UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer al cliente de Velver Comunicaciones

TESIS Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración Presenta:

Liliana Sánchez Fernández Rafaelly Asesor:

M.A. José Vicente Díaz Martínez

Xalapa-Enríquez, Veracruz Marzo 2009

DEDICATORIAS A Dios y a la Virgen permitirme llegar hasta aquí.

por

A Cori, por ser la mejor hermana del mundo! (lo resumo porque sabes el significado de mis palabras). Gracias por darme tanto.

A Juano, por su amor, apoyo, lealtad, confidencialidad y compañía. Gracias por estar a mi lado.

A mi Abuelos por su confianza, cariño y enseñanza sobre la importancia de las cosas.

A mi Mtra. Olga, por siempre confiar en mí y brindarme sus conocimientos a lo largo de toda mi vida.

A mis Papás, por darme su amor, confianza y apoyo incondicional. Por ser mis maestros de la vida, mi fortaleza, el ejemplo a seguir día a día y enseñarme el significado de la unión familiar. Gracias por brindarme la oportunidad de llegar hasta aquí para tener más caminos por delante. Los amo con todo mi corazón.

A Mamámoni y Papábeto (q.e.p.d.) por su cariño y enseñanza sobre el respeto y valor de la vida. A Ti por que en donde quiera que estés se que me estas acompañando y cuidando siempre.

Al BnrO*, por brindarme su cariño y amistad incondicional!

A mi Mtro. Vicente, por hacer esto posible y asesorarme siempre con sus conocimientos y experiencia.

A Pipo, por acompañarme en todas las noches que me desvele estudiando.

Gracias a todos por ser parte de mi vida. Ésta Tesis se las dedico por que todos tienen un espacio muy importante en mi corazón, ya que, sin ustedes no sería lo que soy ahora. Lili Sánchez II

ÍNDICE

RESUMEN…………………………………………………………………………..... INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………..

1 4

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO: LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 1.1.

EL SERVICIO…………………………………………………………………

7

1.1.1. Concepto………………………………………………………………....

8

1.1.2. Características del servicio……………………………………………..

9

1.1.3. Filosofía del servicio…………………………………………………….

10

1.1.4. Componentes del servicio………………………………………………

12

1.1.4.1.

Línea de productos……………………………………………….

12

1.1.4.1.1. Grado de despreocupación……………………………………

12

1.1.4.1.2. Valor agregado………………………………………………….

13

1.1.4.2.

1.2.

1.3.

Línea de servicios…………………………………………………

14

1.1.4.2.1. Actitud de prestación…………………………………………..

14

1.1.4.2.2. Grado de satisfacción………………………………………….

15

1.1.5. Servicio al cliente………………………………………………………..

15

1.1.6. Importancia del servicio al cliente……………………………………..

17

LA CALIDAD………………………………………………………………….

17

1.2.1. Concepto…………………………………………………………………

18

1.2.2. Antecedentes de la calidad…………………………………………….

19

1.2.3. Principios de la calidad………………………………………………….

22

1.2.4. Importancia de la calidad en la actualidad……………………………

23

LOS CLIENTES………………………………………………………………

24

1.3.1. Tipos de clientes: internos y externos…………………………………

25

1.3.2. El perfil del cliente……………………………………………………….

27

1.3.3. Necesidades y expectativas de los clientes………………………….

28

1.3.4. La satisfacción del cliente………………………………………………

29

1.3.4.1.

Concepto…………………………………………………………..

29 III

1.3.4.2. 1.4.

Beneficios de la satisfacción del cliente………………………..

30

LA CALIDAD EN EL SERVICIO A CLIENTES……………………………

31

1.4.1. La calidad y la excelencia en el servicio………………………………

31

1.4.2. Gestión de calidad en el servicio………………………………………

32

1.4.3. Principios de calidad en el servicio……………………………………

33

1.4.4. Clientela clave……………………………………………………………

34

1.4.4.1.

El nivel de la excelencia………………………………………….

35

1.4.4.2.

La conformidad……………………………………………………

35

1.4.5. La calidad en el servicio como ventaja competitiva………………….

36

CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL: VELVER COMUNICACIONES 2.1.

ANTECEDENTES DE VELVER COMUNICACIONES…………………...

39

2.2.

DATOS GENERALES DE VELVER COMUNICACIONES………………

40

2.3.

DATOS COMERCIALES DE VELVER COMUNICACIONES…………...

41

2.4.

PRESENCIA DE VELVER COMUNICACIONES EN EL MERCADO…..

42

2.5.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE VELVER COMUNICACIONES…………………………………………………………

43

2.5.1.

Misión de Velver Comunicaciones………………………………….

43

2.5.2.

Visión de Velver Comunicaciones………………………………….

44

2.5.3.

Valores de Velver Comunicaciones………………………………...

44

2.5.4.

Organigrama de Velver Comunicaciones………………………….

46

2.5.5.

Puestos y funciones del departamento de ventas de Velver Comunicaciones………………………...........................................

46

2.6.

COMPETIDORES DE VELVER COMUNICACIONES…………………...

49

2.7.

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES DE TELEFONÍA CELULAR…….

50

CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE CAMPO: ESTUDIO PARA IDENTIFICAR SI EN VELVER COMUNICACIONES SE SATISFACE AL CLIENTE A TRAVÉS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE SE BRINDA IV

3.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN………………………………………..

53

3.2.

JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN………

53

3.3.

HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN………………………………………….

58

3.4.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………….

59

3.5.

3.4.1.

Objetivo general de la investigación………………………………..

59

3.4.2.

Objetivos específicos de la investigación………………………….

60

DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA A INVESTIGAR...........................................................................................

3.6.

IDENTIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN………….

3.7.

3.7.1. 3.7.2.

66

Cuestionario para encuesta a los clientes de Velver Comunicaciones………………………………………………………

3.7.4.

65

Guía de observación para observación directa a los vendedores de Velver Comunicaciones…………………………………………..

3.7.3.

63

Cuestionario para entrevista al Gerente de Ventas de Velver Comunicaciones……………………………………………………..

67

Guía de observación para observación directa a los clientes de Velver Comunicaciones……………………………………………...

68

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN GENERADA………………………….

68

3.8.1.

Análisis de la información generada en la entrevista aplicada al Gerente de Ventas de Velver Comunicaciones..…….……………

3.8.2. 3.8.3.

70

Análisis de la información generada en la encuesta aplicada a los clientes de Velver Comunicaciones…………………………….

3.8.4.

69

Análisis de la información generada en la observación directa realizada a los vendedores de Velver Comunicaciones…………

3.9.

62

DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN……………………………………………………………….

3.8.

61

74

Análisis de la información generada en la observación directa realizada a los clientes de Velver Comunicaciones………………

77

PRUEBA DE HIPÓTESIS…………………………………………………...

81 V

CONCLUSIONES…………………………………………………………………….

83

FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………..

88

ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………..

90

ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………

90

VI

RESUMEN

Este trabajo recepcional tiene como finalidad establecer una propuesta de estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer las necesidades de los clientes de Velver Comunicaciones. Teniendo como hipótesis inicial que “los clientes de la plaza Xalapa de la empresa Velver Comunicaciones no están satisfechos con el servicio que se les brinda”. Se desarrolla toda una investigación que me permite comprobarlo, y realizar un análisis de la calidad en el servicio al cliente que brinda la empresa, así como, de la opinión de los clientes en cuanto a la satisfacción de sus necesidades y al cumplimento de sus expectativas.

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"Lo maravilloso de aprender algo, es que nadie puede arrebatárnoslo."

B. B. King

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN En toda organización se considera al cliente como el elemento más importante, pues sin ellos la empresa no existiría. Por lo que, para conservarlos se debe satisfacer sus necesidades y cumplir o exceder sus expectativas, ya que, de esta manera se convertirán en clientes leales que transmitirán su satisfacción a otras personas, que posiblemente terminaran convirtiéndose también en clientes. Es por ello que ofrecer calidad en el servicio al cliente se ha convertido en la ventaja competitiva de las todas las organizaciones, y en la diferenciación de empresas que ofrecen productos y servicios similares. Hoy en día, la telefonía celular se ha convertido en un mercado altamente competitivo en el que, para poder permanecer, las empresas deberán encontrar un lugar en la mente de los consumidores, que los convierta en clientes leales y en el mejor canal de publicidad para nuevos compradores. Es por esta razón que las empresas de este ramo deben enfocarse en satisfacer las necesidades de sus clientes, por medio de la calidad en el servicio que les brinde. El propósito de la elaboración de esta tesis surge de la necesidad de dar a la empresa Velver Comunicaciones -para la cual laboré- la orientación necesaria para generar calidad en el servicio que brinda a sus clientes, por medio de una propuesta de estrategias. Para la delimitación de la investigación, tomé como campo de estudio las sucursales de la plaza Xalapa, Veracruz, de dicha empresa.

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La tesis se divide en tres capítulos y propongo las estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer las necesidades de los clientes como conclusión al análisis e interpretación de la información recabada. En el primer capítulo se realiza un marco teórico, que da una mejor comprensión al lector de los conceptos de calidad, servicio, servicio al cliente y calidad en el servicio al cliente. En el segundo capítulo se detalla el contexto en el que se desenvuelve la empresa Velver Comunicaciones, sus antecedentes, los datos generales y comerciales y su estructura organizacional; mencionando además, su visión, misión, valores y organización, los puestos y actividades de los que consta el Departamento de Ventas de dicha empresa, la presencia de la empresa en el mercado Xalapeño, así como las expectativas de los clientes de telefonía celular. En el tercer capítulo se presenta la investigación de campo en la cual se define el problema de la investigación, las hipótesis y los objetivos tanto el general como los específicos a seguir. Además, delimito la población y el tamaño de la muestra para poder desarrollar la investigación, señalando las técnicas y los instrumentos que me ayudaron a realizarla. Finalmente, en las conclusiones presento una propuesta de estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer las necesidades de Velver Comunicaciones, basándome en los resultados de la investigación y en mi experiencia personal laboral.

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CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO:

LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

1.1. EL SERVICIO El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo, por ejemplo: el comprador de un automóvil Mercedes espera cierto número de prestaciones antes, durante y después de la compra propiamente dicha: demostraciones, prueba del vehículo, soluciones financieras a su medida, reparaciones rápidas o, mejor, cero averías, y la posibilidad de compra de su viejo Mercedes. A lo que la empresa se compromete a ofrecer un gran servicio, numerosas opciones, un contrato de seguro apropiado para cada cliente e incluso un agente que le visite en su domicilio. En otras palabras en términos administrativos, el servicio es un beneficio o actividad que una empresa puede otorgar a un cliente, éste es de naturaleza intangible, es decir, no se puede poseer a diferencia de los bienes, sólo se percibe. Un servicio es más emocional que racional y la experiencia que brinda es de forma personal, ya que el servir es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. Otorgar servicio implica la atención que pongamos en detectar las necesidades del cliente, así como, tomar las acciones indispensables para satisfacerlas de manera óptima y expedita. Aunque el servicio es intangible, es un hecho que enriquece a quien lo recibe y engrandece a quien lo presta ya que genera, en ambos, efectos de orgullo y satisfacción, como el resultado de las relaciones constructivas comerciales a largo plazo.

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1.1.1. Concepto La palabra “servicio” deriva del vocablo latino servus que significa: siervo, de allí servir, servidumbre, servidor, servicial, servil, servomotor y servilleta; dicha palabra deriva de las guerras del primer milenio de Cristo, donde los vencedores se convertían en dueños del vencido y la vida éstos estaba en sus manos, es entonces cuando se le utilizaba para servirles. Con el tiempo, la palabra servicio adoptó un significado diferente que hace referencia a la atención especial, dedicación, actitud obsequiosa y obediente, sin embargo, no se debe confundir la palabra servicio con servilismo. El servicio es un parámetro a través del cual los clientes miden el compromiso social de una organización hacia sus consumidores, destacando como valores las actitudes y las acciones que se llevan a cabo, para hacer sentir a los clientes que se trabaja por y para ellos. Para Arana, R. y Ginebra, J. el servicio es “la producción de una experiencia de compra satisfactoria” (Arana & Ginebra: 1999, p.18). Lindsay, W. M. y Evans, W. M. se refieren al servicio como “un acto social que se lleva a cabo en contacto directo entre el cliente y los representantes de la empresa de servicio” (Lindsay & Evans: 1995, p. 26). Por su parte el diccionario de la Lengua Española define al servicio como “organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada” (Diccionario de la Lengua Española citado por González: 1996, p. 283). De las definiciones anteriores se retoman las siguientes características para llegar a una sola definición de lo que es el servicio: 8

 Experiencia  Organización  Cliente  Satisfacción de necesidades De esta forma, concluyo que el servicio es “el conjunto de actividades de la organización que buscan satisfacer las necesidades de un cliente, mediante la experiencia de establecer contacto personal con dicho cliente”.

