UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Sistema de Educación a Distancia

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Tesis de grado previa la obtención del título de: Licenciada en Contabilidad y Auditoría

DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES PARA CUENTAS POR COBRAR Y VENTAS DE LA EMPRESA “CONSELEC” EN SANTO DOMINGO.

Autor: Martha de las Mercedes Andrade Arteaga

Director de Tesis: Dra. Liliana Morillo, MBA

Santo Domingo – Ecuador

Diciembre, 2014

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CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo Martha de las Mercedes Andrade Arteaga, declaro, bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Martha Andrade CI: 171181416-8

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS

En mi calidad de Director del trabajo de grado presentado por la señora Martha de las Mercedes Andrade Arteaga, previo a la obtención del grado de Licenciada en Contabilidad y Auditoría CPA, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la dirección general del sistema de educación a distancia para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.

En la ciudad de Quito a los 1 del mes de Diciembre del 2014

Atentamente.

____________________________ Dra. Liliana Morillo, MBA CI: 170495505-1

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AGRADECIMIENTO

Primero y antes que nada, gracias a Dios, por estar junto a mí en cada paso, por fortalecer nuestros corazones e iluminar nuestras mentes y por haber puesto en el camino a aquellas personas que han sido soporte y compañía durante mis estudios. A la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE), facultad de Contabilidad y Auditoría, y sus distinguidos catedráticos por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.

A mi directora de tesis, Dra. Liliana Morillo por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles por su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

Martha Andrade Arteaga

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DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación dedico a mis dos hijos Fridson y Yaretzi Martínez que son la razón de mi vida, el tesoro más grande que Dios me regalo y el motivo de mí existir.

A mi amado esposo Elívar que ha sido el impulso durante toda mi carrera y el pilar principal para la culminación de la misma, con su apoyo constante, amor incondicional, fuente de sabiduría, calma y consejo en todo momento.

A mis padres quienes con su esfuerzo y sacrificio han sabido guiarme por el sendero del bien y la superación sembrando las virtudes que se necesitan para vivir con anhelo y felicidad.

A mis amigos, compañeros y todas aquellas personas que de una u otra manera han contribuido para el logro de mis objetivos.

Martha Andrade Arteaga

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ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA .............................................................................................................................. i CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORIA ........................................................................... i CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORIA DEL TRABAJO .................................... ii INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS..................................................................................iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. iv DEDICATORIA ...................................................................................................................... v ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. x ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................... xi RESUMEN............................................................................................................................xii SUMMARY .......................................................................................................................... xv CAPÍTULO I........................................................................................................................... 1 EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................. 1 1.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................................................... 1

1.1.1.

Planteamiento del problema................................................................................. 1

1.1.2.

Formulación del Problema ................................................................................... 2

1.1.3.

Sistematización del problema............................................................................... 2

1.2.

Objetivos .............................................................................................................. 2

1.2.1.

Objetivo General .................................................................................................. 2

1.2.2.

Objetivos Específicos ........................................................................................... 3

1.3.

Justificación ......................................................................................................... 3

1.4.

Idea a defender .................................................................................................... 4

CAPÍTULO II.......................................................................................................................... 5 MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL .................................................................................. 5 2.1.

Cartera................................................................................................................. 5

2.1.1.

Objetivo de la Cartera. ......................................................................................... 5

2.1.2.

Función de la Cartera .......................................................................................... 6

2.1.3.

Factores que afectan la cartera............................................................................ 7

2.1.4.

Consecuencia de no Cobrar o no hacerlo a tiempo.............................................. 8

2.2.

Normas contables ................................................................................................ 8

2.2.1.

NIFF para Pymes ................................................................................................. 8

2.2.1.1.

Sección 23 Ingresos de actividades Ordinarias ............................................... 10

2.3.

Sistemas contables ............................................................................................ 12

2.3.1.

Importancia de los sitemas contables................................................................. 14

2.3.2.

Clasificación de los sistemas contables ............................................................. 15

vii

2.3.3.

Elementos formales de un sistema contable ...................................................... 16

2.3.4.

Campos de aplicación de los sistemas contables............................................... 18

2.3.5.

Sistema computacional ...................................................................................... 18

2.3.6.

Manual Contable ................................................................................................ 19

2.3.7.

Manual de procedimientos ................................................................................. 20

2.3.7.1.

Importancia. ....................................................................................................... 21

2.3.7.2.

Elementos que debe contener un manual de procedimientos. ........................... 21

2.4.

Control interno.................................................................................................... 22

2.4.1.

Importancia del control interno. .......................................................................... 24

2.4.2.

Métodos de evaluación de Control interno ......................................................... 25

2.4.2.1.

Método Descriptivo ............................................................................................ 25

2.4.2.2.

Método de Cuestionarios ................................................................................... 27

2.4.2.3.

Método Gráfico................................................................................................... 27

2.4.3.

Sistemas de Control interno ............................................................................... 28

2.4.4.

Modelo de control interno COSO ...................................................................... 29

2.4.4.1.

Estructura........................................................................................................... 31

2.4.4.1.1.

Propósito ........................................................................................................ 31

2.4.4.1.2.

Compromiso ................................................................................................... 32

2.4.4.1.3.

Aptitud ............................................................................................................ 32

2.4.4.1.4.

Evaluación y aprendizaje: ............................................................................... 33

2.4.4.2.

Componentes del Sistema de COSO I ............................................................... 33

2.4.4.2.1.

Ambiente de control........................................................................................ 34

2.4.4.2.2.

Valoración de riesgos ..................................................................................... 35

2.4.4.2.3.

Actividades de control..................................................................................... 35

2.4.4.2.4.

Información y comunicación. .......................................................................... 35

2.4.4.2.5.

Monitoreo. ...................................................................................................... 36

2.4.5.

COSO II – (ERM) ............................................................................................... 36

2.4.5.1.

Componentes del Sistema de COSO II .............................................................. 37

2.4.5.1.1.

Ambiente interno de control ............................................................................ 38

2.4.5.1.2.

Establecimiento de objetivos .......................................................................... 38

2.4.5.1.3.

Identificación de eventos ................................................................................ 39

2.4.5.1.4.

Evaluación de riesgos..................................................................................... 39

2.4.5.1.5.

Respuesta al riesgo ........................................................................................ 39

2.4.5.1.6.

Actividades de control..................................................................................... 40

2.4.5.1.7.

Información y comunicación ........................................................................... 40

viii

2.4.5.1.8.

Monitoreo (supervisión) .................................................................................. 41

2.4.5.2.

Diferencias entre el Sistema Coso I y COSO II .................................................. 41

2.5.

Razones financieras........................................................................................... 43

2.5.1.

Razones de Liquidez.......................................................................................... 43

2.5.2.

Índices de actividad............................................................................................ 44

CAPÍTULO III....................................................................................................................... 46 3.

METODOLOGÍA ................................................................................................ 46

3.1.

Tipo de investigación.......................................................................................... 46

3.1.1.

Investigación de Campo..................................................................................... 46

3.1.2.

Investigación Bibliográfica.................................................................................. 47

3.1.3.

Investigación Descriptiva.................................................................................... 47

3.1.4.

Investigación Explicativa. ................................................................................... 47

3.2.

POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................. 47

3.2.1.

Población. .......................................................................................................... 47

3.2.2.

Muestra. ............................................................................................................. 48

3.3.

MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS..................................................... 48

3.3.1.

Métodos. ............................................................................................................ 48

3.3.1.1.

Método Inductivo-Deductivo. .............................................................................. 48

3.3.1.1.1.

Método Analítico-Sintético. ............................................................................. 49

3.3.2.

Técnicas............................................................................................................. 49

3.3.2.1.

Encuesta. ........................................................................................................... 49

3.3.2.2.

Entrevista. .......................................................................................................... 50

3.3.2.2.1. 3.3.2.3.

Entrevista al Gerente de la empresa CONSELEC .......................................... 50 Observación Directa........................................................................................... 52

CAPÍTULO IV ...................................................................................................................... 53 SITUACIÓN DIAGNÓSTICA................................................................................................ 53 4.1.

LA EMPRESA CONSELEC................................................................................ 53

4.1.1.

Situación Actual ................................................................................................. 53

4.1.2.

Aspectos Generales........................................................................................... 54

4.1.2.1.

Diagnóstico de la Empresa CONSELEC. ........................................................... 54

4.1.2.2.

Fortalezas .......................................................................................................... 54

4.1.2.3.

Debilidades ........................................................................................................ 55

4.1.2.4.

Oportunidades.................................................................................................... 55

4.1.2.5.

Amenazas .......................................................................................................... 55

4.1.2.6.

Organización interna .......................................................................................... 55

ix

4.1.2.7.

Funciones .......................................................................................................... 56

4.1.3.

Área de crédito y Cobranza................................................................................ 58

4.2.

Evaluación del sistema de control interno .......................................................... 58

4.2.1.

Cuestionario de control interno........................................................................... 58

4.2.2.

Determinación del nivel de confianza y riego de control ..................................... 62

CAPÍTULO V ....................................................................................................................... 63 5.1.

PROPUESTA DEL SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR ............................ 63

5.1.1.

Estructura del Departamento de Crédito y Cobranza ......................................... 63

5.1.1.1.

Organigrama Estructural .................................................................................... 63

5.1.1.2.

Descripción de perfiles y funciones de cargas.................................................... 63

5.1.2.

Políticas y procedimientos de ventas contado. .................................................. 70

5.1.2.1.

Procedimiento y Flujograma............................................................................... 71

5.1.2.2.

Formularios ........................................................................................................ 72

5.1.3.

Políticas y procedimiento de ventas a crédito..................................................... 73

5.1.3.1.

Procedimiento y flujograma ................................................................................ 75

5.1.3.2.

Formularios ........................................................................................................ 76

5.1.4.

Políticas y procedimiento de seguimiento de crédito .......................................... 78

5.1.4.1.

Procedimiento y flujograma ................................................................................ 79

5.1.4.2.

Formularios ........................................................................................................ 80

5.1.5.

Políticas y procedimiento de provisión cuentas por cobrar ................................. 81

5.1.5.1.

Procedimiento y flujograma provisión de cuentas por cobrar.............................. 82

5.2.

TRATAMIENTO CONTABLE DE CUENTAS POR COBRAR Y VENTAS........... 83

5.2.1.

Manejo de las cuentas que intervienen en cartera y ventas ............................... 83

5.2.1.1.

Cuentas contables ............................................................................................. 83

5.2.1.2.

Dinámica de las cuentas .................................................................................... 83

5.2.1.3.

Asiento tipo para el control de cuentas por cobrar.............................................. 84

5.2.2.

Análisis financiero de cuentas por cobrar y ventas............................................. 86

5.2.2.1.

Análisis de antigüedad de saldos ....................................................................... 86

5.2.2.2.

Análisis Financiero ............................................................................................. 88

CAPÍTULO VI ...................................................................................................................... 90 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 90 6.1. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 90 6.2. RECOMENDACIONES. ................................................................................................ 91 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 92 ANEXOS.............................................................................................................................. 93

x

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N. 1.1 Comparativo de objetivos del COSO I Y COSO II............................................ 42 Tabla N. 1.2 Comparativo de los componentes del COSO I y COSO II (ERM) .................... 43 Tabla N. 2. 1 Población........................................................................................................ 48 Tabla N. 5. 1 Cuentas contables.......................................................................................... 83 Tabla N. 5. 2 Cuentas contables .......................................................................................... 84 Tabla N. 5. 3 Análisis de antigüedad.................................................................................... 86 Tabla N. 5. 4 Tiempo de antigüedad ................................................................................... 87

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N. 1. 1 Objetivo de cartera .......................................................................................... 6 Figura N. 1. 2 Clasificación de los sistemas contables......................................................... 15 Figura N. 1. 3 Elementos formales de los sistemas contables ............................................ 16 Figura N. 1. 4 Elementos formales de los sistemas contables parte 2 ............................... 17 Figura N. 1. 5 Campo de aplicación de los sistemas contables............................................ 18 Figura N. 1. 6 Módulos principales....................................................................................... 19 Figura N. 1. 7: Sistema COSO I ........................................................................................... 30 Figura N. 1. 8: Sistema COSO I ........................................................................................... 37 Figura N. 4. 1 Organigrama actual de CONSELEC.............................................................. 56 Figura N. 5. 1Organigrama propuesto de CONSELEC ........................................................ 63 Figura N. 5. 2 Análisis de antigüedad de saldos .................................................................. 87

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RESUMEN

El aporte de las Cuentas por Cobrar en el grupo del Activo Corriente, tiene una gran importancia en empresas comerciales. De allí que la cartera, representa en muchas actividades, el principal ítem de importancia financiera en los activos corrientes de una compañía

Las ventas a crédito son ya una imperiosa necesidad si queremos captar créditos, siempre que implantemos políticas crediticias, tendremos que mantener un estricto control sobre el área de crédito y la administración de las Cuentas por Cobrar, no sólo porque nos puede representar graves pérdidas, sino que es la principal y más inmediata fuente de fondos.

Los principales factores que se deben considerar en la Administración de las Cuentas por Cobrar son: volumen de ventas a crédito, carácter estacional de las ventas, reglas para los límites del crédito, condiciones de las ventas y políticas de crédito y política de Cobro

Además los sistemas de Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, en las diferentes áreas el mismo que sirve para fijar y evaluar los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa y las diferentes áreas realice su objeto. Estos detectan las irregularidades, errores y designa la solución más adecuada al área evaluada en función de las necesidades y requerimientos del área o la empresa.

xiii

El creciente desarrollo por el que actualmente la CONSELEC está atravesando, sus perspectivas futuras, y las exigencias frente a la obtención de un proceso de mejoramiento continuo, dan paso a que la alta dirección no cuenten con estrategias necesarias para enfrentar con solvencia los cambios contables y administrativos por la ausencia de un manual de procedimientos contables para cuentas por cobrar y el control interno de las ventas, en el que se detallen las funciones, procedimientos, autorizaciones, supervisiones y políticas contables para la empresa.

Esta investigación pretende aportar un manual de procedimientos contables para un área específica de la empresa y sus actividades relacionadas por la necesidad de efectividad de la Compañía se planteó realizar un manual para cuentas por cobrar y el control interno para las ventas de la empresa Modelo de Sistema de Control Interno el mismo que incluirá un políticas y procedimientos también tipos de riesgos y se aplicaran controles que aporten a un óptimo desarrollo de la empresa, que se pueden aplicar en otras empresas identificando problemas con la evaluación de procesos realizados para luego proponer la solución más factible.

