8
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................................................................87
9
ANEXOS ............................................................................................................................................................................................88
9.1
Anexo I – Charter del PFG. ................................................................................................................................................................88
9.2
Anexo II – Declaración del Alcance del PFG. ....................................................................................................................................91
9.3
Anexo III – Descripción del Alcance del PFG (EDT –WBS)...............................................................................................................93
9.4
Anexo IV – Encuesta sobre las Funciones de la Oficina de Administración de Proyectos (PMO).................................................94
9.5
Anexo V – Cuestionarios sobre el Estado Actual de Dinámica Consultores Internacional en Administración de Proyectos............98
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RESUMEN EJECUTIVO En el año 1986 un grupo de profesionales del Instituto Tecnológico de Costa Rica aunaron sus conocimientos, para fundar la empresa Dinámica Consultores Internacional S.A, (DCI) una firma consultora dedicada a proveer Servicios Profesionales en las áreas de informática y su administración. DCI ofrece una amplia gama de servicios relacionados con la consultoría en la administración de la función de información, desarrollo profesional y capacitación en el uso de la tecnología informática y administración y desarrollo de proyectos Dinámica Consultores Internacional a través del tiempo ha definido lineamientos y plantillas para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, no cuenta con una metodología de gerencia de proyectos única para toda la organización, ni se ha establecido un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de proyectos que desarrolla la empresa, lo cual genera que cada director de proyectos utilice su propia metodología, no se determina claramente si un proyecto es exitoso, ni se da un intercambio formal de conocimiento en administración de proyectos. Adicionalmente existe carencia de capacitación hacia los directores de proyectos y no se cuenta con un repositorio de lecciones aprendidas, ni de estimaciones y análisis de tiempos reales de proyectos finalizados La implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO), permitirá a Dinámica Consultores Internacional definir una metodología de Gerencia de proyectos que faculte a sus directores para llevar a cabo los proyectos de una manera eficiente y consistente, aplicar un modelo de evaluación de proyectos que permita determinar el éxito o fracaso de un proyecto de una forma vehemente, poseer una unidad que sirva de enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos y planificar y ejecutar los planes de formación de los directores de proyectos actuales y potenciales, en el área de administración de proyectos. El objetivo primordial de este proyecto es elaborar una propuesta metodológica que sirva de guía para implementar una oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. Para lograr esta meta se pretende realizar una evaluación de la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área, determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos, elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos y establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de Administración de proyectos. Para desarrollar la propuesta de implementación de la Oficina de Proyectos en Dinámica Consultores Internacional, se aplicó una serie de cuestionarios sobre temas relacionados con cultura de proyectos a los funcionarios de DCI que realicen labores afines a la administración de proyectos. Posteriormente se empleó una encuesta para determinar cuales son las funciones que se considera debe realizar la PMO dentro de la Organización. A partir de los resultados obtenidos en los cuestionarios y la encuesta se procedió a definir un cronograma donde se establecen las
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actividades que se deben realizar, así como los responsables de éstas en pro de implementar la oficina de proyectos. Aunado a esta actividad, se definieron las funciones, responsabilidades y competencias del personal que integrará la PMO. El desarrollo de la propuesta de implementación de la Oficina de Administración de Proyectos permitió determinar que la empresa DCI tiene un estado intermedio en administración de proyectos y que requiere de una PMO que principalmente realice las funciones de enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos, aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos y revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos. Producto del análisis realizado sobre las necesidades en administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional, se determina que el tipo de oficina de proyectos que requiere la organización es la denominada “Torre de Control”, debido a que con la ejecución de las funciones básicas atribuidas a este tipo de PMO se pueden solventar las necesidades actuales de la empresa. La implementación de la oficina de proyectos permitirá ejecutar los proyectos actuales y futuros de una manera más eficiente y consistente, con base en políticas claramente definidas, una metodología estandarizada, directores de proyectos capacitados y un enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos; lo cual generará una mejor administración de los recursos y por ende se podrá concluir los proyectos en el tiempo y costo planificado. Para la puesta en práctica de esta propuesta se recomienda que el proceso de implementación de la PMO sea simple, participativo, que considere todos los niveles de la organización y que los esfuerzos que se realicen tengan como norte buscar la madurez en administración de proyectos y el beneficio de la organización. Igualmente es recomendable que al inicio de cada una de las fases del proceso de implementación de la PMO, se realice un análisis de riesgos, con el fin que este proceso finalice de forma satisfactoria y por ende que la Oficina de Proyectos cumpla con las expectativas que se tiene de la misma.
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1 1.1
INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES
La empresa Dinámica Consultores Internacional (DCI) fue fundada en 1986, se dedica a proveer Servicios Profesionales en las áreas de informática y su administración. Desde su fundación Dinámica Consultores Internacional se ha caracterizado por el desarrollo de sistemas a la medida, la consultoría en el área de la informática y la capacitación de alto nivel. Estas labores las ha desarrollado tanto en el mercado costarricense como en Centroamérica, el Caribe y parte de Sudamérica. Los principios que desde su creación han regido la actividad profesional de la empresa se han caracterizado por la responsabilidad, la calidad de sus trabajos, la integración de conocimientos, la visión de largo plazo y el compromiso de crear el ambiente propicio para que sus clientes cuenten con un mejoramiento continuo como resultado del servicio brindado. DCI ofrece una amplia gama de servicios relacionados con la consultoría en la administración de la función de información, desarrollo profesional y capacitación en el uso de la tecnología informática y administración y desarrollo de proyectos En la página web www.dcint.org se puede localizar más información acerca de esta empresa consultora.
1.2
PROBLEMÁTICA
Dinámica Consultores Internacional a través del tiempo ha definido lineamientos y plantillas para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, no cuenta con una metodología de gerencia de proyectos única para toda la organización, ni se ha establecido un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de proyectos que desarrolla la empresa. Lo anterior genera que cada director de proyectos utilice su propia metodología, no se determiné claramente si un proyecto es exitoso, ni se dé un intercambio formal de conocimiento en administración de proyectos. Adicionalmente existe carencia de capacitación hacia los directores de
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proyectos y no se cuenta con un repositorio de lecciones aprendidas, ni de estimaciones y análisis de tiempos reales de proyectos finalizados
1.3
JUSTIFICACIÓN
Según Rodríguez et al, en su artículo “Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica” las principales funciones de una oficina de administración de proyectos son: − Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.); − Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos); − Análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) − Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios. (Rodrigues et al, 2002) De acuerdo con estas funciones citadas de la PMO, la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos, permitirá a Dinámica Consultores Internacional definir una metodología de Gerencia de proyectos que faculte a sus directores para llevar a cabo los proyectos de una manera eficiente y consistente, aplicar un modelo de evaluación de proyectos que permita determinar el éxito o fracaso de un proyecto de una forma vehemente, poseer una unidad que sirva de enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos y planificar y ejecutar los planes de formación de los directores de proyectos actuales y potenciales, en el área de administración de proyectos
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1.4 1.4.1
OBJETIVOS Objetivo General
Elaborar una propuesta metodológica que sirva de guía para implementar una oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. 1.4.2
Objetivos Específicos
Evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área. Determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos. Elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de Administración de proyectos.
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2
MARCO REFERENCIAL
2.1 2.1.1
MARCO INSTITUCIONAL Antecedentes
El desarrollo y crecimiento de los países y organizaciones se apoya cada vez más en la explotación de los recursos de información mediante el uso de elementos tecnológicos. Esta condición del entorno obliga a un uso inteligente de los recursos informáticos a disposición de las áreas de negocio y permitir así su mejoramiento continuo. (DCI, 2005) Con este objetivo como motivador, en el año 1986 un grupo de profesionales del Instituto Tecnológico de Costa Rica decidieron aunar sus conocimientos, ideales y esfuerzos para fundar una empresa que participara fuertemente en el desarrollo informático del área, es de ahí donde nace Dinámica Consultores Internacional S.A, una firma consultora dedicada a proveer Servicios Profesionales en las áreas de informática y su administración. (DCI, 2005) Precisamente la misión de Dinámica Consultores Internacional refuerza su planteamiento inicial: “Lograr que nuestros clientes progresen aceleradamente por medio del desarrollo de soluciones integrales de alta calidad, las cuales son logradas a través de la utilización intensiva del trabajo en equipo y de una base científico-tecnológica en constante evolución.” (DCI, 2002) Los principios que desde su creación han regido la actividad profesional de Dinámica Consultores Internacional se han caracterizado por la responsabilidad, la calidad de sus trabajos, la integración de conocimientos, la visión de largo plazo y el compromiso de crear el ambiente propicio para que sus clientes cuenten con un mejoramiento continuo como resultado del servicio brindado. Para mantenerse enfocada en los principios anteriores, Dinámica Consultores Internacional combina la investigación y desarrollo del área con la experiencia práctica en la consultoría, desarrollo de sistemas y capacitación especializada. Esta combinación les ofrece a los clientes de sus servicios la posibilidad de conocer y aplicar metodologías, técnicas y herramientas de avanzada que han comprobado su efectividad en el desarrollo de proyectos informáticos.
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Este tipo de trabajos no es posible desarrollarlo sin el concurso de un fuerte grupo de profesionales en diversos campos, que le impriman a los proyectos una visión amplia e integral. Es por esta razón que Dinámica Consultores Internacional conforma sus equipos de trabajo con especialistas en las diferentes áreas que cada proyecto requiera, sean estas informáticas, legales, técnicas o administrativas. En lo que respecta a la atención del mercado, Dinámica Consultores Internacional no basa su estrategia en volumen de clientes, sino en la especialización y relaciones de largo plazo, en servicios de corte integral.
Con esta filosofía posee dentro de su cartera de clientes a
organizacionales privadas y estatales del área Centroamericana, el Caribe y Sudamérica. 2.1.2
Servicios en las Áreas de Informática y Administración
r ofrece una amplia gama de servicios en las áreas de Informática y Administración. A continuación se describen los principales grupos de servicio:
Figura N° 1 Grupos de Servicios que ofrece DCI 2.1.2.1
Consultoría en la Administración de la Función de Información.
Para ofrecer servicios de consultoría es necesario contar con profesionales de comprobada experiencia y trayectoria, que realmente le ofrezcan a los clientes un valor agregado que justifique con creces la contratación del servicio. Para tal efecto, DCI ha conformado un equipo de profesionales de planta y de consultores asociados que garantizan un servicio de consultoría que se traduce en beneficios para las
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organizaciones. La gran cantidad y características de los proyectos desarrollados han permitido completar una base de conocimientos, metodología y herramientas que se diferencian por su enfoque práctico y de orientación a resultados. Los servicios de consultoría incluyen: − Planeamiento estratégico de la función informática. Con este servicio DCI tiene como objetivo integrar la función informática al entorno competitivo y en función de las metas estratégicas organizacionales. El producto de este tipo de servicio se caracteriza por lograr planes al mediano, largo y corto plazo que le aseguren a la organización una función informática alineada estratégicamente y orientada a la generación de resultados. − Auditoría y evaluación de la función informática. Dinámica Consultores Internacional también provee el servicio de auditar y evaluar la función de informática desde una perspectiva de generación de valor agregado, por lo que el esquema no se queda en el diagnóstico de la situación actual, sino que recurre a recomendaciones y acciones concretas que se enfocan a lograr una mejora sustantiva de la función informática como elemento generador de cambios en las organizaciones. − Auditoría, elaboración y revisión planes de seguridad, respaldo y contingencia. El desarrollo de planes para el manejo de la seguridad, respaldo y atención de contingencias en uno de los productos que DCI ha impulsado fuertemente entre sus clientes, pues es uno de los esquemas en que más se incentiva la actitud previsora y de proyección de la función informática de las organizaciones. − Análisis de requerimientos de información. El desarrollo de análisis de requerimientos con miras a emprender proyectos de desarrollo de sistemas o contrataciones externas es uno de los servicios de mayor demanda por parte de nuestros clientes. Este servicio se caracteriza por lograr altos niveles de compenetración usuaria y una visión integral de las necesidades y opciones de solución fundamentales por medio del uso de la tecnología y el cambio organizacional.
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− Análisis de “brecha” entre aplicaciones. Este análisis consiste en la determinación de la diferencia en funcionalidades entre productos de software existente e identificado y la realidad de un área específica de negocios en la organización. El resultado de este servicio es una cuantificación precisa de las adaptaciones requeridas en el producto de software así como de los ajustes de tipo organizacional que deben ser aplicados para lograr el máximo aprovechamiento e integración de la solución computacional. − Estudios de selección de tecnologías de información. Dinámica Consultores Internacional también coloca a disposición de sus clientes la experiencia generada en proceso de selección y adquisición de tecnologías de información. Este servicio incluye desde la determinación de requerimientos, la formulación de términos de referencia hasta la preparación, revisión y negociación de contratos de hardware, software y servicios informáticos. Evaluación, Análisis y Diseño de estándares y metodologías para el desarrollo, administración, aseguramiento de la calidad, contratación, operación y mantenimiento de sistemas de información. Este es uno de los servicios que DCI más recomienda a sus clientes, pues consiste en el desarrollo de metodologías, estándares y herramientas específicas para que sus clientes logren un mejoramiento continuo y acelerado en sus actividades de desarrollo de sistemas, contratación de servicios, aseguramiento de la calidad y administración de proyectos informáticos. Los productos que se obtienen de este servicio se caracterizan por una alta orientación práctica, un fundamento teórico sólido y la incorporación de mecanismos que permitan la evolución natural de la organización. − Reformulación de procesos. La reformulación de procesos en un servicio incluido en el desarrollo de sistemas, no obstante también es posible acceder a él de manera específica, sin necesariamente tener como meta un sistema de información ya identificado. En este servicio se integran los conocimientos de la reingeniería, calidad total, empowerment y generación de equipos de trabajo, todos bajo un esquema altamente participativo y con herramientas de comprobada efectividad.
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2.1.2.2
Desarrollo Profesional y Capacitación en el uso de la Tecnología Informática.
Los programas de capacitación y desarrollo profesional en el uso de la tecnología de información han sido sinónimos de capacitación de alta calidad. La formación y experiencia académica, aunada a la experiencia como asesores y desarrolladores, ha permitido desarrollar programas de capacitación de alto nivel académico adaptados a la realidad y exigencias del mercado. Los cursos son variados e innovadores, siempre considerando los últimos avances tecnológicos y las características particulares de cada cliente. El programa, con más de 30 cursos dirigidos a diferentes niveles organizacionales, ha apoyado el desarrollo informático de empresas y organizaciones a nivel del área Centroamericana y del Caribe. Los cursos que se ofrecen cubren tanto la utilización eficiente de la tecnología de información como su efectiva administración, planificación y control. El programa de cursos cubre entre otras, las siguientes áreas: − Informática Gerencial. − Administración de la Informática. − Desarrollo de Aplicaciones. − Auditoría, Informática y Controles en los Sistemas Computarizados. − Utilización de la Tecnología Informática para Usuarios. − Administración de Proyectos Informáticos. − Aseguramiento de la calidad. 2.1.2.3
Administración y Desarrollo de Proyectos.
