UNIDAD 2 FORMAS DE ACCESO A MERCADOS Y / O ESTRATEGIAS DE ACCESO A MERCADOS Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente que las empresas opten de entrada por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a fórmulas más complejas y costosas, pero también más eficaces y rentables y ahí internet se ha fundado como verdadero protagonista. La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar respuesta a las preguntas siguientes: 

¿Cuál es la mejor estrategia de comercialización posible en función del producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como materiales?



¿Qué estructuras de implantación comercial existen en cada mercado que permitan la presencia continuada del producto?



¿Cuál es la logística más adecuada para cada producto y cada destino final?

El hallar respuesta a estas preguntas conducirá a la empresa a formular una adicional: 

¿Cuál es la mejor solución para lograr con éxito la distribución del producto?

Se pueden distinguir entre tres grupos la forma de acceso a mercados: 

Estrategias de exportación o comerciales, dividida a su vez en estrategias de venta directa e indirecta y subcontratada.



Estrategias de actuación en las mercadas internacionales distintas de la exportación.



Estrategias de fórmulas de colaboración con otras empresas.

1. FORMAS DE ACCESO A MERCADOS COMERCIALES (DIRECTA E INDIRECTA) 1.1.

DIRECTA:

La forma directa de ingresar a un mercado extranjero se caracteriza por: 

Ausencia de barreras entre el mercado y la empresa exportadora. 1



Transparencia de la acción comercial.



Exigencia de recursos humanos especializados.



Organización eficaz.



Practica permanente de las técnicas de marketing internacional.



Mayores ventas a largo plazo y mayores beneficios, pero supone mayores costes.

1.1.1. DEPARTAMENTO PROPIO Toda empresa que quiera consolidar su actividad exportadora (importaciones y exportaciones) o de internacionalización, tiene que crear su propio departamento de Comercio Exterior, para que pueda ocuparse de las diferentes labores que permitan a la empresa exportadora una presencia continuada en los distintos mercados internacionales. Dado que la exportación no es más que el resultado de una estrategia de internacionalización, el departamento de exportación, es un instrumento que lleva a cabo todas las labores inherentes al marketing Internacional. Un departamento de exportación es una estructura humana con unos fines muy concretos: llevar a cabo todas las tareas que generen operaciones en el exterior. Como responsable global del departamento de exportación está el Director de Exportación (o Gerente de Exportación), asistido por un Adjunto al Director de Exportación (o Subgerente de Exportación). A partir de aquí existe toda una estructura, sea de tipo administrativo o de tipo operativo, que apoya en todo lo necesario al departamento de exportación. Al frente del departamento de comercio internacional deberá nombrarse un Manager de Exportación, Director de Comercio Exterior, Responsable de Negocios Internacionales o con la denominación que se cree más adecuada. El Manager de Exportación representa una figura muy importante en la estructura de la empresa puesto que la exportación seguro demostrará en un breve plazo que es un elemento básico e indispensable para el buen funcionamiento de la misma. Cada empresa deberá definir en qué momento esta figura es conveniente, pero deberá llevarla a cabo cuando vea que empiezan a crearse "cuellos de botella" (es decir retrasos y/o errores) en la actividad del comercio exterior a medida que se incrementan los pedidos. En este momento será conveniente definir cuáles son las obligaciones del Responsable de Expansión Internacional. 2

En resumen, la empresa apertura su propio departamento de Exportación, el contacto es, directo y continuo de las operaciones comerciales con los clientes. Reside en origen, en las instalaciones de la empresa. Tiene una situación en el organigrama muy diversa en función de la empresa y su grado de internacionalización. 1.1.2. REPRESENTANTE ASALARIADO La empresa puede exportar a un mercado extranjero delegando allí a un representante asalariado. El representante asalariado es una persona física que está vinculada a la empresa a través de un contrato de trabajo. Se trata pues de un subordinado, es decir, totalmente sometido a su autoridad.

La empresa tiene tres vías principales para contratar a un representante asalariado: 

expatriar a un asalariado ya presente en la empresa;



expatriar a un vendedor seleccionado en el territorio nacional después de formarlos para esta misión;



seleccionar a u vendedor en el mercado objetivo extranjero.

La expatriación de un asalariado de la misma nacionalidad que la empresa puede favorecer una mejor comunicación entre ésta y su representante. Seleccionando a personal local, por el contrario, hace que la empresa pueda aprovecharse pueda aprovechar el mayor conocimiento del mercado por parte de su representante y, sobre todo, de la cultura, las costumbres comerciales y el perfil de los clientes. Funcionamiento: El representante asalariado tiene por funciones principales buscar clientes, es decir, hacer prospección de mercado, pero también vender por cuenta de su empleador. A veces, tiene el poder de cerrar transacciones, pero lo más frecuente es que la aceptación de los pedidos la haga la misma empresa. Debe asimismo informar al exportador de las características y de la evolución del mercado (competencia, consumidores, resultados de los productos, etc.). Cumple las mismas funciones que el agente a comisión pero a diferencia de éste, trabaja exclusivamente para su empleador y no dispone del mismo grado de libertad para organizarse su trabajo ya que es el exportador el que orienta su trabajo diario. Esto implica para el exportador que podrá imponerle con mayor libertad tareas suplementarias.

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El representante es remunerado con un salario fijo completado eventualmente con comisiones proporcionales a los pedidos. Ventajas Las principales ventajas con las que puede contar el exportador si recurre a representantes asalariados, completamente sometidos a su autoridad son: 

presencia inmediata en el mercado objetivo; el exportador tiene un control total sobre la definición de su política comercial (producto, promoción, precio, clientela objetivo, servicio, etc.);



el feedback informativo es excelente. Es posible confiar al representante asalariado tareas anexas a la venta ;



los beneficios van por completo al exportador ;



la presencia de un representante asalariado en el mercado puede facilitar las formalidades administrativas, la resolución de litigios, el cobro de las deudas, el conocimiento de las prácticas comerciales locales, de la cultura, de las soluciones de transporte más adecuadas.

Inconvenientes: Recurrir a representantes asalariados también tiene sus inconvenientes: 

el conjunto de los riesgos comerciales y financieros es asumido completamente por el exportador ;



esta vía de penetración es muy costosa (debido a los gastos fijos que conlleva un salario); el representante asalariado debe poder apoyarse en una estructura de exportación establecida sobre el territorio nacional. Ésta asegura la gestión de las operaciones logísticas y administrativas que conlleva la venta (entrega, facturación, cobro) y debe estar compuesta por personal cualificado ;



la selección de un representante asalariado local puede ser difícil;



la gestión de la relación con el representante asalariado precisa una importante inversión de tiempo por parte de los responsables de exportación (por ejemplo: visitas regulares sobre el terreno). En efecto, el representante asalariado necesita directrices precisas para poder progresar en el mercado.

¿Cuándo optar por un representante asalariado? Este modo de penetración se utiliza a menudo cuando el mercado objetivo representa un fuerte potencial para justificar los importantes gastos que implica la contratación de un representante asalariado. Lo ideal 4

sería un mercado en el que el número de prospecciones es limitado pero que puede llevar a contratos de gran valor pecuniario, para así poder limitar el tamaño del equipo local. Éste será a menudo el caso para los productos de fuerte contenido tecnológico y de gran valor añadido (aviones, armamento, etc.). Además, si el producto exportado necesita un servicio postventa importante, así como el suministro de piezas por separado, el representante asalariado no será tan eficaz como una estructura local permanente.

Las empresas que quieren afirmar su presencia en el mercado frente a la clientela, estarán interesadas a menudo en crear una estructura local: oficina de ventas y sucursal filial. Sin embargo, esta vía no siempre es posible, ya sea por razones financieras (inversión demasiado importante en relación con el potencial que representa el mercado) o administrativas (restricciones legales demasiado exigentes). En este contexto, las empresas podrán recurrir temporalmente a representantes asalariados, hasta que puedan pasar a formas más elaboradas de implantación local. En resumen, son personal de la empresa exportadora residentes en un mercado exterior. Conocedores del sector. Se dedican en exclusiva a una empresa Hacen la prospección, la promoción y el cierre de las operaciones comerciales. Está estrictamente controlado por la empresa exportadora. 1.1.3. FILIAL COMERCIAL SUCURSAL Filial comercial: Jurídicamente, la filial comercial es una empresa independiente, teniendo la nacionalidad del país de implantación, disponiendo de una personalidad jurídica distinta de la empresa matriz y actuando en el mercado donde está instalada en su propio nombre y asumiendo sus propios riesgos y de acuerdo a las normas del Estado dónde se la crea, estando sometida por tanto a las leyes fiscales del Estado de residencia. Por tanto, aunque las filiales sean sociedades constituidas con capital extranjero, se consideran como “residentes” a todos los efectos. La política de la filial es conforme a los objetivos de la empresa matriz, por lo que la autonomía de la filial es grande en su gestión cotidiana, pero dependiente en cuanto a decisiones estratégicas.

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Una filial comercial, también llamada filial de distribución, es una sociedad de nacionalidad local, independiente jurídicamente de la empresa madre y controlada mayoritariamente por ésta. La filial actúa en su propio nombre y por su cuenta y riesgo. Sin embargo, incluso si es autónoma desde el punto de vista de la gestión diaria, sigue siendo muy dependiente de la empresa madre a nivel estratégico - sobre todo a nivel de las inversiones y de la definición de la política comercial - a cuyos objetivos se debe adaptar. De hecho, el grado de autonomía que disfruta la filial depende en gran medida de la política de adaptación o de estandarización de las estrategias de marketing de la empresa exportadora.

Se trata del modo de penetración más completo de un mercado extranjero que permite a la empresa exportadora establecer una presencia local permanente, al igual que la oficina de representación y la sucursal.

Sin embargo, dispone de más autonomía y tiene más responsabilidades que estas dos formas de implantación. La creación de una filial puede efectuarse mediante la creación de una sociedad ex nihilo, mediante la compra de una sociedad ya existente (la del agente o del importador local, por ejemplo), o también mediante la creación de una sociedad en asociación con otras empresas.

