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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Modelo Organizacional para el Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento en una Pequeña Empresa Familiar Dedicada a la Comercialización de Ropa Infantil”
TESINA Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración Presenta:
Elsa Roxana Castañeda Acuña Asesor:
Dr. Gilberto López Orozco Cuerpo Académico:
Estudios organizacionales Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2010
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Modelo Organizacional para el Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento en una Pequeña Empresa Familiar Dedicada a la Comercialización de Ropa Infantil”
TESINA Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración Presenta:
Elsa Roxana Castañeda Acuña Asesor:
Dr. Gilberto López Orozco Cuerpo Académico:
Estudios Organizacionales Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2010 3
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS A MIS PADRES Víctor Castañeda Jácome y Elsa del Carmen Acuña Jiménez por darme la vida y por el apoyo brindado hacia la realización de mis metas. A MI ABUELO: Edmundo Manuel Castañeda Aguirre, hay vidas que se dedican a trabajar, a su familia y a muchas otras cosas, hay canciones, versos, historias que se dedican, hay trozos de vida que se dedican a cuidar de otros, y tú me dedicaste un trozo de tu vida. Me brindaste la capacidad imaginar, me mostraste lo mucho que puedo hacer yo misma, a innovar, a ser valiente, intrépida e independiente;
me enseñaste
el valor de las pequeñas cosas, un trozo de
madera encierra en si misma, una pulida imagen, casa, escalera, cuadro, mueble, etc. porque el valor más representativo en todo está en lo que si mismo no sabe que, puede trasformar. Me diste los fundamentos de la vida en el trocito de vida que me dedicaste. Nunca ver partir un tren fue más triste,
pero lo más
reconfortante fue que estuviste y mucho de lo que soy es por ello. Dedicarte esto, es solo un poco de lo mucho que puedo.
A MI HERMANO, Ignacio Manuel Castañeda Acuña por constituir pieza importante en mi formación, motivación y desarrollo esperando, en un futuro, ser un ejemplo que le guie y motive hacia la realización de sus propias metas, aprendiendo que la tenacidad
y perseverancia
son
los valores claves hacia la realización
personal… Pequeño podrás tener todo lo que desees pero antes de buscar un cómo, encuentra el porqué. A MIS ABUELAS: Piedad Jácome Velazco, Elsa Jiménez Guevara y Josefina Jiménez Guevara por constituir ejemplos a seguir, como mujeres cuya templanza y fortaleza las trasformo en mujeres independientes, enérgicas, caritativas y nobles.
A ROGELIO;
quien no pierde la fe siempre sueña y se motiva de su propia
realización, gracias por tu aliento y tu absoluta fe en mí. Te has vuelto mi diario y consejero personal. Cuando en verdad se ama se es paciente y se busca el bienestar mutuo. Porque me has permitido apoyarme en ti y eso es grandioso. A MIS AMIGOS. Son las raíces de mi corazón, mi perspectiva y opinión, soy para ustedes y ustedes están en mí. Nuestras experiencias juntos me han hecho crecer y ser mejor ser humano, me han acompañado en momentos difíciles y siempre me han hecho sentir apoyada. Les ofrezco mi eterna gratitud y amistad. A MIS MAESTROS: a todos aquellos que me acompañaron en mi trayectoria hasta llegar a la culminación de mis estudios universitarios pues han contribuido a la realización de mis metas brindándome
importantes conocimientos de vida.
Particularmente dedico mi tesina a Carolina Molina Cano pues en mi aún infancia, me permitió conocerme mediante la escritura artística misma que me ha llenado de satisfacciones, autoconocimiento y otras líneas de expresión, dejando una huella importante e imborrable en mi. La labor de un maestro trasciende no solo por nutrir de conocimientos sino también, por transformar el pensamiento y educar el corazón. A TINA, ESTHER Y MONI: por su invaluable amistad y por ser parte de mi equipo de alto desempeño, durante nuestra estancia en la Coordinación de Estudios Organizacionales. Sin ustedes esta tesina no hubiese sido posible. A MI ASESOR DE TESINA: por su amistad, su apoyo y su forma de transmitir mas allá de los conocimientos, la esencia genuina de la organización e investigación, mismos que germinan en mi brindando un nuevo panorama, divisando otras nuevas metas orientadas al futuro.
INDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2 CAPITULO 1: MARCO TEORICO ........................................................................... 6 1.1.
LA MPYME Y LA EMPRESA FAMILIAR ...................................................... 7
1.1.2.
LA EMPRESA FAMILIAR ......................................................................... 10
1.1.2.1. 1.1.3. 1.2.
ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA FAMILIAR. .... 11 LA ORGANIZACIÓN EN LA MPYME MEXICANA ................................... 13
FORMAS DE ORGANIZACIÓN................................................................... 15
1.2.1.
LA ORGANIZACIÓN VERTICAL .............................................................. 16
1.2.1.1. 1.2.1.2.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN VERTICAL: ............................. 17 DISEÑO DE ORGANIZACIÓN VERTICAL .......................................... 17
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O PROCESO: ............................. 19 1.2.2.
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ........................................................ 20
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ..................................... 22 1.2.2.1.
DISEÑO DE UN MODELO DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ........ 22
1.2.2.2.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ...................... 23
1.2.2.3.
ESTRATEGIAS HACIA LA CORRECTA IMPLANTACIÓN DEL
MODELO DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ................................................. 25 1.2.3.
LA ORGANIZACIÓN HIBRIDA O FLEXIBLE. .......................................... 25
1.2.4.
PROCESOS CENTRALES ...................................................................... 27
1.3.
MODELO DE ORGANIZACIÓN PARA EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS
PYMES Y EMPRESAS FAMILIARES MEXICANAS ............................................. 28 1.4.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ............................................................ 30 III
1.4.1.
ANTECEDENTES ................................................................................. 30
1.4.2.
DEFINICIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO .......................... 30
1.5.3.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ..... 32
1.5.5.
BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO .......................................... 34
1.5.5. FORMALIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. ............................ 36 1.5.7.
CAUSAS SUBYACENTES DE LA DEFICIENCIA EN LOS EQUIPOS . 41
1.5.8.
ROLES EN UN TRABAJO EN EQUIPO ............................................... 42
1.6.
ESTRATEGIAS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO ....................................................................................................... 43 1.6.1. LA COMUNICACIÓN.................................................................................. 43 1.6.1.1. TIPOS DE COMUNICACIÓN ................................................................... 44 1.6.1.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN .......................................... 44 1.6.1.3. LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN. .............................................. 44 1.6.2.
LIDERAZGO Y COACHING ..................................................................... 45
1.6.3.
CAPACITACIÓN ...................................................................................... 47
1.6.4.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................. 48
CAPITULO 2. CARACTERIZACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR DEL SECTOR COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE ROPA INFANTIL ............................. 50 2.1.
ANTECEDENTES ....................................................................................... 51
2.2.
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 52
2.3.
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 52
2.5.
PRODUCTOS DE LA EMPRESA ................................................................ 54
2.6.
FUNCIONES DE LA EMPRESA.................................................................. 54
2.7.
LA EMPRESA COMO EMPRESA FAMILIAR.............................................. 57
IV
CAPITULO 3. PROPUESTA DE DESARROLLO DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA FAMILIAR DEDICADA A LA COMERCIALIZACION DE ROPA INFANTI .............................. 59 3.1.
ANÁLISIS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN ............ 60
3.1.1.
DIAGNOSTICO EN LA EMPRESA .......................................................... 62
INDICADOR 1 GRADO PERCIBIDO DE ORIENTACIÓN A LA ESTRATEGIA 63 INDICADOR 2 GRADO PERCIBIDO DE JERARQUIZACIÓN ....................... 63 INDICADOR 4: GRADO DE COORDINACIÓN ENTRE PUESTOS DE TRABAJO .......................................................................................................... 64 INDICADOR 6: GRADO PERCIBIDO DE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................ 64 INDICADOR 7: GRADO PERCIBIDO DE PARTICIPACIÓN .......................... 65 INDICADOR 8: GRADO PERCIBIDO DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE ............................................................................................................ 65 3.1.2. 3.2.
VERTICALIDAD U HORIZONTALIDAD ................................................... 66 DISEÑO DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO ...................................................................... 69 3.2.1. ESTABLECIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................. 69 3.2.1.1. MISIÓN: ............................................................................................. 69 3.2.1.3. OBJETIVOS: ...................................................................................... 70 3.2.2.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CENTRALES ................................... 70
3.2.3.
ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES DE PROCESOS CENTRALES ..... 70
3.2.4.
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO .......................................... 71
3.2.5.
FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA ........................... 71
3.2.5.1. 3.2.5.2.
ORGANIGRAMA ............................................................................... 71 MANUALES ADMINISTRATIVOS ........................................................ 73 V
3.2.5.3.
CARTA DESCRIPTIVA DE TRABAJO .............................................. 73
3.2.5.4.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A TRAVÉS DEL MECANISMO
OPERATIVO MODELO. ..................................................................................... 74 3.2.5.5.
MANUAL DE POLÍTICAS ..................................................................... 78
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 80 FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 85 ANEXOS ............................................................................................................... 88
VI
RESUMEN La centralización en la toma de decisiones en la empresa es una de las características que identifican a las empresas en México. Es cuando surge esta propuesta para evitar la centralización y fomentar la participación, colaboración y motivación de los colaboradores mediante la implantación de un modelo de organización por equipos de trabajo, con un líder que dirija a los miembros hacia la realización del proceso central, esto brinda la oportunidad al personal de auto dirigirse, conociendo y explotando sus propias habilidades. Dicha propuesta es un modelo de organización es una propuesta para una empresa familiar (MPYME) dedicada a la comercialización de ropa y accesorios infantiles, considerada como una empresa familiar.
1
INTRODUCCIÓN
En México las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MPYMES), son altamente relevantes, ya que representan el 99.8% de las empresas mexicanas totales según el INEGI, (2005) y Diario Oficial de la Federación, (1990), constituyendo la fuente de empleos de las familias mexicanas así como la principal fuente de ingresos para el país. Por otra parte durante los años de 1960 a 1970 surgen los primeros artículos donde se abordan las principales problemáticas de las empresas familiares; no se puede asegurar que estos sean los primeros estudios, pero si podemos afirmar que las empresas familiares son mucho más antiguas en los sistemas económicos. Analizar este tipo de empresa es de gran relevancia en la organización empresarial pues la influencia familiar afecta de diversas formas el modelo organizacional. Según el observador PYME en México, el 60% de las empresas familiares subsisten al cambio generacional. Pero se estima que un 90% de las empresas mexicanas son de carácter Familiar muchas de ellas de gran fama (Kuhlman, 1997). Diversas problemáticas afectan a la empresa mexicana, mismas que podrían tener
sus raíces en la familia como ejemplo:
centralización en la toma de decisiones por parte del propietario, deficiencias en la organización de la empresa, existe duplicidad de funciones y escasa participación del personal en las decisiones de la empresa entre otras, sin embargo uno de los problemas relevantes es la falta de organización por la indefinición de su estructura. En esta tesina me centrare en la problemática de las empresas MPYMES familiares, donde las decisiones en la organización familiar es casi nula, o esta se encuentra sumamente individualizada y coordinada en todos los puestos por una sola persona, su propietaria. También existen otros aspectos que bien valdrá la pena modificar como la forma de trabajo, de lo individualizado al trabajo en equipo, mismo que, en años recientes ha tomado fuerza en América Latina, sin embargo aun encontramos pocas empresas que lo aplican, a pesar que se han obtenido resultados que mejoran la eficiencia sustancialmente.
