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Gestión de Recursos Humano
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
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Gestión de Recursos Humanos
Introducción
Instrucciones de manejo
Objetivo General
Estructura interna del Módulo
Fundamentos y Desafios Ambientales de R.H 1. 2. 3. 4.
Fundamentos y desafios ambientales de r.h Naturaleza de la gerencia del talento humano Propósitos de la gerencia del recurso humano Funciones de la gerencia del talento humano Resumen Autoevaluación
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PEDRO SUAREZ MONTES SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO
LA FUNCIÓN PÚBLICA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
De la función pública Gerencia pública Instrumentos de ordenación del empleo público Estructura del empleo público Del ingreso y el ascenso al empleo público El ingreso y ascenso a empleos de carrera Del registro público de carrera administrativa Competencias Laborales Sistemas de Funciones y Requisitos Denominación y Requisitos Empleos de medio tiempo y tiempo parcial Etapas del proceso de selección o concurso De los procesos de selección principios que orientan la permanencia en el servicio y evaluación de desempeño Sistema nacional de capacitación
1. 2. 3. 4. 5.
Salud ocupacional sector público La seguridad en la empresa Bienestar Social Desarrollo de personas y de organizaciones Opciones de socialización de nuevos empleados Resumen Autoevaluación Glosario Bibliografía
Gestión de Recursos Humano
VISION TEÓRICA
El nuevo escenario por el cual transitan todas las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por tres aspectos sumamente importantes: La globalización, el cambio constante de contextos y el valor del conocimiento. La concepción de las teorías clásicas de Taylor y Fayol, de considerar al ser humano como “homus economicus” o ser que trabaja por dinero para satisfacer sus necesidades básicas ha sido revaluado. Ya no es más, una parte del proceso productivo sino, factor fundamental para el éxito de la organización. Las empresas, incluyendo las del Estado, se han dado cuenta que la alta rotación de personal incide en el logro de los objetivos, en la medida que se diluye en el personal nuevo la visión y misión de la organización. Las empresas se han preocupado por introducir al nuevo personal bajo unos parámetros de calidad para que no afecten el proceso interno de trabajo. Ninguna empresa, puede trabajar a perdida, ni siquiera las del Estado, que día a día observan como se acumulan los pasivos pensiónales, con el consiguiente cierre de estas empresas. Es difícil y toma años reclutar y capacitar técnicamente al personal necesario para la conformación de equipos competitivos es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Actualmente el Estado Colombiano, se encuentra comprometido en la contratación de personal por meritocracia, es decir la persona debe reunir las competencias, habilidades y destrezas que un cargo exige. El concurso para aspirar a cargos públicos permite al aspirante demostrar sus conocimientos, lo que sabe hacer con el conocimiento y sus habilidades sociales. Es en estos momentos el sistema más equitativo para aspirar a ocupar un cargo público que exige unas características específicas para el buen desempeño del mismo. Estandarización o Tipificación
Mortalidad
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Introducción. Gestión de I.Recursos Humanos
La gerencia del talento humano es una de las áreas que más ha cambiado en los últimos tiempos. Actualmente es totalmente diferente a como se concibió hace años, tanto en el sector privado como público
Lo que se pretende con el presente módulo es mostrar las nuevas características de esta área. Gracias a la gerencia del talento humano las organizaciones han crecido en forma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favoreciéndose tanto organizaciones como personas.
En el sector público el
manejo del talento humano, ha sido reformado mediante leyes y decretos reglamentarios que ponen a tono al Estado colombiano con la modernidad y con el auge de las competencias laborales, dándole preponderancia a la meritocracia.
La globalización, los cambios tecnológicos, las costumbres de las personas, etc,
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han hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se busca administrar individuos, si no que éstas ayuden a gestionar; se administra con personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, núcleos de competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza dificultado así ser imitadas por los competidores.
II. Objetivo General. Gestión de Recursos Humano
Analizar como la gestión de recursos humanos contribuye al fortalecimiento de una empresa.
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.
III. Instrucciones de manejo Gestión de Recursos Humanos
Un módulo es un instrumento de autoaprendizaje que tiene por objeto orientar los temas de estudio de una disciplina o asignatura, a través de la selección y desarrollo de sus objetivos generales y específicos, como también del planteamiento de actividades complementarias que le permiten al alumno evaluar el nivel de conocimiento alcanzado.
En el caso del módulo de “GESTION DEL RECURSO HUMANO”, se recomienda a los(as) estudiantes acoger la siguiente metodología para el estudio de los contenidos del módulo.
Estudio del contenido en general
Realice una lectura de la Introducción, los objetivos generales y la tabla de
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contenido, con el fin de favorecer una visión amplia de la asignatura. Revise los temas y subtemas de las diferentes unidades, relacionándolas entre sí. Analice la estructura interna del módulo, estableciendo su coherencia con el desarrollo del contenido del mismo. Desarrolle el cuestionario de la sección Atrévete a Opinar, para activar los conocimientos previos que usted tiene acerca del tema. Al finalizar el estudio del módulo, verifique sus respuestas iniciales.
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Estudio del contenido de las unidades
Una vez identificados los temas y subtemas de la unidad a estudiar, lea los objetivos de la misma. Realice una lectura comprensiva de la unidad. Anote las preguntas que considere pertinentes. Al concluir la lectura, desarrolle el taller evaluativo. Reúnase con los miembros de su CIPA y revise con ellos el contenido del material estudiado. Exponga sus preguntas al grupo, a fin de dar respuesta a estas. Ponga en conocimiento del tutor(a), sus interrogantes y puntos de vista acerca del tema estudiado. Verifique las respuestas del taller evaluativo al concluir la asesoría con el tutor(a) de la asignatura. Para una mayor comprensión y profundización de los contenidos de las diferentes unidades, realice una lectura complementaria de las unidades estudiadas, teniendo como referencia la bibliografía sugerida y las lecturas complementarias. Recuerde, necesita mucho compromiso para desarrollar todas las actividades exigidas, ya que usted será el propio constructor de su conocimiento.
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1 FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
Gestión de Recursos Humano
La presente unidad llevará al alumno al campo de la administración moderna relacionada con las personas.
En general se analiza el
concepto moderno de gerencia con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimos tiempos. La historia de la gerencia del talento humano es relativamente reciente; a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial, la gerencia del talento humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. En esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a través de la historia y la forma que está tomando.
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OBJETIVOS DE LA PRIMERA UNIDAD
GENERAL:
Determinar el origen y la evolución del talento Humano, como factor fundamental en el logro de los objetivos organizacionales.
ESPECÍFICOS:
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➢ Definir
la
gerencia
del
talento
humano
y
sus
fundamentales. ➢ Describir el contexto en que funciona. ➢ Comprender los procesos que involucra. ➢ Entender los objetivos de la gerencia de talento humano. ➢ Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas.
características
Gestión de Recursos Humano
Responde el siguiente cuestionario, que tiene como fin que usted mismo tenga una idea de los contenidos de la Unidad, y además le permite establecer qué conocimientos previos tiene del tema. Al final de la Unidad podrá comparar cuanto realmente sabía del tema Lea detenidamente y contesta las siguientes preguntas de acuerdo a lo que consideres es correcto:
¿Conoce el significado del término Talento Humano?
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¿Cuál considera usted que es el objetivo de la gerencia del talento humano?
¿Por qué es importante disminuir la rotación de personal?
Gestión de Recursos Humanos
¿Por qué es importante una adecuada selección de personal?
12 ¿Se aplican las mismas técnicas en la selección de personal para la empresa privada que para la pública?
Gestión de Recursos Humano
DINAMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
El presente Módulo pretende permitir al estudiante desarrollar todas las actividades de forma autónoma, es decir que usted debe generar los espacios que permitan construir el conocimiento que necesita para adquirir las destrezas necesarias para el manejo del Recurso humano en empresas públicas.
Inicialmente se proponen una serie de estrategias que permitan abordar en forma dinámica el texto. Algunas las desarrollará de forma individual, otras las desarrollará con el CIPA,
el grupo de estudio no debe exceder los tres
estudiantes, para lograr la mayor participación en las diferentes actividades.
El primer paso consiste en establecer un horario de estudio realista. Esto quiere decir que usted de forma disciplinada desarrolle las lecturas, actividades independientes y trabajos en grupo en horarios previamente establecidos, sin ningún tipo de improvisación. Esto le permite distribuir adecuadamente su tiempo y determinar en forma precisa el momento dedicado al estudio evitando hacerse otro tipos de compromisos. Recuerde que la disciplina, la constancia y la voluntad permiten alcanzar el éxito.
Una vez tenga claro el horario de estudio independiente, y en las mejores condiciones ambientales (ruidos, música o cualquier elemento distractor), inicie por desarrollar un tipo de lectura auto regulada, (hablamos de lectura auto regulada cuando el estudiante esta suficiente motivado para emplear todos sus conocimientos e iniciar su propio aprendizaje), defina el objetivo que se propone alcanzar con la lectura de la unidad.
Para abordar la primera Unidad aplique el método IPLER, que comprende tres momentos, los cuales desarrollará, algunos en forma individual, otros en CIPA.
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MÉTODO IPLER
INSPECCIONAR ANTES DE LEER PREGUNTAR INDIVIDUAL DURANTE LA LECTURA
LEER
EXPRESAR
DESPUÉS DE LEER
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REVISAR
CIPA
1. INSPECCIONAR: Realice una mirada rápida a la primera Unidad, para que se haga una idea de lo temas que se van a desarrollar en esta. Haga un listado de los Títulos y los Subtítulos que contiene la Unidad, observe los cuadros sinópticos y de resumen.
2. PREGUNTAR: Es necesario que usted haya despertado el interés y la curiosidad por los temas a tratar. Convierta los títulos y subtítulos de la lista que realizó en preguntas y trate de darles una respuesta según los conocimientos previos que tenga del tema.
3. LEER: El propósito de la lectura que realiza es de que logre la máxima comprensión, por esto hágalo en forma silenciosa, analítica, dinámica, para esto trate de comprobar si las respuesta a las preguntas que se formuló inicialmente se acercan a la realidad o no, lo interesante es que usted compruebe cuanto sabia del tema, si no es así esta lectura llenará ese vacío. .
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Haga un listado de términos desconocidos y busque su significado. Elabore frases que contengan estas palabras.
4. EXPRESAR: Realice un resumen de cada uno de los temas, haga cuadros sinópticos. Trate de relacionar los temas leídos con situaciones de la vida cotidiana. 5. REVISAR: Verifique que todos los conceptos han quedado claros y no existe ningún tipo de duda, si ese es el caso, consulte con su Tutor.
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1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
1.1.1 Las personas como socias de la organización
En
los
tiempos
actuales
las
organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica.
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habilidades para toma de decisiones y
elección
realiza
con
alternativas
que
dinamicen la organización;
Todo proceso productivo se
de
los
clientes
la
y
consumidores
participación
contribuyen
conjunta de diversos
adquiriendo
socios, cada uno de
bienes y servicios
los cuales contribuye
colocados
con
algún
Los
recurso.
proveedores
de
los
la
contribuyen
primas, insumos básicos, servicios tecnología;
en
el
mercado; los socios
contribuyen con materias
y
los
accionistas
organización con
algo
esperando obtener un retorno e
por su inversión.
Las alianzas
inversionistas contribuyen con capital
estratégicas constituyen medios a
e inversiones que constituyen el
través de los cuales la organización
aporte
adquirir
obtiene nuevos socios para fortalecer
recursos; los empleados contribuyen
y consolidar sus negocios y ampliar
con conocimientos, capacidades y
sus fronteras.
financiero
para
Gestión de Recursos Humano
Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico1 o efecto sinérgico de la organización, la empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados.
Gracias a los resultados, la organización puede proporcionar un
retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio.
En general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios más
importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados organizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y
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dinamismo.
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización
En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación, dirección, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional.
De ahí surge la necesidad de
administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
1
Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas, aisladamente consideradas, no tienen. Es sinónimo de holismo o sinergia.
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Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales2; las personas:
Son seres:
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Están dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
Son socios de la organización: capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, 2
Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.
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responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las personas que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.
Personas como recursos
Personas como socias
Figura 1.1 Personas: ¿Recursos o socias de la organización?
Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez. Subordinación al jefe. Dependencia de la jefatura. Énfasis en la especialización. Ejecutoras de tareas.
Colaboradores agrupados en equipos. Metas negociadas y compartidas. Preocupación por los resultados. Vinculación a la misión y a la visión. Participación y compromiso. Inteligencia y talento.
1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
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relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos: reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño3.
La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.
En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas
porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.
20 1.1.5 El papel expansivo de la función de RH
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, o se dificultó, porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Éste será el panorama del futuro. 3
Gary Dessler. Administración de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.
laboral
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1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
Cuando
las
organizaciones
son
necesidad de intensificar la aplicación
exitosas, tienden a crecer o, como
de
mínimo, a sobrevivir. El crecimiento
destrezas
exige
mantener
mayor
complejidad
en
los
conocimientos,
habilidades
indispensables la
competitividad
y
para del
recursos necesarios para ejecutar las
negocio; así se garantiza que los
operaciones, ya que aumenta el
recursos materiales, financieros y
capital, se incrementan la
tecnológicos se utilicen con eficiencia
tecnología,
las
actividades de apoyo,
y
eficacia,
y
que
las
personas
representen la diferencia competitiva que mantienen y promueven el éxito organizacional: competencia
constituyen básica
de
la la
organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo etc.; además provoca el aumento del
extremo.
número de personas y genera la
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja
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auto sostenida de la organización frente a los competidores de mercado.
La
estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano que
22
trabajan
para
alcanzar
sus
El contexto de la gerencia del talento
objetivos personales e individuales.
humano está conformado por las
Crecer en la vida y tener éxito casi
personas y las organizaciones. Las
siempre significa crecer dentro de las
personas pasan gran parte de sus
organizaciones,
vidas
las
organizaciones dependen directa e
organizaciones, las cuales dependen
irremediablemente de los individuos,
de las mismas para operar y alcanzar
para
el éxito.
Por una parte, el trabajo
servicios, atender a los clientes,
consume tiempo considerable de la
competir en los mercados y alcanzar
vida y del esfuerzo de los individuos,
los objetivos generales y estratégicos.
el
tiempo
Es seguro que las organizaciones
considerable de la vida y del esfuerzo
jamás existirían sin las personas que
de las sujetos que dependen de él
les dan vida, dinámica, impulso,
para subsistir y alcanzar el éxito
creatividad y racionalidad.
personal.
Separar el trabajo de la
partes mantienen una relación de
existencia de las personas es muy
mutua dependencia que les permite
difícil, casi imposible, debido a la
obtener beneficios recíprocos.
importancia y el efecto que tienen en
es un ejemplo de simbiosis duradera
ellas. En consecuencia, las personas
entre personas y organizaciones.
trabajando
trabajo
consume
en
dependen de las organizaciones en
operar,
por otra parte, las
producir
bienes
y
Las dos
Éste
Gestión de Recursos Humano
En este contexto es difícil establecer una separación entre comportamiento de los sujetos y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre.
Para definir a las personas que
trabajan en las organizaciones se han empleado
diversos
términos:
funcionarios,
empleados,
personal,
trabajadores,
obreros,
recursos
humanos,
colaboradores,
asociados,
talento humano, capital humano, capital intelectual, etc.
Casi siempre esos
términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas
que
organizaciones.
trabajan
en
las
Muchas organizaciones
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clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.
Las
organizaciones
presentan
una
variedad
increíble
según
sus
características. Pueden ser industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la
Gestión de Recursos Humanos
aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La solución empleada era del tipo ganarperder: una parte toma todo, la otra queda sin nada4.
En una situación de
recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes5. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos6.
Objetivos
Objetivos
organizacionales
individuales
24 Supervivencia.
Mejores salarios.
Crecimiento sostenido.
Mejores beneficios.
Rentabilidad.
Estabilidad en el empleo.
Productividad.
Seguridad en el empleo
Calidad
en
los
productos
y
Calidad de vida en el trabajo. Satisfacción en el trabajo.
servicios. Reducción de costos.
Oportunidades
Participación en el mercado. Nuevos mercados
Figura 1.2 4 5 6
Era clásica que comienza en la revolución industrial y se prolonga hasta 1950. Era Neoclásica que va desde 1950 hasta 1990. Era de la información que va desde 1990 hasta nuestros días.
Gestión de Recursos Humano
En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gerencia del talento humano está representado por las organizaciones y las personas.
En resumen, las
organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto.
Muchos de los objetivos
individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gerencia del talento humano.
Términos como empleabilidad7 y fomento del espíritu
empresarial al interior de la organización o intraempresariado 8 se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
25 1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
Cuando una
organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gerencia del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) 7
Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresa tienen para conseguir un nuevo empleo. 8 Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negocios a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste.
Gestión de Recursos Humanos
para alcanzar los objetivos organizacionales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propósitos de la gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.
Figura 1.3
26
Objetivos de la gerencia del talento humano.
Gerencia del talento humano
Alcanzar objetivos y misión
Competitividad a la organización
La función de RH debe Lograr que los conocer los negocios de la organización. esfuerzos de las personas sean más productivos.
Empleados entrenados y motivados
Autorrealización y satisfacción
Desarrollar y mantener CVT
Dar
Para ser productivos,
Un programa de
reconocimiento a
los empleados deben
CVT trata de
las personas y no sólosentir que el trabajo es pensar en el dinero como elemento básicoadecuado a sus capacidades y que se para motivar.
Administrar el cambio
Los profesionales de ARH deben saber
Establecer políticas éticas
Las personas no deben ser discriminadas y
estructurar el trabajo
cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su
y el ambiente de
organización.
deben garantizarse sus derechos básicos.
trabajo para satisfacer les trata de manera
Los propósitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
Gestión de Recursos Humano
1.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los
métodos
y
reglas impuestos a los empleados y,
en
consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación
de
alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.
Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
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Gestión de Recursos Humanos
2.
Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales,
mientras
garantiza
simultáneamente
mantener
y
aumentar las ganancias a sus ciudadanos9.
3.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no
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sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización.
4.
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: Antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y
9
En esta definición la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.
Gestión de Recursos Humano
que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y elaboran productos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
5.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa de CVT10 trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento personal.
10
Calidad de vida en el trabajo.
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Figura 1.4
Código de ética de la sociedad para la ARH.
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
(Sociedad para el manejo del recurso humano) Código de ética Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a:
30
Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH. Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión de administrador de recursos humanos. Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados. Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de prácticas eficaces de empleo. Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con los intereses públicos. Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Evitar el empleo de mi posición oficial para asegurar privilegios o beneficios personales. Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas, Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.
Este código de ética de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource Management) se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conducta personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los profesionales de RH.
6.
Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar
la
supervivencia
de
las
organizaciones.
Los
profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización.
Estos cambios se
Gestión de Recursos Humano
multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
7.
Establecer
políticas
éticas
y
desarrollar
comportamientos
socialmente responsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética.
Las personas no deben ser
discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y especial, para las personas que trabajan allí.
31
Gestión de Recursos Humanos
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.4.1 Las funciones de RH11 en Laboratorios Ghem de Colombia
Laboratorios Ghem es una empresa que propugna por el respeto y la consideración hacia los empleados, tratándolos con la mayor dignidad.
Para
lograr esto, Ghem de Colombia define explícitamente los papeles y funciones del RH corporativo para proporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral.
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano
La moderna gerencia del talento humano implica varias actividades, como
32
descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación
y
motivación
de
las
personas,
evaluación
del
desempeño,
remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad social, salud y bienestar, etc.
1.4.3 ¿Qué es la gerencia del talento humano?
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber: 11
R.H., Recurso Humano.
Gestión de Recursos Humano
1. Análisis y descripción de cargos. 2. Diseño de cargos. 3. Reclutamiento y selección de personal. 4. Contratación de candidatos seleccionados. 5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios. 6. Administración de cargos y salarios. 7. Incentivos salariales y beneficios sociales. 8. Evaluación del desempeño de los empleados. 9. Comunicación con los empleados. 10. Capacitación y desarrollo de personal. 11. Desarrollo organizacional. 12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
33
Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.
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1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
1. Admisión de personas Proceso utilizado para incluir personal nuevo a la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluye: reclutamiento y selección de personas.
Figura 1.5 Los seis procesos de gerencia del talento humano.
Gerencia del talento humano
Admisión de personas
34
Reclutamiento
Aplicación de personas
Diseño de cargos
Compensación de personas
Remuneración
Desarrollo de personas
Entrenamiento
Mantenimiento de personas
Disciplina
Monitoreo de personas
Bases de datos
Evaluación del desempeño Selección
Beneficios y servicios
Programas de
Higienes, seguridad y calidad de vida
Sistemas de información
2. Aplicación de personas Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluye: diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
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3. Compensaciones Proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.
Incluye: recompensas,
remuneración, beneficios y servicios sociales.
Influencias ambientales externas
Influencias ambientales internas
Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones económicas Competitividad Condiciones sociales y culturales
Procesos de RH
Misión organizacional Visión, objetivos y estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo
Figura 1.6 Modelo de diagnóstico de RH.
Admisión de personas
Reclutamiento Selección
Aplicación de personas
Compensación de personas
Diseño de cargos Evaluación del desempeño
Remuneración Beneficios y servicios
Desarrollo de personas
Entrenamiento Programas de cambios Comunicación
Mantenimiento de personas
Disciplina Higienes, seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos
Monitoreo de personas
Bases de datos Sistemas de información gerencial
ResultadosProductos finales y servicios deseables Calidad de vida en el trabajo
Prácticas ética y socialmente responsables
competitivos y de alta calidad
35
Gestión de Recursos Humanos
4. Desarrollo Proceso empleado para capacitar e incrementar el progreso profesional y crecimiento personal. Incluye: entrenamiento, desarrollo, programas de cambio, estudio y programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas Proceso utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluye:
administración de la disciplina, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas Proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.
36 Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso.
Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las
influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Se trata de un modelo de diagnóstico de RH.
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ESTUDIO DE CASO
S&L
S&L es una de las mejores empresas de consultoría en Colombia.
Sus directivos creen que su ventaja
estratégica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con más eficiencia que los competidores.
No ignoran que el capital
intelectual, representado por la competencia y la dedicación de sus empleados, es el principal recurso para atender a los clientes. La vicepresidencia de formación, educación y recursos humanos de S&L, desarrolló una estrategia denominada Tolux para integrar la dedicación de los empleados con las iniciativas de atención al cliente. La estrategia Tolux se basó en dos premisas.
37 1. Nuestro personal es el activo más importante de nuestro cliente. 2. Queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes escogerían.
El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales, como competitividad y colaboración, de manera que el equipo del contrato (los empleados de S&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartir valores.
El trabajo de la
vicepresidencia originó una serie de talleres interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de S&L y el equipo del cliente se reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. Después, crea una nueva estructura de equipo, cuyo fin es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De estos talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitían a los
Gestión de Recursos Humanos
empleados de S&L involucrarse más en la atención al cliente y capacitarse más para utilizar mejor su propio talento.
Los profesionales de RH actuaron como socios estratégicos, respondiendo a la pregunta ¿Cómo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivos empresariales?
Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas
maneras: objetivos financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Además del contenido de los objetivos, debe crearse una organización que ponga esto en práctica. Cuando los profesionales de RH actúan como socios estratégicos, trabajan con los gerentes de línea para instituir y generar procesos que crean una organización capaz de atender las exigencias de su negocio.