Funcionamiento: Además de las funciones asumidas por la oficina de representación y la sucursal, la filial cumple las siguientes: 

la filial compra en firme los productos de la empresa exportadora y seguidamente los vende. Puede ser similar a este nivel a un importador-distribuidor



participa en la definición de la política comercial (elección y adaptaciones del producto, fijación de precios, ...) respetando los objetivos estratégicos globales y comerciales establecidos por la empresa madre



emprende acciones comerciales (prospección, registro de pedidos, servicio postventa, etc.), logísticas (expedición, almacenamiento y distribución de productos) y administrativas (despacho aduanero, facturación, cobro de deudas) gracias, sobre todo, a una fuerza de venta que le es propia y que generalmente se selecciona sobre el terreno.

Ventajas Las ventajas que conlleva este modo de penetración son las siguientes: 6



el conocimiento del mercado es muy bueno gracias a una presencia local permanente en el mercado, siempre que la filial disponga de una autonomía suficiente para adaptarse a las condiciones locales ;



el control de la política de comercialización es muy bueno, a pesar de que la filial sea una entidad autónoma



al poseer la filial la nacionalidad del país extranjero, los productos de la empresa exportadora son considerados productos nacionales y los clientes y socios potenciales se sienten seguros de la perennidad de la empresa en el mercado. Su credibilidad se refuerza ;



permite simplificar y rentabilizar las operaciones logísticas, administrativas, comerciales y financieras. La empresa puede ahorrar en los gastos de distribución física, racionalizando el transporte y el almacenamiento. Al hacer esto, puede disminuir los costes logísticos y de comercialización. Por otra parte, el servicio a la clientela, así como el seguimiento de los cobros de las facturas se simplifican;



la empresa exportadora sólo es responsable de los compromisos de la filial en función del capital que ha suscrito de la misma.



La empresa no se ve comprometida automáticamente al 100% - como ocurre con la sucursal por los actos de su filial. En todo caso, hay que apuntar que a través de las cauciones, a menudo exigidas por la empresa madre, los compromisos pueden ir más allá de los que correspondería al capital inicial ;



a veces permite que la empresa sortee algunas barreras administrativas facturando con un número de IVA local, por ejemplo.

Inconvenientes: Los principales inconvenientes que presenta la filial son los siguientes: 

la inversión de partida y los costes fijos de implantación son elevados;



la fórmula supone un compromiso a medio plazo que implica un riesgo más elevado, principalmente de carácter político o comercial cuando las condiciones de competencia se modifican. La filial exige formalidades de creación bastante importantes (capital mínimo, actos de creación, etc.).



La empresa exportadora debe adaptarse a la legislación local (contabilidad, fiscalidad, derecho del trabajo, código de inversiones, etc.), lo que implica competencias importantes en este campo.



El control financiero de una filial es más difícil que el de otras formas de implantación.

¿Cuándo hay que optar por la filial comercial? 7

Una empresa exportadora sólo puede plantearse la creación de una filial cuando posee ya una gran experiencia en el ámbito internacional, así como en ese mercado en particular. Por otra parte, debe disponer de un personal cualificado y disponible para la exportación, para poder así encuadrar la actividad de la filial. Además, las perspectivas de ventas y de cuota de mercado deben ser buenas y el riesgo del país suficientemente débil para justificar y rentabilizar el coste de esta estructura. Esta solución será también prioritaria cuando las condiciones del mercado lleven a que la empresa tenga que realizar grandes adaptaciones en su política comercial (productos, marcas, comunicación, etc.) de las que desee conservar el control o cuando la empresa quiera racionalizar las operaciones de logística. La creación de una filial puede constituir un paso obligado en determinados mercados que la hacen obligatoria.

Subrayemos por último la problemática de los precios de transferencia a la filial. Éstos se encuentran a menudo bajo la lupa de las administraciones fiscales, para verificar que no contribuyen a la fuga de la base imponible, mediante el acuerdo de precios demasiado generosos para la filial en cuestión. La sucursal: Jurídicamente, son implantaciones en el extranjero que no tienen personalidad jurídica propia. Son simples extensiones de la empresa en los mercados objetivos. La sucursal es generalmente usada para actividades de representación. Raramente se le confía la venta de productos, funciones administrativas, logísticas etc. como a las filiales. El interés comercial en esta forma de implantación reside en la presencia directa en el mercado. Sin embargo, al no ser una empresa local, los beneficios en términos de nacionalización de productos o de fidelización de los clientes no son equivalentes a los de la filial. La sucursal es una forma de implantación directa (antena comercial, oficina de enlace, etc.) de la empresa exportadora en un mercado extranjero que no disponen de personalidad jurídica y fiscal propia , al contrario que la filial. Se trata, por así decirlo, de simples "extensiones", de servicios anexos y descentralizados de la empresa exportadora, generalmente asociados a otra forma de implantación, que permiten asegurar una presencia permanente o temporal en el mercado. 8

Funcionamiento Las funciones que incumben generalmente a la oficina de representación son la representación ante los clientes potenciales y los poderes públicos locales, en la prospección, la venta así como la coordinación de una posible red de agentes. Muy excepcionalmente, la oficina de representación gestiona las funciones administrativas, logísticas o financieras. Las funciones de una sucursal son generalmente las mismas que las de una filial. Son a la vez comerciales y logísticas y están destinadas para ayudar a una estructura de venta ya existente: 

la prospección ; la gestión de las acciones operativas (promoción, comunicación, distribución);



la toma de pedidos y eventualmente la venta;



seguimiento de las ventas (facturación, entrega, cobro de facturas, etc.);



información sobre el mercado.

Lo que la distingue de la filial es que no tiene ninguna personalidad jurídica y depende por completo de la empresa exportadora, que es la única responsable. Ventajas Las ventajas que conlleva la implantación de una oficina de representación o de una sucursal en el mercado extranjero son las siguientes: 

la empresa conserva el dominio total de su política comercial



la empresa recibe todos los beneficios



la empresa tiene un mejor conocimiento del mercado y de las necesidades de los clientes. Así, por ejemplo, la empresa puede realizar o coordinar con más facilidad estudios de mercado ;



estas opciones permiten una presencia directa en el mercado, lo que contribuye a hacer creíble la voluntad de la empresa de instalarse de manera duradera en el país, de «nacionalizar» sus productos (en menor medida que la filial, sin embargo) e instaurar un clima de confianza que facilite la comunicación con las autoridades locales, así como con los clientes, que se sienten más seguros ; los costes de creación son limitados si los comparamos con los de la filial;



la sucursal puede ser de gran ayuda en la definición de la política comercial- gracias al feedback informativo - y sobre todo en su implantación.

El servicio postventa, el almacenamiento, el transporte, el cobro de las deudas, etc. son facilitados. Estas soluciones permiten a veces que la empresa sortee determinadas barreras administrativas, por ejemplo, facturando con un número local de IVA. 9

Inconvenientes: El mayor inconveniente que conlleva la creación de una sucursal reside en el nivel bastante elevado de formalidades administrativas que hay que cumplir, aunque en menor medida que en el caso de la creación de una filial. En efecto, la creación de una oficina y de una sucursal, como inversiones extranjeras que son, está sometida generalmente a una autorización de los poderes públicos, así como a otras operaciones, tales como la declaración de apertura, la inscripción en el registro de comercio, etc. Además, como estas dos formas de implantación no cuentan con personalidad jurídica, fiscal y comercial propias, la empresa exportadora asume la totalidad del riesgo comercial, así como la responsabilidad de todos los actos que realizan en el mercado objetivo. Finalmente, el establecimiento de estas dos estructuras supone una inversión financiera bastante pesada. Además, el riesgo de doble imposición es más elevado que en el caso de la filial. El establecimiento de una sucursal sólo se podrá plantear cuando: 

una empresa disponga de una experiencia clara en el ámbito internacional, así como en ese mercado en particular;



una empresa disponga de un personal cualificado y disponible para la exportación, para poder así encuadrar la actividad de estas antenas; de mercados susceptibles de ofrecer un importante potencial de ventas que sea constante, para justificar así el coste de estas estructuras.

Habrá que dar también prioridad a estas soluciones cuando las condiciones del mercado sean tales que la empresa deba realizar grandes adaptaciones en su política comercial: 

productos



marcas



comunicación

La preferencia por una oficina o una sucursal frente a una filial, para una empresa que desea llevar a cabo una implantación local, estará motivada generalmente por razones jurídicas y técnicas (contabilidad, fiscalidad, coste y responsabilidad). La oficina y la sucursal son alternativas a la filial en países que prohíben la creación de una sociedad de nacionalidad local por parte de extranjeros o que imponen que los administradores de estas sociedades sean nacionales (por ejemplo: Japón).

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En resumen, la diferencia entre ambas es que la filial tiene forma jurídica propia, no así la sucursal. Surge la iniciativa cuando el mercado absorbe un volumen importante del producto exportado. La determinación de precios y márgenes sin intermediarios hace que el producto sea más competitivo, puesto que hay un control absoluto del marketing por parte del exportador. No siempre es posible que la empresa matriz tenga el 100% de las acciones o participaciones de la filial debido a posibles regulaciones legales del país, que puedan obligar a la formalización de joint-ventures con socios locales. 1.1.4. VENTA A DISTANACIA, POR CORREO, POR INTERNET Usado normalmente para productos de consumo perecederos, masivo, etc. Existe una aproximación directa al cliente, mediante catálogo enviado por correo, que recoge la oferta de varias empresas. El comprador hace sus pedidos directamente a la empresa, telefónicamente o mediante boletines de respuesta. Normalmente está dirigido a grupos de compradores con un perfil específico y fidelizado. Es una forma de acceso muy usado en Estados Unidos, Europa y algunos países Asiáticos desarrollados. Esta forma de acceso a mercado se puede apoyar por campaña en televisión. Actualmente hay un desarrollo creciente de venta por internet. 1.1.5. AGENTE A COMISIÓN El agente comercial, también llamado agente a comisión o agente exclusivo, es un representante mandatario independiente y permanente del exportador, que es el comitente, en un territorio determinado.