1.1.2. Características del servicio. Es difícil mostrar las particularidades del servicio, puesto que, como lo mencioné anteriormente se considera invisible e intangible, sin embargo, cuenta con características que lo distinguen de los productos: éstas son tomadas en cuenta por la mayoría de los autores y según Oakland, J. S.

(Oakland: 2007) se

catalogan como sigue: a) Intangibilidad. Se dice que el servicio es intangible porque el cliente no puede apreciarlo con los sentidos al recibirlo. Es difícil diseñar los aspectos intangibles de un servicio, dado que, los consumidores a menudo usan la experiencia o la reputación de una organización de servicio y de sus representantes para juzgar su calidad. En este sentido, el servicio vende y cuando esto sucede no hay algo tangible que lo demuestre; es decir, no puede definirse ni poseerse sólo consumirse. b) Perecedero. La perecibilidad o de corta vida, es una característica importante en los servicios ya que con frecuencia es imposible o indeseable mantener inventarios del elemento de servicio explicito o el paquete de

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servicio. Y casi siempre requiere que la operación y la entrega del servicio existan al mismo tiempo. Se dice que es perecedero porque una vez que se produce un servicio, éste debe ser consumido y no es posible almacenarlo para su venta o consumo futuro. c) Simultaneidad. Es simultáneo porque se dice que los servicios que otorga el vendedor al cliente van ligados, de esta manera la creación de un servicio tiene lugar mientras se consume; el cliente debe estar presente antes de que muchos servicios puedan tomar el lugar. d) Heterogeneidad. De igual forma el servicio al cliente es heterogéneo por qué, no se puede estandarizar un servicio dado que el servicio varía de acuerdo a quien lo proporcione. Esta característica se da como consecuencia de los elementos explícitos e implícitos basados en las preferencias y percepciones individuales.

1.1.3.

Filosofía del servicio.

Recordando que la filosofía, es el proceso mental de ir hasta el fondo de los temas; de definir los principios últimos que guían e inspiran la acción, se puede definir a los siguientes principios básicos como la filosofía del servicio (Rodríguez, M. y Escobar, R.: 1996): a) Actitud del servicio. Convicción íntima de que es un honor servir. Los conocedores atribuyen una gruesa tajada del éxito económico del Japón de la postguerra a esta filosofía. b) Satisfacción del usuario. Es la intención de vender satisfactores más que “productos”, el sentido altruista del prestador de servicios lo lleva a poner la 10

satisfacción de las necesidades de sus clientes por encima de la atención que él personalmente está dispuesto a brindar. La diferencia entre un simple negociante y un empresario de verdad es que el primero se enfoca a ganar dinero y el segundo a dar servicios; el primero visualiza grandes utilidades den los reportes y en las cuentas bancarias; el segundo visualiza clientes satisfechos. c) Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinámica y abierta. Esto es, la filosofía de que “todo problema tiene una solución”, si sabemos buscarla. El terreno de los servicios es campo privilegiado de la creatividad. d) Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas.

En el mundo de las

profesiones y de los oficios una ganancia (sueldo, honorarios, comisiones) supone la producción de un beneficio para el cliente, y sólo así, se justifica. Es inmoral cobrar cuando no se ha dado nada ni se va a dar. e) El buen servidor es quien dentro de la empresa encuentra satisfecho, situación que lo estimula a servir con gusto a los clientes. El empleado de ventanilla no puede dar otra imagen de la empresa que la que él tiene, y no puede dar mejor servicio que el respaldo que él recibe de la empresa. f) Tratándose de instituciones de autoridad, se plantea un continuum que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio). En el polo autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto más nos alejemos del primer polo, mejor estaremos. Por supuesto que -directamente contraria a toda filosofía de servicio- es la práctica creciente en esta época de desempleo agudo, de ofrecer y querer imponer servicios innecesarios. 11

1.1.4.

Componentes del servicio.

Después de describir los principios del servicio, es importante identificar y definir, -con el fin de compenetrarse aún más sobre el profundo significado del serviciosus componentes en la línea de los productos y de los servicios (Horvitz, J.: 1991).

1.1.4.1. Línea de productos. Los dos factores que interesan al comprador, además del precio y el rendimiento técnico del producto son el grado de despreocupación y el valor agregado de dicho producto. 1.1.4.1.1. Grado de despreocupación. El comprador de un producto valora además del precio y el rendimiento técnico del producto como se menciono anteriormente, lo que va a costarle en tiempo, esfuerzo y dinero dicho producto. Su objetivo es medir los efectos en cuanto a:  Entregas y reparaciones.  Obtención de una factura sin errores.  Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas  Hacer funcionar un aparato  Comprender su funcionamiento  Utilizarlo a pleno rendimiento  Desprenderse del producto antiguo o revenderlo, etc.

Además de valorar los siguientes costos de utilización del producto: 12

 Costo de mantenimiento  Costo de instalación  Costo de transporte  Costo de no poder disponer del producto En pocas palabras un cliente con grado de despreocupación es un cliente satisfecho, pues es aquel que puede seguir trabajando en una computadora mientras reparan la suya, el que gracias a un número de teléfono confidencial, puede exponer un problema o una idea a la persona competente, deshacerse de una máquina vieja y recibir ayuda en tanto llega la nueva; etc. Es importante mencionar que no todos los compradores de productos exigen el mismo grado de despreocupación. Algunos prefieren pagar un precio mayor para obtener asistencia completa mientras que otros prefieren pagar menos dinero y asumir personalmente una parte del servicio. 1.1.4.1.2. Valor agregado. El valor agregado puede ser de distinto tipo. En primer lugar, es el estatus social (nicho mercadológico) que el producto refuerza, por ejemplo: el Mercedes satisface al hombre de negocios que quiere dar una imagen de seriedad y bien estar material; el Porsche responde a la necesidad de prestigio del deportista, mientras que una computadora IBM ofrece garantía del producto líder y seguro, y una Mac atrae más a quien quiere hacer gala de un espíritu innovador y emprendedor. El valor agregado incluye también, la ayuda para resolver problemas, y la mejor forma de hacerlo es estando en constante comunicación con los clientes para atender sus necesidades.

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Por otro lado, el valor agregado es el apoyo financiero que se obtiene al ayudar a un cliente a conseguir un crédito. Puede considerarse también un apoyo en la postventa como lo es formación, reparaciones, garantías disponibilidad de piezas de repuesto, continuidad de la gama, técnicas actualizadas, etc. Corresponde a cada organización descubrir las expectativas de sus clientes y optar finalmente por una política de servicio de calidad y excelencia que venga a apoyar su producto y se convierta en el valor agregado de éste.

1.1.4.2. Línea de servicios. A diferencia que los productos, los servicios son poco o nada materiales, sólo existen como experiencias vividas. En la mayoría de los casos, el cliente de un servicio no puede expresar su grado de satisfacción hasta que lo consume. El proveer de servicios comprende dos dimensiones propias: la prestación que buscaba el cliente y la experiencia que vive en el momento en que hace uso del servicio. 1.1.4.2.1. Actitud de la prestación. La prestación es cuando el cliente reserva una habitación, compra reposo, cuando solicita un crédito para comprar un apartamento, está asegurándose de su patrimonio. De la misma forma, todo lo que rodea al servicio tiene una importancia primordial. Un espectáculo sólo proporcionará diversión si el asiento es cómodo. Por el contrario, el propietario de un restaurante que busca una fuerte rotación de mesas, no puede satisfacer a un cliente que llega a buscar un rato de tranquilidad. La línea de los servicios no sólo es importante para reforzar los beneficios que el comprador busca en la prestación, sino que, se ha convertido también en un arma competitiva básica e indispensable en todos los sectores en los que el servicio no se ha convertido en algo trivial. 14

1.1.4.2.2. Grado de satisfacción. El grado de satisfacción se verá afectado por varias situaciones que pueden provocar un impacto fundamental en la experiencia del consumidor y determinar así una experiencia positiva o negativa. Estas pueden ser:  La posibilidad de opción.  La disponibilidad del bien requerido.  El ambiente de la empresa.  La actitud del personal del servicio (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta y durante la prestación del servicio  El riesgo percibido al escoger el servicio que va unido a la imagen y a la reputación de la empresa  El entorno  Los otros clientes  La rapidez y precisión de las respuestas a sus preguntas  La reacción más o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones, y,  La personalización de los servicios. En los servicios, el primer contacto tiene una importancia fundamental, el primer contacto del cliente con la empresa es tanto o más importante cuando es múltiple. El cliente de un hotel por ejemplo, va tropezándose poco a poco, con el botones, la recepcionista, el conserje, la camarera, etc. cada uno de estos primeros contactos debe resultar un éxito.

1.1.5. Servicio al cliente. El objetivo de las empresas debe ser siempre el cliente.

Es por esto que,

cualquier organización debe forzosamente prestar excelentes servicios; no basta con vender un buen producto o servicio, es necesario el seguimiento al cliente para que pueda quedar satisfecho con la venta o uso del servicio. 15

Para el autor De la Parra, E. (1997, p. 25), el servicio al cliente es “la ejecución de todos los medios posibles para dar satisfacción por algo que él adquirió”. En este punto se destacan dos tipos de servicios:  Servicio estándar. Es aquel que el cliente espera normalmente recibir, como el servicio a bordo de aviones.  Servicio extraordinario. Es aquel que el cliente no espera necesariamente recibir, como los servicios de traslado en los aeropuertos para la renta de automóviles. Hay que recordar que cuando existen productos o servicios similares, lo que diferenciara a una organización de la competencia será el servicio que otorgue a sus clientes. Por último, es importante mencionar que, hablar del servicio al cliente es hablar de las necesidades humanas y de su satisfacción. Pero no hay que olvidar, la otra parte de la moneda. El servicio no sirve sólo a quien lo recibe, si no también a quien lo proporciona: satisface una profunda necesidad humana.

“Las únicas dos cosas que la gente compra son: lo que las hace sentirse bien y soluciones a sus problemas.” Michael LeBoeuf

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1.1.6. Importancia del servicio al cliente. Una de las mejores maneras de satisfacer al cliente es ofreciendo un alto nivel de servicio o atención al cliente. Hasta hace unos años, ofrecer servicio al cliente era algo adicional, un valor agregado, un extra que algunas empresas ofrecían para diferenciarse del resto. Pero actualmente, en la guerra por mantener clientes, ofrecer un alto nivel de servicio se hizo imperativo. Hoy el cliente espera y hasta exige un alto nivel de atención. Para sobrevivir, entonces, es indispensable ofrecer un nivel excelente de servicio. El autor Eric de la Parra (1997) dice que las investigaciones en el campo del servicio al consumidor han llegado a la conclusión de que es cinco veces más costoso obtener un nuevo cliente que conservar uno viejo. En otras palabras, perder un cliente tradicional cuesta aproximadamente cinco veces el valor de esa cuenta anual. Lo que me lleva a concluir que como cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del servicio. Si se quiere conservar la clientela actual habrá que poner especial énfasis en este elemento y como consecuencia atraerá nuevos clientes con sus recomendaciones.