Preguntas sobre el caso
38
1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de S&L? 2. ¿Cómo ve a su personal la S&L? 3. ¿Cómo utiliza S&L su personal para atender a los clientes? 4. ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes? 5. ¿Cuál es el papel de las personas en S&L?
Gestión de Recursos Humano
El mundo cambia con rapidez increíble y con intensidad cada vez mayor. Aunque el cambio siempre ha existido en la historia de la humanidad, no había tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios factores han contribuido a este fenómeno: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos (ARH) sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión
de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. Todos estos nombres representan un espacio y una configuración nuevos del área. Para facilitar la exposición, se mantendrá la denominación RH. En esta primera parte, se tendrá la oportunidad de estudiar los cambios que están ocurriendo en las organizaciones exitosas y en sus áreas de RH. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:
39
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1.
RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como
órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2.
RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la
organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.
3.
RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo
40
en
cargos
seleccionadores,
directamente
entrenadores,
relacionados
administradores
ingenieros de seguridad, médicos, etc.
con de
recursos
salarios
y
humanos: beneficios,
Gestión de Recursos Humano
1. Cuando se dice: “Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes” nos estamos refiriendo a:
a. Desarrollo organizacional b. Administración humana organizacional c. Gerencia del talento humano d. Gerencia humana pública
2. La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales; las personas:
a. Seres con personalidad, activadores inteligentes y socios de la organización b. Personalidades importantes, fustigadores inalterables y apáticos de las políticas empresariales. c. Dinámicos personajes, gestores empresariales y altruistas del bienestar social de las organizaciones. d. Participativos y dinámicos, elocuentes emprendedores y estabilizadores de la gestión
41
Gestión de Recursos Humanos
4. Las personas que laboran en una organización desde el punto de vista del talento humano constituyen: a. La dinámica del proceso laboral b. El elemento básico del éxito empresarial c. Los objetivos planteados a través de las personas d. El talento humano dedicado al logro de objetivos
5. El contexto en que se sitúa la gerencia del talento humano está representado por: a. Las organizaciones y las personas b. Las máquinas, las personas y la tecnología
42
c. La organizaciones y la tecnología d. Las personas y el bienestar social de ellas
6. Marque con una x los propósitos que la administración del talento humano tiene para contribuir a la eficacia organizacional, puede ser mas de una opción 1. 2. 3. 4.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión Proporcionar competitividad a la organización Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo 6. Administrar el cambio 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables
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8 Cuando hablamos de: “Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales”, hacemos alusión a: a. Mantenimiento de personas b. Admisión de personas c. Compensación de personas d. Evaluación de personas
43
Gestión de Recursos Humanos
44
2 CONTRATACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
Gestión de Recursos Humano
En esta unidad abordaremos todo lo concerniente al proceso del empleo público, tomando como base las leyes y decretos que rigen esta actividad actualmente, especialmente la Ley 909 de 2004 y todos sus decretos reglamentarios, iniciando por definir función pública, servidor público, gerencia pública, ahondando en la estructura del empleo público, el ingreso y el ascenso al empelo público y carrera administrativa, a la clasificación del empleo público, sus competencias, funciones y requisitos.
45 Así mismo trataremos en esta unidad el proceso de selección de personal aspirante a las vacantes de empleos públicos desde la convocatoria hasta el período de prueba y los alcances y facultades de la comisión nacional del servicio civil como ente rector de los concursos.
Gestión de Recursos Humanos
Objetivo general: Conocer la dinámica del nuevo sistema de contratación en el sector público.
Objetivos específicos: Establecer las características del empleo público Comprender la estructura del empleo público Conocer el proceso para ingresar a la carrera administrativa Conocer la clasificación de los empleos públicos Conocer las competencias exigidas para acceder a los empleos públicos
46
Comprender el sistema de funciones y requisitos de los empleos públicos Conocer el proceso de selección de personal a los empleos públicos Conocer el proceso de evaluación de desempeño Establecer y comprender los procesos de capacitación y estímulos de los servidores públicos Conocer las causales de retiro de los servidores públicos
Gestión de Recursos Humano
Responde el siguiente cuestionario, que tiene como fin que usted mismo tenga una idea de los contenidos de la Unidad, y además le permite establecer que conocimientos previos tiene del tema. Al final de la Unidad podrá comparar cuanto realmente sabia del tema
Lea detenidamente y contesta las siguientes preguntas de acuerdo a lo que consideres es correcto:
¿Considera que es diferente el sistema de contratación para la empresa privada que para la pública?
47
¿Por qué es importante tener establecido un sistema de contratación de personal?
¿Conoce el mecanismo que aplica el Estado para la contratación de aspirantes a cargos públicos?
Gestión de Recursos Humanos
¿Qué opinión le merecen los concursos para aspirar a cargos públicos?
¿Considera que es equitativo que aspirantes a un cargo público evidencien sus habilidades mediante un examen?
48
Gestión de Recursos Humano
DINAMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTOS
El presente Módulo pretende permitir al estudiante desarrollar todas las actividades de forma autónoma, es decir que usted debe generar los espacios que permitan construir el conocimiento que necesita para adquirir las destrezas necesarias para el manejo del Recurso humano en empresas públicas.
Inicialmente se proponen una serie de estrategias que permitan abordar en forma dinámica el texto. Algunas las desarrollará de forma individual, otras las desarrollará con el CIPA,
el grupo de estudio no debe exceder los tres
estudiantes, para lograr la mayor participación en las diferentes actividades.
El primer paso consiste en establecer un horario de estudio realista. Esto quiere decir que usted de forma disciplinada desarrolle las lecturas, actividades independientes y trabajos en grupo en horarios previamente establecidos, sin ningún tipo de improvisación. Esto le permite distribuir adecuadamente su tiempo y determinar en forma precisa el momento dedicado al estudio evitando hacerse otro tipos de compromisos. Recuerde que la disciplina, la constancia y la voluntad permiten alcanzar el éxito.
Una vez tenga claro el horario de estudio independiente, y en las mejores condiciones ambientales (ruidos, música o cualquier elemento distractor), inicie por desarrollar un tipo de lectura auto regulada, (hablamos de lectura auto regulada cuando el estudiante esta suficiente motivado para emplear todos sus conocimientos e iniciar su propio aprendizaje), defina el objetivo que se propone alcanzar con la lectura de la unidad.
Para abordar la primera Unidad aplique el método IPLER, que comprende tres momentos, los cuales desarrollará, algunos en forma individual, otros en CIPA.
49
Gestión de Recursos Humanos
MÉTODO IPLER
INSPECCIONAR ANTES DE LEER
PREGUNTAR INDIVIDUAL DURANTE LA LECTURA
LEER EXPRESAR
DESPUES DE LEER
REVISAR
CIPA
50 6. INSPECCIONAR: Realice una mirada rápida a la segunda Unidad, para que se haga una idea de lo temas que se van a desarrollar en ésta. Haga un listado de los Títulos y los Subtítulos que contiene la Unidad, observe los cuadros sinópticos y de resumen.
7. PREGUNTAR: Es necesario que usted haya despertado el interés y la curiosidad por los temas a tratar. Convierta los títulos y subtítulos de la lista que realizó en preguntas y trate de darles una respuesta según los conocimientos previos que tenga del tema.
8. LEER: El propósito de la lectura que realiza es de que logre la máxima comprensión, por esto hágalo en forma silenciosa, analítica, dinámica, para esto trate de comprobar si las respuesta a las preguntas que se formuló inicialmente se acercan a la realidad o no, lo interesante es que usted
Gestión de Recursos Humano
compruebe cuanto sabía del tema, si no es así esta lectura llenará ese vacío. . Haga un listado de términos desconocidos y busque su significado. Elabore frases que contengan estas palabras.
9. EXPRESAR: Realice un resumen de cada uno de los temas, haga cuadros sinópticos. Trate de relacionar los temas leídos con situaciones de la vida cotidiana.
10. REVISAR:
Verifique
que
todos
los
conceptos han quedado claros y no existe ningún tipo de duda, si ese es el caso, consulte con su Tutor.
51
Gestión de Recursos Humanos
2. LA FUNCIÓN PÚBLICA Ninguna autoridad del Estado podrá ejercer funciones distintas de las que le atribuyen la Constitución y la ley.
2.1 De la Función Pública En Colombia no habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o reglamento y para proveer los de carácter remunerado se requiere que estén contemplados en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el presupuesto correspondiente.
Ningún servidor público entrará a ejercer su cargo sin prestar juramento de cumplir y defender la Constitución y desempeñar los deberes que le incumben.
52
Antes de tomar posesión del cargo, al retirarse del mismo, o cuando autoridad competente se lo solicite deberá declarar, bajo juramento, el monto de sus bienes y rentas. Dicha declaración sólo podrá ser utilizada para los fines y propósitos de la aplicación de las normas del servidor público. Sin perjuicio de las demás sanciones que establezcan la ley, el servidor público que sea condenado por delitos contra el patrimonio del Estado, quedará inhabilitado para el desempeño de funciones públicas.12 Fuentes: Título V Constitución Política de Colombia. Capítulo 2. Artículos: 122. Concordancias: 6, 90, 121, 123, 150-23, 189-14.
12
Titulo V Constitución Política de Colombia
Gestión de Recursos Humano
2.1.2 LOS SERVIDORES PÚBLICOS
Son
servidores
miembros
de
las
públicos
los
corporaciones
que
temporalmente
desempeñen
funciones públicas y regulará su
públicas, los empleados y
ejercicio.
trabajadores del Estado y de sus
La ley determinará la responsabilidad
entidades
de los servidores públicos y la
descentralizadas
territorialmente y por servicios. Los servidores públicos están al servicio del Estado y de la comunidad; ejercerán sus funciones en la forma prevista por la Constitución, la ley y el reglamento. La ley determinará el régimen aplicable a los particulares
manera de hacerla efectiva. Debe
anotarse
previamente
que
existen diversas clases de servidores públicos, tales como:
53
Funcionarios públicos, empleados públicos,
trabajadores
oficiales,
entre otros.
Fuente de consulta de la presente Unidad: Título V de la Constitución Política de Colombia. Artículos: 123. Concordancias: 6, 23, 25, 26, 40-7, 56, 122, 124 al 129, 150-19-e-f- 23, 208 al 211. Artículo 124. Concordancias: 6, 83, 86, 90, 150-23, 178-3-4-, 198, 214-5.
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2.1.3 LA PROVISIÓN DE CARGOS13
Los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera. Se exceptúan los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de trabajadores oficiales y
los
demás
que
determine
la
ley.
Los
funcionarios, cuyo sistema de nombramiento no haya sido determinado por la Constitución o la ley, serán nombrados por concurso público.
54
El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harán previo cumplimiento de los requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los méritos y calidades de los aspirantes. El retiro se hará: por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo; por violación del régimen disciplinario y por las demás causales previstas en la Constitución y la ley. En ningún caso la filiación política de los ciudadanos podrá determinar su nombramiento para un empleo de carrera, su ascenso o remoción.
13
Articulo 125 Concordancia 40-7, 73
Gestión de Recursos Humano
Fuentes: Artículo 125. (Concordancias: 40-7, 73, 110, 126, 130, 150-19-f-23, 189-13-14, 214-3, 217, 218, 268-8, 278-1, 368-10.
2.1.4 LAS PROHIBICIONES
Los servidores públicos no podrán
los mismos lazos con servidores
nombrar como empleados a personas
públicos
con las cuales tengan parentesco
intervención en su designación. Se
hasta
de
exceptúan de lo previsto en este
consanguinidad, segundo de afinidad,
artículo los nombramientos que se
primero civil, o con quién estén
hagan en aplicación de las normas
ligados
vigentes sobre ingreso o ascenso por
el
cuarto
grado
por
matrimonio
permanente.
Tampoco
o
unión podrán
competentes
para
la
méritos.
designar a personas vinculadas por
Los servidores públicos no podrán celebrar por sí o por interpuesta persona, o en representación de otro, contrato alguno con entidades públicas o con personas privadas que manejen o administren recursos públicos, salvo las excepciones legales.
A los empleados del Estado y de sus entidades descentralizadas que ejerzan jurisdicción, autoridad civil o política, cargos de dirección administrativa, o se desempeñen en los órganos judicial, electoral, de control, les está prohibido tomar parte en las actividades de los partidos y movimientos y en las controversias políticas, sin perjuicio de ejercer libremente el derecho al sufragio.
55
Gestión de Recursos Humanos
Los empleados no contemplados en esta prohibición podrán participar en dichas actividades y controversias en las condiciones que señale la ley.
La utilización del empleo para presionar a los ciudadanos a respaldar una causa o campaña política constituye causal de mala conducta.
Nadie podrá desempeñar simultáneamente más de un empleo público ni recibir más de una asignación que provenga del tesoro público, o de empresas o de instituciones en las que tenga parte mayoritaria el Estado, salvo los casos expresamente determinados por la ley.
56
Entiéndase por tesoro público el de la Nación, el de las entidades territoriales y el de las descentralizadas. Los servidores públicos no podrán aceptar cargos, honores o recompensas de gobiernos extranjeros u organismos internacionales, ni celebrar contratos con ellos, sin previa autorización del Gobierno.
Fuentes: Título V Constitución Política de Colombia. Artículo: 126. Concordancias: 25, 26, 33, 125, 127, 129, 180, 196, 204, 233, 291, 292, 299. Artículo: 127. Concordancias: 109, 126, 180, 219-1. Artículo: 128. Concordancias: 126, 127.
Artículo: 129. Concordancias: 126 al 128, 189-18, 220.
Gestión de Recursos Humano
2.2 Gerencia Pública Al Departamento Administrativo de la Función Pública le corresponde la formulación de las políticas relacionadas con el ingreso, capacitación y evaluación de la gestión de los gerentes públicos. Los empleos de libre nombramiento y remoción que hayan sido calificados por la Ley 909 de 2004 como de Gerencia Pública, sin perjuicio de la discrecionalidad que los caracteriza, se proveerán por criterios de mérito, capacidad y experiencia, mediante cualquiera de los procedimientos previstos en la mencionada ley.
El proceso meritocrático para la selección de los gerentes públicos se iniciará mediante la identificación por parte del nominador del empleo o empleos gerenciales que se pretendan proveer en su entidad y de la definición del perfil de competencias. Las acciones de capacitación y desarrollo de los gerentes públicos deberán establecerse a partir de la evaluación de los resultados de su gestión y orientarse a la identificación, definición y fortalecimiento de las competencias gerenciales.
La evaluación de la gestión gerencial se realizará con base en los Acuerdos de Gestión, documentos escritos y firmados entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente vigencia. El Acuerdo de Gestión se pactará para una vigencia anual, la cual debe coincidir con los períodos de programación y evaluación previstos en el ciclo de planeación de la entidad. Habrá períodos
57
Gestión de Recursos Humanos
inferiores dependiendo de las fechas de vinculación del respectivo gerente público. Cuando un compromiso abarque más del tiempo de la vigencia del acuerdo, se deberá determinar un indicador que permita evaluarlo con algún resultado en el período anual estipulado.
El Acuerdo de Gestión debe ser producto de un proceso concertado entre el superior jerárquico y cada gerente público, entendiendo la concertación como un espacio de intercambio de expectativas personales y organizacionales, sin que se vea afectada la facultad que tiene el nominador para decidir.
Las Oficinas de Planeación deberán prestar el apoyo requerido en el proceso de concertación de los Acuerdos, suministrando la información definida en los respectivos planes operativos o de gestión anual de la entidad y los
58
correspondientes objetivos o propósitos de cada dependencia. Así mismo, deberán colaborar en la definición de los indicadores a través de los cuales se valorará el desempeño de los gerentes. El jefe de recursos humanos o quien haga sus veces será el responsable de suministrar los instrumentos adoptados para la concertación y formalización de los acuerdos de gestión.
En un plazo no mayor de cuatro (4) meses, contados a partir de la fecha de la posesión en su cargo, el gerente público y su superior jerárquico concertarán y formalizarán el Acuerdo de Gestión, tiempo durante el cual desarrollará los aprendizajes y acercamientos necesarios para llegar a un acuerdo objetivo. En el momento en que se adopten las metas y planes institucionales para la siguiente vigencia, firmarán un nuevo acuerdo.
Gestión de Recursos Humano
Los compromisos pactados en el acuerdo de gestión deberán ser objeto de seguimiento permanente por parte del superior jerárquico. De dicho seguimiento se dejará constancia escrita de los aspectos más relevantes que servirán de soporte para la evaluación anual del Acuerdo. Al finalizar el período de vigencia del Acuerdo se deberá efectuar una valoración para determinar y analizar los logros en el cumplimiento de los compromisos y resultados alcanzados por el gerente público, con base en los indicadores definidos. El encargado de evaluar el grado de cumplimiento del acuerdo es el superior jerárquico, con base en los informes de planeación y control interno que se produzcan.
La función de evaluar será indelegable y se llevará a cabo dejando constancia escrita, en un plazo no mayor de tres meses contados a partir de la finalización de la vigencia del Acuerdo. El Departamento Administrativo de la Función Pública diseñará una metodología para la elaboración, seguimiento y evaluación de los Acuerdos de Gestión, que podrá ser adoptada por las entidades. En caso de no ser adoptada, las entidades deberán desarrollar su propia metodología para elaborar, hacer seguimiento y evaluar los Acuerdos de Gestión, en todo caso, ciñéndose a los parámetros establecidos en la normatividad vigente.
Las entidades y organismos que se encuentran dentro del campo de aplicación de la Ley 909 de 2004, para dar cumplimiento al transitorio de la misma, deberán enviar al Departamento Administrativo de la Función Pública, la información relacionada con el número de cargos vacantes definitivamente de carrera administrativa por nivel jerárquico y grado salarial, los cuales deberán ser sometidos a concurso público de méritos por estar provistos de manera temporal, mediante encargo o nombramiento provisional.
59
Gestión de Recursos Humanos
2.2.1 EMPLEO PÚBLICO
La Ley 909 de 2004, regula el empleo público, la carrera administrativa
y la
gerencia pública
Quienes prestan servicios personales remunerados, con vinculación legal y reglamentaria, en los organismos y entidades de la administración pública, conforman
la
función
pública.
En
desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento
de
sus
diferentes
cometidos, la función pública asegurará la atención y satisfacción de los intereses
60
generales de la comunidad.
De acuerdo con lo previsto en la Constitución Política y la ley, hacen parte de la función pública los siguientes empleos públicos:
a) Empleos públicos de carrera; b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción; c) Empleos de período fijo; d) Empleos temporales.
Gestión de Recursos Humano
2.2.1.1 Principios de la función pública.
1. La función pública se desarrolla teniendo en cuenta los principios constitucionales de igualdad, mérito, moralidad, eficacia, economía, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad.
2. El criterio de mérito, de las calidades personales y de la capacidad profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de selección del personal que integra la función pública. Tales criterios se podrán ajustar a los empleos públicos de libre nombramiento y remoción
3. La ley 909 se orienta al logro de la satisfacción de los intereses generales y de la efectiva prestación del servicio, de lo que derivan tres criterios básicos:
a) La profesionalización de los recursos humanos al servicio de la Administración pública que busca la consolidación del principio de mérito y la calidad en la prestación del servicio público a los ciudadanos.
b) La flexibilidad en la organización y gestión de la función pública para adecuarse a las necesidades cambiantes de la sociedad.
c) La responsabilidad de los servidores públicos por el trabajo desarrollado, que se concretará a través de los instrumentos de evaluación del desempeño y de los acuerdos de gestión.
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Gestión de Recursos Humanos
d) Capacitación para aumentar los niveles de eficacia.
2.3 INSTRUMENTOS DE ORDENACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO 2.3.1 Planes y plantas de empleos. Todas las unidades de personal o quienes hagan sus veces de los organismos o entidades a las cuales se les aplica la ley 909 de 2004, deberán elaborar y actualizar anualmente planes de previsión de recursos humanos que tengan el siguiente alcance: a) Cálculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles
62
profesionales establecidos en los manuales específicos de funciones, con el fin de atender a las necesidades presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias; b) Identificación de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal para el período anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso, capacitación y formación; c) Estimación de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores y el aseguramiento de su financiación con el presupuesto asignado. Todas las entidades y organismos a quienes se les aplica , deberán mantener actualizadas las plantas globales de empleo necesarias para el cumplimiento eficiente de las funciones a su cargo, para lo cual tendrán en cuenta las medidas de racionalización del gasto. El Departamento Administrativo de la Función Pública podrá solicitar la información que requiera al respecto para la formulación de las políticas sobre la administración del recurso humano.
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2.3.2 Sistema General de Información Administrativa. 1. El Sistema General de Información Administrativa del Sector Público es un instrumento que permite la formulación de políticas para garantizar la planificación, el desarrollo y la gestión de la Función Pública. 2. El Sistema General de Información Administrativa cubrirá todos los organismos y entidades de las tres ramas del Poder Público, organismos de control, organización electoral y organismos autónomos en los órdenes nacional, departamental, distrital y municipal. 3. El Sistema General de Información Administrativa estará integrado, entre otros, por los subsistemas de organización institucional, de gestión de recursos humanos, y presupuestales aplicados a los recursos humanos; los aspectos de estos subsistemas no contemplados en serán determinados en la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional. 4. El diseño, dirección e implementación del Sistema General de Información Administrativa será responsabilidad del Departamento Administrativo de la Función Pública, quien velará por su adecuada coordinación con los organismos competentes en sistemas de información, y de manera especial con el sistema de información financiera del Ministerio de Hacienda y Crédito Público. 5. El subsistema de organización institucional contendrá la información relacionada con los datos que identifican y caracterizan las entidades y organismos del sector público, normas de creación, estatutos, estructuras, plantas de personal, sistemas de clasificación de empleos, remuneración y regímenes prestacionales. 6. El Subsistema de Recursos Humanos contendrá la información sobre el número de empleos públicos, trabajadores oficiales y contratistas de prestación de servicios; las novedades de su ingreso y retiro; la pertenencia a la carrera
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administrativa general o a un sistema específico o especial y la información sobre los regímenes de bienestar social y capacitación. 7. El subsistema presupuestal de recursos humanos, será competencia del Ministerio de Hacienda y Crédito Público en coordinación con el Departamento Administrativo de la Función Pública y su contenido será determinado reglamentariamente. 8. Las entidades tendrán la obligación de suministrar la información que requiera el sistema en los términos y fechas establecidos por el reglamento.
2.4 ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública. Por empleo se
64
entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado. 2. El diseño de cada empleo debe contener: a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular; b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo; c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales.
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La Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, liderará los estudios y las mesas de concertación para la identificación, caracterización ocupacional y la determinación de los requisitos y procedimientos de acreditación, apoyada en metodologías reconocidas. Los resultados de las mismas permitirán al Gobierno Nacional establecer los requisitos de formación académica y ocupacional de los cargos. El Gobierno Nacional designará el organismo competente para la normalización, acreditación y certificación de las competencias laborales en el sector público.