El hecho de que sea independiente - a diferencia del representante asalariado, que está vinculado al exportador por una relación de subordinación (contrato de trabajo) - implica que puede organizarse el trabajo libremente. El agente es mandatario, lo que significa que actúa en nombre, por la cuenta y riesgo de la empresa mandante. El agente no toma posesión ni asume ninguna responsabilidad por la mercancía, En cada venta, hay dos contratos que intervienen: el que existe entre el comitente y el agente y el que se establece entre el comitente y el comprador.

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El agente es un representante permanente de la empresa, ya que los contratos de agencia se establecen generalmente con una duración indeterminada, salvo que se haga una mención en sentido contrario. El agente puede ser una persona física o jurídica que disponga de su propia fuerza de venta. Procede generalmente del mercado extranjero. Puede ser exclusivo o representar a varias empresas, siempre que no compitan entre ellas. Éste es un aspecto que hay que tener en cuenta. El vocablo utilizado para denominar a los intermediarios comerciales puede abarcar realidades muy diferentes, según los mercados y los sectores de actividad. Es necesario pues que compruebe la naturaleza del vínculo que le une a su intermediario, sus derechos y obligaciones respectivas, para asegurarse de que se trata de un agente y no un importador-distribuidor o incluso un concesionario. En efecto, en determinadas profesiones, el importador es designado con el término "agente". Ahora bien, el importador es un comerciante independiente que compra productos y los revende seguidamente por su propia cuenta. Las consecuencias de un punto de vista comercial y en relación con el riesgo son muy diferentes. Por otra parte, la función de un intermediario puede ser dual, la del agente y la del importador. Funcionamiento: El agente tiene por misión buscar clientes para su mandante. Si está dotado únicamente de un poder de representación, actúa como corredor y sólo tiene que comunicar sus prospecciones a la empresa exportadora, que se encarga de concluir ella misma la transacción. Sin embargo, puede ocurrir que esté dotado de un poder de negociación y, en este caso, está autorizado para negociar y vender en nombre y por cuenta del exportador, al que transmitirá el pedido. En todos los casos, el exportador sigue siendo el que fija los precios y condiciones de venta y es el único responsable ante el cliente. Corresponde al exportador asegurar el seguimiento de los pedidos (entrega, facturación, cobro de las deudas, etc.) que, por otra parte, también puede rechazar. Algunos contratos podrían prever otras misiones en la función de agente, tales como la gestión de un stock, la gestión de la base de datos de clientes, la organización del servicio postventa, etc. Es posible añadir al contrato de agencia una cláusula del cederé por la cual el exportador puede pasar una parte del riesgo de crédito al agente del cederé, en contrapartida del pago de una comisión suplementaria. El agente del cederé garantiza al exportador la buena ejecución del contrato por parte del cliente, principalmente el pago de todos los pedidos que se le transmitan. En su forma más extrema, 12

la cláusula del cederé impone al agente que pague él mismo al exportador, si el cliente no lo hace.

El agente puede beneficiarse de una exclusividad. Esta puede ser geográfica, sobre determinados productos o sobre la clientela. Esta exclusividad garantiza al agente que el exportado no se comprometerá con otro representante concurrente en lo acordado en la cláusula de exclusividad. En contrapartida, el agente debe comprometerse a no hacer prospecciones por cuenta de la competencia (durante la duración del contrato y durante un corto periodo tras su término). Esta exclusividad está unida a menudo a la realización de un umbral mínimo de ventas. El agente, que realiza prospecciones en nombre y por cuenta de la empresa, debe poder disponer de herramientas e información suficiente para cumplir su misión. Tiene derecho a esperar recibir del exportador asistencia técnica y comercial (documentación de empresa, como folletos publicitarios y catálogos de productos, muestras, ayuda para la implantación del servicio postventa, etc.), un seguimiento y contactos regulares (visitas), así como una información precisa sobre los precios y las condiciones generales de venta que aplica (descuentos, entrega, crédito, moneda de pago, modo de pago, etc.). Además, corresponde al exportador asumir los gastos de comunicación (publicidad, promoción de las ventas, etc.). El agente debe informar al exportador sobre las características de evolución del mercado (clientela, competencia, etc.) y garantizar el secreto profesional. La calidad de la información comercial y técnica que suministra depende de la adhesión del agente, pero también y sobre todo del marco y de la política de motivación del exportador. Los agentes son remunerados principalmente mediante comisiones sobre el volumen de negocio que realizan.

Ventajas: Las principales ventajas vinculadas a la utilización de un agente son las siguientes: 

la empresa conserva el dominio de la política comercial (fijación del precio, definición de la política de comunicación, etc.);



la empresa mantiene el control y el conocimiento del mercado extranjero y de la clientela, ya que trata directamente con los clientes (facturación y entrega). Además, en teoría, no existe el efecto pantalla entre el agente y el exportador, ya que el agente tiene la obligación contractual

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de informarle sobre el mercado. Sin embargo, el feedback depende en gran medida del marco del exportador y de la motivación que transmite al agente ; 

la empresa se beneficia de la experiencia y conocimientos previos que el agente, como profesional local que es, tiene del mercado y de su potencial clientela.

Generalmente, el agente sabe de antemano si un producto es comercializable en su mercado local; 

los costes de acercamiento son limitados (menores que para su representante asalariado pero más importantes que en el marco de un contrato de distribución.

En efecto, casi no hay gastos fijos y los gastos directos son proporcionales a la actividad. El agente sólo comienza a costar a la empresa a partir del momento en que comienza a incrementar el volumen de negocio. La empresa dará preferencia a la opción de los agentes frente a la de los representantes asalariados en los mercados en los que no exista un potencial suficiente para cubrir los gastos vinculados a la contratación y al funcionamiento de éstos últimos. Inconvenientes: La presencia en un mercado a través de un agente presenta algunos inconvenientes: 

la implicación administrativa, logística, financiera y comercial del exportador es completa. En efecto, el apoyo del agente en los campos del almacenamiento y del servicio postventa es muy limitado. Además, esta fórmula requiere que exportador desarrolle una política de impulso (seguimiento, formación, información) muy constante. La empresa debe disponer de una célula de exportación compuesta por personal motivado y disponible para gestionar estas actividades. La empresa evitará pues esta solución cuando se debe adaptar su producto a las necesidades de cada cliente, cuando soporta limitaciones de almacenamiento y cuando necesita un servicio postventa;



El riesgo comercial queda esencialmente a cargo del exportador. Sin embargo, es posible disminuirlo incluyendo una cláusula de cederé.



la selección y la contratación de un agente son decisiones cruciales y difíciles que se deben realizar con mucho tiento. La seriedad, la experiencia, la competencia y la personalidad del agente son cualidades esenciales que pueden condicionar el éxito o el fracaso de la empresa en el mercado. Existe un riesgo de que el agente se apropie de la clientela y de que la empresa la pierda en el caso de que se rompa el contrato que les une y esto a pesar del hecho de que el agente debe transmitir todas las informaciones que conciernen al exportador. En efecto, si los 14

clientes sólo conocen al agente, corre el riesgo de que no acepten fácilmente el cambio hacia otra estructura, si la adhesión y la motivación del agente son insuficientes. Existe el riesgo de que el agente esté más interesado por las ventas inmediatas que por la rentabilidad a largo plazo. En resumen, representa los intereses comerciales de varias compañías extranjeras, en un segmento geográfico de un mercado determinado, desempeñando las funciones que las empresas les otorguen. Es el sistema más utilizado exportadores principiantes, es decir que están en sus primeras fases de su proceso de internacionalización. Tiene como principal función contactar con los clientes actuales o potenciales para conseguir pedidos `para las empresas que representa. Las empresas que representan suelen ofrecer productos complementarios, dentro de una gama homogéneas. Puede ser persona física o jurídica. Son especialistas en su sector y para cada nuevo producto que representan pueden realizar una inversión comercial en stocks, materiales de demostración, actividades de promoción, etc. Por todo lo anterior, suelen pedir la representación exclusiva de los productos. Trabajan por una comisión sobre ventas, en ocasiones muy elevada. Suponen un coste fundamentalmente variable. La relación con el exportador se plasma en contrato mercantil. Funciones: 

Suministrar información permanente sobre las condiciones de acceso del producto al mercado.



Análisis permanente del mercado y de la competencia.



Prospección de nuevos clientes, proponiendo límites de crédito comercial.



Visita regular de la clientela para formalizar las operaciones.



Satisfacción en tiempo a los reclamos de los clientes.



Colaboración en despachos de aduana de importación.



Propuesta de acciones promocionales y presencia activa en ferias, etc.

Ventajas:

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Los buenos agentes suelen estar muy demandados por los exportadores. Es frecuente que ya trabajen para la competencia. A veces se habrá de elegir entre una oficina bien establecida de representación, quizá saturada, y una oficina más reciente, pero más agresiva y con ganas de trabajar, aunque con menos clientes. Vale la pena esperar a contactar con un buen agente, antes que precipitarse con uno malo, que nos puede hacer quedar mal en un mercado extranjero. Esta fórmula es muy apropiada para Pequeñas y Medianas Empresa (PYMES) que quieren entrar simultáneamente en varios mercados. 1.2.

VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA

La empresa exportadora vende sus productos en condiciones ventajosas a empresas instaladas de una manera o de otra en los mercados exteriores, que lo comercializan en un segmento geográfico determinado. La gestión de exportación queda reducida prácticamente a una venta doméstica. 1.2.1. IMPORTADOR / DISTRIBUIDOR Comerciante que actúa en su propio nombre y que compra en firme los productos de la empresa exportadora para su reventa. Asume riesgos y responsabilidades. Puede ser persona física o jurídica. Importa las mercancías de diversas empresas extranjeras para revenderlas a su clientela en su propia zona o país. Disponen de medios para almacenar y distribuir la mercancía. La distribuyen en el ámbito mayorista y/o minorista. La remuneración consiste en descuento, que es el margen comercial o diferencia entre precios de importación y de venta final. Con el margen financia todas las actividades de promoción y venta. Se formaliza la relación con el contrato de distribución. En él es más importante la cláusula de exclusividad, que muchas veces es considerada por el distribuidor como innegociable, dado que asume todos los riesgos y costes en su mercado. Ventajas: 

El distribuidor aporta su red comercial. 16



El exportador no asume riesgos financieros, pues las compras por el distribuidor son al contado o con carta de crédito.