1.2. LA CALIDAD La mayoría de los clientes busca calidad al mejor precio, sin embargo, lo que puede ser "excelente" para algunos, no lo es para otros. Cuando un individuo adquiere un producto o servicio, lo hace para satisfacer una necesidad, pero siempre espera que la "nueva adquisición" funcione como lo esperado, o al menos como se lo prometieron en el anuncio publicitario. Muchas veces la calidad se paga, justificando de esta forma el dicho de que "lo barato sale caro". 17

1.2.1. Concepto El término “calidad” se deriva del latín qualitas significa cualidad o conjunto de cualidades de algo o alguien que lo determinan y permiten valorizarlo. Importancia o superioridad de algo o alguien. Sin embargo, la calidad es un concepto que ha ido variando con los años y existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas. A continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad citadas por el autor Gilberto Hazas en su artículo “Apuntes de Calidad” de http://www.geocities.com/gehg48/APUNTCALID.html:

 Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.  Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.  Kaoru Ishikawa,

define a la

calidad

como:

“Desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.  Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como, en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.  Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como 18

son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.  Harrington, en El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”. Con lo anterior puedo concluir que la calidad se define como: Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se podrá decir si éste es bueno o malo.

1.2.2. Antecedentes de la calidad. La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad, desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observaba las características del producto y enseguida procuraba mejorarlo. Con el tiempo se fueron perfeccionando para satisfacer las necesidades prevalecientes en su medio, lo que permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. Fue así que durante la Edad Media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación. Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado era responsabilidad del mismo artesano. Con la llegada de la Era Industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior

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de producción. La era de la Revolución Industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llegó a formar parte vital del proceso productivo y se realizaba por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo era la producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la Segunda Guerra Mundial originaron el control estadístico de calidad, fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como, muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo, este trabajo permaneció restringido a 20

las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Fue entonces que los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Lo que los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio antes, durante y después de la venta. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

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1.2.3. Principios de la calidad. Según la norma de calidad ISO 9001 para que una organización genere y mantenga calidad tanto en sus productos como servicios deberá apegarse a los siguientes principios: a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. b) Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos. e) Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de ésta.

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g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

1.2.4. Importancia de la calidad en la actualidad. Antiguamente, para vender, sólo bastaba tener un producto que satisficiera una necesidad; no había por qué enfocarse en las preferencias del cliente, ya que la competencia no era alarmante; era común que en un pueblo o ciudad sólo existiera un tipo de tienda y producto para cada necesidad, lo que causaba que los clientes compraran sin tener que elegir o comparar, tanto tienda como producto. Hoy en día, la competencia ha incrementado considerablemente lo que ha originado a pensar en las preferencias del cliente; quien tenga mejor información de qué es lo que el comprador realmente necesita y desea, venderá más; actualmente no sólo se ha generado un mercado ansioso por comprar sino, con poder de selección. Ya pasó la época del producto en serie y empezó la del producto “hecho a la medida”. Terminó la del vendedor “presionador” y nació la del vendedor asesor. En otras palabras, se democratizó la venta. La mentalidad de Ford quien decía que el cliente podía elegir cualquier color de auto “siempre que fuera negro” ha quedado en el olvido. En la actualidad, el cliente es cada vez más demandante, ha descubierto que tiene el poder de compra y de elección a lo que hace uso de sus merecidos derechos. Él es el que paga y como decimos en el lenguaje coloquial “el que paga manda”.

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Durante mucho tiempo vivimos la “tiranía del producto” donde el dueño de éste ponía las condiciones de venta, decía que vendía, cómo vendía, cuánto costaba, cómo había que pagarlo y hasta cuándo lo entregaba. De un momento a otro, y tal vez sin darnos cuenta, el cliente despertó y empezó a imponer sus condiciones. Ahora es él quien dice qué quiere, cómo lo quiere, cuándo lo quiere y más aún cuándo lo paga; lo que me exalta a la mente la acción de compra de “moda”, la cual, cada vez tiene más y más auge; que es comprar con tarjetas de crédito para pagar en innumerables “mensualidades sin intereses” dando al consumista la facilidad de comprar en el momento que lo requiera y pagar en parcialidades de acuerdo a sus posibilidades. Lo que me lleva a concluir que en un mundo tan competitivo como el que vivimos, la calidad debe ser el tema más importante en cualquier organización, ya que, en la actualidad no se pueden hacer las cosas bien, sino que se debe mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o la prestación de servicio si es que se quiere ganar clientes y más aún conservar a los ya existentes.

1.3. LOS CLIENTES. Toda empresa tiene objetivos para su supervivencia, éstos pueden ser financieros; sin embargo, existen objetivos aún más importantes que el simple financiamiento: los clientes. Mucho se ha hablado de que los clientes son la principal razón de la supervivencia de una empresa, puesto que, sin clientes no hay empresa y sin empresa no hay clientes. Suena bastante lógico decir que sin demanda no hay productos o servicios que vender, porque después de todo ¿para qué existen las empresas si nadie compra sus productos, ni contratan sus servicios?

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Es por estos motivos que las organizaciones deben encauzar sus esfuerzos a la capacitación de clientes y más aún, a lograr su plena satisfacción que consiga crear una lealtad hacia la empresa, a través de un adecuado servicio al cliente. Un cliente es una “unidad de opinión, más que una unidad de consumo”. Un cliente satisfecho es “el que permite revaluar permanentemente el activo y es aquel que sentencia de muerte si no se logra satisfacerlo continuamente”. (Rico: 1996, p. 15).

1.3.1. Tipos de clientes: internos y externos. En las empresas, no tan sólo existe un tipo de cliente, el que también está acostumbrado a escuchar: El externo, sino también, existe un cliente que algunos autores consideran hasta cierto punto “más importante”: El cliente interno; éste tipo de cliente, es la persona parte de la organización (colaborador) que tiene como misión cumplir con los deseos, necesidades y expectativas del cliente externo; se considera importante, porque primero se debe satisfacer las necesidades de éste último antes que las del cliente externo para de este modo obtener mejores resultados. El cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más escasa que lo que éste último aporta. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica, incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad específica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.

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Son aquellos que no pertenecen a la empresa y organización y van a solicitar un servicio o a comprar un producto. Actualmente, muchos empresarios están convencidos de la importancia que tiene el cliente para el éxito, desarrollo o estabilidad de una empresa. Sin embargo, muchas veces las empresas no logran resultados favorables en la satisfacción del cliente externo, puesto que se olvidan de un cliente muy importante: el cliente interno. El cual defino como las personas que colaboran con la empresa para alcanzar los objetivos de ésta satisfaciendo las necesidades del cliente externo. El cliente interno es considerado como el compañero de trabajo de cualquier área que necesita de un servicio que otro compañero debe entregarle. Es natural que si dentro de una organización existe un mal servicio hacia el cliente interno, con mucha probabilidad estas consecuencias se verán reflejadas en el cliente externo, por lo tanto, existirá un mal servicio; lo más alarmante no es tan sólo el hecho de que se afecte la satisfacción del cliente final, aunque o por ello deja de ser importante; sino que la insatisfacción del cliente interno afecta en gran medida a la productividad de la empresa. Hay recordar en todo momento, que pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa, es como “pedirle peras al olmo”. Teniendo como premisa lo anterior, puedo decir que es de suma importancia para toda empresa analizar y evaluar sus relaciones tanto con sus clientes externos como internos, ya que ambos son fundamentales e inseparables. Pues gracias a los clientes externos sobrevive la empresa, pero esto no sería posible sin los internos, ya que la calidad del servicio es responsabilidad de toda la organización: empleados y dirigentes, los dos deben participar unidos en una extensa búsqueda organizada de errores, que sólo concluirá llegando al cero defectos si todos la suscriben con el mismo entusiasmo. 26

Esta medida preventiva de no ser tomada a tiempo, podrá conducir cuesta abajo a la empresa haciendo disminuir sus ventas, utilidades y su participación en el mercado en forma irreversible.

1.3.2. El perfil del cliente. El autor Horvitz (1991) considera que el perfil del cliente es el siguiente:  Es la persona más importante de la organización.  No depende de la organización, la organización depende de él.  Está comprando un producto o servicio y no haciéndole un favor a la empresa.  Es el propósito de la organización, no una interrupción a la misma.  Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones, no una fría estadística.  Es una persona que lleva sus necesidades y deseos a la empresa y es su misión satisfacerlo.  Es merecedor del trato más cordial y atento que se le pueda brindar.  Es alguien a quien se debe complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.  Es la fuente de vida de esta empresa y de cualquier otra.

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En otras palabras, hay que olvidarse que el cliente desea lo que nosotros creemos que debería desear o esperar del producto o servicio que ofrecemos. No es la organización quien establece qué y cómo venderá el producto o servicio, sino el cliente quien define qué necesita y cómo lo necesita; debe recordarse que cada cliente es diferente, por lo tanto, cada uno merece un trato especial.

1.3.3. Necesidades y expectativas de los clientes. Las actividades de aseguramiento de calidad deben estar impulsadas por el cliente, es decir, las empresas deben crear productos y servicios que se concentren en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente par que éste logre su finalidad o se adecue al uso que se pretende. Es fundamental para toda organización identificar cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes tomando en cuenta que las necesidades son el componente básico del ser humano que afecta su comportamiento, porque siente la falta de algo para poder sobrevivir o sencillamente para sentirse mejor mientras que, las expectativas son algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio. En consecuencia, se pueden mantener a los clientes contentos más que satisfechos, recurriendo a las dos vías siguientes: esforzarse y asegurar de que el rendimiento de los productos ofrecidos excedan las expectativas del cliente; o alternativamente reducir el nivel de las expectativas respecto a los productos o servicios, de manera que los clientes estén satisfechos con lo que se ofrece y primordialmente satisfagan sus necesidades. Según la norma ISO 9001 las de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de calidad:

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 La calidad requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus términos para satisfacerlas. 

La calidad esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se denominan expectativas.

 La calidad potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el cliente, pero que, si se las ofrecemos, valora positivamente.

1.3.4. La satisfacción del cliente. En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. El autor Horvitz (1991) asegura que el cliente quiere una calidad de servicio cada vez mejor, porque asocia su acto de comprar con lo que recibe en su casa o descubre en sus desplazamientos, por lo que se confiere en un cliente más difícil de satisfacer.

1.3.4.1. Concepto Desatnick, R.L. (1999, p. 68), define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas" En otras palabras es la situación en la cual el cliente está contento con la adquisición de nuestros productos y servicios de calidad que le permite seguir confiando y contando en el futuro con nuestra empresa.

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1.3.4.2. Beneficios de la satisfacción del cliente. Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes. Según Iván Thompson (http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm)

en

su

artículo sobre “La satisfacción del cliente” cita a los autores Kotler y Armstrong para mencionar que dichos beneficios pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:  Primer beneficio. El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.  Segundo beneficio. El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.  Tercer beneficio. El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto,

la

empresa

obtiene como

beneficio

un determinado

lugar

(participación) en el mercado. En resumen, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios la lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y una determinada participación en el mercado.

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1.4. LA CALIDAD EN EL SERVICIO A CLIENTES. La calidad en el servicio a clientes permite que la organización destaque sobre la competencia, es por ello que debe haber un compromiso de lograr que cada interacción que se realice con un cliente signifique una oportunidad para mejorar la percepción que éste tenga del servicio, de quien lo otorga y de la institución misma. A fin de cuentas, calidad es cumplir con las expectativas del cliente y cada nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades.

1.4.1. La calidad y la excelencia en el servicio. En este sentido hay una profunda confusión sobre los términos de calidad y excelencia en el servicio, muchos críticos piensan que son contrarios y otros que son sinónimos, sin embargo, con el fin de aclarar su uso es conveniente explicar que la calidad tiene un sentido objetivo, contenido en un esquema racional y sistemático, mientras que el termino excelencia es subjetivo, con un esquema emotivo, sensorial e intuitivo.

Calidad

Objetiva

Racional

Excelencia

Subjetiva

Sensorial

Lado Izquierdo del cerebro Lado Derecho del cerebro

Figura 1. “Calidad y excelencia en el servicio” Fuente: De la Parra (1997)

Por lo tanto, la calidad y la excelencia no son sinónimos ni antónimos, si no conceptos complementarios ya que de nada nos sirve un producto que cumpla con

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las normas para su uso, si el cliente no lo percibe como satisfactorio por la sola acción de adquirirlo o manipularlo. Todo servicio por ende, debe cubrir ambos segmentos: el uso (calidad) y el gusto (excelencia). Tender a cero defectos, conociendo las motivaciones y preferencias de los clientes garantiza el éxito a largo plazo.

