Gestión de calidad

Contenido  Calidad y estrategia  Definición de calidad   

Implicaciones de la calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Coste de la calidad

 Estándares internacionales de calidad  Gestión de calidad total

Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia (benchmarking)  Justo a tiempo (JIT)  Técnicas de Taguchi  Conocimiento de las herramientas GCT   

Contenido  Herramientas de GCT      

Hojas de control Diagramas de dispersión Diagramas de causa-efecto Gráficos de Pareto Diagramas de flujo Histogramas

 El papel de la inspección    

Cuándo y dónde inspeccionar Inspección en la fuente Inspección en el sector servicios Inspección de atributos e inspección de variables

 GCT en servicios

Objetivos de aprendizaje Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Calidad  Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad  Deming, Juran, y Crosby  Conceptos de Taguchi 

Objetivos de aprendizaje Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar: ¿Por qué es importante la calidad?  La gestión de calidad total (GCT)  Los diagramas de Pareto  Gráficas de proceso  Solidez de calidad en los productos  Inspección 

Conseguir que el trabajo se centre en la calidad Motorola: Desarrolló de forma decidida un programa de formación a nivel mundial para asegurarse de que todos los empleados entendían el control de la calidad y el control estadístico de su proceso.  Fijó objetivos.  Promovió una gran participación de los trabajadores y equipos. 

Aspectos en los que la calidad puede potenciar la rentabilidad Aumento de ventas Mejor respuesta  Precios más elevados  Mejor reputación 

Mejor calidad

Precios más bajos Mayor productividad Menores costes de reelaboración y por piezas desechadas  Menores costes de garantía  

Aumento de los beneficios

Flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total Prácticas de la organización Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados Satisfacción del cliente

Prácticas de la organización Liderazgo Manifestación de la meta Procedimientos operativos eficaces Apoyo del personal Formación Conducen a: lo que es importante y lo que debe lograrse.

Principios de calidad Enfoque en el cliente Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia Justo a tiempo Herramientas de GCT Conducen a: cómo hacer lo que es importante y debe lograrse.

Cumplimiento de los empleados Potenciación de los empleados Compromiso de la organización Conduce a: actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante.

Satisfacción del cliente Conseguir pedidos Los clientes repiten Conduce a: una organización eficaz con una ventaja competitiva.

Definición de Calidad

Definición de calidad  SAC: prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifestadas o implícitas.  Basada en el usuario: reside en los ojos del usuario.  Basada en la fabricación: conformidad con las especificaciones.  Basada en el producto: la calidad es una variable precisa y mesurable.

Definición de calidad Calidad es adecuación al uso. Juran Calidad es cumplir requisitos. Crosby Calidad es una forma de gerenciar la empresa. Feigenbaum Calidad es atender o exceder las expectativas del cliente. Deming

ISO 9000 :2000 define CALIDAD como: “El grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos.”

Calidad ISO 9000:2000 Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos Características: rasgo diferenciador Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria •

Este concepto de calidad es flexible, se adapta a los cambios históricos, socioculturales y económicos de varios ambientes y engloba todos los tipos de organizaciones.

•

La calidad no es un valor absoluto y estático. Quien no acompaña las tendencias del mercado, pierde el tren de la historia.

Modelo de Kano Muy satisfecho

(Empresa) CALIDAD ATRACTIVA CALIDAD UNIDIMENSIONAL (Cliente)

Funcionalidad Disfuncionalidad

CALIDAD OBLIGATORIA (Normas, Especificaciones)

Muy insatisfecho

Dimensión de la calidad Se define como dimensión de la calidad a toda característica o atributo que el cliente valora del producto o servicio.

Dimensión de la calidad Conformidad con las especificaciones  tiempo entre fallas  puntualidad de entrega  tiempo de entrega Conveniencia de uso  cumplimiento de propósito  apariencia  estilo  durabilidad  fiabilidad

Soporte  eficacia del servicio  cumplimiento de garantías  publicidad inequívoca Impresiones  atmósfera  imagen  estética  trato Valor  relación precio / utilidad

Dimensiones de la calidad de los productos  Operación  Fiabilidad y durabilidad  Cumplimiento  Resistencia  Apariencia  Calidad percibida

Calidad

¿ Cuánta calidad es suficiente ?  Si nos contentáramos con un 99.9% de calidad, en Estados Unidos habría cada día:

* 5’000.000 de cajas de Pepsi Cola entregadas cliente. * 811.000 rollos de película mal revelados. * 500 operaciones quirúrgicas incorrectas. * 16.000 artículos perdidos en el correo. * 12 recién nacidos entregados a otros padres. * 2 accidentes aéreos. * 22.000 cheques acreditados a otras cuentas.

sucias al

El iceberg de la mala calidad  Costos mensurables (4% a 6% de las ventas) 

    

Inspección Retrabajo Desecho Residuos Desperdicio Garantía

El iceberg de la mala calidad  Costos difíciles o imposibles de ser medidos (25% a 35% de las ventas) 

      

“Cycle-time” largo Cambios de ingeniería Inventario alto Atraso en las entregas Pérdida de ventas futuras Pérdida de clientes Pérdidas para la sociedad Etc, etc...

Determinantes de la calidad del servicio Fiabilidad

Atención

Tangibles

Competencia

Entender y conocer al cliente

Accesibilidad

Seguridad

Cortesía © 1995 Corel Corp.

Credibilidad

Comunicación

Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad  Creado en 1988 por el gobierno de Estados Unidos.  Destinado a promover las prácticas de la GCT.  Algunos aspectos:  

La dirección, planificación estratégica, gestión del proceso de calidad. Resultados de calidad, satisfacción del cliente.

 Últimos galardonados: 

Corning Inc., GTE, AT&T y Eastman Chemical.

Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLM BALDRIGE MODELO DE AUTOEVALUACION EMPRESARIAL ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCION

IMPULSADORES

Liderazgo

VIABILIZADORES

Planeación Estratégica

Gestión de Personas

Enfoque Cliente Mercado

Gestión de Procesos

INFORMACION Y ANALISIS

RESULTADOS Financieros, Satisfacción de Clientes Internos y Externos, Proveedores, Resultados, Productos y Procesos

CRITERIOS DE REFERENCIA DEL DESEMPEÑO EXCELENTE

Liderazgo 120 Planificación estratégica 85 Enfoque al cliente y mercado 85 Información y análisis 90 Enfoque a los recursos humanos 85 Gerencia de procesos 85 Resultados del negocio 450

Costes de la calidad Costes de prevención. Reducción de posibles piezas o servicios defectuosos. Costes de evaluación o tasación. Evaluación de productos. Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos. Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos.

LA FAMILIA

ISO 9000: 2008  ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad: Principios y Vocabulario  ISO 9001:

Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos EL PAR CONSISTENTE

 ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad: Guía para la mejora del desempeño  ISO 19011: Guía para auditar Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiente

Quienes usan las Normas ISO 9000?

200.000

41.000

31.000 6.000 3.000

19.000

 Más de 100 países  Más de 300.000 empresas certificadas

ISO 9000 EN EL MUNDO o o o o o o o o o o o o

ANSI/ASQC Q9000 en E.U. BS EN ISO 9000 en Inglaterra. EN 29000 en la Unión Europea. NTE INEN-ISO 9000 en Ecuador. AENOR. UNE EN ISO 9000 en España NMX - CC-004:1995 ISO 9002 en México AFNOR. Francia 40.9001-88 Rusia. IRAM. Argentina ABNT. Brasil ICONTEC Colombia;. INN. Chile

Proceso tradicional de calidad: fabricación Cliente

Mercado

Especifica las Interpreta las nececidades necesidades

Ingeniería

Operaciones

Diseña los Productos

Produce los productos

Define la calidad

Planifica la calidad Controla

la calidad

Gestión de calidad total Comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. Acentúa el compromiso de la dirección de que toda la compañía camine hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

Conseguir la gestión de calidad total Satisfacción del cliente

Negocio eficaz Potenciación de los empleados

Principios de calidad Prácticas de la organización

Actitudes (por ejemplo: compromiso) ¿Cómo hacerlo? ¿Qué hacer?

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

8.

Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque de procesos Gestión basada en sistemas Mejora Continua Toma de decisiones basadas en hechos Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto es recomendable que satisfagan las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 2. Liderazgo Los líderes establecen unidad de propósito y orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda involucrarse y participar activamente en el logro de los objetivos de la organización

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 3. Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la organización

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 4. Enfoque de procesos Un resultado deseado se alcanza más fácilmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso

Véase 2.4 ISO 9000

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 5. Gestión basada en sistemas Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización para lograr sus objetivos

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 6. Mejora Continua La mejora continua del desempeño general de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 7. Toma de decisiones basadas en hechos Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos y de información

Los 8 Principios de la GESTIÓN DE LA CALIDAD 8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación de beneficio mutuo aumenta la capacidad de ambos para agregar valor

Conceptos del GCT Mejora continua. Potenciación de los empleados. Punto de referencia (benchmarking). Justo a tiempo (JIT). Técnicas de Taguchi.  Conocimiento de las herramientas de GCT.