3
Cabe destacar que las empresas MPYME dado su tamaño, poseen personal altamente especializado en una o varias actividades por ese motivo el desarrollo de equipos es factible y por si mismo productivo, pues se aprovecha el grado de especialidad y las competencias de los integrantes de la organización.
Debido
a lo anterior la propuesta a desarrollar es aplicable a cualquier MPYME familiar.
Según datos recientes de la CEPAL (Comisión Económica Para América Latina) las MPYMES mexicanas emplean al 78% de la población económicamente activa y aportan un 68% al PIB. La ventaja principal de las MPYMES es que
se
conforma de personal especializado en una misma actividad, así posee puestos flexibles donde puede realizar diversas labores de manera individual, pero si existe un grado de especialidad en un puesto que todos los miembros dominan ¿Por qué no sumar esfuerzos que enriquezcan el trabajo propio? Es aquí donde surgen los equipos de trabajo de alto desempeño, personas especialistas que conocen el objetivo central de su trabajo, las metas que persiguen y el proceso que realizan.
Como podemos observar, el equipo debe seguir en conjunto una meta común para todos o algunos de los miembros de la organización, esta meta puede estar sustentada en su proceso de trabajo individual, pero a la vez puede ser común a varios miembros de la organización.
Los procesos son considerados, como la piedra angular en la administración de las empresas familiares y MPYMES, donde a través de los equipos de alto desempeño incrementan la productividad y fomenten la participación del personal en las decisiones de la empresa.
Objetivo general: Proponer un modelo organizacional para el desarrollo de equipos de alto rendimiento, orientados al proceso central, para una pequeña empresa comercial dedicada a la venta de ropa infantil.
4
En dicha empresa se analizara su giro, tamaño, antecedentes, funciones y se identificaran indicadores organizacionales, se determinan las características de su organización diagnosticando el modelo de organización que la empresa posee, así mismo se analizaran los aspectos humanos que la convierten en una empresa familiar. La presente tesina
se estructurara de forma capitular en ellos se realizara lo
siguiente: 1. Establecimiento del Marco Teórico: en este capítulo se detallaran los aspectos involucrados en el desarrollo del modelo. 2. Establecer y Definir las Características de la Empresa. Se darán a conocer las características generales en la empresa que la convierten en familiar y su cultura orgánica. 3. Desarrollo del Modelo de Organización para el Trabajo en Equipos de Alto Rendimiento en la Empresa Familiar. En este capítulo se darán a conocer los resultados del diagnóstico del modelo de organización, los procesos centrales, la asignación del responsable, el organigrama y los procedimientos para la elaboración de manuales. El desarrollo de dicho modelo se considera novedoso, por que propone una organización hibrida por equipos orientados al proceso central de una MPYME familiar, mismo que se desarrollara a través de una carta descriptiva, procesos, aprendizaje
organizacional
(para
la
elaboración
de
procedimientos)
y
establecimiento de políticas en la empresa, así como capacitación al personal y la formalización del equipo. Dicho modelo permitirá la descentralización de toma de decisiones en la empresa, obteniendo una mejor distribución del trabajo, personal motivado y un incremento en la productividad.
El modelo puede generar grandes beneficios en las MPYMES y empresas familiares
mexicanas,
donde
el
personal
posee
amplios
conocimientos,
especializados que esperan ser descubiertos y desarrollados en busca de un mejor desempeño. 5
CAPITULO 1: MARCO TEORICO
1.1. La MPYME y la Empresa Familiar 1.1.1. Definición de PYME Existe una gran cantidad de definiciones de una MPYME, estas empresas poseen rasgos característicos que les brindan esta denominación tal como: capital que poseen los socios, número de empleados, tamaño de instalaciones, mercado, entre otras. (Rodriguez, 2002 ). La CEPAL menciona que la gran variedad de definiciones es por la gran diversidad de cultura y económica entre país y país.
Según Pierre, (1978) las PYMES son aquellas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y responde a criterios dimensionales ligados a características de conducta y poder económico.
González, (2002) define a una PYME como una organización empírica, financiada, organizada y dirigida por el propio dueño, abastece un mercado pequeño cuando mucho regional, no cuenta con producción mecanizada y su planta de trabajadores suele estar integrada por familiares del dueño.
Con base a las definiciones de Rodríguez, (2002); Pierre, (1978); González (2002); Rueda, (2001) y Barba, (2000) se concluye que es aquella en la cual quien aporta el capital dirige de forma efectiva, cuenta con un mercado pequeño establecido, no cuenta con producción mecanizada y los recursos se consideran limitados. Es decir son organismos económicos con un propietario que administra en la mayoría de los casos de forma empírica, operando en la realización de una actividad económica o giro determinado para la producción de bienes y/o servicios donde el factor tamaño limita su capacidad. 7
La importancia y denominación de las PYMES, como se ha definido, radica en su tamaño, este último puede delimitarse en base a dos rubros de clasificación:
Cualitativos: Tecnología, tipo de producción y la capacidad administrativa.
Cuantitativos: el volumen de ventas anuales y el número de trabajadores.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos (INSEE) de Francia, la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) (Tabla 1 Clasificación de las PYME), los ejecutivos de finanzas en México y la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), el tamaño de una empresa se determina según el número de empleados que posee, como rasgo comparativo en países como Estados Unidos una pequeña empresa cuenta con un máximo de 250 empleados y una mediana con 250 empleados, para América latina una PYME cuenta con 49 empleados máximo en la denominación pequeña y con 250 cuando es mediana. Clasificación de las PYMES según la CEPAL NUMERO DE TAMAÑO
PERSONAS
Micro
0a4
Pequeña
5 a 49
Mediana
50 a 250
Grande
Más de 250
Tabla 1.1: Clasificación de las PYMES según CEPAL
En la tabla 1: Clasificación de las MPYMES según la CEPAL, podemos ver los rangos que debe poseer una empresa en cuanto a la cantidad de personal siendo este tipo de empresas aquellas que poseen de 0 a 250 empleados.
Por otra parte, existen definiciones en las cuales las empresas adquieren la denominación de MPYME mediante determinados aspectos cualitativos y cuantitativos. 8
Tomando las características anteriores defino una MPYME como un organismo económico al mando de su propietario (en la mayoría de las ocasiones) que se encuentra limitado por su capacidad tecnológica, volumen de ingresos y empleados, o capacidad administrativa.
El contexto en el que se desarrollara la propuesta es en una empresa familiar mexicana; motivo por el cual considero correcta la clasificación de MPYME que el Diario Oficial de la Federación (DOF) publico el 30 de diciembre del 2009 que se visualiza en la tabla 1.2. Estratificación de la MPYME
Estratificación Tamaño Micro Pequeña
Mediana
Rango de monto Tope máximo de ventas combinado anuales (mdp) (factor)* Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 Desde $4.01 Comercio Desde 11 hasta 30 93 hasta $100 Industria y Desde $4.01 Desde 11 hasta 50 95 Servicios hasta $100 Desde 31 hasta Desde $100.01 Comercio 235 100 hasta $250 Desde 51 hasta Desde $100.01 Servicios 235 100 hasta $250 Desde 51 hasta Desde $100.01 Industria 250 250 hasta $250 Sector
Rango de número de trabajadores
Tabla 2 Estratificación de MPYME Fuente: Diario Oficial de la Federación
Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90% La clasificación publicada en el DOF establece que el tamaño de la empresa se determinará por sectores, a partir del número obtenido de trabajadores multiplicado por 10%; más el monto de las ventas anuales por 90%. En esta tabla podemos identificar a la PYME por el número de trabajadores con el que cuenta, sus ventas anuales y sus tope combinado; este último fue acordado anteriormente por la Secretaria de Economía (SE) y la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico (SHCP) y su finalidad es avalar las aportaciones a proyectos en empresas que cuentan con un alto volumen de ventas.
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1.1.2. La Empresa Familiar Según la European Group of Owner Managed and Family Enterprises "Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayoría de los votos pueden ser de forma directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía. 4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.*
En términos más simples la empresa familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman las decisiones básicas (estratégicas y operativas) asumiendo por completo la responsabilidad de sus accione (Soto Figueroa, 2009). Según la definición de
Leach, (2002) la empresa familiar aquella en que se
encuentra la influencia familiar en la realización de actividades y/o toma de decisiones cuyo peso en muchos casos depende de las aportaciones de capital. Longenecker, Moore y Petty,(2007) indican que “una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan directamente en la propiedad u operación, en su vida y funcionamiento”. También se reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generación a otra.
Aunque encontremos una gran variedad de definiciones sobre este
término,
existen palabras que permiten tener una visión más clara de lo que es una empresa familiar algunas frases establecidas por Poza, (2005) son: El control de la propiedad por uno o varios miembros de la familia, la influencia estratégica en la 10
dirección de la empresa, el interés por las buenas relaciones entre familia y el deseo de continuidad de la empresa con la familia a su mando. Una empresa familiar es una organización controlada y operada por algunos miembros de una familia (Belausteguigoitia, 2004).
De acuerdo con Soto Figueroa (2009); Leach (2002); Longenecker, Moore, Petty, (2007); Poza, (2005) y Belausteguigoitia, (2004):
las empresas familiares son
aquellas empresas propias donde la participacion de la familia, en actividades estrategicas
es cotidiana,
la familia piensa en la sucesion (es decir que el
negocio pase de una generacion a otra) o bien posee el mayor volumen de acciones o bien aporta la mayor cantidad de capital en la formacion del negocio.
1.1.2.1.
Aspectos Organizacionales de la Empresa Familiar.
La aparición del término empresas familiares en México es una temática reciente, pero de gran relevancia en el mundo administrativo, existen gran variedad de características que la empresa familiar posee y las cuales repercuten la estructura organizacional de las empresas, estas diferencias se ilustran en la siguiente tabla: Características de las Empresas No Familiar y Familiar CONCEPTO
NO FAMILIAR
FAMILIAR
Objetivo Principal
Beneficio económico
Sucesión
Interés de los miembros
Monetario
Monetario y afectivo
Visión Planeación estratégica
Administrador A mediano y largo plazo
Fundador
Toma de decisiones
Base racional, técnicas, burocrática, riesgosa.
Jerarquía Comunicación formal Organización interna
Corto plazo
Formal
Base Razonable, Experiencia, Centralizada, Prudente. Informal
Escrita
Oral y escrita
Formal
Pragmática
11
Por conocimientos y experiencias
Pertenencia familiar
Por lo que hacen
Por lo que son
Separadas
Relacionadas
Colectiva
Individual
Patrimonio Financiero
Patrimonio Familiar
Personal Evaluación del Desempeño Dirección y Propiedad Sucesión Perpetuidad
Tabla 1.2. Características de las empresas familiares y No familiares (Rendon, 2007)
La tabla 1.2. Características de las
Empresas Familiares y
No Familiares,
muestra sus características en temas organizacionales, como son los siguientes: para las empresas no familiares su principal objetivo es lucrativo, mientras para una empresa familiar no es solo este último también, la sucesión familiar y el afecto mismo.