El distribuidor asume gastos de promoción.



La simplificación de las operaciones logísticas y administrativas (transporte de mercancías, facturación, cobro de deudas, despacho aduanero, etc.) ya que son operaciones transferidas al distribuidor.



La reducción del riesgo de cambio, ya que la venta se hace al importador en divisas nacionales.



La aproximación al mercado requiere pocas inversiones ya que el exportador se beneficia de la estructura y el conocimiento del mercado del importador.

Inconvenientes: 

Autonomía total de la política de ventas por parte del distribuidor.



Posible distribución de productos competitivos.



Dependencia absoluta del distribuidor, sin que el exportador tenga información del destino de las mercancías.



El distribuidor puede fijar precios demasiado altos (pocas ventas) o demasiados bajos (que luego repercutirá sobre el exportador); se pueden acordar los precios (aunque no se puede obligar al distribuidor a vender a unos precios determinados).

Muchas veces el importador-distribuidor es el único cliente de la PYME en un mercado, por lo cómodo que es. Se recomienda al distribuidor: 

Cuando los productos deben entregarse de forma frecuente y rápida.



Cuando sea muy variable el volumen de los pedidos y sea caro servirlos individualmente.



Cundo se requieren Show-rooms u otros medios para competir con otras empresas ya introducidas.



Cuan do se necesitan un buen servicio posventa.



Cuando no se tiene mucha experiencia en comercio exterior.

Funcionamiento El distribuidor - importador compra los productos del exportador y posteriormente los vende por cuenta propia. Organiza todas las actividades necesarias para la venta, a saber:

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

la prospección ;



la distribución física y el almacenamiento del producto (organización de una red de venta, animación de la fuerza de venta, etc.);



las acciones de comunicación destinadas a promover los productos (participación en manifestaciones comerciales, publicidad, acciones de promoción, etc.);



el servicio postventa y la garantía de los productos ;



la fijación de las condiciones de venta (precios, reducciones, etc.);

El exportador no tiene ningún control sobre la política de comercialización implantada y definida por el importador sobre el mercado extranjero. ¿Cuándo hay que optar por un importador? La exportación a través de un importador sólo podrá plantearse para las empresas que, sin medios financieros y humanos, no pueden organizar por sí mismas la venta al extranjero y no necesitan tener el control absoluto de la política de comercialización de sus productos en el extranjero (si no hay marca, por ejemplo). Concesionario – Importador Cuando el exportador otorga al importador una exclusividad de distribución en una zona geográfica determinada, en el marco de un contrato de concesión, se habla entonces de importador exclusivo o concesionario. Generalmente, la exclusividad será recíproca, es decir, que el concesionario, por su parte, se compromete a no distribuir productos de la competencia en el territorio definido y que el exportador, por su parte, se compromete a no vender a otro distribuidor, ni directamente a los consumidores los productos en el contrato en la misma zona. La compra de cantidades mínimas por parte del concesionario forma parte a menudo de la contrapartida de la exclusividad. El contrato de concesión cerrado entre el concesionario y el dador (el exportador) será el contrato marco. Además de este contrato, se establece un gran número de contratos de venta entre el concesionario y el dador. Una verdadera relación de partenariado materializada, entre otros, en contactos regulares y en intercambios de información, se establece generalmente entre el exportador y el importador exclusivo. Funcionamiento

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Además de las funciones que realiza el importador, el concesionario debe cumplir asimismo con las obligaciones siguientes: 

información sobre las características y la evolución del mercado (competencia, clientes, reglamentaciones, etc.);



asistencia en la política de protección de la propiedad industrial;



respeto del secreto profesional.

A diferencia del importador, el concesionario debe llevar a cabo acciones de comunicación que respetan las especificaciones del exportador (mensaje, uso de la marca, respeto de una presentación particular, etc.) y a veces incluso en colaboración con éste. De igual forma, las condiciones de venta del concesionario - entre otras, el precio - se corresponden en general con las que debe someterse como cliente del exportador. El exportador le proporcionará, si es necesario, asistencia técnica y comercial para la venta, las acciones de comunicación y la puesta en marcha del servicio postventa. En el marco de un contrato de distribución exclusiva, la empresa puede prever cantidades mínimas de compra y de volumen de negocio a realizar por parte del concesionario, para controlar mínimamente su acción y su eficacia. Ventajas e inconvenientes Además de las ventajas que confiere el uso de un importador, el exportador que recurre a un importador exclusivo conserva un mayor control de la comercialización, ya que el contrato impone al concesionario la información sobre el mercado y la organización de acciones de acuerdo o en colaboración con él. El recurso a un concesionario presenta los mismos inconvenientes para el exportador que un importador, con el matiz de que la pérdida de control de la política de comercialización y del mercado es parcial. En efecto, el exportador puede imponer al distribuidor exclusivo obligaciones más o menos fuertes, en función de los contratos, en contrapartida de la exclusividad territorial, especialmente a nivel de la política de comercialización a aplicar, pero también respecto a la información sobre el mercado y los consumidores. ¿Cuándo hay que optar por un concesionario?

19

La exportación a través de un concesionario sólo podrá plantearse para las empresas que, sin medios financieros y humanos, no pueden organizar por sí mismas la venta al extranjero y no necesitan tener el control absoluto de la política de comercialización de sus productos en el extranjero (a menudo, cuando no hay marca). 1.2.2. TRADING COMPANY (SOCIEDAD DE COMERCIO EXTERIOR) Empresas especializadas en comercio exterior. Son usuales en Japón, Estados Unidos y también en países europeos como Francia y Gran Bretaña. Las empresas de comercio internacional conocidas como trading companies son especialistas que cubren toda la operativa de exportación e importación. Una trading Company compra en firme un producto en un país y lo vende en diferentes países en los que cuenta con red de distribución propia. Trabajan sobre todo en sectores de elevados volúmenes de producción como materias primas, productos semifacturados, metales, productos químicos, farmacéuticos genéricos, etc. Las actividades de una trading Company incluyen: 

Identificación de proveedores en diferentes países que tengan capacidad de suministro de grandes volúmenes de producto a precios competitivos.



Negociación de las condiciones de venta y de entrega de los productos.



Financiación y aseguramiento del cobro para el proveedor-exportador.



Gestión logística de la operación.



Gestión aduanera y documental.



Distribución y venta del producto a través de la red comercial en el país de origen de la trading Company y otros países en los que pueda estar presente.

El origen de las trading companies se remonta al siglo XVII cuando las principales potencias europeas constituyeron en empresas para gestionar el comercio con sus colonias. La primera de estas empresas fue la Dutch East India Company que se considera el primer ejemplo de corporación multinacional de la historia y la primera que emitió capital dividido en acciones. Con base en la ciudad holandesa de Ámsterdam controlaba el comercio de especias entre oriente y Europa a través de una flota de cerca de 5.000 barcos que operaban en puertos de Indonesia, China, Taiwán o Persia. Hoy en día las trading companies están especializadas en países de difícil acceso en zonas de Asia, África o América Latina. Su función consiste en localizar proveedores de productos con los que firman contratos de suministro de productos que venden a través de su red comercial en un su país o países cercanos. Ejemplos de

20

trading companies son la saudí Bahrawi especializada en la comercialización de productos de alimentación y catering en Arabia Saudita y otros países del Golfo Pérsico o la empresa brasileña EmitBrasil especializada en el comercio exterior de equipamientos y maquinaria para la construcción civil. Japón es el país en el que tienen mayor presencia las trading companies - denominadas sogo shoshas - que controlan la mitad de las exportaciones japonesas y dos tercios de sus importaciones. Por una parte, importan grandes volúmenes de materias primas y maquinaria que revenden a fabricantes y distribuidores en Japón y por otra actúan como fuerza de ventas internacional de empresas japonesas medianas y pequeñas que no tienen capacidad para llegar a clientes extranjeros. También actúan como gestores en grandes contratos de consorcios grandes (construcción, transportes) en los que coordinan las actividades de las empresas participantes con los bancos y las empresas logísticas. Las siete grandes trading japonesas tienen más de 1.000 oficinas comerciales en cerca de 200 ciudades y emplean a más de 20.000 técnicos de comercio internacional que están especializados por sectores (maquinaria, químico, farmacéutico, etc.). Las grandes empresas japonesas de trading son: Mitsubishi, Corporation Mitsui & Co., Sumitomo Corporation, Itochu, Marubeni, Toyota Tsusho y .Sojizt Si bien las tradings companies en sentido estricto realizan la compra en firme (importan) productos en unos países que luego revenden (exportan a otros), en el mundo del comercio internacional existen otras muchas empresas que se denominan trading companies cuando en realidad son más bien agentes comerciales o intermediarios, es decir no compran los productos sino que facilitan su venta poniendo en contacto a vendedor y comprador y por esta gestión, en caso de tener éxito, cobran una comisión (normalmente entre el 5% y el 10%) de los productos vendidos. Existen miles de empresa y profesionales en el mundo que realizan están actividad de intermediación internacional. Desde el punto de vista contractual las trading companies utilizan tres tipos de contratos: 

Contrato de compraventa internacional: cuando realizan una única compra a un fabricante extranjero de un producto que se va a exportar.



Contrato internacional de suministro: cuando establecen acuerdos de suministro a largo plazo (más de un año) con fabricantes para la compra periódica de productos a precios determinados.



Contrato de intermediación comercial internacional: cuando la trading Company no actúa como comprador sino como intermediario que cobra una comisión sobre las operaciones de exportación e importación que gestiona.