2.4.1 Cuadros funcionales de empleos. Los cuadros funcionales son agrupaciones de empleos semejantes en cuanto a la naturaleza general de sus funciones, sus responsabilidades y que requieren
conocimientos
y/o
competencias
comunes. 1. Los empleos públicos se podrán agrupar en cuadros funcionales de empleos con el fin de optimizar la gestión de los recursos humanos de cada entidad. 2. El acceso, el ascenso, el sistema retributivo y la capacitación de los empleados públicos de carrera se podrán llevar a cabo, en su caso, en el cuadro funcional de empleos. 3. Los cuadros funcionales de empleos podrán cubrir empleos de uno o de varios organismos, en función de los requisitos exigidos para su desempeño. 4. Por decreto se regulará el sistema de cuadros funcionales de empleos aplicable a toda la administración y, en su caso, la dependencia orgánica de los mismos.
65
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2.4.2 Empleos de carácter temporal. 1. De acuerdo con sus necesidades, los organismos y entidades a los cuales se les aplica, podrán contemplar excepcionalmente en sus plantas de personal empleos de carácter temporal o transitorio. Su creación deberá responder a una de las siguientes condiciones: a) Cumplir funciones que no realiza el personal de planta por no formar parte de las actividades permanentes de la administración; b) Desarrollar programas o proyectos de duración determinada; c) Suplir necesidades de personal por sobrecarga de trabajo, determinada por hechos excepcionales; d) Desarrollar labores de consultoría y asesoría institucional de duración total, no superior a doce (12) meses y que guarde relación directa con el objeto y la
66
naturaleza de la institución. 2. La justificación para la creación de empleos de carácter temporal deberá contener la motivación técnica para cada caso, así como la apropiación y disponibilidad presupuestal para cubrir el pago de salarios y prestaciones sociales. 3. El ingreso a estos empleos se efectuará con base en las listas de elegibles vigentes para la provisión de empleos de carácter permanente, sin que dichos nombramientos ocasionen el retiro de dichas listas. De no ser posible la utilización de las listas se realizará un proceso de evaluación de las capacidades y competencias de los candidatos. 2.4.3 Ordenación de la Jornada Laboral. 1. El ejercicio de las funciones de los empleos, cualquiera que sea la forma de vinculación con la administración, se desarrollará bajo las siguientes modalidades: a) Empleos de tiempo completo, como regla general;
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b) Empleos de medio tiempo o de tiempo parcial por excepción consultando las necesidades de cada entidad. 2. En las plantas de personal 14de los diferentes organismos y entidades a las que se aplica
se determinará qué empleos
corresponden a tiempo completo, a tiempo parcial y cuáles a medio tiempo, de acuerdo con la jornada laboral establecida en el Decreto-ley 1042 de 1978 o en el que lo modifique o sustituya.
2.5 DEL INGRESO Y EL ASCENSO AL EMPLEO PÚBLICO 2.5.1 Clases de nombramientos. Los nombramientos serán ordinarios, en período de prueba o en ascenso, sin perjuicio de lo que dispongan las normas sobre las carreras especiales. Los empleos de libre nombramiento y remoción serán provistos por nombramiento ordinario, previo el cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeño del empleo y el procedimiento establecido. Los empleos de carrera administrativa se proveerán en período de prueba o en ascenso con las personas que hayan sido seleccionadas mediante el sistema de mérito, según lo establecido en el Título V de esta ley. 2.5.1.1 Encargo. Mientras se surte el proceso de selección para proveer empleos de carrera administrativa, y una vez convocado el respectivo concurso, los empleados de carrera tendrán derecho a ser encargados de tales empleos si acreditan los requisitos para su ejercicio, poseen las aptitudes y habilidades para su 14
Decreto-ley 1042 de 1978
67
Gestión de Recursos Humanos
desempeño, no han sido sancionados disciplinariamente en el último año y su última evaluación del desempeño sea sobresaliente. El término de esta situación no podrá ser superior a seis (6) meses. El encargo deberá recaer en un
Los empleos de libre nombramiento y
empleado
que
desempeñando
68
se
encuentre
remoción
el
empleo
temporal
en o
caso definitiva
de
vacancia
podrán
ser
inmediatamente inferior que exista en
provistos a través del encargo de
la planta de personal de la entidad,
empleados de carrera o de libre
siempre
nombramiento
y
cuando
reúna
las
y
remoción,
que
condiciones y requisitos previstos en
cumplan los requisitos y el perfil para
la norma. De no acreditarlos, se
su desempeño. En caso de vacancia
deberá encargar al empleado que
definitiva el encargo será hasta por el
acreditándolos desempeñe el cargo
término de tres (3) meses, vencidos
inmediatamente
los cuales el empleo deberá ser
inferior
sucesivamente.
y
así
provisto en forma definitiva.
2.5.1.2. Provisión de los empleos por vacancia temporal. Los empleos de carrera cuyos titulares se encuentren en situaciones administrativas que impliquen separación temporal de los mismos serán provistos en forma provisional solo por el tiempo que duren aquellas situaciones, cuando no fuere posible proveerlos mediante encargo con servidores públicos de carrera.
2.5.1.3
Comisión para desempeñar empleos de libre nombramiento y
remoción o de período. Los empleados de carrera con evaluación del desempeño sobresaliente, tendrán derecho a que se les otorgue comisión hasta por el término de tres (3) años, en períodos continuos o discontinuos, pudiendo ser prorrogado por un término igual,
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para desempeñar empleos de libre nombramiento y remoción o por el término correspondiente cuando se trate de empleos de período, para los cuales hubieren sido nombrados o elegidos en la misma entidad a la cual se encuentran vinculados o en otra. En todo caso, la comisión o la suma de ellas no podrá ser superior a seis (6) años, so pena de ser desvinculado del cargo de carrera administrativa en forma automática. Finalizado el término por el cual se otorgó la comisión, el de su prórroga o cuando el empleado renuncie al cargo de libre nombramiento y remoción o sea retirado del mismo antes del vencimiento del término de la comisión, deberá asumir el empleo respecto del cual ostenta derechos de carrera. De no cumplirse lo anterior, la entidad declarará la vacancia de este y lo proveerá en forma definitiva. De estas novedades se informará a la Comisión Nacional del Servicio Civil. En estos mismos términos podrá otorgarse comisión para desempeñar empleos de libre nombramiento y remoción o de período a los empleados de carrera que obtengan evaluación del desempeño satisfactoria.
2.6 EL INGRESO Y EL ASCENSO A LOS EMPLEOS DE CARRERA 2.6.1 Carrera Administrativa. La carrera administrativa es un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito, mediante procesos de selección en los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminación alguna.
69
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2.6.2 Principios que orientan el ingreso y el ascenso a los empleos públicos de carrera administrativa. La ejecución de los procesos de selección para el ingreso y ascenso a los empleos públicos de carrera administrativa, se desarrollará de acuerdo con los siguientes principios: a) Mérito. Principio según el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la permanencia en los mismos estarán determinados por la demostración permanente de las calidades académicas, la experiencia y las competencias requeridas para el desempeño de los empleos; b) Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que acrediten los requisitos determinados en las convocatorias podrán participar en los concursos sin discriminación de ninguna índole; c) Publicidad. Se entiende por esta la difusión efectiva de las convocatorias en
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condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de los candidatos potenciales; d) Transparencia en la gestión de los procesos de selección y en el escogimiento de los jurados y órganos técnicos encargados de la selección; e) Especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección. f) Garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y llevar a cabo los procedimientos de selección y, en especial, de cada uno de los miembros responsables de ejecutarlos. g) Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleos públicos de carrera.
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h) Eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación de los candidatos seleccionados al perfil del empleo; i) Eficiencia en los procesos de selección, sin perjuicio del respeto de todas y cada una de las garantías que han de rodear al proceso de selección. Concursos. Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos públicos de carrera administrativa serán abiertos para todas las personas que acrediten los requisitos exigidos para su desempeño. Competencia para adelantar los concursos. Los concursos o procesos de selección serán adelantados por la Comisión Nacional del Servicio Civil, a través de contratos o convenios interadministrativos, suscritos con universidades públicas o privadas o instituciones de educación superior acreditadas por ella para tal fin. Los costos que genere la realización de los concursos serán con cargo a los presupuestos de las entidades que requieran la provisión de cargos. Los convenios o contratos se suscribirán preferencialmente, con las entidades acreditadas que tengan jurisdicción en el departamento o municipio en el cual esté ubicada la entidad para la cual se realiza el concurso. La Comisión acreditará como entidades idóneas para adelantar los concursos a las universidades públicas y privadas y a las instituciones de educación superior que lo soliciten y demuestren su competencia técnica en procesos de selección, experiencia en el área de selección de personal, así como capacidad logística para el desarrollo de concursos. El procedimiento de acreditación será definido por la Comisión Nacional del Servicio Civil. Las entidades que utilicen las listas de elegibles resultado de los concursos adelantados por la Comisión Nacional del Servicio Civil deberán sufragar los costos determinados por la citada Comisión.
71
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2.7 DEL REGISTRO PÚBLICO DE CARRERA ADMINISTRATIVA15 La Comisión Nacional del Servicio Civil es el organismo responsable de la administración, la organización, la actualización y el control del Registro Público de Carrera Administrativa, el cual estará conformado por todos los empleados inscritos o que se llegaren a inscribir en la carrera administrativa regulada por la Ley 909 de 2004.
En el registro deberán incluirse, como mínimo, los siguientes datos: Nombres y apellidos del empleado, género, identificación, denominación del empleo, código, grado, jornada, nombre de la entidad, tipo de inscripción. Además de los datos anteriormente señalados, el registro contendrá el número de folio y de orden y fechas en las cuales se presentó la novedad que se registra y la del registro mismo y del cuadro funcional al que pertenece según el caso.
72 Del Registro Público harán parte las inscripciones vigentes, las cuales serán actualizadas cuando hubiere lugar a ello y las no vigentes por retiro de los empleados de la carrera.
El registro deberá contener además, las anotaciones a que hubiere lugar cuando un empleado se encuentre desempeñando un empleo de libre nombramiento y remoción o de período fijo, para el cual haya sido previamente comisionado, o cuando haya optado por la reincorporación en caso de supresión del empleo.
15
Ley 909 de 2004.
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Estas anotaciones se mantendrán hasta que se reporten las situaciones administrativas que permitan la actualización del registro o su cancelación definitiva.
Las solicitudes de inscripción o de actualización serán presentadas ante la Comisión Nacional del Servicio Civil únicamente por el jefe de la unidad de personal o por quien haga sus veces de la entidad en donde el empleado presta sus servicios.
Al empleado inscrito en carrera administrativa que cambie de empleo por ascenso, traslado, incorporación, reincorporación, se le deberá actualizar su inscripción en el Registro Público de Carrera Administrativa.
73 Del Registro Público de Carrera Administrativa harán parte, en capítulos especiales, los registros que administren las entidades con sistemas específicos de carrera. El reporte de la correspondiente información se efectuará conforme con la reglamentación que expida la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Para todos los efectos se considera como empleados de carrera a quienes estén inscritos en el Registro Público de Carrera Administrativa y a quienes habiendo superado satisfactoriamente el período de prueba no se encuentren inscritos en él.
Toda solicitud de actualización en el Registro Público de carrera administrativa que se presente ante la Comisión Nacional del Servicio Civil, deberá estar acompañada de los soportes documentales necesarios para determinar las
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circunstancias específicas en que se produjo la vinculación del empleado en el cargo en el cual se pide dicha actualización.
Las solicitudes de actualización deberán ser presentadas únicamente por el Jefe de Unidad de Personal o quien haga sus veces con los documentos que la soportan. Las solicitudes que no cumplan estos requisitos serán devueltas a la Entidad, a efecto de ser revisadas y complementadas para el envío nuevamente a la Comisión Nacional del Servicio Civil para el trámite correspondiente.
La Comisión Nacional del Servicio Civil revisará la información y dispondrá la correspondiente actualización en el Registro cuando se haya dado cumplimiento a las normas que rigen la materia.
74 2.7.1 Clasificación de los empleos públicos
Los empleos de los organismos y entidades regulados por la ley 909 de 2004, son de carrera administrativa, con excepción de:
1. Los de elección popular, los de período fijo, conforme a la Constitución Política y la ley, los de trabajadores oficiales y aquellos cuyas funciones deban ser ejercidas en las comunidades indígenas conforme con su legislación.
2. Los de libre nombramiento y remoción que correspondan a uno de los siguientes criterios:
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a) Los de dirección, conducción y orientación institucionales, cuyo ejercicio implica la adopción de políticas o directrices así:
En la Administración Central del Nivel Nacional:
Ministro ; Director de Departamento
Director Administrativo, Financiero,
Administrativo;
Administrativo y Financiero, Técnico u
Subdirector
Viceministro;
de
Departamento
Operativo;
Administrativo; Consejero Comercial;
Subdirector Administrativo,
Contador
Financiero,
General de la Nación;
Administrativo
Subcontador General
y
Financiero,
de
la
Técnico
Nación;
u Operativo,
Superintendente,
Director
Superintendente
Gestión;
Delegado e Intendente; Director
y
Subdirector
Unidad
Administrativa
de Jefes de
Control Interno y de de
Control Interno Disciplinario
Especial;
o quien haga sus veces; Jefe de
Secretario General y Subsecretario
Oficina, Jefes de Oficinas Asesoras
General;
de
de Jurídica, Planeación, Prensa o de
de
Comunicaciones;
Director
Superintendencia;
Director
Negociador
Academia Diplomática; Director de
Internacional;
Protocolo;
Petróleos, y Capitán de Puerto.
Agregado
Comercial;
Interventor
de
En la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil, además, los siguientes: Agregado
para
Asuntos
Aéreos;
Administrador
de
Aeropuerto;
Gerente
Aeroportuario; Director Aeronáutico Regional; Director Aeronáutico de Área y Jefe de Oficina Aeronáutica.
75
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En la Administración Descentralizada del Nivel Nacional: Presidente, Director o Gerente General o Nacional; Vicepresidente, Subdirector o Subgerente General o Nacional; Director y Subdirector de Unidad Administrativa Especial; Superintendente; Superintendente Delegado; Intendente; Director de Superintendencia;
Secretario
General;
Directores
Técnicos,
Subdirector
Administrativo, Financiero, Administrativo y Financiero; Director o Gerente Territorial, Regional, Seccional o Local; Director de Unidad Hospitalaria; Jefes de Oficinas, Jefes de Oficinas Asesoras de Jurídica, de Planeación, de Prensa o Comunicaciones; Jefes de Control Interno y Control Interno Disciplinario o quien haga sus veces; asesores que se encuentren adscritos a los despachos del Superintendente Bancario y de los Superintendentes Delegados y Jefes de
76
División de la Superintendencia Bancaria de Colombia. En la Administración Central y órganos de control del Nivel Territorial: Secretario General; Secretario y Subsecretario de Despacho; Veedor Delegado, Veedor Municipal; Director y Subdirector de Departamento Administrativo; Director y Subdirector Ejecutivo de Asociación de Municipios; Director y Subdirector de Área Metropolitana; Subcontralor, Vicecontralor o Contralor Auxiliar; Jefe de Control Interno o quien haga sus veces; Jefes de Oficinas Asesoras de Jurídica, de Planeación, de Prensa o de Comunicaciones; Alcalde Local, Corregidor y Personero Delegado. En la Administración Descentralizada del Nivel Territorial: Presidente; Director o Gerente; Vicepresidente; Subdirector o Subgerente; Secretario General; Jefes de Oficinas Asesoras de Jurídica, de Planeación, de
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Prensa o de Comunicaciones y Jefes de Control Interno y Control Interno Disciplinario o quien haga sus veces;
b) Los empleos cuyo ejercicio implica especial confianza, que tengan asignadas funciones de asesoría institucional, asistenciales o de apoyo, que estén al servicio directo e inmediato de los siguientes funcionarios, siempre y cuando tales empleos se encuentren adscritos a sus respectivos despachos así:
En la Administración Central del Nivel Nacional: Ministro y Viceministro; Director y Subdirector de Departamento Administrativo; Director y Subdirector de la Policía Nacional; Superintendente; y Director de Unidad Administrativa Especial. En las Fuerzas Militares y la Policía Nacional, los empleos adscritos a las oficinas de comando, de las unidades y reparticiones de inteligencia y de comunicaciones, en razón de la necesaria confianza intuito personae requerida en quienes los ejerzan, dado el manejo que debe dársele a los asuntos sometidos al exclusivo ámbito de la reserva, del orden público y de la seguridad nacional, Comandantes y Segundos Comandantes de Fuerza y Jefe del Estado Mayor Conjunto. En el Ministerio de Relaciones Exteriores los del servicio administrativo en el exterior con nacionalidad diferente de la Colombiana y el personal de apoyo en el exterior. En el Congreso de la República, los previstos en la Ley 5ª de 1992.
En la Administración Descentralizada del Nivel Nacional: Presidente, Director o Gerente General, Superintendente y Director de Unidad Administrativa Especial.
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En la Administración Central y órganos de Control del Nivel Territorial: Gobernador, Alcalde Mayor, Distrital, Municipal y Local. En la Administración Descentralizada del Nivel Territorial: Presidente, Director o Gerente; c) Los empleos cuyo ejercicio implica la administración y el manejo directo de bienes, dineros y/o valores del Estado; d) Los empleos que no pertenezcan a organismos de seguridad del Estado, cuyas funciones como las de escolta, consistan en la protección y seguridad personales de los servidores públicos. Cambio de naturaleza de los empleos.
78
El empleado de carrera administrativa cuyo cargo sea declarado de libre nombramiento y remoción, deberá ser trasladado a otro de carrera que tenga funciones afines y remuneración igual o superior a las del empleo que desempeña, si existiere vacante en la respectiva planta de personal; en caso contrario, continuará desempeñando el mismo cargo y conservará los derechos de carrera mientras permanezca en él. Cuando un empleo de libre nombramiento y remoción sea clasificado como de carrera administrativa, deberá ser provisto mediante concurso.
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2.8 COMPETENCIAS LABORALES16
El Decreto 2539 de 2005 determina las competencias laborales comunes a los empleados públicos y las generales de los distintos niveles jerárquicos en que se agrupan los empleos de las entidades a las cuales se aplica los decretos ley 770 y 785 de 2005.
2.8.1 Definición de competencias Laborales.
Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público. Componentes. Las competencias laborales se determinarán con base en el contenido funcional de un empleo, e incluirán los siguientes aspectos: Requisitos de estudio y experiencia del empleo, los cuales deben estar en armonía con lo dispuesto en los decretos ley 770 y 785 de 2005, y sus decretos reglamentarios, según el nivel jerárquico en que se agrupen los empleos. Las competencias funcionales del empleo. Las competencias comportamentales. Contenido funcional del empleo. Con el
objeto
de
responsabilidades
identificar y
las
competencias
exigidas al titular de un empleo, deberá 16
Decreto 2539 de 2005
79
Gestión de Recursos Humanos
describirse el contenido funcional de éste, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: La identificación del propósito principal del empleo que explica la necesidad de su existencia o su razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la cual pertenece. Las funciones esenciales del empleo con las cuales se garantice el cumplimiento del propósito principal o razón de ser del mismo. Competencias funcionales. Las competencias funcionales precisarán y detallarán lo que debe estar en capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una vez se haya determinado el contenido funcional de aquél, conforme a los siguientes parámetros: Los criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral, que dan cuenta de la calidad que exige el buen ejercicio de sus funciones.
80
Los conocimientos básicos que se correspondan con cada criterio de desempeño de un empleo. Los contextos en donde deberán demostrarse las contribuciones del empleado para evidenciar su competencia. Las evidencias requeridas que demuestren las competencias laborales de los empleados. Competencias comportamentales. Las competencias comportamentales se describirán teniendo en cuenta los siguientes criterios: Responsabilidad por personal a cargo. Habilidades y aptitudes laborales. Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones. Iniciativa de innovación en la gestión.
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Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad. Competencias comunes a los servidores públicos.17 Todos los servidores públicos a quienes se aplican los Decretos 770 y 785 de 2005, deberán poseer y evidenciar las siguientes competencias:
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Orientación a resultados
Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad.
Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de Orientación al usuario los usuarios internos y y al ciudadano externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.
Transparencia
17
Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en
Decretos 770 y 785 de 2005
Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas. Asume la responsabilidad por sus resultados. Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos. Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos que se presentan. Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general. Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios. Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la entidad. Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responde a las mismas. Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros. Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos. Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la entidad en que
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Gestión de Recursos Humanos
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
su utilización y garantizar el acceso a la información gubernamental.
Alinear el propio Compromiso con la comportamiento a las necesidades, prioridades y Organización metas organizacionales.
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labora. Demuestra imparcialidad en sus decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables. Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo de las labores y la prestación del servicio. Promueve las metas de la organización y respeta sus normas. Antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades. Apoya a la organización en situaciones difíciles. Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.
Competencias Comportamentales por nivel jerárquico. Las siguientes son las competencias comportamentales que, como mínimo, deben establecer las entidades para cada nivel jerárquico de empleos; cada entidad con fundamento en sus particularidades podrá adicionarlas:
2.8.3 NIVEL DIRECTIVO.
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
Liderazgo
Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.
CONDUCTAS ASOCIADAS Mantiene a sus colaboradores motivados. Fomenta la comunicación clara, directa y concreta. Constituye y mantiene grupos de trabajo con un desempeño conforme a los estándares. Promueve la eficacia del equipo.
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COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Planeación
Determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales, identificando las acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.
Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una Toma de decisiones situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
Dirección y Desarrollo de Personal
Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
Genera un clima positivo y de seguridad en sus colaboradores. Fomenta la participación de todos en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales. Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto. Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales. Traduce los objetivos estratégicos en planes prácticos y factibles. Busca soluciones a los problemas. Distribuye el tiempo con eficiencia. Establece planes alternativos de acción. Elige con oportunidad, entre muchas alternativas, los proyectos a realizar. Efectúa cambios complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización. Decide bajo presión. Decide en situaciones de alta complejidad e incertidumbre. Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado. Delega de manera efectiva sabiendo cuándo intervenir y cuándo no hacerlo. Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estándares de productividad. Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe manejar hábilmente el bajo desempeño. Tiene en cuenta las opiniones de sus
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Gestión de Recursos Humanos
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Conocimiento entorno
Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones del de poder que influyen en el entorno organizacional.
colaboradores. Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional. Está al día en los acontecimientos claves del sector y del Estado. Conoce y hace seguimiento a las políticas gubernamentales. Identifica las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para cumplir con los propósitos organizacionales.
2.8.3 NIVEL ASESOR.
84 COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Aplicar el conocimiento profesional en la resolución Experticia Profesional de problemas y transferirlo a su entorno laboral.
Conocimiento del entorno
Construcción de
Conocer e interpretar la organización, su funcionamiento y sus relaciones políticas y administrativas. Establecer
y
mantener
Orienta el desarrollo de proyectos especiales para el logro de resultados de la alta dirección. Aconseja y orienta la toma de decisiones en los temas que le han sido asignados Asesora en materias propias de su campo de conocimiento, emitiendo conceptos, juicios o propuestas ajustados a lineamientos teóricos y técnicos. Se comunica de modo lógico, claro, efectivo y seguro. Comprende el entorno organizacional que enmarca las situaciones objeto de asesoría y lo toma como referente obligado para emitir juicios, conceptos o propuestas a desarrollar. Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales, problemas y demandas del entorno. Utiliza sus contactos para conseguir
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COMPETENCIA relaciones
Iniciativa
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
relaciones cordiales y recíprocas con redes o grupos de personas internas y externas a la organización que faciliten la consecución de los objetivos institucionales.
objetivos Comparte información para establecer lazos. Interactúa con otros de un modo efectivo y adecuado.
Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas concretas.