La visión de la empresa no familiar está a cargo de su
administrador pues este dirige la empresa; en la empresa familiar la administración y la dirección se encuentra
en su fundador o propietario. En las empresas
familiares la planeación estratégica posee un mayor alcance (a mediano y largo plazo) mientras tanto las empresas familiares realizan una planeación estratégica a muy corto plazo, muchas veces las situaciones se resuelven según sucedan. Una diferencia muy marcada se encuentra en la toma de decisiones donde las empresas familiares toman decisiones centralizadas y con base a la experiencia, utilizando bases racionales; y se diferencian porque las decisiones se toman de forma técnica las empresas no familiares. En cuanto a la jerarquización es importante destacar que la empresa familiar presenta una jerarquización informal misma que pudo surgir de las condiciones y/o necesidades de la empresa, contrario a lo que ocurre en las empresas no familiares que formalizan su estructura. Las empresas no familiares cuentan con medios de comunicación formal, escritos establecidos, también su organización es formalizada; pero una empresa familiar se comunica de forma oral y pocas veces por escrito, su forma de organización es pragmática, es decir se basa en creencias, supuestos, opiniones o conocimientos de un solo individuo en este caso el propietario o algún miembro de la familia. 12
La selección de personal en las empresas no familiares se realiza mediante especificaciones de puesto; en las cuales se buscan conocimientos y experiencias; y evalúan a su personal por aquello que hacen; pero en las empresas familiares la selección del personal se basa en la pertenencia familiar y se evalúan por aquello que son.
Los temas de sucesión en las empresas no familiares se tratan mediante decisiones colectivas, en una empresa familiar una persona (propietaria) tiene el poder de tratarlos y decidirlos. Por perpetuidad podemos comprender que en las empresas no familiares se busca consolidar un capital financiero, pero en una empresa familiar la empresa es un capital familiar.
En resumen, las principales diferencias de las empresas familiares y no familiares en la estructura orgánica es que: el funcionamiento se delimitan gracias a que en las empresas familiares la centralización, el empirismo, la pertenencia familiar, entre otros temas son su día a día generando nuevas dinámicas de
manera
cotidiana.
1.1.3. La organización en la MPYME mexicana La empresa MPYME Mexicana enfrenta diversos problemas en materia de este tema, Algunos de ellos son enunciados por Lefcovich, (2005) a continuación: la excesiva centralización en la toma de decisiones, la improvisación en la empresa y la ausencia de un objetivo definido.
Por ello, he decidido abordar el tema desde su punto más simple, pues sucede que aunque las empresas parezcan crecer y seguir vivas sin una estructura organizacional definida, a largo plazo la estructura orgánica improvisada se ve sobrepasada, sin poseer un objetivo definido es insuficiente para ajustarse a un nuevo entorno cambiante en sí mismo, el recurso humano es el ingrediente más sensible a esta estructura orgánica que parece permanecer estática a través del tiempo y es cuando el personal se cae en el aburrimiento y desmotivación. 13
El tipo de organización al cual hago mención es el modelo de organización vertical, se dice que todas las empresas empiezan siendo verticales pero con el paso del tiempo se debe transitar hacia un modelo de apertura: el horizontal (Lopéz, 2008).
Mucho de esto se debe a que la estructura orgánica de muchas PYMES es soportada y liderada por el propietario de la empresa en todos o la mayoría de sus ámbitos estratégicos, problemática que padecen las empresas familiares (Irigoyen, 2003). Es imperativo el surgimiento de nuevas estructuras que permitan un mejor funcionamiento organizacional en las empresas. Pero comencemos por el principio ¿Qué es organización?, esta etapa del proceso administrativo, es definida según Daft, (2004) como: el proceso de crear una estructura orgánica, mediante el aprovechamiento de los recursos de la empresa para alcanzar metas estratégicas estas se reflejan en la división del
trabajo,
formas de autoridad y coordinación de las actividades.
Robbins, (2002) considera a la organización como: la acción de organizar, entendiéndolo como la determinación de tareas que se van a llevar a cabo en los aspectos técnicos del trabajo y donde los miembros buscan el alcance de una meta en conjunto.
En la opinión de Lourdes Münch y García (1998), la organización envuelve una estructuración en las relaciones en la cual deben existir las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social.
Koontz & O'Donnell, (1982), opinan que organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
14
Para Daft, (2004), Robbins, (2002); Irigoyen, (2003); Münch y García, (1998) y Koontz & O'Donnell, (1982), la organización consiste en
crear una estructura
orgánica dividiendo en funciones y soportada por un líder que facilite u oriente el desarrollo de las metas de la empresa.
Ahora bien para organizar debemos seguir un proceso hacia el diseño de una estructura organizacional definida que para Robbins es la distribución formal de los empleados dentro de la organización.
El proceso de organización enunciado por Amaru, (2009) tiene 5 etapas: 1. La identificación del objetivo. 2. Una división apropiada del trabajo. 3. Definición de responsabilidades. 4. Definición de niveles de autoridad. 5. Diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional posee elementos como la especialización en el trabajo, cadena de mando, tramo de control, autoridad y responsabilidad, centralización y descentralización (Robbins, 2005). Estos deben estudiarse detalladamente para la implantación correcta de un modelo de organización.
1.2. Formas de Organización Las formas de la organización se clasifican calificando ciertas partes del proceso y sus elementos enunciados anteriormente. Es entonces que podemos clasificar a las organizaciones como horizontales, verticales y la combinación de ambas: “hibrida”.
15
1.2.1. La organización Vertical En 1965, Anthony define el modelo de organización vertical, como aquel que cuenta con diferentes niveles directivos, cuyas relaciones se basaban en la jerarquía y en la obediencia, de tal manera, que la información fluya desde los niveles inferiores de la organización hacia los niveles superiores, y desde estos últimos se generan las órdenes que llegan al resto de la organización.
Una organización vertical o piramidal desagrega las unidades en forma progresiva de acuerdo con una jerarquía, respeta el orden consignado en su instrumento de creación y la visión del negocio de los mandos de ejecución (Franklin, 2007). El modelo de organización vertical es denominado jerarquizado, porque en la cúspide se decide la estructura y sus funciones.
Este modelo de organización tiene sus raíces desde la revolución industrial, la composición de la organización vertical es una estructura jerárquica de autoridad con múltiples niveles de responsabilidad y un aparato de toma de decisiones que centra la autoridad en el nivel superior, la terea de pensar se delega al cuerpo administrativo, y la función de hacer a un conjunto de apartamentos donde se cuenta con individuos que realizan tareas especializadas
y por lo general
fragmentadas (Ostroff, 1999).
En la organización vertical la autoridad abarca diferentes grados de autoridad y diferentes niveles de responsabilidad, existiendo una alta centralización en la toma de decisiones que se concentra en la autoridad superior (Lopéz, 2008). Pueden existir diferentes áreas funcionales con personal altamente especializado. Muchas veces denominado modelo racionalizado por el alto grado de procedimiento y especificación para realizar tareas. Otros rasgos que nos sirven para identificar una organización vertical son la jerarquización y diferenciación entre puestos donde los empleados solo se coordinan y controlan para la realización de sus propias actividades y la toma de decisiones se entra en el gerente.
16
Los fragmentos de los conceptos e la organización vertical más representativos de Anthony, (1965); Franklin, (2007); Ostroft, (1999) y Lopéz, (2008) obtenidos son:
la existencia de
muchos niveles jerarquicos, la jerarquia y obediencia,
autoridad y responsabilidad y alto grado e procedimiento en la empresa, de estos podemos concluir que el modelo de organiacion vertical funciona en un esquema de una larga linea jerarquica, con fuerte grado de autoridad, responsabilidad y especialidad en el personal . 1.2.1.1.
Ventajas de la organización vertical:
La organización vertical posee algunas ventajas como las siguientes: Facilita las líneas de comunicación pues ejerce una estrecha supervisión y un estricto control sobre el personal, genera un alto grado de especialización en un determinado puesto de trabajo o función contribuyendo a la estandarización del trabajo.
1.2.1.2.
Diseño De Organización Vertical
Comenzar a diseñar este modelo de organización vertical implica dos etapas: la División del Trabajo y la Coordinación. Generar una nueva estructura orgánica implica partir del diseño, para ello las etapas más enunciadas por Slocum (2002); Münch y García, (2004) y Robbins (2002) son:
DIVISIÓN DEL TRABAJO: consiste en la asignación de actividades y/o tareas o bien es la separación y ubicación de actividades en los miembros de la organización a fin de lograr una mayor eficiencia, precisión y esfuerzo mínimo (Münch y García, 1998); aumentado el grado de especialización, disminuyendo el número de funciones haciendo un mejor uso de las habilidades del personal (Taylor en Merríl, 1997). Esto permite el logro de objetivos complejos. La división del trabajo se realiza con base a:
17
Jerarquización: es la asignación jerárquica de las funciones
y su
importancia, esta se determina por el giro o actividad de la organización (ejemplo Ilustración 2: Jerarquización por función), una vez jerarquizadas se asigna el grado de autoridad y responsabilidad, rindiendo informe a quienes se encuentran sobre ellos (Amaru, 2009). Función Principal
Ventas
Función Secundaria
Atención al cliente
Tabla 1.3 Jerarquización por Función: donde una función Principal da origen a otras funciones secundarias.
Departamentalización:
es la
distribución
y categorización
de
las
actividades con base a su similitud. Para ser un poco más clara según la definición de Slocum y Hellriegel, (1998); la departamentalización consiste en la subdivisión de tareas y asignación de estas a grupos especializados dentro de la organización, así como la creación de normas para el desempeño de tareas. Según Lourdes Münch la departamentalización “Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea”.
Se relaciona con dos elementos
básicos: Especialización y estandarización.
Existen
diferentes tipos de
departamentalizaciones por función, por ubicación, por productos, por clientes, por procesos o equipos, y por proyectos. En esta tesina me enfocare a la departamentalización denominada por
equipos de alto
desempeño, mismos que se formaran para llevar a cabo el proceso central de la empresa. En los siguientes temas se dará mayor amplitud a ello.
18
Descripción de funciones: Es el establecimiento de la estructura formal de la organización. Mediante la elaboración de organigrama y manuales.
Organigrama: Partiendo de las definiciones de Slocum (1998), Mórea (1997), Amaru (2009), Ostroff (1999) y Sánchez (2003) es un instrumento grafico administrativo, que representa visualmente las características de la organización; parte del análisis teórico hacia la acción practica, contribuye a una mejor comprensión de la comunicación, las tareas, los niveles de autoridad y responsabilidad. En términos sencillos un organigrama es la representación grafica de la estructura de una empresa (Lopéz, 2008). Los organigramas brindan a las organizaciones una estructura formal.
Carta de Distribución del trabajo o proceso: Para fines del desarrollo de un modelo de organización para equipos de trabajo Reyes, (1992) establece que una carta de distribución del trabajo está pensada para la conformación de equipos de 5 a 15 personas, pero: ¿Qué es este documento administrativo? Es un instrumento administrativo utilizado como una técnica de organización que permite dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos que realizan actividades íntimamente ligadas (Reyes, 2004).