Mejora continua  Representa un proceso de continua mejora y satisfacción del cliente.  Incluye personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos.  Otros nombres:   

Kaizen (japonés). Defectos cero. Sigma seis.

© 184-1994 T/Maker Co.

Ciclo de PDCA de Shewhart 4.Acción

Llevar a cabo el plan.

1.Plan

Determinar la mejora y realizar el plan.

3.Comprobación 2.Realización ¿Funciona el plan?

Probar el plan.

Potenciación de los empleados  Involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción: 

El 85 por ciento de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos.

 Técnicas: Respaldar a los empleados.  Dejar que los empleados tomen decisiones.  Formar equipos y círculos de calidad. 

© 1995 Corel Corp.

Círculos de calidad  Grupo de 6 a 12 personas pertenecientes a la misma área de trabajo.  El grupo se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con el trabajo:  4 horas al mes.  El “guía” ayuda en la formación de los miembros y en la organización de reuniones. © 1995 Corel Corp.

Punto de referencia (benchmarking) Selección de un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en un proceso o actividad determinado:  Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia.  Formar un equipo de toma de referencia.  Identificar socios del equipo de benchmarking.  Reunir y analizar información sobre el punto de referencia.  Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el punto de referencia.

La mejor forma de resolver las quejas de los clientes Facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Contestar rápidamente a las quejas. Resolver las quejas a la primera oportunidad. Utilizar computadores para solucionar las quejas. Reclutar a los mejores para las tareas de servicio a los clientes.

Justo a tiempo (JIT) El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras: El JIT reduce el coste de la calidad.  El JIT mejora la calidad.  Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. 

Justo a tiempo (JIT)  Sistema de arrastre (pull) de la producción/compra: 

El cliente inicia la producción con un encargo.

 Incluye “programas de asociación de proveedores” para mejorar la calidad de los objetos adquiridos.  Reduce los niveles de inventario: 

El inventario esconde los problemas procedimentales y materiales.

 Mejora la calidad del proceso y del producto.

Justo a tiempo (JIT)

Trabajo en proceso de nivel de inventario (esconde problemas)

Proveedores no fiables

Piezas desechadas

Desequilibrios de capacidad

Justo a tiempo (JIT) Reducir el inventario produce problemas que tienen solución.

Proveedores no fiables

Piezas desechadas

Desequilibrios de capacidad

Herramientas de GCT Despliegue de la función de calidad: 

Casa de calidad.

Técnicas de Taguchi. Función de pérdida de calidad. Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Diagramas de causa efecto. Control estadístico de procesos (CEP).

Despliegue de la función de calidad (QFD) Determina lo que satisface al cliente. Traduce los deseos de los clientes en el diseño fijado.

Técnicas de Taguchi  Métodos experimentales para mejorar el diseño del producto y el proceso: 

Determina los componentes claves y las variables de procesos que influyen en la variación de los productos.

 Conceptos Taguchi:   

Solidez de calidad. Función de pérdida de calidad. Calidad orientada al objetivo.

Solidez de calidad  Habilidad para fabricar productos con continuidad, a pesar de las condiciones de producción adversas.  Poner la solidez en las matrices de Casa de Calidad además de la funcionalidad.

© 1995 Corel Corp.

© 1984-1994 T/Maker Co.

Función de pérdida de calidad Muestra el coste social de la desviación del valor objetivo. Supuestos: La mayoría de las características de calidad que se pueden medir (por ejemplo: las dimensiones, el peso) tienen un valor- objetivo.  Las desviaciones del valor-objetivo no son deseables. 

Ecuación: L = D2C L = pérdida  D2 = cuadrado de la distancia del valor-objetivo  C = coste de la desviación en el límite especificado 

Gráfica de la función de pérdida de calidad Pérdida = (Valor X- Objetivo)2 • (Coste de desviación) Pérdida

LI

A mayor desviación, más consumidores descontentos y coste más alto.

Objetivo

Límite inferior/superior de las especificaciones aceptables.

LS

X Medida

Ejemplo de función de pérdida de calidad Las especificaciones del diámetro de una pieza de engranaje son 25 ± 0,25 mm.. Si el diámetro no se ajusta a las especificaciones, la pieza debe venderse como chatarra a 4,00 dólares. ¿Cuál es la función de pérdida?