En el Capítulo I se hace referencia al problema donde se estipula la situación conflicto, se delimita el tema así como también se justifica y se determina el objetivo de la investigación;

En el Capítulo II se conoce las teorías que son fuente de información para la investigación; En el Capítulo III Se establece la metodología que se va a utilizar en la investigación

xiv

así como la población y la muestra objeto de estudio.

En el Capítulo IV se desarrolla los resultados producto de la investigación y se realiza la discusión de los mismos mediante análisis cuantitativos y cualitativos.

En el Capítulo V se establece la propuesta realizada en función de la investigación realizada.

Y finalmente se desarrollan las conclusiones y recomendaciones.

xv

SUMMARY

The contribution of Accounts Receivable in the group of current assets, has great importance in commercial enterprises. Hence the portfolio, represents in many activities, the main item of financial significance in current assets of a company

Credit sales are now an imperative if we are to grasp claims where we implant credit policies, we must maintain strict control over the area of credit and the management of Accounts Receivable, not only because we can represent serious losses but which is the main and most immediate source of funds.

The main factors to be considered in the administration of accounts receivable are credit sales volume, seasonality of sales, rules for credit limits, terms of sales and credit policies and policy Collection

Besides internal control systems contributes to the security of the accounting system used in the company, in different areas it serves to set and assess administrative, accounting and financial procedures that help the company and the different areas do its object. These detect irregularities, errors and appoints the most suitable evaluated according to the needs and requirements of the business area or area solution. The increasing development by the CONSELEC is currently going through, its future prospects, and demands against obtaining a continuous improvement process, give way to that senior management do not have strategies needed to deal with solvency and accounting changes administrative by the absence of a manual accounting procedures for accounts receivable and internal control of sales, in which the functions, procedures, authorization, supervision and accounting policies for the company detailing.

This research aims to provide a manual of accounting procedures for a specific area of the company and its related by the need for effectiveness of the Company's

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activities was raised a manual for accounts receivable and internal control for enterprise sales model system Internal Control which will include the same policies and procedures are also types of risks and controls that contribute to optimal development of the company, which can be applied in other companies identifying problems with the evaluation of processes performed to propose the solution was then applied more feasible.

In Chapter I referred to the problem situation where conflict states, the issue is delimited as well as justified and purpose of the investigation is determined;

In Chapter II the theories that are a source of information for research known; In Chapter III the methodology to be used in research as well as the population and the sample under study is established.

In Chapter IV the results of the research product is developed and the discussion thereof is performed by quantitative and qualitative analysis.

In Chapter V the proposal made based on research conducted is established.

And

finally

the

conclusions

and

recommendations

are

developed.

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1.1. Planteamiento del problema

En la mayor parte de empresas dedicadas a la comercialización conviven con problemas ocasionados por las debilidades del sistema de control interno lo cual propone grandes obstáculos para el cumplimiento de los objetivos. Pese al cuidado que ponen al calificar la solvencia económica de sus clientes previa la concesión de un crédito, siempre se darán casos de personas y firmas que no quieren o no pueden honrar sus acreencias; ante esta realidad propia de países como el nuestro, se debe proveer cierta cantidad de dinero para cubrir los futuros castigos que se deban hacer a las cuentas de difícil cobro.

CONSELEC pertenece al sector privado y se dedica a la venta al por mayor y menor de materiales eléctricos para alta, media y baja tensión; el mismo que viene funcionando desde hace más de 22 años ofreciendo todos los elementos necesarios e indispensables para las construcciones eléctricas en general; se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo de en la Av. de los Tsáchilas y Guayaquil

La Empresa con el pasar de los años ha ido creciendo constantemente, de tal manera que sus ventas tanto a contado como a crédito han aumentado, según una revisión realizada se pudo detectar lo siguiente: existen cuentas vencidas por documentos a crédito que no han sido cancelados a la fecha de su vencimiento, no cuenta con procedimientos documentados, políticas de crédito y cobranzas establecidas, y existen ventas a créditos que exceden a los cupos autorizados

Los aspectos señalados, demuestran la necesidad, de diseñar un manual de procedimientos contables, que permita mejorar los procesos actuales.

2

1.1.2. Formulación del Problema

¿La propuesta de un manual de procedimientos contables para las cuentas por cobrar y ventas de la Empresa CONSELEC, permitirá mejorar los procedimientos de administración y recuperación de la cartera, así como el monitoreo de los niveles de ventas, garantizando mayor liquidez y facilitando la toma de decisiones?

1.1.3. Sistematización del problema 

¿Cómo se lleva el proceso de crédito y cobranzas en la actualidad en la Empresa CONSELEC?



¿Se lleva un control de antigüedad de saldos que permita categorizar a los deudores?



Existen indicadores de gestión e indicadores financieros que orienten a la Gerencia en la toma de decisiones?



¿Qué herramientas se deben utilizar para fortalecer el control interno?



El volumen de ventas real se encuentra conforme al presupuesto vigente?



¿Por qué es necesario elaborar Manual de Procedimientos contables de las cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventas.



¿Qué prácticas financieras – contables se aplicarán en este proceso?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General

Elaborar un manual de procedimientos para las cuentas por cobrar y ventas de la empresa “CONSELEC” en Santo Domingo en el año 2012, con la finalidad de mejorar los procedimientos de crédito, Cobranzas y venta para la empresa CONSELEC”

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1.2.2. Objetivos Específicos



Realizar la evaluación del control interno de las cuentas por cobrar y ventas



Calcular el nivel de confianza y riesgo de control existente en las dos cuentas de estudio



Proponer políticas y procedimientos para el control de las cuentas por cobrar



Proponer políticas y procedimientos para el control de las ventas



Identificar los índices financieros, cuyos resultados contribuya a la Gerencia como una herramienta importante en la toma de decisiones.

1.3.

Justificación

La empresa “CONSELEC” carece de una eficiente gestión para poder recuperar la cartera vencida que mantiene hasta el momento, no cuenta con un procedimiento capaz de lograr el efecto que desea para cumplir con los objetivos económicos presupuestados, razón por la cual es urgente y necesario la elaboración de un manual de procedimientos contables de la cuenta por cobrar y el control interno de la cuenta ventas.

Considerando las razones antes mencionadas, se generó un gran interés por el Departamento financiero, cuyos integrantes estuvieron positivos y dispuestos a Colaborar con la elaboración del manual.

El recurso humano no permanecen siempre en una misma área e incluso en la misma empresa pero las actividades que se realizan en los departamentos estos si por lo que la implementación de un manual de procedimientos que aporte a la empresa lineamientos para que se estandaricen los procesos.

Además que se ejecute de buena manera el proceso de ventas para brindar una excelente atención al cliente y por ende aumentar la rentabilidad, para lo que se debe integrar un sistema de control interno para el desarrollo eficaz de las

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actividades diarias del personal, ya que de estos factores depende que la toma de decisiones sea acertada y confiable y por ende lograr resultados óptimos para la obtención de metas y objetivos de la misma

El Diseño de un Modelo de Sistema de Control Interno se caracteriza por que tiene un ambiente de control integro, la valoración de riesgos relevantes, las actividades de control con políticas y procesos claros y eficientes, información y comunicación que permite a los empleados cumplir con sus responsabilidades, lo que es importante en una empresa es que se aplique controles que puedan reducir los riesgos inherentes a las actividad asi como los son casos extras.

Existen varias irregularidades al momento del manejo de los procesos de recuperación de cartera en la empresa debido a que no se cuenta con un estándar para la adecuada gestión de cobranzas en la empresa, la importancia de crear un Manual de Procedimientos radica en el hecho de que las se reducirá el nivel de riesgos de fraudes ya que los controles ayudan a mitigar y los posibles inconvenientes de la empresa.

1.4.

Idea a defender

Con la aplicación de un manual de procedimientos contables para el manejo de cuentas por cobrar y ventas, se evitarán errores y se garantizará mayor liquidez en la empresa a efecto de una recuperación eficiente de la cartera vencida y de la implementación de políticas y estrategias de ventas

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

2.1.

Cartera

“Debido a que un alto porcentaje de las operaciones mercantiles se realizan con base en créditos y que esto da origen a una gran cantidad de deudas no pagadas, los establecimientos comerciales y las empresas tienen organizados departamentos especiales de cartera o de recuperaciones. Es por ello que para que tenga éxito debe tener en cuenta el conocimiento amplio del cliente y un programa sistemático de cobranza.” (Andino. M, 2001, Pág. 136)

“La gestión de cartera o cobranza es la actividad destinada a la recaudación de fondos mediante el cobro por ventas efectuadas al contado o por créditos de diversas clases a cobrar.” (Greco.O, 2007, Pág. 121)

La cobranza es el cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una venta realizada a crédito mediante una factura o documento emitido. La cobranza es un proceso formal de presentar al cliente un instrumento o documentos para que los pague o acepte: pagaré, letras de cambio, documentos de embarque u otro título de valor.

2.1.1. Objetivo de la Cartera.

Cerrar el círculo de la venta pues cerrarlo no es el objetivo único de la cartera ya que es posible lograrlo siendo agresivo y amenazador con el cliente. La consecuencia es que paga pero no vuelve a comprar. La cobranza debe ser hecha de tal manera que el cliente se sienta estimulado y por lo tanto satisfecho debido a la atención que recibió de todo el personal de la empresa.” (Molina. A. 2009 Pág. 11.)

“El objetivo de la cobranza es cerrar el círculo de la venta, el cual se expresa de la

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siguiente manera:

Figura N. 1. 1 Objetivo de cartera Fuente: Investigación Propia; Elaborado por: Martha Andrade /2014

2.1.2. Función de la Cartera .

“La función de cartera es un sistema de control para el departamento de ventas que informa sobre los estados de cuentas por cobrar de los clientes. Un vendedor, que no cuide ni seleccione a sus clientes, con el objetivo de realizar recuperaciones rápidas sobre el monto de sus ventas, está atentando contra el bienestar de la empresa.

Un buen sistema de cobranzas dará información actualizada por cada cliente, activando alarmas sobre clientes morosos que de ser reincidentes será necesario eliminarlos con el fin de sanear las cuentas por cobrar de la empresa. Una mala función de cobranzas provocara graves problemas a la gerencia de ventas y a la empresa. (Vega .V, 2000, pág. 195)

Si la información no es verídica o no se suministra a tiempo, el departamento de ventas podrá estar despachando pedidos a clientes atrasados en sus pagos, con lo cual agrava el problema con ellos o por el contrario, puede estar atrasando el

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despacho de un cliente que está al día con sus compromisos, y en consecuencia, indisponiendo al cliente contra la empresa.

2.1.3. Factores que afectan la cartera

Los factores internos se refieren a todo aquello que tiene origen dentro de la empresa y que se refleja en una cobranza lenta, la perdida de algunas cuentas, o bien a la necesidad de acudir a procedimientos legales de cobro. Dentro de los factores internos que afectan a cartera están entre otros los siguientes:  La mala calidad del producto que se ofrece a los clientes.  Promesas indebidas no cumplidas por parte de los vendedores, o bien por parte del personal del departamento de crédito y cobranzas.  Por falsedades de los vendedores respecto a las características y los beneficios de los bienes y servicios vendidos..  Por no haberse prestado el servicio o si este no fue satisfactorio para el cliente.  Debido al mal trato a los clientes por parte del cobrador o por el personal del departamento de crédito y cobranzas. (Vega .V, 2000, pág. 205)

Los factores externos pueden serlo de manera general o bien particular. Los factores pueden referirse a lo siguiente:  Una situación económica mala en alguna o algunas regiones o bien en todo el país.  La agitación política prevaleciente en la población donde está asentado el negocio de un cliente, o bien, a nivel nacional.  Pérdidas producidas debido a los fenómenos meteorológicos.  Explosión o incendio en el establecimiento de un cliente.  Conflictos laborales en determinada empresa o rama industrial.  Incumplimientos por parte de los proveedores de la empresa que llevan a esta, a su vez, a no cumplir los tratos con sus clientes. (Vega .V, 2000, pág. 205)

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2.1.4. Consecuencia de no Cobrar o no hacerlo a tiempo.

No cobrar o no hacerlo a tiempo tiene las siguientes consecuencias:  Se pierden ventas, porque al existir cuentas

atrasadas no se autorizan

nuevos créditos.  Se pierde el respeto de los clientes, ya que al no haber labor de cobranza piensan que los plazos para pagar son muy elásticos.  Existe la posibilidad de que la cuenta se vuelva incobrable, o bien se recupere lentamente.  Se dificulta el manejo interno del departamento de crédito y cobranzas ya que quedan cuentas sin saldarse, incrementándose su número.  Cuando la recuperación de las cuentas no se efectúa o no se hace a tiempo, la empresa proveedora tiene que pagar intereses a los bancos y el dinero por cobrar pierde capacidad de compra debido a la inflación. Además, los clientes no suelen pagar los intereses normales, mucho menos los moratorios. (Vega .V, 2000, pág. 206)

2.2.

Normas contables

Dentro de las normas contables que se establecen para la presente investigación se hace referencia a las NIIF para Pymes.

2.2.1. NIFF para Pymes

En la actualidad, el campo contable de nuestro país se ve directamente afectado debido a la obligatoriedad de adopción de las NIIF, lo que implica la necesidad de entender y conocer el alcance y tratamiento de esta norma por todos quienes nos relacionamos directamente con la contabilidad, y también por todos los usuarios de la información financiera.

Dentro del compendio de las NIIF se establecen 14 NIIF´s completas y de ellas la

9

NIIF No. 9 es la que se encamina para la Pymes la cual consta de 35 secciones distribuidas para cada área contable de la empresa, cabe destacar que en el país existen un sin número de establecimientos que se los puede agrupar como pequeña o mediana empresa por lo que en el país esta normativa lo abraza el 95% de los ecuatorianos.

Cuando una entidad reconozca por primera vez un activo financiero, lo clasificará sobre la base del modelo de negocio de la entidad para la gestión de los activos financieros y las características de los flujos de efectivo contractuales del activo financiero.