Este documento permite una explicación a la forma en que se realizan las actividades en grupo y como se relacionan los equipos o grupos de trabajo (Franklin, 2007). Ahora bien una carta de distribución del trabajo parte de: 1. Analizar las actividades en conjunto 2. Analizar las actividades separadamente 3. Analizar los deberes de cada individuo Manual de Procedimientos: es la descripción analítica de los procesos centrales sobre los cuales opera la organización, es un documento importante que muestra al trabajador la secuencia lógica para realizar sus 19
(Reyes, 2004). En dicho manual se compone de: una introducción, objetivo, índice, descripción de la actividad y diagramas de flujo (Lopéz, 2008). Para su elaboración realizara el aprendizaje organizacional. Manual de políticas: Son los lineamientos a seguir para la toma de decisiones una característica importante de este manual es que facilita la descentralización sobre bases flexibles.
COORDINACIÓN: es la interacción e integración de los miembros de la organización unificando metas y coordinándose hacia el logro de objetivos. Cabe destacar que la organización necesaria para el logro de la división del trabajo, es necesario contar con un personal que posea la capacidad de trabajar en común representa algo extremadamente valioso (Hellriegel, Don; Slocum, John W., 1998).
1.2.2. La Organización Horizontal Hacia 1970 la información empezó a transformar las organizaciones; pronto aprendimos que es un elemento estructural y orgánico cuyo significado es la eliminación de muchos de los niveles de dirección. En la organización el modelo está basado en la información (Drucker, 2007). Senge, (2006) denomina la organización horizontal como “aprehendiente”, y supone la integración de pensamiento y toma de decisiones en el conjunto de la organización. Para Ruth Stanat, (2000), la organización horizontal es una red de información compartida, en la que cada miembro dispone de la información que requiere para cumplir sus funciones. Nonaka y Takeuchi, (1995); han presentado un modelo que permite conocer cómo las organizaciones crean conocimiento. La creación de conocimiento se consigue a través del reconocimiento de las relaciones sinérgicas entre conocimiento tácito y el conocimiento explícito y permite la innovación constante. 20
Manuel Castell, (2000) ha optado por denominar al nuevo modelo "empresa-red" o el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal, caracterizada por siete tendencias:" Organización en torno al proceso no a la tarea; jerarquía plana; gestión en equipo; medida de los resultados por la satisfacción del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de los contactos con los proveedores y clientes; e información y formación de los empleados en todos los niveles Según López, (2008) es un enfoque posmoderno que fomenta la estructura flexible, el personal decide y trabaja en equipo en torno a procesos centrales, promoviendo
un ambiente de confianza del director o gerente,
y permite al
personal participar en la toma de decisiones. El concepto se estructura alrededor de un pequeño número de procesos de trabajo, información y materiales, dichos procesos son conocidos como procesos centrales, la realización de los procesos impulsa el logro de objetivos fundamentales ligados a la organización (Ostroff, 1999).
Según Senge, (2006), Ruth Stanat, (2000), Nonaka y Takeuchi, (1995); Manuel Castell, (2000) y López, (2008) los términos más representativos son: el trabajo en equipo con objetivos enfocados a los procesos centrales, utiliza la información disponible y a partir de ella se puede generar conocimiento para la toma de decisiones manteniendo un estrecho contacto con los clientes y proveedores.
Hablamos de una organización por procesos porque mediante ella es posible alinear objetivos y estrategias hacían un ambiente competitivo. Esta
puede
confundirse con la organización por proyectos, pero se diferencia de la porque según Fernández (2009) es un conjunto de actividades coordinadas y centralizadas con una fecha de inicio y finalización, llevándolas a cabo para alcanzar un objetivo en especifico, cuentan con un límite de tiempo, costo y recursos. Un proyecto se asigna para realizar una tarea determinada, en cambio para la realización eficiente de un proceso es necesario un conjunto de actividades coordinadas hacia el desarrollo del mismo. 21
Ventajas de la Organización Horizontal La organización posee ventajas diversas que
permiten el crecimiento de la
empresa y el desarrollo de su personal, ¿Cómo es que genera estos importantes cambios y logros?, a continuación enunciare aquellos cambios:
Elimina aquello que no genera valor
y fomenta el asumir responsabilidades
haciendo que todo el mundo sea responsable de la realización del proceso central.
Elimina las jerarquías funcionales y los limites departamentales, fomentando el trabajo en equipos multidisciplinarios o auto dirigidos, estos serán el pilar de la organización, hacia la realización de los procesos.
Se disminuyen los estratos gerenciales, además de que la orientación de los procesos centrales se dirige hacia clientes y proveedores, es decir la satisfacción de los clientes constituye uno de los objetivos de los equipos y busca mejorar las relaciones con proveedores. Generando relaciones con ellos de compromiso, participación, comunicación eficiente, iniciativa y signos de identidad empresarial entre ellos. No hay que perder de vista que la organización tiene clientes internos y externos , facilitar el acceso a la información de ambos facilitara el camino hacia la implantación de equipos eficaces (Zapata, Adriaenséns, Cardenas, Francke, Gomez, & Manrique, 2008)
Según Tadesco se aprovechan mejor las capacidades de las personas si se considera: 1. La comunicación a través de redes 2. La flexibilización 3. La cooperación 4. La mejora continua
1.2.2.1.
Diseño de un modelo de organización Horizontal
Para diseñar un modelo de organización horizontal se requieren diversas etapas las cuales según Nadler y Tushamn (1999) son: 1. Los criterios de diseño 2. Decisiones de agrupamiento 3. Decisiones de conexión estructural 4. Análisis de efectos 22
Aunque el criterio más aceptado para el diseño esta dado en dos etapas el diseño del modelo (mediante la eliminación de estructuras funcionales
y
dirigiéndolas entorno a procesos centrales) y su implantación (Lopéz, 2008).
1.2.2.2.
Principios de la organización horizontal
Existe otro criterio muy comentado por los estudiosos de la organización horizontal, Ostroft, (1999). propone 2 etapas con 6 los principios cada una, para diseñar una organización horizontal originalmente estos son: 1. Etapa de diseño: 1.1.
Organizar en torno a procesos.
1.2.
Instalar gerentes de proceso.
1.3.
Hacer equipos.
1.4.
Disminuir la jerarquía.
1.5.
Integrar a clientes y proveedores
2. Etapa de Institucionalización: 2.1.
Facultamiento al personal
2.2.
Aplicación de las TIC´s y capacitar al personal
2.3.
Promover la adquisición de actividades.
2.4.
Enseñar a colaborar con los demás
2.5.
Establecer medidas de desempeño
2.6.
Generar una cultura de cooperación y colaboración.
Es importante mencionar estos principios se ven sintetizados por el mismo autor quedando solo 5 principios base hacia el diseño de un modelo de organización horizontal: 1. Organizar en torno a procesos centrales: Para poder determinar los procesos centrales se debe analizar lo siguiente factores característicos: a. Actividades consecutivas que generan valor al cliente. b. Genera el mayor volumen de ingresos y costos. c. Es imprescindible y necesaria su presencia en la empresa. Independiente a la desaparición de otros procesos. d. Produce resultados susceptibles a medirse. 23
Según sea el proceso central del que se trate, se determinara el funcionamiento y tipo de equipos de trabajo. 2. Instalar un gerente del proceso central: Dependerá del grado de dificultad del proceso, las características que debe cubrir el titular del proceso son: a. Disposición a supervisar y trabajar en equipos b. Experiencia en el proceso. c. Generar igualdad dentro de los equipos d. Comprensión clara de las actividades y del proceso central e. Conocimiento de actividades internas y externas, clientes y proveedores. f. Capacidad para influir en la gente. g. Habilidad para personificar valores. Un gerente de proceso es responsable de definir objetivos, supervisar, motivar, diseñar planes y evaluar el desempeño. 3. Desarrollar equipos: Como vimos anteriormente según el grado de complejidad el proceso se determina el volumen de tipo de equipos. Algunos propuestos son: a. Equipos paralelos: Ellos se encargan de procesos constantes con variaciones ya sea por región o por cliente. b. Equipos vinculados: son aquellos cuyo proceso constituye una serie de etapas sucesivas. c. Equipo adjunto: Asume responsabilidades de un solo equipo. En los temas siguientes nos adentraremos en las características necesarias para formar un equipo de alto desempeño en torno a los procesos centrales. 4. Disminuir jerarquías: se elimina todo trabajo o actividad que no genere valor, autorizando a los trabajadores a tomar decisiones asumen nuevas responsabilidades, es decir se rompe con la cultura burocrática que Max Weber proponía, donde postula, una realización de actividades sumamente individualizada y racionalizada, una estructura jerárquica compleja basada en la autoridad y responsabilidad, desarrollo de una o pocas competencias. 24
5. Integrar a clientes y proveedores: La relación con proveedores permite brindar un mejor servicio y atención a los clientes, por ello es conveniente mantener una estrecha relación con ellos. Es importante destacar que este modelo se basa fuertemente en la coordinación de equipos de trabajo, para su correcto funcionamiento se debe impulsar una comunicación organizacional efectiva tanto interna como externa. 1.2.2.3.
Estrategias
hacia
la
correcta
implantación
del
modelo
de
organización horizontal Para que este modelo de organización pueda implantarse y llevarse al pie de la letra es necesario mantener el ímpetu Ostroff, (1999) propone lo siguiente:
Dotar de facultades, herramientas y conocimientos.
Aplicar Tecnologías de la información y comunicación.
Destacar las competencias múltiples
Promover la adquisición de actividades.
Rediseñar los departamentos por equipos orientados a procesos centrales
Cultura de apertura. Donde sea posible delegar autoridad.
1.2.3. La Organización Hibrida o Flexible. Una organización netamente horizontal no es del todo factible existen elementos de la verticalidad dentro del modelo, ahora bien Ostroff, (1999) comenta que la organización horizontal permite la adquisición de elementos verticales en busca de una organización hibrida. Esto es muy necesario pues una organización vertical difícilmente transitara hacia la horizontalidad (Lopez G. , 2009).
25
1.2.3.1.
Mixtura de la Organización Hibrida
La organización hibrida combina elementos verticales con horizontales. CARACTERISTICA VERTICALIDAD HIBRIDO Organización Organigrama Descripción Funciones Coordinación Decisiones
HORIZONTAL
Funcional Piramidal
Procesos Centrales Aplanado Misión, Visión y Objetivo de Manuales administrativos Entre Puestos Entre Procesos Consensuadas descentralizadas
y
Individuales y centralizadas Trabajo
Individualizado
Motivación
Salarial Participación Ascendente y Descendente
Comunicación
Orientación
En Equipos
Horizontal Ventas Clientes
Tabla 1.4.Características de la Organización Vertical, Horizontal e Hibrido Fuente: (Lopéz, 2008)
El modelo hibrido se caracteriza por
funcionar mediante procesos centrales;
contar con organigramas aplanados; misión, visión y objetivos; manuales administrativos;
coordinación
por
procesos;
tanto
centralización
como
descentralización; decisiones individuales como decisiones consensuadas; la motivación es participativa; La comunicación ascendente, descendente y horizontal se orienta a las ventas y clientes.
26
1.2.4. Procesos centrales Una visión más completa de adentrarnos
los criterios de departamentalización podemos
en mayor medida en
la propuesta. Para el funcionamiento del
modelo se tendrá que comprender ¿Qué es y en qué consiste una administración por procesos? “Consiste en administrar las funciones permanentes como eslabones de una cadena y no como departamentos aislados entre sí… horizontalidad se reformula
mediante la
el modo de administrar las operaciones, al
integrar todas las funciones involucradas en la solución de un problema” (Amaru, 2009).