Una de las actividades en las que Dinámica Consultores Internacional ha generado mayor experiencia es el desarrollo de proyectos informáticos, principalmente en aquellas áreas medulares de las organizaciones. En su modelo de desarrollo de proyectos informáticos DCI utiliza un esquema metodológico que le permite a sus clientes obtener soluciones informáticas apegadas a sus necesidades, de una vida útil
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que asegura la rentabilidad de la inversión generada y con características de calidad que aseguran la adaptabilidad, operabilidad y mantenibilidad de la solución elaborada. El servicio de desarrollo de proyectos va más allá de la implantación de sistemas automatizados, pues considera la reformulación de procesos administrativos, la capacitación tecnológica integrada, el levantamiento del nivel de cultura informática y la posibilidad de utilizar extensivamente la organización orientada a proyectos. Los servicios en esta área incluyen: − Gestión administrativa de proyectos, tanto a nivel de dirección de proyectos como de liderazgo técnico. − Planeación de proyectos. − Desarrollo e implementación de aplicaciones, utilizando técnicas estructuradas, incrementales, prototipos, función de desplazamiento de la calidad, reingeniería de procesos y metodologías de modelación de datos. − Revisión y auditoría de proyectos de automatización. − Revisión y auditoría de la calidad en el desarrollo de proyectos. 2.1.3
Estado actual en Administración de Proyectos
Dinámica Consultores Internacional ha desarrollado la metodología MindST (Modelo Integral de Desarrollo de Soluciones tecnológicas), el cual es un modelo integrado de herramientas y conocimiento orientado a la obtención de soluciones tecnológicas de impacto organizacional. Los principios metodológicos que se orientan tanto hacia el producto como hacia el proceso de desarrollo del mismo. Los principios metodológicos del producto son: mantenibilidad, simplicidad, adaptabilidad, orientación funcional, modularidad y transparencia. Los principios metodológicos orientados hacia el proceso son: organización basada en la especialización, Uso de comunicación ECO (efectiva, completa y oportuna), orientación a la
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reutilización, gestión integrada del riesgo, trazabilidad, aseguramiento de la calidad integrada y administración formal del proceso Esta metodología contiene puntos orientados hacia la administración de proyectos; sin embargo, su principal énfasis es hacia el área técnica. Existe una directriz de la gerencia de Dinámica Consultores Internacional para que en la ejecución de los proyectos se utilice la metodología MindST, sin embargo esta directriz no es aplicada en todos los proyectos por las razones siguientes: − No ha sido definida como un estándar de uso obligatorio − No es conocida por todos los administradores de proyectos − Su énfasis es hacia el producto no hacia la administración del proyecto. En lo que respecta puramente a la administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional se han definido algunos lineamientos metodológicos, entre los que se pueden citar los siguientes: − Elaborar un plan de trabajo para cada proyecto − Definir un cronograma de proyecto − Presentar informes periódicos de avance − Definir una estructura de directorios estandarizada por proyecto − Registrar una bitácora de actividades del proyecto − Documentar el control de cambios − Realizar una análisis de riesgos Estos lineamientos definidos son puestos en práctica por los directores de proyectos, sin embargo no están integrados como una metodología. La empresa Dinámica Consultores Internacional ha definido a través del tiempo una serie de plantillas que se utilizan de forma estandarizada en la administración de proyectos, como lo son:
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− Plan de trabajo: Este plan debe contemplar la descripción del proyecto (antecedentes, objetivos y glosario de términos), Estrategia del proyecto (Estrategia general del proyecto, especificación de cada etapa del proyecto, cronograma de actividades), Organización del equipo de trabajo a nivel de roles y responsabilidades, mecanismos de control, análisis de riesgos y factores clave para el éxito del proyecto. − Cronograma del proyecto: Contiene las principales tareas que se deben realizar en el desarrollo del proyecto. − Informes de avance: El informe de avance debe contener el periodo que cubre el informe, estado actual del proyecto, tareas terminadas en el periodo, tareas en proceso, tareas atrasadas, tareas por iniciaren el próximo periodo y análisis de situación, acciones y recomendaciones. − Bitácora de actividades: La bitácora de actividades debe incluir el nombre del proyecto, cliente y fecha de inicio. Adicionalmente para cada evento se registra, la fecha y hora del evento, descripción del evento, interesados involucrados en el evento, impacto del mismo sobre el proyecto y clasificación del nivel de atención que se le debe prestar al evento. − Control de Cambios: La plantilla de control de cambios considera los siguientes aspectos Nombre del proyecto, fecha de solicitud, solicitante, descripción del cambio, justificación del cambio, clasificación de urgencia, Firma del solicitante, dimensionamiento del impacto en esfuerzo y calendario, recomendación, decisión sobre el cambio, Firmas de aprobación y fecha de aprobación. − Estructura de directorios del proyecto: El director de proyecto debe tener para cada proyecto la siguiente estructura de directorios: oferta y contrato, bitácora, control de cambios, correspondencia, casos de uso, etapa identificación de requerimientos, etapa especificación técnica, etapa de prototipos, etapa de pruebas, informes de avance, plan de trabajo, etapa de instalación, manuales y procesos preliminares del proyecto, El desempeño en Administración de proyectos dentro de la organización se mide con base en el éxito alcanzado en el proyecto a nivel de satisfacción del cliente, tiempo y costo.
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No existe un proceso formal de medición del desempeño en metodologías para administración de proyectos., tampoco existe un plan formal al respecto, si no que se realizan reuniones con periodicidad variable con la participación de la Gerencia de proyectos y los directores de proyectos en las que se analizan situaciones sobre administración de proyectos. La Administración de proyectos es parte intrínseca de la organización ya que todas sus actividades giran alrededor de proyectos. Sin embargo, nunca se ha realizado una evaluación de madurez en administración de proyectos.
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3 3.1
MARCO TEÓRICO PROYECTO
Un proyecto es una empresa única que se distingue por su unicidad y por estar delimitado en un determinado espacio de tiempo, es decir, posee un inicio y un final claramente establecido. Según el PMBOK 2004 (PMI, 2004) “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas: un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y una terminación. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos se desarrollan en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Pueden contemplar una sola unidad dentro de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales. La elaboración progresiva es una característica de los proyectos que integra los conceptos de temporalidad y de unicidad. Como el producto de cada proyecto es único, las características que lo distinguen deben ser elaboradas progresivamente. “Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratados” (PMI, 2004). El proyecto busca satisfacer una necesidad específica que por lo general conlleva al logro de un objetivo estratégico de la organización que lo impulsa a un determinado plazo.
3.2
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos
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se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre.” (PMI, 2004). La administración de proyectos busca cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los interesados en un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas implica la generación de acuerdos en diferentes áreas tales como: − Alcance, tiempo, costo y calidad. − Necesidades y expectativas de las diferentes partes del proyecto. − Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas). Los procesos y técnicas de administración de proyectos son usados para coordinar recursos con el fin de alcanzar resultados predecibles. Sin embargo, se debe entender que la administración de proyectos no es enteramente una ciencia, por lo que nunca existe una garantía de que haya resultados exitosos. Debido a que la ejecución de proyectos involucra gente, siempre existirá un factor de complejidad e incertidumbre que no podrá controlarse totalmente. La gestión de proyectos es parcialmente un arte que requiere flexibilidad y creatividad, especialmente en lo que al manejo de gente se refiere. La administración de proyectos es una ciencia en lo que se refiere al uso de procesos probados y repetibles y a las técnicas que permiten alcanzar resultados exitosos. Pero es un arte debido a que tiene mucho que ver con el manejo de gente, y esto requiere de habilidades intuitivas que han de aplicarse a situaciones que varían y a menudo son totalmente únicas de proyecto a proyecto. Una buena metodología de gestión de proyectos proporciona el esquema de trabajo, los procesos, normas y técnicas para manejar a la gente y la cantidad de trabajo asociado; por lo que ésta incrementa las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona valor a la organización, al proyecto y al administrador de proyecto.
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3.3
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Los proyectos se ejecutan dentro de organizaciones normalmente más grandes que el proyecto en sí. La forma en que están estructuradas las organizaciones influirá directamente en la conformación, administración y dependencia de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Existen tres estructuras básicas para administrar el trabajo y el personal en las organizaciones donde se desarrollan los proyectos, Estas estructuras van desde la organización típicamente funcional hasta la organización totalmente basada en proyectos, 3.3.1
Organización de Tipo Funcional
La organización funcional tiene una estructura piramidal y jerárquica donde cada empleado tiene un jefe inmediato y sabe claramente a quien reportar. Los departamentos y las gerencias se organizan por especialidad, contabilidad, finanzas, tecnología, recursos humanos, operaciones, entre otras. Las organizaciones funcionales pueden ejecutar proyectos pero el alcance de los mismos se restringe a los límites de la función
Figura N° 2 Organización Funcional “En una organización de tipo funcional, el gerente de proyecto no tiene autoridad completa sobre el equipo del proyecto, puesto que en lo administrativo los miembros aún trabajan para sus
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respectivos gerentes funcionales. Y como ellos contemplan su aportación al proyecto en términos de su experiencia técnica, su lealtad se mantiene hacia sus gerentes funcionales” (Gido y Clemens, 2003) La mayor ventaja de este tipo de estructura es que existe una clara autoridad, con funciones y conocimientos bien delimitados, y normalmente los miembros del equipo tienen amplia experiencia en la especialidad del proyecto. Las principales desventajas consisten en que se limitan las posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional de los miembros del equipo y que los procesos de decisión y comunicación son jerárquicos y burocráticos. 3.3.2
Organización de Tipo de Proyectos
En este tipo de organización la mayor parte de los recursos están involucrados en los proyectos, y los gerentes de cada proyecto tienen gran independencia y autoridad. Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos regularmente proveen servicios de soporte a varios proyectos.
Figura N° 3 Organización Proyectizada “Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad total y administrativa sobre el equipo del proyecto. La organización está bien situada para responder en alto grado al objetivo del
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proyecto y a las necesidades del cliente, porque cada equipo está estrictamente dedicado a tan solo un proyecto” (Gido y Clemens, 2003). La ventaja de este tipo de organización radica principalmente en la agrupación del recurso humano de la organización por proyectos. De esta manera, el gerente de proyectos posee gran independencia, autoridad y capacidad de decisión sobre los recursos del proyecto; el foco está puesto sólo en el proyecto y hay una gran posibilidad de desarrollo para los integrantes de la organización al poder participar de diferentes tipos de proyecto Respecto a las desventajas, se puede citar que, al ser cada proyecto independiente del otro, puede darse una duplicación de funciones dentro de la organización y que disminuye la “identidad profesional” de miembros de los equipos al cumplir roles distintos en diferentes proyectos 3.3.3
Organización de Tipo Matricial
Las organizaciones matriciales son una mezcla de características de las funcionales y las proyectizadas. Es un híbrido donde se conserva la experiencia funcional de la estructura funcional, a la vez que se enfoca en el proyecto y en el cliente como en una estructura de proyectos “En una estructura de organización de tipo matricial, el gerente del proyecto es el intermediario entre la compañía y el cliente. Él define que se tiene que hacer (alcance del trabajo) para cuándo (programa) y por cuánto dinero (presupuesto) para cumplir con el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente” (Gido y Clemens, 2003). “En una estructura de organización matricial, cada gerente funcional es responsable de cómo se realizarán las tareas del trabajo asignadas y quién hará cada tarea (con el personal específico)” (Gido y Clemens, 2003) Dentro de este tipo de organización, existen tres subtipos: matricial débil, matricial fuerte y matricial balanceada. 3.3.3.1
Matricial Débil
Mantiene la mayoría de las características de una organización funcional y donde el rol de gerente de proyectos es más el de un coordinador que el de un gerente.
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Figura N° 4 Organización Matricial Débil 3.3.3.2
Matricial Fuerte
Posee la mayoría de las características de la organización proyectizada, como gerentes de proyectos a tiempo completo con autoridad e independencia en la administración de los recursos del proyecto.
Figura N° 5 Organización Matricial Fuerte
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3.3.3.3
Matricial Balanceada.
Corresponde a un punto intermedio entre las matricial fuerte y la matricial débil. Los directores de proyectos están a tiempo completo, pero aún siguen desempeñando un papel de coordinador en algunos aspectos tales como su autoridad.
Figura N° 6 Organización Matricial Balanceada La ventaja principal del tipo de organización matricial es que hace más eficiente el uso y la asignación de los recursos, en particular de aquellos altamente especializados y que no pueden ser totalmente absorbidos por un solo proyecto. Por otra parte, la organización matricial es más flexible ante posibles cambios de necesidades y prioridades en los proyectos. Entre las desventajas, la principal es que las relaciones de autoridad y reporte de cuentas son más complejas y se prestan a la aparición de mayor número de conflictos interpersonales. Además, a un miembro de varios equipos de trabajo se le hace más dificultoso cumplir de manera simultánea con las expectativas de más de un gerente de proyectos. Este tipo de organizaciones requiere comunicación y cooperación fluidas entre múltiples gerentes de proyecto que necesitan coordinar los mismos recursos al mismo tiempo.
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3.4
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
En la guía de los fundamentos de la dirección de Proyectos, Guía del PMBOK (PMI, 2004), los cuarenta y cuatro procesos de dirección de proyectos se organizan en nueve áreas de conocimiento: − Gestión de la Integración del Proyecto − Gestión del Alcance del Proyecto − Gestión del Tiempo del Proyecto − Gestión de los Costes del Proyecto − Gestión de la Calidad del Proyecto − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto − Gestión de los Riesgos del Proyecto − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 3.4.1
Gestión de la Integración del Proyecto
Esta área de conocimiento contempla los procesos requeridos para asegurarse de que los elementos del proyecto estén coordinados correctamente por medio del desarrollo, ejecución y control del plan del proyecto, así como la incorporación de cambios al mismo. “La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modos que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general” (PMI, 2004). Esta área de conocimiento está conformado por los procesos de desarrollar el acta de constitución del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, desarrollar el plan de
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gestión del proyecto, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, supervisar y controlar el trabajo del proyecto, control integrado de cambios y cerrar el proyecto 3.4.2
Gestión del Alcance del Proyecto
En esta área de conocimiento se incluyen los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye los procesos de Planificación del alcance, definición del alcance, creación de la estructura detallada de trabajo, verificación del alcance y control del alcance 3.4.3
Gestión del Tiempo del Proyecto
El área de conocimiento de Gestión del Tiempo del Proyecto agrupa los procesos necesarios para asegurar el logro de los alcances definidos en el tiempo fijado para el proyecto. Esta área de conocimiento agrupa los procesos de definición de las actividades, establecimiento de la secuencia de las actividades, estimación de los recursos de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del cronograma. 3.4.4
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de costos del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado, por medio de la planificación de los recursos, el cálculo y la elaboración de un presupuesto de costos y el control sobre el mismo. Dentro de esta área de conocimiento se incluyen los procesos de estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y control de costos. 3.4.5
Gestión de la Calidad del Proyecto
Esta área de conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido.
