UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

“Liderazgo”

MONOGRAFÍA Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración Presenta:

Ismael Iván Málaga Cuevas Asesor:

M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza

Xalapa-Enríquez, Veracruz

Agosto 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

“Liderazgo”

MONOGRAFÍA para obtener el Título de:

Licenciado en Administración Presenta:

Ismael Iván Málaga Cuevas Asesor:

M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza

Xalapa-Enríquez, Veracruz

Agosto 2012

AGRADECIMIENTOS A mi Mamá: Gracias por estar siempre junto a mí y a mostrarme el camino correcto, por todo tu amor incondicional que me has brindado para que sea una mejor persona por todos tus desvelos y esfuerzos que el día de hoy empezaran a dar frutos doy gracias a Dios por tenerte como madre, te amo mamá!

A mi Papá: Por motivarme siempre junto con mi mama para seguir adelante y hacerme ver que todo lo que se desea se puede lograr, todos tus esfuerzos no fueron en vano, gracias papá!!

A mi hija: Porque eres lo mejor de mi vida y eres la personita que me motiva a seguir adelante además que es por ti que cada día trato de ser un mejor papá te amo Sofía!

A Liliana Porque gracias a ti y a tu comprensión pude realizarme, por tus consejos y por los momentos inolvidables que paso a tu lado, gracias por caminar juntos en la misma dirección rumbo al éxito. A mis amigos: Gracias por apoyarme tanto, por los gratos momentos que pasamos juntos y llenarme de bonitos recuerdos y sé que siempre contare con ustedes.

A mi Asesor M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza: Por darme su apoyo para realizar mí trabajo, orientarme y llenarme de enseñanzas que me han servido tanto, además de ser un gran amigo con el que se puede contar muchas gracias!!!!

ÍNDICE

RESUMEN..................................................................................................................................... 1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4 CAPITULO l.- EL LIDERAZGO....................................................................................................... 8 1.1 Concepto de liderazgo ........................................................................................................ 9 1.2 Importancia del Liderazgo................................................................................................. 11 1.3 Tendencia Del Liderazgo........................................................................................................ 12 1.4 Estilos de Liderazgo ............................................................................................................... 14 1.5 Tipos de Liderazgo ................................................................................................................. 16

1.5.1 Autocrático.................................................................................................................... 16 1.5.2 Democrático ................................................................................................................. 17 1.5.3 Laissez faire ................................................................................................................. 17 1.5.4 Paternalista .................................................................................................................. 19 1.5.5 Carismático .................................................................................................................. 20 1.6 Teorías de liderazgo............................................................................................................... 21

1.6.1 Teoría X ........................................................................................................................ 21 1.6.2 Teoría Y ........................................................................................................................ 22 1.6.3 Teoría de los Sistemas de Likert ................................................................................ 23 1.6.4 Teoría de Contingencia ............................................................................................... 24 1.6.5 Liderazgo Situacional .................................................................................................. 25 1.6.6 Intercambio de Graen .................................................................................................. 27 1.6.7 Modelo Camino --- Meta ............................................................................................. 29 1.6.8 Liderazgo Transformador ............................................................................................ 30 1.6.9 Liderazgo Transaccional ............................................................................................. 31

CAPITULO II.- LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL....................................................... 32 2.1 Liderazgo como cualidad personal ......................................................................................... 33 2.2 ¿Cómo funciona el liderazgo dentro de la organización? ........................................................ 34

2.2.1 Liderazgo Dentro De La Organización Ventajas Y Desventajas ............................. 37 II

2.3 El Poder del Liderazgo ........................................................................................................... 43 2.4 Características De Un Líder ................................................................................................... 44 2.5 Emociones Y Liderazgo.......................................................................................................... 49 2.6 Liderazgo Y Motivación .......................................................................................................... 50 2.7 Liderazgo y Dirección ............................................................................................................. 51 2.8 Sistemas De Liderazgo. ......................................................................................................... 55 2.9 Estrategias Para El Liderazgo Competitivo ............................................................................ 57 Capítulo III.- LIDER DEMÓCRATA ............................................................................................... 60 3.1 Concepto De Líder Demócrata ............................................................................................... 61

3.1.1 Características De Un Líder Democrático ................................................................. 62 3.1.2 ¿Cómo ser un líder demócrata? ................................................................................. 69 CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 73 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................................... 77 INDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. 78

III

RESUMEN El liderazgo constituye un aspecto primordial para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, con miras a la obtención de los objetivos organizacionales programados y también por el desarrollo integral y la satisfacción laboral que deben alcanzar todos los trabajadores. Para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.

Definimos el liderazgo como. “El proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado”.

La influencia debe ejercerla el “líder”, y además existen otras personas que son los seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, líderes y seguidores, estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar no sólo el poder legitimo que le da el cargo al líder, sino las otras fuentes de poder que puede ejercer. Esto no elimina el poder de los seguidores que consiste en aplicar distintas variantes en la realización de sus actividades

Se destacó también que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello debe desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos en consideración. El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las circunstancias.

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El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y repercusión que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una ética social. Es un proceso que interrelaciona al líder, al seguidor, a la situación existente y debe

ser

capaz

de

incrementar

la

cohesión

del

equipo

de

trabajo.

Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teorías, detallando algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales. Entre los que se encuentran: • Enfoque sobre los rasgos de los líderes. Hasta el momento no ha quedado demostrado que estos posean un conjunto de rasgos o características distintivas. • Enfoque relacionado con la conducta de los líderes. Se expresó que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo), la práctica demostró que en muchos casos estos dos aspectos podían ser atendidos por personas distintas. • Enfoque como función de la organización. Este estudio se basa en lo relacionado intrínsecamente con el equipo o grupo. • Teoría del liderazgo situacional. Se basa en dos variables que determinarán una situación en función de la madurez de los subordinados. Las dos variables son: conducta (comportamiento) de tarea y conducta (comportamiento) de relaciones. • Liderazgo carismático. Es ejercido por líderes que poseen lo que llamamos “carisma”, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuación de los demás individuos.

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Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben ser estudiados en detalle.

Se plantean varios tipos de estilos que son: autocrático o autoritario, democrático y anárquico.

Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente por los líderes, en dependencia de la situación existente, no obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático. Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las relaciones.