Según las ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan las cuales se transforman en elementos de entrada en resultados,
o bien un proceso es un conjunto de de actividades inter-
conectadas en principio, parte media y final. Existen procesos centrales y de apoyo (Amaru, 2009):
Los procesos centrales son aquellos que se relacionan con la trasformación, y es posible identificarlos como aquellos que requieren el mayor volumen de gastos y generan el mayor volumen de ingresos (Lopéz, 2008).
Los procesos de apoyo son aquellos sirven para regular o medir a los procesos centrales.
27
1.3. Modelo de Organización Para Equipos de Trabajo En las Pymes y Empresas Familiares Mexicanas El modelo de organización por procesos es aquel que parte de la identificación del proceso central de una empresa y se desarrollan equipos de trabajo coordinados activamente hacia el objetivo o meta de dicho proceso. Es un modelo principalmente horizontal aunque con ciertos fundamentos de la verticalidad (es una organización hibrida). Trasladémoslo al ámbito mexicano donde existen PYMES y empresas familiares que han transitado en un ambiente altamente vertical durante toda su existencia, el cambio sería muy drástico.
Es necesario tener fundamentos trazados como los que la organización vertical ofrece, como lo es
contar con manuales administrativos, una autoridad
claramente definida que no limite la participación de los equipos en su proceso. Donde no solo se esperen resultados en ventas si no también en clientes y la comunicación fluya en todas direcciones. Es decir generar una organización hibrida.
Al ser un modelo que implica un fuerte cambio y por lo tanto una difícil transición se debe apoyar en el desarrollo organizacional que es un movimiento que se origina en 1962 partiendo de tres ideas fundamentales el hombre, la organización y el ambiente.
Es definido por French y Bel como: el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección con el objetivo de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional , por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial a los equipos formales de trabajo, con la existencia de un consultor-Facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductistas incluyendo acción e investigación.
28
En resumen los elementos de los que se puede valer el Modelo de Organización Para Equipos de Trabajo con base en el D.O son la orientación sistémica: que es la integración de todas las partes de la organización para la realización del trabajo entre personas, estructura y procesos. Se fomentan y desarrollan equipos que aportan participación.
La participación es pieza clave en este modelo pues marca una diferencia en la forma en que se motiva al personal. Recordando la teoría de Douglas Mcgregor de las X y las Y, donde las X se motivan con la recompensa salarial y mediante ello impulsan su participación en las empresas; mientras tanto en la teoría de las Y el liderazgo parte de hacer que el personal se sienta competente en su área, con capacidad de participación en ella
y comprometido con los objetivos de la
organización (Mcgregor, 1974) en este caso, también se comprometa con el objetivo de su puesto en el proceso central. En mi opinión considero que muchos de los problemas que generan insatisfacción en el personal están relacionados con dos aspectos:
1. La falta de reconocimiento a la importancia del trabajo realizado tanto por parte el personal como por el director. 2. La mala remuneración al trabajador. Ahora bien un Modelo de Organización Para Equipos de Trabajo de Alto es aquel que reúne los esfuerzos del personal en equipos de trabajo de alto desempeño en torno a procesos centrales, mismos que se encuentran con una estructura guiada por un facilitador que fomentara la participación, compromiso y motivación.
Estos cuentan con una autoridad que también participa en la toma de decisiones y fomenta la participación del personal y una buena política salarial en la empresa, este proceso se formaliza mediante la aplicación de manuales administrativos y tiene orientación a las ventas.
29
1.4. Equipos De Alto Desempeño 1.4.1. Antecedentes Después de 1960-1970 época del apogeo de la teoría neoclásica
donde la
formalidad y la rigidez imperaba en las empresas en tiempos más modernos surgen los equipos multifuncionales sustituyendo el trabajo aislado, por el trabajo conjunto; fue cuando como estrategia de reforzamiento, surgió el empowerment, dicha estrategia permite que el equipo administre sus actividades y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador (Chiavenato, 2004).
Como dato relevante de los equipos de trabajo de alto desempeño se puede decir que, se han implementado en años recientes en Centroamérica, aunque no son muy utilizados en las empresas y difícilmente encontraremos algunas que trabajen bajo este esquema.
1.4.2. Definición de equipos de alto desempeño En el tema anterior he descrito el modelo de organización ideal para la implantación de equipos de trabajo. Pero definamos claramente que es un equipo de alto rendimiento también denominados equipos autos dirigidos o Células Auto dirigidas. Para Dyer los equipos de alto rendimiento son
“aquellos cuyos
integrantes tienen habilidades, actitudes y competencias que les permiten lograr las metas trazadas”. Otra definición personas
que
comparten
nos dice que es un número pequeño de
conocimientos,
habilidades
y
experiencias
complementarias y con un propósito en común se establecen metas compartidas asegurando los resultados por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables (Ángel, 2004).
Dentro de ellos establecen objetivos, toman decisiones, se comunican, resuelven conflictos y problemas en una atmosfera de apoyo y confianza, consientes de sus fortalezas y debilidades, pueden cambiar cuando sea necesario a fin de mejorar su desempeño. 30
Existe un término que puede generar confusión respecto a lo que es un equipo de alto desempeño los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. Básicamente un equipo de trabajo es un grupo de personas con un objetivo en común la principal diferencia con respecto a los grupos de trabajo es que
un grupo es un conjunto
de individuos que coinciden en tiempo y espacio. En la siguiente tabla podemos visualizar con mayor claridad las principales diferencias: Característica
Grupo de trabajo
Equipo de trabajo
Liderazgo
Enfocado en líder Individual El mismo que posea la organización Individual
Mediante roles compartidos Mutua Específicos y diseñados por los trabajadores Sinérgico
Eficiente Influencia Individual Baja Aleatorias y diversas
Supra eficiente Rotación del liderazgo Alta Complementarias
Responsabilidad Propósito
Productos del trabajo Dirección Poder Delegación Habilidades
Tabla 1.6. Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo (Oliveros, 2009)
Un
equipo
es
un
grupo
de
personas
con
un
objetivo
compartido,
responsabilidades, liderazgo, habilidades complementarias, se fomenta la delegación y el trabajo es considerado de todos, un grupo se dirige hacia un líder, las responsabilidades se encuentran sumamente individualizadas, poseen un propósito general para todos sin importar el puesto, las habilidades son diversas y aleatorias.
En resumen un equipo de alto rendimiento es un grupo de trabajo que se fija metas claras, existe apoyo mutuo y confianza dentro de él y por parte de la gerencia
u otro equipo orientado a otro proceso central también existe. Se
persigue un mismo compromiso, se cuenta con dos diferentes tipos de actividades: las habilidades pertinentes para la realización del trabajo y las 31
habilidades de negociación. Es fundamental para su funcionamiento un liderazgo eficaz mediante un facilitador o moderador dentro del equipo que comunique y/o clarifique las metas del equipo a su vez que capacite al personal. Es un liderazgo basado en el apoyo no en el control. 1.5.3. Características de los equipos de alto desempeño Los equipos de alto desempeño deben cubrir ciertos requisitos y características como las siguientes:
Es necesario poseer un alto grado de conocimiento acerca de la realización de las actividades y las tareas en la realización del proceso central.
La selección de un líder por parte de los miembros del equipo o bien la gerencia, este líder deberá cubrir habilidades como el conocimiento de los procesos y si equipo así como, valores y actitudes personales.
Cuentan con un mínimo de dos personas
y un máximo de 15 (grupo
Kaizen), entre más pequeño sea se garantizan mejores resultados nunca deberá sobrepasar de 25 miembros. A mayor número mayores son las necesidades de liderazgo.
Los integrantes deben desarrollar valores
y actitudes como la
comunicación, la empatía y la auto-motivación.
Para poder generar un equipo de alto desempeño se requieren ciertos criterios como los que se muestran en la Tabla 1.7. Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. CLAVES
PROCESOS CRITERIO
DIRECCION
ESTRUCTURA CONTEXTO LIDERAZGO Estructura Subsanar Amplitud de motivacional de la Sistema de problemas de esfuerzos Tarea desafiante tarea recompensas coordinación Sistema de conocimientos y consecuencias Composción del formación y habilidades beneficiosas equipo entrenamiento Subsanar el pero Estrategias de Sistema de Subsanar Rendimiento claridad en el Normas globales información y proyectos de apropiadas propósito de conducta retroalimentación ejecución Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente: (Oliveros, 2009).
32
Crear las condiciones adecuadas para que los equipos puedan subsistir, es necesario; tanto la dirección, la estructura, el contexto como el liderazgo deben focalizarse hacia una amplitud de esfuerzos; los conocimientos y habilidades individuales, y las estrategias de rendimiento apropiadas. La dirección debe generar tareas desafiantes, premiar el desarrollo de conocimientos mediante un contexto de formación y entrenamiento, de ello depende la composición de los equipos. No olvidemos que todos los esfuerzos deben ir dirigidos hacia un mismo propósito.
1.5.4. La importancia del modelo de organización para equipos de trabajo Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan de forma coordinada hacia el desarrollo de una actividad, el producto de esa interrelación es la energía de dicho proceso. Cada miembro del equipo necesita de la labor del otro por lo que existe apoyo y comprensión; se adecuan a los conocimientos y habilidades de cada miembro así como también se complementan. Un equipo surge de la gran necesidad de interrelación y las ganas de sentirse satisfecho con su trabajo, mismo que le ofrece retos mesurables y alcanzables que motiven el crecimiento.
Es entonces importante porque genera satisfacción a
la vez que mejora la
calidad de vida de los trabajadores, los equipos aprenden a tomar decisiones y a medir sus propios resultados, así mismo perfeccionan un área y aprenden de las habilidades y conocimientos de los expertos, enriqueciendo su visión personal del trabajo esto se le denomina aprendizaje organizacional.