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La gestión de calidad busca la satisfacción del cliente, la prevención sobre la inspección, la responsabilidad de la dirección y la mejora continua y considera los procesos de planificación de la calidad, realizar aseguramiento de calidad y realizar control de calidad. 3.4.6
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos tiene como fin hacer un uso efectivo de los involucrados en el proyecto, considerando la elección del personal y la conformación del equipo de trabajo. Los procesos que conforman esta área de conocimiento son planificación de recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto y gestionar el equipo del proyecto. 3.4.7
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La gestión de las comunicaciones considera los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. Los procesos que considera la gestión de las comunicaciones son planificación de las comunicaciones, distribución de la información, informar el rendimiento y gestionar a los interesados. 3.4.8
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Esta área de conocimiento considera el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Busca maximizar la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos al proyecto. La gestión de riesgos del proyecto incluye los procesos de planificación de la gestión de los riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de la respuesta a los riesgos y seguimiento y control de riesgos.
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3.4.9
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Considera los procesos necesarios para planear la adquisición de bienes y servicios a organizaciones fuera del proyecto, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos y que éste no sufra demoras. La gestión de adquisiciones del proyecto incluye los procesos de planificar las compras y adquisiciones, planificar la contratación, solicitar respuesta a vendedores, selección de vendedores, administración del contrato y cierre del contrato.
3.5
CULTURA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Todas las organizaciones desarrollan su propia cultura. Esta se ve reflejada en sus valores comunes, normas, creencias y expectativas; en sus políticas y procedimientos; en la estructura jerárquica y en otros numerosos factores. La cultura organizacional influye directamente en el proyecto, por ejemplo un equipo que proponga un enfoque de alto riesgo tendrá más probabilidades de conseguir apoyo en el seno de una organización “agresiva” con poca aversión al riesgo y un gerente de proyecto con un estilo altamente participativo podría encontrar problemas en una organización rígidamente jerarquizada, al igual que gerente autoritario los encontraría en una organización participativa. La mayoría de las organizaciones ya tienen una idea de cómo está su estado en la cultura de administración de proyectos. Las debilidades en esta cultura vienen acompañadas de advertencias como las siguientes: − Un sentimiento de que proyectos erróneos están siendo ejecutados. − Excelencia aislada al administrar proyectos. − Administradores de proyectos que se frustran a menudo. − Niveles excesivos de conflictos interdepartamentales. − Éxito esporádico en los proyectos. − Equipos de proyecto que deben empezar desde cero en cada nuevo proyecto.
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− Carencia de mejoras continuas en las metodologías de la administración de proyectos. − Sentimiento de que la administración de proyectos es más una carga que un facilitador La cultura en administración de proyectos implica una filosofía organizacional, dado que manifiesta la forma como una organización piensa y ejecuta la administración de proyectos. Las prácticas dentro de la cultura de administración de proyectos van mucho más allá de la implementación de ésta, porque debe ser aceptada y seguida por la organización en forma sistemática, además de que debe estarse controlando constantemente para permitir el mejoramiento continuo de la cultura de proyectos. Para que una organización desarrolle una cultura de administración de proyectos es necesario crear un clima de trabajo en "modo proyecto" para las actividades que así lo requieran, incluida la definición de hábitos favorables a los proyectos. Realizar las modificaciones organizativas necesarias, que aseguren o apoyen el éxito de los proyectos, tales como: Implantar una metodología de administración de proyectos única para todos los proyectos y asegurar una disciplina flexible en su cumplimiento. Implantar un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de proyectos de la Organización, incluida la asignación de los recursos humanos a los proyectos. Actualización de la Dirección mediante la definición del papel óptimo de la Dirección en los proyectos y modificar su actuación acordemente. − Formar y entrenar a todos los que han de vivir la Cultura de Proyectos. − Aprovechar las oportunidades derivadas de la implantación de la cultura de proyectos − Dirigir con sabiduría el programa de implantación de la Cultura de Proyectos.
3.6
MODELOS DE MADUREZ EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Son modelos formales que se utilizan para medir el nivel de madurez en la Administración de Proyectos dentro de una organización, basados en la experiencia, son progresivos, dinámicos y dirigen a la organización a la mejora continua de sus prácticas.
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La madurez organizacional en Administración de Proyectos (A.P.) puede definirse como el grado en que la organización práctica la A.P. Los modelos de madurez permiten a las organizaciones realizar un Benchmarking con otras organizaciones internas o externas, permite tener certeza sobre el potencial de una organización y ofrece un camino de mejora a la organización. Entre los principales modelos de madurez en administración de proyectos se pueden citar: − Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) − Modelo de Madurez de capacidades (CMM). − Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner (PMMM) 3.6.1
Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3)
Es un estándar creado bajo el patrocinio del PMI en Mayo de 1998 y puesto en marcha en diciembre del 2003 (PMI. 2004). Su función primaria es ser un estándar para la gerencia de proyectos organizacional y para su correspondiente maduración. El término “Maduración en gerencia de proyectos organizacional” también describe la habilidad general de la organización para seleccionar y manejar proyectos en una forma que soporte sus metas estratégicas. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la medición de su actual nivel de maduración en gerencia de proyectos organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para convertirse en organizaciones maduras. OPM3 esta diseñado para que sea fácil de entender y usar, como también ser escalable y flexible, con una estructura que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y va cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamaño.
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El OPM3 esta organizado en base a tres elementos estrechamente relacionados: conocimiento, medición y mejora 3.6.1.1
Conocimiento
Una organización debe tener un sólido conocimiento de la gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración en la gerencia de proyectos organizacional. El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones de términos relevantes tales como “Mejores Prácticas”, “Capacidad”, “Resultado” e “Indicador Clave de Rendimiento”. Esto también explica como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK, y propone como ellos pueden también ser aplicados a la gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones (Aliaga, 2003). 3.6.1.2
Medición.
El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de maduración en gerencia de proyectos organizacional con las características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en relación a las “Mejores Prácticas" dentro del Modelo, una organización puede medir su posición en una continua maduración. Adicionalmente, la automedición ayuda a la organización a identificar sus áreas de fortalezas y debilidades (Aliaga, 2003). 3.6.1.3
Mejora
Basado en los resultados de la medición, una organización puede decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar. Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que conducen a cada “Mejor Práctica”. Esto va permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel mejorado (Aliaga, 2003).
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3.6.2
Modelo de Madurez de capacidades (CMM).
El modelo de madurez de capacidades conocido en inglés como “Capability Maturity Model” es un modelo de prácticas fundamentales que deben ser implementadas por toda organización interesada en desarrollar y mejorar la calidad de sus productos y su productividad (Paulk et al, 1993). Fue desarrollado en noviembre de 1986 por American Software Engineering Institute (SEI) en cooperación con Mitre Corporation El modelo de madurez CMM define el nivel de madurez como la capacidad de los procesos de ingeniería de software y de administración de proyectos usados en una organización de desarrollo de software. El CMM identifica cinco niveles de madurez de procesos: inicial, repetible, definido, administrado y optimizado
Figura N° 7 Modelo de Madurez de Capacidades CMM (Paulk et al, 1993).
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3.6.2.1
Nivel 1 – Inicial
Es el estado primario en la evolución de las organizaciones que desarrollan software. En este estado se encuentran todas las organizaciones que no han logrado implementar las prácticas básicas de gestión de proyectos e ingeniería de software definidas a partir del nivel dos o superiores. 3.6.2.2
Nivel 2 – Repetible
Establece la implementación de prácticas mínimas de administración de proyectos, de control de requerimientos, versiones de productos y de proyectos realizados por terceros. El grupo o equipo humano que realiza el proyecto puede aprovechar su experiencia e inversión en procesos para aplicarla a un nuevo proyecto. 3.6.2.3
Nivel 3 – Definido
En este nivel las empresas han definido un conjunto de procesos, metodologías y herramientas comunes a todos los proyectos. El proceso común está suficientemente documentado en una biblioteca accesible a todos los desarrolladores. Existen pautas y criterios definidos para adoptar dicho proceso a las necesidades y características propias de cada proyecto, el nivel de definición es detallado y completo. 3.6.2.4
Nivel 4 – Administrado
En este nivel la organización mide el producto y la calidad del producto y del proceso de software, ambos producto y proceso son seguidos en forma cuantitativa y se controla mediante métricas detalladas. La capacidad del rendimiento del proceso es predicable, las mediciones permiten detectar cuando las variaciones del rendimiento se salen de los rangos aceptables, de manera que se pueda tomar medidas correctivas para asegurar la calidad 3.6.2.5
Nivel 5 – Optimizado
La característica principal es el mejoramiento continuo del proceso, con base en la retroalimentación cuantitativa y al ensayo de ideas y tecnologías innovadoras.
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La organización entera se avoca al mejoramiento continuo del proceso. La empresa cuenta con los medios para identificar las debilidades y reforzar en forma preactiva el proceso, con objeto de prevenir la ocurrencia de defectos, asimismo las lecciones aprendidas son difundidas para otros proyectos. 3.6.3
Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Harold Kerzner (PMMM)
El modelo de madurez de administración de proyectos de Harold Kerzner (Kerzner,2001), contiene herramientas de “bechmarking” para medir el progreso de una organización dentro de un modelo de madurez, detallando cinco niveles de desenvolvimiento para alcanzar la plena madurez en administración de proyectos. Los cinco niveles que conforman el PMMM son: lenguaje común, procesos comunes, metodología única, “Benchmarking” y mejoramiento continuo.
Figura N° 8 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos (PMMM) (Kerzner, 2001)
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3.6.3.1
Nivel 1 – Lenguaje común
La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y terminología. 3.6.3.2
Nivel 2 – Procesos comunes
La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos. También incluido en este nivel está el reconocimiento del uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa. 3.6.3.3
Nivel 3 – Metodología única
La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, el centro del cual es la administración de proyectos. Este efecto también hace que el control de procedimientos sea más fácil de lograr con una metodología única que con metodologías múltiples. 3.6.3.4
Nivel 4 – “Benchmarking”
Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua. La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar 3.6.3.5
Nivel 5 – Mejora continua
La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones ("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta información permitirá mejorar la metodología singular.
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3.7
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La oficina de administración de proyectos se puede definir de forma general como una unidad de la organización que brinda soporte al personal dedicado a la administración de proyectos y que los guía para lograr con éxito los objetivos planteados. Según el PMBOK 2004 (PMI,2004) “Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente” (PMI, 2004). “La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO a través del personal dedicado o a través de personal compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén dirigidos por la PMO.” (PMI, 2004) Una amplia definición de oficina de administración de proyectos la encontramos en la obra Manual Portátil del Administrador de proyectos que indica: “Una oficina de administración de proyectos será lo que una organización prefiere que sea. Puede ser tan sencilla que solo cuente con algunas personas que preparan los programas, o estar conformada por numerosas personas que realizan la planeación, la preparación de informes, el aseguramiento de calidad y la recopilación de la
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información sobre desempeño. En ambos casos funcionan como el centro de comunicaciones para varios proyectos. Las necesidades empresariales de una organización definen la oficina de proyectos y ésta crece con tales necesidades” (Cleland y Ireland, 2004). 3.7.1
Funciones de la Oficina de Administración de Proyectos
Para la Oficina de administración de proyectos se han identificado cinco roles básicos: − Desarrollar, documentar y ser repositorio de herramientas, estándares y metodologías. − Evaluar los recursos y las fuentes de información. − Planificar los proyectos. − Ser el centro de consultoría, proveedor de reglas y responsabilidades a los equipos de proyecto, Directores de Proyecto y Consultores. − Ser el centro de análisis y revisión Autores como David Cleland y Lewis Ireland han realizado una clasificación con mayor detalle de las funciones propias de la Oficina de Administración de Proyectos, agrupándolas por áreas de trabajo dentro de la organización: 3.7.1.1
Apoyo para la planeación de proyectos
− Mantener la metodología y las variaciones de los procedimientos normales − Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación − Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas − Mantener las medidas de avance − Proporcionar consulta sobre estimaciones de costo y tiempo 3.7.1.2
Auditoría del proyecto
− Procesar las listas de comprobación de los sucesos extraordinarios
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− Apoyar la investigación de un proyecto debido a deficiencias − Mantener una bitácora de acciones correctivas 3.7.1.3
Apoyo para el control del proyecto
− Mantener una bitácora y el seguimiento del control de cambios − Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación − Validar las anotaciones y el seguimiento en el histograma − Efectuar análisis de tendencias del avance − Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto − Efectuar condensaciones y resúmenes de todos los proyectos 3.7.1.4
Apoyo para el equipo del proyecto
− Participar en los ejercicios de integración del equipo − Enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos 3.7.1.5
Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos
− Efectuar valoraciones de aptitudes para proyectos futuros − Participar en las elaboraciones de rendimiento del proyecto − Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos 3.7.1.6
Mantenimiento del proceso de administración de proyectos
− Mantener los lineamientos y los cambios en la metodología del proyecto − Identificar los requerimientos generales de capacitación para el proceso − Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos − Institucionalizar la administración de proyectos
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3.7.1.7
Recursos para la administración de proyectos
− Efectuar valoración de necesidades para los proyectos y la organización − Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos − Coordinar la capacitación en proyectos para los equipos de proyectos − Proporcionar conocimientos técnicos sobre los recursos 3.7.1.8
Apoyo ejecutivo para proyectos
− Recomendar prioridades para los proyectos nuevos − Recomendar la asignación de los recursos entre los proyectos − Revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos − Servir como consultora de administración de proyectos para los ejecutivos 3.7.1.9
Informes de proyectos
− Recopilar y validar la información en forma periódica o continua − Preparar y distribuir los informes − Preparar los informes para la jefatura administrativa 3.7.1.10 Problemas − Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para la administración de proyectos − Cerrar los problemas después de solucionarlos − Mantener la historia de los problemas, para consulta 3.7.1.11 Riesgos − Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
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− Dar seguimiento a los riesgos y a la liquidación de eventos de riesgo − Preparar planes de contingencia 3.7.1.12 Detalles de acciones − Establecer una bitácora y un seguimiento de los detalles de acciones − Cerrar los detalles de acciones después de su terminación − Mantener un historial de las acciones 3.7.1.13 Comunicaciones − Preparar un plan de comunicaciones − Actualizar el plan de comunicaciones en caso necesario − Distribuir informes a los beneficiarios − Mantener copias registradas de las comunicaciones 3.7.1.14 Programas − Preparar los programas en un sistema autorizado − Mantener el estado de un programa con base en el avance informado − Producir los programas, en caso necesario 3.7.1.15 Costos − Preparar el presupuesto − Mantener un presupuesto basado en los gastos − Informar del estado del presupuesto
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3.7.1.16 Calidad − Preparar planes de aseguramiento y control de calidad − Mantener planes de aseguramiento y control de calidad − Preparar planes de pruebas y de demostración − Mantener los riesgos de las pruebas 3.7.1.17 Consulta interna sobre administración de proyectos − Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos
3.8
TIPOS DE OFICINAS DE PROYECTOS
Al revisar la literatura sobre oficinas de administración de proyectos se puede encontrar diversos modelos y funciones que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la empresa, el tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Se han definido tres tipos básicos o modelos de oficinas de administración de proyectos: la estación meteorológica, la torre de control y el comandante de escuadrón (Casey y Peck, 2001). 3.8.1
Estación Meteorológica
La estación meteorológica es el nivel más básico de PMO, pudiéndose ubicar en organizaciones con un bajo nivel de madurez en administración de proyectos. Se limita a brindar información a los interesados (Rodrigues et al, 2002). Este tipo de PMO informa la evolución de los proyectos, pero no ejerce influencia sobre ellos. De manera análoga como hace una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está el proyecto? ¿Cuánto se ha gastado del presupuesto? ¿Cuáles son los riesgos?