Dentro de las secciones de las NIFF para PYMES tenemos las siguientes:

Sección No. 1 – Pequeñas y medianas entidades Sección No. 2 – Conceptos y principios generales Sección No. 3 – Presentación de estados financieros Sección No. 4 – Estado de situación financiera Sección No. 5 – Estado de resultados integrales Sección No. 6 – Estado de cambios en el patrimonio y estado de resultados y ganancias acumuladas Sección No. 7 – Estado de flujos de efectivo Sección No. 8 – Notas a los estados financieros Sección No. 9 – Estados Financieros Consolidados y Separados Sección No. 10 – Políticas Contables, Estimaciones y Errores Sección No. 11 – Instrumentos Financieros Básicos Sección No. 12 – Otros temas relacionados con los Instrumentos Financieros Sección No. 13 – Inventarios Sección No. 14 – Inversiones en Asociadas Sección No. 15 – Inversiones en Negocios Conjuntos Sección No. 16 – Propiedades de Inversión Sección No. 17 – Propiedades, Planta y Equipo Sección No. 18 – Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía

10

Sección No. 19 – Combinaciones de Negocios y Plusvalía Sección No. 20 – Arrendamientos Sección No. 21 – Provisiones y Contingencias Sección No. 22 – Pasivos y Patrimonio Sección No. 23 – Ingresos de Actividades Ordinarias Sección No. 24 – Subvenciones del gobierno Sección No. 25 – Costos por préstamos Sección No. 26 – Pagos Basados en Acciones Sección No. 27 – Deterioro del Valor de los Activos Sección No. 28 – Beneficios a los Empleados Sección No. 29 – Impuesto a las Ganancias Sección No. 30 – Conversión de la Moneda Extranjera Sección No. 31 – Hiperinflación Sección No. 32 – Hechos Ocurridos después del Periodo sobre el que se Informa Sección No. 33 – Información a Revelar sobre Partes Relacionadas Sección No. 34 – Actividades especiales Sección No. 35 – Transición a la NIIF para las PYMES

2.2.1.1.

Sección 23 Ingresos de actividades Ordinarias

Los ingresos de actividades ordinarias deben medirse al valor razonable de la contraprestación por recibir. El valor razonable de la contraprestación, recibida o por recibir, tiene en cuenta el importe de cualquier descuento comercial, descuentos por pronto pago y rebajas por volumen de ventas que sean practicados por la entidad.

Cuando se difieren las entradas de efectivo o equivalentes al efectivo, y el acuerdo constituye efectivamente una transacción de financiación, el valor razonable de la contraprestación es el

valor presente de todos los cobros futuros determinados

utilizando una tasa de interés imputada.

Una transacción de financiación surge cuando, por ejemplo, una entidad concede un crédito sin

intereses al comprador o acepta un efecto comercial, cargando al

11

comprador una tasa de interés menor que la del mercado, como contraprestación por la venta de bienes. El interés se reconoce usando el método del interés efectivo. Principios generales para el reconocimiento de ingresos de actividades ordinarias El reconocimiento implica incorporar una partida que concuerde con la definición de ingresos de actividades ordinarias en el estado del resultado integral (o en el estado de resultados si se adopta el enfoque de doble estado de resultados), siempre que cumpla con los siguientes criterios: 

Que sea probable que la entidad obtenga algún beneficio económico futuro asociado con la partida de ingresos de actividades ordinarias, y



Que el importe de los ingresos de actividades ordinarias pueda medirse con fiabilidad.

La NIIF para las PYMES proporciona una guía para reconocer las siguientes categorías específicas de ingresos de actividades ordinarias:(Comité Internacional de Contabilidad, 2012, Pág. 23 )  Los ingresos de actividades ordinarias se medirán por el valor razonable de la contraprestación recibida (o por recibir).  El descuento financiero se utilizará cuando exista una transacción financiera  Se deberá efectuar un análisis de riesgos y beneficios asociados para considerar si la contrapartida es un ingreso. Se presentan indicadores para ello.  Los ingresos por prestaciones de servicios se medirán de acuerdo al grado de avance (aunque existen requerimientos para que así sea).  Los ingresos provenientes de contratos de construcción se reconocerán, en general, empleando el método del porcentaje de terminación, o también llamado avance de obra que difiere del método por obra terminada.  Se presentan guías para el reconocimiento de ingresos por intereses, dividendos y regalías.

12

2.3.

Sistemas contables

Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirán a la misma tomar decisiones financieras (Albear C, 2001, pag. 23)

Un sistema de información contable comprende los métodos , procedimientos y recursos utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades financieras y resumirlas en forma útil para la toma de decisiones. (Rojo A, 2001, Pág. 34)

Un siostemas contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la representación adecuada de la empresa y de los hechos económicos que afectan a la misma. (Sánchez, 2007).

De los conceptos expuestos, se puede deducir que los sistemas contables apoyan al proceso de las actividades mercantiles que obtienen como producto final, la presentación de estados financieros. Un sistema contable se integra de métodos , procedimientos, políticas y recursos utilizados por una entidad para seguir el proceso de las actividades financieras y resumirlas en forma útil y comprensible con el objetivo de servir de base para quienes toman las decisiones.

El registro de las transacciones y operaciones que realizan las organizaciones, son parte esencial de cualquier sistema contable, los mismos que se han ido informatizándose a partir de la segunda mitad del siglo XX, razón por la cual corresponde a los ordenadores o computadoras la realización de estas tareas. Con el crecimiento y complejidad de las empresas, resultaba cada vez más laborioso llevar un sistema contable manual. Es el uso de los equipos informáticos los que vinieron a facilitar esta labor, de ahí su uso generalizado.

El surgimiento de una nueva tecnología experimentada en las últimas décadas se

13

presenta como la antesala del desarrollo de lo que hoy se conoce como Sistemas Autorizados. La contabilidad actualmente se ve influenciada por dos variables:  Tecnología  Globalización y complejidad de los negocios. Con la aparición de las computadoras, la generalización de las corporaciones, el surgimiento de grandes empresas multinacionales y la globalización de los mercados, comercios internacionales, se dio un nuevo giro a la orientación de la información financiera, surgiendo la necesidad de crear Sistemas de Contabilidad que sean más útiles en el desenvolvimiento de la gestión contable y administrativa, y que dichas informaciones sean efectivas, confiables y oportunas; esta necesidad fue lo que impulsó hacia la creación de los Sistemas de Contabilidad Computarizados. (Segura Aguilar , 2009)

Existen muchas definiciones de Sistemas Contables:

Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirán a la misma tomar decisiones financieras (Morry, 2001)

Un sistema de información contable comprende los métodos , procedimientos y recursos utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades financieras y resumirlas en forma útil para la toma de decisiones. ( Alfonso, 2001)

Un sistemas contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la representación adecuada de la empresa y de los hechos económicos que afectan a la misma. (Sánchez, 2007). De los conceptos expuestos, se puede deducir que los sistemas contables apoyan al proceso de las actividades mercantiles que obtienen como producto final, la presentación de estados financieros. Un sistema contable se integra de métodos , procedimientos, políticas y

14

recursos utilizados por una entidad para seguir el proceso de las actividades financieras y resumirlas en forma útil y comprensible con el objetivo de servir de base para quienes toman las decisiones.

2.3.1. Importancia de los sitemas contables

La importancia de los Sistemas Contables, es que a través de ellos se puede identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones y operaciones de la organización y de esta manera tener contabilizados los activos, pasivos, ingresos, costos y gastos que pudiera tener la empresa; información de trascendental importancia para los directivos de la empresa; ya que en base a ello se tomarán decisiones para enrumbar al éxito a la entidad.

Según lo manifiesta (Bravo, 2008):

El Sistema Contable suministra información cuantitativa con tres grandes propósitos: información interna a los gerentes, para uso en la planeación de la estrategia, toma de decisiones y formulación de políticas

generales y planes de largo alcance.

Información externa para los accionistas , el gobierno y terceras personas.

Se puede concluir que la importancia de los sistemas contables es el de proporcionar información financiera sobre la organización, basado en normas, reglas, procedimientos y principios para la toma de decisiones administrativas por parte de los directivos de la entidad, a fin de realizar la planeación y control de las actividades

organizacionales.

Los

sistemas

contables

son

herramientas

fundamentales, que permiten mantener un cierto control de todas las negociaciones comerciales y financieras que se realicen en la empresa, además de cumplir con el requerimiento de información para lograr obtener un mayor aprovechamiento de todos los recursos disponibles. (Bravo Valdiviezo , 2008)

15

2.3.2. Clasificación de los sistemas contables

Desde el punto de vista de los negocios y su relación con la teoría contable se clasifican de la siguiente forma:

SISTEMAS CONTABLES -JORNALIZADOR -CAJA-DIARIO -CENTRALIZADOR o DIARIOS MÚLTIPLES -AMERICANO o DIARIO MAYOR -DE COMPROBANTES -SUBSIDIARIOS -COMPUTACIONAL

CLASIFICACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL LIBRO DIARIO

CLASIFICACIÓN SEGÚN LOS MEDIOS QUE SE UTILIZAN

UTILIZAN UN LIBRO DIARIO

-JORNALIZADOR -DIARIO MAYOR

UTILIZAN VARIOS DIARIOS

-CAJA-DIARIO -CENTRALIZADOR

UTILIZAN EL DIARIO EN HOJAS SUELTAS

-DE COMPROBANTES -SUBSIDIARIOS -COMPUTACIONAL

MANUALES

COMPUTACIONALES

-JORNALIZADOR -CAJA-DIARIO -CENTRALIZADOR -AMERICANO o DIARIO MAYOR -DE COMPROBANTES -SUBSIDIARIOS COMPUTACIONALES

Figura N. 1. 2 Clasificación de los sistemas contables Fuente: Zapata P. (2010), Pag.32 Elaborado: Martha Andrade /2014

16

2.3.3. Elementos formales de un sistema contable

En un sistema contable, conviene establecer de manera precisa cuales son los elementos formales que deben ser incorporados. De manera general se puede decir que están dados por los formularios y comprobantes que constituyen los documentos fuente o soporte para el registro; las cuentas contables que sirven para registrar información de una misma naturaleza; los registros que deberán realizarse en los diferentes libros de contabilidad y los estados informativos que son aquellos balances que sirven para condensar la información financiera, como se puede observar a continuación:

ELEMENTOS FORMULARIOS Y COMPROBANTES CUENTAS CONTABLES Y REGISTROS ESTADOS INFORMATIVOS FORMULARIOS Y COMPROBANTES COMPROBANTES -FACTURAS -FACTURAS DE COMPRAS -BOLETAS DE VENTAS Y SERVICIOS -GUÍAS DE DESPACHO -LIQUIDACIÓN FACTURA -NOTAS DE DEBITO -NOTAS DE CRÉDITO -BOLETAS ENTRADAS DE ESPECTÁCULOS -BOLETAS DE HONORARIOS -BOLETAS DE RETENCIÓN DE TERCEROS -LETRAS DE CAMBIO -PAGARÉS -OTROS

FORMULARIOS

-ORDENES DE COMPRA -GUÍA RECEPCIÓN BODEGA -COMPROBANTES DE INGRESO -COMPROBANTES DE EGRESO -COMPROBANTES DE TRASPASOS -LIQUIDACIÓN DE SUELDOS -CONTRATOS DE TRABAJO -OTROS

Figura N. 1. 3 Elementos formales de los sistemas contables Fuente: Zapata P. (2010), Pag.33 Elaborado: Martha Andrade /2014

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1. CUENTAS CONTABLES CUENTA CONTABLE

PLAN DE CUENTAS

CUADRO ESQUEMÁTICO QUE AGRUPA PARTIDAS DE UNA MISMA o SIMILAR NATURALEZA

CONJUNTO DE CUENTAS CONTABLES QUE UTILIZA EL SISTEMA CONTABLE.

3. REGISTROS REGISTROS

LIBROS Y CUENTAS PRINCIPALES *LIBRO DIARIO *LIBRO MAYOR *LIBRO DE INVENTARIOS Y BALANCES *LIBRO DE BANCOS *LIBRO CAJA *LIBRO DE COMPRAS Y VENTAS *LIBRO DE IMPUESTOS RETENIDOS *LIBRO DE HONORARIOS *LIBRO DE REMUNERACIONES *REGISTRO Y CONTROL DE LETRAS DE CAMBIO, PAGARÉS Y DEMÁS DCTOS. *REGISTRO DE EXISTENCIAS *REGISTRO DE LA RENTA LÍQUIDA IMPONIBLE Y DE UTILIDADES ACUMULADAS *LIBRO CONTROL DE DOCUMENTOS *LIBRO CONTROL DE TIMBRAJES DE HOJAS SUELTAS *LIBRO o CUADERNO VENTAS, MENORES *OTROS

LIBROS Y CUENTAS AUXILIARES *CUENTAS CORRIENTES CLIENTES *CUENTAS CORRIENTES PROVEEDORES *LIBRO DE VENCIMIENTOS *LIBRO DE ASISTENCIA *LIBRO DE CORRESPONDENCIA *LIBRO DE ACTAS *OTROS.

Figura N. 1. 4 Elementos formales de los sistemas contables parte 2 Fuente: Zapata P. (2010), Pag.34 Elaborado: Martha Andrade /2014

18

2.3.4. Campos de aplicación de los sistemas contables

Son varios los campos donde se puede aplicar la contabilidad; para tener un criterio acertado se debe partir de la clasificación de las empresas.  Por su naturaleza o actividad económica a las que se dedican: industriales, comerciales y de servicios.  Por el sector al que pertenecen: empresas públicas o del estado, privadas y empresas de economía mixta.  Por la forma de organización: unipersonales, aquellas que tiene un solo propietario, y pluripersonales aquellas que tiene varios propietarios. La forma de organización pluripersonal da origen o nacimiento a las llamadas sociedades. Desde el punto de vista de la clasificación de las empresas, el campo de aplicación de la contabilidad se puede visualizar en el siguiente cuadro:

SECTOR -CAMPO DE ACCIÓN Industrial Comerciales Entidades Estatales Financiero Actividad Agrícola Brókerrs de seguros/Aseguradoras Turístico Hidrocarburos/Petróleos Salud Fideicomisos Cooperativas

ESPECIALIZACIÓN CONTABILIDAD DE COSTOS CONTABILIDAD COMERCIAL O GENERAL CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL CONTABILIDAD BANCARIA CONTABILIDAD AGROPECUARIA CONTABILIDAD DE SEGUROS CONTABILIDAD HOTELERA CONTABILIDAD PETROLERA CONTABILIDAD HOSPITALARIA CONTABILIDAD FIDUCIARIA CONTABILIDAD DE COOPERATIVAS

Figura N. 1. 5 Campo de aplicación de los sistemas contables Fuente: Bravo M, (2008),Contabilidad General. Pag. 47 Elaborado: Martha Andrade /2014

2.3.5. Sistema computacional

Es una herramienta completa, capaz de realizar todos los procesos necesarios para mantener y entregar información actualizada y oportuna de índole contable y financiero, herramientas

19

tecnológicas de comunicación tanto para el ingreso como para la entrega de información, transformándose en un apoyo imprescindible en la gestión administrativa. (Transtecnia.com, 2003)

FACTURACIÓN

CLIENTES Y CUENTAS POR COBRAR

ABASTECIMIENTO

INVENTARIOS

COMPRAS CONTABILIDAD

PROVEEDORES Y CUENTAS POR PAGAR

ESTADÍSTICAS Y REPORTES

TESORERÍA

BANCOS

AYUDA

SALIR GESTIÓN COMERCIAL

Figura N. 1. 6 Módulos principales Fuente:Bravo M., (2008),Contabilidad General,Pag.37 Elaborado: Martha Andrade /2014

Los Sistemas Computacionales Contables son aquellos que utilizan el hardware necesario para la automatización de los procesos contables dentro de la organización. Estos sistemas consisten en procesar las transacciones y operaciones de la empresa durante el período contable de manera automatizada, y al término del mismo

arrojar

información

procesada

lista

para

ser

analizada.