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INTRODUCCIÓN

En primer lugar en esta monografía se ofrece una amplia definición de lo que es ser un Líder, las características, atributos, fortalezas y reflexiones de éste. Liderazgo, los niveles, las estrategias, las bases y las perspectivas de un Liderazgo equilibrado. A continuación LIDERAZGO, los diferentes estilos de éste para dar una amplia información de cómo llegar a la formación de líderes ejecutivos y como otro punto muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI. Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables. El objetivo de la presente monografía es el de proporcionar una amplia información sobre la formación de Líderes empresariales del mañana, que sean capaces de desafiar los retos y as u vez contribuir al desarrollo de la empresas para alcanzar el éxito, tomando en gran consideración que son los líderes los que van a ejercer una enorme influencia al interior de las organizaciones, las que a la vez permitirán alcanzar el desarrollo dentro de nuestro País. El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende.

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A lo largo del trabajo vamos a tratar diferentes aspectos sobre el liderazgo, pero poniendo más énfasis en la persona, es decir, en el líder. Para ello, analizaremos el tema desde diferentes ópticas, estudiando la cara más teórica. En la parte teórica trataremos el concepto de liderazgo y de líder, haciendo énfasis en las características de éste último. Veremos cuál ha sido su evolución y concepto desde el punto de vista de diversos autores, para así conformar una idea El tema del liderazgo nos ha motivado desde un principio, ya que es un tema que nos afecta directamente, y del cual podemos aprender mucho. Creemos que puede ser un trabajo útil, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos con multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos teóricos como la opinión de algunos autores acerca del liderazgo será esencial para un buen desarrollo de las relaciones humanas en las organizaciones. El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia. En el primer capítulo se abordara el tema de liderazgo que se puede definir como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio. La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre. El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. 6

La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas. A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del medio. Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada uno de los miembros de la organización. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.

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CAPITULO l.- EL LIDERAZGO

1.1 Concepto de liderazgo  Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder 9

que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.  Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.  Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas.  Davis K., es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.  Santos, J. Liderazgo, proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil. Así como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite 10

identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos.

1.2 Importancia del Liderazgo El liderazgo está considerado en la actualidad como una clave fundamental para conseguir el éxito de la empresa. Expertos en el tema afirman que cuanto mayor es el liderazgo que se aplique en las organizaciones, mayor será su efectividad, en donde la influencia que ejercerá el líder será un factor preponderante en la gestión empresarial y más aun por los constantes cambios que se producen en el entorno de la empresa. Las organizaciones en general deben contar con un correcto liderazgo, en el caso de que su gestión no esté siendo del todo efectiva se debe analizar cómo se está llevando a cabo el liderazgo en los directivos de la empresa. Ser líder implica muchas cosas entre las cueles está la creatividad que debe ser aplicada a la organización en que desempeñe. Recuerda que el liderazgo es una actividad en donde se trata de influenciar en las personas para que puedan llevar a cabo los objetivos de la organización de la manera más efectiva. El líder buscará la manera de influenciar en las personas para que éstas de manera voluntaria puedan llevar a cabo los objetivos. A su vez se debe tratar de concebir una visión de la organización para generar las estrategias necesarias para llevarlas a cabo. Por otra parte las personas deben estar altamente motivadas y comprometidas para poder hacer realidad la visión planteada por la empresa.

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 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.  Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.  Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.  Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.3 Tendencia Del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 12

4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que se

describen, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no se puede predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

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1.4 Estilos de Liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización. Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima. Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 1.2). 14

FIGURA 1.1 LIDERAZGO FUENTE: Hugo Landolfi “La esencia del liderazgo”

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FIGURA 1.2 Liderazgo orientado a resultados FUENTE: Hugo Landolfi “ La esencia del liderazgo”

1.5 Tipos de Liderazgo 1.5.1 Autocrático Ser un líder de tipo Autocrático para algunos es muy factible dentro de la sociedad, este tipo de líder se concentra en gobernarse a sí mismo, en otras palabras que el poder ilimitado se concentre principalmente en una sola persona, teniendo el poder de tomar las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las diferentes tareas a realizar y como estarán compuestos los diferentes grupos a trabajar.

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La Persona tiene que ser especialmente responsable, que la asamblea vea en él a una persona segura y que exprese sus ideas en forma directa. En un claro ejemplo podemos utilizar al momento de una emergencia (incendio), no se puede perder tiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, sino que es sumamente importante que alguien tome la decisión de en qué orden y de qué forma evacuar.

1.5.2 Democrático El líder Democrático es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se está en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la manera más adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunión de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para así poder tomar la mejor solución posible para resolver el problema que los afecta.

1.5.3 Laissez faire Laissez Faire, Laissez Passer La frase laissez faire, laissez passer es una expresión francesa que significa «dejar hacer, dejar pasar», refiriéndose a una completa libertad en la economía: libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mínima intervención de los gobiernos. Fue usada por primera vez por Jean-Claude 17

Marie Vicent de Gournay fisiócrata del siglo XVIII, contra el intervencionismo del gobierno en la economía. Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.

Entonces decimos que ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. Es bueno utilizar esta clase de liderazgo cuando el grupo es maduro, responsable y está altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.

 Características Básicas: * Prefieren normas claras .*Tienden a no tomar lados (neutro). *Influyen poco en el logro de objetivos. *Influyen poco al clima laboral * Acepta ideas y opiniones *Confianza absoluta en sus colaboradores. Aspectos positivos:

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*Buen comunicador * Mantiene el optimismo en todo momento . * Le gusta trabajar con las personas . * Espontáneo  .Aspectos negativos:

*Este líder puede convertirse en una persona demasiado tolerante *Le es difícil decir “NO” a las personas que le rodean. * Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los límites acordados, simplemente se traza otra línea o hace caso omiso al problema. * Este líder se ofrece voluntariamente a ser manipulado.

1.5.4 Paternalista Los lideres paternalistas, tienen la labor que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se les plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes desánimos, engaños y frustrados por falsas promesas. Los trabajadores deben sentirse inferiores y tienen que obedecer las órdenes que se les imponen, obligándolos a cumplir los objetivos planteados, deben reprimirse los conflictos y siempre están sometidos a altas presiones y persecuciones.

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Por ejemplo en un grupo de niños de 8 años, se encuentra otro niño de 13 años, este último va a tomar el rol de ser un líder paternalista, les dará ordenes a los otros niños, le establecerá ciertas reglas que los niños más chicos estarán asumidos a constantes presiones.

1.5.5 Carismático

Un Estilo Carismático, se refiere al poder de la habilidad personal que poseen algunos individuos para guiar a otras por su irradiación, ya sea al generar entusiasmo, proponer diferentes alternativas que tengan la capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores. Los seguidores al observar estas cualidades desean estar lo más cerca posible de su líder. Impone mucha alegría, optimismo, demuestra pasión por lo que hace e intenta vivir la vida sin quejas, evidenciando siempre las cualidades en los demás, transmitiendo esperanza, confianza, convicción sobre todo en los momentos que existen muchas adversidades.