Prevé situaciones y alternativas de solución que orientan la toma de decisiones de la alta dirección. Enfrenta los problemas y propone acciones concretas para solucionarlos. Reconoce y hace viables las oportunidades.
2.8.4 NIVEL PROFESIONAL
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Adquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y Aprendizaje Continuo habilidades, con el fin de mantener altos estándares de eficacia organizacional.
Aplicar el conocimiento profesional en la resolución Experticia profesional de problemas y transferirlo a su entorno laboral.
Aprende de la experiencia de otros y de la propia. Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la organización. Aplica los conocimientos adquiridos a los desafíos que se presentan en el desarrollo del trabajo. Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o área de desempeño. Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparación. Asimila nueva información y la aplica correctamente. Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en la información relevante. Aplica reglas básicas y conceptos complejos aprendidos. Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones. Clarifica datos o situaciones complejas.
85
Gestión de Recursos Humanos
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Trabajar con otros de forma conjunta y de manera Trabajo en Equipo y participativa, integrando esfuerzos para la consecución Colaboración de metas institucionales comunes.
86
Creatividad e Innovación
Generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, métodos y soluciones.
Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales. Coopera en distintas situaciones y comparte información. Aporta sugerencias, ideas y opiniones. Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo. Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusión de las mismas para la consecución de los objetivos grupales. Establece diálogo directo con los miembros del equipo que permita compartir información e ideas en condiciones de respeto y cordialidad. Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo. Ofrece respuestas alternativas. Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas. Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologías. Busca nuevas alternativas de solución y se arriesga a romper esquemas tradicionales. Inicia acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas específicas.
Se agregan cuando tengan personal a cargo:
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
Asumir el rol de orientador y guía de un grupo o equipo de trabajo, utilizando la autoridad con arreglo a las Liderazgo de Grupos normas y promoviendo la de Trabajo efectividad en la consecución de objetivos y metas
CONDUCTAS ASOCIADAS Establece los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada. Asegura que los integrantes del grupo compartan planes, programas y proyectos institucionales. Orienta y coordina el trabajo del grupo para la identificación de planes y actividades a seguir. Facilita la colaboración con otras áreas y
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COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
institucionales.
Toma de decisiones
Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema y tomar las acciones concretas y consecuentes con la elección realizada.
dependencias. Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los integrantes del grupo. Gestiona los recursos necesarios para poder cumplir con las metas propuestas. Garantiza que el grupo tenga la información necesaria. Explica las razones de las decisiones. Elige alternativas de solución efectivas y suficientes para atender los asuntos encomendados. Decide y establece prioridades para el trabajo del grupo. Asume posiciones concretas para el manejo de temas o situaciones que demandan su atención. Efectúa cambios en las actividades o en la manera de desarrollar sus responsabilidades cuando detecta dificultades para su realización o mejores prácticas que pueden optimizar el desempeño. Asume las consecuencias de las decisiones adoptadas. Fomenta la participación en la toma de decisiones.
87
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2.8.5 NIVEL TECNICO
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Experticia Técnica
Entender y aplicar los conocimientos técnicos del área de desempeño y mantenerlos actualizados.
88 Trabajo en equipo
Creatividad e innovación
Trabajar con otros para conseguir metas comunes.
Presentar ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.
Capta y asimila con facilidad conceptos e información. Aplica el conocimiento técnico a las actividades cotidianas. Analiza la información de acuerdo con las necesidades de la organización. Comprende los aspectos técnicos y los aplica al desarrollo de procesos y procedimientos en los que está involucrado. Resuelve problemas utilizando sus conocimientos técnicos de su especialidad y garantizando indicadores y estándares establecidos. Identifica claramente los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecución de los mismos. Colabora con otros para la realización de actividades y metas grupales. Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es recursivo. Es práctico. Busca nuevas alternativas de solución. Revisa permanentemente los procesos y procedimientos para optimizar los resultados.
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2.8.6 NIVEL ASISTENCIAL
COMPETENCIA
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Manejo de la Información
Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.
Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones Adaptación al cambio nuevas para aceptar los cambios positiva y constructivamente.
Disciplina
Relaciones Interpersonales
Adaptarse a las políticas institucionales y buscar información de los cambios en la autoridad competente.
Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás.
Evade temas que indagan sobre información confidencial. Recoge sólo información imprescindible para el desarrollo de la tarea. Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organización. No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar la organización o las personas. Es capaz de discernir qué se puede hacer público y qué no. Transmite información oportuna y objetiva. Acepta y se adapta fácilmente a los cambios Responde al cambio con flexibilidad. Promueve el cambio.
Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo. Acepta la supervisión constante. Realiza funciones orientadas a apoyar la acción de otros miembros de la organización. Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los demás. Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e información impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.
Colaboración
Cooperar con los demás con el fin de alcanzar los objetivos
Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los demás.
89
Gestión de Recursos Humanos
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.
Manejo de la Información
institucionales.
Evade temas que indagan sobre información confidencial. Recoge sólo información imprescindible para el desarrollo de la tarea. Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organización. No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar la organización o las personas. Es capaz de discernir qué se puede hacer público y qué no. Transmite información oportuna y objetiva. Cumple los compromisos que adquiere. Facilita la labor de sus superiores y compañeros de trabajo.
90 Manuales de Funciones y Requisitos.18 De conformidad con lo dispuesto en el decreto 2539 de 2005, las entidades y organismos deberán ajustar sus manuales específicos de funciones y requisitos, incluyendo: el contenido funcional de los empleos;
las
competencias
comunes a
los
empleados públicos
y las
comportamentales, de acuerdo con lo previsto en los s 7º. y 8º. Del Decreto mencionado; las competencias funcionales; y los requisitos de estudio y experiencia de acuerdo con lo establecido en el decreto que para el efecto expida el gobierno nacional.
Para la aprobación del Plan Anual de Empleos Vacantes, el Departamento Administrativo de la Función Pública podrá verificar que las diferentes entidades y organismos hayan incorporado en sus manuales específicos las competencias 18
Decreto 2539 de 2005
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2.9 SISTEMA DE FUNCIONES Y DE REQUISITOS GENERALES PARA LOS EMPLEOS
PÚBLICOS
CORRESPONDIENTES
A
LOS
NIVELES
JERÁRQUICOS PERTENECIENTES A LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DEL ORDEN NACIONAL19
El sistema de funciones y de requisitos generales que rige para los empleos públicos pertenecientes a los Ministerios, Departamentos Administrativos, Superintendencias,
Establecimientos
Públicos,
Unidades
Administrativas
Especiales, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Entes Universitarios Autónomos, Empresas Sociales del Estado, Empresas Industriales y Comerciales del Estado y Sociedades de Economía Mixta sometidas al régimen de dichas empresas, del Orden Nacional. Las disposiciones contenidas en el
decreto 770 de 2005 serán aplicables, igualmente, a las
entidades que teniendo sistemas especiales de nomenclatura y clasificación de empleos, se rigen por las disposiciones contenidas en la Ley 909 de 2004, así como para aquellas que están sometidas a un sistema específico de carrera. Esta normatividad no se aplica a los organismos y entidades cuyas funciones y requisitos están o sean definidas por la Constitución o la ley.
19
Decreto 770 de 2005
91
Gestión de Recursos Humanos
2.9.1 Noción de empleo.
Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.
Las competencias laborales, funciones y requisitos específicos para su ejercicio serán fijados por los respectivos organismos o entidades, con sujeción a los que establezca el Gobierno Nacional de acuerdo con los parámetros señalados, salvo para aquellos empleos cuyas funciones y requisitos estén señalados en la Constitución Política o en la ley.
92 Niveles jerárquicos de los empleos
Según la naturaleza general de sus funciones, las competencias y los requisitos exigidos para su desempeño, los empleos de las entidades u organismos se clasifican en los siguientes niveles jerárquicos: Nivel Directivo, Nivel Asesor, Nivel Profesional, Nivel Técnico y Nivel Asistencial.
Naturaleza general de las funciones. A los empleos agrupados en los niveles jerárquicos de que se trata en el inciso funciones generales:
anterior, les corresponden las siguientes
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Nivel Directivo. Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas y proyectos.
Nivel Asesor. Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y asesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección de la rama ejecutiva del orden nacional.
Nivel Profesional. Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y que según su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.
Nivel Técnico. Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología.
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Nivel Asistencial. Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o tareas de simple ejecución. Se entiende por empleos de alta dirección de la rama ejecutiva del orden nacional, los correspondientes a Ministros,
Directores
Subdirectores
de
de
Departamento
Departamento
Administrativo,
Administrativo,
Directores
Viceministros, de
Unidad
Administrativa Especial, Superintendentes y Directores, Gerentes o Presidentes de Entidades Descentralizadas.
2.9.2 Competencias laborales y requisitos para el ejercicio de los empleos.
94
Las competencias se determinarán con sujeción a los siguientes criterios, entre otros:
Estudios y experiencia. Responsabilidad por personal a cargo. Habilidades y aptitudes laborales. Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones. Iniciativa de innovación en la gestión. Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad. Los requisitos de estudios y de experiencia se fijarán con sujeción a los siguientes mínimos y máximos:
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Nivel Directivo. Mínimo: Título Profesional y experiencia. Máximo: título profesional, título de posgrado y experiencia. Se exceptúan los empleos cuyos requisitos estén fijados por la Constitución Política o la Ley.
Nivel Asesor Mínimo: Título profesional y experiencia. Máximo: Título profesional, título de postgrado y experiencia.
Nivel Profesional
95 Mínimo: Título profesional. Máximo: Título profesional, título de postgrado y experiencia.
Nivel Técnico Mínimo: Título de bachiller en cualquier modalidad. Máximo: Título de formación técnica profesional o de tecnológica con especialización o Terminación y aprobación del pénsum académico de educación superior en formación profesional y experiencia.
Nivel Asistencial Mínimo: Educación básica primaria.
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Máximo: Título de formación técnica profesional y experiencia laboral. Cuando para el desempeño de un empleo se exija una profesión, arte u oficio debidamente
reglamentado,
los
grados,
títulos,
licencias,
matrículas
o
autorizaciones previstas en las normas sobre la materia no podrán ser compensados por experiencia u otras calidades, salvo cuando la ley así lo establezca.
Requisitos especiales. Dada la naturaleza especial de algunos empleos, se podrá exigir como requisito adicional, cursos específicos con el objeto de lograr la adquisición, el desarrollo o el perfeccionamiento de determinados conocimientos, aptitudes, habilidades o destrezas, necesarios para su ejercicio. Cuando las funciones de un empleo correspondan al ámbito de la música o de las artes, los requisitos de estudios
96
exigibles podrán ser compensados por la comprobación de experiencia y producción artística, así:
2.10 DENOMINACIÓN Y REQUISITOS
Director de museo o de teatro o de coro o cultural Mínimo: Título profesional o tarjeta profesional de artista colombiano. Máximo: Título profesional y título de postgrado o tarjeta profesional de artista colombiano y experiencia como gestor cultural.
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Restaurador
Mínimo: Diploma de bachiller, curso específico en entidades nacionales o extranjeras sobre restauración como mínimo de un (1) año y experiencia en restauración y conservación. Máximo: Credencial otorgada por el Ministerio de Cultura respecto a los estudios de conservación y/o restauración y experiencia en restauración y conservación.
Museólogo o curador
Mínimo: Diploma de bachiller, curso específico en entidades nacionales o extranjeras sobre museología o curaduría con una duración mínima de un (1) año. Máximo: Diploma de bachiller, curso específico en entidades nacionales o extranjeras sobre museología o curaduría con una duración mínima de un (1) año y experiencia específica.
Formador artístico Tarjeta profesional de artista colombiano y experiencia profesional como gestor cultural. La experiencia se establecerá de acuerdo con los grados de remuneración del empleo.
Auxiliar de escena Mínimo: Aprobación de dos (2) años de educación básica secundaria y experiencia. Máximo: Diploma de bachiller y experiencia. No se podrá compensar la tarjeta profesional de artista colombiano.
97
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Para el ejercicio de los empleos pertenecientes al cuerpo aeronáutico de la Unidad Administrativa Especial de la Aeronáutica Civil, los requisitos serán los señalados en las normas internacionales vigentes sobre la materia por las organizaciones competentes.
2.10.1 Equivalencias entre estudios y experiencia20 Los requisitos de que trata el decreto 770 de 2005, no podrán ser disminuidos ni aumentados. Sin embargo, de acuerdo con la jerarquía, las funciones, las competencias y las responsabilidades de cada empleo, las autoridades competentes al fijar los requisitos específicos de estudio y de experiencia para su ejercicio, podrán prever la aplicación de las siguientes equivalencias: Para los empleos pertenecientes a los niveles Directivo, Asesor y Profesional.
98 Título de posgrado en la modalidad de especialización por:
Dos (2) años de experiencia profesional y viceversa, siempre que se acredite el Título profesional, o
Título profesional, adicional al exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo; Terminación y aprobación de estudios profesionales adicionales al título profesional exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo, y un (1) año de experiencia profesional.
20
Decreto 770 de 2005
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El título de posgrado en la modalidad de maestría por: Tres (3) años de experiencia profesional y viceversa, siempre que se acredite el título profesional; o
Título profesional adicional al exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo, o Terminación y aprobación de estudios profesionales adicionales al título profesional exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo, y un (1) año de experiencia profesional.
99
El título de posgrado en la modalidad de doctorado o posdoctorado, por: Cuatro (4) años de experiencia profesional y viceversa, siempre que se acredite el título profesional, o
Título profesional adicional al exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo, o Terminación y aprobación de estudios profesionales adicionales al título profesional exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo, y dos (2) años de experiencia profesional.
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Tres (3) años de experiencia profesional por título profesional adicional al exigido en el requisito del respectivo empleo.
Para los empleos pertenecientes a los niveles técnico y asistencial: Título de formación tecnológica o de formación técnica profesional, por un (1) año de experiencia relacionada, siempre y cuando se acredite la terminación y la aprobación de los estudios en la respectiva modalidad.
Tres (3) años de experiencia relacionada por título de formación tecnológica o de formación técnica profesional adicional al inicialmente exigido, y viceversa. Un (1) año de educación superior por un (1) año de experiencia y viceversa, o por seis (6) meses de experiencia relacionada y curso específico de mínimo sesenta (60) horas de duración y viceversa, siempre y cuando se acredite diploma de
100
bachiller para ambos casos.
Diploma de bachiller en cualquier modalidad, por aprobación de cuatro (4) años de educación básica secundaria y un (1) año de experiencia laboral y viceversa, o por aprobación de cuatro (4) años de educación básica secundaria y CAP de Sena. Aprobación de un (1) año de educación básica secundaria por seis (6) meses de experiencia laboral y viceversa, siempre y cuando se acredite la formación básica primaria. La equivalencia respecto de la formación que imparte el Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena, se establecerá así: Tres (3) años de educación básica secundaria o dieciocho (18) meses de experiencia, por el CAP del Sena. Dos (2) años de formación en educación superior, o dos (2) años de experiencia por el CAP Técnico del Sena y bachiller, con intensidad horaria entre 1.500 y 2.000 horas.
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Tres (3) años de formación en educación superior o tres (3) años de experiencia por el CAP Técnico del Sena y bachiller, con intensidad horaria superior a 2.000 horas. Las equivalencias de que trata el presente no se aplicarán a los empleos del área médico asistencial de las entidades que conforman el Sistema de Seguridad Social en Salud.
Disciplinas académicas Para el ejercicio de los empleos que exijan como requisito el título o la aprobación de estudios en educación superior en cualquier modalidad, en los manuales específicos se determinarán las disciplinas académicas teniendo en cuenta la naturaleza de las funciones del empleo o el área de desempeño.
101 En todo caso, cuando se trate de equivalencias, los estudios aprobados deben pertenecer a una misma disciplina académica.
Para desempeñar los empleos de Viceministro, Subdirector de Departamento administrativo,
Superintendente, Director de Unidad Administrativa Especial,
Director, Gerente o Presidente de entidades descentralizadas, quien sea nombrado deberá acreditar como requisito de educación, título en una profesión o disciplina académica y experiencia profesional.
2.10.2 Compensación de requisitos en casos excepcionales Para la provisión de empleos de libre nombramiento y remoción, en casos excepcionales, el Presidente de la República podrá autorizar la compensación de los requisitos señalados , por experiencia sobresaliente en el desempeño de una
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disciplina, ocupación, arte u oficio, previa recomendación que formule una comisión evaluadora de los méritos del candidato, integrada por el Director del Departamento Administrativo de la Función Pública, quien la presidirá, el Rector de la Universidad Nacional y el Director de Colciencias. Para tal efecto, el Ministro o Director de Departamento Administrativo del sector interesado en la provisión del empleo, solicitará a la comisión el estudio pertinente, en escrito debidamente motivado. Si la comisión considera procedente la compensación de requisitos, informará en un término no mayor de diez (10) días hábiles al Ministro o Director de Departamento Administrativo solicitante, quien tramitará ante el Presidente de la República la respectiva autorización.
2.10.3
Obligatoriedad de las competencias laborales y requisitos para el
ejercicio de los empleos.
102
De acuerdo con los criterios impartidos en el
decreto 770 de 2005,
para
identificar las competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional, las entidades al elaborar los manuales específicos de funciones y requisitos deberán señalar las competencias para los empleos que conforman su planta de personal.
Empleos de carácter temporal Se entiende por empleos temporales los creados en las plantas de cargos para el ejercicio de las funciones previstas en el artículo 21 de la Ley 909 de 2004, por el tiempo determinado en el estudio técnico y en el acto de nombramiento.
Los empleos temporales deberán sujetarse a la nomenclatura y clasificación de cargos vigentes para cada entidad y a las disposiciones relacionadas con la
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elaboración del plan de empleos, diseño y reforma de plantas de que trata la Ley 909 de 2004. En la respectiva planta se deberán identificar los empleos que tengan la naturaleza de temporales. El estudio técnico deberá contar con el concepto previo favorable del Departamento Administrativo de la Función Pública. El régimen salarial, prestacional y demás beneficios salariales de los empleos temporales será el que corresponda a los empleos de carácter permanente que rige para la entidad que va a crear el cargo y se reconocerá de conformidad con lo establecido en la ley.
El nombramiento en un empleo de carácter
temporal
se
efectuará
teniendo en cuenta las listas que hagan parte del Banco Nacional de Listas
de
Elegibles
y
que
correspondan a un empleo de la misma
denominación,
código
y
asignación básica del empleo a proveer. Para el análisis del perfil y de las competencias requeridas, la entidad deberá consultar las convocatorias que le suministre la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Cuando, excepcionalmente, no existan listas de elegibles vigentes que permitan la provisión del empleo temporal, la entidad realizará un proceso de evaluación del perfil requerido para su desempeño a los aspirantes a ocupar dichos cargos, de acuerdo con el procedimiento que establezca cada entidad.
103
Gestión de Recursos Humanos
El ingreso a empleos de carácter temporal no genera el retiro de la lista de elegibles ni derechos de carrera.
El
nombramiento
efectuarse
deberá
mediante
administrativo
en
el
acto que
se
indicará el término de su duración, al vencimiento del cual quien lo ocupe
quedará
servicio embargo,
retirado
del
automáticamente.
Sin
antes
de
cumplirse
dicho término, el nominador en ejercicio
de
la
facultad
discrecional, podrá declarar la
104
insubsistencia del nombramiento.
El término de duración del nombramiento en el empleo de carácter temporal deberá sujetarse a la disponibilidad presupuestal.
Parágrafo. A quienes ejerzan empleos de carácter temporal 21 no podrá efectuárseles ningún movimiento dentro de la planta de personal que implique el ejercicio de funciones distintas a las que dieron lugar a la creación de los mismos de acuerdo con lo establecido en la Ley 909 de 2004.
21
Ley 909 de 2004
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2.11 EMPLEOS DE MEDIO TIEMPO Y DE TIEMPO PARCIAL
En las plantas de empleos podrán crearse empleos de tiempo completo, de medio tiempo o de tiempo parcial, de acuerdo con las necesidades del servicio y previo estudio técnico que así lo demuestre.
Son empleos de tiempo completo los que están sujetos a la jornada máxima laboral establecida en el artículo 33 del Decreto-ley 1042 de 1978 o en la norma que lo modifique o sustituya.22
Los empleos de medio tiempo son aquellos que tienen una jornada equivalente a la mitad de la jornada laboral semanal establecida en el artículo 33 del Decreto-ley 1042 de 1978 o en la norma que lo modifique o sustituya.
Los empleos de tiempo parcial son aquellos que no corresponden a jornadas de tiempo completo o de medio tiempo.
Los empleos de medio tiempo y de tiempo parcial se remunerarán en forma proporcional al tiempo laborado y los aportes a la seguridad social serán proporcionales al salario devengado. Si estos empleos se crean con carácter permanente dentro de las plantas, serán de libre nombramiento y remoción o de carrera administrativa, según la clasificación establecida en el artículo 5o de la Ley 909 de 2004.
22
Artículo 33 del Decreto-ley 1042 de 1978
105
Gestión de Recursos Humanos
Los empleos de medio tiempo o de tiempo parcial deberán sujetarse a la nomenclatura y clasificación de empleos vigentes para los empleos de tiempo completo en la respectiva entidad.
2.11.1 Provisión de los empleos23
La provisión definitiva de los empleos de carrera se efectuará teniendo en cuenta el siguiente orden:
Con la persona que al momento de su retiro ostentaba derechos de carrera y cuyo reintegro haya sido ordenado por autoridad judicial.
106
Por traslado del empleado con derechos de carrera que demuestre su condición de desplazado por razones de violencia en los términos de la Ley 387 de 1997, una vez impartida la orden por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Con la persona de carrera administrativa a la cual se le haya suprimido el cargo y que hubiere optado por el derecho preferencial a ser reincorporado a empleos iguales o equivalentes, conforme con las reglas establecidas en el y de acuerdo con lo ordenado por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Con la persona que al momento en que deba producirse el nombramiento ocupe el primer puesto en lista de elegibles vigente para el cargo y para la entidad respectiva.
23
Ley 387 de 1997
Gestión de Recursos Humano
Con la persona que al momento en que deba producirse el nombramiento ocupe el primer puesto en lista de elegibles vigente, resultado de un concurso general.
Con la persona que haga parte del Banco de Lista de Elegibles, de acuerdo con el reglamento que establezca la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Si agotadas las anteriores opciones no fuere posible la provisión del empleo deberá realizarse proceso de selección específico para la respectiva entidad. Mientras se surte el proceso de selección convocado para la provisión de los empleos, estos podrán ser provistos mediante encargo a empleados de carrera, de conformidad con lo establecido en la Ley 909 de 2004. El término de duración del encargo no podrá ser superior a seis (6) meses, salvo autorización de la Comisión Nacional del Servicio Civil cuando el concurso no se hubiere culminado en el término previsto en el , caso en el cual este se extenderá hasta que se produzca el nombramiento en período de prueba.
La Comisión Nacional del Servicio Civil podrá autorizar encargos y nombramiento provisionales, sin previa convocatoria a concurso, cuando por razones de reestructuración, fusión, transformación o liquidación de la entidad o por razones de estricta necesidad del servicio lo justifique el jefe de la entidad. En estos casos el encargo o el nombramiento provisional no podrán superar los seis (6) meses, término dentro del cual se deberá convocar el empleo a concurso. El nombramiento provisional procederá de manera excepcional cuando no haya personal que cumpla con los requisitos para ser encargado y no haya lista de elegibles vigente que pueda ser utilizada.