Existen dos tipos de Trading Company:

21

1. Las que llevan a cabo todas las operaciones de exportación, asumiendo todos los riesgos de las mismas, comprando y vendiendo de forma segura, llevándose un margen de cada operación. Las sogo soshas japonesas son las más sofisticadas, con enromes cifras de ventas, diversidad de negocios, implantación a nivel mundial. Además de comprar y vender también financian, aseguran, transportan, almacenan, coordinan, etc. 2. Otras son como Intermediarias, que facilitan contactos y dan servicios de exportación. No asumen riesgos y perciben una comisión. Suelen ser más pequeñas. A están muchas veces se las denomina Export Houses o Export Management Companies. Según la ONU las trading desarrollas más de 25% del comercio internacional mundial. Suelen ser utilizadas para mercados muy difíciles. A veces están especializadas en materias primas, productos alimenticios, energéticos, etc. También se da en ocasiones una especialización por mercados y se radican en países según sus lazos históricos, así, en Francia abundan trading especializadas en África subsaharoana. Ventajas: 

Ahorro de costes de prospección, administrativos, etc.



La cartera de clientes de la trading es más importante.



El producto complementa otros productos, lo que aumenta la venta.



Puede dar acceso a clientes que solo cuentan con unos pocos proveedores y también a mercados objetivos, más rápido.



La tradyng conoce muy bien el mercado.



El producto puede reflejar el prestigio de la trading.



El fabricante ahorra mucho tiempo que puede destinar a otros mercados.

Inconvenientes: 

El fabricante puede llegar a tener poca información sobre el mercado.



El control sobre el mercado puede ser muy reducido.



La trading puede desinteresarse por el producto si hay otros más rentables o éste puede olvidarse o desaparecer en el surtido

La mayoría de las trading (sobre todo las del tipo 1) actúan más bien como agencias de compras que como representantes de ventas. Por ello, al negociar con ellas hay que tener siempre presente quién es realmente su cliente.

22

Muchas veces la trading fama de ser cara, pero no tiene porqué ser así, pues asume muchos costes de administración y gestión. Solo será exitosa la formula si la empresas se involucra mucho en la trading, obtiene información del mercado y colabora con ella. 1.2.3. AGENTE DE COMPRADORES EXTRANJEROS Actúa de las empresas que lo contratan en el extranjero. Cobra de esto una comisión por las compras que gestiona. Busca y selecciona proveedores para sus empresas que lo contratan, quienes estipulan previamente las características específicas del producto que desean, así como el precio máximo al cual están dispuestas a adquirirlo. Sueles estar especializados en un determinado tipo de productos. Ventajas: 

Ahorro de tiempo y dinero en la búsqueda de clientes.



Económica: por que posiblemente es la forma más económica de vender en el exterior.



No se asume ningún riesgo.

Inconvenientes: 

Es muy selectivo: difícil entrar en la “lista de proveedores” de la empresa extranjera.



Máxima dependencia del intermediario.



Difícil obtener un buen margen en este tipo de venta.

2. FORMAS DE ACCESO NO COMERCIALES Se entiendes por tales las formas de acceso al mercado en las que no se da un transporte físico de la mercancía producida en el país de origen, sino que la empresa realiza las actividades productivas y/o de marketing directamente en el mercado de destino. 2.1 CONTRATO DE FABRICACIÓN Contratar la fabricación de un producto en el país o mercado de destino

23

Con esta fórmula la empresa exportadora se reserva el marketing y la comercialización del producto, subcontratando sólo la fabricación. No se trata entonces de cesión de tecnología alguna, sino sólo de subcontratación de la producción. Riesgos de este tipo de acceso a mercado: 

Dificultades de encontrar fabricantes que garanticen la calidad del producto, por lo que se suele hacer necesario controlarla desde la propia empresa exportadora,



Riesgos de generar nuestro propio competidor en el mercado.

Muchas empresas de Estados Unidos y Europa has subcontratado la fabricación de algunas series de sus productos en China para después comercializarlos en sus mismos mercados u otros mercados. 2.2 CESIÓN DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL En el contexto internacional es un acuerdo contractual entre dos empresas de distintos países, por medio del cual una empresa concede a la otra el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial, u otros activos intangibles a cambio de un pago fijo inicial. En concreto, la empresa que otorga la licencia se denomina licenciador y la empresa que la recibe se denomina licenciatario. La concesión de una licencia es una alternativa válida a la exportación cuando existen excesivos costos de transportes que encarecen demasiado el producto en el país de destino o cuando en ese país existen barreras a la importación por restricciones de divisas.

Esta fórmula de internacionalización es de especial interés cuando la legislación del país imposibilita la importación o la dificultad enormemente, de tal manera que se cede así la tecnología industrial a una empresa del país. Existen dos tipos fundamentales de Cesión Industrial: 

Licencia de fabricación de un producto patentado: Se tiene que complementar en un país en vías de desarrollo, que no suele tener infraestructura técnica, con un periodo de asistencia técnica a cargo del que da la cesión. Se materializa a través de un acuerdo formalizado entre la empresa que posee la patente y con un concesionario autorizado a fabricar el producto basado en la inversión en territorio determinado. El concesionario paga al propietario de la patente una suma convenida (regalía) por unidad producida y/o vendida por e concesionario en el plazo de validez de la patente. Cuando ha trascurrido el plazo, la invención pasa a ser

24

de dominio público. Hay que plantear el invento en todos los países donde se piensa actuar. Transferencia de Know-how 

Sin patente: Supone formar al personal local para poner en marcha un nuevo proceso industrial o enseñar el manejo de una maquina o formar a técnicos en métodos modernos de gestión industrial.

Lo que hace falta en ambos casos son: 

Recursos humanos que se desplacen al exterior para formar a los técnicos.



Recursos financieros para hacer prospección de mercados.

Hay que destinar mucho esfuerzo y recursos en la selección de mercados y, una vez seleccionados; en los aspectos legales del proceso en cada país. Supone un ahorro de costes, pero también puede suponer beneficios reducidos. Nuevamente corremos el riesgo de estar generando un competidor en el mercado y quizás en otros mercados. 2.3. FRANQUICIA INTERNACIONAL La Franquicia es una relación entre dos empresarios independientes para la expansión de un negocio. Por este sistema el empresario que ha desarrollado el negocio (franquiciador) cede a sus franquiciados el derecho de llevar el negocio de acuerdo con el modelo que ha desarrollado a cambio de una contraprestación económica. Este acuerdo permite al franquiciado utilizar el nombre comercial, productos y/o servicios del franquiciador, patentes, etc., así como de tener acceso a la experiencia desarrollada por la empresa (know-how) y al sistema de negocio que ha permitido al franquiciador tener éxito. El franquiciador aporta 

Imagen de marca.



Producto, sistema o servicio distintivo, probado y que es rentable.



Un plan comercial para empezar el negocio.



Formación inicial.



Mejora continuada del negocio para mantenerse competitivo.



Asistencia continuada al franquiciado durante la vigencia del contrato.

Y el franquiciado se compromete a: 25



Montar su establecimiento de acuerdo con la imagen de la franquicia.



Gestionar el negocio de acuerdo con los procedimientos establecidos.



Pagar los cánones y royalties acordados.

Los pagos al franquiciador: El franquiciador facilita al franquiciado incorporarse a un negocio con una serie de ventajas sobre hacerlo él directamente. Por lo tanto es normal que reciba una contraprestación por ello. Por una parte debe cubrir los costes de incorporar y dar soporte a una red de franquiciados. Y por otra debe conseguir un beneficio razonable por la actividad que está desarrollando. El franquiciador recibe de sus franquiciados los cánones y royalties que se establecen en el contrato, aunque tampoco hay que olvidarse de los márgenes que tiene el franquiciador en el suministro de los productos, especialmente si existe un acuerdo de aprovisionamiento en exclusiva. Canon de entrada: Se paga una sola vez, normalmente a la firma del contrato, por acceder a las ventajas de incorporarse a la red de franquicias. Este importe debe estar en consonancia con los privilegios que supone para el franquiciado de incorporarse a la cadena (marca reconocida, producto exclusivo, etc.) Royalty: Se paga periódicamente y suele ser un porcentaje de la cifra de ventas o una cantidad fija. Este importe remunera al franquiciador por los gastos de dar soporte a la red de franquiciados y debe ir en consonancias a los servicios que aporta el franquiciador durante la vigencia del contrato. Fondo de Publicidad: Suele ser un porcentaje de la cifra de ventas que aporta cada franquiciado a un fondo común y que permite realizar campañas globales de promoción de la marca. Esta publicidad "global" suele complementarse con promociones a nivel local que realiza cada franquiciado en su territorio.

Ventaja e inconvenientes para el franquiciado: El sistema de franquicia ofrece claras ventajas a aquellos que quieren iniciar un negocio, pero en contrapartida tendrá ciertas desventajas, que el inversor debe conocer: Ventajas: 

Disminuye el riesgo por ser un concepto probado: Una franquicia permite aprovechar la experiencia del franquiciador con el negocio, y proporciona una cierta "garantía" de que el concepto está funcionando bien en zonas similares y en condiciones similares. Esto presupone 26

que el franquiciador deberá haber probado suficientemente el concepto a través de los centros pilotos antes de franquiciar el negocio. 

Menor inversión inicial: Normalmente empezar un negocio bajo una fórmula de franquicia supone efectuar la inversión de una forma más efectiva, puesto que el franquiciador ya habrá previamente eliminado todos los gastos superfluos. Incluso teniendo que pagar el canon de entrada, el monto total de la inversión suele ser menor.



Aprovecha las ventajas del grupo: Una franquicia permite tener el poder de compra y de negociación de una gran empresa y por lo tanto acceder a mejores precios en los suministros. También podrán realizarse de forma más efectiva acciones de marketing y publicidad para toda la cadena.



Apoyo al iniciar el negocio. Esta ayuda inicial debe incluir aspectos como: -

Ayuda para la elección del local adecuado.

-

Formación inicial en los aspectos clave del negocio.