Un líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con que vive cada día, por el hecho de tomar riesgos personales, manejar habilidades no convencionales y estar siempre dispuesto al sacrificio personal. Por eso el líder carismático provoca una confianza excepcional, ya que mientras mayor sea el riesgo mayor es la confianza que desarrolla y siempre está preocupado de las necesidades de sus seguidores Por ejemplo los líderes carismáticos se ven mucho en los movimientos de las iglesias o diferentes grupos existentes en la sociedad que poseen un objetivo en común. El líder tiene que entusiasmarlos, preocuparse de cada una de las personas que están asistiendo a los encuentros, darles ánimos y esperanzas que sus problemas

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se solucionarán e implantar situaciones de confianza, alegría y soluciones para satisfacer sus necesidades.

1.6 Teorías de liderazgo

1.6.1 Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

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El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

1.6.2 Teoría Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. 22

1.6.3 Teoría de los Sistemas de Likert Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus 23

compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

1.6.4 Teoría de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las

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condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:  Nivel institucional o nivel estratégico  Nivel intermedio  Nivel operacional

1.6.5 Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. 25

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos

de

tarea

y de

relación

no

son

mutuamente

excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación: Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

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El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo. El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

1.6.6 Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.

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Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro: 1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse. 3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

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1.6.7 Modelo Camino --- Meta La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración de iniciación de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: *El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. *El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. *El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. *El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

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1.6.8 Liderazgo Transformador El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

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1.6.9 Liderazgo Transaccional En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado. Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

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CAPITULO II.- LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

2.1 Liderazgo como cualidad personal

En el comienzo de la historia de las civilizaciones existía un concepto de autoridad distinto, en el cual el líder era concebido como una persona superior al resto de los miembros de su entorno, con dones especiales, y estaba rodeado por un aura mágica religiosa. Se consideraba que estos dones o poderes especiales se transmitían de generación en generación y que eran otorgados por los dioses (líder nato). Como una consecuencia se buscó también la forma de crear nuevos líderes, principalmente a través de la transmisión de conocimientos y habilidades. En la actualidad, la psicología ha tratado de

fundamentar esta perspectiva a

través del vínculo psicológico que se establece con nuestro padre. Estudios psicológicos recientes, se refieren que lo que se busca en el líder es esa seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto ¿por qué? ; Porque siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, y es así como en nuestra mente reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por consiguiente, personas más capaces y hasta más inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le consideren superiormente dotados serán catalogados por todos como líderes potenciales, donde finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos, en líderes. Mucho ha sido el tiempo en el que se ha pretendido establecer las características, rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, aun no se ha logrado establecer una verdadera norma al respecto. La enorme cantidad de listados que existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que deben prevalecer en la sociedad respecto a cuál debería ser la imagen del líder ideal. 33

Actualmente los estudios sobre el liderazgo nos dicen que estas habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, estableciendo que los líderes son en mayor grado más brillantes, ofrecen mejores criterios, interactúan más con el ambiente, trabajan bien bajo tensión, toman las mejores decisiones, tienden a tomar el control y el mando, pero sobre todo se sienten seguros de sí mismos.

2.2 ¿Cómo funciona organización?

el

liderazgo

dentro

de

la

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios: 

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un efecto similar. Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.



Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

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La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos. Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. 35

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica

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2.2.1 Liderazgo Desventajas

Dentro

De

La

Organización

Ventajas

Y

Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias.

La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber (autoritario) o con orientación hacia la gente (democráticos).

El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.

El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es el grupo el que decide.

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Cada estilo posee ventajas y desventajas:

1. Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que un líder que se encauce hacia la gente.

2. La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado hacia las personas.

3. Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual.

4. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las personas.

La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo.

Liderazgo de Situación

Así que, ¿qué estilo debe preferirse? La investigación de Fred Fiedler (1967) sugiere que el que un estilo de Liderazgo particular sea exitoso depende de la situación:

1. ¿Qué tan buena son las relaciones interpersonales del líder con el grupo?;

2. ¿Qué tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?, y

3. ¿Hasta qué grado acepta el grupo que el líder tiene una autoridad genuina para dirigir?

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Algunas situaciones serán favorables para el líder en todas las dimensiones: cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupación, la meta está clara y el grupo acepta la autoridad del líder.

Algunas situaciones no serán favorable para el líder en todas las dimensiones: cuando éste tiene malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del líder. Entonces, por supuesto, existen situaciones que son en partes favorables y en parte no para el líder en las diferentes dimensiones, así que, no se trata de qué estilo es siempre mejor; es una cuestión de qué clase de circunstancias están presente.

Fiedler propone que los líderes de la misión son más eficaces en situaciones favorables o extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el líder tiene buenas relaciones interpersonales un objetivo y la aceptación del grupo, el líder puede enfocarse por completo en la misión. En situaciones muy negativas, existen muy pocas cosas que el líder puede hacer para mejorar las percepciones de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea más eficaz en esas situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el líder tiene más que ganar al mejorar las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el grupo.

¿Es probable que los líderes sean igual de expertos en los estilos orientados hacia la misión y hacia las personas? aunque es posible, mucha gente demuestra más habilidad en uno, o en el otro estilo. Así pues, en muchos grupos, aun en aquellos con líder designado, se necesita más de una persona para satisfacer todos los cargos de Liderazgo dentro de la agrupación.

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Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso.

Este proceso no solo se centra en las empresas sino en todo tipo de organización gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro).

Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación, en cursos y conferencias en todo tipo de institución.

Asimismo se reconoce cada día más (y no solo en ámbitos especializados) el carácter turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de las organizaciones que la conforman.

Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso proceso de cambio y plantean un desafío científico - tecnológico a empresarios, investigadores, consultores, etc., de las más diversas especialidades: este desafío se constituye hoy sin duda en un espacio "inter":

Inter organizacional, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin fines de lucro, de formación y/o investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar estrategias adaptativas a las características dinámico - sociales del medio, o a diseñar e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.

Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este fenómeno que se acelera en los finales de la década del 90. Se hace necesario generar modelos de gestión que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren áreas de conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensión.-

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Los avances logrados en áreas industriales (robótica, multiproducción diversificada y automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez más sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la búsqueda permanente de mejorar los estándares de calidad de vida; y el desarrollo de tecnología de procesamiento de datos y comunicaciones, para hacer más fácil y a la vez más completo el acceso y la utilización de herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan una cada vez mayor relación hombre - máquina.

Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo 20, provoca a la vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación hombre - hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso de centrifugación personal, una cultura más light y un criterio eficientista de relación.

Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de las ciencias humanas desde las épocas de Elton Mayo y Kurt Lewin.

Las profundas mutaciones sociales de fines de la década del 80 que continúan hacia el fin de la década del 90 (procesos de democratización de América Latina y otras partes del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos Alemanias, cambios en la composición de los países del Este, las guerras del Golfo Pérsico, la globalización económica como una forma de creación de imperialismos, la acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría entre ricos y pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de conocimientos, los fundamentalismos, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los países del este asiático y su repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas forma de configuraciones estructurales en el plano mundial.

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En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general).

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestión de las organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así como es moda, es de difícil implementación. Trataré, en este texto, desarrollar algunas líneas de pensamiento acerca de esta supuesta dualidad.

En la experiencia de América Latina en las últimas décadas, tanta historia de autoritarismo en conjunto con el albor democrático y una visión actual excesivamente material en las organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea algo más que una moda.

Por eso, como moda puede ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El tránsito hacia un modo de trabajo en equipo no es fácil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como instrumento para mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia absoluta. Sólo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema de los equipos.

El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la Administración, y en el mapa de muchas organizaciones. Los índices de desempleo, las organizaciones del "tercer sector", etc. dan cuenta acabada de las dificultades de sobrevivir (y además crecer y desarrollarse) en un mundo "salvajizado" económica y socialmente. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la organización. 42

Este tránsito de la moda al modo se inscribe en el intento de articular las teorías que se predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por Chris Argyris (Como vencer las barreras administrativas. Días de Santos, 1993).-

Muchos fracasos de gestión, y en particular en los procesos de desarrollo de programas de calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios responsables, a falencias en tecnología gerencial para desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus organizaciones.

2.3 El Poder del Liderazgo El poder de un líder radica fundamentalmente en obtener el control del medio en el cual los otros miembros del grupo se desenvuelven, permitiendo conocer lo que realmente ellos desean o necesitan lo que lo conllevara al logro y satisfacción de sus necesidades. Es ese control del medio lo que se denomina poder. Estos medios pueden ser diversos, por que van desde algún conocimiento particular, la posición o jerarquía, hasta el control de algún recurso económico. El líder bien pudiese usar este poder para reducir los medios de los miembros del grupo (castigar), para aumentar estos mismos medios (premiar), o en última instancia llegar a inducir a los otros miembros del grupo para que estos le satisfagan sus propias necesidades, a través de la provisión de estos mismos medios. Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos, lo sostendrán en cualquier posición que este adopte, claro está que se mantendrá esta tendencia siempre y cuando ellos sientan que su líder les está dando mucho más de lo que ellos le aportan al grupo. En algún instante por no arriesgar su posición, el líder deja de lado sus propios objetivos personales para ser realmente útil a sus seguidores, porque en la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores no los perderá. Pero si 43

¿Qué ocurriría si en esta búsqueda del bienestar de sus seguidores, se ignora por completo el bienestar de la sociedad? Se ocasionaría el enfrentamiento de ambos grupos, haciéndose más costoso para los seguidores apoyar a su líder ...

El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.

2.4 Características De Un Líder 1) VISIÓN: (W. Bennís) El líder ha de poder ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía. “Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad”. Debe saber reírse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovación, de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al qué dirán. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el éxito como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas.

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2) MOTIVACION (A. de Saint Exupéry) El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo. Lo que necesitan las personas, es tener una misión e ilusión para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un liderazgo no puede mantenerse, si no se consigue entre los colaboradores, identificación e implicación con el proyecto que se intenta llevar a cabo. Alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y sólo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente.

3) GESTIONAR LAS EMOCIONES ” (J. Saramago) El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional” Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empatía o intuición. La gestión emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los demás de una forma ecológica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la armonía, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto.

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Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad la visión de un líder.

4) DESARROLLAR (E Castellvi) Enseñar a la gente cómo desarrollar una tarea, no hacerla por ellos. El líder debe pedir a sus colaboradores lo qué espera de ellos, el líder reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incerteza, su resistencia al cambio. Da las herramientas que necesitan para tener éxito y disfrutar de su trabajo. Enseña, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe platos quien los lava. Un buen líder aprende escuchar lo que le piden y/o lo que necesitan; no hay nada más deseado que ser tenido en cuenta. Pero también es importante generar las vías de comunicación y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas.

5) DIGNO DE CONFIANZA Un líder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los demás y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser así , uno podrá encontrar la forma de solucionarlo. La confianza es la llave de toda relación. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas.

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Dentro de este contexto caótico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ahí donde un verdadero líder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo Mostrando valentía en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valentía en los demás. El activo más grande de un líder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones. Incluso los que discrepan con él, lo respetan enormemente si es justo y responsable. Nadie seguirá a un líder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coacción. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolución. 6) ASUMIR RIESGOS La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situación puede afectar de manera distinta cada uno de los colaboradores. Mantiene la cercanía con sus colaboradores. Les da su reconocimiento y apoyo, premia la innovación y la valentía, y comparte los éxitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.

7) TRABAJAR EN EQUIPO Un equipo es un pequeño grupo de personas aliadas por un proyecto común y que comparte objetivos de desempeño comunes, generalmente cada uno de sus miembros

tiene

habilidades

y

conocimientos

complementarios

y

una

interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupa por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas: 47

El líder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prácticas. El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicación y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula una atmósfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la cooperación, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Suministra y obtiene información de cada uno de los miembros y muestra y facilita conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los integrantes del grupo.

8) SENTIDO DEL HUMOR (Romain Gary) El sentido del humor y la creación de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un buen líder. La capacidad de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es la manera más fácil de atraer otras personas junto al líder. El humor es también una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar la relación con nosotros mismos y la relación de un líder con los demás. El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno en las empresas” y de los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura e integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc.

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La gestión de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano, reconfortante y enriquecedor. La diversión y el gozo laboral, es un prerrequisito para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz.

2.5 Emociones Y Liderazgo Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección.

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás los vuelven más ansiosos deprimidos o enojados.

El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.

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La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

2.6 Liderazgo Y Motivación Según cada autor que se ha parado a pensar en la motivación se puede encontrar una acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla Madsen (1974):

William McDougall definió en 1908 instinto como una tendencia innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de la conducta a la vez que se constituiría como un elemento regulador de la misma. Este concepto fue sustituido por el de “drive” (impulso) gracias a Woodworth que es muy utilizado aún por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus estudios sobre psicología animal.