107
Gestión de Recursos Humanos
De acuerdo con lo establecido en la Ley 909 de 2004, en caso de vacancias temporales los empleos de carrera podrán ser provistos mediante nombramiento provisional24 cuando no fuere posible proveerlos por medio de encargo con servidores públicos de carrera, por el término que duren las situaciones administrativas que las originaron.
Tendrá el carácter de provisional la vinculación del empleado que ejerza un empleo de libre nombramiento y remoción que en virtud de la ley se convierta en cargo de carrera. El carácter se adquiere a partir de la fecha en que opere el cambio
de
naturaleza del cargo, el cual deberá
ser
teniendo orden
en de
provisto cuenta
el
prioridad
establecido en el, mediante
108
acto administrativo expedido por el nominador.
Antes
de
cumplirse
el
término de duración del encargo, de la prórroga o del nombramiento provisional, el nominador, por resolución motivada, podrá darlos por terminados.
24
Ley 909 de 2004
Gestión de Recursos Humano
2.12 ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN O CONCURSO. El proceso de selección comprende: 2.12.1 Convocatoria. La convocatoria, que deberá ser suscrita por la Comisión Nacional del Servicio Civil, el Jefe de la entidad u organismo, es norma reguladora de todo concurso y obliga tanto a la administración, como a las entidades contratadas para la realización del concurso y a los participantes. 2.12.2 Reclutamiento. Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantes que reúnan los requisitos para el desempeño de los empleos objeto del concurso. 2.12.3. Pruebas. Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, así como establecer una clasificación de los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempeñar con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos. La valoración de estos factores se efectuará a través de medios técnicos, los cuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad. Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de selección tienen carácter reservado, solo serán de conocimiento de las personas que indique la Comisión Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos de reclamación. 2.12.4. Listas de elegibles. Con los resultados de las pruebas la Comisión Nacional del Servicio Civil o la entidad contratada, por delegación de aquella, elaborará en estricto orden de mérito la lista de elegibles que tendrá una vigencia de dos (2) años. Con esta y en estricto orden de mérito se cubrirán las vacantes para las cuales se efectuó el concurso. 2.12.5. Período de prueba. La persona no inscrita en carrera administrativa que haya sido seleccionada por concurso será nombrada en período de prueba, por el
109
Gestión de Recursos Humanos
término de seis (6) meses, al final de los cuales le será evaluado el desempeño, de acuerdo con lo previsto en el reglamento. Aprobado dicho período al obtener evaluación satisfactoria el empleado adquiere los derechos de la carrera, los que deberán ser declarados mediante la inscripción en el Registro Público de la Carrera Administrativa. De no obtener calificación satisfactoria del período de prueba, el nombramiento del empleado será declarado insubsistente. El empleado inscrito en el Registro Público de Carrera Administrativa que supere un concurso será nombrado en período de prueba, al final del cual se le actualizará su inscripción en el Registro Público, si obtiene calificación satisfactoria en la evaluación del desempeño laboral. En caso contrario, regresará al empleo que venía desempeñando antes del concurso y conserva su inscripción en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificación del período de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendido podrá ser provisto por encargo
110
o mediante nombramiento provisional. En el reglamento se establecerán los parámetros generales para la determinación y aplicación de los instrumentos de selección a utilizarse en los concursos. Reclamaciones. Las reclamaciones que presenten los interesados y las demás actuaciones administrativas de la Comisión Nacional del Servicio Civil, de las Unidades y de las Comisiones de Personal y de las autoridades que deban acatar las disposiciones de estos organismos se sujetarán al procedimiento especial que legalmente se adopte. Mecanismos de publicidad. La publicidad de las convocatorias será efectuada por cada entidad a través de los medios que garanticen su conocimiento y permitan la libre concurrencia, de acuerdo con lo establecido en el reglamento.
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La página Web25 de cada entidad pública, del Departamento Administrativo de la Función Pública y de las entidades contratadas para la realización de los concursos, complementadas con el correo electrónico y la firma digital, será el medio preferente de publicación de todos los actos, decisiones y actuaciones relacionadas con los concursos, de recepción de inscripciones, recursos, reclamaciones y consultas. La Comisión Nacional del Servicio Civil publicará en su página Web la información referente a las convocatorias, lista de elegibles y Registro Público de Carrera.
2.13 De los procesos de selección o concursos Los concursos o procesos de selección serán adelantados por la Comisión Nacional del Servicio Civil, a través de contratos o convenios interadministrativos, suscritos con universidades públicas o privadas, instituciones universitarias e
111
instituciones de educación superior acreditadas por ella para tal fin. La Comisión Nacional del Servicio Civil, en los términos establecidos en la ley, determinará los criterios para valorar la competencia técnica, la experiencia y la capacidad logística que deben demostrar aquellas entidades que quieran ser acreditadas para adelantar los procesos de selección. Dentro de los criterios de acreditación que establezca esta Comisión se privilegiará la experiencia y la idoneidad del recurso humano que vaya a realizar los concursos en esta materia. Para las inscripciones, el diseño, la aplicación y la evaluación de las pruebas, la Comisión Nacional del Servicio Civil o las entidades contratadas para la realización
de
los
concursos
podrán
apoyarse
en
entidades
oficiales
especializadas en la materia, como el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior, Icfes.26
25 26
www.cnsc.com.co www.icfes.gov.co
Gestión de Recursos Humanos
La Comisión Nacional del Servicio
comprende
Civil podrá delegar en la entidad
reclutamiento,
pública interesada en proveer la
pruebas, la conformación de las listas
vacante, en los términos establecidos
de elegibles y el período de prueba.
en la Constitución y la Ley 489 de 1998, la suscripción del
contrato
de
universidad
de
Servicio
Civil
las convocatorias a concurso, con base
el
selección, pública
o
con
la
privada,
institución universitaria o institución de educación superior acreditadas por la Comisión para tal fin. El
112
aplicación
la
elaborar y suscribir
interadministrativo,
proceso
el
del
o
adelantar
convocatoria,
Corresponde a la Comisión Nacional
convenio
para
la
proceso de selección o concurso
en las funciones, los requisitos y el perfil de competencias de los empleos definidos por la entidad que posea las vacantes, de acuerdo con el manual específico de funciones y requisitos.
La convocatoria es norma reguladora de todo concurso y obliga a la Comisión Nacional del Servicio Civil, a la administración, a la entidad que efectúa el concurso, a los participantes y deberá contener mínimo la siguiente información: Fecha de fijación y número de la convocatoria. Entidad para la cual se realiza el concurso, especificando si es del orden nacional o territorial y el municipio y departamento de ubicación. Entidad que realiza el concurso. Medios de divulgación. Identificación del empleo: denominación, código, grado salarial, asignación básica, número de empleos por proveer, ubicación, funciones y el perfil de competencias
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requerido en términos de estudios, experiencia, conocimientos, habilidades y aptitudes.
Sobre las inscripciones: fecha, hora y lugar de recepción y fecha de resultados.
Sobre las pruebas a aplicar: clase de pruebas; carácter eliminatorio o clasificatorio; puntaje mínimo aprobatorio para las pruebas eliminatorias; valor de cada prueba dentro del concurso; fecha, hora y lugar de aplicación.
Duración del período de prueba; Indicación del organismo competente para resolver las reclamaciones que se presenten en desarrollo del proceso, y Firma autorizada de la Comisión Nacional del Servicio Civil. Antes de iniciarse las inscripciones, la convocatoria podrá ser modificada o complementada en cualquier aspecto por la Comisión Nacional del Servicio Civil, lo cual deberá ser divulgado por la entidad que adelanta el proceso de selección. Iniciadas las inscripciones, la convocatoria solo podrá modificarse en cuanto al sitio, hora y fecha de recepción de inscripciones y aplicación de las pruebas, por la entidad responsable de realizar el concurso. Las fechas y horas no podrán anticiparse a las previstas inicialmente en la convocatoria. Las modificaciones respecto de la fecha de las inscripciones se divulgarán por los mismos medios utilizados para la divulgación de la convocatoria, por lo menos con dos (2) días de anticipación a la fecha de iniciación del periodo adicional.
113
Gestión de Recursos Humanos
Las
relacionadas
con
fechas
o
Corresponde a la Comisión Nacional
lugares de aplicación de las pruebas,
del Servicio Civil dejar sin efecto la
deberán publicarse por los medios
convocatoria cuando en esta se
que determine la entidad que adelanta
el
detecten errores u omisiones
concurso
relacionadas
incluida su página Web
empleo
el
objeto
de
y/o
la
y, en todo caso, con
concurso
dos
de
entidad a la cual
anticipación a la fecha
pertenece, o con las
inicialmente
pruebas
(2)
días
prevista
para la aplicación de las pruebas.
instrumentos
Estas
o de
selección, cuando dichos
modificaciones serán suscritas
114
con
errores u omisiones afecten
por el responsable del proceso de
de manera sustancial y grave el
selección
desarrollo del proceso de selección.
y
harán
parte
del
expediente del respectivo concurso. Copia de las mismas deberá enviarse a la Comisión Nacional del Servicio Civil y a la Comisión de Personal de la entidad correspondiente.
La divulgación de las convocatorias será efectuada por la entidad a la cual pertenece el empleo a proveer utilizando como mínimo uno de los siguientes medios:
Prensa de amplia circulación nacional o regional, a través de dos avisos en días diferentes. Radio, en emisoras oficialmente autorizadas y con cubrimiento nacional o regional en la respectiva circunscripción territorial, al menos tres veces diarias en horas hábiles durante dos días. Televisión, a través de canales oficialmente autorizados, al menos dos veces en días distintos en horas hábiles.
Gestión de Recursos Humano
En los municipios con menos de veinte mil (20.000) habitantes podrán utilizarse los bandos o edictos, sin perjuicio de que la divulgación se pueda efectuar por los medios antes señalados.
Por
bando
se
entenderá
la
fijarán o publicarán las convocatorias
publicación efectuada por medio de
y quién adelantará el proceso de
altoparlantes ubicados en sitios de
selección.
concurrencia pública, como iglesias, centros
comunales
u
El aviso de convocatoria, en su totalidad, se publicará con
organizaciones sociales o
sindicales,
una
entre
días hábiles a la
tres veces al día
fecha de iniciación
intervalos,
de
como mínimo, de
días
lugar de fácil acceso
distintos,
al público de la entidad
uno de los cuales deberá ser de mercado. De lo anterior se dejará constancia escrita, con inclusión
del
texto
las
inscripciones, en un
dos horas, durante dos
no
inferior a cinco (5)
otros, por lo menos
con
antelación
del
anuncio,
firmada por quien lo transmitió y por dos testigos.
para la cual se realiza el concurso, de la gobernación y de alcaldía respectivas y en las páginas Web de las mismas, si las hubiere, de la Comisión Nacional del Servicio Civil,
del
Departamento
En los avisos de prensa, radio y
Administrativo de la Función Pública y
televisión se dará la información
de la entidad contratada para la
básica del concurso y se informará a
realización del concurso.
los aspirantes los sitios en donde se
115
Gestión de Recursos Humanos
Las inscripciones a los concursos se efectuarán ante las entidades que se hayan contratado para adelantarlos, utilizando el Modelo de Formulario Único de Inscripción elaborado por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
El modelo de formulario de inscripción27 se entregará en las entidades reguladas por la Ley 909 de 2004, y estará disponible en las páginas Web de la Comisión Nacional del Servicio Civil, el Departamento Administrativo de la Función Pública, la entidad que posee la vacante, la entidad contratada para realizar el concurso y en los demás sitios que disponga la Comisión Nacional del Servicio Civil.
El término para las inscripciones se determinará en cada convocatoria, el cual no podrá ser inferior a cinco (5) días.
116 Los documentos que respalden el cumplimiento de los requisitos de estudios y experiencia se allegarán en la etapa del concurso que se determine en la convocatoria, en todo caso antes de la elaboración de la lista de elegibles.
La comprobación del incumplimiento de los requisitos será causal de no admisión o de retiro del aspirante del proceso de selección aun cuando este ya se haya iniciado. Cuando se exija experiencia relacionada, los certificados de experiencia deberán contener la descripción de las funciones de los cargos desempeñados.
27
Ley 909 de 2004
Gestión de Recursos Humano
La inscripción se hará dentro del
deberá
término previsto en la convocatoria o
inscripciones por un término igual al
en el aviso de modificación, si lo
inicialmente
hubiere, durante las horas laborales
correspondiente
señaladas en la convocatoria que no
publicarse y divulgarse de acuerdo
podrán ser inferiores a cuatro (4)
con lo establecido en el. Si agotado el
diarias. La
ampliarse
previsto
inscripción
aspirante o por quien
por
deberá
En
todo
documentos
caso,
anexos,
la
deberá
efectuarse durante el plazo fijado. Cuando en los concursos no se inscriban candidatos o ninguno de los acredite
el
concurso
se
declarará
desierto
los
la
Comisión
Civil, caso en el cual
recepción del formulario y de los
inscritos
el
Nacional del Servicio
correo
electrónico u ordinario o fax.
y
aspirante,
por
fuere encargado por
por
de
se inscribiere ningún
podrá
personalmente por el
o
aviso
plazo
procedimiento anterior no
hacerse
este
el
requisitos,
se convocará un nuevo
117
concurso. Con
base
en
el
formulario
de
inscripción y en la documentación aportada, cuando haya lugar, se elaborará la lista de admitidos y no admitidos, indicando en este último caso los motivos de su no admisión.
La lista deberá ser publicada en la página Web de la entidad que realiza el concurso y en lugar visible de acceso a ella y de concurrencia pública, en la fecha prevista para el efecto en la convocatoria y permanecerá allí hasta la fecha de aplicación de la primera prueba.
Gestión de Recursos Humanos
Las reclamaciones que formulen los
un cargo. La valoración de estos
aspirantes inscritos no admitidos al
factores se hará mediante pruebas
concurso
orales, escritas, de ejecución, análisis
serán
resueltas
por
la
Comisión Nacional del Servicio Civil o por la entidad delegada,
antecedentes,
entrevistas,
evaluación final de cursos
en los términos previstos
efectuados dentro del
en el decreto-ley que
proceso de selección
fija
y
el
procedimiento
otros
medios
que debe surtirse ante
técnicos
y
respondan a criterios
por
la
citada
Comisión.
de
que
objetividad
imparcialidad
Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y
118
de
parámetros
de
e con
calificación
previamente determinados.
potencialidad de los aspirantes y
En los concursos se aplicarán mínimo
establecer una clasificación de los
dos pruebas, una de las cuales será
mismos,
las
escrita o de ejecución, dependiendo
para
de la naturaleza de las funciones de
respecto
competencias desempeñar
de
requeridas con
eficiencia
las
los empleos a proveer.
funciones y las responsabilidades de
El valor de cada prueba respecto del puntaje total del concurso será determinado en la convocatoria.
Cuando en un concurso se programe entrevista, esta no podrá tener un valor superior al quince por ciento (15%) dentro de la calificación definitiva y el jurado calificador será integrado por un mínimo de tres (3) personas, cuyos nombres deberán darse a conocer con mínimo tres (3) días de antelación a su realización.
Gestión de Recursos Humano
La entrevista deberá grabarse en
en el desempeño de los empleos de
medio magnetofónico, grabación que
los cuales sean titulares.
se conservará en el archivo del concurso por un término no inferior a seis (6) meses, contados a partir de la fecha de expedición de la lista de
elegibles.
El
deberá
Para dar aplicación a lo previsto en el artículo 56 de la Ley 909 de 2004, en los concursos que se realicen para proveer los empleos que
jurado
se
dejar
encontraban provistos mediante
constancia escrita de
nombramiento
las razones por las
provisional
cuales descalifican o aprueban
la
fecha de vigencia
al
de dicha ley, la
entrevistado.
prueba de análisis
La Comisión Nacional del Servicio
a
Civil
adoptará
de antecedentes será el
obligatoria
y
en
ella
se
instrumento para valorar los estudios,
evaluarán los factores de experiencia,
publicaciones y experiencia de los
antigüedad, conocimiento y eficiencia
aspirantes que excedan los requisitos
en igualdad de condiciones para
mínimos exigidos en la convocatoria.
todos
A
el
respectivo concurso y de conformidad
Registro Público de Carrera que se
con el instrumento que para el efecto
presenten a los concursos se les
expida la Comisión Nacional del
valorará,
Servicio Civil.
las
personas
inscritas
además,
la
en
última
los
participantes
en
el
calificación resultado de la evaluación
Los resultados de cada prueba se consignarán en informes firmados por el responsable de adelantar el proceso de selección o concurso y por el responsable de adelantar cada prueba, los cuales serán publicados, en la medida en que se vayan produciendo, en las páginas Web y en carteleras visibles al público de la entidad para la cual se realiza el concurso y de la que lo realiza.
119
Gestión de Recursos Humanos
Las reclamaciones de los participantes por inconformidad con los puntajes obtenidos en las pruebas serán tramitadas y resueltas por la Comisión Nacional del Servicio Civil o por la entidad delegada, según sea el caso, de conformidad con el decreto-ley que regule el procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
De cada concurso la entidad que lo realice presentará un informe en los términos que señale la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Los concursos deberán ser declarados desiertos por la Comisión Nacional del Servicio Civil, mediante resolución motivada, en los siguientes casos:
120
Cuando no se hubiere inscrito ningún aspirante o ninguno hubiere acreditado los requisitos. Cuando ningún concursante haya superado la totalidad de las pruebas eliminatorias o no haya alcanzado el puntaje mínimo total determinado para superarlo.
Declarado desierto un concurso se deberá convocar nuevamente dentro de los veinte (20) días hábiles siguientes.
Dentro de un término no superior a cinco (5) meses contados a partir de la fecha de publicación de la convocatoria, con base en los resultados del concurso y en riguroso orden de mérito, la Comisión Nacional del Servicio Civil o la entidad que adelantó el concurso de acuerdo con la respectiva delegación, elaborará la lista de elegibles para los empleos objeto del concurso.
Gestión de Recursos Humano
La lista deberá ser divulgada a través de las páginas Web de la Comisión Nacional del Servicio Civil, de la entidad para la cual se realizó el concurso y de la entidad que lo realizó, así como en sitios de acceso al público de estas últimas entidades.
Quienes obtengan puntajes totales
En firme la lista de elegibles la
iguales tendrán el mismo puesto en la
Comisión Nacional del Servicio Civil
lista de elegibles. Si esta situación se
enviará copia al jefe de la entidad
presenta
el
para la cual se realizó el concurso,
nombramiento recaerá en la persona
para que dentro de los diez (10) días
que se encuentre en situación de
hábiles siguientes al envío de la lista
discapacidad; de persistir el empate,
de elegibles y en estricto orden de
este
se
mérito se produzca el nombramiento
encuentre inscrito en el Registro
en período de prueba en el empleo
Público de Carrera, de continuar
objeto del concurso, el cual no podrá
dicha situación se solucionará con
ser
quien demuestre haber cumplido con
modalidad, una vez recibida la lista
el deber de votar en las elecciones
de elegibles.
se
en
el
dirimirá
primer
con
lugar
quien
provisto
bajo
ninguna
otra
inmediatamente anteriores, en los términos señalados en el artículo 2o numeral 3 de la Ley 403 de 1997.
Efectuado uno o varios nombramientos con las personas que figuren en la lista de elegibles, los puestos de la lista se suplirán con los nombres de quienes sigan en orden descendente. Una vez provistos los empleos objeto del concurso, la entidad para la cual se realizó el concurso deberá utilizar las listas de elegibles en estricto orden descendente para proveer las vacantes que se presenten en el mismo empleo, en empleos equivalentes o de inferior jerarquía, ubicados dentro del mismo nivel. De
121
Gestión de Recursos Humanos
esta utilización la entidad tendrá permanentemente informada a la Comisión Nacional del Servicio Civil, la cual organizará un banco de listas de elegibles para que, bajo estos mismos criterios, las demás entidades puedan utilizarlas. La Comisión Nacional del Servicio Civil determinará el procedimiento y los costos para que las listas de elegibles sean utilizadas por entidades diferentes a las que sufragaron los costos de los concursos. Quien sea nombrado y tome posesión del empleo para el cual concursó, para uno igual o similar a aquel, con base en una lista de elegibles, se entenderá retirado de esta, como también aquel que sin justa causa no acepte el nombramiento. La posesión en un empleo de inferior jerarquía o en uno de carácter temporal, efectuado con base en una lista de elegibles no causa el retiro de esta, salvo que sea retirado del servicio por cualquiera de las causales consagradas en la ley, excepto por renuncia regularmente aceptada.
122
La Comisión Nacional del Servicio Civil o la entidad delegada podrá modificar la lista de elegibles por las razones y con observancia de lo establecido en el procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil para el cumplimiento de sus funciones. Se entiende por período de prueba el tiempo durante el cual el empleado demostrará su capacidad de adaptación progresiva al cargo para el cual fue nombrado, su eficiencia, competencia, habilidades y aptitudes en el desempeño de las funciones y su integración a la cultura institucional. El período de prueba deberá iniciarse con la inducción en el puesto de trabajo. La persona no inscrita en la carrera que haya sido seleccionada por concurso será nombrada en período de prueba por un término de seis (6) meses. Aprobado dicho período por obtener calificación satisfactoria en el ejercicio de sus funciones, el empleado adquiere los derechos de carrera y deberá ser inscrito en el Registro Público de la Carrera Administrativa.
Gestión de Recursos Humano
Si no lo aprueba, una vez en firme la calificación, su nombramiento deberá ser declarado insubsistente por resolución motivada del nominador. Cuando un empleado con derechos de carrera
supere
un
concurso
será
nombrado en ascenso en período de prueba por el término de seis actualizada su inscripción en el registro público. Mientras se produce la calificación del periodo de prueba, el cargo del cual es titular el empleado ascendido podrá ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional, conforme con las reglas que regulan la materia. Cuando se reforme total o parcialmente la planta de empleos de una entidad y sea suprimido el cargo que ejerza un empleado sin derechos de carrera que se encuentre en período de prueba, este deberá ser incorporado al empleo igual o equivalente que exista en la nueva planta de personal. Igualmente, cuando los empleos de la nueva planta, sin cambiar sus funciones, se distingan de los que conformaban la planta anterior por haber variado solamente la denominación, los empleados en período de prueba deberán ser incorporados sin exigírseles nuevos requisitos, por considerarse que no hubo supresión de los empleos. En estos casos los empleados continuarán en período de prueba hasta su vencimiento.
De no poder efectuarse la incorporación a un empleo igual o equivalente, el nombre de la persona se reintegrará, mediante resolución motivada proferida por la Comisión Nacional del Servicio Civil, a la lista de elegibles en el puesto que corresponda, si ésta aún estuviere vigente.
123
Gestión de Recursos Humanos
El empleado nombrado en período de prueba deberá ser evaluado en el desempeño de sus funciones al final del mismo.
El empleado que se encuentre en período de prueba tiene derecho a permanecer en el cargo por el término de este, a menos que incurra en falta disciplinaria o causa legal que ocasione su retiro. Durante este período no se le podrá efectuar ningún movimiento dentro de la planta de personal que implique el ejercicio de funciones distintas a las indicadas en la convocatoria que sirvió de base para su nombramiento o ascenso. Cuando por justa causa haya interrupción en el período de prueba por
124
un lapso superior a veinte
(20)
días
continuos,
este
será
prorrogado
por
igual
término. Cuando una empleada en estado de embarazo se encuentre vinculada a un empleo en período de prueba, sin perjuicio de continuar prestando el servicio, este período se suspenderá a partir de la fecha en que dé aviso por escrito al jefe de la unidad de personal o a quien haga sus veces, y continuará al vencimiento de los tres (3) meses siguientes a la fecha del parto o de la culminación de la licencia remunerada cuando se trate de aborto o parto prematuro no viable.