1.4.2. Gestión de la calidad en el servicio. El servicio tiene la particularidad de ser intangible, su presentación y su consumo son simultáneos, al revés de lo que ocurre con los productos, que primero son fabricados para luego venderse y ser utilizados. Se pueden aplicar a los servicios toda una serie de técnicas de gestión de la calidad, desarrolladas por la industria, desde los círculos de calidad hasta los múltiples métodos de búsqueda y eliminación de errores pero eso no basta. En la industria en general, la gestión de calidad aporta ganancias en productividad al reducirse las mermas y los costos de fabricación. En servicios, la productividad se expresa en términos de satisfacción del cliente, y en consecuencia, se mide por el aumento de ventas. Para que este país pueda seguir siendo competitivo, las empresas mexicanas deberán encontrar la manera de satisfacer a sus clientes, tristemente, a menudo se ha descuidado el servicio. Como ya lo he comentado, existen numerosas indicaciones de que este es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con su trabajo, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su éxito para conseguir clientes y su eficiencia al ir un paso más allá para asegurar la lealtad de los mismos serán los que determinen el éxito de la organización.

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A menudo no se trata de la lealtad del cliente como de su hostilidad, todo el mundo está harto. Las tendencias nos indican que la gente espera y necesita productos y servicios de mejor calidad. A pesar de lo cual, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente política financiera y se han propuesto ofrecer productos y servicios de alta calidad antes de esperar beneficios. El servicio de mala calidad tiene sus raíces en la gestión de mala calidad. En lugar de burocracia. Lo que se necesita es flexibilidad.

En lugar de gerentes

autocráticos que únicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, más confianza en la presión por parte de los empleados, más confianza en la presión por parte de los compañeros, y mayor énfasis en las más amplias cuestiones de calidad, la excelencia y la productividad. Los empelados que trabajan directamente con el público deben disponer de libertad, así como de autoridad y responsabilidad necesarias para tratar clientes individuales. Como análisis, el servicio está orientado hacia las personas. Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: enseñarles cómo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir esfuerzo y recompensar a aquéllos que lo den mejor.

1.4.3. Principios de calidad en el servicio Para entender mejor lo que se ha expresado, mencionaré los principios básicos en los que según De la Parra (1997) descansa la calidad del servicio:  El cliente es el único juez de la calidad del servicio, sus consejos y percepciones son por tanto, fundamentales.  El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más. 33

 La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.  La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.  Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva no impide que se puedan definir normas precisas.

Además un sistema eficaz de

prestación de servicio no debería eliminar la sonrisa de quien lo recibe.  Para eliminar errores se debe imponer disciplina férrea y realizar constantes esfuerzos.

En servicios no existe término medio, hay que aspirar a la

excelencia, a cero defectos. Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso exige la participación de todos, desde el presidente de la empresa hasta el último de los empleados, porque el cliente ve en el servicio algo más, aquello que no funciona.

1.4.4. Clientela clave. En pocas palabras la calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se podrá decir si éste es bueno o malo. Pero ¿Qué es la clientela clave? Según el autor De la Parra (1997) es aquella que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar. Hoy en día, tanto en el terreno industrial como en el del gran consumo, los mercados se segmentan cada vez más de acuerdo con la diversidad creciente de los clientes, por ejemplo, un estudiante no tiene las mismas 34

exigencias en materia de hoteles que un hombre de negocios; una persona que compra un VW no espera que su concesionario le preste el mismo servicio que al propietario de un BMW; una editorial no exige la misma rapidez en la reparación de su impresora láser que un despacho de arquitectos. Ante la diversidad de necesidades, cada servicio debe seleccionar una clientela clave. La tentación de satisfacer a todos un poco, ha pasado de ser el medio más seguro de fracasar. Lo que concluye en aquel refrán popular que dice: “más vale pájaro en mano, que ciento volando”.

1.4.4.1. El nivel de excelencia. En el mundo de los servicios, calidad no significa necesariamente lujo, ni algo inmejorable, ni el nivel superior de la gama.

Un servicio alcanza su nivel de

excelencia cuando responde a las demandas de un grupo seleccionado. Pues cada nivel de excelencia debe responder a un valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función a sus deseos y de sus necesidades. (Horvitz: 1991).

1.4.4.2. La conformidad. En este aspecto se trata de mantener el nivel de excelencia en todo momento y en todo lugar. No se puede recibir una acogida mejor por la mañana que por la tarde. El respeto de las normas es uno de los aspectos más difíciles de la gestión de la calidad de los servicios. Cuanto más se ofrezca un servicio en lugares diferentes o a través de intermediarios diferentes, mayor es el riesgo de desviación con respecto al nivel de excelencia. Del mismo modo, cuanto más dependa la calidad de un servicio del comportamiento de los empleados, mayor es el riesgo de que esta no resulte acorde a las normas. Por ejemplo: La gran ventaja de un expendedor automático, está en que ¡no tiene cambios de humor! 35

De este modo las empresas que sirven de distribuidores como en este caso lo es “Velver Comunicaciones”, tienen ante sí un trabajo doblemente difícil, pues deben mantener su calidad en el servicio de cara a sus sub distribuidores y ayudar a éstos a ofrecer en todo momento y en todo lugar una calidad igualmente buena a sus clientes. Como lo he dicho anteriormente, es evidente que el cliente se vuelve cada vez más exigente.

Sin embargo, dicha constatación es insuficiente en sí.

La

percepción de la calidad varía de un cliente a otro y no es la misma para el comprador que para el proveedor. Por otra parte la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según sea nuevo o muy difundido lo que descubra el cliente o sea ya usuario del mismo.

1.4.5. La

calidad

en

el

servicio

como

ventaja

competitiva. Sin importar el tamaño de la empresa, no se puede competir únicamente con base en los factores precio o producto. Ya que, la diferenciación de producto se vuelve cada vez más difícil por lo que para diferenciar productos similares como lo mencioné anteriormente, la clave es el servicio y la atención al cliente. Hay que recordar que el servicio es una nueva norma que sirve para medir el desempeño de una organización. No se trata de una ventaja competitiva, se trata de la ventaja competitiva, llegando a la conclusión de que para trascender, la empresa debe juntar estas dos herramientas, con la finalidad de ofrecer calidad en el servicio para satisfacer a sus clientes, conservarlos y así, lograr perdurar en el mercado competitivo. Las empresas que pretendan triunfar deberán reconocer este fenómeno y ofrecer normas de la más alta calidad en cuanto al servicio. Para cualquier negocio o

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institución ya sea público o privado, lucrativo o no lucrativo, orientadas al servicio o hacia el producto es tiempo de aprovechar esta ventaja competitiva. Como conclusión de este Capítulo y teniendo como premisa estos tan asertivos principios de la calidad del servicio, puedo decir de modo general que, la calidad del servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra. En todos los rubros, la competencia es cada vez más eminente y atrae al cliente mediante una diversidad cada vez mayor de servicios.

“En materia de servicios, la calidad y la excelencia o es total o ¡No Existe!” Eric de la Parra Paz

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CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL:

VELVER COMUNICACIONES

2.1. ANTECEDENTES

DE

VELVER

COMUNICACIONES La organización Velver Comunicaciones de razón social ACINUAL S.A. de C.V. fue creada el 2 de octubre de 2006 en la ciudad de Teziutlán, Puebla, de giro comercial, dedicada a la compra, venta de productos y prestación de servicios de sistemas de comunicación Telcel. La tienda con la que la empresa inició se encuentra ubicada en la calle Jesús Reyes Heroles 3518 B en la ciudad de Puebla, Puebla. Ésta logró en su primer año un rápido y constante desarrollo y se posicionó en los primeros lugares de la región, expandiéndose al grado de contar actualmente con treinta y siete centros de distribución en la región siete (Puebla, Veracruz, Guerrero, Oaxaca y Tlaxcala) y una amplia red de distribuidores Velver Comunicaciones. Velver Comunicaciones es una empresa joven y de gente joven, con miras de seguir creciendo y llegar a la cima en el ramo de ventas de telefonía celular; sin embargo, hoy en día la tecnología se encuentra creciendo como espuma y es muy importante que una organización de este ramo se mantenga siempre a la vanguardia ya que al ser empresas distribuidoras de los mismos productos y servicios existe una gran competencia entre ellas. Es muy cierto que Velver Comunicaciones se encuentra en un buen nivel de posicionamiento, pero cada día tendrá que luchar más para seguir ocupando ese lugar; por lo que se deberá enfocar directamente en la calidad en el servicio al cliente, ya que ésta será la clave para diferenciarse de su competencia directa; recordemos que a fin de cuentas los clientes son los que tienen la última palabra decidiendo a cuál distribuidor elegir para comprar su equipo celular, para contratar un plan tarifario de telefonía mensual o, mejor aún, para iniciar su propio negocio convirtiéndose en sub distribuidor. 39

2.2. DATOS

GENERALES

DE

VELVER

COMUNICACIONES. A continuación se presentan los datos generales de la empresa Velver Comunicaciones.  Nombre Comercial: Velver Comunicaciones.  Razón o Denominación Social: ACINUAL, S.A. de C.V.  Forma de Constitución: Sociedad Anónima de Capital Variable.  Fecha de Constitución. 18 de septiembre de 2006.  Giro u Objetivo: Distribuidora (Productos y servicios Telcel)  Giro Económico: Comercial y de servicios.  Fecha de Terminación de su Ejercicio Social: 31 de diciembre.  Corporativo: Av. 20 de noviembre núm. 374 local c y d Col. Centro C.P. 91000 Xalapa, Ver.  Teléfono: 01 (228) 8 18 42 82

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2.3. DATOS

COMERCIALES

DE

VELVER

COMUNICACIONES. En seguida se presentan las actividades que realiza Velver Comunicaciones, detallando sus ingresos, sus clientes, entre otros datos importantes.  Productos que Vende: Fichas de tiempo aire (TAE), Amigos Kit, Tip´s chips exprés y planes tarifarios.  Servicios que Presta: Planes tarifarios.  Estratificación de Ingresos y/o Ventas: 1) Fichas de tiempo aire. 2) Amigos kit (equipos celulares). 3) Chips exprés (líneas de telefonía celular). 4) Tip´s (equipos de telefonía fija). 5) Planes tarifarios (planes de renta mensual de telefonía celular).  Clientes: Los clientes se conforman por: a) Clientes Mayoreo: Sub distribuidores, que son clientes con un nivel socioeconómico medio bajo, medio y alto con aspiraciones de negocio (reventa). b) Clientes Menudeo: Clientes mostrador, que son clientes de cualquier nivel socioeconómico y con necesidad de comunicarse desde cualquier lugar.  Precios: Los precios se encuentran basados en la lista de precios sugeridos por Telcel. 41

 Proveedores: Telcel.

2.4. PRESENCIA

DE

VELVER

COMUNICACIONES EN EL MERCADO. Velver Comunicaciones es una empresa que funge como distribuidora oficial de productos y servicios Telcel en la región 7 (Veracruz, Pu Puebla, ebla, Tlaxcala, Oaxaca y Guerrero). Por lo que se encuentra ubicada en el mercado como se muestra en la figura que a continuación se presenta.

Xalapa 6 Tiedas Veracruz

Oaxaca 1 Tienda

2 Tiendas

Poza Rica

Puebla 7 Tiendas

2 Tiendas

Orizaba 1 Tienda

Coatzacoalcos 1 Tieda

Córdoba 2 Tiendas

Figura 2. “Presencia de Velver Comunicaciones en el mercado”. mercado” Fuente. Elaboración propia.

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2.5.

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

DE

VELVER COMUNICACIONES. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. La estructura organizacional de Velver Comunicaciones es un medio en el que se ordena su constitución, sus actividades, procesos y en sí el funcionamiento de la empresa con la finalidad de que todos sus colaboradores se encuentren informados de los objetivos de la misma y se encaminen al logro de éstos de la mejor manera posible.