33
1.5.5. Beneficios del trabajo en equipo La existencia de equipos
ha generado grandes cambios benéficos en las
organizaciones se dice que en las PYME pueden generar mayores beneficios debido al reducido número de personal que realiza una labor especializada y concreta, se puede mencionar que existen estudios que han probado que se mejora la eficiencia mediante el trabajo en equipo. ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no arregles esto si no está roto"
Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba
La gente que se arriesga y fracasa es penalizada
A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo
Importancia del aprendizaje
Hay pocas posibilidades de que la gente Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda aprenda nuevas habilidades nuevas habilidades El aprendizaje casi no es recompensado El aprendizaje es altamente premiado y recompensado Diseño de cargos Los cargos están diseñados de manera que para Los cargos están diseñados de manera que requieren desempeñarlos apenas se requieren habilidades muchas habilidades muy costosas de aprender La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que regularmente los miembros se intercambian los trabajos. Función de los directivos Los directivos dicen a los empleados como Los directivos exponen los resultados que se tienen que tienen que hacer las cosas y controlan que lo conseguir y ayudan a sus subalternos a solucionar como hagan tal como les han explicado realizar un trabajo Los directivos consideran que su trabajo es el de Los directivos consideran que su trabajo es el de ser controlar y dar ordenes facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes Estructura Organizacional Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. La organización es muy horizontal La unidad organizacional básica es el La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo departamento funcional Relaciones con los clientes Solo unos pocos de la organización hablan Todos en la organización están constantemente directamente con los clientes para averiguar que intentando determinar que quieren los clientes y como pueden hacer para mejorar el servicio atender sus necesidades Los que trabajan en una fase de la operación no Todos tienen un cliente externo o interno y consideran a los de las siguientes fases como constantemente se esfuerzan por satisfacer sus sus clientes necesidades 34
Flexibilidad La organización es lenta para responder a los La organización anticipa los cambios del entorno y se cambios de su entorno adapta rápidamente a las nuevas necesidades La organización tiende a producir un número La organización puede producir gran variedad de limitado de productos y servicios y los introduce productos y servicios fácilmente y adaptarlos con rapidez lentamente para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes Trabajo en equipo La gente solo se preocupa por ella misma. La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo Normalmente no va mas allá de sus pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones cuando se trata de ayudar a los obligaciones. demás Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax, 2003)
En la tabla anterior podemos observar las diferencias de las
organizaciones
tradiciones con respecto a las organizaciones de alto rendimiento, una organización tradicional aparte de ser sumamente individualizada, genera pocos dinámicas satisfactorias del personal, le motiva poco, no representa retos personales, es demasiado analítica pocas veces hablan con los clientes. Mientras que una organización por equipos es un desafío motivante y continuo para su personal, premiando por el desarrollo de sus habilidades y conocimientos, promueve el crecimiento y la mejora continua, la dirección crea el papel de facilitador.
Otras Características:
Según un estudio realizado a los equipos de trabajo de la empresa Jones Lang Lasalle en el 2006 se determinaron algunos beneficios de la implantación de equipos de trabajo como son:
A mayor estándar de desempeño mayor creación de equipos.
El equipo se convierte en la base de los procesos dentro de la organización
El éxito depende frecuentemente de la formación de un equipo fuerte a partir de personas que en otras circunstancias no se llevarían del todo bien ( Harold Weinstein).
Incrementa a productividad generando satisfacción en el personal.
35
Busca la integración del personal, en mi opinión la necesidad de interactuar con otros es lo que hace efectivas nuestras relaciones, así mismo buscamos ser empáticos y apoyarnos mutuamente, en este caso la empatía y la solución de conflictos no es opcional, es necesaria.
Genera satisfacción al ser realizados sus propios objetivos que deben ser de completo dominio del personal.
1.5.5. Formalización de los equipos de trabajo. Es el establecimiento de los equipos de trabajo mediante la selección del personal involucrado en el desarrollo de un proceso. Con base a 4 factores mismos que facilitan un mejor desempeño (Dyer, 2008): 1.5.5.1.
Contexto: La creación de un equipo no es cosa fácil con frecuencia
surgen problemas de adaptación e inseguridad; no obstante, no se debe calificar un equipo solo para un proyecto común, si no por su trabajo en conjunto y las características que desempeño cada miembro hacia su objetivo. ¿Somos o estamos en una organización horizontal o vertical? Debemos partir de la identificación del ambiente organizacional en el que se a desarrollar el equipo de trabajo y su influencia en este.
¿Sabemos a dónde vamos? Definámoslo. Por regla general todos podemos tener éxito si sabemos a dónde vamos y cómo vamos a llegar, en este caso todos deben conocer el objetivo.
¿Conocemos y comprendemos porque vamos hacia ese camino? Comprender que el trabajo de cada uno de los miembros del equipo es importante para la realización de la meta, saber cómo lo vamos a hacer son los pequeños pasos hacia el éxito
¿Qué nos motiva?
Una mayor remuneración, una palabra de aliento,
reconocimiento público, un asenso, soy el empleado del mes, etc. son algunas de las diversas formas de motivar, el reto es fomentar con ello el apoyo mutuo, la colaboración y la comunicación y no solo esto sino también aprender a motivar a un equipo. Como sucede en un equipo de futbol u otro donde parten de un objetivo en común y el esfuerzo de uno genera efectos 36
en otro, sucesivamente.
Entonces debemos establecer mecanismos de
motivación que recompensen el trabajo colectivo.
¿A dónde me dirijo si… me equivoco, el cliente me pide algo rebuscado, me siento insatisfecho, necesito apoyo, solicito un documento… etc.? Algunas estructuras formales obstaculizan el trabajo de un individuo así como la calidad con la que lo realiza. Eliminar estructuras formales
de la
organización.
¿Unidos podemos más? Soy experto en
las finanzas pero me falla la
creatividad pero a mi colega le va bien en ello; mi personal es importante ellos saben lo que hacen y yo aprendo de ellos; nuestro objetivo de hoy es…Tenemos recursos importantes
que buscan ser escuchados como
estableciendo una cultura organizacional orientada a la labor en equipo.
Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar.
1.5.5.2.
Composición: Es estimulante que cada elemento cuente con las
habilidades y actitudes adecuadas de los integrantes para alcanzar un alto desempeño
Establecer procesos de selección de los individuos que posean habilidades y actitudes necesarias. Soy hábil para tratar a clientes; tú eres hábil en la logística, etc. ¡Hagamos equipo!
Implantar procesos y sistemas que desarrollen habilidades técnicas
e
interpersonales; el proceso de ventas tiene diversas etapas desde el acomodo de las mercancías, el inventario delimitando existencias en el almacén, etc. Y tenemos elementos expertos en cada tema coloquémoslos en lo que son buenos.
Deshacerse de quienes no reúnan las habilidades o motivación necesarias. No me gustan las ventas, no me gusta ser distribuidor, pero no soy bueno en lo que quiero hacer y no me interesa.
Dirigir de manera diferente según destrezas y habilidades; ¡vamos! ¡me gusta, me motiva y me recompensa!
37
En esta etapa debemos asegurarnos de
tener el número adecuado de
integrantes pues según Katzebach y Smith, (1995) no deben rebasar más de 25 integrantes. Sin embargo se considera que los equipos pequeños tienen mayor productividad que los equipos grandes el tamaño ideal es de 4 miembros a 10 (Dyer, 2008)
y en adelante puede caerse en una baja participación y menor
compromiso es por ello que se debe contar con el numero optimo ya que de ello depende la productividad del proceso, además el liderazgo se dificulta al incrementarse el número de personas.
1.5.5.3.
Competencias: el trabajo en equipo no implica solo el desarrollo de
habilidades y aptitudes individuales de los miembros, también el desarrollo que se lleva a cabo por la interacción de cada uno no es un proceso fácil pero existe una serie de pasos que permite ello. Primero que nada debemos preparar al gerente debido a que, tanto él como el subordinado estaban acostumbrados a desarrollar una cantidad mínima de participación siempre orientada a las decisiones de otros. Es entonces cuando el gerente o director debe asumir un rol diferente, que permita que los equipos asuman su liderazgo.
El liderazgo deberá ser asumido por un miembro del equipo mismo en el recaerá la responsabilidad de comprender las necesidades y competencias de cada uno de sus miembros, este líder deberá adiestrarles así como debe desarrollar competencias, con base a tareas y procesos siempre estableciendo objetivos claros y cuantificables a sus miembros; así como deben realizar la evaluación del desempeño, organizando juntas en las cuales puedan saber hacia dónde van y como van a llegar. Al conocer el líder a sus miembros deberá realiza un inventario de sus características delimitando cuales debe utilizar y cuales debe desarrollar.
Compartir poder y el liderazgo constituyen la base participativa en las organizaciones de no hacerlo el trabajo en equipos será el trabajo de una sola persona.
38
Los valores son importantes en la sociedad y en la gestión de equipos de trabajo también, son inherentes a todas las actividades tal como lo es la confianza, el respeto; la constante comunicación y el manejo de conflictos
1.5.5.4.
Cambio: un equipo de trabajo y sus miembros son
capaces de
autoevaluarse y autocorregirse; y prepararse mentalmente hacia la superación de dificultades.
1.5.6. Fases del Modelo de Organización Para Equipos de Trabajo En una empresa se favorece la participación democrática entre su personal y la gerencia: en otra el personal trabaja en base a las decisiones de una sola persona, una organización puede o no estar definida, su personal puede o no estar motivado, etc. Es decir las organizaciones son diferentes y posee diferentes rasgos. Partiendo de la identificación de esto podemos determinar cuánto afectan estos al personal y este a su vez a la organización. Los indicadores a estudiar. Teniendo conocimiento sobre las características de la organización y el personal. Se procede a dar formalidad a los procesos y a las funciones mediante manuales y organigramas que serán la guía del personal para el desarrollo de sus funciones. El trabajar en equipo implica una secuencia de pasos para la consolidación de estos, enunciadas por Tejax, (2003) a continuación:
Fomalizacion
Inestabilidad
Normalizacion
Desempeño
Ilustración 1.9. Etapas en los Equipos. Fuente: Tejax, (2003).
La creación de equipos es un proceso del cual el líder deber tener conocimiento para saber que actitudes debe emplear en cada etapa misma que son: Formalización, Inestabilidad, Normalización y Desempeño.
39
Formalización o etapa de exploración: es la fase inicial cuando los equipos se acaban de integrar y cada uno de los integrantes mide sus propias capacidades y las de sus compañeros de equipo, existe incertidumbre entre los elegidos. Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan en eta etapa:
Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de la funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar juntos.
Inestabilidad o etapa de tormenta: ocurre cundo los miembros del equipo no saben cómo comenzar, la adaptación genera grandes cambios y susceptibilidades en los equipos por lo que se seguiré para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:
Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los demás.
Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las decisiones.
Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más independiente.
Animar a los miembros del equipo asumir más responsabilidades.
Normalización: los miembros del equipo comienzan a conocerse y las cosas empiezan a salir bien. Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros recomiendan:
Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo.
Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.
40
Desempeño: finalmente se logra la consolidación del equipo, se cuenta con el apoyo y se plantean críticas constructivas. Para dirigir el equipo en esta fase que desempeña Scholtes y su equipo aconseja:
Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para fortalecer la cooperación.
Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
Controlar los progresos y celebrar los logros.
1.5.7. Causas subyacentes de la deficiencia en los equipos Diferencias entre el líder y sus integrantes: a veces quien no se percate de las diferencias es el mismo líder ya sea por la falta de comunicación que origina desconfianza, o bien el estilo de liderazgo no ser adecuado. Para un buen funcionamiento el líder del equipo debe generar un ambiente de apertura debe ocuparse de generar un clima de comunicación y confianza, el liderazgo abierto o bien democrático son el estilo ideal en la gestión de equipos. (Dyer, 2008) Discrepancias entre los miembros del equipo. Es la situación común en los equipos de trabajo, a veces difícil de detectar y capaz de generar graves daños en la productividad por ello debe analizar constantemente esta situación. En síntesis las dos situaciones que pueden dificultar la implantación de equipos en la organización son básicamente: 1. Malas habilidades e comunicación entre los empleados 2. Muchos niveles jerárquicos
41
1.5.8. Roles en un trabajo en equipo El correcto desempeño de un trabajo en equipo está en función de sus integrantes en la etapa de composición
se identifican correctamente
las habilidades, la
experiencia y la motivación de sus integrantes, requieren de competencias entendidas la capacidad del equipo en la resolución de problemas, la habilidad para comunicarse con el resto de sus colaboradores, tomar decisiones, el manejo de conflictos, etc. (Dyer, 2008).