Gestión de Recursos Humano
2.13.1 Comisión para Desempeñar Empleos de Libre Nombramiento
y
Remoción o de Período
Cuando un empleado de carrera con evaluación del desempeño sobresaliente sea nombrado en un cargo de libre nombramiento y remoción o de período, tendrá derecho a que el jefe de la entidad a la cual esté vinculado le otorgue, mediante acto administrativo motivado, la respectiva comisión para el ejercicio del empleo con el fin de preservarle los derechos inherentes a la carrera.
En el acto administrativo mediante el cual se confiera la comisión, deberá señalarse el término de la misma a cuyo vencimiento el empleado debe reintegrarse al cargo de carrera o presentar renuncia a este. De no cumplirse lo anterior, el jefe de la entidad declarará la vacancia del empleo y procederá a proveerlo en forma definitiva, teniendo en cuenta el orden de prioridad establecido en el .
Es facultativo del jefe de la entidad otorgar comisión a empleados de carrera para ejercer empleos de libre nombramiento y remoción o de período cuando su última calificación de servicios haya sido satisfactoria sin alcanzar el nivel sobresaliente.
El jefe de la unidad de personal o quien haga sus veces informará sobre estas novedades a la Comisión Nacional del Servicio Civil.
125
Gestión de Recursos Humanos
2.13.1 Evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño laboral es una herramienta de gestión que con base en juicios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y los aportes al cumplimiento de las metas institucionales de los empleados de carrera y en período de prueba en el desempeño de sus respectivos cargos, busca valorar el mérito como principio sobre el cual se fundamenten su permanencia y desarrollo en el servicio.
Las evaluaciones del desempeño laboral deben ser:
Objetivas, imparciales y fundadas en principios de equidad, para lo cual deben
126
tenerse en cuenta tanto las actuaciones positivas como las negativas; y
Referidas a hechos concretos y a comportamientos demostrados por el empleado durante el lapso evaluado y apreciados dentro de las circunstancias en que el empleado desempeña sus funciones.
El desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos a partir de los planes anuales de gestión del área respectiva, de las metas institucionales y de la evaluación que sobre el área realicen las oficinas de control interno o quienes hagan sus veces, de los comportamientos y competencias laborales, habilidades y actitudes del empleado, enmarcados dentro de la cultura y los valores institucionales.
Gestión de Recursos Humano
Para el efecto, los instrumentos de evaluación deberán permitir evidenciar la correspondencia entre el desempeño individual y el desempeño institucional.
Los empleados de carrera deberán ser evaluados y calificados en los siguientes casos:
Por el período anual comprendido entre el 1o de febrero y el 31 de enero del año siguiente, calificación que deberá producirse dentro de los quince (15) días siguientes al vencimiento de dicho período y que será la sumatoria de dos evaluaciones semestrales, realizadas una por el período comprendido entre el 1o de febrero y el 31 de julio y otra por el período comprendido entre el 1o de agosto y el 31 de enero del siguiente año.
127 Cuando el empleado no haya servido la totalidad del año se calificarán los servicios correspondientes al período laboral cuando este sea superior a treinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente con el período siguiente.
Cuando así lo ordene, por escrito, el jefe del organismo, en caso de recibir la información debidamente soportada de que el desempeño laboral de un empleado es deficiente. Esta calificación no podrá ordenarse antes de transcurridos tres (3) meses de efectuada la última calificación y deberá comprender todo el período no calificado hasta el momento de la orden, teniendo en cuenta las evaluaciones parciales que hayan podido producirse.
Gestión de Recursos Humanos
Si esta calificación resultare satisfactoria, a partir de la fecha en que se produjo y el 31 de enero del siguiente año, se considerará un nuevo período de evaluación, para lo cual será necesario diligenciar nuevamente los instrumentos que estén siendo utilizados en la respectiva entidad.
La calificación definitiva del desempeño de los empleados de carrera28 será el resultado de ponderar las evaluaciones semestrales previstas en el artículo 38 de la Ley 909 de 2004.
En las evaluaciones semestrales se tendrán en cuenta las evaluaciones que por efecto de las siguientes situaciones sea necesario efectuar:
128
Por cambio de evaluador, quien deberá evaluar a sus subalternos antes de retirarse del empleo.
Por cambio definitivo de empleo como resultado de traslado.
Cuando el empleado deba separarse temporalmente del ejercicio de las funciones del cargo por suspensión o por asumir por encargo las funciones de otro o con ocasión de licencias, comisiones o de vacaciones, en caso de que el término de duración de estas situaciones sea superior a treinta (30) días calendario.
La que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación, si la hubiere, y el final del período semestral a evaluar. 28
Ley 909 de 2004
Gestión de Recursos Humano
Estas evaluaciones deberán realizarse dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha en que se produzca la situación que las origine, con excepción de la ocasionada por cambio de jefe que deberá realizarse antes del retiro de éste.
El término de duración de las situaciones administrativas enunciadas no se tendrá en cuenta para la evaluación semestral, excepto la situación de encargo en la cual se evaluará al empleado para acceder a los programas de capacitación y estímulos.
Las ponderaciones que sea necesario realizar para obtener la evaluación semestral o la calificación definitiva, serán efectuadas por el empleado que determine el sistema de evaluación que rija para la entidad.
129 Cuando el empleado cambie de cargo como resultado de ascenso dentro de la carrera, el desempeño laboral en el empleo anterior no será evaluado.
En el sistema tipo de calificación que diseñe la Comisión Nacional del Servicio Civil, se determinará el o los empleados responsables de evaluar el desempeño de los empleados de carrera, dentro de los cuales, en todo caso, habrá un empleado de libre nombramiento y remoción.
Cuando la función de evaluar se asigne a más de un empleado deberá determinarse quién tendrá la responsabilidad de notificar la calificación y resolver los recursos que sobre esta se interpongan.
Gestión de Recursos Humanos
Cuando el empleado responsable de evaluar se retire del servicio sin efectuar las evaluaciones que le correspondían, estas deberán ser realizadas por su superior inmediato o por el empleado que para el efecto sea designado por el Jefe de la entidad. Si el empleado continúa en la entidad mantiene la obligación de realizarla.
Las evaluaciones se comunicarán conforme con el procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Las calificaciones anual y extraordinaria que deberán ser motivadas, se notificarán conforme con el procedimiento ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil y contra ellas proceden los recursos de reposición y apelación, cuando se considere que se produjeron con violación de las normas que las regulan o por inconformidad con los resultados de las mismas.
130 De acuerdo con lo dispuesto en la Ley 909 de 2004, en firme una calificación de servicios no satisfactoria como resultado del desempeño laboral, de carácter anual o extraordinaria el nombramiento del empleado de carrera así calificado, deberá ser declarado insubsistente, mediante resolución motivada del Jefe de la entidad.29
La declaratoria de insubsistencia del nombramiento de una empleada de carrera en estado de embarazo por calificación no satisfactoria de servicios, solo podrá producirse dentro de los ocho (8) días siguientes al vencimiento de la licencia por
29
Ley 909 de 2004
Gestión de Recursos Humano
maternidad biológica o por adopción o de la licencia correspondiente, en el caso de aborto o parto prematuro no viable.
La
declaratoria
de
insubsistencia
del
nombramiento
por
calificación satisfactoria
no solo
se
produce con relación a la calificación anual o a la extraordinaria.
Quienes estén cumpliendo comisión de servicios en otra entidad serán evaluados y calificados por la entidad en la cual se encuentran en comisión, con base en el sistema que rija para la entidad en donde se encuentran vinculados en forma permanente. Esta evaluación será remitida a la entidad de origen. Corresponde al jefe de personal o a quien haga sus veces, velar por la oportuna y adecuada aplicación del sistema de evaluación y calificación de servicios. Para tal efecto deberá: Proponer al jefe de la entidad el sistema específico de evaluación del desempeño para su posterior aprobación por parte de la Comisión Nacional del Servicio Civil. Capacitar a los evaluados y evaluadores sobre las normas y procedimientos que rigen la materia.
Suministrar oportunamente los formularios y los demás apoyos necesarios para proceder a las evaluaciones.
131
Gestión de Recursos Humanos
Presentar al jefe del organismo informes sobre los resultados obtenidos en las calificaciones de servicios. Realizar estudios tendientes a comprobar las bondades del sistema de evaluación aplicado y propender por su mejoramiento.
Evaluación y calificación del período de prueba Al vencimiento del período de prueba el empleado será evaluado en su desempeño laboral y deberá producirse la calificación definitiva de servicios, para lo cual se utilizará el instrumento de evaluación del desempeño que rige para la respectiva entidad. Una vez en firme la calificación del período de prueba, si fuere satisfactoria,
132
determinará la permanencia del empleado en el cargo para el cual fue nombrado y su inscripción en el Registro Público de Carrera Administrativa. En caso de ser insatisfactoria la calificación, causará el retiro de la entidad del empleado que no tenga los derechos de carrera administrativa. Durante el período de prueba se surtirán evaluaciones parciales en los siguientes casos: Por cambio de evaluador. Por interrupción de dicho periodo en término igual o superior a veinte (20) días continuos, caso en el cual el período de prueba se prolongará por el término que dure la interrupción. Por el lapso comprendido entre la última evaluación parcial, si la hubiere, y el final del período.
Gestión de Recursos Humano
La evaluación parcial comprenderá la totalidad del término de la situación que la genera. A las evaluaciones y calificaciones de servicios del período de prueba serán comunicadas y notificadas de acuerdo con lo previsto en el.
2.14 PRINCIPIOS QUE ORIENTAN LA PERMANENCIA EN EL SERVICIO Y DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO a) Mérito. Principio según el cual la permanencia en los cargos de carrera administrativa exige la calificación satisfactoria en el desempeño del empleo, el logro de resultados y realizaciones en el desarrollo y ejercicio de la función pública y la adquisición de las nuevas competencias que demande el ejercicio de la misma; b) Cumplimiento. Todos los empleados deberán cumplir cabalmente las normas que regulan la función pública y las funciones asignadas al empleo; c) Evaluación. La permanencia en los cargos exige que el empleado público de carrera administrativa se someta y colabore activamente en el proceso de evaluación personal e institucional, de conformidad con los criterios definidos por la entidad o autoridad competente; d) Promoción de lo público. Es tarea de cada empleado la búsqueda de un ambiente colaborativo y de trabajo en grupo y de defensa permanente del interés público en cada una de sus actuaciones y las de la Administración Pública. Cada empleado asume un compromiso con la protección de los derechos, los intereses legales y la libertad de los ciudadanos. Artículo 38. Evaluación del desempeño. El desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales. A tal
133
Gestión de Recursos Humanos
efecto, los instrumentos para la evaluación y calificación del desempeño de los empleados se diseñarán en función de las metas institucionales. El resultado de la evaluación será la calificación correspondiente al período anual, establecido en las disposiciones reglamentarias, que deberán incluir dos (2) evaluaciones parciales al año. No obstante, si durante este período el jefe del organismo recibe información debidamente soportada de que el desempeño laboral de un empleado es deficiente podrá ordenar, por escrito, que se le evalúen y califiquen sus servicios en forma inmediata. Sobre la evaluación definitiva del desempeño procederá el recurso de reposición y de apelación. Los resultados de las evaluaciones deberán tenerse en cuenta, entre otros aspectos, para: a) Adquirir los derechos de carrera;
134
b) Ascender en la carrera; c) Conceder becas o comisiones de estudio; d) Otorgar incentivos económicos o de otro tipo; e) Planificar la capacitación y la formación; f) Determinar la permanencia en el servicio. Obligación de evaluar. Los empleados que sean responsables de evaluar el desempeño laboral del personal, entre quienes, en todo caso, habrá un funcionario de libre nombramiento y remoción, deberán hacerlo siguiendo la metodología contenida en el instrumento y en los términos que señale el reglamento que para el efecto se expidan. El incumplimiento de este deber constituye falta grave y será sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se cumpla con la obligación de evaluar y aplicar rigurosamente el procedimiento señalado.
Gestión de Recursos Humano
El Jefe de Control Interno o quien
presentarán para aprobación de esta
haga sus veces en las entidades u
Comisión.
organismos a los cuales se les aplica la , tendrá la obligación de remitir las evaluaciones de gestión de cada una de las dependencias, con el fin de
Es responsabilidad del jefe de cada organismo la adopción de un sistema de
evaluación acorde con
que sean tomadas como criterio para
adoptarlo o no ajustarse a
aspecto sobre el cual
tales
hará seguimiento
Instrumentos
de
acuerdo
los
con
criterios establecidos en esta ley y en las
directrices
Nacional
del
el
grave
directivo
responsable.
cumplimiento.
De
constituye
disciplinaria para
estricto
evaluación.
criterios
falta
para verificar su
40.
criterios
legalmente establecidos. No
la evaluación de los empleados,
Artículo
los
de
la
Servicio
Comisión Civil,
las
entidades desarrollarán sus sistemas de evaluación del desempeño y los
La
Comisión
Nacional
Servicio
del Civil
desarrollará un sistema de evaluación del desempeño como sistema tipo, que deberá ser adoptado por las entidades mientras desarrollan sus propios sistemas.
2.15 SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Los planes de capacitación de las entidades públicas deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleados, para desarrollar los planes anuales institucionales y las competencias laborales.
135
Gestión de Recursos Humanos
Los estudios deberán ser adelantados por las unidades de personal o por quienes hagan sus veces, para lo cual se apoyarán en los instrumentos desarrollados por el Departamento Administrativo de la Función Pública y por la Escuela Superior de Administración Pública.
Los recursos con que cuente la administración para capacitación deberán atender las necesidades establecidas en los planes institucionales de capacitación.
Los programas de capacitación deberán orientarse al desarrollo de las competencias laborales necesarias para el desempeño de los empleados públicos en niveles de excelencia.
136
El Departamento Administrativo de la Función Pública, con el apoyo de la Escuela Superior de Administración Pública,
adelantará
la
evaluación anual del Plan Nacional de Formación y Capacitación, con el fin de revisar el cumplimiento por parte de las entidades de las orientaciones y prioridades allí establecidas. Igualmente, establecerá los mecanismos de seguimiento a los Planes Institucionales de Capacitación que estas formulen.
Gestión de Recursos Humano
La
evaluación
buscarán
y
el
seguimiento el
capacitación institucional. La Red
la
estará integrada por las entidades
capacitación. Para medir el impacto
públicas a las cuales se aplica la Ley
se
909 de 2004.
impacto
especialmente y
los
medir
objeto de apoyar los planes de
resultados
estudiarán
los
de
cambios
organizacionales y para analizar los resultados se estudiarán los cambios en el desempeño de los empleados en
sus
áreas
consecuencia
de de
trabajo acciones
como de
capacitación. En desarrollo del artículo 3o, literal e), numeral 3 del Decreto-ley 1567 de 1998,
conformase
Interinstitucional
de
la
Red
Capacitación
para Empleados Públicos, con el
La
Escuela
Superior
de
Administración Pública coordinará y administrará la Red de acuerdo con el reglamento
que
expida
para
su
funcionamiento. Para el desarrollo de los programas de capacitación que programe la Red, cada
entidad
aportará
recursos
humanos y logísticos, de acuerdo con sus disponibilidades.
2.15.1 La capacitación de los empleados públicos Objetivos de la capacitación. 1. La capacitación y formación de los empleados públicos está orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios. 2. Dentro de la política que establezca el Departamento Administrativo de la Función Pública, las unidades de personal formularán los planes y programas de capacitación para lograr esos objetivos, en concordancia con las normas establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño.
137
Gestión de Recursos Humanos
3. Los programas de capacitación y formación de las entidades públicas territoriales podrán ser diseñados, homologados y evaluados por la ESAP, de acuerdo con la solicitud que formule la respectiva institución. Si no existiera la posibilidad de que las entidades o la ESAP puedan impartir la capacitación podrán realizarla entidades externas debidamente acreditadas por esta. Con el propósito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en el desempeño de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidades deberán implementar programas de bienestar e incentivos, de acuerdo con las normas vigentes
2.16 SISTEMA DE ESTÍMULOS
138
Las entidades deberán organizar programas de estímulos con el fin de motivar el desempeño eficaz y el compromiso de sus empleados. Los estímulos se implementarán a través de programas de bienestar social. Las entidades públicas, en coordinación con los organismos de seguridad y previsión social, podrán ofrecer a todos los empleados y sus familias los programas de protección y servicios sociales que se relacionan a continuación: Deportivos, recreativos y vacacionales. Artísticos y culturales. Promoción y prevención de la salud. Capacitación informal en artes y artesanías u otras modalidades que conlleven la recreación y el bienestar del empleado y que puedan ser gestionadas en convenio con Cajas de Compensación u otros organismos que faciliten subsidios o ayudas económicas.
Gestión de Recursos Humano
Promoción de programas de vivienda
padres del empleado y los hijos
ofrecidos por el Fondo Nacional del
menores de 18 años o discapacitados
Ahorro, los Fondos de Cesantías, las
mayores
Cajas de Compensación Familiar u
económicamente de él.
otras entidades que hagan sus veces, facilitando los trámites, la información pertinente y presentando ante dichos organismos
las
necesidades
de
vivienda de los empleados.
Los
que
programas
dependan
de
bienestar
orientados a la protección y servicios sociales
no
podrán
suplir
las
responsabilidades asignadas por la ley a las Cajas de Compensación
Los programas de educación no
Familiar, las Empresas Promotoras
formal y de educación formal básica
de Salud, los Fondos de Vivienda y
primaria, secundaria y media, o de
Pensiones y las Administradoras de
educación superior, estarán dirigidos
Riesgos Profesionales.
únicamente
a
los
empleados
públicos.
No podrán destinarse recursos dentro de los programas de bienestar para la
Para los efectos de este artículo se
realización
entenderá por familia el cónyuge o
infraestructura
compañero(a)
bienes inmuebles.
permanente,
los
de
obras
de
y
adquisición
de
La financiación de la educación formal hará parte de los programas de bienestar social dirigidos a los empleados de libre nombramiento y remoción y de carrera. Para su otorgamiento, el empleado deberá cumplir las siguientes condiciones: Llevar por lo menos un año de servicio continuo en la entidad. Acreditar nivel sobresaliente en la calificación de servicios correspondiente al último año de servicio.
139
Gestión de Recursos Humanos
Los empleados vinculados con nombramiento provisional y los temporales, dado el carácter transitorio de su relación laboral, no podrán participar de programas de educación formal o no formal ofrecidos por la entidad, teniendo únicamente derecho a recibir inducción y entrenamiento en el puesto de trabajo.
Los
programas
de
bienestar
responderán a estudios técnicos que permitan, a partir de la identificación necesidades
de y
expectativas de los empleados, determinar actividades y grupos de beneficiarios bajo criterios de equidad, eficiencia mayor cubrimiento institucional.
140 De conformidad con el artículo 24 del Decreto-ley 1567 de 1998 y con el fin de mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral, las entidades deberán efectuar los siguientes programas:30 Medir el clima laboral, por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención.
Evaluar la adaptación al cambio organizacional y adelantar acciones de preparación frente al cambio y de desvinculación laboral asistida o readaptación laboral cuando se den procesos de reforma organizacional.
Preparar a los prepensionados para el retiro del servicio.
30
Artículo 24 del Decreto-ley 1567 de 1998
Gestión de Recursos Humano
Identificar la cultura organizacional y definir los procesos para la consolidación de la cultura deseada. Fortalecer el trabajo en equipo. Adelantar programas de incentivos. El Departamento Administrativo de la Función Pública desarrollará metodologías que faciliten la formulación de programas de bienestar social para los empleados y asesorará en su implantación. Los
planes
incentivos,
carrera de la entidad, a los mejores
enmarcados dentro de los planes de
empleados de carrera de cada nivel
bienestar
de
social,
objeto
tienen
por
jerárquico y al mejor empleado
otorgar
de libre nombramiento y
reconocimientos por el buen
remoción
desempeño,
de
la
entidad, así como
propiciando así una
los
cultura
trabajo
pecuniarios y no
a
pecuniarios
de
orientada calidad
la y
los
productividad bajo un esquema
de
de las entidades.
para
mejores
equipos de trabajo.
mayor
compromiso con los objetivos
incentivos
Dicho plan se elaborará de
acuerdo
institucionales
con
los
recursos
disponibles
para
El jefe de cada entidad adoptará
hacerlos efectivos. En todo caso los
anualmente el plan de incentivos
incentivos
institucionales y señalará en él los
establecido en la Constitución Política
incentivos no pecuniarios que se
y la ley.
ofrecerán al mejor empleado de
se
ajustarán
a
lo
141
Gestión de Recursos Humanos
Se entenderá por equipo de trabajo el grupo de personas que laboran en forma interdependiente y coordinada, aportando las habilidades individuales requeridas para la consecución de un resultado concreto, en el cumplimiento de planes y objetivos institucionales. Los integrantes de los equipos de trabajo pueden ser empleados de una misma dependencia o de distintas dependencias de la entidad.
Para otorgar los incentivos, el nivel de excelencia de los empleados se establecerá con base en la calificación definitiva resultante de la evaluación del desempeño laboral y el de los equipos de trabajo se determinará con base en la evaluación de los resultados del trabajo en equipo; de la calidad del mismo y de sus efectos en el mejoramiento del servicio; de la eficiencia con que se haya realizado su labor y de su funcionamiento como equipo de trabajo.
142
El desempeño laboral de los empleados de libre nombramiento y remoción de Gerencia Pública, se efectuará de acuerdo con el sistema de evaluación de gestión prevista en el. Los demás empleados de libre nombramiento y remoción serán evaluados con los criterios y los instrumentos que se aplican en la entidad para los empleados de carrera.
Cada entidad establecerá el procedimiento para la selección de los mejores empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción, así como para la selección y evaluación de los equipos de trabajo y los criterios a seguir para dirimir los empates, con sujeción a lo señalado en el .
El mejor empleado de carrera y el mejor empleado de libre nombramiento y remoción de la entidad, serán quienes tengan la más alta calificación entre los seleccionados como los mejores de cada nivel.
Gestión de Recursos Humano
Los empleados deberán reunir los siguientes requisitos para participar de los incentivos institucionales: Acreditar tiempo de servicios continuo en la respectiva entidad no inferior a un (1) año. No haber sido sancionados disciplinariamente en el año inmediatamente anterior a la fecha de postulación o durante el proceso de selección. Acreditar nivel de excelencia en la evaluación del desempeño en firme, correspondiente al año inmediatamente anterior a la fecha de postulación. Para llevar a cabo el Plan de Incentivos para los equipos de trabajo, las entidades podrán elegir una de las siguientes alternativas: Convocar a las diferentes dependencias o áreas de trabajo de la entidad para que postulen proyectos institucionales desarrollados por equipos de trabajo, concluidos en el año inmediatamente anterior. Establecer, para el año siguiente, áreas estratégicas de trabajo fundamentadas en la planeación institucional para ser desarrolladas por equipos de trabajo a través de proyectos previamente inscritos, bajo las condiciones y parámetros que se establezcan en el procedimiento de la entidad. Los trabajos presentados por los equipos de trabajo deberán reunir los siguientes requisitos para competir por los incentivos institucionales: El proyecto u objetivo inscrito para ser evaluado debe haber concluido. Los resultados del trabajo presentado deben responder a criterios de excelencia y mostrar aportes significativos al servicio que ofrece la entidad.