2.5.1. Misión de Velver Comunicaciones. La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer, y para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. (Thompson, I.: 2006) Por lo tanto la misión de Velver Comunicaciones es la siguiente: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de un continuo trabajo en equipo y calidad en el servicio.

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2.5.2. Visión de Velver Comunicaciones. La visión se refiere a la idealización del futuro de una empresa; en otras palabras es a donde desea llegar y lo que la organización aspira a ser. Ante esta premisa se presenta la visión de Velver Comunicaciones: Consolidar a Velver Comunicaciones como el No. 1 en ventas de productos y servicios de Telefonía Celular y mantenerlo como líder de la región.

2.5.3. Valores de Velver Comunicaciones. Los valores centrales que diferencian a Velver Comunicaciones y que definen su comportamiento y actuación son los siguientes:  Liderazgo. Somos líderes en proporcionar productos y servicios TELCEL con profundo compromiso de alcanzar nuestros objetivos, teniendo como bases estrategias efectivas.  Responsabilidad. Aceptar el compromiso de cubrir las necesidades del cliente y mejorar nuestros procedimientos, así como nuestra actitud de servicio.  Integridad. Siempre tratamos de hacer lo que es correcto, somos honestos y francos con cada uno de nosotros, a demás realizamos lo mejor posible nuestro trabajo y cumplimos lo pactado con nuestros clientes.  Éxito. Estamos decididos a ser los mejores poniendo todo nuestro esfuerzo en lo que realmente es importante, no nos conformamos con el estado actual de nuestra empresa y buscamos siempre nuevas opciones que nos permitan ser más efectivos. 44

 Respeto. Respetamos a nuestros compañeros y clientes, y los tratamos de la misma manera en que queremos ser tratados.  Cooperación.

Estamos convencidos ayudar a otros a mejorar su

efectividad, esto nos beneficia a todos, ya que el esfuerzo conjunto es la clave del éxito de nuestra organización.  Seriedad. Velver comunicaciones es una empresa preocupada por las personas, ya sean colaboradores, clientes, accionistas o socios de negocios.  Social. Estamos comprometidos a proteger el ambiente a nivel mundial y a contribuir al mejoramiento de las comunidades donde vive y trabaja el personal de Velver Comunicaciones.  Trabajo en equipo. Todoo el personal de Velver Comunicaciones es parte de un equipo global, y su compromiso es trabajar en conjunto de un país a otro, a lo largo del mundo. Sólo compartiendo ideas, tecnologías y talentos, la compañía podrá obtener y sustentar un crecimiento rentable y sus ganancias.  Mejora continua. El compromiso de nuestra empresa es mejorar cada día en todo lo que hace, tanto en equipo como en forma individual. Nuestra empresa llegará a ser la mejor en la medida en que conozca mejor al cliente y sus expectativas, trabaje de manera permanente para innovar y perfeccionar sus productos, servicios y procesos.

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2.5.4. Organigrama de Velver Comunicaciones. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una organización. Representa las estructuras departamentales haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas en la misma. En la figura 3 se puede observar cómo está constituida la plaza Xalapa de Velver Comunicaciones y su organización, la cual fungirá como campo de estudio para el presente trabajo.

2.5.5. Puestos y funciones del departamento de ventas de Velver Comunicaciones. Debido a que, el presente trabajo se basa en la calidad en el servicio al cliente que proporciona la empresa Velver Comunicaciones en su plaza Xalapa; es significativo conocer como se conforma su departamento de ventas, por lo que a continuación se presentan los puestos y funciones de éste; tomando como fuente el “Manual de puestos y funciones” proporcionado por el departamento de recursos humanos de Velver Comunicaciones.  Gerente de ventas: a) Busca nuevos mercados con alternativa de venta. b) Dar servicio personalizado a los sub distribuidores. c) Supervisa y coordina las sucursales d) Supervisa y coordina la organización de Ferias del Celular. e) Supervisa y coordinar al personal a su cargo. f) Supervisa la documentación referente a las tiendas. g) Elabora un reporte de las actividades diarias del departamento.

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Figura 3. “Organigrama de la plaza Xalapa de Velver Comunicaciones”. Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Velver Comunicaciones.

47

 Supervisor de tiendas: a) Verifica horarios de entrada. b) Verifica que las sucursales cuente con el inventario correcto. a) Supervisa espontáneamente las existencias de las sucursales b) Supervisa todo lo referente a las tiendas. c) Revisa y autoriza la documentación referente a las tiendas. d) Recopila los cortes diarios de las sucursales. e) Envía publicidad y papelería a todas las tiendas.  Encargado de ventas a mayoreo: a) Verifica los pedidos de todas las sucursales. b) Contacta a los diferentes distribuidores. c) Elabora pedidos para ventas a mayoreo. d) Controla las ventas a mayoreo. e) Recopila información para el alta de nuevos clientes mayoristas. f) Envía facturas a todas las tiendas.  Cajero de ventas a mayoreo: a) Vende y distribuye Fichas Amigo Telcel. b) Cobra y factura las ventas a mayoreo. c) Entrega los ingresos de las ventas al departamento de finanzas. d) Elabora pedidos de compra al departamento de inventarios.  Almacenista: a) Recibe y almacena toda la mercancía de la plaza Xalapa. b) Controla las existencias diarias. c) Elabora listados de compra. 48

d) Recibe pedidos de las diferentes sucursales. e) Distribuye la mercancía en todas las sucursales de la plaza Xalapa. f) Elabora un reporte de salida de mercancía. g) Elabora un reporte de traspasos de almacén a tiendas. h) Recibe y distribuye la paquetería de la plaza Xalapa. i) Ordena y asea el almacén a su cargo.  Vendedor de Mostrador: a) Abre la sucursal. b) Da atención a clientes. c) Ofrece los productos y servicios. d) Vende los productos y servicios. e) Factura la venta. f) Elabora los cortes diarios. g) Deposita en el banco los ingresos de las ventas. h) Cierra la sucursal.  Motociclista: a) Entrega pedidos a todas las sucursales y subdistribuidores. b) Entrega y recolecta paquetería de la plaza Xalapa.

2.6.

COMPETIDORES

DE

VELVER

COMUNICACIONES. Velver Comunicaciones es una empresa líder en la venta de servicios y productos de telefonía celular en la ciudad de Xalapa, Veracruz ya que cuenta con un alto nivel de posicionamiento el cual ha ido adquiriendo con el paso de los años. Sin 49

embargo, al ser su ramo uno de los más importantes en la actualidad, es evidente que la competencia ha ido creciendo considerablemente. A continuación se presenta un esquema donde se puede observar la competencia directa de Velver Comunicaciones en la ciudad de Xalapa.

Mercado Xalapeño Ecomor The Phone House

Velver Comunicaciones

PC´S Comunications

Figura 4. “Competidores de Velver Comunicaciones”. Fuente: Elaboración propia, basada en la experiencia laboral personal.

2.7. EXPECTATIVAS

DE

LOS

CLIENTES

DE

TELEFONÍA CELULAR. Hoy en día los equipos celulares además de cubrir su objetivo primordial de ser sistemas de comunicación; se han convertido en elementos de moda con características y funciones que van desde tomar videos, almacenar archivos mp3 hasta conexión a Internet y localización satelital. Además, al igual que un automóvil los modelos van cambiando día con día satisfaciendo nuevas necesidades tecnológicas. 50

Sin importar edad, nivel socioeconómico o sexo los celulares son un elemento esencial en la vida diaria y su adquisición es muy sencilla pues los precios varían desde lo más económico y funcional hasta funciones antiguamente inimaginables y precios sumamente elevados. Por tal motivo es que los distribuidores de estos productos y servicios como lo es Velver Comunicaciones, se encuentran en un mercado altamente competitivo ya que, ofrecen lo mismo que sus competidores y diferenciarse los unos de los otros no es una tarea sencilla. Al existir tanta competencia, los clientes forman sus expectativas y deciden a que distribuidor elegir para su realizar su compra. Ante esta premisa, me valgo de mi experiencia personal laboral para enunciar a continuación las expectativas que los clientes de telefonía celular esperan de su distribuidor elegido:  Recibir un saludo y las promociones al momento al entrar a la tienda.  Recibir información oportuna, veraz y confiable del producto de su preferencia.  Recibir atención personalizada al momento de la compra.  Recibir propuestas de los productos y servicios más idóneos a sus necesidades.  Recibir consejos acerca del mejor uso del equipo comprado o servicio contratado.

51

CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE CAMPO:

ESTUDIO PARA IDENTIFICAR SI EN VELVER COMUNICACIONES SE SATISFACE AL CLIENTE A TRAVÉS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE SE BRINDA

52

3.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Velver Comunicaciones es una empresa que tuvo un rápido crecimiento debido al momento tan oportuno en el que fue creada, momento en el que la telefonía celular dejaba de ser un lujo para convertirse en una necesidad, entrando a nuestra región como un boom para toda la sociedad.

Sin embargo, el ser

distribuidor de Telcel es estar en un mercado altamente competitivo ya que ofrece los mismos productos y servicios que sus competidores por lo que para diferenciarse de ellos deberá ofrecer un servicio al cliente de calidad. En mi experiencia como ex colaborador y como prestador de servicio social de la plaza Xalapa, Ver. de la empresa Velver Comunicaciones, me he percatado que el servicio al cliente que presta no es un servicio de calidad, ya que es un elemento al que no le prestan la atención necesaria, y en lugar de ser el servicio al cliente un valor agregado a su empresa es sólo un servicio consecuente de la venta de sus productos y servicios. Es por este motivo que me viene a la mente una pregunta esencial: ¿Están satisfechos los clientes de Velver Comunicaciones con la calidad en el servicio que se les brinda?

3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La Metodología utilizada en este Trabajo Recepcional es cuantitativa y cualitativa (mixta) de acuerdo con las técnicas aplicadas: cuestionario y entrevista al Gerente de Ventas, observación del desempeño laboral de los vendedores, encuesta y observación a los clientes de la empresa Velver Comunicaciones; la observación directa se llevó a cabo mediante una guía de observación.

53

Desde la perspectiva de la metodología cuantitativa el quehacer de la investigación se centra en el estudio de relaciones y regularidades con el propósito de descubrir las leyes universales que explican y rigen la realidad. También es conocida esta metodología como positivista y científica. Entre los supuestos sobre los que se basa esta metodología se encuentran los siguientes: a) Su fin central se dirige a explicar, predecir y controlar los eventos. b) Considera una visión objetiva y positivista de la realidad. c) Predominio del proceder hipotético – deductivo. d) Busca la generalización de los resultados. e) Enfatiza sobre los criterios de validez y confiabilidad de la investigación. f) Pretende la reducción de los fenómenos implicando que los mismos sean repetibles, predecibles, invariables, observables, medibles, controlables y susceptibles de ser analizados estadísticamente. g) Busca la evidencia empírica y la cuantificación.

En la búsqueda de precisar los rasgos que definen este paradigma se presenta a continuación una tabla que contiene las principales características que Fonseca, J.G. (2003), adjudica a esta metodología.

54

Característica 

Definición Es algo externo al investigador, única y tangible, que

Naturaleza de la realidad.

puede fragmentarse en variables. Conocer y explicar la realidad para predecirla y



Finalidad de la investigación.

controlarla. Formular leyes y explicaciones generales que rigen los fenómenos naturales.



Relación

investigador

objeto investigado. 

Problemas que investiga.



Papel de los valores.



Teoría y práctica



Criterios de calidad.



Instrumentos.

–

Es un ser objetivo, apolítico, libre de valores, que trabaja distanciado del objeto de estudio. Los problemas, en su mayoría, surgen de las teorías y postulados. Se centra en el contraste de teorías. Considera que la metodología está libre de valores. El método es garantía de neutralidad. Separación entre la teoría y la práctica. La teoría es la regente de la práctica. Se sustenta sobre los criterios de validez, confiabilidad y objetividad. Se basa en instrumentos que implican la medición: testes,

cuestionarios,

escalas,

entrevistas

estructuradas, etc. 

Análisis de los datos.

Es de carácter deductivo y estadístico. Aporta análisis cuantitativos.