© 1984-1994 T/Maker Co.

Solución a la función de pérdida de calidad L = D2C = (X - Objetivo)2C 

L = Pérdida; D = Desviación; C = Coste

4,00 = (25,25 - 25,00)2C 

La pieza se vende como chatarra si su diámetro es superior a 25,25 (Límite superior de las especificaciones = 25,00 + 0,25) con un coste de 4,00 dólares.

C = 4,00 / (25,25 - 25,00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25,00)264 

Dar varios valores a X para hallar L y dibujar la gráfica.

Ejemplo de especificación del objetivo

Según un estudio, los consumidores estadounidenses prefieren los televisores Sony fabricados en Japón a los fabricados en Estados Unidos. Las dos fábricas tienen los mismos diseños y especificaciones. Las diferentes metas de calidad provocaron diferencias en las preferencias de los consumidores. Frecuencia

LI

Fábrica japonesa (calidad orientada al objetivo) Fábrica estadounidense X (calidad orientada a Objetivo LS la conformidad)

Función de pérdida de calidad y distribución de los productos obtenidos Pérdida alta Pérdida (para la organización productora, el consumidor y la sociedad)

Función de pérdida de calidad (a)

Inaceptable Mala

La calidad orientada al objetivo da más producto en la categoría “mejor”.

Media Buena La mejor

Pérdida pequeña

La calidad orientada al objetivo da más producto y en la categoría superior.

Frecuencia

Límite inferior

Objetivo Especificaciones

Límite superior

La calidad orientada a la conformidad mantiene la calidad dentro de tres desviaciones estándar. Distribución de las especificaciones para los productos obtenidos (b)

Herramientas de GCT Herramientas para generar ideas: Hojas de control.  Diagramas de dispersión.  Diagramas de causa efecto. 

Herramientas para organizar la información: Gráficos de Pareto.  Diagramas de flujo. 

Herramientas para la identificación de problemas: Histogramas.  Control estadístico de procesos (CEP). 

Herramientas de GCT

Herramientas para generar ideas: Hojas de control. Diagramas de dispersión. Diagramas de causa efecto.

Hojas de Verificación

HORA DEFECTO

1

2

A

///

/

B

//

/

C

/

/

3

/

4

5

6

7

8

///

/

/

/

/

/

/

/// ///

///

Diagrama de dispersión

Diagrama de dispersión Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación son representaciones gráficas que permiten estudiar la relación entre 2 variables.

Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta o disminuye proporcionalmente el valor de Y.

Usos de un diagrama de dispersión  Examinar la relación entre dos variables.  Confirmar “corazonadas” acerca de la relación directa de causa y efecto entre tipos de variables.  Determinar el tipo de relación (positiva, negativa, etc.)

Cómo elaborar un diagrama de dispersión 1. Recolectar la información. Obtener una tabla de pares de valores. 2. Trazar los ejes horizontal (causas) y vertical (efectos). 3. Introducir los datos en el diagrama. 4. Identificar y clasificar el modelo de correlación.

Cómo interpretar un diagrama de dispersión Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como se puede ver en los gráficos siguientes:

En el siguiente gráfico se puede ver por ejemplo, la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:

Ejemplo 1  En un grupo de personas adultas de sexo masculino, para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y) obteniéndose los siguientes resultados (tabla).  Realizar un diagrama de dispersión y analizar el tipo de relación existente entre estas dos variables.

Nº Persona 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025

Altura (m) 1.94 1.82 1.79 1.69 1.80 1.88 1.57 1.81 1.76 1.63 1.59 1.84 1.92 1.84 1.88 1.62 1.86 1.91 1.99 1.76 1.55 1.71 1.75 1.76 2.00

Peso (Kg.) 95.8 80.5 78.2 77.4 82.6 87.8 67.6 82.5 82.5 65.8 67.3 88.8 93.7 82.9 88.4 69.0 83.4 89.1 95.2 79.1 61.6 70.6 79.4 78.1 90.6

Nº Persona 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050

Altura (m) 1.66 1.96 1.56 1.55 1.71 1.90 1.65 1.78 1.83 1.98 1.67 1.53 1.96 1.66 1.62 1.89 1.53 1.59 1.55 1.97 1.51 1.59 1.60 1.57 1.61

Peso (Kg.) 74.9 88.1 65.3 64.5 75.5 91.3 66.6 76.8 80.2 97.6 76.0 58.0 95.2 74.5 71.8 91.0 62.1 69.8 64.6 90.0 63.8 62.6 67.8 63.3 65.2

Representadas las 50 parejas de valores quedará un gráfico como el siguiente:

Ejemplo 2  Los siguientes datos indican los resultados (obtenidos en prácticas de lectura rápida) de ocho estudiantes que siguieron un programa, y el número de semanas que llevan en el programa: Número de 2 semanas Palabras por 86 minuto

5

2

118

49

8

6

193 164

9

232

3

4

73 109

 Realizar el diagrama de dispersión y determinar si es razonable suponer que existe una relación positiva entre estas variables.