143
Gestión de Recursos Humanos
Para la selección de los equipos de trabajo que serán objeto de incentivos se tendrán en cuenta como mínimo las siguientes reglas generales: Todos los equipos de trabajo inscritos que reúnan los requisitos exigidos deberán efectuar sustentación pública de los proyectos ante los empleados de la entidad. Se conformará un equipo evaluador que garantice imparcialidad y conocimiento técnico sobre los proyectos que participen en el plan, el cual será el encargado de establecer los parámetros de evaluación y de calificar. Para ello se podrá contar con empleados de la entidad o con expertos externos que colaboren con esta labor. Los equipos de trabajo serán seleccionados en estricto orden de mérito, con base en las evaluaciones obtenidas. El jefe de la entidad, de acuerdo con lo establecido en el Plan Institucional de Incentivos y con el concepto del equipo evaluador, asignará, mediante acto
144
administrativo, los incentivos pecuniarios al mejor equipo de trabajo de la entidad. A los equipos de trabajo seleccionados en segundo y tercer lugar se les asignarán los incentivos no pecuniarios disponibles que estos hayan escogido según su preferencia. Las oficinas de planeación o las que hagan sus veces, apoyarán el proceso de selección de los mejores equipos de trabajo de la entidad. El plazo máximo para la selección, proclamación y entrega de los incentivos pecuniarios y no pecuniarios a los equipos de trabajo y a los mejores empleados, será el 30 de noviembre de cada año. En las entidades donde existen seccionales o regionales se seleccionará, conforme con las reglas establecidas , al mejor empleado de cada uno de los niveles jerárquicos que conforman la regional o seccional, quienes tendrán derecho a participar en la selección del mejor empleado de la entidad.
Gestión de Recursos Humano
Con la orientación del Jefe de la entidad será responsabilidad de las dependencias de recursos humanos o de quienes hagan sus veces, la formulación, ejecución y evaluación de los programas de bienestar, para lo cual contarán con la colaboración de la Comisión de Personal.
2.17 RETIRO DEL SERVICIO
El retiro del servicio de los empleados de carrera se produce por cualquiera de las causales determinadas en la Ley 909 de 2004 y conlleva el retiro de la carrera y la pérdida de los derechos inherentes a la misma, salvo los casos señalados en el artículo 42 de la citada ley, eventos en los cuales deberá efectuarse la anotación respectiva en el Registro Público de Carrera.
145 Los empleados de carrera a quienes se les supriman los cargos de los cuales sean titulares como consecuencia de la supresión o fusión de entidades o dependencias o del traslado de funciones de una entidad a otra o de modificación de planta, tendrán derecho preferencial a ser incorporados en empleo igual o equivalente de la nueva planta y, de no ser posible, a optar por ser reincorporados o a percibir la indemnización de que trata el artículo 44 de la Ley 909 de 2004, conforme a las reglas previstas en el decreto-ley que regula el procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil para el cumplimiento de sus funciones.
Mientras se produce la reincorporación, el registro de inscripción en carrera del ex empleado continuará vigente con la anotación sobre la situación. Efectuada dicha reincorporación, será actualizada la inscripción y el empleado continuará con los derechos de carrera que ostentaba al momento de la supresión del empleo.
Gestión de Recursos Humanos
De no ser posible la reincorporación dentro del término señalado en el decreto ley el ex empleado tendrá derecho al reconocimiento de la indemnización y será retirado del Registro Público de Carrera.
Producida la reincorporación, el tiempo servido antes de la supresión del cargo se acumulará con el servido a partir de aquella, para efectos de causación de prestaciones sociales, beneficios salariales y demás derechos laborales.
Cuando se reforme total o parcialmente la planta de empleos de una entidad y los cargos de carrera de la nueva planta sean iguales o se distingan de los que conformaban la planta anterior solamente en su denominación, los titulares con
146
derechos de carrera de los anteriores empleos deberán ser incorporados en la situación en que venían, por considerarse que no hubo supresión efectiva de estos, sin que se les exija requisitos superiores para su desempeño.
Se entenderá por empleos equivalentes aquellos que sean similares en cuanto a funciones, requisitos de experiencia, estudios, competencias laborales y tengan una asignación salarial igual.
La indemnización31 de que trata el artículo 44 de la Ley 909 de 2004, se liquidará con base en el salario promedio causado durante el último año de servicios teniendo en cuenta los siguientes factores:
31
Artículo 44 de la Ley 909 de 2004
Gestión de Recursos Humano
Asignación básica mensual correspondiente al empleo de carrera del cual es titular a la fecha de su supresión.
Prima
técnica
cuando
constituya
factor
salarial.
Dominicales y festivos.
Auxilios de alimentación y de transporte.
Prima de navidad.
147 Bonificación por servicios prestados.
Prima de servicios.
Prima de vacaciones.
Prima de antigüedad.
Horas extras.
Gestión de Recursos Humanos
El pago de la indemnización estará a
esté siendo ejercido en comisión por
cargo de la entidad que retira al
un
empleado y deberá cancelarse en
regresará inmediatamente al cargo de
efectivo dentro de los dos (2) meses
carrera del cual sea titular.
siguientes a la fecha de liquidación de la misma. En caso de mora en el pago se causarán intereses a favor del ex empleado a la tasa variable de los depósitos a término fijo (DTF) que señale el Banco de la República, a partir de
la fecha del acto de
liquidación.
148
empleado
de
carrera,
este
Cuando por razones del servicio deba suprimirse un cargo de carrera cuyo titular sea una empleada de carrera en estado de embarazo y habiendo optado por la reincorporación esta no fuere
posible,
además
de
la
indemnización a que tiene derecho conforme con lo señalado en el
Parágrafo. Los valores cancelados
artículo 44 de la Ley 909 de 2004, la
por concepto de indemnización no
entidad deberá pagarle a título de
constituyen factor para la liquidación
indemnización por maternidad los
de ningún beneficio laboral, pero son
salarios que se causen desde la
compatibles con el reconocimiento y
fecha de supresión del empleo hasta
el pago de las prestaciones sociales a
la fecha probable del parto y efectuar
que tuviere derecho el empleado
el pago mensual a la correspondiente
retirado.
entidad promotora de salud de la
+El
retiro
del
servicio
con
indemnización de que trata este decreto no será impedimento para que el empleado desvinculado pueda acceder
nuevamente
a
empleos
públicos.
parte que le corresponde, en los términos de ley, durante toda la etapa de
gestación
y
los
tres
meses
posteriores al parto. Además tendrá derechos a que la respectiva entidad de seguridad social le reconozca el valor de las doce (12) semanas por
Cuando se suprima un empleo de
concepto de la licencia remunerada
libre nombramiento y remoción que
por maternidad.
Gestión de Recursos Humano
El manejo del personal del sector público se ha constituido en uno de los puntos más algidos de la Administración de cualquier gobierno. Para tal efectos se han implementado una serie de estrategias que apuntan a fortalecer la vinculación de personal capacitado para ocupar las vacantes de personal que se ha jubilado o que no reune los requisitos para ocuparlos.
La actividad de reclutar personal para el Estado esta contemplado en los decretos y la 909 de 2004 que rigen y lo reglamentan. Es importante comprender la estructura del empleo público, los requisitos para el ascenso en el sector público, la carrera administrativa, como se clasifica el empleo público, que competencias lo caracterizan, las funciones innerentes a estos cargos y los requisitos para aspirarar ellos.
En el decreto 770 y 785 de 2005 se especifican las competencias que debe poseer un aspirante a ocupar los diferentes cargos públicos que están a disposición de los ciudadanos. Se hace special énfasis en las competencias, la definición de dichas competencias y el tipo de conducta observable asociada a dicha competencia.
149
Gestión de Recursos Humanos
1. Cuando decimos qué: “En Colombia no habrá ______________que no tenga funciones detalladas en ley o reglamento y para proveerlos de carácter remunerado se requiere que estén contemplados en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el presupuesto correspondiente”, nos referimos a: a. Servidor público b. Empleo público c. Funcionario público d. Trabajador oficial
150 2. Los empleos en los órganos y entidades del Estado con excepción de: los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de trabajadores oficiales y los demás que determine la ley, son denominados de: a. De nombramiento ordinario b. De posesión inmediata c. De carrera d. De resolución
Gestión de Recursos Humano
3. Le corresponde la formulación de las políticas relacionadas con el ingreso, capacitación y evaluación de la gestión de los gerentes públicos a: a. La comisión nacional del servicio civil colombiano b. El departamento administrativo de la función pública c. La escuela superior de administración pública d. La presidencia de la república de Colombia
4. Los siguientes empleos públicos: Empleos públicos de carrera, Empleos públicos de libre nombramiento y remoción, Empleos de período fijo, Empleos temporales, hacen parte de: a. La función pública b. Los servidores públicos c. La función administrativa d. Los funcionarios públicos
151
Gestión de Recursos Humanos
5. El ejercicio de las funciones de los empleos públicos, cualquiera que sea la forma de vinculación con la administración, se desarrolla bajo las siguientes modalidades: a. Empleos de tiempo completo y Empleos de medio tiempo o de tiempo parcial b. Empleos temporales y Empleos de continuidad por la duración del trabajo d. Empleos de período fijo y Empleos indefinidos e. Empleos de carácter permanente y Empleos a tiempo definido por la duración de la obra
152 6. Los nombramientos en el sector público serán: a. Provisionales, encargo y extraordinarios b. Ordinarios, en período de prueba o en ascenso c. En comisión, en encargo y ordinarios d. De prueba, extraordinarios, encargo y comisión
Gestión de Recursos Humano
7. “Es un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público”, la anterior definición corresponde a:
a. Función pública b. Función administrativa c. Administración pública d. Carrera administrativa
153 8. “Principio según el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la permanencia en los mismos estarán determinados por la demostración permanente de las calidades académicas, la experiencia y las competencias requeridas para el desempeño de los empleos”, este principio es:
a. Mérito b. Garantía c. Especialización d. Eficacia
Gestión de Recursos Humanos
9. La definición:
“Capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público”, hace referencia a: a. Competencias comportamentales b. Competencias funcionales c. Competencias laborales d. Competencias operacionales
154 10. Los servidores públicos a quienes se aplican los Decretos 770 y 785 de 2005, deberán poseer y evidenciar las siguientes competencias: a. Orientación a resultados, Orientación al usuario y al ciudadano, Transparencia, Compromiso con la Organización b. Liderazgo, Toma de decisiones, Dirección y Desarrollo de Personal, Conocimiento del entorno. c. Experticia Profesional, Conocimiento del entorno, Construcción de relaciones, Trabajo en Equipo y Colaboración d.
Creatividad e Innovación,
Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de
decisiones, Manejo de la Información
Gestión de Recursos Humano
11. La etapa del proceso de selección de personal, que tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantes que reúnan los requisitos para el desempeño de los empleos objeto del concurso, se denomina: a. Convocatoria b. Reclutamiento c. Selección d. Citación
13. Los empleados de carrera deberán ser evaluados anualmente, regularmente se deben hacer: a. Evaluaciones semestrales b. Evaluación anual c. Evaluaciones cuatrimestrales d. Evaluaciones trimestrales
155
Gestión de Recursos Humanos
156
3 SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO Y ORIENTACIÓN DE PERSONAS
Gestión de Recursos Humano
Desde la perspectiva de la gerencia de personas, la organización viable es la que no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización.
El mantenimiento de las condiciones laborales de las
personas exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional.
Enseguida estudiaremos parte del sistema de mantenimiento que la organización brinda a sus empleados para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas, psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización.
Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro.
157
Gestión de Recursos Humanos
Objetivo general: Determinar en qué consiste el bienestar de los empleados de una organización y cuáles son los elementos que hacen seguro el trabajo.
Objetivos específicos Definir los programas de asistencia a empleados. Explicar la administración de conflictos en las organizaciones. Describir las relaciones de la organización con los empleados. Comprender la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo.
158
Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional. Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
Gestión de Recursos Humano
Responde el siguiente cuestionario, que tiene como fin que usted mismo tenga una idea de los contenidos de la Unidad, y además le permite establecer qué conocimientos previos tiene del tema. Al final de la Unidad podrá comparar cuanto realmente sabía del tema Lea detenidamente y contesta las siguientes preguntas de acuerdo a lo que consideres es correcto:
¿Sabe usted qué es la salud ocupacional?
159
¿Por qué es importante que los directivos se preocupen por el bienestar de los integrantes de la organización?
Gestión de Recursos Humanos
¿Sabe en qué consiste la seguridad industrial en las empresas?
160
¿En qué casos un empleado expone su vida en el trabajo?
¿Considera usted que las empresas deben velar por brindar condiciones seguras?
Gestión de Recursos Humano
DINAMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO El presente Módulo pretende permitir al estudiante desarrollar todas las actividades de forma autónoma, es decir que usted debe generar los espacios que permitan construir el conocimiento que necesita para adquirir las destrezas necesarias para el manejo del Recurso humano en empresas públicas.
Inicialmente se proponen una serie de estrategias que permitan abordar en forma dinámica el texto. Algunas las desarrollara de forma individual, otras las desarrollara con el CIPA,
el grupo de estudio no debe exceder los tres
estudiantes, para lograr la mayor participación en las diferentes actividades.
El primer paso consiste en establecer un horario de estudio realista. Esto quiere decir que usted de forma disciplinada desarrolle las lecturas, actividades independientes y trabajos en grupo en horarios previamente establecidos, sin ningún tipo de improvisación. Esto le permite distribuir adecuadamente su tiempo y determinar en forma precisa el momento dedicado al estudio evitando hacerse otro tipo de compromisos. Recuerde que la disciplina, la constancia y la voluntad permiten alcanzar el éxito.
Una vez tenga claro el horario de estudio independiente, y en las mejores condiciones ambientales (ruidos, música o cualquier elemento distractor), inicie por desarrollar un tipo de lectura auto regulada, (hablamos de lectura auto regulada cuando el estudiante está suficientemente motivado para emplear todos sus conocimientos e iniciar su propio aprendizaje), defina el objetivo que se propone alcanzar con la lectura de la unidad.
Para abordar la tercera Unidad aplique el método IPLER, que comprende tres momentos, los cuales desarrollará, algunos en forma individual, otros en CIPA.
161
Gestión de Recursos Humanos
MÉTODO IPLER
INSPECCIONAR ANTES DE LEER
PREGUNTAR INDIVIDUAL DURANTE LA LECTURA
LEER EXPRESAR
DESPUÉS DE LEER
REVISAR
CIPA
162 11. INSPECCIONAR: Realice una mirada rápida a la primera Unidad, para que se haga una idea de lo temas que se van a desarrollar en esta. Haga un listado de los Títulos y los Subtítulos que contiene la Unidad, observe los cuadros sinópticos y de resumen.
12. PREGUNTAR: Es necesario que usted haya despertado el interés y la curiosidad por los temas a tratar. Convierta los títulos y subtítulos de la lista que realizó en preguntas y trate de darles una respuesta según los conocimientos previos que tenga del tema.
13. LEER: El propósito de la lectura que realiza es de que logre la máxima comprensión, por esto hágalo en forma silenciosa, analítica, dinámica, para esto trate de comprobar si las respuesta a las preguntas que se formuló inicialmente se acercan a la realidad o no, lo interesante es que usted
Gestión de Recursos Humano
compruebe cuanto sabía del tema, si no es así esta lectura llenará ese vacío. . Haga un listado de términos desconocidos y busque su significado. Elabore frases que contengan estas palabras.
14. EXPRESAR: Realice un resumen de cada uno de los temas, haga cuadros sinópticos. Trate de relacionar los temas leídos con situaciones de la vida cotidiana. 15. REVISAR: Verifique que todos los conceptos han quedado claros y no existe ningún tipo de duda, si ese es el caso, consulte con su Tutor.
163
Gestión de Recursos Humanos
3.
SALUD,
SEGURIDAD,
BIENESTAR
SOCIAL,
DESARROLLO
Y
ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL públicas.32
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en sí también puede generar enfermedades. Una definición más amplia de salud es: estado físico, mental y social de bienestar. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
164 El programa de medicina ocupacional incluye exámenes médicos exigidos por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organización.
Los programas de salud ocupacional comenzaron a traer la atención muy recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y de la rotación de personas, baja productividad y baja calidad, además de presiones sindicales. 32
Cartilla de SEGURIDAD SOCIAL y Pensiones. 2006
Gestión de Recursos Humano
Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades.
2.
Desarrollo de sistemas de
informes médicos.
3.
Desarrollo de normas y
procedimientos para prevención médica.
4. Recompensas a los gerentes y
supervisores
por
la
administración eficaz de la
función
ocupacional. 33
33
CHIAVENATO, Adalberto, Administración de recursos humano. Mc Graw Hill.1994
de
salud
165
Gestión de Recursos Humanos
Figura 3.1 Elementos productores de estrés en la vida de cada persona
Productores ambientales de estrés Cargo
Papel
Consecuencias disfuncionales
Sobrecarga.
Subjetivo
Fatiga.
Rigidez.
Ansiedad.
Monotonía.
Preocupación.
Ambigüedad. Conflicto.
Compor-
Responsabilidad.
tamiento
Accidentes Errores.
166
Estructura Comunicación deficiente. Cognitivos
Poca participación.
Olvido. Cultura
Inequidad. Capacidad. Poco progreso.
Poca
Productores individuales de estrés:
Fisiológico Cansancio. Factores
Familia
Externos
Economía.
Alta presión.
Necesidades.
Insomnio.
Aspiraciones.
Vida particular. Estabilidad
Relaciones. Superiores. Subordinados. Colegas.
emocional.
Organi-
Experiencias.
zacional
Flexibilidad.
Ausentismo. Rotación. Baja productividad.
Gestión de Recursos Humano
Los principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados con: 34
1.
Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc.
2.
Estrés en el trabajo.
3.
Exposición a productos químicos peligrosos.
4.
Exposición
a
condiciones ambientales. 5.
Hábitos
alimenticios
inadecuados. 6.
Vida
sedentaria
contacto
social
sin ni
ejercicios físicos. 7.
automedicación cuidados
sin médicos
adecuados.
34
CHIAVENATO, Adalberto, Administración de recursos humano. Mc Graw Hill.1994
167
Gestión de Recursos Humanos
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA
La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. Se estudiará la primera de ellas.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
1. Establecimientos de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
168
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad. 4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad.
3.2.1 Accidentes de trabajo
Se entiende por accidente de trabajo todo suceso imprevisto y repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca al trabajador una lesión orgánica o perturbación funcional permanente o pasajera y que no haya sido provocada deliberadamente o por culpa grave de la víctima. Los accidentes de trabajo se pueden clasificar de la siguiente manera:
Gestión de Recursos Humano
1. Accidentes sin incapacidad.
Después del accidente, el empleado continúa trabajando sin que le quede secuela o perjuicio considerable.
2. Accidente con incapacidad.
Accidente que provoca la incapacidad del empleado para trabajar. Se puede clasificar en:
a. Incapacidad temporal.
Sus secuelas se prolongan durante un periodo menor a un año. El empleado retorna al trabajo sin ver mermada su capacidad de trabajo
169 b. Incapacidad parcial permanente.
35
Provoca la reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un año. Pérdida de cualquier miembro o parte de éste. Reducción de la función de cualquier miembro o parte de éste. Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo. Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído. La reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.
35
ARIAS, Fernando. Administración de recurso humano. Trillas. 1.989
Gestión de Recursos Humanos
a. Incapacidad permanente total. Provoca la pérdida total y permanente de la capacidad de trabajo, generalmente está motivada por: Pérdida de la visión en ambos ojos. Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro. Pérdida de tres cuartas partes
o
más
de
la
capacidad de trabajo.
a. Muerte. Accidente que provoca la muerte del empleado.
170 3.2.2 Diseño de un programa de salud y seguridad
1.
Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de salud y seguridad.
2.
Reúna el apoyo necesario para implementar el plan.
3.
Determine los requisitos de salud y seguridad.
4.
Evalúe los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5.
Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6.
Entrene a los empleados en técnicas de salud y seguridad.
7.
Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos.
8.
Mejore continuamente el programa de salud y seguridad.
Gestión de Recursos Humano
3.2.2.1 Prevención de accidentes
En la práctica, todo programa de prevención de accidentes se concentra en dos actividades básicas: eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos inseguros.
1. Eliminación de las condiciones de inseguridad.
Es el papel de los empleados de la primera línea de defensa. Los ingenieros de seguridad diseñan cargos para eliminar o reducir los riesgos físicos de los ocupantes. Los supervisores y gerentes de línea cumplen un papel importante en la reducción de las condiciones de inseguridad. Localización de áreas de riesgo.
Es una evaluación constante y permanente de las condiciones ambientales que pueden provocar accidentes en la empresa. Análisis profundo de los accidentes.
Todo informe de accidente, con o sin incapacidad laboral, debe ser sometido a un profundo análisis para descubrir las posibles causas. Apoyo irrestricto de la alta administración. 36
Todo programa exitoso de prevención de accidentes se funda en el compromiso de la alta dirección.
36
ARIAS, Fernando. Administración de recurso humano. Trillas. 1.989
171
Gestión de Recursos Humanos
1. Reducción de los actos inseguros.
Los accidentes son semejantes a otro tipo de desempeño deficiente. Estudios psicológicos sugieren que no debe seleccionarse a las personas que presentan tendencias a accidentarse en cargos específicos.
Procesos de selección de personal.
Las técnicas de selección buscan identificar ciertos rasgos humanos (habilidad visual o coordinación motriz) relacionados con accidentes en ciertos cargos. Estabilidad emocional y pruebas de personalidad. Medidas de coordinación muscular. Pruebas de habilidad visual.
172
Pruebas de madurez emocional, desempeño seguro y cuidadoso. Susceptibilidad a la exposición a productos tóxicos.
Existe una clara relación entre predisposición a accidentes y competencia en el cargo. La selección de personal basada en pruebas que apuntan al tema de la predisposición a accidentes permite que los gerentes reduzcan los accidentes y mejoren la calidad de los empleados. Comunicación interna. La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden ayudar a reducir actos inseguros.
Entrenamiento. El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente cuando involucra nuevos empleados.
Gestión de Recursos Humano
Refuerzo positivo. Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden mejorar la seguridad en el trabajo.
Los objetivos de reducción de
accidentes se deben formular junto con los empleados, y los
resultados
se
deben
divulgar
y
comunicar
ampliamente.
3.2.3 Evaluación del programa de salud y seguridad en el trabajo
Los programas de salud y seguridad en el trabajo reciben mucha atención en la actualidad. Junto al respecto y consideración a las personas, existe también el aspecto financiero, que se debe analizar. Las consecuencias de establecer programas inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotación de personal, elevado índice de ausencias por enfermedad o accidente. Los costos y beneficios del programa de salud y seguridad en el trabajo deben ser monitoreados por especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidente o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias.
El programa no requiere ser el más costoso, sino que produzca los mejores resultados a la organización y las personas. Es imprescindible emplear métodos y criterios, como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, número de días sin accidentes, entrenamiento intensivo de los gerentes y de todos los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones médicas y elevada participación de la alta dirección.