-

Una estrategia efectiva de marketing para el lanzamiento.

-

Comercialización de un khow-how comercial aplicado a la distribución.

El franquiciador cede al franquiciado la realización de un negocio por un tiempo limitado, en un lugar específico y de una forma prescrita. Se hace la concesión de: 

Venta de determinados productos.



Prestación de servicios.



Know-how



Utilización de nombres y marcas.

La franquicia tiene sus inicios en Estados Unidos, donde actualmente acapará el 50% de la venta minorista. En Europa destaca Francia que maneja el 7% 2.4. JOINT VENTURE El término Joint Venture proviene de Joint Adventure y su origen se remonta a las relaciones de derecho que surgieron de la ley de partnership hacia fines del siglo XIX. Sin embargo, algunos autores mencionan que su origen es escocés y que se utilizaba un siglo antes. La polémica carece de relevancia. Lo cierto que es el gran salto y la utilización masiva de los joint ventures proviene de los EE. UU. en los que tienen gran repercusión, en virtud de un régimen fiscal que favoreció su crecimiento.

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La expresión joint venture hace referencia a una modalidad de colaboración empresarial cuyo origen se sitúa en el Derecho angloamericano. Nacida a finales del siglo pasado en los Estados Unidos en la primera mitad del siglo XX en aquel país, ha ido adquiriendo relevancia en el tráfico internacional a lo largo de las últimas décadas y, en consecuencia, ha llegado también a ponerse en práctica de América Latina. Las palabras Joint Venture aparecen en la actualidad en todos los medios de difusión de conocimiento y de información. En los años 60', constituía un concepto nuevo cuyos alcances no estaban bien delimitados ni comprendidos. Desde los años 70' empezó una corriente de interés, que no se ha detenido hasta ahora, aunque sus implicancias legales varíen de acuerdo con el lugar donde se hace Joint Venture. En cualquier caso resulta atinado puntualizar que en los últimos años, su desarrollo ha sido enorme, y se constituye como parte de las opciones que las empresas tienen a su disposición al momento de toma de decisiones de inversión en el mundo local o en el ámbito internacional. Al respecto se puede decir que, las estrategias de internacionalización de las empresas a través de Joint Venture, están siendo utilizadas en forma creciente debido a otro aspecto importante de la economía internacional: la formación de bloques económicos. En efecto esto lleva a los empresarios a constituir empresas conjuntas para no quedar fuera del terreno de los negocios. Finamente, tras la fase de internacionalización quedaron algunos rasgos, los más característicos: Flexibilidad, control conjunto, y deber de fidelidad. El Joint Venture, es también conocido como empresa de riesgo compartido, empresa con participación, empresa conjunta o coinversión de riesgo. Es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo que actúa como una "asociación empresarial estratégica" entre dos o más empresas nacionales y/o extranjeras, que mediante la integración, interacción y complementariedad de sus actividades y recursos buscan alcanzar propósitos comunes El Joint Venture ha adquirido un desarrollo sorprendente, al punto que se constituye como parte de las opciones que las empresas tienen para tomar decisiones de inversión en el ámbito local o internacional; para lograr sinergias y los beneficios mutuos, y compartiendo los riesgos; variando sus características de acuerdo al tipo de negocio y país en que se ubica. Clasificación y Tipología: a) Por su modalidad legal y/u organizacional: 

Joint Venture Societaria: Es una organización empresarial que da origen a una nueva entidad o a una nueva sociedad con las implicancias jurídicas que ello significa por su 28

rigidez y complejidad con la diversidad de las leyes de cada país. Está ligada al sistema jurídico del "Civil Law". 

Joint Venture Contractual: Consiste en una relación contractual que no da origen a una nueva entidad jurídica. Pragmatismo, flexibilidad, autonomía, son características inherentes a este Joint Venture. Está ligada al sistema jurídico del "Common Law".

b) Por su contexto geográfico:  Joint Ventures Nacional: Son las creadas por socios con idéntica nacionalidad y dentro de su país de origen.  Joint Venture Internacional: Son las creadas por socios de diferentes nacionalidades. Se considera como socio local el que tenga el domicilio social en el país donde se instale la Joint Venture. c) Por el tipo de contrato o acuerdos de las partes: 

Para proyectos manufactureros.



Para las industrias extractivas.



Para la industria de la construcción.



Para proyectos comerciales.



Para investigación y desarrollo.



Para actividades financieras.



Para prestación de servicios.



Para actividades de turismo.



Para actividades agropecuarias y agroindustriales

.d) Por el rol o desempeño de los socios 

Joint Venture con un Socio Dominante: Significa que el emprendimiento está básicamente controlado o dominado por el socio, que juega un rol activo, mientras que el otro socio tiene un rol pasivo.



Joint Venture de Administración y Operación Compartida: Significa que ambos socios juegan un rol activo en la administración y gerenciamiento de la empresa.



Joint Venture Independientes: Significa que ninguno de los socios juega un rol activo. El papel fundamental en el proceso de toma de decisiones, y en la administración y operación de la empresa o el proyecto, recae en manos de un gerente general, que habitualmente no proviene de ninguno de los socios.

Proceso de Formación de un Joint Venture El proceso de formación de un Joint Venture es complejo y pasa por varias etapas a saber:

29

a) Identificación de objetivos. b) Selección del socio o socios venturistas. c) Intercambio de información confidencial. d) Preparación de una carta de intención e) Elección de la forma del negocio. f)

Identificación de los problemas entre socios.

g) Redacción de convenio de Joint Venture.

Menciona Colaiacovo que el esquema de formación de un Joint Venture tiene los siguientes pasos: a. Contactos, conversaciones y negociaciones. b. Protocolo de intención. c. Acuerdo base. d. Contratos satélites (formación de empresa, acuerdos de accionistas).

Estos diferentes pasos se pueden sintetizar en la práctica en conversaciones preliminares, acto de intención sobre la posibilidad de su futuro negocio, convenido de Joint Venture propiamente dicho y acuerdos complementarios

En el Acuerdo de Intenciones, comúnmente se fijan: a. Descripción de objetivos comunes. b. Acuerdo sobre realización de un estudio de factibilidad. c.

Aportes de información de cada participante.

d. Compromiso de confidenciabilidad recíproco y por un plazo variable, que puede abarcar la duración total del proyecto. e. Plazo para tomar decisiones, luego de concreción y entrega del acuerdo de factibilidad. f.

Ausencia de responsabilidad de los partícipes por el abandono del proyecto, como o sin motivo.

g. Explicación de gastos comunes y propios de cada firmamento. h. Renuncia a reclamos por gastos unilaterales en demasía.

Interés de los Países por los Joint Venture Actualmente, dada las ventajas que representa sumar esfuerzos y fortalezas para lograr la competitividad, los países han mostrado interés por este sistema por lo siguiente: a. Acceso al capital internacional. b. Acceso a nuevas tecnologías, conocimientos, patentes y marcas. 30

c. Aumento del proceso productivo y la consecuente generación de empleo. d. Acceso al mercado internacional, a través del socio extranjero.

En resumen, el término completo es International Joint Business Ventures (empresa internacional conjunta, filial común o negocio internacional con riesgo compartido) Es toda forma de asociación entre empresas de distintos países que tiene por objeto la colaboración duradera e los planos técnicos/productivo y / o comercial y que se formaliza bien mediante la constitución de una sociedad mixta o bien reposa exclusivamente sobre un contrato. Se suele aplicar ahora el termino para asociaciones temporales de empresas en las que no sólo se aporta capital, sino otras obligaciones: normalmente colaboración entre una empresa de un país desarrollado y una empresa (pública o privada) de un país en vías de desarrollo. La constitución de una joint venture internacional es una de las estrategias de internacionalización más utilizadas por las empresas, ya que facilita la creación de filiales o la distribución de productos en mercados extranjeros, en algunos de los cuales, es condición necesaria el establecimiento de alianzas con los socios locales si se quiere operar en esos países. Joint venture significa unión de empresas, realizándose dicha unión generalmente a largo plazo y mediante acuerdos comerciales de inversión conjunta, con la finalidad de desarrollar o explotar un negocio o introducirse en un nuevo mercado. La aportación a la joint venture no tiene por qué consistir en inversiones de capital por parte de las empresas que participan en la alianza estratégica, pudiendo ser la aportación en know how, materias primas, puesta a disposición de canales de distribución, tecnología, etc. En general se comparten esfuerzos, riesgos y beneficios en aras de la consecución de un objetivo común. Con la constitución de una joint venture se busca compartir sinergias, de manera que la suma de las acciones de las integrantes en la Joint venutre actuando conjuntamente, cause un efecto superior a la suma de los efectos individuales de las sociedades actuando independientemente.

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Características del joint venture: 

Generalmente se establecen a medio y largo plazo.



Se comparten beneficios pero también riesgos.



Las empresas que participan en estas alianzas estratégicas o comerciales mantienen sus propias identidades con el joint venture, así como para con los demás venturers.



Los beneficios o pérdidas se imputaran en la cuenta de resultados de cada venturer en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta.



Se comparte el control sobre el proyecto común.



Se comparten los conocimientos, ya sean tecnológicos, sobre el producto, sobre el mercado.



Un caso bastante frecuente es que un socio aporte capital y know how y otro socio local aporte clientes y conocimiento del mercado.



Las empresas que se unen mantienen sus propias culturas lo que en ocasiones puede dificultar el trabajo en común.

La esencia de la colaboración estriba en que cada uno de los socios aporte un elemento clave para el buen desarrollo del negocio. No se trata de que cedan en terceros la gestión del negocio. Habitualmente la empresa del país desarrollado aporta un know how y la empresa del país vías desarrollado aporta acceso al mercado. Se formaliza en un contrato llamado protocole en francés y head of agreement en inglés, que define las condiciones de explotación, política financiera y normas de administración del negocios. Es muy complejo: 

Búsqueda del socio adecuado.



Negociación del acuerdo.



Limitaciones del marco jurídico del país.



Características del entorno cultural.