Diagrama causa - efecto

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Definición También conocido como espina de pescado, es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. Ilustra relaciones entre causas y es útil en la evaluación de causas adicionales. En su análisis considera comúnmente 6 categorías (6M): 1. MAQUINAS 3. MANO DE OBRA

5. MEDICIONES

2. MATERIALES 4. METODOS (PROCESO)

6. MEDIO AMBIENTE

Objetivo

Permitir descubrir no sólo las causas principales de un problema, sino las causas secundarias e incluso las terciarias, para así, a través de éstas, buscar la solución al mismo.

Diagrama de causa efecto Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de los problemas. Otros nombres que recibe: 

Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa.

Fases: Encontrar el error que hay que corregir.  Dibujar “espinas” que representen las principales fuentes del error.  Pregúntese “¿qué puede haber causado problemas en estas áreas?” Repetirlo en cada sub-área. 

¿Cuándo utilizar? Cuando se requiere:

Analizar procesos a nivel causal. Ordenar las ideas provenientes de la lluvia de ideas. Trabajar en equipo. Filtrar la información.

Metodología a) Identificar el problema o característica de calidad que se desea desarrollar en el diagrama causa - efecto.

b) Comenzar el diagrama con una espina central, colocando al lado derecho la descripción del problema, de una manera clara y sencilla.

PROBLEMA

c) A esta espina central se le añaden espinas secundarias que representan las categorías más importantes Métodos

Entorno

Materiales

PROBLEMA

Equipo

Personal

d) A continuación, se trabaja con la lista de ideas generadas y filtradas, agrupándolas en las espinas correspondientes a sus categorías.

e) Por último, su atención se centrará en unas pocas causas principales que sean más probables

Ejemplo 1

Ejemplo 2 INSPECCIÓN

MATERIALES EXTRACTO

SABOR

GRANULADA

LUPULO AZUCAR

SUELTO

JUICIO DEL CATADOR

AGUA

MEDIDOR

COLOR CARBONACION

MAÍZ

LEVADURA

CONTENIDO ALCOHOLICO

MALTA

CERVEZA DE MALA CALIDAD

CALIDAD TEMPERATURA EXPERIENCIA AÑEJAMIENTO COMPETENCIA ENTUSIASMO CAPACITACION MOTIVACION

TIEMPO TEMPERATURA

FERMENTACION TIEMPO

CERVECERO

SELLADURAS ENVASADO ESTERILIZADO TIEMPO EBULLICION MEDICION DE INGREDIENTES

PROCESO

Ejemplo 3: ¿Por qué el rendimiento de la gasolina en el auto es tan bajo? Medio Ambiente

Máquina (automóvil)

Bajo Rendimiento

Persona

Métodos

Material

Ejemplo de diagrama de causa efecto Problema Demasiados defectos

Ejemplo de diagrama de causa efecto Métodos

Mano de obra Causa principal

Demasiados defectos

Material

Maquinaria Causa principal

Ejemplo de diagrama de causa efecto Métodos Taladradora

Mano de obra Horas extraordinarias

Demasiados defectos

Madera Acero Material

Torno Maquinaria Sub-causa

Ejemplo de diagrama de causa efecto Métodos Taladradora Despacio

Mano de obra Cansancio Horas extraordinarias

Viejo

Madera Acero Material

Demadiados defectos

Torno Maquinaria

Herramientas de GCT

Herramientas para organizar la información: Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo.

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto 100% 110 90%

100

80%

90

70%

Frecuencia

80 % acumulado

70

60%

60

50%

50

40%

40 30%

30

20%

20

10%

10 0

0% Incompletas

Rayaduras

Roturas

Manchadas

Tipo de Defectos

Otros

Definición Joseph Juran considerando el principio de Pareto en el control de la calidad, encontró que la mayor parte de los efectos eran el resultado de tan sólo unas pocas causas. El diagrama de Pareto es un gráfico de barras especializado, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor, puede emplearse para mostrar la frecuencia relativa de hechos, como los productos defectuosos, las reparaciones, las reclamaciones, los fallos o los accidentes.