Lo anterior constituyen habilidades que debe
poseer cada uno de los miembros para trabajar en un equipo, pero también es necesario contar con un líder que sea capaz de identificar las característica de su equipo, el resto de los miembros de los equipos asumen uno o varios roles que giran en torno a la realización de tareas y objetivos, estos se explican a detalle en la ilustración 1.2. Roles de los Miembros de un ETAD.
Ilustración 1.10. : Roles de los miembros de un ETAD. Fuente: Universidad de Porres.
Dentro de cada equipo los individuos asumen papeles diversos que enriquecen las labores
algunos de los roles que es posible asumir
son: creativo,
investigador,
coordinador,
cohesionador,
impulsor,
monitor-evaluador,
implementado, finalizador y especialista. Cada uno de ellos posee características que son benéficas en cada situación pero también poseen ciertas deficiencias identificarlas promueve una mejor integración en los equipos de alto desempeño. 42
1.6. Estrategias Para La Formación De Equipos De Alto Desempeño Hay 3 situaciones de las que depende la exitosa conformación, trabajo y desarrollo del equipo, estas son: la comunicación, el liderazgo y coaching, la capacitación y el aprendizaje organizacional, a continuación se da una idea general de estos términos, así como se muestra su importancia.
1.6.1. La comunicación La comunicación es la trasferencia
de información y entendimiento
entre
personas por medio de símbolos codificados, es significativamente un proceso que requiere de un emisor y un receptor (Hellriegel, Don; Slocum, John W., 1998). Al proceso de trasmitir información
que transmita ideas, sentimientos,
pensamientos y conductas mediante un mensaje a un sujeto que responda y entienda este mensaje se le denomina comunicación (Lopéz, 2008). Recogiendo los conceptos anteriores de comunicación
se concibe a la
comunicación organizacional como el proceso de intercambio de información en la empresa. La comunicación dentro del equipo de alto desempeño debe ser fluida, teñida de positividad, extremadamente respetuosa de las opiniones de los demás, fomentando la discusión, el desarrollo de ideas incrementando la capacidad de escuchar (Cordero, 2009).
Ahora bien al conjunto de mensajes que se intercambian entre los miembros de una organización se les denomina comunicación organizacional. El proceso de comunicación se lleva a cabo cuando un emisor
trasmite un mensaje a un
receptor que lo decodifica, enviando otro mensaje a su emisor.
43
1.6.1.1. Tipos de comunicación Existen dos tipos de comunicación en las organizaciones:
La comunicación formal: se da a través de la estructura de la organización mediante normas que rigen el comportamiento en las empresas.
La comunicación informal: surge entre los miembros de la empresa y no necesariamente debe de ser acerca de aspectos organizacionales.
1.6.1.2. La importancia de la comunicación La importancia de la comunicación organizacional en la gestión y desarrollo de equipos es principalmente este elemento, pues se considera la variable más sensible en las organizaciones, puesto que existe una amplia gama de situaciones que pueden afectar el mensaje, como lo son las barreras de comunicación que pueden ser Organizacionales y/o individuales (Hellriegel, Don; Slocum, John W., 1998). Prueba de ello lo encontramos en las PYMES mexicanas cuyo principal problema es muchas veces las deficiencias y barreras de comunicación en la organización.
1.6.1.3. Las Barreras de Comunicación. Para lograr una comunicación efectiva es necesario identificar las barreras de la comunicación que entorpecen el proceso Slocum y Hellriegel, (1998) indican que existen dos tipos de barreras: las organizacionales y las individuales:
Las barreras organizacionales:
Por causa de la estructura organizacional
y sus niveles los mensajes
pueden no llegar a todos sus receptores en la forma correcta.
Debido a la especialización
de ciertos puestos la comunicación es
empleada de forma técnica esto dificulta la comunicación con aquellos que no poseen el mismo grado de especialización.
44
Diferencias de metas lo que es una meta para un miembro de la empresa puede no serlo para los demás por lo que el grado de comprensión de ello disminuye.
El estatus
influye en la cantidad de información ascendente que los
subordinados transmiten. Las barreras individuales:
Mala interpretación de supuestos.
Los diversos significados que poseen las palabras.
Los sentimientos y la expresión de ellos influyen en los mensajes y su interpretación.
Las deficiencias en las habilidades de comunicación.
1.6.2. Liderazgo y coaching Líder, proviene del inglés Leader se define: como el proceso gerencial que orienta, dinamiza y conduce el capital humano en la empresa.
Para un eficiente
funcionamiento de los equipos de alto desempeño es necesario tener en cuenta, que los miembros del equipo representan un conjunto de habilidades mismas que deben ser detectadas y canalizada por un moderador o líder. Como hemos visto anteriormente el liderazgo que requiere un trabajo de equipo requiere más habilidades y actitudes internas que la fuerza que brinda la autoridad. Pues en este tipo de organización el líder hace más labor de coaching que el de un líder gerencial.
Coaching es una palabra proveniente del idioma estadounidense que se denomina entrenador y en realidad es un entrenamiento pues el coaching es la forma en la cual alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece (Payeras, 2004). Una definición de Román (2008), indica que es un proceso bien definido donde hay un punto de salida y otro de llegada: y el corazón del proceso se inscribe en el potencial de las persona 45
El coaching es la estrategia ideal a desarrollar en los equipos de trabajo de alto desempeño, pero quien ejerza ese papel debe poseer ciertas habilidades, valores y actitudes tales como: Actitudes: Reconocer las expectativas de sus colaboradores, teniendo la disposición de apoyarles y ayudarles en la realización de sus tareas, conservando actitudes proactivas y asertivas que generen un mayor y mejor desarrollo de sus colaboradores (Castañares, 2006).
Habilidades: Establecer relaciones de confianza, donde la comunicación fluya de forma efectiva; tomando en consideración que el coaching deberá escuchar más de lo que habla
retroalimentando tanto el trabajo bueno como el que no lo fue
tanto sin herir (Barraza, 2010).
Conocimiento:
Debe
saber
desarrollar
Políticas,
tácticas
y
estrategias;
reconociendo en los miembros de su equipo los planes de carrera, expectativas y motivaciones de ellos (Barraza, 2010).
Valores: El líder de un equipo de alto rendimiento debe tener presente siempre los siguientes valores;
Respeto
Empatía
Confianza
Emocionalidad
Asertividad
46
1.6.3. Capacitación
La labor de la capacitación busca la adaptación a una nueva forma de trabajo donde ser regirán por un nuevo líder que buscara el desarrollo de competencias de sus integrantes según Slocum, (1998) capacitar es: el mejoramiento de las habilidades de un empleado hasta el punto de que es capaz de realizar sus actividades vigentes.
Diversos autores como Chiavenato, (2005); Rodríguez, (2002); Austria,(2007) entre otros, conciben a la capacitación como: un proceso clave en la gestión del recurso humano
y su naturaleza esta en dos áreas maquinaria
y aspectos
personales. El proceso de capacitación está formado por 5 etapas (Lopéz, 2008):
1. Diagnóstico de las necesidades. 2. Planeación de la capacitación 3. Ejecución del plan de capacitación 4. Evaluación 5. Seguimiento La capacitación dentro de los equipos de alto desempeño es un aspecto primordial, solo que deberá modificarse en ciertos ámbitos tales como potencializar las competencias, en aspectos técnicos y humanos; incluyendo temas como lo son: el trabajo en equipo, solución de problemas, conducción de reuniones,
resolución
de
conflictos,
mantenimiento, proceso de mejora,
delegación,
toma
de
decisiones,
destrezas de comunicación, entre otras
(Oliveros, 2009). Es de vital importancia entrenar y adiestrar al líder en estos temas pues de él depende la conducción y supervisión del trabajo en equipo.
47
La capacitación por competencias es de gran importa porque mediante el mejor aprovechamiento de las capacidades del personal la empresa es más competitiva. Debemos entender por competencia la habilidad, aptitud e idoneidad hacia la realización de metas donde el mejoramiento continuo
es una competencia
consigo mismo, esta competitividad se deberá dirigir en acciones encaminadas hacia la atención al cliente y sus expectativas (Arias Galicia, 1994).
1.6.4. El Aprendizaje Organizacional También llamado administración del conocimiento es una técnica en la cual todos los miembros de un proceso en especifico, comparten sus conocimientos a fin de enriquecer su proceso de trabajo, en el interviene un moderador que podrá intervenir para aclarar dudas o bien coordinar la participación de los integrantes. Debemos comprender que no se puede hablar de liderazgo sin aprendizaje en equipo, puesto que el equipo propone cambios, proyectos e innovaciones, debido al grado de especialización en su área motivo por el cual ellos ejecutan sus propias propuestas.
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los administradores buscan mejorar las habilidades de los miembros de su organización para comprender su medio ambiente (Ronquillo H, 2006) donde se estructuran los procedimientos
que permiten a la organización colectar, analizar, motivar,
diseminar y usar información relevante para el desempeño de una forma sistémica (Martinez, 2004),
Existen dos tipos de aprendizaje organizacional de explotación donde se buscan nuevas formas de trabajar y de exploración mediante está se
mejoran las
actividades existentes en la organización. Senge, (2006) proporciona 4 niveles de aprendizaje organizacional: el Individual, Enfocado al dominio personal; Grupal que es el tema central a analizar, mediante este se busca compartir una amplia gama de habilidades y destrezas generando sinergia. 48
La importancia del aprendizaje organizacional
en permitir
crear,
adquirir,
interpretar, transferir y conservar el conocimiento, y de esta forma modificar en forma intencional el comportamiento del equipo (Garvin, 2000), Para que esto sea posible es necesario que el equipo conozca la estructura, sistemas de información, cultura organizacional y liderazgo. Durante este proceso el equipo parte el descubrimiento de errores y brechas entre lo real y lo deseado, generando conocimiento, organizándolo y distribuyéndolo entre sus miembros. (Commings y Worley, 2000).
49
CAPITULO 2. CARACTERIZACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR DEL SECTOR COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE ROPA INFANTIL
2.1. Antecedentes La actual propietaria de
esta empresa emprendió desde que realizaba sus
estudios universitarios y durante su trabajo posterior, dedicándose a la venta de ropa. En el año de 1984 solidifica su proyecto gracias a la adquisición de mercancía en consignación de su tío, esta mercancía era ropa de bebe
y
constituye ella inicio la empresa, en sus inicios contaba con 2 empleadas.
Dos años más tarde apretura una nueva tienda en plaza cristal, misma quedando registrada a nombre de su esposo. No tuvo un inicio fácil debido a la competencia, posteriormente tuvo una mejor aceptación.
Más adelante en 1988 apertura otra tienda incursionando en la venta de artículos de importación mismos que son considerados atractivos en aquella época. En los años siguientes se construye otro edificio donde se
piensa integrar las tres
tiendas y finalmente es inaugurado en 1990. Las otras dos tiendas cierran sus puertas en 1991 (Lopez G. , 2009).
La Empresa ha trascurrido por casi 20 años sin casi ningún cambio enfrento la crisis de 1994 y ha subsistido, no ha desarrollado automatización de procesos, cuenta con elementos de personal que han laborado para la dueña y/o su empresa desde hace varios años atrás.