Factores del éxito: 1. Compatibilidad de los socios. 2. Interés común en la joint venture encima de intereses individuales. 3. Respeto y confianza mutua entre socios. Factores de estabilidad: 1. Definición precisa de los objetivos de la joint venture por un periodo de cinco años (mínimo) 32

2. Contratación de asesores especializados para formalizar los acuerdos. 3. Previsión de las contingencias que pudieran surgir. 4. Fijación realista de expectativas de resultados. Tipos de socios de una joint venture: 1. Gobiernos y sociedades paraestatales. 2. Instituciones financieras. 3. Importadores. 4. Inversiones privadas. Elección del mercado: 

En los países en vías de desarrollo suele haber obstáculos a la implantación industrial de forma simultánea a fuertes apoyos a la inversión extranjera.



Para seleccionar el mercado debe primar la amplitud del mercado potencial sobre los apoyos a la inversión extranjera, pues estos pueden cambiar o pueden suponer el cumplimiento de requisitos muy difíciles de satisfacer.



El proyecto debe ser el factor fundamental, en cuanto a su viabilidad técnica y financiera y la actitud favorable del entorno hacia la implantación extranjera.

2.5. CENTRO DE PRODUCCIÓN Consiste en la apertura por parte de la empresa exportadora de un centro de producción en el mercado de destino que atienda íntegramente el mercado en las mismas condiciones que la empresa matriz. Es la última eta en el proceso de internacionalización de una empresa, que supone que deja de ser exportadora y para a ser multinacional. Supone máximo riesgo y compromiso con el mercado. Los costes de abandono de mercado, en su caso, serán importantes. Modalidades: 

Ensamblaje: Reduce barreras arancelaria. Reduce costes generales (en ocaciones). Reduce costes de transporte.



Filiales de plena propiedad: Gran inversión y compromiso con el mercado objetivo.



Adquisición de una empresa: Acceso inmediato a una realidad en marcha.

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3. COLABORARA CON OTRAS EMPRESAS Consiste en la colaboración entre dos o más empresas con el objetivo de conseguir ventajas mutuas en el contexto de los mercados internacionales. 3.1.

CONSORCIO DE EXPORTACIÓN

Se trata fundamentalmente de agrupaciones de empresas que se unen bajo una nueva entidad con personalidad jurídica propia, constituidas por al menos dos o más miembros, sin participaciones cruzadas y con producto o servicio propio, con el objetivo de compartir costes, generar sinergias y crear valor a los clientes. Las empresas que se asocian en un consorcio, conservan su autonomía jurídica, financiera y de gestión. Los socios colaboran, no se fusionan. Se forman por PYMES en su mayoría. En Italia – el país líder en la creación de consorcios, el 80% de los mismos está formado por empresas de menos de 50 empleados. Hay diversos tipos de consorcios: a. Por su situación: 

En origen: Se constituyen localmente para abordar mercados exteriores. Las empresas que elaboren productos dirigidos a nichos muy concentrados o altamente especializados y por tanto dirigidos a segmentos limitados de clientes, necesitaran ingresar en varios mercados para poder alcanzar las ventas que les doten de economías de escala. Estas empresas encontraran los consorcios en origen como la fórmula más adecuada.



En destino: Se constituyen en el país objetivo. Aquellas empresas exportadoras que ya disponen de relaciones comerciales con varios países y/o desean entrar o reforzar su posición en un mercado que han identificado como objetivo, encontraran los consorcios en destino como la opción más adecuada mientras mantienen centralizada el resto de su operativa internacional.

b) Por su operativa: 

Consorcios de promoción: Se establecen para promocionar, ya sea las marcas propias, con o sin marca paraguas del consorcio o la propia marca del consorcio



Consorcios operacionales: Realizan planes de marketing y análisis e identificación de clientes. Pueden ser consorcios trading que actúan como un bróker (compran y venden) o consorcios agente (cobran una comisión por cada venta).



Consorcios temáticos: Se constituyen con un objetivo muy concreto como puede ser el desarrollo de un nuevo producto, un proyecto de I+D o colaborar en un proyecto formativo

34

por poner algunos ejemplos: En Italia los consorcios predominantes son los de promoción mientras que en España son fundamentalmente de venta. c) Por el sector en el que operan: 

Sectoriales: Cuando las empresas que se agrupan pertenecen al mismo sector. Si se forman para ofrecer una mayor gama de productos, sin competencia entre ellos, se denominan complementarios. Si lo que se busca es aumentar la capacidad de suministro – lo forman empresas que elaboran productos similares – se denominan competitivos. Los consorcios competitivos han demostrado su viabilidad en algunos casos pero la experiencia y algunos estudios empíricos han demostrado una mayor tasa de éxito en aquellos cuyos productos se complementan además de crear una interdependencia que puede resultar muy ventajosa – de la totalidad de los consorcios complementarios. Los consorcios competitivos son útiles cuando las empresas tratan de introducirse en mercados de alta demanda por su capacidad para sumar capacidad de producción. Estos consorcios ofrecen ventajas también en cuanto al desarrollo de economías de escala y la colaboración en proyectos de I+D+i. La mayoría de los consorcios que se crean son complementarios.



Multisectoriales: Las empresas provienen de diferentes sectores. En ocasiones, empresas de diferentes sectores se unen para poder integrar una oferta de productos o servicios que cubra buena parte de las necesidades del cliente. Sería el caso de un fabricante de luminarias, otro de mobiliario, de cerámica y lencería que se unen para servir el canal.

d) Por el área geográfica: 

En origen: Las empresas integrantes provienen de la misma área geográfica. La experiencia ha demostrado que la cercanía física facilita la comunicación entre los asociados y mejora la operativa del consorcio. Sin embargo no hay que descartar la posibilidad de empresas, incluso de diferentes países, que se unen para componer una oferta distintiva.



En destino: Las empresas desean entrar en un área geográfica específica. La geografía determina mercados comunes que se pueden abordar desde la perspectiva de un solo mercado. La mayoría de las multinacionales tienen responsables de grandes aéreas geográficas

e) Por su duración: 

Blandos: Los que se forman con un fin determinado y se extinguen una vez logrado.



Duros: Aquellos con vocación de permanencia. La mayoría de los autores consideran los consorcios como sociedades instrumentales constituidas para un fin que, una vez alcanzado, produce su extinción. Esta formulación es

35

discutible y muchas PYMES encontrarán en los consorcios una formula permanente de acceso y presencia en los mercados internacionales, al menos aquellos de más difícil entrada. f)

Por la integración de sus socios: 

Baja Integración o débiles: En su definición más extrema, es aquel que se constituye como primera aproximación al mercado al que se quiere acceder. Los socios se unen para captar las subvenciones que n estén disponibles, sitúan a un responsable de perfil bajo y su objetivo es el de realizar una primera experiencia dedicando el menor número de recursos, tanto humanos como financieros. La relación entre las empresas constituyentes es también débil y se soporta fundamentalmente en la ventaja de compartir costes. Los consorcios débiles pueden ser una fórmula adecuada para aquellas empresas que ya estén presentes en algunos mercados exteriores o dispongan de capacidad productiva suficiente para operar en solitario en los nuevos mercados y quieran explorarlos a coste reducido. Algunos empresarios se inclinarán por la constitución de consorcios débiles porque desean un nivel de integración limitado. En las PYMES la personalidad de su propietario impregna toda la organización y es un factor definitivo a la hora de llegar a acuerdos. Los consorcios débiles de internacionalización son viables pero están sujetos a unos mínimos que deben alcanzarse. Un cierto nivel de homogeneidad en cuanto a objetivos a conseguir, canales de comercialización, calidad de productos, posicionamiento de marcas, etc.



Alta Integración o fuertes: La agrupación se realiza para desarrollar ventajas competitivas. Los integrantes del consorcio buscan construir una entidad de mayor rango mediante la generación del máximo de sinergias entre los asociados, compartición de know-how y el desarrollo dinámico de capacidades y competencias internas. Es una visión ambiciosa, que pretende entrar a competir directamente con actores de mayor tamaño y recursos, llegar a clientes donde cada empresa individual nunca podría acceder.

Ventajas: Son muchas las ventajas que estos consorcios generan a sus asociados. Las empresas unidas bajo la forma de un consorcio: 

Llegan y venden a nuevos clientes.



Aumentan el control en la distribución de sus productos.



Detectan tendencias y nuevas oportunidades en el mercado.



Anticipan riesgos (cambios cíclicos y estructurales del mercado, nuevos competidores, productos sustitutivos, etc.).



Mejoran su visibilidad en los mercados exteriores y construyen marca.



Transmiten una imagen de mayor fortaleza. 36



Tienden a una forma de gestión más profesionalizada y aumentan su competitividad.



Implementan prácticas operativas seguras por su mayor conocimiento del mercado objetivo, su legislación, los requerimientos y certificaciones técnicas y ambientales en vigor, etc.



Generan economías de escala que les permiten utilizar herramientas de promoción de mayor extensión y profundidad, ahorros en las compras, mayores inversiones en I+D+i y equipos humanos especializados.



Se obligan a utilizar procedimientos más estructurados y homogéneos en calidad y servicio



Obtienen sinergias de sus socios.



Adquieren conocimientos derivados de sus experiencias en otros mercados así como de prácticas avanzadas realizadas por otras empresas.



Gestionan el conocimiento de modo estructurado.



Reducen de modo sustancial el presupuesto necesario para el proceso de internacionalización gracias a la compartición de costes y las subvenciones

Pasos para la creación de un consorcio La constitución de un consorcio puede ser resultado de la iniciativa de un empresario, una entidad estatal o un promotor externo. Los pasos a seguir, de modo abreviado, son los siguientes: 1) Promoción: Son muchas las empresas que sienten la necesidad de agruparse aunque no hayan decidido cómo hacerlo. Pero alguien tiene que dar el primer paso. En ocasiones son dos empresarios que se reúnen para intercambiar opiniones y en otras se trata de un externo que se toma el trabajo de estudiar el sector y valorar las posibilidades de asociación entre los diferentes candidatos. Sea como fuere, alguien debe asumir la figura de promotor del consorcio y dedicar un esfuerzo nada desdeñable para llevarlo a buen término. De su capacidad para transmitir las bondades del proyecto y de su habilidad para acomodar las diferentes sensibilidades, dependerá en buena medida el éxito del mismo. Son características típicas del promotor de un consorcio: -

Habilidad de respuesta y convicción frente a empresarios.