Usos del Diagrama de Pareto  Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas de mayor relevancia aplicando el principio que dice: “Que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves”, ya que por lo general el 80% de resultados totales se origina con el 20% de los elementos.  La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría inútil a la derecha, cuando se combinan elementos de mayoría inútil se los denomina otros.  La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Cómo se realiza un Diagrama de Pareto 1) Seleccionar categorías lógicas para el análisis de la situación identificada 2) Reunir datos 3) Ordenar los datos de mayor a menor categoría 4) Totalizar los datos para todas las categorías 5) Calcular el porcentaje que cada categoría representa y acumularlos 6) Trazar el eje horizontal y los ejes verticales en el papel de las gráficas 7) Dibujar las barras de frecuencia absoluta y la línea de tendencia del porcentaje de frecuencia acumulada

 Está basado en el concepto de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”.  Pocos vitales: factores que representan la mayor contribución al efecto total; Muchos triviales: numerosos factores que tienen una pequeña influencia sobre el efecto final.  Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste.

 Se utiliza para determinar el impacto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.  Es un gráfico de barras que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y representa en forma descendente el grado de importancia que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso. ?

A B C D E F

El diagrama de Pareto tiene la siguiente estructura:

 El eje horizontal muestra barras de la misma dimensión, cuyas bases deben llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición.

 El eje vertical izquierdo muestra la frecuencia de aparición del efecto o

problema.

n

100% 80 %

Frecuencia

la ojiva o curva)

50 %

A B C D E F

Porcentaje relativo acumulado

 En el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para graficar

Ejemplo 1 En un proceso productivo se encuentra que en cierto mes los productos defectuosos han presentado los siguientes tipos de defectos: Tipo de Defecto Roturas Incompletas Otras Rayaduras Manchadas

Frecuencia 23 48 4 32 8

Realizar un análisis de los defectos con ayuda de un diagrama de Pareto.

Artículos Defectuosos : Incompletas Rayaduras Roturas Manchadas Otras Total

48 32 23 8 4 115

42% 28% 20% 7% 3% 100%

42% 70% 90% 97% 100%

Diagrama de Pareto 100% 110 90%

Frecuencia

100 90

80%

80

70% % acumulado

70

60%

60

50%

50

40%

40 30%

30

20%

20

10%

10 0

0% Incompletas

Rayaduras

Roturas

Manchadas

Otros

Tipo de Defectos

La mayor categoría de defectos es “incompletas”, que explican el 42 % del total. Las tres categorías principales explican más del 80 % de todos los defectos.

Ejercicio 2: Realizar el Diagrama de Pareto y analizar los defectos encontrados en la producción de Cocinas: Tipo de Defecto Desnivelados No funciona Puerta de horno deficiente No calienta Pintura deficiente Rayas Poco aislamiento Molduras de baja calidad Gavetas deficientes Luz interior no enciende Otros TOTAL

Detalle del Problema

Frec.

La cocina se balancea y no se puede nivelar 2 Al enchufar no calienta la hornilla 1 Puerta no cierra herméticamente 36 Hornillas encienden pero no alcanzan temperatura 4 Defectos de pintura en exterior 27 Rayas en superficies externas 2 Escape de calor 1 Molduras se tuercen con el calor 5 Gavetas interiores cortantes 9 Mala conexión 1 Otros defectos encontrados 0 88

Diagrama de flujo Presenta a través de gráficos un proceso. Describe la relación que se establece entre las actividades. Tiene diferentes usos: Identificar los puntos de recogida de información.  Encontrar el origen de los problemas.  Identificar las zonas que necesitan mejoras.  Identificar dónde se pueden reducir las distancias de viaje. 

Ejemplo de diagrama de flujo TEMA: Solicitud de compra de herramientas Dist. (pie=30 Tiempo (min.) cm.)

Símbolo

Descripción

 D  Escribir pedido

 w En la oficina 75

 D  Al comprador  D  Examinar  = Operación;  = Transporte;  = Inspección; D = Retraso;  = Almacenamiento

Herramientas de GCT Herramientas para la identificación de problemas: Histogramas. Control estadístico de procesos (CEP).

Histograma

Un histograma es un diagrama de barras que muestra la frecuencia con que se observan los datos (número de veces que ocurre un evento), además identifica el centro y la variabilidad de los datos.