(Transtecnia.com,2003)

2.3.6. Manual Contable

El manual contable es un sistema coherente de objetivos y fundamentos interrelacionados agrupados en un orden lógico deductivo destinado a servir como

20

sustento racional y sirvan como referencia a la solución de los problemas que surgen en la práctica contable. (Guajardo Cantú , 2010)

El manual contable sirve al usuario general de la información financiera al: 

Permitir un mayor entendimiento acerca de la naturaleza de la información contable.



Dar sustento teórico para la emisión de los principios de contabilidad generalmente aceptados, evitando con ello la emisión de principios arbitrarios que no sean consistentes entre sí.



Constituir un marco de referencia para aclarar o sustentar procedimientos contables



Facilitar una terminología y una guía de referencia común entre los usuarios generales de la información contable promoviendo una excelente comunicación entre ellos

2.3.7. Manual de procedimientos

Los manuales de procedimiento brindan instrucciones e indicaciones para la operación diaria de un proyecto empresarial. Los manuales de procedimiento son esenciales para asegurar consistencia y cualidad en los productos y servicios. Cada interés empresarial, desde un empresario solo hasta pequeñas empresas o grandes corporativos debería tener un manual de procedimientos para cada miembro del personal como parte de una prescripción de trabajo por escrito. (Eslava, José 2008, Pág. 81)

Los manuales de procedimiento también proveen una respuesta por escrito para contingencias o soluciones para problemas comunes. Las soluciones aseguran que los problemas comunes tengan cada vez la misma respuesta.

Por lo tanto un manual de Procedimientos en un documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los

21

miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente. Con el propósito de ampliar y dar claridad a la definición, citamos algunos conceptos de diferentes autores

2.3.7.1.

Importancia.

Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:  Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos que

por otro lado sería difícil

reunir.  La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones

o criterios personales del funcionario actuante en cada

momento.  Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.  Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.  Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.  Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.  Facilitan el control por parte de los supervisores

de las tareas delegadas al

existir (Eslava, José 2008, Pág. 90)

2.3.7.2.

Elementos que debe contener un manual de procedimientos.

Todo manual debe contener la información básica de cualquier documento, como es una portada con identificación y nombre del procedimiento a describir, así como

22

logotipo de la empresa. Adicionalmente un índice y una introducción al mismo. Para que el manual tenga sentido, debe tener un objetivo claro del procedimiento que se detallará, pues como hemos indicado, es una descripción de tareas pero que ordenadas y en secuencia nos llevarán a una meta, la cual desde el principio debe quedar clara para el lector y plasmada en el objetivo. (Guajardo Cantú , 2010)

En las empresas, los procesos exigen llevar a cabo el seguimiento de las acciones a través de una serie de formatos, documentos, mensajes, comunicados, etcétera. Esto es, para cada una de las acciones puede corresponder completar un formato, enviar un correo electrónico, elaborar un oficio, en fin, documentos que sustentan el que las acciones se hayan llevado a cabo, así que el manual debe contener los formatos de cada uno de esos documentos que se utilizarán.

Ya con toda esta información se deben incluir en el manual diagramas de flujo, que permitan saber cuál es la secuencia de la información o de los documentos a lo largo del procedimiento que se describe.

2.4.

Control interno.

(Estupiñan 2009) precisa que: “El riesgo es la posibilidad que un evento ocurra y afecte adversamente el cumplimiento de los objetivos, en los procesos, en el personal y en los sistemas internos generando pérdidas.” (pág. 19)

El riesgo es cuan probable un evento adverso ocurra y se dé como resultado un impacto negativo en el cumplimiento de los objetivos, procesos y sistemas de una organización.

Rodrigo Estupiñán define al control interno como: “El plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las directrices marcadas por la administración.” (Estupiñán G. 2008, pág. 19)

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Samuel Alberto Mantilla define el control interno como “Un proceso, ejecutado por la junta de directores, la administración principal y otro personal de la entidad, diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización.” (Mantilla S. 2008 pág. 3)

El control interno es un plan en el que se incluye todos los procesos y métodos que se adoptan a un sistema dentro de una organización, que permite salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y la confiabilidad de sus datos, promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas.

La expresión administración de riesgo significa cosas distintas para las personas. A algunas les parece fascinante: todo mundo habla de corregir riesgos y de manejarlos. Para representar un aspecto muy importante del control. Cualquier cosa que traiga a nuestra mente, en un mundo de incertidumbre el riesgo será inevitable e incluso deseable a veces. (Baxter 2012, pág. 29)

La administración de riesgos es diferente para cada organización y depende del punto de vista desde el cual se analiza la incertidumbre y las circunstancias en que los fenómenos se presentan, en general el riesgo está presente en toda actividad y proceso.

Cuando se utiliza la administración tradicional del riesgo suele dedicarse un gran esfuerzo para detectarlo y analizarlo, pero luego muy poco para controlarlo. Por una parte, el hecho de percatarse del riesgo mediante ambas actividades contribuye a evitarlo. Por otra parte, es innegable lo siguiente: para impedir que ocurra, casi siempre se requerirá de acciones específicas que actualmente no se planean. (Baxter 2012 pág. 94)

La administración que propone el modelo tradicional, no propone un control del riesgo luego de detectarlo y analizarlo, sin saber que es un proceso importante en la administración de los riesgos diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías:

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

Eficacia y eficiencia en las operaciones.



Fiabilidad de la información financiera y operativa.



Salvaguardar recursos de la entidad



Cumplimiento de las leyes y normas aplicables



Prevenir errores e irregularidades”.

2.4.1. Importancia del control interno. Abraham Perdomo define la “Importancia del Control Interno a todas las empresas públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras, que deben de contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen sistema de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y práctico, deben contar, además con un sistema de control interno, para confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros.

Un buen sistema de control interno es importante, desde el punto de vista de la integridad física y numérica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como el efectivo en caja y bancos, mercancías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un sistema eficiente y práctico de control interno, dificulta la colusión de empleados, fraudes, robos entre otros.” (Perdomo.A 2002, pág.5)

El control interno es muy importante en toda organización, porque accede al buen manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa, con el objetivo de ayudar a que los recursos humanos, materiales y financieros sean utilizados en forma eficiente para asegurar su integridad en los sistemas adecuados.

Es un axioma común el aceptar que se deben tomar ciertos riesgos para tener éxito en los negocios y aún para permanecer en el medio. Los riesgos situaciones que eventualmente al concretarse pudieran evitar o dificultar que alguno a varios de los objetivos se logren en la forma y oportunidad con que fueron planeados. (Espinoza 2013 pág. 8)

25

Todas las actividades están expuestas a un tipo de riesgo y las organizaciones deben asumirlos con un cierto grado de aceptabilidad para poder ser competitivos, tomando en cuenta la efectividad que tienen en los objetivos.

2.4.2. Métodos de evaluación de Control interno

La evaluación del control interno consiste en la revisión y análisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al ambiente y estructura de control interno, así como a los sistemas que mantiene la organización para el control e información de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si éstos concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, así como la determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla. (Fonseca, Borja René, Pág. 155.)

La evaluación del control interno es una actividad que puede aplicarse a toda la organización o ente público, en forma global o parcial, bajo una metodología que motive al auditor interno a revisar y analizar todos los conceptos, criterios y acciones utilizados en la producción de información como resultado de la ejecución de las operaciones.

La evaluación debe llevarse a cabo en el verdadero alcance institucional, que se refiere a todas las interrelaciones departamentales, así como de las relaciones entre empresas que forman el mercado, o en el sector público, las relaciones interinstitucionales con los demás organismos y dependencias que forman el sector en el que se desenvuelve, para determinar que la información, de y hacia la organización, se canalice por los medios adecuados y en forma oportuna. Existen tres métodos para efectuar el estudio y evaluar el control interno: descriptivo, de cuestionarios y gráfico.

2.4.2.1.

Método Descriptivo

Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución

26

de las distintas operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir, es la formulación de memoranda donde se transcribe en forma fluida los distintos pasos de un aspecto operativo. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 20)

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos. (Castro, Jorge 2009, Pág. 45)

La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, entre otros.

La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador Público, por funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a las circunstancias. La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento dependerá desde luego de la práctica y juicio del Contador Público observada al respecto, y que puede consistir en:  Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran todos los aspectos de su revisión.  Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles de trabajo, también cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas por sus notas es adecuado.

27

2.4.2.2.

Método de Cuestionarios

En este procedimiento se elabora previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de la operación a investigar y a continuación se procede a obtener las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas preguntas se formulan de tal suerte que una respuesta negativa advierta debilidades en el control interno; no obstante, cuando se hace necesario deben incluirse explicaciones más amplias que hagan suficientes las respuestas. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 29 )

Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo las funciones.

Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.

2.4.2.3.

Método Gráfico

Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos (flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos se representan departamentos, formas, archivos, etcétera, y por medio de ellos se indican y explican los flujos de las operaciones. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 29 )

Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones. Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se encuentran debilidades de control, aún cuando hay que reconocer que se requiere de mayor inversión de tiempo por parte del auditor en la elaboración de los flujogramas y habilidad para hacerlos. (Terry, George R. 2009, Pág 32.)

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En la práctica resulta más conveniente el empleo mixto de los tres métodos, ya que de este modo se logran resultados más completos y se soportan mejor las conclusiones. En cualquier caso, el examen de control interno consta de dos fases:  La investigación con los funcionarios y empleados para describirlo, graficar o resolver el cuestionario; y  El estudio real de la operación para ver si efectivamente responde a lo asentado en la investigación anterior.

2.4.3. Sistemas de Control interno

El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable.”

Esta definición refleja que es un proceso que constituye un medio para un fin, que es el de salvaguardar los bienes de la entidad. Es y debe ser ejecutado por todas las personas que conforman una organización, no se trata únicamente de un conjunto de manuales de políticas y formas, sino de personas que ejecutan actividades en cada nivel de una organización. El control interno proporciona solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, acerca del desarrollo correcto de los procesos administrativos y contables, informado a la alta gerencia y al consejo de una entidad.

Está engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías separadas pero interrelacionada.

Control Interno son las políticas, principios y procedimientos adoptados por la administración para lograr las metas y objetivos planificados y con el fin de

29

salvaguardar los recursos y bienes económicos, financieros, tecnológicos a través de su uso eficiente y aplicando la normativa vigente, así como las políticas corporativas establecidas.

También se encarga de evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer seguridad de que no se contraerán obligaciones no autorizadas o injustificadas.

Dentro de los sistemas más conocidos tenemos los siguientes: 

COSO. Control interno - marco integrado



COSO II. Gestión de riesgos corporativos – marco Integrado.



Marco integrado de control interno para Latinoamérica (MICIL)



Control de los recursos y los riesgos – ecuador- (CORRE).



COBIT: modelo para auditoría y control de sistemas De información

2.4.4. Modelo de control interno COSO

A causa del aumento de interés y preocupación por la administración de riesgos, el mismo comité del que se toma este extracto estableció la necesidad de la existencia de un marco reconocido de administración integral de riesgos.

En 1992, COSO publicó su estudio titulado Control Interno: Marco de Referencia Integrado, a veces denominado “COSO I” que define al control interno así:

“Un proceso, realizado por el consejo de administración, los directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes categoría:

-

Confiabilidad de los informes financieros.

-

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

-

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.”

30

Según el Marco de Referencia Integrado de COSO, el Control Interno comprende cinco categorías que la administración diseña y aplica para proporcionar una seguridad razonable de sus objetivos de control se llevaran a cabo.

Figura N. 1. 7: Sistema COSO I Fuente: Estupiñán G. 2008 Elaborado: Martha Andrade /2014

Es un proceso realizado por el consejo de administración de una entidad, la gerencia y demás personal, basado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, gestionar sus riesgos dentro del apetito de riesgo, para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio. (En Septiembre de 2004 se publicó el estudio ERM (Enterprise Risk Management)

(Integrated Framework.

pág. v)

Es un proceso realizado por el consejo de administración de una entidad, la gerencia y demás personal, basado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, gestionar sus riesgos dentro del apetito de riesgo, para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio. (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 2004, pág. 2)

El Informe COSO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de

31

Control de Canadá sobre el COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual lo describe y define en forma casi idéntica a como lo hace el primero. (Estupiñán G. 2008, pág. 23)

El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.

2.4.4.1.

Estructura.

En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados análisis y comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles implementados. (Mantilla S. 2008 pág. 39)

El informe prevé veinte criterios agrupados en cuanto ha:

-

Propósito.

-

Compromiso.

-

Aptitud.

-

Evaluación y Aprendizaje.

2.4.4.1.1. Propósito  Los objetivos deben ser comunicados.  Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de objetivos.

32

 Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación.  Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.  Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño. (Mantilla S. 2008 pág. 42) 2.4.4.1.2. Compromiso  Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.  Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.  La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.  Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información. (Mantilla S. 2008 pág. 54) 2.4.4.1.3. Aptitud  El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para el logro de objetivos.  El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.  Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de objetivos.  Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas  Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización. (Mantilla S. 2008 pág. 59)

33

2.4.4.1.4. Evaluación y aprendizaje:  Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.  El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.  Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.  Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.  Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.  Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados. (Mantilla S. 2008 pág. 33)

El Informe COSO ha sido adoptado en todo el territorio de los EE.UU., por el Banco Mundial y otros organismos financieros a través del mundo. Sin embargo, el Informe COCO de Canadá, publicado tres años más tarde que el COSO, simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los trabajadores.