El concepto de “drive” incluía un elemento desencadenante de la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba significación para la explicación de los mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los años 30, lo aplica a sus investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación y dice que: “El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio ambiente.

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La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más conocida es la de S. Freud. Apoyándose en éste autor se desarrollan otras teorías en relación con las necesidades como las de Maslow y Murray. Pero si se quiere responder a la pregunta ¿ qué es la motivación ? y responder como un hombre de empresa se tendría que decir que la motivación es la situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto cuando existe un estímulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite obtener de él una conducta apetecida. Enfocada así, puede dar la impresión de que tiene un efecto manipulador, es decir, como la técnica de la zanahoria. En la empresa no puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este ámbito solo se puede operar a partir de unos principios de respeto de la dignidad de trabajador y de, por supuesto, unas condiciones laborales y económicas adecuadas. Y en base a ello buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al personal. Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un doble aspecto. Uno subjetivo, como una condición de individuo y que se llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto es objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo y que se puede llamar incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la necesidad son complementarias, al satisfacer la necesidad, hablamos de situación motivada. Es muy importante que se dé esta complementariedad.

2.7 Liderazgo y Dirección Se tomará para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los que la psicosociología los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo.

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 MODELO FUNCIONALISTA. El modelo actualmente más aceptado, enseñado y popularizado por los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y un recurso psicológico.

 TEORÍA DEL EQUILIBRIO.

La teoría del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por función el asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la definición casi absoluta del normal (conformista) y el desviante. La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un proceso de influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la estabilización de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el exterior. Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan circunstancias psíquicamente incomodas, a las que el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno social.  MÉTODO GENÉTICO. El método genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en él, reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen 52

resistencia. Los roles, los status sociales y los recursos psicológicos sólo resultan activos y adquieren significación en la interacción social. La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es más que la contrapartida adaptación del sistema a los individuos o grupos. Este autor decía: “ La influencia social actúa para conservar o modificar esta organización social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad.” A la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la existencia social que presupone la generación de conflictos cuya solución depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control. Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el genético, cabe afirmar que en un caso se considera la realidad social como dada mientras que en el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los individuos respecto al grupo y su movilidad hacia éste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuos respecto al grupo y la interacción en el seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de vista del equilibrio, éste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para el primero, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a sí mismos o incluso crear nuevas formas de pensar y de obrar. Entonces sería óptimo equilibrar la correlación de todos los perfiles, permitiendo adoptar posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologías y soluciones técnicas, que generarán desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que 53

significaría estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la comunicación tanto interior como exteriormente, significaría actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio. Dentro del ámbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se reflejan en la actuación de los mandos superiores. Una es la postura más demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas burocráticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es característico de las gestiones directivas, que se observan en empresas de carácter familiar y por lo que las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando el estado no es normado, es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisión. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadraría ciertamente con el modelo funcionalista. En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo, donde una visión más amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepción sistémica en el que se implanta su organización le posibilita afrontar y provocar estados de conflictos y toma de decisiones donde existe aún el ganapierde. Son grandes los riegos según las variables que poseen los exponentes de las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar la descripción antes abordada, especialmente las decisorias. Se observará que lo que se está expresando es para acoplar la identidad del líder al perfil que muestra en este caso el modelo genético o basado en el conflicto.

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2.8 Sistemas De Liderazgo. Con el término sistema de liderazgo se pone énfasis en la filosofía y políticas empresariales que se implementan o se pone más atención para generar una dinámica tal que crear el mayor valor añadido posible. A la vez se vislumbra qué tipos de personas y comportamientos valora más el directivo y que decisiones toma personalmente o cuáles delega. En palabras de Farkas y Wetlaufer: “ Descubrimos que en las empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos. ” La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas más poderosas que debe de desarrollar un líder.  Sistema de estrategia. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en crear, probar y diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas de la corporación permite la capacidad única de determinar la distribución de los recursos

y

la

orientación

mas

optima

de

la

empresa.

Este

dedica

aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organización, en contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.  Sistema de los activos humanos. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a su organización, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran comportamientos “al estilo de la empresa”.

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 Sistema de pericia. El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en dedicar la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia se centra en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como políticas de programación y planes de formación.

Suelen

contratar

personas

que

posean

los

conocimientos

especializados, pero también buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje.  Sistema de las casillas. El directivo que utiliza este sistema cree que como más valor puede añadir a su organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa. 

Sistema del cambio.

El directivo que utiliza este sistema se guía por la creencia de que la función fundamental es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el “gestalt” del cambio. Gran parte de su tiempo pasa reuniéndose con muy distintos tipos de personas con interés en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho más.

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Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del que se está analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Más allá de que esto se concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para “leer” cuál es la filosofía reinante en la organización, en un tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las directrices y potenciando las políticas, de acuerdo a lo que sea más beneficioso para el rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o desvinculación a los objetivos globales de la empresa.

2.9 Estrategias Para El Liderazgo Competitivo En su libro, los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf definen y diferencian el concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia. El concepto de estrategia es multidimensional e involucra las actividades fundamentales de la organización. Los autores mencionan nueve dimensiones:

1) Como forma de definir el propósito de la organización en plazos, actividades y prioridades; apuntando a la importancia de la asignación de recursos para la aplicación de esta.

2) Como entorno competitivo de la empresa, es decir la definición de los negocios que la empresa desarrolla y/o pretende desarrollar. El primer paso de esta dimensión es la segmentación efectiva, es decir seleccionar los clientes que serán atendidos por las unidades de negocios y los competidores a los cuales se debiera enfrentar.

3) Como respuesta a un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. En 57

esta dimensión hay tres áreas de atención: la unidad de negocios, la estructura de la industria y las competencias internas; todas éstas definen la forma de competir.

4) Como una forma de definir acciones desde un enfoque corporativo, de negocios y de las funciones. El primero es una visión más amplia y global de la empresa. El segundo enfoque se orienta a la posición competitiva de cada unidad de negocio dentro de su propia industria. El enfoque de funciones va más orientada a la tarea misma: finanzas, administración, marketing, etc. 5) Como modelo de decisiones que sea coherente, unifique criterios e integre distintas visiones.

6) Como una definición de la contribución efectiva a los “satakeholders” (cualquiera que recibe directa o indirectamente los beneficios netos de la actividad de la organización).

7) Como una expresión del propósito estratégico, es decir una posición de liderazgo deseado proyectada ex ante, que comprende un proceso de gestión activa con sentido de urgencia y con un objetivo puesto en ganar.