El histograma es usado para:

 Exhibir el patrón de variación  Comunicar visualmente la información sobre el comportamiento del proceso.  Tomar decisiones sobre dónde enfocar los esfuerzos de mejoramiento.

En el proceso ideal, la variación se halla minimizada y bajo control. Esto se observa en un histograma “en forma de campana” (llamada distribución normal).

50

10

20

30

30

20

10

La creación de un histograma comprende: 1. Recolectar y tabular los datos

2. Calcular el rango y ancho del intervalo 3. Tabular los datos por intervalos 4. Trazar los ejes horizontal y vertical y dibujar las barras según los datos tabulados

5. Analizar el histograma

HERRAMIENTAS Ejemplo de histograma (continuación)

Frecuencias (tallos y ramas)

Frecuencia (f)

Clase No.

Clase

Valor medio

1

149.5-152.5

151

1

2

152.5-155.5

154

6

3

155.5-158.5

157

13

4

158.5-161.5

160

25

5

161.5-164.5

163

42

6

164.5-167.5

166

44

7

167.5-170.5

169

39

8

170.5-173.5

172

13

9

173.5-176.5

175

8

10

176.5-179.5

178

9

TOTAL

200

HERRAMIENTAS

(

Ejemplo de histograma continuación

50

LIE

-x

)

LSE

n = Tamaño de la muestra = 200

40 30 20 10 0

Distancia (Km)

EJEMPLO 1 Utilizar un histograma para analizar la variación en el tiempo que lleva procesar la emisión de un cheque por reintegro de gastos, ya que uno de los problemas identificados es el tiempo demasiado largo que utiliza comúnmente este proceso.

Los datos obtenidos son los siguientes:

Nº. De días requeridos para procesar cada cheque (mes último)

2,7

3,5

4,2

8,0

8,2

4,0

2,5

5,7

2,0

3,0

3,2

4,7

3,5

4,5

3,7

7,2

5,2

4,2

2,2

1,5

7,2

3,7

4,2

5,5

6,0

4,5

8,0

4,7

5,0

2,0

6,2

4,0

8,5

4,2

2,5

4,7

3,2

4,5

1,7

6,5

3,2

4,2

1. Rango: Valor mayor – valor menor = R

Número de intervalos (entre 6 y 12): 10 = K No de datos

K

menor a 50

5 a7

50 a 100

6 a 10

100 a 250

7 a 12

mayor a 250

10 a 20

2. Ancho de intervalo: H=R/K

3. Tabulación de datos:

Intervalo Nº observ. 1,5 - 2,1

4

2,2 - 2,8

4

2,9 - 3,5

6

3,6 - 4,2

9

4,3 - 4,9

6

5,0 - 5,6

3

5,7 - 6,3

3

6,4 - 7,0

1

7,1 - 7,7

2

7,8 - 8,5

4

Número de cheques

4. Trazar los ejes horizontal y vertical y dibujar las barras 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1,5 2,2 2,9 3,6 4,3

5

5,7 6,4 7,1 7,8 8,5

Número de días

5. Analizar el histograma • Forma y, • Desviación

Promedio =

LÍMITES DE ESPECIFICACIÓN Los límites de especificación en los histogramas se utilizan como referencia para evaluar el comportamiento de la variable que está siendo analizada.

SL = límite inferior (valor bajo el cual la salida no cumple con las especificaciones) SV = límite superior (valor sobre el cual la salida no cumple con las especificaciones)

Cuando el histograma esta dentro de los límites, lo que se requiere es mantener el estado actual, puesto que los valores de la variable satisfacen la especificación.

Se satisface la especificación, pero no hay margen extra, por lo tanto, es mejor reducir la variación.

Cuando el histograma sale fuera de uno de los límites es necesario tomar medidas para acercar la media al centro de la especificación.

Cuando el histograma sale fuera de los límites se

requieren acciones urgentes para reducir la variación.

EJEMPLO 2 Para investigar la distribución de los diámetros de ejes de acero producidos en un proceso, se midieron los diámetros de 90 vigas. Hacer un histograma con estos datos, utilizando 9 intervalos y analizar el histograma obtenido si la medida nominal es 2,52  0,02.