Las semejanzas más importantes en cuanto a los dos informes, es que ambos abordan al Control Interno como un proceso, además de establecer como premisa que todo el personal dentro del ámbito de una organización tienen participación y responsabilidad en el proceso de control.

2.4.4.2.

Componentes del Sistema de COSO I

Samuel Alberto Mantilla manifiesta que el control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados que se derivan de la manera como la administración dirige un negocio, y están integrados en proceso de administración. (Mantilla S. 2008 pág. 39)

34

Los componentes son los siguientes:

 Ambiente de control.  Valoración de riesgos.  Actividades de control.  Información y comunicación.  Monitoreo.

2.4.4.2.1. Ambiente de control

El ambiente interno comprende el tono de una organización, y establece la base cómo el riesgo es percibido y direccionado por la gente de una entidad, incluyendo la filosofía de administración del riesgo y el apetito por el riesgo, la integridad y los valores éticos y el ambiente en el cual operan. (Estupiñan 2009, pág. 121)

El ambiente interno es la base de la organización y los demás componentes de control interno, incluyendo las políticas que tiene la organización y los valores éticos de las personas que trabajan y lugar donde trabajan.

La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y produzca influencia en la actividad del recurso humano respecto al control de sus actividades. Para que este ambiente de control se genere se requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales son: Integridad y Valores Éticos, Competencia, Experiencia y dedicación de Alta Administración, Filosofía administrativa y estilo de operación. El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la

35

capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona al consejo de administración. (Estupiñan 2009, pág. 121)

2.4.4.2.2. Valoración de riesgos

Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. (Estupiñan 2009, pág. 121)

2.4.4.2.3. Actividades de control.

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. (Estupiñan 2009, pág. 121)

2.4.4.2.4. Información y comunicación.

Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

36

También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. (Estupiñan 2009, pág. 121)

2.4.4.2.5. Monitoreo.

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de los aspectos significativos observados. (Estupiñan 2009, pág. 121)

2.4.5. COSO II – (ERM)

En lo que concierne al Control Interno en la sección 2004, con la publicación de Administración de Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado ERM (Enterprise Risk Management) que se refería a las definiciones dadas pos COSO respecto a los componentes para la gestión integral de riesgo.

La Administración de Riesgo Empresarial (ERM, Enterprise Risk Management) ha surgido como un nuevo esquema para el manejo del riesgo administrativo. En lugar de confiar en una estrategia tradicional basada en unidades aisladas, donde cada

37

área de la organización administra sus propios riesgos.

Figura N. 1. 8: Sistema COSO I Fuente: Estupiñán G. 2008 Elaborado: Martha Andrade /2014

ERM proporciona una estructura administrativa para manejar de manera efectiva riesgos inciertos y asociados, y oportunidades, con el primordial objetivo de mejorar y proteger la inversión del accionista.

2.4.5.1.

Componentes del Sistema de COSO II

Esta versión ampliada de COSO I, se denomina “COSO II – ERM”, desarrolla más el concepto de Control Interno, proporcionando un enfoque más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye al Marco de Referencia Integrado de Control Interno de COSO I, sino que lo incorpora como parte de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de Control Interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.

Los 8 componentes del COSO II – ERM son:

38



Ambiente Interno (de Control)



Establecimiento de Objetivos



Identificación de Eventos



Evaluación de Riesgos



Respuesta al Riesgo



Actividades de Control



Información y Comunicación



Monitoreo (Supervisión)

2.4.5.1.1. Ambiente interno de control

El Ambiente Interno o Ambiente de Control abarca la forma de una organización, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Los factores del Ambiente Interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla a sus empleados.

2.4.5.1.2. Establecimiento de objetivos

Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los objetivos operativos, de información y de cumplimiento. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orientan a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma.

39

2.4.5.1.3. Identificación de eventos

La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo representan riesgo, que exige la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito global de la organización.

2.4.5.1.4. Evaluación de riesgos

La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riegos se evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.

2.4.5.1.5. Respuesta al riesgo

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe

40

al riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. (Estupiñan 2009, pág. 121)

La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.

2.4.5.1.6. Actividades de control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las respuestas de la dirección de riesgos. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Las actividades de control tienen lugar a través de toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.

Incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación de funciones.

2.4.5.1.7. Información y comunicación

La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo que permite a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas de información facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. (Estupiñan 2009, pág. 121) También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas las direcciones dentro de la organización. Todo el personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos.

41

Las personas entienden su papel en dicha gestión y como las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás. Asimismo, deben tener los medios necesarios para comunicar hacia arriba la información significativa. También debe existir una comunicación eficaz con terceros, tales como clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

2.4.5.1.8. Monitoreo (supervisión)

La gestión de riesgos corporativos se supervisa, revisando la presencia u funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas. (Estupiñan 2009, pág. 121)

Durante el transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión permanente.

El

alcance

y

frecuencia

de

las

evaluaciones

independientes

dependerá

fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente.

Las deficiencias en la gestión de riesgos corporativos se comunican de forma ascendente, trasladando los temas más importantes a la alta dirección y al consejo de administración.

2.4.5.2.

Diferencias entre el Sistema Coso I y COSO II

El informe COSO establece que los objetivos de las operaciones están relacionados con la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la empresa, incluyendo los objetivos de desempeño, rentabilidad y salvaguarda de los recursos contra las pérdidas. Cuando los administradores reportan sobre si los sistemas de control

42

interno de la empresa, en lo relacionado con los informes financieros, satisfacen el criterio del informe COSO, estos reportes están diseñados para la salvaguarda de activos.

En el marco del control interno formalizado en el COSO I es una parte integral de la administración de riesgos empresariales ERM del COSO II, siendo este último más amplio por su formulación conceptual centrada en los riesgos. Tabla N. 1.1 Comparativo de objetivos del COSO I Y COSO II

Control interno I

Control interno Coso II

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Uso eficaz y eficiente de los recursos operacionales

Fiabilidad de la información financiera

Información – fiabilidad de la información suministrada

Cumplimiento

de

normas

y

leyes Cumplimiento

aplicables

de

leyes

y

normas

aplicadas

Objetivos estratégicos alineados con la misión de la entidad Fuente: Tomado del libro Administración de Riesgos ERM y Auditoría Interna, Rodrigo Estupiñan, Colombia, 2008, Página 345. Elaborado: Martha Andrade /2014

En base a este cuadro se puede apreciar que el informe COSO II posee una cobertura más amplia, abarcando todos los niveles administrativo, financiero operativo y legal, y no solo financiero como los enuncia COSO I, y mantiene la norma de salvaguarda de activos, pero mediante la obligación de aseguramientos de adecuada cobertura, inspecciones permanentes, accesos limitados y cualquier otro medio de control que represente seguridad de los activos.

43

Tabla N. 1.2 Comparativo de los componentes del COSO I y COSO II (ERM)

Control interno Coso I

Administración de riesgo Coso II

Ambiente de control

Ambiente interno Establecimiento de objetivos Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Evaluación de riesgos Respuestas al riesgo

Actividades de control

Actividades de control

Información y comunicación

Información y comunicación

Supervisión o monitoreo

Supervisión o monitoreo

Fuente: Tomado del libro Administración de Riesgos ERM y Auditoría Interna, Rodrigo Estupiñan, Colombia, 2008, Página 346. Elaborado: Martha Andrade /2014

Tanto el COSO I como el COSO II posee partes integrantes que definen roles y responsabilidades a los directivos al momento de iniciar un proceso de control, no obstante el COSO II o ERM se enfoca adicionalmente a la administración de riesgos.

2.5.

Razones financieras.

“Las categorías básicas en razones financieras son: razones de liquidez, indicies de actividad. Las razones de liquidez, índices de actividad miden principalmente el riesgo en la gestión de cobranzas” (Lawrence, 2010, pág. 51-57)

2.5.1. Razones de Liquidez

a) Liquidez corriente

Mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo a medida que estas llegan a su vencimiento. (Lawrence, 2010, pág. 51-57) Se presenta de la siguiente manera:

44

Liquidez corriente

= Activos corrientes Pasivos corrientes

b) Razón rápida (prueba ácida)

Mide la liquidez que se calcula al dividir los activos corrientes de la empresa menos el inventario entre sus pasivos corrientes. (Lawrence, 2010, pág. 51-57) La razón rápida se calcula de la siguiente manera:

Razón rápida = Activos corrientes - Inventarios Pasivos corrientes 2.5.2. Índices de actividad.

Miden la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo, es decir, entradas o salidas. Existen varios índices disponibles para medir la actividad de las cuentas corrientes más importantes, entre los que se encuentran los siguientes:

a) Periodo promedio de cobro

El periodo promedio de cobro, o edad promedio de las cuentas cobrar, es útil para evaluar las políticas de crédito y cobro. (Lawrence, 2010, pág. 51-57) Se calcula al dividir el saldo de las cuentas por cobrar entre las ventas diarias promedio:

Periodo promedio de cobro: = Cuentas por cobrar Ventas diarias promedio = Cuentas por cobrar Ventas anuales 365

45

b) Rotación de los activos totales.

La rotación de los activos totales indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. (Lawrence, 2010, pág. 51-57) La rotación de los activos totales se calcula de la manera siguiente:

Rotación de activos totales = Ventas Total de activos

46

CAPÍTULO III

3. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la presente investigación científica sobre el “Sistema de Control Interno y Gestión de Cobranzas en la empresa CONCELEC en la ciudad de Santo Domingo, se utilizará la modalidad cuantitativa.

El Paradigma Cuantitativo, porque se relacionan los procesos contables con números, además de las cifras, porcentajes, cuyos resultados serán examinados y fundamentados científicamente mediante la interpretación de los datos de las encuestas y entrevistas que se realizó, permitirán analizar las cuentas por cobrar y las ventas de la empresa.

3.1.

Tipo de investigación.

Esta investigación se sustenta como base legal en las normas internacionales de información financiera la misma que hace referencia a las cuentas por cobrar que se las conoce como activo financiero

Los tipos de investigación utilizados en la investigación son los siguientes:

3.1.1. Investigación de Campo.

Se utilizó la investigación de campo porque nos permitió determinar la problemática de la empresa al verificar sus deficientes procesos contables, a fin de que los datos recopilados sean válidos para una óptima toma de decisión, la misma que se evidencia a través de las encuestas al personal contable y administrativo de la empresa. (Sampieri, 2009)

47

3.1.2. Investigación Bibliográfica.

Esta investigación consiste en fundamentar los conocimientos adquiridos en diferentes libros, apuntes, revistas e Internet, los mismos

que serán de mucha

utilidad para obtener información que se requiere en esta investigación

para el

diseño de un manual de procedimientos contables para las cuenta por cobrar en la empresa CONCELEC (Sampieri, 2009)

3.1.3. Investigación Descriptiva.

Esta investigación estudia, analiza y describe datos y características de la población o fenómeno en estudio, sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente y situaciones actuales de la empresa. (Sampieri, 2009)

3.1.4. Investigación Explicativa.

Esta investigación busca el porqué de la problemática, estableciendo relaciones de causa- efecto del problema existente en este caso la Gestión de Cobranzas actual de la empresa. (Sampieri, 2009)

3.2.

POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.2.1. Población.

Es el conjunto de todos los individuos cuyo conocimiento es objeto de interés desde un punto de vista estadístico.

La población que será tomada en cuenta para

nuestro objeto de estudio, es la empresa CONCELEC”, en la ciudad de Santo

48

Domingo, la misma que está distribuida de la siguiente manera:

Tabla N. 2. 1 Población

# UNIDAD DE PERSONAS

CANTIDAD

Gerente

1

Jefe de Almacén

1

Auxiliar contable

1

Vendedor

2

Cajera

1 TOTAL

6

Fuente: Conselec Elaborado por: Martha Andrade /2014

3.2.2. Muestra.

Es la selección de una pequeña parte estadísticamente determinada, utilizada para inferir el valor de una o varias características del conjunto.

Para el caso de la empresa CONSELEC, como la población es pequeño su universo lo determinaríamos en su totalidad. Quedando como resultado de la muestra de 6 personas. Como objeto o fuente primaria para la investigación.

3.3.

MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

3.3.1. Métodos.

3.3.1.1.

Método Inductivo-Deductivo.

Es un método mediante el cual parte del estudio de casos o hechos particulares para

49

llegar al descubrimiento de un principio o ley general. Es decir permite el tránsito de lo particular a lo general, lo que se complementa con el procedimiento deductivo, el mismo que constituye un conjunto de pasos que parten de cierta verdad establecida para llegar a otras; el método deductivo sigue un proceso sintético analítico es decir lo contrario al método inductivo, para el presente caso significa analizar cada una de las causas que hacen que la Empresa no haya podido obtener un manejo adecuado en cartera. (Bernal, 2010)

3.3.1.1.1. Método Analítico-Sintético.

Este método se utilizará para analizar aspectos físicos, bibliografía existente sobre la temática, cuando se analice problemas existentes en esta empresa para llegar a particularidades, causas y efectos, y con esto presentar síntesis que serán presentadas en el informe final. Utilizando la información obtenida para emitir conclusiones y recomendaciones para la empresa CONSELEC (Bernal, 2010)

3.3.2. Técnicas.

Las técnicas que se utilizaron fueron la encuesta y la entrevista:

3.3.2.1.

Encuesta.

Esta técnica es importante ya que está destinada a obtener datos que

permita

recopilar información mediante cuestionarios. (Abascal & Grande , 2008)

La encuesta es una serie de preguntas realizada por el investigador, se realizó las encuestas al personal interno de la empresa CONSELEC con el propósito de estar al tanto de la apreciación y el juicio de los encuestados de tal modo que permita analizar y dar las soluciones pertinentes.

50

3.3.2.2.

Entrevista.

Es la técnica de investigación destinada a obtener información necesaria de la situación actual directa y clara en la que se encuentra la empresa, la cual es elaborada previamente por el investigador. Para el trabajo investigativo las entrevistas se aplicaron al Gerente. (Abascal & Grande , 2008)

3.3.2.2.1. Entrevista al Gerente de la empresa CONSELEC

Con la finalidad de cumplir mi trabajo de carácter académico, le solicito su colaboración respondiendo las siguientes preguntas, de antemano le agradezco su gentil atención. 1.

¿Cuenta la empresa con misión, visión, objetivos y metas institucionales?

Actualmente se está tratando de mejorar y por tal razón una de nuestras prioridades para este nuevo periodo de labores será la de elaborar un manual de procedimientos interno de la empresa para así optimizar nuestras labores diarias.

2.

¿Realizan en la empresa una planificación anual de ventas?