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Bajo este tipo de PMO cada administrador o gerente lleva su propio proyecto según sus propios planes, por lo no se da una metodología uniforme que aplique a todos los proyectos.. 3.8.2
Torre de Control
Este tipo de Oficina de Administración de Proyectos es el segundo paso en la evolución de las PMO, proporciona dirección a los gerentes de proyectos (Rodrigues et al, 2002). Cada gerente es responsable de su proyecto pero al igual que un piloto debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. 3.8.3
Comandante de Escuadrón
El tipo de oficina Comandante de Escuadrón se implementa en organizaciones con un alto nivel de madurez en administración de proyectos, ya que las metodologías, estándares, indicadores de desempeño y la cultura de administración de desempeño deben estar depuradas, con el fin de que su funcionamiento sea el adecuado (Rodrigues et al, 2002). El comandante de Escuadrón indica a los gerentes de proyectos al igual que a un piloto cuando abordar y cuando dejar la nave. Una vez en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Este tipo de oficina puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. El director de la PMO es el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos.
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3.9
IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Dianne Bridges y Kent Crawford son los creadores de un modelo compuesto por cuatro fases para implementar efectivamente una oficina de administración de proyectos dentro de la organización: establecer la fundación de la oficina, comenzar con las iniciativas a corto plazo, desarrollo de soluciones a largo plazo y soporte y mantenimiento (Bridges y Crawford, 2000) 3.9.1
Fase 1: Establecer la fundación de la oficina
En esta fase se define la oficina de proyectos y se determina los aspectos inmediatos y los objetivos a largo plazo. Es importante iniciar con una valoración de las capacidades de la organización y objetivos de la empresa. Se debe desarrollar un plan a corto plazo y soluciones a largo plazo. Posteriormente se debe definir las funciones de la oficina de proyectos y de su personal, identificar los “Stakeholders” y preparar la estrategia de comunicaciones. Esta fase termina cuando la oficina de proyectos tenga el visto bueno para iniciar sus labores. 3.9.2
Comenzar con las iniciativas a corto plazo
En esta fase inicia el funcionamiento de la oficina de proyectos, se ejecutan las iniciativas a corto plazo y se empieza con el proceso de gestión de proyectos. El inicio de la PMO incluye la determinación y asignación del personal, las actividades de comunicación y dar a conocer el valor de la oficina de proyectos para la organización, por medio de la ejecución de iniciativas a corto plazo y atención de asuntos importantes de los “Stakeholders”. Esta fase concluye cuando las iniciativas a corto plazo han sido ejecutadas y el equipo esta listo para enfocarse en soluciones a largo plazo 3.9.3
Desarrollo de soluciones a largo plazo
En esta fase se presenta un incremento de los beneficios para la organización, así como un aumento de la madurez de las capacidades para administrar proyectos. Debe enfocarse en la promoción y modernización de los procesos, desarrollando el personal y poniendo en su lugar la estructura de administración de proyectos. En esta fase se ejecutan las iniciativas a largo plazo.
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3.9.4
Soporte y mantenimiento
En esta fase la oficina de proyectos está operando y soportando la organización. Dirige las actividades del día a día, redefine las actividades de administración de proyectos y extiende la participación de la PMO hacia donde sea requerida. Las actividades de entrenamiento y las iniciativas se mantienen bajo la dirección de esta oficina. Todos los interesados proveen a la PMO de información y ayudan a redefinir funciones y actividades.
3.10 ROLES EN LA OFICINA DE PROYECTOS Los roles en la oficina de administración de proyectos varía según el modelo de PMO y organización donde se implementa, no obstante toda oficina de administración de proyectos inicia al menos con el director de proyectos, a quien se le puede unir uno o más asistentes, un contralor y personal encargado del control de calidad. 3.10.1 Director de la PMO Es el responsable de conducir la oficina de proyectos y el dueño del portafolio de proyectos. Dentro de sus principales funciones se encuentran: − Preparación y mantenimiento del plan de recursos de los proyectos − Evaluación continua de la ejecución de los proyectos − Asignación de directores a cada uno de los proyectos − Administración de los recursos de la oficina de proyectos − Consultoría sobre el proceso y las herramientas de su área de responsabilidad 3.10.2 Asistente del director de la PMO El asistente del director de la PMO cumple las funciones de respaldo y apoyo a la labor del director de proyecto, su función es diferente al director en el grado de responsabilidad, autoridad y toma de decisiones,
pero debe tener características similares, por tanto se requiere que tenga las
40
habilidades interpersonales y técnicas que le permitan cumplir con las mismas funciones que el director de la PMO. 3.10.3 Contralor Es el responsable por toda la contabilización y control de costos dentro de la oficina de proyectos. Es el dueño del presupuesto financiero. Las principales funciones que debe desarrollar son las siguientes: − Validar todos los gastos de los proyectos −
Autorizar el desembolso de fondos
− Asistente en la creación de la WBS para determinar que costos deben controlarse − Establecer las cuentas de los proyectos − Mantener el control sobre la facturación de los proyectos 3.10.4 Control de calidad Es el responsable de verificar el estado de los proyectos con base en evidencias objetivas, efectuando control de calidad y revisiones. Es el dueño de la calidad de ejecución de los proyectos. Sus principales funciones son: − Conducir entrevistas − Analizar los entregables de los proyectos − Producir métricas − Definir oportunidades de mejora − Informar sobre no conformidades y efectuar su seguimiento
41
4
MARCO METODOLÓGICO
Existen diferentes métodos y técnicas para el desarrollo de proyectos como el presente trabajo de investigación. Un método se puede definir como un procedimiento general orientado hacia un fin, mientras que las técnicas son diferentes maneras de aplicar el método y, por lo tanto, es un procedimiento más específico que un método. “Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento” (Muñoz, 1998). En el presente trabajo se utilizará el método de investigación análisis – síntesis. El método análisis – síntesis consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual (análisis) y la reunión racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis). En lo que se refiere a las técnicas de investigación se utilizará tanto la investigación documental como la investigación de campo. La primer técnica de investigación a utilizar, documental, consiste en el tratamiento del problema con el propósito de ampliar y profundizar la naturaleza del hecho que se estudia, basados en trabajos previos e informaciones ya divulgadas por cualquier medio. La segunda técnica de investigación a aplicar, de campo, se refiere al análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito de describirlos, interpretarlos y entender su naturaleza, explicando sus causas y efectos, así como predecir su concurrencia. Las herramientas de apoyo que se utilizan en esta técnica de investigación son: observación histórica, observación controlada, experimentación y acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, encuestas y entrevistas. La forma como se emplearán los métodos y técnicas en este trabajo, se detallará en función de cada uno de los objetivos específicos planteados en el presente proyecto final de graduación.
42
4.1
EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS E IDENTIFICAR CUALES SON LAS PRINCIPALES CARENCIAS EXISTENTES EN ESTA ÁREA.
4.1.1
Método de Investigación
El método de investigación que se utilizará en procura de lograr el objetivo de evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área, es el método análisis – síntesis (Ibarra, 2000), dado que se requiere realizar un análisis individualizado de la visión que se tiene en la empresa Dinámica Consultores Internacional respecto a la administración de proyectos y posteriormente unificar los criterios emitidos con el fin de determinar el estado de la empresa en esta área y las deficiencias que se tienen en administración de proyectos. 4.1.2
Técnicas de investigación
Para desarrollar y cumplir con el objetivo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo. 4.1.2.1
Investigación documental
Con el fin de elaborar un marco teórico conceptual sobre el tema de estudio del presente trabajo se utiliza la investigación documental (Ibarra, 2000). Para ello se ha recurrido a fuentes primarias, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación, en la se incluyen libros, revistas, informes técnicos y tesis. 4.1.2.2
Investigación de campo
Para realizar la investigación de campo (Ibarra, 2000) en la consecución del objetivo “evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área”, se utilizará los cuestionarios “Nivel de Madurez en Administración de Proyectos”, “Nivel de metodología en administración de proyectos”, “Herramientas de dirección de proyectos”, “Nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos”, “Nivel de metodología en dirección de programas y multi-proyectos” y “Nivel de oficina
43
de dirección de proyectos”, facilitados por el Lic. Manuel Álvarez Cervantes, en el curso Tópicos Especiales en Administración de Proyectos I, impartido en la Universidad para la Cooperación Internacional, a los integrantes del grupo MAP 29. Los cuestionarios se pretenden aplicar a los gerentes, directores de proyectos, arquitectos de aplicaciones y especialistas de software de la empresa Dinámica Consultores Internacional, que tengan conocimientos en el área de administración de proyectos. 4.1.3
Análisis de los resultados
Una vez aplicados los cuestionarios se hará la tabulación de los mismos, con el fin de determinar el estado actual en administración de proyectos para los aspectos concernientes a los niveles de madurez, metodología, herramientas, desarrollo de competencias en administración de proyectos, metodología en dirección de programas y multi-proyectos y el nivel de oficina de dirección de proyectos. A partir de la determinación del estado la organización en administración de proyectos se procederá con la determinación de las áreas donde tiene carencias la empresa Dinámica Consultores Internacional
4.2
4.2.1
DETERMINAR EL MODELO DE PMO QUE REQUIERE LA ORGANIZACIÓN PARA ATENDER SUS NECESIDADES EN MATERIA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Método de Investigación
El método de investigación que se utilizará e procura de lograr el objetivo de determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos, es el método análisis – síntesis (Ibarra, 2006), mediante el cual se va a realizar un sondeo a los funcionarios de Dinámica Consultores Internacional para obtener su opinión sobre el modelo de oficina de administración de proyectos que requiere la empresa; posteriormente se unificará los criterios emitidos, para así valorando las funciones que debe realizar una PMO y las opiniones emitidas por el personal de DCI, definir cual es el modelo ideal de oficina de administración de proyectos.
44
4.2.2
Técnicas de investigación
Para desarrollar y cumplir con el objetivo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo. 4.2.2.1
Investigación documental
Con el fin de elaborar un marco teórico conceptual sobre el tema de estudio del presente trabajo se utiliza la investigación documental (Ibarra, 2000). Para ello se ha recurrido a fuentes primarias, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación, en la se incluyen libros, revistas, informes técnicos y tesis. 4.2.2.2
Investigación de campo
Para realizar la investigación de campo (Ibarra, 2000) en el logro del objetivo “determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos”, se elaborará una encuesta que incluya las principales funciones de una oficina de administración de proyectos, para que el encuestado determine cuales de las funciones consideradas en la encuesta son necesarias dentro de la organización. La encuesta se aplicará a la gerencia de proyectos, directores de proyectos y analistas de la empresa Dinámica Consultores Internacional, que tengan conocimientos en el área de administración de proyectos. 4.2.3
Análisis de los resultados
Una vez aplicadas las encuestas, se llevará a cabo la tabulación las mismas. Posteriormente se realizará un análisis conjunto del resultado de las encuestas, el diagnóstico del estado actual en administración de proyectos y la especificación de las necesidades de la organización en A.P., para determinar el modelo de PMO ideal para la empresa Dinámica Consultores Internacional y .hacer la especificación de las funciones del modelo de la oficina de administración de proyectos propuesto.
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4.3
ELABORAR UN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES PARA IMPLEMENTAR LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
4.3.1
Método de Investigación
El método de investigación que se utilizará en procura de lograr el objetivo de elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos, es el método análisis – síntesis (Ibarra, 2000), por medio del cual se determinará las actividades individuales que se deben ejecutar en el proceso de implementación de la PMO y se agruparán para obtener un cronograma general para implementar la oficina de administración de proyectos. 4.3.2
Técnicas de investigación
Para desarrollar y cumplir con el objetivo planteado se utilizará la técnica de investigación documental 4.3.2.1
Investigación documental
Con el fin de elaborar un marco teórico conceptual sobre las actividades y responsabilidades para implementar una PMO se utiliza la investigación documental (Ibarra, 2000). Para ello se ha recurrido a fuentes primarias, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación, en la se incluyen libros, revistas, informes técnicos y tesis. 4.3.3
Análisis de los resultados
Con base en el modelo de oficina de administración de proyectos que se establece que requiere la empresa Dinámica Consultores Internacional y las funciones establecidas que debe realizar la PMO, se definirá un plan de implementación donde se determine las fechas de realización de cada una de las actividades y el responsable de ejecutar o coordinar la realización de dicha actividad.
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4.4
ESTABLECER LOS ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL PERSONAL QUE VA A FORMAR PARTE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
4.4.1
Método de Investigación
El método de investigación que se utilizará en procura de lograr el objetivo de establecer los roles, responsabilidades
y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de
Administración de proyectos, es el método análisis – síntesis (Ibarra, 2000), dado que se hará una revisión de las funciones definidas para la PMO, con el fin de determinar las funciones de todos los miembros que formarán parte de esta unidad dentro de la organización 4.4.2
Técnicas de investigación
Para desarrollar y cumplir con el objetivo planteado se utilizará la técnica de investigación documental 4.4.2.1
Investigación documental
Con el fin de elaborar un marco teórico conceptual sobre los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la PMO se utiliza la investigación documental (Ibarra, 2006). Para ello se ha recurrido a fuentes primarias, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación, en la se incluyen libros, revistas, informes técnicos y tesis. 4.4.3
Análisis de los resultados
Con base en el modelo de oficina de administración de proyectos que se establece que requiere la empresa Dinámica Consultores Internacional y las funciones establecidas que debe realizar la PMO, se determinará las funciones, responsabilidades y competencias de cada uno de los miembros que van a conformar la oficina de administración de proyectos de la empresa Dinámica Consultores Internacional
47
5
DESARROLLO
5.1
EVALUACIÓN Y RESULTADOS
5.1.1
Diagnóstico del Estado actual en Administración de Proyectos
El diagnóstico del estado actual en administración de proyectos se obtiene a partir de los cuestionarios “Nivel de Madurez en Administración de Proyectos”, “Nivel de metodología en administración de proyectos”, “Herramientas de dirección de proyectos”, “Nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos”, “Nivel de metodología en dirección de programas y multiproyectos” y “Nivel de oficina de dirección de proyectos”, aplicados a 18 funcionarios de la empresa Dinámica Consultores Internacional, que cumplen con las siguientes características: − Haber laborado tres años o más en la empresa − Dedicar al menos un 25 % de su trabajo diario a tareas relacionadas con administración de proyectos − Conocer metodologías y herramientas de administración de proyectos − Tener conocimiento sobre qué es una Oficina de Administración de Proyectos − Desempeñarse en uno de los siguientes puestos: gerente, consultor, arquitecto de aplicaciones o especialista de software. Los resultados obtenidos a partir de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de la Dinámica Consultores Internacional
muestran de forma porcentual,
cual es la visión que tienen los
empleados consultados sobre el estado actual de la empresa en Administración de proyectos. La información obtenida en los cuestionarios va ha ser mostrada tomando en consideración los puestos que ocupan los funcionarios que completaron dichos cuestionarios: − Gerentes y Consultores: Considera los funcionarios que dedican el 100 % de su trabajo diario a la administración de proyectos y que debido a su experiencia tienen un amplio conocimiento sobre esta materia.