Tabla 1. Características de la metodología cuantitativa. Fuente: Sustentada en los planteamientos de Fonseca (2003)

En cuanto a la metodología cualitativa y de acuerdo con Rodríguez G. et al. (1999), quienes a su vez citando a Denzin y Lincoln (1994 p. 2) expresan que la investigación cualitativa “es multimetódica en el enfoque, implica un enfoque interpretativo, naturalista hacia su objeto de estudio”. Para lo que a, Rodríguez G. et al (1999), significa que: “Los investigadores cualitativos estudian la realidad en su contexto natural, tal y como sucede, intentando sacar sentido de, o interpretar, los fenómenos de acuerdo con los significados que tienen para las personas implicadas. La investigación cualitativa implica la utilización y recogida de una gran variedad de materiales – entrevista, 55

experiencia personal, historias de vida, describen la rutina y las situaciones problemáticas y los significados en la vida de las personas”. (p. 32) Otro de los fundamentos que indican que la presente investigación es en parte cualitativa se encuentra en el hecho de que su desarrollo se realizó bajo condiciones

naturales

y

en

el

propio

contexto

donde

sucedieron

los

acontecimientos; es decir, no se ejerció ninguna presión sobre los informantes ni se alteraron las opiniones expuestas. Ya que, la investigación se llevó a cabo durante dos meses en todas las sucursales de Velver Comunicaciones tanto en días de poca afluencia (entre semana) como los de sumo movimiento (fines de semana). La guía de observación que se diseñó y se aplicó en la presente investigación constituye otro argumento válido que indica el carácter cualitativo de la misma. Esta guía permitió recopilar datos sobre la rutina, situaciones problemáticas, necesidades, satisfacción, entusiasmo y expectativas tanto de los vendedores como de los clientes. Además de los fundamentos expuestos que indican en parte el carácter cualitativo de esta investigación y, en el afán de comprender aun más esta perspectiva metodológica, se presenta a continuación un grupo de características que definen a la investigación cualitativa según los aportes de Taylor y Bogdan (1986) presentados por Rodríguez G. et al. (1999, p. 33).  Es inductiva.  El investigador ve al escenario y a las personas desde una perspectiva holística; las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino considerados como un todo. 

Los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos mismos causan sobre las personas que son objeto de su estudio. 56



Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas.

 El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias, perspectivas y predisposiciones.  Para el investigador cualitativo, todas las perspectivas son valiosas.  Los métodos cualitativos son humanistas.  Los investigadores cualitativos dan énfasis a la validez en su investigación.  Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio. Todas ellas, en la medida de lo posible, fueron tomadas en cuenta en el presente estudio. Se procuró comprender a los informantes, en especial, se prestó atención a las opiniones expresadas por los clientes en relación con los vendedores, asumiendo una actitud humanista. Consideradas las opiniones de los autores citados, se puede concluir este apartado reiterando que el presente Trabajo Recepcional es una investigación cuantitativa-cualitativa, descriptiva e interpretativa.

57

3.3. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN La hipótesis representa un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego de formular un problema, se enuncia la hipótesis, que orientará el proceso y permitirá llegar a conclusiones concretas del proyecto. Una hipótesis puede definirse como una solución provisional (tentativa) para un problema dado. El nivel de verdad que se le asigne a tal hipótesis dependerá de la medida en que los datos empíricos recogidos apoyen lo afirmado en la hipótesis. Lo anterior se conoce como contrastación empírica de la hipótesis o bien proceso de validación de la hipótesis, mismo que puede realizarse de uno o dos modos: mediante confirmación o mediante verificación. (Enciclopedia Wikipedia: www.wikipedia.com) En un trabajo de investigación se plantean dos hipótesis mutuamente excluyentes; la hipótesis de investigación (Hi) y la hipótesis nula o hipótesis de nulidad (Ho):  Hipótesis de investigación (Hi). Es una proposición sobre las probables relaciones entre dos o más variables.  Hipótesis nula (Ho). Es una hipótesis construida para anular o refutar, con el objetivo de apoyar una hipótesis alternativa. Cuando se utiliza, la hipótesis nula se presume verdadera hasta que una evidencia estadística en la forma de una prueba de hipótesis indique lo contrario. En resumen una hipótesis es una proposición cuya verdad o validez no se cuestiona en un primer momento, pero permite iniciar razonamientos que luego pueden ser verificados.

58

A continuación se presentan las hipótesis de esta investigación:  Hi. No están satisfechos los clientes de la plaza Xalapa, Ver; de la empresa Velver Comunicaciones con la calidad en el servicio que se les brinda.  Ho. Están satisfechos los clientes externos de la plaza Xalapa, Ver; de la empresa Velver Comunicaciones con la calidad en el servicio que se les brinda.

3.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Al realizar una investigación es primordial tener muy claros los objetivos del por qué se está efectuando, ya que es esencial saber cuál es el fin de dicha investigación. Existen dos tipos de objetivos en una investigación:  Los objetivos generales. Son los que apuntan al resultado que se espera producir con la investigación.  Los objetivos específicos. Son aquellos que deben lograrse para alcanzar los objetivos generales.

3.4.1. Objetivo general de la investigación. El objetivo general de este trabajo recepcional es presentar una propuesta de estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer a los clientes de Velver Comunicaciones.

59

3.4.2. Objetivos específicos de la investigación. Para lograr alcanzar el objetivo general de la investigación, es necesario apoyarse en los siguientes objetivos específicos: 1) Conocer qué tan interesada se encuentra la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones, en brindar calidad en el servicio al cliente. 2) Conocer cómo identifica la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones el grado de satisfacción que generan los vendedores, en sus clientes por el servicio que se les brinda. 3) Identificar si la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones conoce cuáles son las necesidades de sus clientes. 4) Conocer cómo identifica la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones las necesidades de sus clientes. 5) Conocer qué hace la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones para que sus vendedores satisfagan las necesidades que identifica de los clientes. 6) Identificar si la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones conoce cuáles son las expectativas de sus clientes. 7) Conocer cómo identifica la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones las expectativas de sus clientes. 8) Conocer qué hace la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones para que sus vendedores conozcan las expectativas que identifica de los clientes. 60

9) Conocer qué hace la gerencia de ventas de Velver Comunicaciones para que sus vendedores cumplan o excedan las expectativas de los clientes. 10)Conocer cuál es el grado de entusiasmo que muestran los vendedores de Velver Comunicaciones al brindar servicio a sus clientes. 11)Identificar si los vendedores de Velver Comunicaciones, ejecutan acciones para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. 12)Conocer qué tan satisfechos se encuentran los clientes de Velver Comunicaciones con el servicio al cliente que se les brinda. 13)Conocer si los clientes consideran que Velver Comunicaciones satisface o excede sus expectativas.

3.5. DETERMINACIÓN

DE

LA

POBLACIÓN

Y

MUESTRA A INVESTIGAR. Para realizar la investigación se hizo necesario obtener información de las siguientes unidades de análisis:  Gerente de Ventas  Vendedores de mayoreo  Vendedores de mostrador

61

3.6. IDENTIFICACIÓN

DE

LAS

TÉCNICAS

DE

INVESTIGACIÓN Y DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN. Para lograr el objetivo general de este trabajo recepcional, es indispensable utilizar técnicas que se adapten a las necesidades de la investigación y a la organización objeto de la investigación. Debido a que esta investigación se basa solamente en la plaza Xalapa de la empresa Velver Comunicaciones las técnicas de investigación y los instrumentos de captación e información no son muy complejos. Las técnicas que utilicé para lograr los objetivos específicos de esta investigación, y así llegar al objetivo general, fueron la entrevista (al Gerente de Ventas), la observación directa (a los clientes y a los vendedores, tanto de mostrador como de mayoreo) y la encuesta (a una muestra de los clientes de Velver Comunicaciones). En la tabla 2 se muestra la relación entre los objetivos a alcanzar y las técnicas a utilizar.

62

Objetivo Específico

¿Cómo se puede satisfacer el objetivo? Observando

Preguntando

¿Con quién satisfacer el objetivo?

Técnica a utilizar

1

*

Gerente de Ventas

Entrevista

2

*

Gerente de Ventas

Entrevista

3

*

Gerente de Ventas

Entrevista

4

*

Gerente de Ventas

Entrevista

5

*

Gerente de Ventas

Entrevista

6

*

Gerente de Ventas

Entrevista

7

*

Gerente de Ventas

Entrevista

8

*

Gerente de Ventas

Entrevista

9

*

Gerente de Ventas

Entrevista

10

*

Vendedores

Observación directa

11

*

Vendedores

Observación directa

12

*

*

Clientes

13

*

*

Clientes

Encuesta y observación directa Encuesta y observación directa

Tabla 2: “Identificación de las técnicas de investigación”. Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior se explica de la siguiente manera: Los objetivos específicos del 1 al 9 se satisfacen preguntando, mediante una entrevista al Gerente de Ventas, para los objetivos 10 y 11 observé de manera directa el comportamiento de los vendedores durante la venta y, finalmente, para los objetivos 12 y 13 encuesté y observé a los clientes.

3.7. DISEÑO

DE

LOS

INSTRUMENTOS

DE

CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN. Una vez identificadas las técnicas de investigación y sabiendo que los instrumentos de captación de información serían cuestionarios para realizar la

63

entrevista y la encuesta, y una guía de observación para realizar la observación directa, presento en la tabla 3, la estructura que lleva cada uno de ellos.

Instrumentos Objetivo Específico

Cuestionario para encuesta a los clientes

Guía de observación para observación directa a los clientes

12

1

1

13

2

2

Cuestionario para entrevista al Gerente de Ventas

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

Guía de observación para observación directa a los vendedores

10

1

11

2

Tabla 3 “Estructura de los instrumentos de captación de información”. Fuente: Elaboración propia

Se puede apreciar en la tabla anterior, que los objetivos específicos del 1 al 9 corresponden al cuestionario de entrevista al gerente, donde la pregunta 1 corresponde al objetivo 1, la pregunta 2 al objetivo 2, y así sucesivamente hasta completar los primeros 9 objetivos específicos. En cuanto a los objetivos 10 y 11, corresponden a los aspectos 1 y 2 de la guía de observación realizada a los vendedores; mientras que, los objetivos 12 y 13 corresponden a las preguntas 1 y 2 del cuestionario de encuesta a los clientes y a los aspectos 1 y 2 de la guía de observación realizada también a dichos clientes.

64

Estas especificaciones me ayudaron a realizar los instrumentos de captación de información con una buena estructura y a ubicar perfectamente las respuestas con los objetivos planeados.

3.7.1. Cuestionario para entrevista al Gerente de Ventas de Velver Comunicaciones. En la entrevista que realicé al Gerente de Ventas de Velver Comunicaciones le apliqué el siguiente cuestionario: CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA AL GERENTE DE VENTAS DE VELVER COMUNICACIONES INSTRUCCIÓN: Responda honestamente a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tan interesado se encuentra en brindar calidad en el servicio al cliente? 2. ¿Cómo identifica usted el grado de satisfacción de los clientes de Velver Comunicaciones por el servicio que sus vendedores brindan? 3. ¿Qué es lo que necesitan los clientes de Velver Comunicaciones? 4. ¿Cómo identifica lo que los clientes necesitan? 5. ¿Qué hace usted para que sus vendedores satisfagan las necesidades de los clientes? 6. Conoce usted ¿Qué es lo que el cliente de Velver Comunicaciones espera de Velver Comunicaciones? 65

7. ¿Cómo identifica lo que los clientes esperan de Velver Comunicaciones? 8. ¿Qué hace usted para que sus vendedores conozcan las expectativas de los clientes? 9. ¿Qué hace usted para que sus vendedores cumplan o excedan las expectativas de los clientes? ¡GRACIAS!

3.7.2. Guía de observación para observación directa a los vendedores de Velver Comunicaciones. Para realizar la observación directa a los vendedores tanto de mayoreo como menudeo de Velver Comunicaciones, me basé en la siguiente guía de observación: GUÍA DE OBSERVACIÓN A LOS VENDEDORES DE VELVER COMUNICACIONES Notas sobre lo observado Aspecto a

Tienda 1

Tienda 2

Tienda3

Tienda 4

Tienda 5

Tienda 6

Observar

20 de Nov.