Lamentablemente no ejecutamos esto.

3.

¿Tienen determinados los objetivos de venta en la empresa?

Solamente en un 50% todavía nos falta optimizarlos.

4.

¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos de la empresa? Creo que antes eran un 20% en los actuales momentos ya hemos alcanzado un 40%.

51

5.

¿Cuál es la razón básica para que se produzcan los problemas dentro de la empresa?

La falta de un administrador eficiente que se encargue de organizar

el

funcionamiento adecuado del almacén y coordinar y controlar al personal en cada una de sus funciones debido a que yo personalmente no puedo atender el tema un 100% porque me ocupo de las obras de mis proyectos como Ingeniero eléctrico que también es una fuente de ingreso.

6.

¿Tiene problemas con la cartera vencida?

Si, lamentablemente hemos tenido serios inconvenientes con nuestra cartera vencida ya que alguna se ha vuelto incobrable.

7.

¿Se aplican estrategias correctivas para recuperación de cartera?

Todavía no tenemos las estrategias efectivas y correctas para minimizar la cartera vencida.

8.

¿Sigue un procedimiento específico para la recuperación de cartera?

Actualmente no seguimos con un procedimiento específico estamos queriendo acceder a uno para optimizar nuestras cobranzas.

9.

¿Piensa que es importante contar con un manual de procedimientos que regule la actividad de otorgamiento de crédito y administración de cartera?

Si me parece que es importante acceder a un buen manual de procedimientos de esta cuenta contable y el control interno de la cuenta ventas para poder de esta manera optimizar el funcionamiento de la misma y la obtención de un incremento en nuestros ingresos, ya que actualmente por la inexistencia de

52

procesos adecuados en el otorgamiento de deuda la empresa cuenta con una cartera vencida bastante amplia.

10. ¿Estaría interesado en implementar un manual de procedimientos contables de la cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventas en la empresa?

Por supuesto que me interesaría implementar un manual de procedimientos y reforzar esto con un control interno de la cuenta ventas, estoy seguro que con ello mi empresa se recuperaría financieramente porque contaríamos con bases sólidas para la cobranza punto principal en mi negocio

y con ello

tendríamos la opción de ampliarnos empresarialmente meta que me he propuesto alcanzar.

3.3.2.3.

Observación Directa.

Mediante esta técnica se puso observar de manera más práctica el funcionamiento de la empresa y así poder determinar cuáles son las falencias o debilidades de la empresa y poder dar soluciones acertadas.

53

CAPÍTULO IV

SITUACIÓN DIAGNÓSTICA

4.1.

LA EMPRESA CONSELEC

4.1.1. Situación Actual

El comportamiento del mercado de aparatos y material eléctrico está directamente relacionado con el comportamiento del sector eléctrico, el cual incluye toda la cadena de producción, transporte y consumo de energía eléctrica y el sector de la construcción, ambos principales consumidores de este mercado.

El sector eléctrico, uno de los más dinámicos de la economía y que mayor incidencia tiene en el resto de los sectores, es el principal consumidor de este mercado. Y el sector construcción el cual ha mostrado una tendencia creciente en especial en lo que se refiere a la obra pública y las viviendas de tipo social, viéndose frenado su crecimiento por la disponibilidad de crédito hipotecario. Ambos, sectores como determinantes de la demanda de los aparatos y material eléctrico, son analizados a continuación.

La empresa CONSELEC, ha funcionado desde hace casi veinte y tres años, durante los cuales ha debido sortear grandes dificultades sobre todo a nivel competitivo. El Ingeniero Eléctrico Elívar Martínez Cabrera es su propietario fundador, poseedor de un profundo sentido de la responsabilidad, capacidad de trabajo, respeto tanto con los clientes, como son sus proveedores y empleados, honestidad sin fisuras, son las bases sobre las cuales construyo su empresa.

La empresa se inició en el año de 1990, en un reducido local ubicado en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, en las calles Tsáchila y Guayaquil en aquel entonces la empresa se dedicaba únicamente a la venta de materiales eléctricos de baja tensión y en cantidades pequeñas, luego de seis años los materiales eléctricos

54

comienzan a ser dominantes dentro del mercado y ya para estas fechas el perfil ya se encontraba claramente definido. Los clientes, tanto profesionales y técnicos como comerciantes minoristas hallan en CONSELEC un servicio y una respuesta adecuada a sus requerimientos, tanto en producto como en precio.

En 1998, las instalaciones se mejoran en relación a los comienzos ya que se amplía el reducido local en uno tres veces más grande, se procede a la expansión en la adquisición para la venta de materiales eléctricos para alta, media y baja tensión y herramientas, se incrementa el servicio de estudio, planificación y ejecución de proyectos y construcción de

distribución de energía, además de incrementar el

personal de labores diarias. El Ingeniero Elívar Martínez ha buscado desde el inicio que CONSELEC este comprometida con la búsqueda permanente de mejorar la calidad en la atención al cliente.

4.1.2. Aspectos Generales

4.1.2.1.

Diagnóstico de la Empresa CONSELEC.

El análisis FODA, es una herramienta que contribuye en la fijación del diagnóstico de la Compañía; en este se puntualizan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

4.1.2.2.

Fortalezas



Variedad de productos.



Experiencia por más de 23 años de trabajo en el mercado.



Acogida por parte de los clientes.



Personal capacitado y experimentado



Trabajo en equipo



Excelente ambiente laboral.

55

4.1.2.3.

Debilidades 

Administración con poca aplicación de técnicas científicas.



Deficiente comunicación interna.



Carencia de un plan anual para dar a conocer los nuevos servicios a los clientes.



Carencia de un manual de procedimientos contables para la cuenta cuentas por cobrar.



Falta de un control interno de la cuenta Ventas.



Falta de gestión de ventas.



Carencia de asignaciones específicas y responsabilidades laborales a cada uno de los empleados de la empresa.

4.1.2.4.

Oportunidades 

Creciente demanda de materiales eléctricos.



Apertura de sucursales en las parroquias aledañas.



Ubicación geográfica adecuada dentro de la ciudad



Implementación de nuevos productos en diferentes marcas

4.1.2.5.

Amenazas 

Alto nivel de cartera vencida.



Riesgo en la rentabilidad al no tener un control de la cuenta Ventas.



Políticas Gubernamentales



Competencia

4.1.2.6.

Organización interna

CONSELEC, es una empresa, por lo tanto debe manejarse siguiendo una planificación organizada por parte de los órganos que la constituyen, las mismas que son:

56

GERENTE - GENERAL

JEFE DE ALMACÉN AUXILIAR CONTABLE

VENDEDOR

CAJERO

Figura N. 4. 1 Organigrama actual de CONSELEC Fuente: CONSELEC S. A. Elaborado por: Andrade Martha / 2013

4.1.2.7.

Funciones

JEFE DE ALMACÉN: 

Realizar pedidos a proveedores.



Organizar material que pondrá de oferta y descuentos luego de verificar en el sistema que su salida no es frecuente y el costo para imponer el precio.

AUXILIAR CONTABLE: 

Emisión de retenciones, envió por fax y email



Emisión de comprobantes de pago, cheque y su respectivo archivo en folders



Control y cuadre de caja chica



Control de la caja diaria, y que estén con sus respectivos depósitos



Conciliación bancaria banco pichincha y banco pacifico.



Control de pagos de servicios básicos e implementos de almacén.



Ingreso de proyectos a la empresa eléctrica



Control pagos y gastos de las obras de proyectos

57



Archivo de documentos



Trámites patentes, empresa eléctrica.



Trámites inspectoría de trabajo, SRI, IESS,



Elaboración de oficios, cartas, certificados.



Control en correo electrónico de compras públicas SERCOP para futuras obras de proyectos



Alistar los sobres con los pagos respectivos de ciertos proveedores que se envía el pago vía terrestre



Elaborar cheques quincenas y de roles del personal que labora en la empresa.

VENDEDOR 

Ingreso de facturas compras y entregar a la auxiliar contable para que realice el pago a proveedores



Ventas diarias



Arreglo de bodega y perchas



Recibir mercadería de proveedores



Revisión de mercadería que se encuentre en buen estado, llegue lo que está en la orden de pedido



Coordinación de pedidos

CAJERA 

Cobro diario ventas, hacer cuadre de caja y enviar depósitos a diario máximo hasta las 10:00 am



Realizar cobranza



Llevar control secuencial de facturas, notas de entrega, notitas, ingreso de material.



Entregar reporte a la contadora de retenciones recibidas



Anulación y modificación de facturas en el sistema FÉNIX



Realizar proformas y facturas en Excel

58



Ayudar a atender clientes en caso que el personal de ventas este ocupado.



Pasar las Notas de Entrega de material a clientes a Facturas cada 8 días.

4.1.3. Área de crédito y Cobranza

CONCELEC maneja un volumen considerable de ventas a crédito pero actualmente se cuenta con un problema de cartera vencida bastante considerable ya que son deudas de años atrás.

Actualmente no se cuenta con personas designadas al área de Crédito y cobranzas ya que no se tiene nada establecido dentro de esta área Por ésta razón, no cuenta con políticas de crédito y cobranzas que tenga como objetivo

garantizar la

recaudación del dinero que se compromete al momento de aprobar los límites de crédito.

El tipo de crédito otorgado por la empresa objeto de estudio es “Comercial” por lo que es necesario que se cree un área donde se califique a los clientes sujetos de crédito, con sus respectivos montos así como también la persona encargada de realizar el seguimiento de estas deudas.

4.2.

Evaluación del sistema de control interno

4.2.1. Cuestionario de control interno

Para construir la matriz de riesgo se estableció un cuestionario de control interno a los miembros de la organización el cual se muestra a continuación.

59

CUENTIONARIO DE CONTROL INTERNO Nº

PREGUNTA

1 ¿Existe un manual de procedimientos para la concesión de los créditos y el proceso de cobranzas? 2 ¿La empresa utiliza un sistema automatizado eficiente para la realización y registro de sus operaciones de gestión de cobranzas? 3 ¿Existe vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos de los créditos? 4 ¿Existe acción coordinada con la gerencia para el otorgamiento de crédito y el seguimiento de las cuentas por cobrar? 5 ¿Se efectúan periódicamente el seguimiento de cartera vencida? 6 ¿Existe en la empresa una persona encargada de la concesión de créditos en las ventas? 7 ¿Se encuentra diseñado un flujograma para el procedimiento de concesión de los créditos y el proceso de cobranzas? 8 ¿Se cuenta con listas, de los clientes que tienen crédito con direcciones, teléfono, Ruc y otros datos necesarios para el seguimiento en cobranza? 9 ¿Se realiza seguimiento de las cuentas por cobrar tanto vía telefónica como por correo electrónico mensualmente?

Respuesta SI NO N/A CUENTAS POR COBRAR x

Evaluación PON. CALF

Observación

8

4

x

8

La cuenta con un sistema que 3 tiene un módulo de cuentas por cobrar

x

8

2

x

10

2

x

8

2

x

8

1

x

10

6

x

9

2

x

9

1

Se cuenta únicamente con los datos de las facturas

60

Nº

PREGUNTA

SI

Respuesta NO N/A

Evaluación PON. CALF

10 Se encuentra diseñado el área de crédito y cobranza en la empresa

11 Son autorizados por un encargado todos los créditos que se van a otorgar 12 La cajera hace un resumen de sus facturas a crédito para pasarlo directamente al área de contabilidad 13 La empresa cuenta con un documento específico en el que se pueda recoger los datos de los clientes y poder verificarlos antes de otorgar un crédito. 14 ¿Los anticipos y préstamos a

empleados son autorizados por un funcionario responsable? 15 Antes de aumentar los montos de los créditos otorgados son revisados?

Observación

x

10

x

8

Las personas del área de Venta son los 2 que se encargan de los créditos y el seguimiento de los mismos Únicamente por el gerente 1

x

8

2

x

10

2

x

9

8

x

10

6

Ventas 16 Se encuentra diseñado un flujograma para el proceso de ventas

x

8

2

17 Existen políticas y procedimientos para el área de ventas

x

8

2

18 Se han formulado objetivos específicos para el área de ventas

x

10

6

19 En el área de ventas existe un persona encargada de la supervisión para el cumplimiento de los procesos

x

9

6

61

N

SI

Pregunta 20 ¿Se lleva un control detallado de las ventas? 21 ¿Existe un programa contable sistematizado que ayuda al eficaz proceso de venta?

9

2

x

8

6

x

9

2

x

9

4

x

8

3

x

8

6

x

9

6

x

10

5

x

9

5

x

9

4

x

10

6

23 ¿Se estimula el crecimiento profesional del personal de venta? 24 ¿Se tiene una base de datos de los clientes? 25 ¿Existe control presupuestario de los gastos incurridos en el departamento de ventas?

29 El nuevo personal para el área de ventas posee inducción para que se acople fácilmente a la empresa? 30 ¿El cajero tiene a su cargo la

custodia de los ingresos desde que se reciben, hasta su depósito en el banco? Total

Observación PON. CALF

x

22 ¿Se monitorea la atención brindada a los clientes?

26 ¿Tiene una correcta capacitación tributaria la persona que revisa los reportes de gastos del personal de ventas? 27 El personal del área de ventas está capacitado para su correcto desempeño? 28 Se da seguimiento a la mejora de los procesos de ventas?

Evaluación NO N/A

266

109

Observación

Se la hace pero esta no es permanente

62

4.2.2. Determinación del nivel de confianza y riego de control

NIVEL DE CONFIANZA Y RIEGO DE CONTROL

Nivel de confianza Formula: NC= Nivel de confianza

Dónde:

CT= Calificación Total PT= Ponderación Total

El nivel de confianza para el área de ventas es de 40,98%.

Nivel de riesgo

RC= Riesgo Control NC= Nivel de Confianza

Formula:

RC= 100%- 40,98% RC= 59,02%

Dónde: NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

15% - 50%

Bajo

Alto

51% - 75%

Mediano

Moderado

76% - 95%

Alto

Bajo

El nivel de confianza es mediano debido a que no existen controles adecuados, mientras que el nivel de riesgo es mediano. Por lo que se debe tomar medidas correctivas para reducir este nivel de riesgo existente.

63

CAPÍTULO V 5.1.

PROPUESTA DEL SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR

5.1.1. Estructura del Departamento de Crédito y Cobranza

5.1.1.1. Organigrama Estructural

Diseño de estructura organizativa del Departamento de Crédito y Cobranzas propuesto en la empresa.

Figura N. 5. 1Organigrama propuesto de CONSELEC

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

5.1.1.2.