48
− Arquitectos de aplicaciones y Especialistas de software: Considera a los empleados que trabajan al menos un 25 % de su tiempo a funciones de administración de proyectos, pero que realizan otras labores a nivel técnico. − General: Considera la totalidad de los empleados que participaron en la investigación, llenando los cuestionarios sobre el estado de la empresa en administración de proyectos. La puntuación que obtenga la empresa en cada una de las áreas evaluadas se va a clasificar en cinco grupos de acuerdo con el porcentaje alcanzado: − Nivel Alto: Porcentaje entre 81y 100 − Nivel Medio Alto: Porcentaje entres 61 y 80 − Nivel Medio: Porcentaje entre 41 y 60 − Nivel Medio Bajo: Porcentaje entre 21 y 40 − Nivel Bajo: Porcentaje entre 1 y 20 El siguiente gráfico muestra el resultado obtenido según la opinión de los empleados que dedican el 100 % de su trabajo diario a Administración de Proyectos.
49
62.84%
Madurez 100% 80% 60%
PMO 42.67%
Metodología 40%
47.77%
20% 0%
Prog. Y Multiproy.
Herramientas
47.56%
45.55%
Competencia 29.85%
Figura N° 9 Estado de Administración de Proyectos de Dinámica Consultores Internacional según Gerentes y Consultores. En el gráfico siguiente se detalla la opinión que tienen los arquitectos de aplicaciones sobre el estado actual de Dinámica Consultores Internacional sobre Administración de Proyectos:
50
66.52%
Madurez 100% 80% 60%
PMO 41.33%
Metodología 40%
39.60%
20% 0%
Prog. Y Multiproy.
Herramientas
52.00%
44.44%
Competencia 29.86%
Figura N° 10 Estado de Administración de Proyectos de Dinámica Consultores Internacional según Arquitectos de Aplicaciones y Especialistas de Software.
El siguiente gráfico muestra el resultado obtenido considerando el 100% de la población que completó los cuestionarios:
51
64.68%
Madurez 100% 80% 60%
PMO 42.00%
Metodología 40%
43.69%
20% 0%
Prog. Y Multiproy.
Herramientas
49.78%
45.00%
Competencia 29.85%
Figura N° 11 Estado de Administración de Proyectos de Dinámica Consultores Internacional según el total de funcionarios que completaron los cuestionarios. 5.1.1.1
Nivel de Madurez de la empresa en Administración de Proyectos
Los funcionarios de la empresa Dinámica Consultores Internacional consideran que el nivel de madurez en administración de proyectos es “Medio Alto“, dado que el porcentaje general en este rubro es de 64.68%, a nivel de gerentes y consultores es de 62.84% mientras que el resultado que genera la respuesta dada por los arquitectos de aplicaciones y es de un 66.52%. De acuerdo con las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización, respecto al nivel de madurez en administración de proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en el siguiente estado:
52
− Las metas y los objetivos estratégicos de la organización se comunican y las entienden todos los equipos de proyectos de forma parcial − Se hace el esfuerzo para que los proyectos de la organización tengan objetivos claros y medibles, además de tiempo costo y calidad − Se hace el esfuerzo para contar con políticas que describen la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos − La organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación de forma parcial − La organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos − La organización no tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada − La organización cuenta parcialmente con un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa − La organización no utiliza estándares internos ni externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos − La organización utiliza de forma parcial hitos (“milestones”), donde se evalúan los entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar − La organización no utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos − La organización cuenta con una estructura organizacional que apoya parcialmente la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos
53
− Los gerentes de programas o multiproyectos hacen el esfuerzo para evaluar la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos − Los gerentes de programas o multiproyectos entienden de forma parcial como sus programas y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organización − En la organización existen iniciativas para establecer y utilizar estándares documentados; ejecutar y establecer controles, y evaluar e implementar mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos − Se hace un esfuerzo en la empresa para considerar de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender − Dinámica Consultores Internacional define y prioriza los proyectos de acuerdo a la estrategia de negocio − Se hace el esfuerzo para que la organización esté "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones − De forma parcial DCI utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos − Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección − Existe un esfuerzo parcial dentro de la empresa para establecer estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos − En la empresa se hace el esfuerzo por recolectar medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos − En la organización no se cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos
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− No se utilizan métricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los programas y portafolios − Para seleccionar proyectos dentro de la organización se hace un esfuerzo para evaluar y considerar la inversión de recursos humanos y financieros − Se hace el esfuerzo en la organización para evaluar y considerar el valor de los proyectos para la empresa al momento de seleccionarlos − La empresa Dinámica Consultores Internacional reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos − De forma parcial se incorporan lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos 5.1.1.2
Nivel de la organización en metodología sobre administración de proyectos
Los funcionarios de Dinámica Consultores Internacional consideran que el nivel de la organización en metodología sobre administración de proyectos es “Medio“, debido a que el porcentaje general en este rubro es de 43.69%, a nivel de gerentes y consultores es de 47.77%; sin embargo los arquitectos de aplicaciones y especialistas de software consideran que el Nivel de la organización en metodología sobre administración de proyectos es “Medio bajo”, con una calificación de un 39.66%. De acuerdo con las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización,
respecto al nivel de la organización en metodología sobre administración de
proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en el siguiente estado: − En Dinámica Consultores Internacional existen entre 2 y 3 metodologías de Dirección de Proyectos − Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos de alcance y tiempo
55
− La metodología de Dirección de Proyectos de la organización establece métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para alcance y tiempo − La aprobación de un Plan de proyecto en la organización contempla el Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma − En DCI la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles facultados para hacerlo y se registra en una bitácora de cambios con los datos mas relevantes. − En Dinámica las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos es manejada por cada gerente de proyecto 5.1.1.3
Herramientas de la compañía en dirección de proyectos
Los funcionarios de Dinámica Consultores Internacional consideran que el nivel de la organización en herramientas en dirección de proyectos es “Medio“, debido a que el porcentaje general en este rubro es de 45.00%, la opinión de los gerentes y consultores alcanza un porcentaje de 45.55%, mientras que los arquitectos de aplicaciones y especialistas de software alcanza un porcentaje de 39.66%. De acuerdo con las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización, respecto al nivel de la organización en herramientas dirección de proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en el siguiente estado: − En Dinámica Consultores Internacional, las herramientas de Software disponibles y que realmente se usan para Dirección de Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint) y MS Project − Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en Dinámica existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas
56
personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. − En relación a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, Dinámica tiene un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. − En referencia a la Dirección del Portafolio, en la empresa DCI no existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa − Con respecto a la distribución y recopilación de información los participantes de los equipos de proyectos reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto. 5.1.1.4
Nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos
Los funcionarios de DCI consideran que el nivel de la organización en desarrollo de competencias en dirección de proyectos es “Medio Bajo“, debido a que el porcentaje general y la opinión de los gerentes y consultores alcanza un 29.85%, mientras que la opinión de los arquitectos de aplicaciones y especialistas alcanza un porcentaje de 39.66%. De acuerdo con las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización, respecto al nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en la siguiente situación: − En Dinámica Consultores Internacional, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos se da por medio de un proceso de selección y desarrollo natural, los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras
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− En la Organización ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos − No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos − Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, no se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, el personal es autodidacta − En relación con la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, la empresa no tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeño en Dirección de Proyectos, pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa indirectamente el desempeño de los participantes. − Con respecto a la Competencia Personal de Dirección de Proyectos, Dinámica Consultores Internacional contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal. 5.1.1.5
Nivel de metodología en dirección de programas y multi-proyectos
Los empleados de Dinámica Consultores Internacional consideran que el nivel de la organización en metodología de dirección de programas y multi-proyectos es “Medio“, debido a que el porcentaje general en este rubro es de 49.78%; la opinión de los gerentes y consultores alcanza un porcentaje de 47.56%, mientras que el resultado que genera la respuesta dada por los arquitectos de aplicaciones y es de un 52.00%. Con base en las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización, respecto al nivel de desarrollo de programas y multi-proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en la siguiente situación:
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− DCI no establece ni utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multiproyectos (Proceso de Inicio) − La Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos de planeación de Dirección de Programas y Multi-Proyectos: − Dinámica Consultores Internacional establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de las áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-proyectos relacionadas con el tiempo y costo − La empresa no considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender − Dinámica Consultores Internacional planea la utilización de recursos revisando las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización 5.1.1.6
Nivel de oficina de dirección de proyectos en la empresa
Los funcionarios de Dinámica consideran que el nivel de la oficina de dirección de proyectos en la organización es “Medio“, debido a que la opinión general alcanza un 42.00%, las respuestas dadas por los gerentes y consultores alcanzan un 42.67% y la opinión de los arquitectos de aplicaciones y especialistas llega al de 41.33%. Con base en las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los funcionarios de la organización, respecto a la oficina de dirección de proyectos, la empresa Dinámica Consultores Internacional se encuentra en la siguiente situación: − Un funcionario dentro de la Organización ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente. − El nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se limita a dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares
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− No se percibe una gran ayuda de parte de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) a los ejecutivos − Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes − En la Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de información de Dirección de Proyectos se establecen directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados 5.1.1.7
Determinación de las necesidades de la empresa en Administración de Proyectos
Con base en los cuestionarios sobre administración de proyectos aplicados a los funcionarios de Dinámica Consultores Internacional, a continuación se detallan las principales necesidades de esta empresa en administración de proyectos: − Establecer políticas que describan la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos − Utilizar datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación − Definir, utilizar y mantener un marco de referencia común de trabajo, metodología y procesos de administración de proyectos para todos los proyectos − Establecer procesos, herramientas, directrices y otros medios formales para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada − Definir estándares para medir y mejorar el desempeño de los proyectos − Utilizar técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos
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− Establecer una estructura organizacional que apoye la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos − Establecer estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos − Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos − Recolectar medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos − Definir un repositorio central de métricas de proyectos − Incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos − Incorporar lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos − Definir una metodología estandarizada de Dirección de Proyectos − Seguir una metodología estandarizada que considere las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos − Centralizar el manejo de las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos − Establecer una herramienta estándar de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa que permita la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante en los proyectos − Definir un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos − Planificar cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos
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− Establecer métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multi-proyectos (Proceso de Inicio) − Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos en todas las áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-proyectos − Establecer perfiles de recursos según las habilidades requeridas en cada actividad para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos − Planificar la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, por medo de un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal − Establecer un sistema de comunicación que funcione con ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central, y que mantenga una comunicación en línea y en tiempo real con todos los involucrados − Brindar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en dirección de proyectos y establecer métodos, procesos y estándares 5.1.2
Determinación de Modelo de PMO óptimo para la organización
Posterior a la aplicación de los cuestionarios para determinar el estado de la empresa en Administración de Proyectos, se procedió a realizar una encuesta con las funciones más comunes de una PMO. El objetivo de esta encuesta es determinar las principales funciones que debe desempeñar una oficina de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. La encuesta se aplicó a los funcionarios de la empresa que cumplen con los criterios siguientes: − Haber laborado tres años o más en la empresa − Dedicar al menos un 25 % de su trabajo diario a tareas relacionadas con administración de proyectos − Conocer metodologías y herramientas de administración de proyectos − Tener conocimiento sobre qué es una Oficina de Administración de Proyectos
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− Desempeñarse en uno de los siguientes puestos: gerente, consultor, arquitecto de aplicaciones o especialista de software. 5.1.2.1
Determinación de funciones de la PMO requeridas por la Empresa
En el siguiente gráfico se muestran las principales funciones que debe cumplir una Oficina de proyectos dentro DCI, según el criterio expresado por los empleados de la empresa en la encuesta aplicada.
18
Enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación
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Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas
Revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos 16
Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos 15
Recopilar y validar la información en forma periódica o continua Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para la administración de proyectos 14
Figura N° 12 Principales funciones de una PMO en DCI según el criterio de los empleados Como se puede observar en la figura número 12, el criterio de los funcionarios de la empresa Dinámica Consultores Internacional es que de las 55 funciones contenidas en la encuesta, las 9 primordiales que debe realizar la PMO dentro de la organización son: Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos, enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos, almacenar y actualizar las plantillas para la planeación, almacenar y recuperar las lecciones aprendidas, revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos, mantener políticas,
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procedimientos y prácticas para la administración de proyectos, evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos y recopilar y validar la información en forma periódica o continua. Con el fin de determinar los posibles campos de acción de la PMO se presenta seguidamente un gráfico con las respuestas obtenidas en la encuesta por área de trabajo. para lo cual se obtuvo el promedio realizando una sumatoria de las opciones seleccionadas por los encuestados por cada una de las áreas y se dividió entre el número de opciones de la misma.
100% 100%
Consulta interna sobre administración de proyectos 86%
90%
80% 80%
Apoyo para el equipo del proyecto 79% 76% 71% 70%
Apoyo para la planeación de proyectos 69%
69%
70%
Apoyo ejecutivo para proyectos 60%
Mantenimiento del proceso de administración de proyectos
50%
Recursos para la administración de proyectos
40%
Costos 30%
Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos
20%
Riesgos
10%
0%
Figura N° 13 Áreas de trabajo con funciones de la PMO más seleccionadas El gráfico anterior permite determinar que las principales áreas de trabajo sobre las que se debe enfocar las funciones que realice la PMO en Dinámica Consultores Internacional son: − Consulta interna de administración de proyectos − Apoyo al equipo de proyecto
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− Apoyo para la planeación de proyectos − Apoyo ejecutivo para proyectos − Mantenimiento del proceso de administración de proyectos La información obtenida por medio de la encuesta sobre las funciones y áreas de trabajo que debe desarrollar la PMO, aunado con el diagnóstico de la situación actual de DCI en Administración de proyectos, basado en los cuestionarios aplicados a los funcionarios, son fundamentales para determinar el modelo de PMO óptimo para la organización. 5.1.2.2
Establecimiento del tipo de PMO a implementar
Para establecer el tipo de PMO a implementar en Dinámica Consultores Internacional se presenta a continuación un cuadro comparativo con las funciones que debe tener PMO en la empresa según la encuesta aplicada y las necesidades en administración de proyectos obtenidos a partir del cuestionario. Cuadro N° 1 Funciones de la PMO versus necesidades en Administración de Proyectos Funciones de PMO requeridas por DCI según la encuesta aplicada
Necesidades de DCI en Administración de Proyectos según el cuestionario aplicado
Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación
Definir un repositorio central de métricas de proyectos Definir, utilizar y mantener un marco de referencia común de trabajo, metodología y procesos de administración de proyectos para todos los proyectos Incorporar lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos Recolectar medidas de aseguramiento de la calidad en los proyectos
Almacenar aprendidas
y
recuperar
las
lecciones
Apoyar la investigación de un proyecto debido a deficiencias Enseñar y dirigir las administración de proyectos
técnicas
de
Planificar cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos Definir un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos
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Funciones de PMO requeridas por DCI según la encuesta aplicada
Necesidades de DCI en Administración de Proyectos según el cuestionario aplicado
Efectuar valoraciones de aptitudes para proyectos futuros
Planificar la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, por medio de un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal Establecer estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos
Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos
Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos
Recomendar la asignación de los recursos entre los proyectos
Revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos
Establecer políticas que describan la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos Definir estándares para medir y mejorar el desempeño de los proyectos Definir una metodología estandarizada de Dirección de Proyectos Incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos Establecer procesos, herramientas, directrices y otros medios formales para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada Establecer perfiles de recursos según las habilidades requeridas en cada actividad para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos Utilizar técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos Utilizar datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación
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Como se puede analizar en el cuadro número 1 “Funciones de la PMO versus necesidades en Administración de Proyectos” las funciones requeridas por una oficina de proyectos en DCI, son consecuentes con las necesidades que tiene la empresa en Administración de proyectos. El resultado obtenido en los cuestionarios aplicados a los funcionarios y el análisis del tipo de necesidades en administración de proyectos y funciones para la PMO, permiten clasificar a la empresa DCI en un nivel de madurez intermedio; por lo que se considera que el tipo de oficina de proyectos apropiado para esta organización la denominada “Torre de Control”, dado que las funciones básicas de esta clasificación son las siguientes: − Proporcionar dirección a los gerentes de proyectos − Garantizar que la metodología sea seguida en toda la organización − Procurar la constante mejora en los procesos − Establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas La implementación de una oficina en DCI con las funciones definidas en el tipo de Oficina “Torre de Control” permitirá satisfacer en un alto porcentaje las necesidades de la empresa en administración de proyectos. 5.1.2.3
Definición de ubicación estratégica de la PMO
Por ser Dinámica Consultores Internacional una empresa proyectizada es fundamental que la oficina de administración de proyectos se ubique en un lugar estratégico de la organización, donde tenga el poder necesario para ejecutar las funciones que se le asigne y por ende agregue valor a la empresa. La recomendación de este trabajo de investigación es que la PMO se establezca a nivel de “Staff” de la Gerencia de Proyectos de DCI, considerando su función como vínculo entre la Dirección de Proyectos y la alta Administración, por medio de un sistema de retroalimentación que permita el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Adicionalmente se valoró el hecho
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que Dinámica Consultores Internacional es una empresa cuyo negocio es hacer proyectos, por lo que necesita estar permanentemente capacitando a su personal en gerencia de proyectos, desarrollar e implementar métodos, procesos y medidas de evaluación estándar, análisis de mejores prácticas, ser depositario de la memoria técnica de los proyectos y dar seguimiento a las lecciones aprendidas. Asimismo, alinear los proyectos con las estrategias del negocio. En la siguiente figura se muestra la ubicación propuesta de la oficina de proyectos en Dinámica Consultores Internacional.