8) Como una forma de desarrollar competencias centrales, que permitan entrar a mercados

específicos,

con

contribuciones

significativas a

los beneficios

capturados por los clientes y que estas competencias sean difíciles de imitar. 9) Como medio de inversión en recursos para el desarrollo de capacidades que garanticen ventajas sostenibles en el tiempo. Existen cuatro premisas para lograr la ventaja competitiva: competencias únicas, que sean de carácter sostenible, que sea apropiable por la empresa el beneficio económico y oportunismo (que los costos en adquirir los recursos sea menor que el valor agregado que genera la ventaja competitiva).

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El concepto de estrategia comprende el propósito global de una organización, una definición debe resolver el paradigma “estructura de la industria / posicionamiento competitivo” y el enfoque de los recursos a través de la definición de la misión que vincula el alcance del negocio (productos, clientes y campo geográfico) y las competencias únicas que determinan las claves de la organización (forma de competir). La estrategia no ocurre porque sí. Se compone por acciones y decisiones que buscan rentabilidad sostenida en los negocios en los que participa la empresa. El proceso formación de la estrategia se considera como el resultado de tres procesos, que son tarea del CEO administrarlos: a) Procesos cognoscitivos de los individuos (comprensión racional de lo externo y de lo interno); b) Procesos social y de organización (comunicación interna); y c) Procesos políticos (relacionados con la creación, retención y transferencia del poder).

Las dimensiones que se debieran tomar en cuenta para el proceso de definición de estrategia son: i) estrategia explícita v/s implícita (comunicación y participación de niveles jerárquicos); ésta debe ser comunicada en cuatro capas: estrategia para la memoria, para el directorio, los analistas y directivos medios; estrategia para los directivos superiores y una privada para el presidente ejecutivo (con una gran influencia en la formulación y la comunicación de la estrategia). ii) Proceso formal-analítico v/s enfoque del poder-comportamiento (incentivos y medida de especificar estrategia corporativa, de negocios y funcional); iii) patrón acciones pasadas frente al plan futuro (estrategia como fuerza para el cambio) y iv) estrategia deliberada v/s estrategia emergente (el grado de la estrategia que se combina, apertura, participación, compromiso y gestión de consenso, formalización, negociación, etc.).

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Capítulo III.- LIDER DEMÓCRATA

3.1 Concepto De Líder Demócrata 

Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas Exitosas. Secretos de la Empresa Triunfadora" México, Editorial Trillas

El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo. De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo". Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política. Por ello los líderes democráticos: Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realización general de los planes. Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y críticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

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Stephen R. Covey. "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Editorial Paidos, 1989 El líder Demócrata es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se está en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la manera más adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunión de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para así poder tomar la mejor solución posible para resolver el problema que los afecta.

3.1.1 Características De Un Líder Democrático El líder democrático es, en esencia, una persona centrada en principios que los adopta como brújulas que quien la búsqueda del bien individual y colectivo; son sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les convierte en permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del tiempo los fundamentos de la convivencia de cualquier grupo. Entre estos destacan: Visión de Largo Plazo El papel de líder demócrata implica el hecho de poseer una visión de largo plazo, o sea la imagen objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razón de ser y el factor que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visión provoca una mayor articulación de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino de hacer realidad las metas anheladas.

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Metas concretas El liderazgo debe ir apoyado en un proceso previo de planeación, ya que para alcanzar la visión es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan al grupo a la consecución de sus fines. Las metas deben ser objetivas, alcanzables, realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende de éstas, ya que con base en ellas se diseña el programa general de acción para llevar a cabo la visión que provocó la integración del grupo u organización. Perseverancia Las personas siguen a un líder demócrata cuando tiene la confianza de que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirán que tarde o temprano les dejara en el camino. Las dificultades siempre se presentan y el dirigente tiene que enfrentarse con ellas para lograr la meta esperada. Si éste parte del principio de que cualquier dificultad puede vencerse, entonces también el grupo mantendrá la perseverancia hasta alcanzar la meta. Autoridad El líder demócrata está provisto de autoridad funcional cuando su puesto es superior en la organización, pero.-como se ha dicho- existen también fuentes de autoridad basadas en otros aspectos, tales como el conocimiento y la moral, que legitiman al dirigente de un municipio o una comunidad. La primera se origina en la experiencia que el líder posee y que le lleva a transmitir confianza a los demás respecto el rumbo a seguir Lo moral tiene que ver con razones más profundas que mantienen la cohesión del grupo y que hacen ver al líder como alguien apegado a esas razones últimas que todos aceptan como importantes. Dominio Propio Es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso racional de aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una visión que va más allá del presente. Estar consciente, como ingrediente básico del dominio propio, transmite seguridad, tranquilidad y certeza. 63

Comunicación Un buen líder mantiene siempre como una conducta permanente el dar a conocer lo que está sucediendo y no guardarse información que pueda afectar la actividad del grupo. También debe ser cuidadoso de los canales que utiliza para que no existan dudas sobre sus intenciones y sobra la relación que guarda lo que dice con lo que hace.

Oportunidad Este principio reconoce como algo natural que en la vida se presentan siempre problemas y dificultades, pero que atendidos de forma adecuada siempre son una ventana para nuevas oportunidades que quizá en un primer momento no sean vistas por los demás. El líder demócrata busca, enfrenta y elimina errores, convirtiendo así los aparentes imponderables en opciones que generan beneficios.

Vocación de servicio Quienes luchan para mantener una actuación centrada en principios consideran la vida como una misión, no como una carrera. Las razones que los nutren también les han preparado para el servicio.

Positivismo El semblante de un líder no tiene que ser sombrío o dar la sensación de miedo para infundir respeto. Por el contrario la alegría, el optimismo y la animosidad son muestras de una actitud positiva respecto a la vida y a su función en la organización.

Ese positivismo es como un campo de energía que carga las pilas de los más débiles o negativos que es hallan a su alrededor. Siempre se necesita de líderes que aún en medio de la confusión, la rencilla o la desconfianza, luchen por 64

mantener una actitud de armonizador que sale al paso de la autodestrucción que muchas veces enfrentan las comunidades. Creencia en los demás Cuando existe confianza en sí mismo y en la misión del grupo es posible mantener la bandera de la esperanza por encima de las críticas. El líder democrático es como el capitán de un barco que siempre será el último en abandonarlo a pesar de que todos los demás hayan perdido la esperanza pues mantendrá a toda costa la confianza en que el grupo puede salir adelante y triunfar.