Descripción de perfiles y funciones de cargas.

El manual de funciones es un instrumento de trabajo en el cual se describe las normas y tareas que deben desarrollar cada empleado con sus respectivas responsabilidades, de acuerdo a las necesidades existentes de la empresa. El mismo que puede ser modificado o sustituido en forma parcial o total según las exigencias que se presenten en la organización.

64

Sus objetivos son:

 Servir como herramienta básica para la racionalización de funciones y descripción de cargos.  Definir funciones específicas que debe cumplir cada empleado dependiendo el tipo de actividad que desempeñe.  Especificar los requerimientos de los empleados en términos de conocimiento, experiencia, habilidades y aptitudes.  Cooperar para la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal, proporcionando una uniformidad en el trabajo.

65

CONSELEC MANUAL DE FUNCIONES

FECHA:

OCTUBRE 2014

PÁGINA:

1

de

1

GERENTE PERFIL:  Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.  Mínimo 2 años en posiciones similares  Capacidad de mando y toma de decisiones.  Buenas relaciones interpersonales.  Habilidad de negociación.  Participación efectiva en equipos.  Hombre o mujer. FUNCIONES ESPECÍFICAS:  Planificar las acciones que se van a realizar en todas las áreas de las empresas las cuales las debe realizar mensualmente.  Controlar que la administración de la empresa sea llevada en forma adecuada y correcta.  Velar por la utilización eficiente de los recursos financieros.  Ayudar para la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal, proporcionando una uniformidad en el trabajo  Organizar tareas, actividades y personas.  Motivar, comunicar, controlar, evaluar y desarrollar a la gente y así mismo.  Coordinar con sus funcionarios las actividades de la empresa, que conlleven al cumplimiento de los objetivos.  Evaluar el rendimiento operacional y funcional de la empresa.  Mantener un consenso con los jefes de área que permita conocer sus inquietudes.

66

CONSELEC MANUAL DE

FECHA:

OCTUBRE 2014

PÁGINA:

1

FUNCIONES

de

JEFE DE ALMACÉN PERFIL  Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.  Disponibilidad de tiempo completo.  Excelente manejo de sistemas informáticos.  Conocimientos en créditos.  Capacidad de negociación.  Buen manejo interpersonal.  Experiencia mínima de un año en cargos similares.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Preparar planes y presupuesto de ventas.

 Establecer metas y objetivos del área de ventas  Calcular la demanda pronosticar las ventas.  Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.  Compensación y motivación.  Revisar lo reporte de venta de los vendedores  Verificación del cumplimiento del plan de ventas  Preparación de reportes y otra información solicitada por el gerente

1

67

CONSELEC MANUAL DE

FECHA:

OCTUBRE 2014

PÁGINA:

1

FUNCIONES

de

1

JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZA PERFIL  Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.  Disponibilidad de tiempo completo.  Excelente manejo de sistemas informáticos.  Conocimientos en créditos.  Capacidad de negociación.  Buen manejo interpersonal.  Experiencia mínima de un año en cargos similares.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

 Revisar y analizar la información de las solicitudes de crédito de clientes.  Hacer seguimientos y visitas a clientes.  Pasar información a la central de riesgos sobre clientes vencidos.  Pasar reporte de cartera mensual al jefe de área.  Realizar reportes semanales a cada vendedor de clientes para que realicen los cobros respectivos.  Elaborar el informe de comisiones mensuales de los vendedores y remitirlos al contador para que autorice su pago.  Revisar y controlar que todas las facturas se encuentren debidamente documentadas.  Velar y custodiar por el buen manejo de los documentos comerciales que respaldan las transacciones comerciales

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CONSELEC MANUAL DE

FECHA:

OCTUBRE 2014

PÁGINA:

1

FUNCIONES

de

1

VENDEDOR PERFIL  Estudiante de ingeniería eléctrica o electromecánica  Disponibilidad de tiempo completo.  Excelente manejo de sistemas informáticos.  Conocimientos en créditos.  Capacidad de negociación.  Buen manejo interpersonal.  Experiencia mínima de un año en cargos similares.

FUNCIONES ESPECÍFICAS  Responsable de la venta del material eléctrico.  Atender solicitudes o requerimientos de cotización de material eléctrico y órdenes de compra.  Proporcionar precios, disponibilidad y alternativos de material eléctrico solicitados por los clientes.  Proporcionar soporte técnico de sobre el uso del material eléctrico  Proporcionar información sobre promociones de material eléctrico.  Incorporación de nuevos clientes en los sistemas de la empresa  Realizar todo el proceso de venta de material eléctrico, desde la generación del pedido hasta la facturación.  Atender y dar solución a devolución de material eléctrico

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CONSELEC MANUAL DE

FECHA:

OCTUBRE 2014

PÁGINA:

1

FUNCIONES

de

1

CAJERA PERFIL  Estudiante en Administración de Empresas o carreras afines (mínimo dos años)  Disponibilidad de tiempo completo.  Excelente manejo de sistemas informáticos.  Conocimientos en créditos.  Capacidad de negociación.  Buen manejo interpersonal.  Experiencia mínima de un año en cargos similares.

FUNCIONES ESPECÍFICAS  Recaudar el dinero de las ventas a contado y el cobro de las cuentas por cobrar.  Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo.  Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado.  Entregar al gerente, la caja de depósito con el efectivo recaudado.  Conciliar, clasificar y realizar el depósito de los valores de contado y crédito recaudados en el día.  Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa.  Participar en la toma física de inventarios periódicos

70

5.1.2. Políticas y procedimientos de ventas al contado. CONSELEC POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

CUENTA: VENTA AL CONTADO

FECHA: Página 1 de 1

OBJETIVO: Mantener un control sobre las ventas a contado de la empresa y registrar los cambios efectuados en el momento que se produzcan, con el fin de optimizar mantener una información eficiente y eficaz POLÍTICAS DE VENTAS AL CONTADO  Las ventas son consideradas de contado a las que se pagan en efectivo en el momento de la compra.  Se tomará en consideración descuentos en las ventas que superen los $500 las mismas que tendrán un descuento del 3%.  La venta será respaldada mediante la entrega del comprobante de Venta o nota de venta, según sea el caso.  Las ventas de la empresa deben ser registradas en el mes en que ocurren bajo ninguna circunstancia se debe adelantar o posponer ventas, para cumplir con los principios de contabilidad generalmente aceptados.  Las ventas de producto de la empresa debe hacerse de conformidad con la política de precios establecidas en la misma.  Separar la mercadería recibida en buen estado de las devoluciones para determinar si es procedente regresarla a los pallets de bodega o debe realizarse con ella promociones o autoconsumos.  La mercadería devuelta se recibe verificando y revisando la factura de venta en la que se originó  El presupuesto anual de ventas debe contemplar los descuentos Comerciales planificados al inicio del año  Todos los comprobantes de poseen la autorización vigente emitida por rentas, la que se renueva cada año.

71

5.1.2.1. Procedimiento y Flujograma

CONSELEC AREA: CONTABILIDAD

PROCESO:

FECHA:

VENTA AL CONTADO

Página 1 de 1

FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO

CLIENTE

VENTAS

INICIO

1. Requiere producto

No

2. Existe el producto

Si 3. Genera requisición en el sistema

4. Confirma transacción en el sistema

5. Realizar factura

6. Cancela factura

7. Archiva copia de factura

8. Entrega a cliente el pedido y pone sello de entregado

FIN

CAJA

72

5.1.2.2. Formularios

73

5.1.3. Políticas y procedimiento de ventas a crédito CONSELEC POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

CUENTA: VENTAS A CREDITO

Fecha: octubre 2014 Página

1

de 1

OBJETIVO: Establecer políticas y procedimientos para la concesión de crédito a los clientes de la empresa POLÍTICAS 1. La línea de crédito que se concede al cliente, solo se podrá utilizar a partir de la fecha en la que el departamento de crédito y cobranzas lo autorice, y con un plazo para su cancelación de 45 días contados a partir de la salida de la mercadería. 2. La línea de crédito no puede ser excedida a los $10.000,oo dólares como monto máximo de crédito en promedio salvo casos especiales. 3. Es responsabilidad de los agentes de venta asignados a un cliente a recabar la documentación competente para la autorización de una línea de crédito. 4. El cliente con línea de crédito que necesite la ampliación del monto de crédito o del plazo del pago tendrá que solicitarlo a través de los vendedores y adjuntara la documentación necesaria para dicho trámite según lo solicite la empresa 5. El cliente que tenga una línea de crédito y cambie de razón social, solicitará a través de una carta dirigida a la empresa teniendo como plazo máximo 8 días hábiles para otorgar la documentación necesaria con los nuevos datos, de otra manera se manejará como cliente nuevo. 6. El cliente deberá solicitar la actualización de su línea de crédito y el respeto de su línea de crédito.

74

CONSELEC Fecha: octubre 2014 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

CUENTA: VENTAS A CRÉDITO

Página 1

de 1

7. El cliente que se atrase en el pago de sus créditos aunque sea por un día, se le suspenderá la línea de crédito, hasta que cumpla por completo con sus compromisos vencidos. 8. El departamento de crédito podrá disminuir los días originalmente otorgados si retrasa comúnmente. 9. Para poder incrementar los días en una línea de crédito el cliente deberá estar al día con sus pagos o pagar anticipadamente. 10.Si el cliente paga con cheques y este ha sido protestado o devuelto en dos ocasiones se suspenderá el crédito. 11.Todo cliente que tenga pago vencidos por más de 15 días se le recargará un interés del 10% del monto a pagar por días pasados. 12.El atraso repetitivo de un cliente en el pago de sus créditos tendrá como consecuencia la suspensión o cancelación de su línea de crédito con la empresa, de acuerdo al criterio del departamento de crédito y cobranzas y la dirección general. 13.En caso de que a un cliente se le suspendiera la línea de crédito, solo se le autorizaran ventas de contado (en efectivo), hasta que se iguale con sus cuentas vencidas, siempre y cuando el atraso no sea mayor de 15 días

75

5.1.3.1. Procedimiento y Flujograma

CONSELEC

ÁREA: CONTABILIDAD

PROCEDIMIENTOS

CUENTAS: VENTAS A CRÉDITO

Fecha: Octubre 2014

Página : 1 de 1 FLUJOGRAMA VENTAS COBRANZAS

Inicio 1. Verifica en el sistema si tiene línea de crédito el cliente 2. Envía solicitud de crédito

3. Verifica que no tenga atrasos a

4. Arregla con el cliente las formas de pago 5. Toma el pedido

6. Se establece convenios de pagos

7. Se despacha la mercadería 8. Se envía el crédito a Cobranza para que realice el seguimiento Fin

a

76

5.1.3.2. Formularios LETRA DE CAMBIO

Santo Domingo, 01 de octubre de 2013 POR: USD. 79.13 (setenta y nueve con 13/100 dólares de los Estados Unidos de América) El _____________ de ____________ de 2013, se servirá usted pagar incondicionalmente por esta LETRA DE CAMBIO, a la orden de CONSELEC (ELÍVAR MEDARDO MARTÍNEZ CABRERA), la cantidad de SETENTA Y NUEVE CON 13/100 (USD. 79.13) Exímase de presentación para aceptación y pago, así como de avisos por falta de estos hechos.

A:

QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO C.I. 1715530034 VIA QUEVEDO KM 13 Telf.:

0985287578

Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador

Atentamente,

__________________________ QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO C.I. 1715530034 VIA QUEVEDO KM 13 Telf.:

0985287578

Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador

ACEPTACIÓN

ACEPTADA. Sin protesto. Valor recibido. El pagó no podrá hacerse por partes, ni aún por mis herederos. Me sujeto a los jueces de esta ciudad, al juicio ejecutivo o verbal sumario a elección de la acreedora.

FIRMA DEUDOR

__________________________ QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO C.I. 1715530034 VIA QUEVEDO KM 13 Telf.:

0985287578

Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador

AVAL

POR AVAL (ANGEL OSWALDO TIERRA MEDIAVILLA),

me constituyo en solidariamente responsable con el señor

ELIVAR MEDARDO MARTÍNEZ CABRERA. Sin protesto. El pago no podrá hacerse por partes, ni aún por sus herederos. Estipulo las demás condiciones constantes en la letra y su aceptación.

Santo Domingo 23 de agosto de 2013

_______________________ Por Aval: C.I.

ANGEL OSWALDO TIERRA MEDIAVILLA 1710206952001

También se muestra la solicitud de crédito en la cual se establecerá todos los datos necesarios para poder contactarlo al cliente en caso de una eventualidad.

77

FORMATO SOLICITUD DE CREDITO C-2 INFORMACIÓN BASICA Fecha : Dia: Mes: Persona Natural

(Diligenciar todos los campos; en letra imprenta;: sin tachones ni enmendaduras)

Año:

___

Ampliación de crédito Persona Jurídica

___ Solicitud de Crédito

INFORMACIÓN DEL CLIENTE Tipo de Identificacion: C.C. Razon Social:

Pasaporte.

Primer Nombre

No.de Identificacion:

RUC:

Segundo Nombre

Primer Apellido

Segundo Apellido

DATOS DEL REPRESENTANTE LEGAL Primer Nombre Segundo Nombre

Primer Apellido

Segundo Apellido

Tipo de Documento: C.C. Pasaporte. RUC: No. Identificacion: Direccion domicilio: Ciudad / Pais INFORMACION PERSONA CONTACTO Nombres y apellidos persona contacto (primero nombres , luego apellidos )

De: Telefonos / fax oficina

Tipo de identificacion: C.C. Pasaporte. Ciudad

Telefono

No. Identificacion:

Cargo persona contacto

RUC: Provincia

Direccion : INFORMACIÓN UBICACIÓN Oficina Principal Ciudad

Provincia

Telefono

Fax

Correo Electronico: INFORMACIÓN MERCANTIL Tipo de empresa: privada publica Descripcion Actividad Economica:

Pais

Fax

Correo electronico:

Barrio Direccion:

Matricula Mercantil

Codigo de actividad economica ( codigo DIAN)

mixta Bienes y/o servicios que ofrece:

INFORMACIÓN TRIBUTARIA RUC

Si

No

CUPO A SOLICITAR

Contribuyente especial

Si

No

$ FORMA DE PAGO

REFERENCIAS BANCARIAS Y CUENTAS VIGENTES BANCO SUCURSAL CUENTA No.