Junta Directiva
Gerencia Comercial
Mercadeo y Ventas
Gerencia de Proyectos
Administración
Consultores
PMO
Proyectos
Proyectos Internos
Investigación
Consultoría
Mantenimiento
Desarrollo
Figura N° 14 Organigrama Funcional de DCI con la PMO en la ubicación propuesta 5.1.2.4
Especificación de funciones de la PMO
Partiendo de las funciones seleccionadas por los empleados encuestados, las necesidades en administración de proyectos determinadas en los cuestionarios aplicados, el tipo de oficina de proyectos recomendado para la organización y la ubicación estratégica de la PMO, se considera que las principales funciones que debe realizar la oficina de proyectos en Dinámica Consultores Internacional son las siguientes: − Establecer políticas que describan la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos
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− Desarrollar y mantener metodologías y procesos de administración de proyectos: para que la organización lleve a cabo proyectos de manera consistente. − Dirigir, controlar y gestionar los proyectos − Servir de enlace para el Intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; − Ser depositario de las lecciones aprendidas de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por los directores de proyectos − Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos − Recolectar medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos − Definir un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos − Utilizar técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos − Realizar análisis de los proyectos para determinar las mejores prácticas y documentar los éxitos y fracasos Seguidamente se detalla un gráfico donde se muestra la relación de la Oficina de Administración de Proyectos con los principales “stakeholders” dentro de Dinámica Consultores Internacional.
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Gerencia Proyectos
Políticas en gestión de proyectos, Tipos de proyectos a presentar ofertas
Proyectos activos, recursos disponibles
Tipos de competencias donde se debe desarrollar el Recurso Humano
Proyectos activos, recursos disponibles Políticas, estándares en gestión de proyectos, procesos de gestión del riesgo y calidad
Oficina de Proyectos
Proyectos Lecciones aprendidas, proyectos activos, métricas, recurso humano del proyecto
Gerencia Comercial
Desarrollo de Competencia en dirección de proyectos,
Informes de estado de los proyectos, evaluación de proyectos
Consultores
Capacitación en competencias de dirección de proyectos
Funcionarios DCI
Figura N° 15 Relación de la PMO con los “stakeholders” dentro de DCI 5.1.3 5.1.3.1
Determinación de Estructura de la PMO Definición de roles en la PMO
Para la implementación de la Oficina de Proyectos en Dinámica Consultores Internacional se considera necesario que se asigne un director general con vastos conocimientos en administración de proyectos y un asistente con conocimiento intermedio en gestión de proyectos.
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Director General de la PMO El director de la PMO debe ser un funcionario que posea amplias habilidades organizacionales, interpersonales y técnicas, que los faculten para dirigir de forma eficiente la oficina de proyectos. Las principales habilidades que se esperan del director de la PMO son las siguientes: Habilidades organizacionales y del entorno Las organizaciones planifican e implementan en un contexto social, económico, político y ambiental, y sus proyectos tienen impactos positivos y negativos, deseados o no deseados. El director de la PMO debe ser una persona consciente de esta realidad, que considere a su organización en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico. Por lo tanto debe: − Conocer y comprender el entorno cultural y social: El director de la PMO tiene que entender como las estrategias y proyectos de su organización afectan a las personas y cómo las personas afectan a la organización. Debe de examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la PMO desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar los proyectos de la organización. − Conocer el entorno internacional y político: El director de la PMO debe familiarizarse con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como con el clima político que podría afectar a la organización. − Conocer el entorno físico: Si las estrategias organizacionales van a afectar su ámbito físico el director de la PMO debe ser conocedor del ambiente físico que podrían afectar a los proyectos de la organización o bien ser afectados por los proyectos. Habilidades interpersonales El director de la PMO debe reunir cualidades y valores que le permitan interrelacionar efectiva y armoniosamente con los demás, entre las principales están: − Ser un comunicador efectivo: El director de la PMO se debe desenvolver en un contexto de intercambio de información constante, y esta debe ser clara, precisa y sin ambigüedades.
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− Tener influencia en la organización: Debe tener la capacidad de hacer que las cosas se hagan, por lo tanto sus relaciones y conocimiento de la organización deben ser fuertes. − Ser líder: Debe ser una persona proactiva y respetada, que sea capaz de desarrollar una visión y una estrategia, y que logre motivar a toda la organización y los demás directores de proyectos a lograr esa visión y estrategia. − Ser un motivador: El director de la PMO debe tener la capacidad de estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio. − Buen negociador y gestionador de conflictos: La habilidad para saber escuchar, interceder, persuadir y consultar para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con los demás es un requisito primordial de un director de la PMO. − Solucionar problemas y toma de decisiones: Debe tener la habilidad de poder definir un problema, identificarlo, buscar y analizar alternativas de solución y tomar la decisión para solucionarlo. Habilidades técnicas La dirección de la PMO comprende la planificación, organización, selección de personal y control de los proyectos de la organización. Por lo tanto es deseable que el director sea un profesional con un grado de maestría, preferiblemente en administración de proyectos (MAP),
con manejo de
disciplinas de respaldo como: − Gestión financiera y contabilidad − Compras y adquisiciones − Ventas y comercialización − Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa. − Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera.
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− Practicas sanitarias y de seguridad − Manejo de tecnologías de información. Asistente de Gestión de Proyectos. El asistente de gestión de proyectos debe ser un funcionario que posea habilidades interpersonales y técnicas que lo faculten para cumplir las funciones de respaldo y apoyo a la labor del director de proyecto Las principales habilidades que se esperan del asistente de gestión de proyectos son las siguientes: Habilidades interpersonales El asistente de gestión de proyectos debe reunir cualidades y valores que le permitan interrelacionarse eficientemente con los “stakeholders” de la PMO, entre las principales están: − Comunicarse de forma efectiva: Debe desenvolver en un contexto de intercambio de información constante, de forma clara, precisa y sin ambigüedades. − Buen negociador y gestionador de conflictos: La habilidad para saber escuchar, interceder, persuadir y consultar para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con los demás es un requisito necesario para el asistente de gestión de proyectos − Solucionar problemas y toma de decisiones: Debe tener la habilidad de poder definir un problema, identificarlo, buscar y analizar alternativas de solución y tomar la decisión para solucionarlo. Habilidades técnicas La Oficina de Proyectos comprende la planificación, organización, selección de personal y control de los proyectos de la organización. Por lo tanto es deseable que el asistente de gestión de proyectos sea un profesional con un grado mínimo de Bachiller en administración de empresas, con experiencia en administración de proyectos y con manejo de disciplinas de respaldo como: − Gestión financiera y contabilidad − Compras y adquisiciones
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− Ventas y comercialización − Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa. − Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera. − Practicas sanitarias y de seguridad − Manejo de tecnologías de información. 5.1.3.2
Asignación de funciones por puesto
En el cuadro que se detalla a continuación se especifican las funciones que deben ejecutar los funcionarios que van a formar parte de la Oficina de Proyectos: Cuadro N° 2 Funciones a realizar según el puesto a desempeñar en la PMO Puesto a desempeñar en la PMO
Director General de la PMO
Funciones a realizar − Definir políticas de estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de administración de proyectos − Desarrollar y mantener actualizada una metodología y los procesos de administración de proyectos − Brindar soporte a los directores de proyectos para lograr los recursos necesarios para la ejecución de los proyectos − Servir de enlace entre la gerencias y los directores de proyectos − Establecer métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos − Definir y promover un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos − Definir técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos
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Puesto a desempeñar en la PMO
Funciones a realizar − Realizar análisis de los proyectos para determinar las mejores prácticas y documentar los éxitos y fracasos − Promover y gestionar el uso de software en administración de proyectos para la organización − Promover el análisis de lecciones aprendidas como una práctica de la administración de proyectos − Planificar los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la asignación de actividades para planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
Asistente de Gestión de Proyectos.
− Asistir en el desarrollo y mantenimiento de la metodología y los procesos de administración de proyectos − Colaborar en la implementación de prácticas estandarizadas de administración de proyectos − Asegurar que los planes de proyecto sean consistentes con la metodología de administración de proyectos − Establecer perfiles de recursos según las habilidades requeridas en cada actividad dentro del ciclo de vida del proyecto − Colaborar en el establecimiento del proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos − Medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos − Asistir en el análisis de los proyectos para determinar las mejores prácticas y documentar los éxitos y fracasos − Recolectar y analizar las lecciones aprendidas en administración de proyectos
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5.1.4
Estrategia de Implementación de la PMO
La implementación de la oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores internacional se recomienda realizarla en cuatro fases: − Establecimiento de las bases − Ejecución de iniciativas a corto plazo − Desarrollo de soluciones a largo plazo − Soporte y mejora a los procesos 5.1.4.1
Fase I: Establecimiento de las bases.
La primera fase de implementación de la oficina de proyectos pretende establecer los cimientos que sirvan de base para el funcionamiento de la oficina de proyectos. Las tareas principales de la PMO en esta fase consisten en evaluar las funciones definidas para la oficina de proyectos en este trabajo investigativo, determinar cuáles son los acciones a realizar de forma inmediata y cuáles son los objetivos de largo plazo. Específicamente las acciones que se proponen realizar en esta fase son las siguientes: Evaluación de funciones de la PMO. A partir de este trabajo investigativo, el director de la PMO junto con su asistente, deben realizar un análisis de las funciones definidas para la oficina de proyectos, con el fin de evaluar si estas funciones son las más adecuadas para la oficina de proyectos de Dinámica Consultores Internacional o si por el contrario es necesario agregar, replantear o disminuir la cantidad de funciones de la PMO.
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Revisión de funciones a ejecutar a corto plazo Las funciones definidas para ejecutarse a corto plazo deben ser revisadas por los funcionarios de la PMO con el fin determinar si se continúa con la ejecución de las mismas o si se considera pertinente realizar modificaciones a las actividades a realizar a corto plazo. Revisión de funciones a realizar a largo plazo En el presente trabajo se define cuales son las actividades a ejecutarse a largo plazo, es tarea del director de la PMO durante esta fase, el evaluar si estas actividades se deben mantener o si por el contrario deben ejecutarse otras tareas a largo plazo. Establecimiento de criterios de éxito de la oficina de proyectos Es necesario definir cuales son los criterios de éxito a considerar para evaluar el desempeño de la oficina de proyectos de Dinámica Consultores Internacional. Por parte del director de la PMO se debe definir un sistema de medición que facilite valorar el funcionamiento de la oficina de proyectos, considerando factores tales como satisfacción del cliente, nivel de capacitación, utilización de la metodología de dirección de proyectos por parte de los equipos y utilización de métricas entre otros. Definición de una metodología estandarizada de Dirección de Proyectos Según el cuestionario aplicado a los empleados de Dinámica Consultores Internacional, existen entre 2 y 3 metodologías de Dirección de Proyectos, motivo por el cual se debe definir y publicar una metodología de Dirección de Proyectos que se utilice como estándar en todos los proyectos dentro de la empresa. Establecimiento de políticas en Administración de proyectos Se deben establecer políticas sobre la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos relacionados con la administración de proyectos, por medio de sesiones de trabajo donde participen los gerentes, el director de la PMO y los directores de proyectos.
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5.1.4.2
Fase II: Ejecución de iniciativas a corto plazo
La segunda fase del proceso de implementación, tiene como fin la ejecución de acciones que solventen las necesidades prioritarias de la organización relacionadas con la administración de proyectos. Las acciones propuestas para realizar en esta fase son las siguientes: Planificar, dar seguimiento y controlar los proyectos de la Organización En conjunto con la gerencia de proyectos, se debe determinar los tipos de proyectos en los que la empresa va a presentar ofertas de servicio durante los próximos 12 meses, para valorarlos y clasificarlos de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles de la organización. Adicionalmente se requiere realizar un inventario de los proyectos que están actualmente activos e implementar un repositorio centralizado, con el fin de revisar su situación actual, darle seguimiento y soporte administrativo, así como llevar control del avance real alcanzado en comparación con el planeado Recolectar las lecciones aprendidas de los proyectos Es necesario recolectar y documentar las lecciones aprendidas, los éxitos y los fracasos de los proyectos, a la vez que se debe implementar un repositorio que pueda ser consultado por los directores de proyectos y realizar sesiones de divulgación de las lecciones aprendidas, con el fin de que esta información sea utilizada en los nuevos proyectos. Realizar análisis de los proyectos para determinar las mejores prácticas y su implementación Con base en el estándar de la metodología definida para la organización en la fase I, para cada proyecto que se encuentre activo, se debe realizar sesiones de trabajo con el director de proyecto para determinar el uso adecuado de la metodología y de las mejoras prácticas en administración de proyectos Desarrollar talleres de planificación y control de proyectos Es conveniente organizar talleres con la participación de directores de proyectos actuales y potenciales donde se enseñe como se planifica y controla los proyectos dentro de la empresa
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Utilizar datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación Con base en la información recolectada en la empresa así como la que se obtenga de las empresas desarrolladoras de sistemas, se debe revisar y mejorar los modelos actuales de planeación de proyectos con los que cuenta la compañía. Servir de enlace para el Intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos Establecer reuniones periódicas de los directores de proyectos para intercambiar sus experiencias relativas a los proyectos en que se ven involucrados, y para aleccionarse por los motivos de los éxitos y fracasos de los demás 5.1.4.3
Fase III: Desarrollo de soluciones a largo plazo.