Cuando se cree en el grupo es posible ver las potencialidades que para otros pueden pasar desapercibidas y no son fáciles de ver. Hace muchos años surgió una expresión que lo resume todo: “Trata a los demás como son y seguirán siendo eso mismo; trátalos como pueden y deben ser y se convertirán en lo que pueden y deben ser”.

Equilibrio Cuando se cumple una función de conducción no se puede ser extremista; no es posible ver todo en términos de todo o nada, blanco o negro, ganar o perder. Esa toma de ver la vida siempre conducirá a la división y al enfrentamiento pues no se busca lo común, lo coincidente, sino que se está siempre a la espera de que aparezca lo que diferencia, lo que provoca distancia.

El sano juicio, el adecuado equilibrio son características que toda organización, comunidad o grupo necesitan para no perder la visión de sus metas y terminar enfrascados en luchas internas intrascendentes que desgastan, frustran y son el germen que poco a poco mina las estructuras hasta hacerlas inoperantes y llevar a la muerte funcional de los conglomerados humanos.

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Innovación Nunca se puede decir que todo está dicho y que ya no hay nada nuevo por hacer. Cómo todo en la vida (la naturaleza es un buen ejemplo) siempre hay momentos para la renovación y el cambio, para valorar las experiencias adquiridas y plantearse nuevos retos. Los seres humanos necesitan tener constantemente nuevas metas, nuevos sueños y nuevos ideales. En ello tiene mucho que ver la capacidad de innovar y soñar cosas que probablemente a nadie se le ha ocurrido con anterioridad.

Pero lo más importante de la innovación en un líder democrático es que no busque esos estímulos fuera del propio grupo sino que intente redescubrir a las personas cada vez que se encuentran con ellas: cuando escucha lo hace con todos sus sentidos, no etiqueta a nadie por sus éxitos o fracasos del pasado. En esencia, el líder no se deja arrastrar de un lado a otro como hoja en la tormenta sino que busca lo mejor de los demás para ponerlo al servicio de la colectividad.

Habilidades Siempre se ha dicho que un líder no nace sino que se hace, con mayor o con menor esfuerzo en la práctica cotidiana. Esto implica la posibilidad de entender que el liderazgo no es algo estático e inamovible sino que puede crecer aun el tiempo, en la medida en que las personas adquieran ciertas habilidades que son muy importantes y evitan que decrezca con el pasar de los años. Mantener los principios En la medida en que se mantienen los principios que han llevado a una persona a asumir el rol de líder o dirigente será posible mantener la confianza. La habilidad de no caer es difícil de mantener pues cuando se es muy bueno y eficiente siempre habrá llamados para hacer nuevas cosas y asumir nuevos retos. No

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marearse ni creer que se ha tocado el cielo por lo bien que se hacen las cosas es una habilidad que suele perderse con relativa facilidad.

Por el contrario, actuar apagado a aquello que se aprecia, valora y considera correcto es un acto de humildad que engrandece a las personas y que dice mucho de las comunidades o grupos pues refleja un estilo de liderazgo que no pierde el sentido y su razón de ser.

Materializar el pensamiento Tener buenas ideas es parte de la solución pero esforzarse en hacer realidad lo que se piensa es una fortaleza que no se encuentra con facilidad. Hay personas para las cuales su función como líder es simplemente dar luces de que camino hay que transitar pero que nunca encabezan la lista de los que trabajan ni tratan de materializar en obras sus intenciones.

Capacidad de improvisar Pero no siempre ocurren las cosas como se han pensado o planificado. Muchas veces (por ejemplo cuando se ha estado preparando una reunión muy importante) siempre surgen los inconvenientes, algo no funciona o alguien ha fallado en cumplir la tarea asignada.

En esos casos, es evidente que un buen líder demócrata Ático necesita la habilidad de poder replantear los hechos y dar una salida emergente a los inconvenientes. Sin embargo, también es común que se confíe ciegamente en la capacidad de improvisar y se crea que siempre las cosas saldrán bien a pesar de no planificar ni preparar. Esa sería una grave equivocación que tarde o temprano llevaría al caos y a la irresponsabilidad. 67

Confianza en sí mismo Sin valor no se llega a ningún lado. Arriesgar no es sinónimo de falta de capacidad sino que es una habilidad que muchas veces se requiere para conseguir los objetivos trazados. El líder democrático necesita para ello de una buena dosis de confianza en sí mismo y de optimismo, ya que siempre será juzgado en función de las metas alcanzadas y no necesariamente de lo malo que pudo haber sucedido si se hubiera aventurado un poco. Decisión inquebrantable El grupo vale y merece todo, de lo contrario es mejor dar paso a otras personas que tengan pleno convencimiento de que permanecer y trabajar juntos es lo más adecuado individual y colectivamente.

Cuando se es depositario de la confianza y las esperanzas de otras personas se asume también la convicción de que no se dará marcha atrás a la hora de enfrentar el primer inconveniente o las cosas no salgan como se desea. Si las decisiones del grupo son producto del total convencimiento al líder no le queda otro camino que luchar con entusiasmo y sin decaer. Nunca olvidar Respetar la opinión de los demás, aún cuando se considere incorrecta Representar el sentir y el pensar de la comunidad por encima de la propia opinión Respetar las normas y costumbres del grupo y la comunidad Trabajar por el bienestar de la comunidad y no únicamente por beneficio personal o de un pequeño sector Expresar en forma serena la opinión que se tiene sobre la conducta de otras personas

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Utilizar el tiempo necesario para comunicarse con los miembros de la comunidad, para conocer sus problemas y opiniones Predicar con el ejemplo. Ser honrado, cumplido y sincero. Realizar bien las tareas que se le asignan, para Influir positivamente

3.1.2 ¿Cómo ser un líder demócrata? Es necesario contar con líderes competentes para fortalecer el tejido social que sirve de cimiento para el desarrollo de la vida democrática. En términos generales, un líder democrático competente es aquel que a través de su actuación contribuye al fortalecimiento y logro de metas por parte del grupo. Quién sólo se preocupa por mantener la organización pero no impulsa hacia las metas es tan limitado como aquel que pone todas sus energías en alcanzar objetivos pero se olvida de la organización.

Un liderazgo democrático implica necesariamente la participación, con todas las bondades que ésta conlleva en términos de un mayor nivel de compromiso e involucramiento en la solución de los problemas de las comunidades. Es imperativo promover un liderazgo democrático y participativo como la base para potenciar el desarrollo local.