REFERENCIAS COMERCIALES RAZON SOCIAL

DIRECCION

DIRECCION

TELEFONO

DOCUMENTACIÓN ADICIONAL REQUERIDA Persona Juridica

TELEFONO

CIUDAD

Persona Natural

Registro Unico de Contribuyente (RUC) Fotocopia cédula de Representante Legal Fotocopia Declaración de Renta último año Ultimo Estado Financiero (Balance General y Estado de Resultados) 2 Referencias Comerciales actualizadas por escrito 2 Referencias Bancarias actualizadas por escrito

Fotocopia del Documento de Identidad Registro Unico Tributario (RUC) 2 Referencias Comerciales por escrito 2 Referencias Bancarias por escrito

Responsable información (Nombre Completo) CC O Ruc:

Firma

CIUDAD

VR. CREDITO

78

5.1.4. Políticas y procedimiento de seguimiento de crédito

CONSELEC POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

CUENTA:

Fecha: octubre 2014

SEGUIMIENTO DE CRÉDITO

Página 1 de 1

POLÍTICAS

1. Las facturas deberán ser abonadas dentro del plazo estipulado en el mail de aviso de vencimiento de cobro. 2. Cobrar siempre siguiendo la ruta lógica del día. 3. Cumplir siempre con planteamientos o acuerdos con los clientes si le decimos que en la tarde regresamos, regresar siempre. 4. Emitir recibo de cobro, registrando la fecha, valor y firma al momento de realizar la cobranza. 5. Programar con anticipación la cobranza de la semana. 6. Cobrar todas las cuentas atrasadas. 7. Nunca dejar que el cliente atrasado imponga las condiciones de plazo, interés, etc. 8. Siempre informarle al cliente la cantidad a pagar de sus facturas. 9. Los cargos por mora empezarán a correr desde la fecha de vencimiento. 10.Un cliente podrá realizar pagos anticipados y estos se registraran como saldo a favor. 11.Los cargos por mora empezarán a correr desde la fecha de vencimiento. 12.Un cliente podrá realizar pagos anticipados y estos se registraran como saldo a favor.

79

5.1.4.1. Procedimiento y flujograma CONSELEC Fecha: Octubre CUENTAS: AREA: 2014 SEGUIMIENTO DE CONTABILIDAD CREDITO Página : 1 de 1 FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO COBRANZAS LEGAL Inicio 1. Verifica vencimiento de las facturas 2. Se comunica con el cliente

3. Procede al cobro de las facturas No 4. Recibe el cobro

5. Se envía documentación al departamento legal 6. Recoge el dinero y realiza el depósito en el banco en donde se tiene la cuenta bancaria o verifica transferencia o depósito directo 7. Emite recibo

8. Archiva recibo

9. Cancelación de factura en el sistema

10. Entrega de la factura original Fin

Si

80

5.1.4.2. Formularios

ACTA DE COMPROMISO DE PAGO

En la ciudad de Santo Domingo a los diez y seis días del mes de enero del dos mil catorce, comparecen la presente acta, por una parte el Sr CARRION CARLOS OSWALDO con C.I. 030104953-2 y por otra parte el Ing. Elívar Medardo Martínez Cabrera con C.I. 1707097877 representante de CONSELEC. En el mes de enero se realiza la entrega de material eléctrico, para poder realizar la cancelación el Sr CARRION CARLOS OSWALDO se compromete a realizar el pago de la siguiente manera:

FECHA

VALOR

16-02-2014

$ 2447.49

MONTO TOTAL

$ 2447.49

DIRECCIÓN: CALLE 2 Y AV. RIO ZAMORA

TELÉFONO: 0994253288 Para constancia y validez los comparecientes firman la presente acta en original y dos copias igual contenido, en la Ciudad de Santo Domingo a los diez y seis días del mes de enero del dos mil catorce.

ING. ELIVAR MARTÍNEZ

Sr. CARLOS CARRIÓN

C.I. 1707097877

C.I. 030104953-2

81

5.1.5. Políticas y procedimiento de provisión cuentas por cobrar CONSELEC CUENTA: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

PROVISIÓN CUENTAS POR COBRAR

Fecha: Octubre 2014 Página: 1 de 1

OBJETIVO:

Establecer políticas y procedimientos para la provisión de cuentas por cobrar

POLÍTICAS

1. Se considerarán para el cálculo de las provisiones de cuentas por cobrar únicamente las deudas que tengan referencia directa con el giro del negocio.

2. Deben estar registradas como cuentas por pagar por más de un año

3. Que tenga todos los documentos del deudor y todos los requerimientos que son necesarios

4. Solo el Gerente en conjunto con el jefe de cobranzas pueden calificar a las cuentas incobrables

82

5.1.5.1. Procedimiento y flujograma provisión de cuentas por cobrar

CONSELEC

AREA: CONTABILIDAD

Procedimientos Inicio 1. Emite reporte de cuentas por cobrar al finalizar el periodo contable 2. Entrega al contador el reporte

3. Calculo de provisiones

4. Registro en el sistema contable

5. Archivo de reporte de cuentas por cobrar 6. Dar de baja a las cuentas incobrables

Fin

CUENTAS: PROVISIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

Fecha: Octubre 2014

Página : 1 de 1 FLUJOGRAMA COBRANZAS CONTADOR

83

6.1.

TRATAMIENTO CONTABLE DE CUENTAS POR COBRAR Y VENTAS

6.1.1. Manejo de las cuentas que intervienen en cartera y ventas

Para el manejo de las cuentas por cobrar se encuentran los siguientes elementos

6.1.1.1. Cuentas contables

Constituye un determinante interno que detalla cada una de las cuentas por su naturaleza y los conceptos. Tabla N. 5. 1 Cuentas contables

CUENTA CUENTAS POR COBRAR CLIENTES CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES VENTAS DEVOLUCIÓN Y DESCUENTO EN VENTAS

DEFINICIÓN Controla todos los valores que adeudan a la empresa Controla los valores que los clientes adeudan a la empresa Controla los valores que los empleados adeudan a la empresa Controla los valores que la empresa tiene de reserva para incobrables Controla los ingresos por venta efectuadas por la empresa Valores a favor de clientes ya sea porque se devuelve mercadería o porque se les hace descuento adicional a su factura

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

6.1.1.2. Dinámica de las cuentas

Aquí se determina las transacciones por los cuales se debitan o acreditan las partidas. La importancia de éste instructivo es ayudar a explicar y entender los movimientos de cada cuenta, estableciéndose así, la naturaleza final del saldo de cada partida.

84

Tabla N. 5. 2 Cuentas contables

DEBITO

CUENTA

CRÉDITO

SALDO

Por lo valores que originan la deuda a favor de la empresa

Por los valores que abonan y cancelan los deudores

Deudor

CUENTAS POR COBRAR

Por los valores que abonen y cancelen los clientes

Deudor

CLIENTES

Por las ventas efectuadas a crédito Por anticipo otorgados a empleados

Por los valores que abonan y cancelan los empleados o cruce de rol de pagos

Deudor

CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS

Por uso de los Por creación y aumento PROVISIÓN valores que se de la provisión para CUENTAS provisionan para este incobrables INCOBRABLES rubro VENTAS

DEVOLUCIÓN Y DESCUENTO EN VENTAS

Acreedor

Por ajustes o cierre de cuenta

Por nueva ventas

Acreedor

Por la mercadería que devuelvan a los clientes a la empresa y descuentos adicionales que otorgue la empresa

Por ajustes de las cuentas

Deudor

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

6.1.1.3. Asiento tipo para el control de cuentas por cobrar

A continuación se muestra los asientos tipos de las cuentas por cobrar, de la provisión cuentas incobrables y de las cuentas incobrables y para las cunetas que no se pueden recuperar.

85

CONSELEC Transacciones FECHA: PÁGINA:

OCTUBRE 2014 1

de

1

Transacción : Nos cancela en efectivo el valor de $15.000 por crédito otorgado al sr. Llanos el mismo que pertenece a la factura 0078 FECHA

DETALLE Banco o Caja

REF

DEBE 15000

HABER 15000

Cuentas por Cobrar V/r. Cancelación de factura N. 0078

Se registra la transacción al momento de la cancelación de la factura pendiente de pago. Se debe registrar además el número de factura que se cancela para que no existan problemas en el sistema y en el área contable.

Transacciones: Se crea las provisiones de cuentas incobrables por un valor de 1500 dólares FECHA

DETALLE Gastos cuentas incobrables Provisión por Cuentas incobrables

REF

DEBE

HABER

1500 1500

V/r. Creación de provisión cuentas incobrables

Las provisiones se las crea como un gasto las cueles se las realiza al finalizar el periodo contable.

86

CONSELEC Transacciones FECHA: PÁGINA:

OCTUBRE 2014 1

de

1

Transacción:

Nos cancela una deuda de hace dos años por un valor de $200 dólares

FECHA

DETALLE

REF

Provisión por Cuentas incobrables

DEBE

HABER

200 200

Cuentas por cobrar V/r. Para dar de baja deuda cancelada

El cliente cancela una deuda de 200 dólares que ha sido dada de baja por lo que registra en las provisiones

6.1.2. Análisis financiero de cuentas por cobrar y ventas

6.1.2.1. Análisis de antigüedad de saldos Para el cálculo de la antigüedad de saldos se realizó el siguiente análisis Tabla N. 5. 3 Análisis de antigüedad VARIACIÓN GRUPO DE CUENTAS TOTAL PORCENTUAL Total Activos $ 427.290,21 28% Total pasivos $ 125.716,64 95% Total Patrimonio $ 301.573,57 39% Total Cuentas por cobrar $ 119.081,42 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

87

Se realizó una variación porcentual sobre el grupo de cuentas versus las cuentas por cobrar y podemos observar que tiene un peso bastante fuerte en relación a los pasivos, lo que es un estado bastante preocupante dentro de la empresa además cabe mencionar que con la propuesta realizada se podrá mejorar la situación de cobranzas de la empresa. Así también según datos internos de la empresa se pudo realizar este análisis el mismo que muestra el vencimiento de las cuentas por cobrar.

Tabla N. 5. 4 Tiempo de antigüedad Clientes con Estado de la cuenta crédito Sin vencer 24 personas Vencidas de 0 a 6 meses 18 personas Vencidas de 7 a 12 meses 16 personas Vencidas de 13 a 24 meses 12personas Vencidas más de 24 meses 8 personas Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

Figura N. 5. 2 Análisis de antigüedad de saldos Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Andrade Martha / 2014

La antigüedad de las cuentas mayor a 24 meses es el 10% del total de las cuentas por cobrar, y el 31% son las cuentas sin vencer.

88

6.1.2.2.

Análisis Financiero

Se realizó un análisis de las cuantas que intervienen dentro de las cuentas por cobrar y las ventas. 

Rotación de cartera

Rotación de cuentas por cobrar para la empresa es de 226,55 días esto quiere decir qué este es el número de días que la empresa tarda en recuperarlas, es decir que la totalidad de las cuentas se convierten en efectivo en aproximadamente 227 días. 

Margen bruto de utilidad

Las ventas generaron 10,22% de utilidad bruta lo que significa que por cada dólar vendido se generó 10,22 centavos descontando solamente el costo de la mercadería vendida. 

Margen operacional de utilidad

89

El resultado indica que la utilidad operacional corresponde a 0,98 lo que quiere decir que por cada dólar se genera 0,98 centavos de utilidad operacional descontando todos los costos y gastos propios de la operación.



Margen neto de utilidad

Este indicador muestra que la utilidad neta correspondiente al 0,60 centavos de utilidad neta después de descontar todos los costos y gastos operacionales y no operacionales.

90

CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. CONCLUSIONES

 La rentabilidad de la empresa ha disminuido por varias causas internas y externas, sin embargo las causas principales están asociadas a las deficiencias de las políticas de crédito ya que la empresa cuenta con una cartera elevada.  Las deficiencias del control interno impactan directamente en la disminución de la eficiencia y la eficacia del ciclo de ventas y cobranzas. Ya que se presentó un nivel de riesgo moderado debido a que no se cumplen con todos los controles establecidos para el área de venta y de cobranzas.  Existen varios créditos que se han convertido en problemas para la empresa ya que se otorgado sin un estudio previo. Así también clientes insatisfechos del servicio que presta la empresa por un control interno deficiente.  Dentro del control interno realizada a las áreas de mayor relevancia en CONSELEC se obtuvo 59,09% el mimo que es un riesgo medio, por lo que se deben realizar acciones que puedan contrarrestar este tipo de deficiencias en el mediano plazo.  La empresa genera incertidumbre sin posibilidades a corto y mediano plazo de concebir ventajas competitivas. Ya que la empresa no tiene definidas políticas por escrito, los principios de control interno como la segregación de funciones no se aplican, pues existen funcionarios responsables de transacciones completas.

91

6.2. RECOMENDACIONES.

 Implementar estrategias que mejore la rentabilidad y la gestión de cobranzas ya que de ello depende el índice de morosidad y la liquidez de la empresa.  Se debe poner en práctica el manual de procedimientos para el control del área de crédito y cobranzas

para que en corto plazo el nivel de riesgo

existente disminuya considerablemente.  Realizar estudios previos al otorgar créditos para que no exista un estancamiento de los mismos, por ende no disminuya la rentabilidad. Es importante considerar los formularios creados para poder manejar los créditos con la importancia requerida.  Capacitar con más frecuencia a los empleados para poder satisfacer a los clientes. Así como también Ejecutar el manual de funciones propuesto para cada uno de los empleados del área de cobranzas para brindar un servicio excelente a los clientes.  La empresa mantiene indicadores de rentabilidad positivos peros se debe potenciar las estrategias para que estos a más de que sean positivos incrementen en el mediano plazo.

92

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

SEGURA AGUILAR, M. (2009). Contabilidad Financiera. Colombia: Pirámide.

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ANEXOS

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Anexo N. 1 ENTREVISTA

1.

¿Cuenta la empresa con misión, visión, objetivos y metas institucionales?

2.

¿Realizan en la empresa una planificación anual de ventas?

3.

¿Tienen determinados los objetivos de venta en la empresa?

4.

¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos de la empresa?

5.

¿Cuál es la razón básica para que se produzcan los problemas dentro de la empresa?

95

6.

¿Tiene problemas con la cartera vencida?

7.

¿Se aplican estrategias correctivas para recuperación de cartera?

8.

¿Sigue un procedimiento específico para la recuperación de cartera?

9.

¿Piensa que es importante contar con un manual de procedimientos que regule la actividad de otorgamiento de crédito y administración de cartera?

10. ¿Estaría interesado en implementar un manual de procedimientos contables de la cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventas en la empresa?

96

Anexo N. 2

97