La fase tres de la implementación de la PMO permitirá desarrollar la competencia de conocimiento en dirección de proyectos, gestionar los riesgos, asegurar la calidad y evaluar el rendimiento tanto del proyecto como de cada uno de los integrantes de los equipos de proyecto. Las actividades a realizar son las siguientes: Definir un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos Se debe definir y poner en marcha un proceso que permita el desarrollo de la competencia de conocimiento en dirección de proyectos, que incluya al menos las siguientes acciones: − Definir los distintos grados de administración de proyectos necesarios para la empresa, los conocimientos y experiencia necesarios para cada grado, los medios existentes para capacitarse para acceder a cada grado y cómo debe ser la progresión escalonada a través de los distintos grados. − Identificar los requerimientos de capacitación de los directores de proyectos en relación a sus conocimientos y experiencias y los planes de progresión de cada uno de acuerdo a su ubicación dentro de la escala definida de administración de proyectos
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− Desarrollar una base de datos con las destrezas y habilidades del personal que labora en proyectos − Realizar seminarios, cursos y talleres en Administración de proyectos de acuerdo con necesidades identificadas. Utilizar técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos Se debe desarrollar un plan de gestión de riesgos que sirva como marco para gestionar los riesgos durante la ejecución de los proyectos. Este plan debe considerar los métodos, herramientas, roles y responsabilidades, periodicidad de ejecución y categorización de los riesgos, de tal forma que pueda medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos; igualmente se debe establecer cual acción realizar como respuesta a la ocurrencia del riesgo. Establecer medidas de aseguramiento de la calidad en los proyectos Se deben definir y establecer los procesos para asegurar la calidad en los proyectos por medio de la identificación de las normas de calidad relevantes para la empresa y la determinación de como satisfacerlas, a la vez que se debe asegurar que se ejecuten los procesos necesarios para cumplir con los requisitos de calidad establecidos. Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos Se deben identificar los procesos de las áreas de conocimiento de dirección de proyectos que utiliza la organización, con el fin de establecer las métricas de desempeño que deben cumplirse cuando se ejecutan estos procesos dentro del ciclo de vida de los proyectos Desarrollar / implementar métodos, procesos y medidas de evaluación Definir un modelo de evaluación que permita determinar el resultado de un proyecto, una vez que el mismo haya finalizado, considerando aspectos tales como, uso de la metodología, uso adecuado de las herramientas y aplicación de planes de gestión de riesgo y calidad.
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Adicionalmente se debe establecer un sistema de evaluación de desempeño para evaluar la actuación de cada integrante del equipo de proyecto con el fin de lograr una utilización más eficaz del recurso humano, de manera tal que cada uno de ellos contribuya con el máximo de su capacidad al logro de los objetivos del proyecto 5.1.4.4
Fase IV: Soporte y mejora de los procesos.
La fase final de la implementación de la oficina de proyectos en Dinámica Consultores Internacional pretende realizar una evaluación de los resultados obtenidos con la PMO, realizar una revisión de los procesos y metodologías que se utilizan en la organización y comparar la oficina de proyectos con organizaciones afines, con el objetivo de determinar mejoras en el funcionamiento genera de la PMO. Desarrollo de un programa de ajustes de procesos y metodologías Se debe establecer un programa de perfeccionamiento de los procesos y metodologías establecidas que permita la mejora continua de la gestión de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. El programa a ejecutar tendrá como base la retroalimentación que se obtenga de los directores de proyectos, la recopilación de lecciones aprendidas y el uso de las mejores prácticas. Evaluación de las funciones de la PMO Se debe realizar un análisis de las funciones establecidas inicialmente para la PMO con el fin de determinar si es necesario variar su funcionamiento. Para realizar este análisis es recomendable la aplicación de un modelo de madurez. Realizar “benchmarking” con otras PMO Una vez alcanzada esta fase de implementación de la oficina de proyectos es recomendable realizar comparaciones con empresas afines para determinar el estado de la PMO de Dinámica Consultores Internacional en relación con otras oficinas de proyectos y a partir de esta comparación determinar los puntos que deben ser mejorados o replanteados.
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5.1.4.5
Cronograma de Implementación
Con el fin de controlar y dar seguimiento al proceso de implementación de la oficina de Administración de Proyectos de Dinámica Consultores Internacional, se propone el siguiente cronograma de actividades. Cuadro N° 3 Cronograma de Implementación de la PMO en Dinámica Consultores Internacional Actividad
Fecha de Inicio
Fecha Final
Implementación de PMO en Dinámica Consultores Internacional Fase I: Establecimiento de las bases. Evaluación de funciones de la PMO Revisión de funciones a ejecutar a corto plazo Revisión de funciones a realizar a largo plazo Establecimiento de criterios de éxito de la oficina de proyectos Definición de una metodología estandarizada de Dirección de Proyectos Establecimiento de políticas en Administración de proyectos Fase II: Ejecución de iniciativas a corto plazo Planificar, dar seguimiento y controlar los proyectos de la Organización Recolectar las lecciones aprendidas de los proyectos Realizar análisis de los proyectos para determinar las mejores prácticas Desarrollar talleres de planificación y control de proyectos Utilizar datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación Servir de enlace para el Intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos Fase III: Desarrollo de soluciones a largo plazo Definir un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos Utilizar técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos
02/10/2006 02/10/2006 02/10/2006 09/10/2006 17/10/2006 23/10/2006 30/10/2006
28/12/2007 29/12/2006 06/10/2006 13/10/2006 20/10/2006 27/10/2006 29/12/2006
30/10/2006 02/01/2007 02/01/2007
29/12/2006 04/05/2007 30/03/2007
02/01/2007 01/02/2007
27/01/2007 23/02/2007
27/02/2007 27/02/2007
04/05/2007 04/05/2007
27/02/2007
04/05/2007
08/05/2007 08/05/2006
31/08/2007 31/08/2007
08/05/2007
01/06/2007
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Actividad Establecer medidas de aseguramiento de la calidad en los proyectos Establecer y utilizar métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos Desarrollar / implementar métodos, procesos y medidas de evaluación Fase IV: Soporte y mejora de los procesos Desarrollo de un programa de ajustes de procesos y metodologías Evaluación de las funciones de la PMO Realizar “benchmarking” con otras PMO 5.1.5
Fecha de Inicio
Fecha Final
08/05/2007
01/06/2007
05/06/2007
29/06/2007
03/07/2007
31/08/2007
04/09/2007 04/09/2007
28/12/2007 28/12/2007
04/09/2007 04/09/2007
28/09/2007 19/10/2007
Factores críticos de éxito para la implementación
Con el fin de evaluar el éxito que se pueda obtener con la implementación de la oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional, a continuación se incluyen los factores críticos de éxito a los que se debe dar seguimiento y control para validar que el proceso de implementación de la PMO es satisfactorio. − Contar con los recursos financieros y humanos para implementar la oficina de proyectos en Dinámica Consultores Internacional − Nombrar un equipo de proyecto con las habilidades y conocimiento en materia de administración de proyectos − Mantener los canales de comunicación adecuados con los patrocinadores del proyecto. − Elaboración de un plan de gestión de riesgos que permita mitigar y minimizar la presencia de los riesgos durante la ejecución del proyecto para la implementación Al inicio del proyecto para implementar la PMO se deben revisar los factores críticos de éxito esbozados en este plan de implementación.
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5.1.6
Determinación de los riesgos
El proceso de implementación de la oficina de proyectos dentro de cualquier organización tiene inherente la existencia de riesgos que pueden generar que este proceso no finalice de forma satisfactoria y por ende que la PMO no cumpla con las expectativas que se tiene de la misma. ´ Para la implementación de la oficina de proyectos de Dinámica Consultores Internacional se han identificado los siguientes riesgos. − Se suspenda el apoyo de la alta gerencia al proceso de implementación de la PMO debido a cambio de prioridades dentro de la empresa − El nivel de autoridad que se asigne al Director del Proyecto de implementación, no le permita realizar sus funciones de forma adecuada − La dedicación a actividades diarias del Director de Proyecto asignado no permita la realización de actividades del proceso de implementación − El equipo de proyecto asignado no sea competente Los riesgos propios del proceso de implementación de la oficina de proyectos deben ser determinados en las primeras fases de la ejecución de este plan.
84
6
CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones obtenidas a partir de este trabajo investigativo en Administración de Proyectos. − Con base en los cuestionarios aplicados a los funcionarios de la empresa Dinámica Consultores Internacional para evaluar el nivel de madurez, el uso de metodologías, el uso de herramientas, el desarrollo de competencias, la dirección de programas y multiprogramas y la realización de actividades de una PMO, se determinó que el estado de la empresa DCI tiene un estado intermedio en administración de proyectos − En DCI se han hecho esfuerzos para gestionar y administrar sus proyectos de forma estandarizada, no obstante, se utilizan diferentes metodologías de gerencia de proyectos, no se da un intercambio estructurado de conocimiento, no se cuenta con un repositorio de lecciones aprendidas, ni de estimaciones y análisis de tiempos reales de proyectos finalizados − En Dinámica Consultores Internacional se establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos, los cuales han sido definidos y priorizados de acuerdo a la estrategia de negocio por los ejecutivos, quienes están involucrados directamente con la dirección de administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección −
La encuesta sobre las funciones de la oficina de administración de proyectos aplicada a los funcionarios de DCI permitió establecer que las principales funciones que debe ejecutar la PMO en Dinámica Consultores Internacional son: enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos, aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos y revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos,
− El trabajo investigativo realizado permite determinar que el tipo de oficina de proyectos que se debe implementar en DCI es la denominada “Torre de Control”, dado que las necesidades actuales de la empresa pueden ser solventadas con la ejecución de las funciones básicas atribuidas a este tipo de PMO
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− La implementación de la oficina de proyectos permitirá ejecutar los proyectos actuales y futuros de una manera más eficiente y consistente, con base en políticas claramente definidas, una metodología estandarizada, directores de proyectos capacitados y un enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos; lo cual generará una mejor administración de los recursos y por ende se podrá concluir los proyectos en el tiempo y costo planificado.
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7
RECOMENDACIONES
Seguidamente se detallan las recomendaciones que se considera conveniente seguir para poner en práctica esta propuesta metodológica de implementación de una oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. − Contar el apoyo total de la alta gerencia de Dinámica Consultores Internacional, con el fin de que el proceso de implementación tenga el nivel de autoridad necesario para la ejecución y desarrollo de las actividades definidas para la oficina de proyectos − Para la puesta en marcha de la PMO se considera indispensable el establecimiento de políticas sobre la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos relacionados con la administración de proyectos − Ubicar la PMO a nivel de “Staff” de la Gerencia de Proyectos de DCI, considerando su función como vínculo entre la Dirección de Proyectos y la alta Administración, por medio de un sistema de retroalimentación que permita el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización − Nombrar como director de la PMO a un profesional que posea amplias habilidades organizacionales, interpersonales y técnicas, que le permitan dirigir eficientemente la oficina de proyectos − Realizar al inicio de cada una de las fases del proceso de implementación de la PMO, un análisis de riesgos, con el fin que este proceso finalice de forma satisfactoria y por ende que la Oficina de Proyectos cumpla con las expectativas que se tiene de la misma. − Procurar que el proceso de implementación de la PMO sea simple, participativo, que considere todos los niveles de la organización y que los esfuerzos que se realicen tengan como norte buscar la madurez en administración de proyectos y el beneficio de la organización.
87
8
BIBLIOGRAFÍA
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88
9 9.1
ANEXOS ANEXO I – CHARTER DEL PFG.
Información principal y autorización del proyecto Fecha: Nombre del proyecto 17/05/2006 Propuesta para la implementación de una oficina de administración de proyectos (PMO) en Dinámica Consultores Internacional S.A. Áreas de conocimiento Alcance, Tiempo, Calidad y Recursos Humanos
Área de Aplicación Administración de Proyectos
Fecha de Inicio del proyecto: 15/05/2006
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 15/10/2006
Objetivos del proyecto: General: Elaborar una propuesta metodológica que sirva de guía para implementar una oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. Específicos: − Evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área. − Determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos. − Elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos − Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de Administración de proyectos.
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Descripción del producto: Un plan que sea utilizado por Dinámica Consultores Internacional para implementar una Oficina de Administración de Proyectos. En este documento se incluirá la siguiente información: − Diagnóstico del estado actual de la organización en materia de administración de proyectos − Especificación de las necesidades organizacionales en administración de proyectos − Propuesta del modelo de PMO a implementar en la organización − Definición de las funciones que debe realizar la PMO dentro de la empresa − Estrategia para la implementación de la PMO − Especificación de las etapas de implementación de la PMO − Especificación de los roles, las responsabilidades y las competencias del personal de la PMO Necesidad del proyecto: Dinámica Consultores Internacional es una empresa consultora que a través del tiempo ha definido lineamientos y plantillas para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, no cuenta con una metodología de gerencia de proyectos única para toda la organización, ni se ha establecido un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de proyectos que desarrolla la empresa. Justificación del impacto: La implementación de la Oficina de Administración de Proyectos permitirá a Dinámica Consultores Internacional: − Definir una metodología de Gerencia de proyectos que faculte a sus directores para llevar a cabo los proyectos de una manera eficiente y consistente − Aplicar un modelo de evaluación de proyectos que permita determinar el éxito o fracaso de un proyecto de una forma vehemente − Poseer una unidad que sirva de enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos − Planificar y ejecutar los planes de formación de los directores de proyectos actuales y potenciales, en el área de administración de proyectos Restricciones: − Limitaciones de tiempo por parte de los Directores y Gerente de Proyectos
90
Identificación de grupos de clientes: Clientes directos: − Gerencia Comercial − Gerencia de Proyectos − Directores de Proyectos − Proyectos de desarrollo y consultoría Clientes indirectos: − Departamento Administrativo Financiero Aprobado por: MBA Jennier Solano Cordero
Firma:
91
9.2
ANEXO II – DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG.