20 de Nov.

Carrillo

Comercial

Plaza

Plaza

Mayoreo

Menudeo

Puerto

Mexicana

Animas

Américas

Entusiasmo de los vendedores Ejecución de acciones para satisfacer necesidades y exceder expectativas

66

3.7.3. Cuestionario para encuesta a los clientes de Velver Comunicaciones. Para poder conocer si en Velver Comunicaciones se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, realicé una encuesta con el siguiente cuestionario: CUESTIONARIO PARA ENCUESTA A LOS CLIENTES DE VELVER COMUNICACIONES INSTRUCCIONES: Responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el servicio que se le brinda en Velver Comunicaciones? a) Nada satisfecho

c) Satisfecho

b) Medio satisfecho

d) Muy satisfecho

2. Con relación a sus expectativas, Velver Comunicaciones……………… a) No las satisface b) Las satisface c) Las excede

¡GRACIAS!

67

3.7.4. Guía de observación para observación directa a los clientes de Velver Comunicaciones. Para complementar la información que recabé mediante, la encuesta a los clientes de Velver Comunicaciones; realicé una observación directa a los mismos clientes, basándome en la siguiente guía de observación: GUÍA DE OBSERVACIÓN A LOS CLIENTES DE VELVER COMUNICACIONES Notas sobre lo observado Aspecto a

Tienda 1

Tienda 2

Tienda3

Tienda 4

Tienda 5

Tienda 6

Observar

20 de Nov.

20 de Nov.

Carrillo

Comercial

Plaza

Plaza

Mayoreo

Menudeo

Puerto

Mexicana

Animas

Américas

Satisfacción por el servicio recibido Cumplimiento de las expectativas

3.8. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN GENERADA Después de haber realizado la entrevista al Gerente de Ventas, la encuesta a los clientes y las observaciones directas tanto a los clientes como a los vendedores de mayoreo y menudeo de Velver Comunicaciones, presento las respuestas que me ayudaron a comprobar mi hipótesis de investigación.

68

3.8.1. Análisis

de

entrevista

la

al

información

Gerente

de

generada Ventas

de

en

la

Velver

Comunicaciones. En relación al cuestionario aplicado al Gerente de Ventas de la plaza Xalapa, recabé la siguiente información:  El Gerente de Ventas está muy interesado en brindar calidad en el servicio a clientes de Velver Comunicaciones, en todas las tiendas a su cargo.  El Departamento de Ventas de Velver Comunicaciones identifica el grado de satisfacción de sus clientes mediante la recolección de quejas y sugerencias; por medio de buzones en cada una de sus tiendas, recepción de correos electrónicos y llamadas de los clientes directamente al gerente.  Las necesidades de los clientes de Velver Comunicaciones según el Gerente de Ventas son: recibir atención cordial, información confiable, veraz y oportuna de los productos y servicios de su preferencia.  Para identificar las necesidades de los clientes, el Gerente de Ventas realiza recorridos por las tiendas a su cargo, observando cuáles son las peticiones, actitudes y reacciones más constantes de los clientes.  El Gerente de Ventas realiza reuniones con sus vendedores para que se encuentren al tanto de las necesidades de los clientes y sepan como satisfacerlas. Además de que los tiene en constante capacitación para que conozcan las nuevas características y funciones modelos de celulares y servicios actuales.

69

 Según el Gerente de Ventas las expectativas de los clientes de Velver Comunicaciones se basan principalmente en el cumplimiento de sus necesidades.  El Gerente de Ventas identifica lo que los clientes esperan de Velver Comunicaciones mediante los comentarios que escucha de ellos mismos cuando realiza recorridos por las tiendas a su cargo.  El Gerente de Ventas coordina capacitaciones para que sus vendedores aprendan las técnicas necesarias para cumplir o incluso superar, las expectativas de los clientes. Las cuales son impartidas por la Capacitadora de Velver Comunicaciones.  Según el Gerente de Ventas para que sus vendedores cumplan o excedan las expectativas de los clientes, les aplica en conjunto con la Capacitadora, exámenes regulares para medir los conocimientos adquiridos en las capacitaciones.

3.8.2. Análisis

de

la

información

generada

en

la

observación directa a los vendedores de Velver Comunicaciones. Para realizar la observación directa a los vendedores tanto de mayoreo como menudeo, utilicé la técnica de comprador misterioso, para la cual me presenté en las seis tiendas de Velver Comunicaciones de la ciudad de Xalapa como posible cliente; con la finalidad de recabar la información más precisa posible. Para la aplicación de la observación directa, utilicé como población los 12 vendedores que laboran en la empresa. Los resultados los presento a continuación graficados e interpretados para su mayor comprensión. 70

 Resultado 1. El primer aspecto a observar fue el entusiasmo de los vendedores. La respuesta fue la siguiente:

1%

16% 33%

Nada entusiastas Poco entusiastas Entusiastas

50% Muy entusiastas

Figura 5 “Entusiasmo de los vendedores”. Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una guía de observaciones a vendedores de Velver Comunicaciones.

Como se muestra en la gráfica anterior la mayoría de los vendedores muestran poco entusiasmo o incluso nulo al realizar una venta. Lo anterior, lo pude observar cuando en las seis tiendas visitadas uno de los dos vendedores presentes, y en un caso incluso incluso los dos, no mostraban interés en realizar la venta. Noté que, que si su compañero se encuentra ofreciendo un producto o servicio, se apartan totalmente de la venta sin contribuir con nada en ella; incluso si el compañero se atora en algún cuestionamiento del del cliente. Por otro lado, pude observar que los vendedores que sí cuentan con una actitud entusiasta son los que laboran en la tienda del corporativo donde se encuentran los ejecutivos de la empresa, dándome a entender que su presencia los incita a hacerlo. rlo. Otro caso similar es el del vendedor de mayoreo, el cual cuenta con el mayor grado de entusiasmo, y labora directamente con el Gerente de Ventas. 71

Además pude observar que los vendedores se refugian atrás de los mostradores o la computadora cuando responden responden a preguntas donde no hay que mostrar algún producto, dando una muy mala impresión al cliente. Todo esto nos lleva a la conclusión, que los vendedores sólo muestran entusiasmo si alguno de sus superiores se encuentra presente, originando que no se dé la atención adecuada al cliente en todos los casos.  Resultado 2. El segundo y último aspecto observado fue la ejecución de acciones para satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de los clientes, a lo que encontré lo siguiente:

40%

60%

Sí se ejecutan

No se ejecutan

Figura 6 “Ejecución de acciones para satisfacer necesidades y exceder expectativas”. Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una guía de observaciones a vendedores de Velver Comunicaciones.

En la figura 6 se muestra que la mayoría de los vendedores no ejecutan acciones para satisfacer las necesidades de los clientes, por lo tanto, es difícil que excedan sus expectativas.

72

Hay que recordar que las necesidades de los clientes de Velver Comunicaciones identificadas por el Gerente de Ventas son: Recibir atención cordial e información veraz y oportuna de los productos y servicios de su preferencia. Ante esta premisa observé que cuando un cliente entra a la tienda en muy pocas ocasiones se le saluda y/o ofrece ayuda sin que lo soliciten. Incluso pueden entrar y salir clientes sin que los vendedores realicen algún tipo de contacto con ellos. Además, las actitudes que muestran la mayoría de los vendedores no son ciertamente de amabilidad; ya que, si un cliente sólo entra a preguntar por algún precio o inquietud, sin estar precisamente interesado en comprar algún producto o servicio, la reacción de los vendedores es fría y totalmente seria. Por otro lado, la mayoría de los vendedores no cuentan con toda la información de los productos y servicios actuales, ya que, cuando se les pregunta acerca de las nuevas funciones o características de algunos servicios Telcel o características de equipos, no saben dar la respuesta, comentando que no han recibido capacitación de ello. También pude observar que cinco de los doce vendedores sí ejecutan acciones para satisfacer las necesidades identificadas de los clientes como: Contestan con un tono gentil a sus preguntas, realizan gestos de amabilidad, ofrecen su ayuda para encontrar el producto de su preferencia, si no conocen alguna información preguntan a su compañero para dar una respuesta y, en un solo caso, observé que el vendedor ofreció mostrar una mejor alternativa que la que el cliente había elegido para satisfacer su necesidad. Sin embargo, tres de ellos tienen un nivel bajo de entusiasmo lo que recae en un servicio de mala calidad aunque ejecuten acciones aptas para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Finalmente, pude observar que no hay compañerismo en las tiendas, ya que una acción que noté en todas las ellas, aunque no en todos los casos, es que los 73

vendedores se disgustan entre ellos por elegir quién de los dos va a registrar la venta como suya con la finalidad de recibir la comisión correspondiente, lo que recae en una mala impresión al cliente que, sin deberla ni temerla, debe presenciar ese tipo de actitudes entre ellos. Lo anterior, me lleva a la conclusión de que los vendedores no ejecutan acciones para satisfacer las necesidades de los clientes, no porque no las conozcan, sino porque no tienen el suficiente interés en llevarlas a cabo. Lo que trae como consecuencia que no excedan o incluso no se cumplan las expectativas identificadas de los clientes de Velver Comunicaciones, las cuales son la simple satisfacción de sus necesidades.

3.8.3. Análisis encuesta

de

la

información

aplicada

a

los

generada

clientes

de

en

la

Velver

Comunicaciones. Para realizar la encuesta a los clientes de Velver Comunicaciones, se realizó una muestra de 30 clientes elegidos aleatoriamente en las seis tiendas. A continuación presento las preguntas aplicadas en la encuesta a los clientes aplicadas con sus respectivas respuestas graficadas e interpretadas.

74

 Pregunta 1 1. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el servicio que se le brinda en Velver Comunicaciones?

3%

17% 26%

Nada satisfecho Medio Satisfecho Satisfecho

54%

Muy satisfecho

Figura 7 “Grado de satisfacción de los clientes por el servicio recibido” recibido”. Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una encuesta aplicada a clientes de Velver Comunicaciones. Comunicaciones

En la gráfica anterior se puede apreciar que la mayor parte de la muestra de los clientes de Velver Comunicaciones, se encuentran medio satisfechos o incluso nada satisfechos isfechos con el servicio que se les brinda. Concluyendo que el servicio que se brinda en Velver Comunicaciones no es un servicio de calidad, ya que, la mayoría de sus clientes no encuentran satisfactoria la experiencia de recibir atención de sus vendedores. vendedores

75

 Pregunta 2 3. Con relación a sus expectativas, Velver Comunicaciones……………

3%

No se satisfacen 30% Se satisfacen 67% Se exceden

Figura 8 “Satisfacción de las expectativas de los clientes”. clientes” Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una encuesta aplicada a clientes de Velver Comunicaciones

Velver Comunicaciones no satisface las expectativas de la mayoría de sus clientes en cuanto al servicio que brinda, ya que, como se muestra en la gráfi gráfica anterior 20 de los 30 clientes encuestados no satisficieron sus expectativas. Mientras que sólo s 1 cliente respondió que Velver Comunicaciones excedió sus expectativas al recibir una muy buena atención de su vendedor.

76

3.8.4. Análisis

de

la

información

generada generada

en

la

observación directa realizada a los clientes de Velver Comunicaciones. Para complementar la información recabada en la encuesta aplicada a los clientes de Velver comunicaciones, les realicé también una observación directa en la que pude observar lo siguiente:  Resultado 1 El aspecto número uno a observar fue la satisfacción de los clientes por el servicio recibido. A continuación presento los resultados graficados e interpretados.