Cuando hay participación el trabajo se hace con más energía y su eficacia es mayor. Además, los individuos desarrollan habilidades muy importantes. Se sienten importantes. Las personas son conscientes de que de ellas depende el éxito de la organización y saben que su actividad tiene significado e importancia Se desarrollan y tienen espíritu de competencia. Los líderes saben apreciar el valor del aprendizaje y del dominio que una persona tiene en una determinada situación o tema. Se integra realmente. En muchos casos un equipo de trabajo o 69

una organización son capaces de generar tanta o más identificación que la misma familia. El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertido. Las variaciones de poder influyen en los procesos grupales de diversas formas, especialmente en la conducta de los miembros que tienen más poder y en la reacción de los demás hacia ellos. En el plano formal, líder democrático es la persona que en un momento dado tiene la posición de mayor influencia en la estructura de una organización, pero también existe el informal, asumido por personas que tienen el apoyo de los miembros sin estar necesariamente en cargos directivos. Casi todos los estudios coinciden en que la posición de líder democrático es otorgada por la organización a determinados miembros en base al poder que tienen. Se distinguen siete bases de poder social que puede poseer un líder democrático:  Poder de conexión, al utilizar contactos con instituciones y personas importantes para obtener recursos hacia la organización  Poder del experto, al proporcionar conocimientos, destrezas y experiencias para facilitar el trabajo de las organizaciones  Poder de información, al poseer y usar información que es valiosa y necesaria para otros miembros  Poder legitimo, al usar la posición de líder y los derechos que implica para influenciar la conducta de los miembros  Poder de referencia, en función de la atracción que los miembros sienten por él para influir sobre ellos  Poder de recompensa, al utilizar recompensas tangibles o no visibles para influenciar la conducta de otros  Poder de coerción, al establecer sanciones para los miembros que no cumplen con las normas del grupo

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En las comunidades, con frecuencia, el liderazgo democrático se basa en el poder del experto: los grupos eligen para dirigir a quienes consideran que tienen más experiencia Los líderes necesitan hacer uso de su poder para conducir a las comunidades porque sin conducción se produce desorden, desorientación e incumplimiento de metas. Es por eso que el uso del poder no se opone a la democracia, siempre que se ejerza dentro de los límites establecidos por la organización y se oriente con sentido social.

Una investigación clásica (Lewis, 1939) estudió los diferentes estilos de liderazgo, concluyendo en que casi siempre generan tres tipos de líderes: autocrático, democrático y dejar hacer. El líder autocrático determina toda la orientación del grupo, indica acciones, asigna tareas y es subjetivo en el elogio y la crítica de la conducta de los miembros. Su actitud muchas veces es impersonal El líder democrático permite al grupo determinar la política a seguir, diseña los pasos generales para el logro de los objetivos y sugiere procedimientos alternativos El líder dejar hacer no asume efectivamente su rol, da al grupo entera libertad para tomar decisiones y él mismo se margina. Aporta información y antecedentes sólo cuando se le requiere y casi nunca comenta las actividades de los miembros. Estas y otras investigaciones siempre han reflejado grandes diferencias en la interacción grupal, la hostilidad y agresión son mayores en los grupos autocráticos, mientras la efectividad es notablemente menor en el dejar hacer. Otro aspecto es la dirección que realizan los diferentes tipos de liderazgo, siendo la productividad mayor cuando el líder proporciona dirección y estructura al grupo. Capacidad de dar dirección al grupo es entonces una exigencia para todo líder, 71

aunque no puede negarse que a menudo y bajo ciertas circunstancias un estilo fuerte resulta cohesionador cuando los miembros se encuentran poco preparados para asumir las exigencias de la acción colectiva.

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CONCLUSIÓN

El liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo, uno de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad, poder, status, fama, etc. Se cree que es inspirar, ser como un guía, o una característica o cualidad con la que algunas personas nacen. Actualmente esta visión de un liderazgo basado en un líder "heroico" va quedando atrás, para dar paso a definir liderazgo, como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Esto implica mover a un grupo social (organización, empresa, gobierno, equipo, familia, etc.). Aunque son muchos los aspectos que podemos analizar en base a las diferencias del liderazgo nato e innato, en todos podemos apuntar hacia una misma realidad: la esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Esta comprobado que la gente tiende a seguir a quienes le ofrece medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. En definitiva, el liderazgo siempre será primordial para un líder apreciar lo que desea la gente y la razón de sus acciones. El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir cuando estamos dispuestos a correr riesgos, cuando aprendemos a caminar, cuando estamos dispuestos a medir nuestro potencial. El trabajo de un líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar su máxima capacidad para poder alcanzar entre todos los objetivos planteados. Es guiarlos, motivarlos a seguir a adelante. Por lo que un líder debe de tener la capacidad de comunicarse con las personas para que estas sepan que es lo que se quiere y como es que se quiere además que debe de saber escuchar para que después pueda hablar. El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

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A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras Es por eso que en la actual economía están forzando a las organizaciones a manejarse en un entorno altamente competitivo, hasta niveles nunca antes conocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y con una alta rapidez de respuesta. Por ello, muchas organizaciones están reemplazando sus estructuras piramidales por estructuras matriciales más horizontales, con dependencias múltiples y organizadas alrededor de grupos de trabajo, con un componente de virtualidad creciente, muy orientadas al logro de exigentes objetivos de negocio, que actúan en un nuevo marco de digitalización que está modificando la manera tradicional de relacionarnos. Estos cambios incrementan la necesidad de construir nuevos modelos de relaciones de calidad sobre las que se sustente la interdependencia entre los miembros que la forman y la consecución de resultados de éxito sostenible a largo plazo. 75

Para ser más efectivos en este nuevo contexto, los directivos necesitan adaptar su estilo de liderazgo, enfrentándose al reto de liderar equipos de trabajo más amplios, distribuidos geográficamente y diversos culturalmente. El líder es a su vez coach, se centra en desarrollar a sus colaboradores, en proveerles de las habilidades y conocimientos necesarios para funcionar con eficiencia y de forma coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental para la competitividad y supervivencia de las organizaciones de hoy en día. Desde esta perspectiva, el liderazgo puede definirse como la capacidad de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que tengan el deseo y la voluntad de alcanzar determinados resultados, apoyar la cooperación de equipos y ser ejemplo. Definido de esta forma, el liderazgo está directamente relacionado con cuatro objetivos organizacionales: la consecución de resultados, la promoción del cambio, la consolidación de valores y el desarrollo de las personas.

El liderazgo es una característica que poseen ciertas personas, la cual puede ser innata o aprenderse en el transcurso del tiempo, pero siempre es igual para todos, el verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

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INDICE DE FIGURAS 1.1 LIDERAZGO ........................................................................................................................... 15 1.2 LDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS ........................................................................... 16

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