Declaración del Alcance del Proyecto Proyecto: Propuesta para la implementación de una oficina de administración de proyectos (PMO) en Dinámica Consultores Internacional S.A. Fecha: 22/05/2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Dinámica Consultores Internacional (DCI) es una empresa consultora que a través del tiempo ha definido lineamientos y plantillas para gestionar y administrar sus proyectos, no obstante, no cuenta con una metodología de gerencia de proyectos única para toda la organización, ni se ha establecido un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de proyectos que desarrolla la empresa. La implementación de la Oficina de Administración de Proyectos permitirá a DCI: − Definir una metodología de Gerencia de proyectos que faculte a sus directores para llevar a cabo los proyectos de una manera eficiente y consistente − Aplicar un modelo de evaluación de proyectos que permita determinar el éxito o fracaso de un proyecto de una forma vehemente − Poseer una unidad que sirva de enlace para el intercambio formal de conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias entre los proyectos − Planificar y ejecutar los planes de formación de los directores de proyectos actuales y potenciales, en el área de administración de proyectos Objetivo(s) del proyecto: General: Elaborar una propuesta metodológica que sirva de guía para implementar una oficina de administración de proyectos en Dinámica Consultores Internacional. Específicos: − Evaluar la situación actual de la empresa en administración de proyectos e identificar cuales son las principales carencias existentes en esta área. − Determinar el modelo de PMO que requiere la organización para atender sus necesidades en materia de administración de proyectos. − Elaborar un cronograma de actividades y responsabilidades para implementar la Oficina de Administración de Proyectos − Establecer los roles, responsabilidades y competencias del personal que va a formar parte de la Oficina de Administración de proyectos.
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Producto principal del proyecto: Un plan que especifique la forma como la empresa Dinámica Consultores Internacional puede implementar una Oficina de Administración de Proyectos. Entregables del proyecto: − Diagnóstico del estado actual de la organización en materia de administración de proyectos − Especificación de las necesidades organizacionales en administración de proyectos − Propuesta del modelo de PMO a implementar en la organización − Definición de las funciones que debe realizar la PMO dentro de la empresa − Estrategia para la implementación de la PMO − Especificación de las etapas de implementación de la PMO − Especificación de los roles, las responsabilidades y las competencias del personal de la PMO
93
9.3
ANEXO III – DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PFG (EDT –WBS)
94
9.4
ANEXO IV – ENCUESTA SOBRE LAS FUNCIONES DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO)
Como parte del Proyecto Final de Graduación para obtener el grado de Master en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), se plantea esta encuesta que tiene como objetivo determinar las funciones que debe cumplir una Oficina de Administración de Proyectos en la empresa Dinámica Consultores Internacional (DCI). Esta encuesta está dirigida al personal de la empresa Dinámica Consultores Internacional que se relaciona de forma directa con la gestión de Proyectos. Definiciones: − Oficina de Administración de Proyectos (PMO): “Es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente” (PMI, 2004). Indicaciones: − Por cada área de trabajo puede elegir una o más opciones de acuerdo con su criterio respecto a las funciones que requiere una PMO en Dinámica Consultores Internacional − Si considera que ninguna de las funciones indicadas en un área de trabajo, son requeridas por DCI, puede no seleccionar ninguna de las opciones − Una vez completada la encuesta por favor envíela por correo a
[email protected] o entréguela personalmente a Sergio Carballo Sancho. − Las funciones que usted seleccione en esta encuesta serán estrictamente confidenciales y se utilizarán exclusivamente como parte de resultados globales y anónimos. Puesto que actualmente ocupa en Dinámica Consultores Internacional. ( ( ( (
) ) ) )
Gerente Consultor Arquitecto de Aplicaciones Especialista de Software −
95
Área de Trabajo Apoyo para la planeación de proyectos
Auditoría del proyecto
Apoyo para el control del proyecto
Apoyo para el equipo del proyecto Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos
Mantenimiento del proceso de administración de proyectos
Funciones de la Oficina de Proyectos ( ) Mantener la metodología y las variaciones de los procedimientos normales ( )
Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación
( )
Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas
( )
Mantener las medidas de avance
( )
Proporcionar consulta sobre estimaciones de costo y tiempo
( )
Procesar las listas de comprobación de los sucesos extraordinarios
( )
Apoyar la investigación de un proyecto debido a deficiencias
( )
Mantener una bitácora de acciones correctivas
( )
Mantener una bitácora y el seguimiento del control de cambios
( )
Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación
( )
Validar las anotaciones y el seguimiento en el histograma
( )
Efectuar análisis de tendencias del avance
( )
Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto
( )
Efectuar condensaciones y resúmenes de todos los proyectos
( )
Participar en los ejercicios de integración del equipo
( )
Enseñar y dirigir las técnicas de administración de proyectos
( )
Efectuar valoraciones de actitudes para proyectos futuros
( )
Participar en las elaboraciones de rendimiento del proyecto
( )
Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos
( )
Mantener los lineamientos y los cambios en la metodología del proyecto
( )
Identificar los requerimientos generales de capacitación
96
Área de Trabajo
Recursos para la administración de proyectos
Apoyo ejecutivo para proyectos
Informes de proyectos
Problemas
Riesgos
Detalles de acciones
Funciones de la Oficina de Proyectos para el proceso ( )
Mantener políticas, procedimientos y prácticas para la administración de proyectos
( )
Institucionalizar la administración de proyectos
( )
Efectuar valoración de necesidades para los proyectos y la organización
( )
Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los recursos actuales con los proyectos
( )
Coordinar la capacitación en proyectos para los equipos de proyectos
( )
Proporcionar conocimientos técnicos sobre los recursos
( )
Recomendar prioridades para los proyectos nuevos
( )
Recomendar la asignación de los recursos entre los proyectos
( )
Revisar las evaluaciones del rendimiento de los proyectos
( )
Servir como consultora de administración de proyectos para los ejecutivos
( )
Recopilar y validar la información en forma periódica o continua
( )
Preparar y distribuir los informes
( )
Preparar los informes para la jefatura administrativa
( )
Establecer una bitácora y dar seguimiento a los problemas para la administración de proyectos
( )
Cerrar los problemas después de solucionarlos
( )
Mantener la historia de los problemas, para consulta
( )
Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
( )
Dar seguimiento a los riesgos y a la liquidación de eventos de riesgo
( )
Preparar planes de contingencia
( )
Establecer una bitácora y un seguimiento de los detalles de acciones
( )
Cerrar los detalles de acciones después de su
97
Área de Trabajo
Funciones de la Oficina de Proyectos terminación
Comunicaciones
Costos
Calidad
Consulta interna sobre administración de proyectos
( )
Mantener un historial de las acciones
( )
Preparar un plan de comunicaciones para los proyectos
( )
Actualizar el plan de comunicaciones en caso necesario
( )
Distribuir informes a los beneficiarios
( )
Mantener copias registradas de las comunicaciones
( )
Preparar el presupuesto
( )
Mantener un presupuesto basado en los gastos
( )
Informar del estado del presupuesto
( )
Preparar planes de aseguramiento y control de calidad
( )
Mantener planes de aseguramiento y control de calidad
( )
Preparar planes de pruebas y de demostración
( )
Mantener los riesgos de las pruebas
( )
Aportar la experiencia en administración para los proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos
“Muchas gracias por su tiempo y colaboración al completar esta encuesta.” Sergio Eduardo Carballo Sancho MAP – 29 Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)
98
9.5
ANEXO V – CUESTIONARIOS SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE DINÁMICA CONSULTORES INTERNACIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Como parte del Proyecto Final de Graduación para obtener el grado de Master en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), se plantean estos cuestionarios que tienen como objetivo determinar el estado de la empresa Dinámica Consultores Internacional en Administración de Proyectos, considerando el nivel de madurez, la metodología en gestión de proyectos, las herramientas utilizadas, el desarrollo de competencias, la metodología en programas y multi-proyectos y el nivel de oficina de proyectos Los cuestionarios están dirigidos al personal de la empresa Dinámica Consultores Internacional que se relaciona de forma directa con la gestión de Proyectos. Instrucciones: − Seleccione solo una de las respuestas para cada pregunta planteada. − No omita contestar ninguna pregunta, en caso de duda, elija la respuesta que considere más idónea. − Una vez finalizado el cuestionario por favor envíelo por correo a
[email protected] o entréguelo personalmente a Sergio Carballo Sancho. − Las respuestas que usted seleccione en este cuestionario serán estrictamente confidenciales y se utilizarán exclusivamente como parte de resultados globales y anónimos. Puesto que actualmente ocupa en Dinámica Consultores Internacional. ( ( ( (
) ) ) )
Gerente Consultor Arquitecto de Aplicaciones Especialista de Software
Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos 1. ¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se comunican y las entienden todos los equipos de proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
99
2. Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además de tiempo costo y calidad? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
3. ¿Su organización (cuenta con políticas que describen la estandarización, medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
4. Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
5. ¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
6. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
100
7. ¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
8. ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
9. ¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
10. ¿Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan los entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
11. ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
101
12. ¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
13. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
14. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organización? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
15. ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
102
16. ¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
17. ¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
18. ¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
19. ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
20. ¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
103
21. ¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
22. ¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar la salud del mismo? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
23. ¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
24. ¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
25. ¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los programas y portafolios? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
104
26. ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros cuando selecciona proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
27. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al momento de seleccionarlos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
28. ¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
29. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos? ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si
105
Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos 1. ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su Organización (ej. considere si la metodología de Dirección de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos? ( ( ( (
) ) ) )
No tenemos ninguna metodología estandarizada Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia metodología Entre 2 y 3 1
Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos: ( ) No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo ( ) Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del tiempo ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de los procesos de Costo y Calidad ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo ( ) Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para: ( ) No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología estandarizada ( ) Alcance y Tiempo ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de Costo y Calidad ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos y Riesgo ( ) Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla: ( ) Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarizada ( ) Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de desglose de trabajos (WBS) ( ) Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma ( ) Lo indicado en el punto anterior además del plan de calidad y el plan de adquisiciones
106
( ) Lo indicado en el punto anterior, además de análisis de riesgo, evaluación de participantes (stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administración de cambios. En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera. ( ) No se administran los cambios. ( ) Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles facultados para hacerlo ( ) Lo indicado en el punto anterior y se registra en una bitácora de cambios con los datos mas relevantes. ( ) Lo indicado en el punto anterior de acuerdo a una metodología estandarizada de administración de cambios integrada con una metodología de administración de la configuración. ( ) Lo indicado en el punto anterior, con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea que me permite documentar y difundir todos los cambios. En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos se maneja: ( ) No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua ( ) Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos ( ) Existe una proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada proyecto ( ) Lo indicado en el punto anterior además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de mejora continua de procesos de Dirección de Proyectos ( ) Lo indicado en el punto anterior además de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de dirección corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados
Herramientas de Dirección de Proyectos 1. En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para Dirección de Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son: ( ) No existen herramientas para Dirección de Proyectos ( ) Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
texto
(Word),
107
( ) Herramientas señaladas en el punto anterior, además de herramientas especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. ( ) Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real ( ) Herramientas indicadas en el punto anterior que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...) 2. En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se usan para la Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos) son: ( ) No existen herramientas para Dirección de Proyectos ( ) Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares. ( ) Herramientas señaladas en el punto anterior, además de herramientas especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. ( ) Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real ( ) Herramientas indicadas en el punto anterior que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...) 3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: ( ) No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción. ( ) Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. ( ) Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada. ( ) Lo indicado en el punto anterior, con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos. ( ) Lo indicado en el punto anterior, con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo) 4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: ( ) No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
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( ) Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. ( ) Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada. ( ) Lo indicado en el punto anterior, con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos. ( ) Lo indicado en el punto anterior, con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, …) 5. Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: ( ) No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción ( ) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben: un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la información del estado de los proyectos. ( ) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles. ( ) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio, Programas o Proyectos. ( ) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o Proyectos. 6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante en los proyectos, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para: ( ) No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción. ( ) Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto. ( ) Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por proyecto.
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( ) Lo indicado en el punto anterior, con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto. ( ) Lo indicado en el punto anterior, en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo electrónico de la organización.
Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos 1. En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos es: ( ) No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos ( ) Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en algunas áreas de la empresa ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel corporativo ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño 2. En mi Organización. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos es: ( ) Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos pero sólo lo usa el que esté interesado por si mismo ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y se usa en algunas áreas de la empresa ( ) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de que está ligado al proceso de evaluación de desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos 3. En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos: ( ) Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos ( ) Está dirigido a los Gerentes de Proyecto ( ) Lo indicado en el punto anterior y a los Miembros del Equipo ( ) Lo indicado en el punto anterior y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
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( ) Lo indicado en el punto anterior y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la Organización 4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y específicamente en el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con: ( ) No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos ( ) Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan ( ) Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo ( ) Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas) ( ) Lo indicado en el punto anterior, con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas Internacionales 5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con: ( ) No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta ( ) Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo solicitan ( ) Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo ( ) Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas) ( ) Lo indicado en el punto anterior, con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas internacionales 6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con: ( ) No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeño en Dirección de Proyectos ( ) Lo indicado en el punto anterior, pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa indirectamente el desempeño de los participantes. ( ) Lo indicado en el punto anterior, pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto ( ) Lo indicado en el punto anterior pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
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( ) Lo indicado en el punto anterior con un sistema auditorias de desempeño de procesos de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación. 7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con: ( ) No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos ( ) Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal. ( ) Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal. ( ) Lo indicado en el punto anterior pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores de Portafolio. ( ) Lo indicado en el punto anterior pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)
Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos 1. Mi Organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multi-proyectos (Proceso de Inicio) ( ) Definitivamente no ( ) No creo ( ) Parcialmente ( ) Se hace el esfuerzo ( ) Definitivamente si 2. Mi Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos principales de Dirección de Programas y Multi-Proyectos: ( ( ( ( (
) ) ) ) )
Definitivamente no se hace nada al respecto Para los procesos de Planeación Lo indicado en el punto anterior, además de los procesos de Ejecución Lo indicado en el punto anterior, además de los procesos de Control y Cierre Lo indicado en el punto anterior, además de contra con un proceso de recopilación y difusión de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua 3. Mi Organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-proyectos ( ) Definitivamente no ( ) Tiempo y Costo
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( ) Lo indicado en el punto anterior, además de Alcance y Calidad ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de Adquisiciones, Recursos Humanos Comunicaciones y Riesgo ( ) Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento 4. Mi Organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender ( ) Definitivamente no ( ) No creo ( ) Parcialmente ( ) Se hace el esfuerzo ( ) Definitivamente sí 5. Mi Organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera: ( ) No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos ( ) Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización ( ) Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos ( ) Lo indicado en el punto anterior, pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no más de 6 meses ( ) Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en un servidor.
Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 1. En mi Organización, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) es: ( ) No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización ( ) Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente. ( ) Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y responsabilidades claramente definidos ( ) Lo indicado en el punto anterior, existiendo una integración total, con una metodología estandarizada y un proceso de mejora continúa establecido. 2. En mi organización el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se limita a:
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( ) No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización ( ) Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares ( ) Lo indicado en el punto anterior, además recopila información de todos los proyectos para consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes consolidados a toda la organización. Se encarga también de la capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor interno ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de tener completa responsabilidad de la dirección del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratégico de la empresa 3. En mi organización la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a: ( ) No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida ( ) Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario ( ) Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos con orden ( ) Lo indicado en el punto anterior pero además como un gran contribuidor para alcanzar el éxito de los objetivos de los proyectos ( ) Lo indicado en el punto anterior, pero además es parte fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización 4. Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de mi Organización son los siguientes: ( ) No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida ( ) Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes ( ) Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodología y Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de Proyectos y Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello. ( ) Lo indicado en el punto anterior, además de estar definidos los roles de Director del Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa conforme a ellos
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5. En mi Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de información de Dirección de Proyectos se definen como: ( ) Informales ( ) Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados ( ) Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y confiabilidad ( ) Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software personalizadas ( ) Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los involucrados “Muchas gracias por su invaluable colaboración al completar estos cuestionarios.” Sergio Eduardo Carballo Sancho MAP – 29 Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)