Muestra número

Resultados de la medición

1

2,510

2,517

2,522

2,522

2,510

2,511

2,519

2,532

2,543

2,525

2

2,527

2,536

2,506

2,541

2,512

2,515

2,521

2,536

2,529

2,524

3

2,529

2,523

2,523

2,523

2,519

2,528

2,543

2,538

2,518

2,534

4

2,520

2,514

2,512

2,534

2,526

2,530

2,532

2,526

2,523

2,520

5

2,535

2,523

2,526

2,525

2,532

2,522

2,502

2,530

2,522

2,514

6

2,533

2,510

2,542

2,524

2,530

2,521

2,522

2,535

2,540

2,528

7

2,525

2,515

2,520

2,519

2,526

2,527

2,522

2,542

2,540

2,528

8

2,531

2,545

2,524

2,522

2,520

2,519

2,519

2,529

2,522

2,513

9

2,518

2,527

2,511

2,519

2,531

2,527

2,529

2,528

2,519

2,521

Deber RENDER BARRY, HEIZER JAY; Principio de Administración de Operaciones, Quinta edición., capitulo VI preguntas y problemas

137

Gráfico de Control 65 60

55

Nº de pieza

19

17

15

13

11

9

7

5

45

3

50

1

Peso de las piezas (Gr.)

Gráfico de Control de Prueba

Definición Son cuadros de tendencias con limites superiores e inferiores estadísticamente determinados. Mientras los valores de la variable controlada estén dentro de los límites, se dice que el sistema "esta en control" y que sus variaciones se deben a "causas comunes". Si se ubican por fuera de los límites de control o muestran una forma peculiar, se dice que el proceso esta fuera de control debido a “causas asignables”.

¿Cuándo se utiliza? • Para interpretar información sobre un proceso creando una imagen de los límites posibles para las variaciones del mismo. • Para determinar con objetividad si un proceso se halla “controlado” o “fuera de control”. • Mostrar la presencia de causa especiales que están actuando sobre un proceso. • Dependiendo de la variable o atributo a controlar se utiliza un tipo específico de diagrama de control.

¿Cómo se realiza un gráfico de control (x – R )? 1. Determinar que es lo que se va a medir. 2. Recoger los datos. 3. Calcular los valores x y x . 4. 5. 6. 7. 8.

Calcular R . Calcular las líneas de control. Dibujar las líneas de control. Ubicar los valores en el gráfico. Analizar el diagrama.

Elementos de un Gráfico de control

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Puntos correspondientes a las observaciones obtenidas de la variable en estudio Eje de ordenadas, corresponde a los valores de la variable Eje de abscisas, corresponde a la secuencia cronológica de observaciones Línea de centro, corresponde al valor medio que se espera obtener. Líneas límite de control, que indican la zona en donde se espera encontrar los valores típicos normales. Observaciones fuera de control, al hallarse fuera de los límites de control. Indica que algo atípico puede estar ocurriendo al proceso.

Interpretar los Gráficos de control 1. Mientras la carta de control R da la información acerca de la variabilidad del proceso, la carta de control x representa el nivel promedio al cual el proceso está actuando. 2. Se recomienda revisar primero la carta de control R, ya que si ésta muestra una excesiva variabilidad, los límites de control de x no significarán mucho. 3. Un proceso presenta anomalías cuando: • •

Algunos puntos están fuera de los límites de control (incluye los puntos sobre estos límites) Los puntos se agrupan de una forma particular, aunque estén dentro de los límites de control.

Puntos por fuera de los límites de control

Significan que el proceso es inestable. Es decir, existen causas identificables de variación, que pueden ser corregidas.

Puntos agrupados de una forma particular RACHA o CICLO.- Es el estado en el cual los puntos ocurren sucesivamente en un lado de la línea central. Una racha de siete puntos se considera anormal.

TENDENCIAS.- Cuando los puntos forman una curva ascendente o descendente. Si una tendencia está compuesta por 7 puntos consecutivos o más, indicará una anomalía en el proceso.

PERIODICIDAD.- Si los puntos de un gráfico muestran una misma variación (ascenso o descenso) a lo largo de intervalos iguales.

ADHERENCIA A LAS LINEAS DE CONTROL.Cuando la mayor parte de los puntos se encuentran más cerca de la línea central que de lo límites superior e inferior, se habla de una adherencia a la línea central. Cuando la mayor parte de los puntos se encuentran mucho más cerca de los límites superiores e inferior que de la línea central, se habla de una adherencia a las líneas de límites de control. La adherencia, indica que la muestra de datos utilizados para la carta de control no representa adecuadamente el proceso. ADHERENCIA LINEA CENTRAL

ADHERENCIA LIMITES DE CONTROL