30% Sí se satisfacen

70%

No se satisfacen

Figura 9 “Satisfacción de los clientes por el servicio recibido”. recibido” Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una guía de observaciones a clientes de Velver Comunicaciones

En la gráfica anterior se corrobora corrob el resultado de la figura 7,, afirmando que la mayoría de los clientes de Velver Comunicaciones no se encuentran del todo satisfechos con el servicio que se les brinda, como se muestra en la figura 8. 8

77

Lo anterior, lo obtuve realizando una observación directa a las experiencias de los clientes al entrar a alguna sucursal de Velver Comunicaciones. En donde pude observar que en la mayoría de los casos su experiencia no es satisfactoria, debido a los siguientes inconvenientes que se presentaron en más de una sucursal:  Observé que los vendedores no se molestan en darles a los clientes un saludo de bienvenida, o en ofrecerles ayuda en la búsqueda del producto o servicio que satisfaga sus necesidades instantáneamente.  Observé que los clientes cuentan con muchas inquietudes acerca de las características de las funciones de los equipos celulares o los servicios Telcel, lo que conlleva a hacer varias preguntas a los vendedores, los cuales no responden a todas debido a la falta de información que tienen; además, en algunas ocasiones responden de manera obligada y con mala cara.  Observé que, los clientes son los que deben solicitar a los vendedores, que les ofrezcan varias opciones de los productos o servicios, que contengan las características que están buscando; ya que, en la mayoría de los casos sólo muestran una aunque existan más.  Observé que existen diferentes tipos de clientes, por ejemplo, los simpáticos, los amables, los relajados, los exigentes, los regañones, los impacientes, etc. los cuales no reciben la atención debida, ya que el trato es igual para todos, lo que me lleva a pensar que los vendedores no están capacitados para distinguir y mucho menos para lidiar con los diferentes tipos de clientes para que puedan satisfacerlos de la mejor manera y los atienden a todos por igual.  Observé que en la mayoría de los casos, en los que los clientes que iban a comprar rápido una ficha o recarga de saldo, se impacientaban por la 78

tardanza que implicaba realizar la recarga, a lo que los vendedores comentaban que, como fallaba mucho el sistema sistema debían rectificar varias veces el envío. Además de que tenían que realizar factura antes de entregar el saldo. Por otro lado observé que los clientes que salieron satisfechos y con una sonrisa de las tiendas generalmente eran los clientes de tipo relajado, relajado, los cuales no necesitan de mucho para lograrlo. Aunque también hubo otro tipo de clientes satisfechos por la atención y la información recibida por parte de los vendedores que les sirvió para realizar su compra o contratación de un servicio Telcel. En conclusión, para las tiendas de Velver Comunicaciones es complicado lograr la satisfacción del cliente, m máss no imposible, el problema es que predomina el bajo entusiasmo en los vendedores por brindar un buen servicio.  Resultado 2 El segundo y último aspecto a observar en los clientes, es el cumplimiento de sus expectativas y los resultados fueron los siguientes:

33% Sí se cumplen

No se cumplen 67%

Figura 10 “Cumplimiento de las expectativas de los clientes” clientes”. Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada mediante una guía de observaciones a clientes de Velver Comunicaciones

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La figura 10 se aprueba la información presentada en la figura 9, afirmando que, efectivamente en el 67% de la muestra de clientes de Velver Comunicaciones no cumplieron sus expectativas. Dicha premisa la obtuve observando las reacciones y actitudes de los clientes al recibir el servicio que los vendedores les brindaron. En la mayoría de los casos, los clientes se mostraban desconcertados del poco interés que gran parte de los vendedores mostraba por ofrecerles una atención rápida y amable. También pude observar que cuando los clientes solicitaban información acerca de algún producto o servicio o simplemente las características de algunas promociones Telcel, quedaban insatisfechos con la respuesta obtenida de los vendedores, ya que no siempre resolvía sus inquietudes. Por otro lado, los clientes que satisficieron sus expectativas fueron aquellos que recibieron una atención agradable, rápida y satisficieron sus necesidades, como encontrar el equipo de su preferencia, recibir la información adecuada a sus necesidades, etc. En cuanto al cliente que excedió sus expectativas, pude constatar que lo que lo originó fue recibir por parte de la vendedora, una mejor opción a la que él tenía en mente para cubrir con sus necesidades. Además, le dio a conocer las diferentes promociones actuales, tanto de los equipos celulares como de los servicios de Telcel. Lo que me lleva a la conclusión de que para que Velver Comunicaciones pueda cumplir las expectativas de sus clientes, primero tendrá que satisfacer sus necesidades primordiales.

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3.9. PRUEBA DE HIPÓTESIS De acuerdo con la metodología cuantitativa, la información obtenida y el análisis realizado son un fundamento para rechazar la hipótesis nula a favor de la hipótesis de investigación, por lo que contundentemente se puede afirmar que: Los clientes de la plaza Xalapa, Ver. de la empresa Velver Comunicaciones no están satisfechos con la calidad en el servicio que se les brinda.

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CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

En este trabajo recepcional, pude identificar durante la investigación, que el servicio y la atención al cliente, son la ventaja competitiva de una empresa, en la que, para diferenciarse de otra que ofrezca productos y servicios similares deberá ofrecer un servicio de calidad al cliente. Velver Comunicaciones es una empresa que se dedica a la distribución de productos y servicios Telcel, por lo que se encuentra en un mercado altamente competitivo, en el que para permanecer debe ofrecer un servicio de calidad a sus clientes con la finalidad de diferenciarse de su competencia directa. Dado lo anterior, fue necesario elaborar un estudio de campo, que facilitó la elaboración de una propuesta de estrategias para generar calidad en el servicio y satisfacer al cliente de Velver Comunicaciones. En conclusión los resultados de la investigación fueron los siguientes:  Las necesidades de los clientes de Velver Comunicaciones identificadas por el Gerente de Ventas son: recibir atención cordial, información confiable, veraz y oportuna de los productos y servicios de su preferencia.  Las expectativas de los clientes identificadas por el Gerente de Ventas se basan en el cumplimiento de sus necesidades.  El Gerente de Ventas afirma estar interesado en brindar calidad en el servicio al cliente por parte de sus vendedores, no obstante, pude percatarme que no pone el suficiente empeño en lograrlo; puesto que, al entrevistarlo, respondió que a sus vendedores los mantiene al tanto de las necesidades y expectativas de los clientes con reuniones periódicas, 83

dándoles a conocer las técnicas para satisfacerlas además, se coordina con la Capacitadora para que los actualice constantemente de las funciones y características de los nuevos productos, servicios y promociones de la empresa y les aplique exámenes regulares para conocer su nivel de conocimientos y reafirmarlos si es necesario. Sin embargo, los resultados obtenidos en la observación directa a los vendedores indican que el 70% de ellos no siguen dichas recomendaciones.  La razón primordial por que los vendedores de Velver Comunicaciones no satisfacen las necesidades de los clientes y por consecuencia el cumplimiento de sus expectativas, es porque en su mayoría, no cuentan con el nivel de entusiasmo adecuado para realizar una venta. Lo que me lleva a concluir que los vendedores no cuentan con la motivación necesaria para brindar un servicio de calidad al cliente ni se encuentran entusiasmados por ser parte de la empresa.  La mayoría de los clientes no satisfacen en su totalidad sus necesidades, ni cumplen o exceden sus expectativas, ya que su experiencia dentro de las sucursales no es muy satisfactoria debido a la falta de atención e información por parte de los vendedores. Lo que me lleva a concluir que, los vendedores no cuentan con el interés ni la motivación necesaria para brindar un servicio óptimo al cliente.  Para que las expectativas de los clientes se cumplan e, incluso, se excedan, es necesario que primero se satisfagan sus necesidades primordiales.  Para exceder las expectativas de los clientes se debe ofrecer un servicio de calidad que se convierta en un valor agregado, más que en un servicio consecuente a una venta.

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Para concluir este trabajo recepcional me dispongo, con la ayuda de la información obtenida en la investigación, el análisis y la interpretación de la misma, y mi experiencia personal como prestadora de servicio social y ex colaboradora de la empresa Velver Comunicaciones, a realizar la siguiente propuesta:

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA GENERAR CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACER AL CLIENTE DE VELVER COMUNICACIONES Para generar calidad en el servicio y satisfacer al cliente de Velver Comunicaciones propongo las siguientes estrategias: a) Realizar

semestralmente

un

estudio

de

mercado

para

identificar

directamente de los clientes, sus necesidades y expectativas. b) Hacer uso de la técnica del comprador misterioso bimestralmente, con la finalidad de identificar las áreas de oportunidad en cada una de las sucursales. La cual se llevará a cabo mediante una persona ajena a la empresa

en

visitas

inesperadas,

actuando

de

posible

comprador

registrando los aspectos predeterminados de los puntos de venta, como son: imagen general que se ofrece, la atención al cliente, la calidad y la forma en que sus productos y servicios están siendo promocionados y vendidos. c) Realizar evaluaciones a los vendedores al finalizar el periodo de capacitación con la finalidad de comprobar que los conocimientos impartidos sobre las funciones y características de los nuevos productos, servicios

y

promociones

de

la

empresa

fueron

adquiridos

satisfactoriamente, en caso contrario se volverá a capacitar a las personas que lo requieran de manera individual, con asesorías presenciales en el 85

momento de la venta; además en caso de dudas menores se les alentara a solicitar la ayuda de la persona indicada. d) Realizar un paquete de incentivos que motive a los vendedores, para que su entusiasmo aumente, y concluya en brindar una buena atención al cliente. Los incentivos se otorgarán a los vendedores que sean puntuales y no falten injustificadamente, y aquellos que permanezcan por más tiempo en la empresa; los que tengan mayores ventas, manejo de información y mejor calidad en el servicio al cliente. Para lo cual propongo sean incentivos motivacionales (vendedor del mes, un regalo el día de su cumpleaños, un día extra de descanso o permiso justificado y una felicitación pública por su desempeño laboral)

y

económicos (bonos, ingreso de saldo de su celular, aumento en el porcentaje de comisiones por ventas, y ayuda para útiles escolares a madres y padres de familia). e) Realizar eventualmente entrevistas independientes a cada uno de los vendedores para conocer sus inquietudes y propuestas, con la finalidad de apoyarlos y hacerlos sentir escuchados y que son parte importante de la empresa. f) Verificar que los vendedores asignados a una tienda se encuentren a gusto tanto con la localización como con el resto de sus compañeros; en caso contrario, realizar los cambios pertinentes favoreciendo en lo posible el ambiente laboral. g) Con la finalidad de fomentar el compañerismo entre todos los empleados se realizarán al menos dos eventos familiares al año como: posada navideña, juguetes a los hijos de los colaboradores el Día de Reyes, Día de la familia,

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etc.; además de eventos deportivos o culturales que incluyan a todas las plazas. h) Realizar la siguiente guía para que el Gerente de Ventas se percate de la sencillez de acciones que sus vendedores pueden llevar a cabo para lograr satisfacer las necesidades primordiales del cliente recibiendo un servicio de calidad.  Recibir al cliente siempre con una actitud amable y servicial.  Dar la bienvenida y ofrecer ayuda inmediata al cliente al momento que entre a la sucursal incluso, si el cliente solo está observando.  Poner al tanto al cliente de las promociones vigentes en tanto productos y servicios.  Cuestionar al cliente sobre las necesidades que desea satisfacer con el producto o servicio que busca, con la finalidad de ofrecerle el más idóneo.  Realizar más de una propuesta, si es que la hay, del servicio o producto que el cliente desea consumir.  Despedir y agradecer al cliente con una sonrisa, incluso si no decide realizar la compra.

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FUENTES DE INFORMACIÓN

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Calidad y excelencia en el servicio ……………………………….……

31

Figura 2. Presencia de Velver Comunicaciones en el mercado..………………

42

Figura 3. Organigrama de la plaza Xalapa de Velver Comunicaciones………

47

Figura 4. Competidores de Velver Comunicaciones…………………………….

50

Figura 5. Entusiasmo de los vendedores…………………………………………. 71 Figura 6. Ejecución de acciones

para satisfacer necesidades y exceder

expectativas.….…………..……………................................................ 72 Figura 7. Grado de satisfacción de los clientes por el servicio recibido….……

75

Figura 8. Satisfacción de las expectativas de los clientes………………………

76

Figura 9. Satisfacción de los clientes por el estilo recibido……………………..

77

Figura 10. Cumplimiento de las expectativas de los clientes…………………….

79

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Características de la metodología cuantitativa…………………………..

55

Tabla 2. Identificación de las técnicas de investigación…………………..………

63

Tabla 3. Estructura de los instrumentos de captación de información………….. 64

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