173
Gestión de Recursos Humanos
3.3 BIENESTAR SOCIAL
La
remuneración
no
sólo
busca
recompensar el trabajo y la dedicación de los empleados, sino también facilitarles la vida y hacérsela más agradable. maneras empleados
de es
facilitar
la
ofrecerles
Una de las vida
de
beneficios
los y
servicios que se deben comprar en el mercado con el salario recibido, cuando la organización no los proporciona. Los beneficios y servicios prestados a los empleados
son formas indirectas de la compensación total. El salario
recibido por el cargo ocupado representa sólo una parte del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen al personal. Una parte considerable
174
de la remuneración de los empleados se les paga en beneficios y servicios sociales.
Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas:
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos.
1. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
2. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.
3. Exigencias de la legislación laboral y de previsión.
Gestión de Recursos Humano
4. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.
Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
3.3.1 Concepto de beneficios sociales37
Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal.
Los beneficios y servicios sociales incluyen
variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico
hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada,
transporte, casa educación, etc. Los beneficios además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes.
3.3.2 Clases de beneficios sociales
1. En cuanto a la exigibilidad legal
Beneficios legales.
Son los exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos. Vacaciones. 37
BERMUDES, Hernando. Administración de recurso humano. 1.988
175
Gestión de Recursos Humanos
Prima salarial. Jubilación. Seguro de accidentes de trabajo. Salario - maternidad.
Algunos de estos beneficios los paga la organización; otros, los órganos de seguridad social.
Beneficios espontáneos. Beneficios concedidos libremente por las propias empresas. Bonificaciones. Restaurantes o cafeterías para el personal. Transporte. Prestamos a los empleados.
176
Asistencia médico hospitalaria.
2. En cuanto a la naturaleza. Pueden ser monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios. Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones sociales. Vacaciones. Prima salarial. Bonificaciones.
Beneficios no monetarios. Horario móvil. Club de asociación. Servicio social y consejería.
Gestión de Recursos Humano
3. En cuanto a los objetivos
Beneficios asistenciales.
Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión. Asistencia financiera. Servicios sociales. Seguro de vida. Guardería para sus hijos.
Beneficios recreativos.
Buscan proporcionar a los empleados condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación. Club. Áreas de descanso. Música ambiental. Actividades deportivas. Paseos y excursiones programadas.
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales
Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales, a saber:
177
Gestión de Recursos Humanos
1. Objetivos individuales. 38
Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Tratan de suministrarle condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales.
2. Objetivos económicos.
Pueden ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal y buscan: Reducir
la
fatiga
física
y
psicológica de las personas. Apoyar
178
el
reclutamiento
de
personal y atraer candidatos. Reducir la rotación del personal. Reducir el ausentismo. Mejorar la calidad de vida de las personas. Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3. Objetivos sociales. Buscan llenar deficiencias, vacíos o ausencias en la previsión social.
3.3.4 Etapas del diseño del plan de beneficios La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar los siguientes aspectos:
38
WERTHER, William. Administración de personal. Mc Graw Hill. 1.995
Gestión de Recursos Humano
1. Los programas de beneficios deben estar interrelacionados con las contribuciones de previsión. 2. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor desempeño. 3. Los beneficios no aumentan necesariamente la motivación de las personas. 4. Muchos empleados ven los beneficios sólo como distracción. 5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado presionan continuamente para aumentar los beneficios espontáneos. 6. Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho. Las etapas del diseño del plan de beneficios son las siguientes:
1. Establecer objetivos y estrategias de beneficio. Estrategia de pacificación. Ofrece los beneficios que los empleados desean.
179 Estrategia comparativa de beneficios. Ofrece programas semejantes a los existentes en el mercado. Estrategia de beneficios mínimos. Ofrece los beneficios legales y sólo los beneficios espontáneos de menor costo.
Estas decisiones dependen de los objetivos que la organización pretende alcanzar con los beneficios, los cuales serían: Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos. Establecidos los objetivos y la estrategia, el paso siguiente es investigar y saber qué desean realmente los empleados y qué necesitan.
Gestión de Recursos Humanos
Comunicar los beneficios. Un buen método para mejorar la eficacia de los beneficios es desarrollar un programa de comunicación. Para que los beneficios aumenten la satisfacción de las personas, es preciso que éstas comprendan perfectamente el plan. Monitorear los costos.
Los beneficios se deben administrar correctamente.
El monitoreo requiere
acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos involucrados. Se deben evaluar los siguientes aspectos: Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los empleados. Costo mensual y anual por empleado. Porcentaje de la nómina mensual y anual. Costo por empleado, por hora.
180 3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES39
Se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas.
39
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de recurso humano. Mc Graw Hill. 1.994
Gestión de Recursos Humano
3.5.1 Los nuevos tiempos
La mayor parte de las organizaciones se estructuraron dentro de estándares de relativa estabilidad y permanencia. organizacional
tradicional
El modelo en
que
se
inspiraron se moldeó a comienzos del siglo XX.
Estas organizaciones fueron creadas
para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas
y
acabadas
y
no
necesitasen
mejoramientos o ajustes con el tiempo.
Las características
principales del modelo mecanicista y tradicional eran: el
mando centralizado a través de jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientados a su especialidad; modelo estático y conservador en que no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios.
Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y de la globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rígido y definitivo de organización, de poca utilidad para los tiempos actuales.
Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.
181
Gestión de Recursos Humanos
COMPARACIÓN DE AMBIENTES
Ambiente estable y predecible
Ambiente inestable e impredecible
Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y previsibles. El ciclo de vida del producto es largo.
Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente. Pues los competidores introducen productos mejorados.
Los competidores no cambian sus estrategias ni sus productos y servicios.
La competencia introduce cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios.
La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos o servicios se puede prever.
La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. La organización invierte en investigación y desarrollo para innovar constantemente.
Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo.
Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado.
182
Figura 3.2 Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable
3.5.2 Creatividad e innovación
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanicistas exigían de las personas un comportamiento burocrático y repetitivo. Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y procedimientos de la organización, las personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: ellas deben
Gestión de Recursos Humano
ser creadoras e innovadoras, pues ya no bastan la eficiencia ni la repetición continua en la ejecución de las tareas.
Dado que el
mundo cambia, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez con más rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional y cargos pero, sobre todo, en comportamientos de las personas.
La
creatividad es la base de todo.
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben
utilizar
participación,
todas el
las
ventajas
de
involucramiento
y
la el
empowerment de las personas para estimular la creatividad individual y grupal.
Hoy en día, la habilidad para
estimular la creatividad individual y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación.
La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica.
Es el acto de encaminar nuevas ideas para
aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevos o mejorados).
183
Gestión de Recursos Humanos
La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar).
La
invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicación se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la implementación de buenas ideas para lograr procesos de trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar el aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos productos o servicios.
184
3.5.2.1 Proceso innovador
Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen las principales características de mundo actual. Estas condiciones de cambio y transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas: 40
1. Creación de ideas.
Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con lo demás.
40
ALVAREZ; Augusto. La Administración de personal. 3R Editores. 1.994
Gestión de Recursos Humano
2. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.
3. Determinación de la viabilidad. La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante estudios formales de viabilidad
que
identifican
costos
y
beneficios
potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.
4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal.
3.5.3 Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal característica de los tiempos modernos.
3.5.3.1 Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de una situación a otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que
185
Gestión de Recursos Humanos
depende
de
su
intensidad
y,
constituye
un
proceso
de
tres
etapas:
descongelamiento y recongelamiento. 1. Descongelamiento. Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas.
Representan el abandono del estándar actual de
comportamiento y la adopción de uno nuevo. Si no hubiese descongelamiento, la tendencia se dirigiría a retornar al estándar habitual de comportamiento.
El
descongelamiento significa percepción de la necesidad de cambio.
Figura 3.3
186
Descongelamiento
Cambio
Cambio
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Crear el sentimiento de la necesidad del cambio
Implementar el cambio
Estabilizar el cambio
A través de:
A través de:
A través de:
Incentivo a la creatividad y a la innovación, a riesgos y tolerancia de errores. Buenas relaciones con las personas involucradas. Ayuda a las personas que presentan comportamiento poco eficaz. Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio.
Identificación de comportamientos nuevos más eficaces. Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura. Acción para poner en práctica los cambios.
Fases del proceso de cambio
Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos. Estímulo y apoyo necesarios para los nuevos cambios. Empleo de recompensas situacionales de desempeño y refuerzo positivo
2. Cambio.
Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos.
El cambio implica dos aspectos: La Identificación (proceso
Gestión de Recursos Humano
mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevo, y lo acepta) y La Internalización (proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prácticas, de manera que las personas piensan y actúan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio. 3. Recongelamiento. 41
Etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica que el estándar aprendido se incorporó a la práctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas.
El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo
(soporte mediante
recompensas que
mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (práctica provechosa que asegura el éxito del cambio). Ésta es la etapa de la estabilización del cambio.
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.
41
GRAHAM, H.T. Administración de recurso humano. Trillas 1.999
187
Gestión de Recursos Humanos
Figura 3.4
Las seis fases del cambio organizacional
Estímulo sobre la estructura de poder
188
Reacción de la estructura de poder
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Presión sobre la administración
Intervención de la cúpula
Diagnóstico de las áreas que experimentan problemas
Invención de nuevas soluciones
Experimentación de nuevas soluciones
Refuerzo de los resultados positivos
Reconocimiento de problemas específicos
Acuerdos en cuanto a los nuevos cursos de acción
Búsqueda de resultados
Aceptación de nuevas prácticas
Estímulo para la acción
Reorientación hacia problemas internos
Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores interno, mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones. Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. En toda organización existe un equilibrio dinámico entre fuerzas positivas
Gestión de Recursos Humano
que apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona en estado de equilibrio relativo (concepto de Lewin), roto cuando se introduce algún intento de cambio.
El cambio experimenta
presiones positivas (apoyo e impulso) y presiones negativas (oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de cambio es exitoso y éste se pone en marcha; Cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene
éxito y no se presenta el cambio, prevaleciendo la vieja
situación.
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de cambio organizacional es un poco más complicado y sigue un estándar común. El cambio surge a partir de un estímulo interno o externo en forma de presión sobre la administración e incentiva la acción de cambio.
3.5.4 Desarrollo de Personas
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del día. El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repetición de un conjunto de hechos e informaciones respecto de habilidades motrices o de ejecución. El desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.
Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequeña franja del personal: sólo
189
Gestión de Recursos Humanos
los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participación en los objetivos de sus cargos y mayor preocupación por la calidad y por los clientes.
En la
actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas. El desarrollo pasó a involucrar a todos los empleados.
3.5.4.1 Métodos de desarrollo, entrenamiento y educación
Existen muchos métodos para desarrollar personas.
Existen técnicas de
desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulación y entretenimiento fuera de la empresa). Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual:
190 1. Rotación de cargos. 42
Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades.
La rotación de cargos
puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición de las personas a las operaciones de la organización y transformar especialista en generalístas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y confiables del empleado.
42
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de recurso humano. Mc Graw Hill1.994
Gestión de Recursos Humano
2. Posiciones de asesoría.
Oportunidades
para
que
una
persona
con
elevado
potencial
trabaje
provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesoría directa, las personas pueden desempeñar diferentes tareas bajo la conducción de un gerente que apoya.
3. Aprendizaje práctico.
Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperación.
191 4. Asignación de proyectos.
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementación. Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organización, amplían su comprensión y proporcionan oportunidades de crecimiento.
Gestión de Recursos Humanos
5. Participación en cursos y seminarios externos.
Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc.
6. Ejercicios de simulación.
La simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo.
Los ejercicios de simulación incluyen estudio de
casos, juegos de empresas, simulación de papeles, etc. En los análisis de estudio de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue más adecuada, y la implante.
192
El
estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, así como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y de juicio. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables.
7. Entrenamiento fuera de la empresa.
Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella.
Gestión de Recursos Humano
8. Estudio de casos.
Método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persuasión.
9. Juegos de empresas.
También denominados management games o business games, técnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.
193 10. Centros de desarrollo interno.
Métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría.
1. Tutoría.
Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula.
El progreso en la carrera
requiere el apoyo de grupos dominantes de la organización que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estándares.
En este sistema de
Gestión de Recursos Humanos
apoyo, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más elevados de la organización.
Esta técnica presenta ventajas, como aprender
haciendo en oportunidades de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor o del tutor.
2. Asesoría a los empleados.
El gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de disciplina.
Cuando el
empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo
194
satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante es necesario que el gerente identifique con claridad el problema antes de la intervención.
Si el
problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo.
El proceso de
consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.
Gestión de Recursos Humano
3.5.5 Desarrollo de carreras
Necesidades de la organización
Necesidades individuales de carrera
Figura 3.5
El sistema de desarrollo de carreras. ¿Cuáles son los principales elementos estratégicos para los próximos años?
¿Cuáles son las necesidades críticas y los desafíos que enfrentará la organización en los próximos años? ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos? ¿Qué clases de personas se requerirán? ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar estos desafíos?
Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que:
Utilice mis fortalezas y competencias.
Atienda mis necesidades de desarrollo.
Proporcione desafíos.
Atienda mis intereses.
Consecuencias:
¿Los empleados se desarrollaran para unir su eficacia y satisfacción a la consecución de los objetivos estratégicos de la
195 El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras, la cual es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas a lo largo de su vida profesional; presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concreta en la planeación del futuro de los empleados que tienen un potencial para ocupar cargos más elevados. Se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como evaluación del desempeño, E&D y planeación de RH.
En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posibles para que elijan de manera adecuada y tengan éxito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía son mucho
Gestión de Recursos Humanos
menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los empleados deben recibir alguna orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organización.
Evaluación organizacional
Autoevaluación desempeño
del
Figura 3.6 Herramientas principales de evaluación de carreras.
Centros de evaluación. Pruebas psicométricas. Evaluación del desempeño. Previsiones de ascenso. Planificación de RH.
Descripción de cargos.
Manuales de carrera.
Compatibilidad
Además de las anteriores herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados:
196 1. Asesoría individual de carreras. 43
Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejería incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. La ventaja es que el gerente de línea está más próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del subordinado.
2. Servicios de información a los empleados.
Ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Las más comunes son: Sistemas de información sobre vacantes. 43
GAMBOA, Susana. Hacia una mejor administración de recurso humano. Uniandes. 1.998
Gestión de Recursos Humano
Inventarios de habilidades. Mapas de carreras. Centro de recursos de carrera.
3.5.6 Desarrollo organizacional
El E&D está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje individual. El DO es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo.
El DO tiene las siguientes
características:
1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficiencia de la organización.
3.
El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que
puedan identificar e implementar los cambios (sean técnicos, de procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización.
197
Gestión de Recursos Humanos
4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficiencia.
3.5.6.1 El proceso de DO
El Do utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnóstico.
A partir de la investigación sobre la situación actual. Debe basarse en entrevistas con las personas o grupos involucrados.
2. Intervención.
198 Acción para modificar la situación actual. Se define y planea mediante talleres y análisis
entre
involucrados,
personas para
y
grupos
determinar
las
acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo. Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva
situación
a
través
de
la
retroalimentación. Se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas.
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El DO funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional. El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin: el cambio es un proceso de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
3.6 OPCIONES DE SOCIALIZACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS44
El programa de integración puede ser:
Formal o informal. El nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas específicos de integración y orientación. La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial.
Individual o colectivo.
Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como en el servicio militar.
Uniforme o variable. El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontáneamente sin estar sujeto a procedimientos determinados.
44
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de recurso humano. Mc Graw Hill. 1.994
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Gestión de Recursos Humanos
Seriado o aleatorio.
La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado, como los programas de aprendizaje y de tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta.
Refuerzo o eliminación.
La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito.
La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas
características indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a desempeñar.
200
3.6.1 Métodos de socialización organizacional.
Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la socialización es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. En las empresas, la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente desfavorable.
Por el contrario, la socialización busca
allanar el camino.
Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes:
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1. Proceso selectivo.
La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de administración, etc.
2. Contenido del cargo.
El nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionales éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes.
3. Supervisor como tutor.
El nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa.
4. Grupo de trabajo.
El grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto positivo y duradero.
5. Programa de integración.
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarse con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura
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de la organización (áreas o departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales. 3.6.2 Ventajas del programa de orientación45
La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos.
1. Reducir la ansiedad de las personas.
La ansiedad generalmente es provocada por el temor a fracasar en el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de empleados experimentados.
202 2. Reducir la rotación.
La rotación es más elevada durante el periodo inicial de trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios.
3. Economizar tiempo.
Cuando los empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas.
45
BERMUDES, Hernando. Administración de recurso humano. Uniandes. 1.999
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4.
Para
desarrollar
expectativas
realistas. A través del programa de orientación, los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización.
203
Gestión de Recursos Humanos
En esta última unidad se abordó el tema de la seguridad social, la orientación y el desarrollo de los seres humanos dentro de la organización. Es importante que todo administrador tenga presente que las personas que laboran en la empresa se constituyen en su capital más valioso, ya que sin ellos es imposible alcanzar los objetivos organizacionales.
Toda persona satisfecha con su trabajo, que se identifique con los objetivos de la empresa y que los haga suyos, será una persona que hará su mejor esfuerzo por hacer las cosas bien. La inetegridad de los empleados debe ser cuidadosamente
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protegida, la seguridad es importante y en un mento dado se pueden evitar asumir grandes costos al evitar accidentes y enfermedades profesionales.
La motivación es otro aspecto importante, y existen muchas estrategias para mantener a nuestro personal motivado y con deseos de realizar sus actividades.
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1. La ausencia de enfermedades, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes se define como:
a. Seguridad industrial b. Salud ocupacional c. Prevención de la salud d. Bienestar social
2. La prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos, se refiere a:
205 a. Seguridad en el trabajo b. Seguridad ocupacional c. Prevención de casos fortuitos d. Contingencias
3.
En la práctica, todo programa de prevención de accidentes se concentra en dos actividades básicas:: a. Eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos inseguros b. Eliminar los riesgos e instalar infraestructura de vigilancia c. Instalar cámaras de videos y supervisores de vigilancia d. Mejorar la seguridad física y concientizar a todos los trabajadores
4. Las fases del desarrollo organizacional son a. Diagnóstico, intervención y refuerzo b. Capacitación, educación y desarrollo
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a. Educación, formación e investigación b. Formación, información y estudios
5. Un alto índice de rotación de personal significa que: a. Los empleados ocupan diferentes cargos b. Ingresan mas trabajadores que los que salen c. Salen mas trabajadores que los que ingresan d. Se mantiene el equilibrio de trabajadores
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GLOSARIO
Administración científica El estudio científico y detallado del puesto con el propósito de aumentar la productividad y la satisfacción laboral.
Administración de personal Las políticas y las prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al personal o “recursos humanos”, que competen a un puesto de administración, que incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
Administración por objetivos (APO) Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después revisar en forma periódica el avance conseguido.
Análisis de tareas Estudio detallado de un puesto, con el propósito de identificar las habilidades requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitación adecuado.
Análisis de las funciones del puesto Método para clasificar los puestos, parecido al de análisis de puestos, pero también toma en cuanta el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio y facilidad verbal necesarias para realizar las tareas del puesto.
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Análisis del desempeño Constatar que existe una deficiencia en el desempeño, y determinar si esa deficiencia debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio.
Análisis del puesto Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
Aprendizaje programado Método sistemático para enseñar habilidades laborales, que implica presentar
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preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus respuestas han sido correctas o no.
Autoridad Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar órdenes.
Autoridad de línea La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige las actividades de personas, dentro de su departamento y en las áreas de servicios.
Bono anual Planes diseñados para motivar el desempeño de los administradores a corto plazo, y que están ligados a la rentabilidad de la compañía.
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Cambio cultural Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compañía.
Cambio estratégico Cambiar la estrategia, la misión y la visión de una compañía.
Cambio estructural Rediseño y reorganización de la división en departamentos, coordinación, áreas de control, reportes de relaciones o centralización de la toma de decisiones de una organización.
209 Cambio tecnológico Modificaciones en los métodos de trabajo que utiliza la organización para realizar sus tareas.
Capacitación Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan saber para desempeñar su trabajo.
Centros internos de desarrollo Método interno de la compañía, para exponer a los futuros administradores a ejercicios realistas que desarrollarán sus buenas habilidades administrativas.
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Compensaciones a los empleados Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan de su empleo.
Desarrollo organizacional Método que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los empleados, de modo que éstos mejoren la organización.
Descripción del puesto Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de
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relaciones, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión de un puesto; es resultado del análisis del puesto.
Despido Terminación involuntaria del empleo de un empleado en una empresa.
Entrenamiento de la sensibilidad Método para aumentar la comprensión que tienen los empleados de su propia conducta, mediante discusiones en grupos encabezados por entrenadores especiales.
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Entrevista bajo presión Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta incómodo. Esta técnica sirve para identificar a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presión.
Entrevista de evaluación Charla sostenida después de una evaluación del desempeño, en la cual el supervisor y el subordinado analizan la calificación del empleado y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Entrevista dirigida Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
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Entrevista no dirigida Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas.
Especificación del puesto Lista de los requisitos humanos para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, la personalidad, etc., requeridos como producto del análisis del puesto.
Evaluación del puesto Comparación sistemática realizada con el propósito de determinar cuánto vale un puesto con relación a otro.
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Gerente de línea Gerente que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el responsable de que se alcancen las metas de la organización.
Gerente de personal Ejecutivo que ayuda a los gerentes de línea y les asesora.
Globalización La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su producción a mercados nuevos en el extranjero.
212 Horario flexible Plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral alrededor de una base de horas centrales.
Inducción de los trabajadores Procedimiento para proporcionar a los empleados nuevas información básica de los antecedentes de la compañía.
Insubordinación Hacer caso omiso o desobedecer, de manera intencional, la autoridad de un jefe o sus órdenes legítimas.
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Mediación Intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto para alcanzar un acuerdo.
Método del incidente crítico Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con anterioridad.
Negociaciones colectivas Proceso en el cual los representantes de la administración y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral.
Opción de compra de acciones El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la compañía, al precio presente en algún momento futuro.
Pago por méritos Todo aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño individual.
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Plan de reparto de utilidades Plan mediante el cual casi todos los empleados reciben parte de las utilidades de la compañía.
Planificación y desarrollo de carrera Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos relacionados con su carrera personal, así como la serie de etapas, durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha carrera.
Proceso de administración Las cinco funciones básicas de planificación, organización, dotación de personal,
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dirección, dirección y control.
Pruebas de realización Se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño, de maniobra de vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador.
Puestos de referencia Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y que sirve de base para clasificar los demás puestos según su valor relativo.
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Querella Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como queja contra el patrón.
Recorte Situación en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administración tiene la intención de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo.
Reingeniería de los procesos del negocio (RPN) Volver a diseñar los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas como el desempeño, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad.
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Rotación de puestos Técnica para la capacitación de administradores que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para detectar sus puntos fuertes y débiles.
Trabajo a destajo Sistema de retribución que se basa en el número de s procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo.
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Trabajo en casa por vía remota Arreglo laboral mediante el cual los empleados trabajan en un lugar remoto, por lo general en su casa, y usan presentaciones de video, computadoras y demás equipos de telecomunicaciones para cumplir con sus obligaciones del trabajo.
Ventaja competitiva Todos los factores que permiten que una organización diferencia su producto o servicio de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado.
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