-

Contactos con potenciales socios (Empresas).

-

Contacto con organismos e instituciones de apoyo.

-

Informado de eventos promocionales de apoyo, en su país y en el exterior.

-

Buen mediador: Ecuánime, con visión de futuro, bien relacionado con empresarios, flexible y sabiendo escuchar.

-

Buen vendedor.

-

Con autoridad moral

-

Disposición completa

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Aproximadamente el 50% de los consorcios son promovidos por un agente externo. El tiempo necesario para la constitución de un consorcio puede variar en general entre 6 meses y dos años. 2) Selección de los integrantes: Cada idea de consorcio está relacionada con el elenco de integrantes más adecuado. No se puede reunir bajo un mismo consorcio estrategias de internacionalización que difieran claramente. Una empresa puede tener como objetivo un determinado mercado, otra todo el mundo. Una quiere que el consorcio actúe como un mero agente, otra que sea un centro de beneficio. Hay empresas que ya han invertido mucho en crear su propia marca, otras buscan que el consorcio venda bajo una marca paraguas. Muchos conflictos pueden evitarse poniendo las cartas sobre la mesa. Un consorcio es una aventura común donde todos ganan, unos más que otros, pero todos deben beneficiarse. Es de capital importancia entender que la internacionalización, al igual que la actividad económica en general, no es un juego de suma cero –yo gano lo que tu pierdes – sino que la colaboración genera más de lo que cada empresa por separado podría conseguir. Es una estrategia ganar/ganar (win/win), la que las empresas deben seguir para encarar la futura entidad. Obviamente se dulcifica el camino si los futuros integrantes parten de supuestos relativamente compartidos y un alto grado de conocimiento y confianza entre los integrantes. Algunos estudios muestran que la principal preocupación del futuro socio es la buena reputación del resto de sus futuros asociados. Para la selección del socio apropiado, se debe recurrir a los siguientes criterios: -

Existencia de sinergias entre las compañías.

-

Equilibrio aproximado en tamaño y poder.

-

Culturas compatibles.

A los que podríamos añadir el compartir objetivos dentro de un similar horizonte temporal y la experiencia previa internacional. Según la Teoría Evolutiva de la Internacionalización, la empresa va incrementando su grado de internacionalización a medida que va acumulando experiencia en las fases previas y consiguientemente reduciendo el riesgo de futuros pasos. Es por tanto un proceso gradual que empieza por la simple exportación de productos hasta llegar a cotas de compromiso más intensas como puede ser la inversión directa en el exterior. Más adelante, entran en juego factores cuantitativos y cualitativos que deben ser homologables. La calidad en la producción, el tamaño, el mercado, etc. deben ser similares. El modo de operar de la mayoría de las PYMES, es reflejo de la personalidad de su propietario. Nuestra experiencia es que es muy difícil modificar estos comportamientos porque se basan en la cultura del empresario, más que en sus ideas, y por ello es conveniente comenzar el análisis por la forma de operar – por sus hechos los conoceréis – porque nos servirá de una buena primera aproximación en la selección de los socios más adecuados. 38

Una de las críticas más comunes a la hora de crear un consorcio es que este tipo de entidades son ingobernables. Experiencias pasadas han mostrado efectivamente algunos intentos que han acabado en interminables discusiones entre los socios sobre lo que hay o no hay que hacer. No hay una solución mágica. Se debe partir de una cierta comunión en los objetivos a alcanzar para, una vez consensuados, delegar en el gerente todo lo que tenga que ver con la operativa. Son agrupaciones de empresas con interés de exportación. Las empresas tienen como objetivo desarrollar sus mercados de exportación a partir de un mercado interior común. En la mayor parte de los casos los productos de las empresas tienen un canal de comercialización común. La duración de esta colaboración no es definitiva o limitada. Existe un compromiso económico y / o comercial entre ellas. Las empresas adquieren habilidades necesarias para exportar individualmente a futuro, una vez, abandonan el consorcio o se disuelve el mismo. Inconvenientes: 

Dificultad para definir una estrategia comercial conjunta.



Competencia.



Falta de atención suficiente a cada socio.



Decisiones de compromisos.



Pérdida de libertas.



Incidentes económicos y finacieros.



Posibles tensiones entre socios.

3.2.

PIGGI BACK

Este tipo de contrato, Piggy-Back, consiste en un acuerdo entre dos empresas de diferente tamaño, en el que una de ellas, en especial la más pequeña, utiliza mediante previo pago, la red comercial, el Canal de distribución, los contactos y todos los medios de la otra empresa de mayor tamaño, que tiene mayor influencia en el mercado que se pretende acceder, de tal manera que se vendan los productos de ambas de forma conjunta. El objetivo que persigue esta forma de contrato es la expansión al exterior de pequeñas empresas no implantadas en su país, y que se asocian con empresas de mayor tamaño, normalmente de su misma 39

nacionalidad, para así poder aprovechar la utilización de los locales, los contactos comerciales, la notoriedad comercial, la publicidad, know-how, entre otras características de la estructura comercial. De la otra manera la expansión de la empresa pequeña en el mercado exterior sería mucho más gravosa. Esta forma de penetración en mercados exteriores está especialmente recomendada para las Pymes o empresas que no quieren realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior, por lo que su utilización presenta una serie de ventajas y desventajas. Características 

Producto: Esta práctica es muy útil para productos que circulan mediante canales de distribución similares, ya que los productos son compatibles o en tal caso complementario y no se hacen la competencia entre unos y otros, pudiendo ocasionar conflictos entre ambas empresas. Por lo tanto lo que se conseguiría es ofertarle al cliente una mayor gama de productos, incorporando la de la propia gama de la empresa más la de la otra empresa cuya gestión de ventas de exportación se pretende realizar.



Componentes: -

Por un lado nos encontramos con la Empresa Canalizadora (parte cedente), que es la que tiene capacidad de decisión en todos los aspectos, tanto en la utilización de su propia marca, de la marca de la empresa suministradora o de otra marca distinta, para los productos objeto del contrato piggy-back. También es la que controla las acciones de marketing, y aporta el departamento de exportación y los canales de distribución. (Empresa de mayor tamaño).

-

Por otro lado está el Suministrador (parte cesionario), el cual no tiene ningún control sobre el marketing internacional. Para él esta acción supone una venta doméstica, pues es la empresa canalizadora la que aporta el departamento de exportación y los canales de distribución en los mercados exteriores. (Empresa de menor tamaño).

Como matiz he de decir que no se produce la transmisión de la propiedad entre el Cedente y Cesionario, quién actúa como intermediario. Siendo el Cedente el titular del derecho que realiza la cesión a favor de otro, mientras que el Cesionario sería la persona a cuyo favor se realiza la cesión.

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

Beneficio: El beneficio que obtiene la primera empresa implantada es la retribución sobre las ventas, que oscila entra un 3% y un 20%, así como una cantidad fija que contribuye a sufragar el coste de la estructura. El de la empresa secundaria se basa en un porcentaje de las ventas menos la cantidad que le tiene que pagar a la empresa primaria por su colaboración.



Normativa: Carece de normativa reguladora específica, ya que se trata de un contrato atípico que incorpora elementos de distintas figuras contractuales, de las que se aprecian rasgos propios tanto de un contrato de comisión, de arrendamiento de servicios como de distribución, aunque en mayor medida del contrato de distribución, como tales fuentes lo especifican.

Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar esta fórmula en casos de mercados lejanos o secundarios, con costes elevados por su introducción en éstos y ante su carencia de presupuesto. Puede conservarse la marca propia o adoptar la marca de la empresa que distribuye. Se suele utilizar para ingresar por primera vez a un mercado extranjero. Los posibles inconvenientes para el exportador: la dificultad de hacerse aceptar por la empresa que tiene las redes de distribución. También hay que contar con el dominio de la distribución por parte de la empresa que cede sus redes. Ventaja para el que cede la distribución: 

Ampliación de la gama de productos con los que su oferta es más atractiva para sus clientes, y



Amortización más rápida de los gastos de distribución-

Riesgos o problemas más frecuentes: 

Seguimiento de la calidad de los productos del exportador y el mantenimiento de ésta.



Seguimiento de la continuidad del suministro del producto (si es corta, problemas graves para el que comercializa).

4. PAUTAS PARA LA ELECCIÓN DE LA FORMA DE ACCESO Según el control que se pretenda tener de los mercados: Venta directa

control individual

Venta compartida

control compartido 41

Venta subcontratada

escaso control

Por los costes: Venta directa

costes altos

Venta compartida

costes compartidos

Venta subcontratada

costes bajos

Las formas de acceso a los mercados, según la naturaleza del control que se ejerce sobre el canal de distribución, permiten cuatro posibilidades de actuación: 

Las que dan a la empresa suficiente control de la acción sobre los mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: red comercial propia con apoyo de agentes comerciales, filial comercial y sucursal.



Las que hacen compartir a la empresa con terceros la soberanía comercial, como el piggy back, y el consorcio de empresas para exportar.



Las que suponen subcontratación de las ventas en el exterior, que, si bien permiten cierta presencia de la empresa en mercados exteriores, reducen a niveles ínfimos el grado de control sobre los mercados, como por ejemplo, el recurso a una trading company, o la venta a través de un importador distribuidor.



Las que implican una implantación definitiva en el mercado de destino, y abren el campo de la exportación por inversión: joint venture, exportación planta llave en mano, cooperación empresarial y apertura de un centro de producción propio en el extranjero.

La decisión de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones apuntadas obedecerá, además, a consideraciones de tipo fiscal, financiero y organizativo, que será necesario estudiar y concretar para cada mercado.

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