51
2.2. Identificación de la empresa
Giro: he realizado una sub-clasificaron del giro puesto que aunque la empresa se dedica principalmente a la venta de ropa y accesorios infantiles, existen vertientes de diferente giro que complementan a la empresa. o Es una empresa de tipo comercial, dedicada a la venta de ropa de niños, niñas y bebes, juguetes, muebles, accesorios y regalos. (López, 2010) o Banquetes: La empresa cuenta servicio de renta de salón, mobiliario y banquetes.
Tamaño: según la clasificación del DOF y CEPAL, Tabla 1.2. Estratificación de la MPYME y Tabla 1.1. Clasificación de las PYMES según CEPAL, indica se trata de una pequeña empresa comercial
contando con 18 empleados
colocándose dentro de un rango de 11 a 30 empleados según DOF y 5 a 49 empleados según CEPAL.
Estructura Física: la empresa cuenta con un edificio exclusivo para la tienda y los banquetes.
2.3. Cultura Organizacional.
2.3.1. Misión, Visión y Objetivos: La empresa no cuenta con una misión, visión y Objetivos definidos.
2.3.2. Manual de Organización, Políticas y Procedimientos: La empresa no cuenta con manuales de Organización, Procedimientos Y Políticas.
2.3.3. Reglamentos Internos: La empresa no Cuenta con Reglamentos internos.
2.3.4. Sistemas de información: la empresa cuenta con sistemas de información computarizado para el registro contable y no computarizados para el control de las ventas a crédito, inventarios, pagos, compras y apartado. 52
2.4. Situación actual en la Empresa La lealtad del personal es importante para la empresa, cuenta con elementos que han laborado en la empresa o para su dueña desde mucho tiempo atrás, actualmente cuenta con 18 empleados mismos que incrementan de un 30% a un 50% en periodos navideños. En periodos normales se encuentran distribuidos de la siguiente forma: Distribución del Personal en la Empresa Administrativos 1 Gerente Diariamente 1 Contabilidad Diariamente 1 Compras Periódicas 1 Publicidad Periódicamente Ventas 1 Supervisora Diariamente 1 Limpieza tienda Diariamente Vendedora Fines de 1 Mostrador semana Vendedoras 4 Mostrador Diariamente 1 Cajera Diariamente Mantenimiento 1 Chofer Diariamente 2 Acomodadores Diariamente Mantenimiento 1 general Diariamente 1 Ayudante Diariamente 1 Inventarios Diariamente 18 Suma Tabla 2.1. Distribución El Personal De Tienda
La empresa cuenta con personal familiar y no familiar contando con 4 administrativos, 8 de ventas y 6 de mantenimiento, la jornada laboral de cada turno es de 8 horas. Las compras foráneas y publicidad se realizan periódicamente o estacionalmente. Sus empleados se encuentran en la tienda de forma regular.
53
Los principales aspectos en los cuales ocurren problemas en la empresa y su personal se originan por: La
comunicación,
capacitación,
relaciones
humanas,
motivación,
reconocimiento al personal, autoritarismo, coordinación, toma de decisiones unipersonales, existencias, promociones y publicidad. (López, 2010)
2.5. Productos de la Empresa Es una tienda de ropa para niños, niñas y bebes, este es su principal giro aunque también cuenta con lo siguiente:
Artículos para bebes y niños de hasta 16 años.
Mobiliario de bebes.
Regalos
Servicio de banquetes y salón de fiestas: el servicio de banquetes y salón surge en el año de 1995.
2.6. Funciones de la Empresa En la empresa todos los miembros de
la familia laboran
siendo uno de las
principales características que la convierten en empresa Familiar.
Administración: La función de dirigir al personal y verificar las necesidades de productos se encarga la propietaria de la tienda, así como también de los aspectos legales del negocio.
Compras: Quién se encarga de esta función es la propietaria del negocio, misma que determina las necesidades de productos mediante la observación y consulta de su personal, ya que no cuenta con un sistema de inventarios.
54
Las compras pueden realizarse de dos maneras por visitas de proveedores a las instalaciones o por desplazamiento a las principales zonas del país. En este último caso el esposo de la propietaria se encarga del traslado de mercancías.
Ventas: La empresa reparte a su personal de ventas en sus dos productos (tienda y banquetes) contando un total de fuerza de venta de 7 elementos (1 limpieza, 2 mostrado de fines de semana, 1 mostrador y 1 cajera). Esta función se realiza por las empleadas de piso mismas que están atentas a las necesidades de los clientes, la supervisión de ellas está a cargo de la mama de la propietaria y la auxiliar contable de la empresa. La tienda no cuenta con una distribución especifica pero los productos se encuentran delimitados o departamentalizados. Cabe destacar que ocasionalmente el personal de ventas ha recibido capacitación para mejorar la atención a clientes.
Inventarios:
Pese a que en sus inicios se contaba con un sistema de inventarios, se le ha dado mayor importancia al control de clientes, puesto que en ese momento la mayor parte de las ventas se realizaban a crédito. Actualmente este sistema se lleva a cabo mediante anotaciones en libretas
y notas de venta. Actualmente una
persona se encarga de acomodo de inventarios y mercancía en tienda.
Contabilidad: La contabilidad se lleva de manera externa no obstante del proceso de facturación, nomina y pagos se encarga la auxiliar contable, misma que ha acompañado el crecimiento de la empresa así pues es considerada miembro de la familia. Actualmente el proceso contable se lleva a cabo mediante el programa COI misma que permite obtener rápidos informes financieros 55
Mantenimiento: La empresa reparte a su personal de Mantenimiento en sus dos productos (tienda y banquetes) contando un total de 6
elementos (1 chofer, 2
acomodadores, 1 mantenimiento general, 1 ayudante y 1 inventarios). Ellos se dedican a el acomodo de la mercancía y su almacenamiento; limpieza de las instalaciones, así como también se encargan de el arreglo del salón, acomodo de sillas y mesas; composturas generales en las instalaciones; entre otras cosas.
Venta a crédito: La empresa
vende a crédito desde sus inicios el procedimiento de venta es, un
anticipo que oscila entre el 25% y 30%, y el saldo dividido en 4 pagos quincenales, se abre un expediente de cada solicitante, previa solicitud de crédito, aunque el proceso estaba automatizado en el año 2000 debido a la difícil situación económica no se pudo realizar la compra de un nuevo equipo por lo que actualmente se lleva de forma manual y sigue siendo muy rentable.
56
2.7. La Empresa Como Empresa Familiar Con base a la información de las características de la empresa Podemos Ubicarla como Empresa Familiar por las siguientes Razones ubicadas en la tabla 1.1. Características de las empresas no familiares y familiares (Rendón, 2007): Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar CONCEPTO
RASGO
Objetivo Principal
La participación familiar
Interés de los miembros
Monetario y afectivo
Visión
Propietaria
Planeación estrategia
A corto plazo
Toma de Decisión
Centralizada por su fundadora
Jerarquía
Informal
Comunicación
Oral
Organización interna
Pragmática
Personal
Evaluación del desempeño
Pertenencia Familiar en funciones estratégicas y no familiar No cuenta con mecanismos que permitan su evaluación
Dirección y Propiedad
Ambas Ligadas
Sucesión
En Platicas
Perpetuidad
Patrimonio familiar
Tabla 2.2. Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar
El objetivo de la empresa es la venta de ropa infantil generando empleo tanto familiar como de personal externo, la familia labora en funciones estratégicas dentro de la empresa y su interés es monetario y afectivo.
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La propietaria decide sobre diversos aspectos organizacionales y decide sobre todos los puestos de trabajo dentro de la organización, los planes a corto y mediano plazo son diseñados e impulsados por ella. La jerarquía cuanta con un tramo de control mismo no se encuentra por escrito es decir, formalizada.
La forma de comunicación predominante es la oral pocas veces por escrito y más que nada en el área de la gerencia. La organización se lleva a cabo mediante conocimientos, supuestos y creencias. No cuenta con mecanismos de evaluación al desempeño. Actualmente se piensan en los planes de sucesión por ello se encuentra en platicas. Uno de los objetivos principales de la empresa es hacer crecer el patrimonio familiar.
58
CAPITULO 3. PROPUESTA DE DESARROLLO DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA FAMILIAR DEDICADA A LA COMERCIALIZACION DE ROPA INFANTI
3.1. Análisis de las Características de la Organización Para analizar la empresa se elaboraron tres tipos de cuestionarios a fin de evaluar el modelo de organización y aspectos humanos de la misma, los cuestionarios fueron enfocados al personal gerencial, ventas, operativos y mantenimiento. Dichos cuestionarios evaluaron indicadores organizacionales, a fin de determinar las características del modelo de organización y aspectos humanos Los indicadores evaluados son los establecidos en la tabla 3.1: Indicadores.
División del trabajo
ANÁLISIS DE INDICADORES CONCEPTO
ELEMENTOS A EVALUAR
Formalización
Existencia de documentos formales.
Jerarquización
Niveles jerárquicos y tramo de control
Estrategia
Definición y cumplimiento de la misión, visión,
Organizacional
objetivos y metas.
Orientación a
Identificación de las funciones y actividades
procesos
principales de la organización y su distribución, departamentalización y responsabilidad
Atención y servicio a clientes
C.
Coordinación
Como Califica el personal la calidad de atención al cliente Líneas de comunicación, sistemas de información y toma de decisiones.
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Coordinación
Centralización
Centralización o descentralización en la toma de decisiones
Satisfacción y
Motivación y satisfacción en el personal y causas
motivación
que lo originan
Participación
Participación individualizada de los Trabajadores.
Tabla 3.1. Indicadores
La tabla anterior muestra los indicadores establecidos considerando los 4 indicadores de Dereck Pugh que se utilizaron para la elaboración del diagnóstico que permita analizar la estructura de la empresa, complementándose con indicadores adicionales que miden aspectos humanos mismos que se mismos que se explicaran a continuación (López, 2008):
Formalización: determina el grado de formalización de la empresa, evaluación si existen documentos administrativos como lo son: manuales y reglamentos, aunque esta empresa no los posee el personal puede considerar su existencia o bien contemplar otra clase de normas no especificadas dentro de la empresa por ejemplo las normas de seguridad e higiene.
Jerarquización: pretende mostrarnos cuantos son los niveles jerárquicos en la percepción del personal existen.
Orientación a la estrategia: “se analiza para determinar si la organización cuenta con la misión, visión y objetivo y analiza el cumplimiento de los mismos y las dificultades que enfrentan para alcanzarlos”
Orientación a procesos: busca determinar cómo es que se asignan las funciones y actividades en la empresa, determinando su departamentalización y al responsable por área.
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Orientación al cliente: se identifican las situaciones que contribuyen a la mejor atención al cliente, conociendo la fidelidad de los mismos.
Coordinación:
se analizan los medios de comunicación y la suficiencia de
información para tomar decisiones.
Centralización: se analiza el grado de centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Satisfacción y motivación: busca determinar las causas y efectos de la motivación o la ausencia de esta en la empresa.
Participación: determina la forma de participación individual del personal, en las decisiones de la empresa y ejecución de las actividades. (López, 2010).
3.1.1. Diagnostico en la Empresa La etapa de diagnostico debe ofrecer conocimiento general del modelo de organización de la empresa (Lopéz, 2008). Por ello el mes de Diciembre 2009 se inicia a la evaluación diagnostico del modelo de organización actual de la empresa. Para ello se elaboraron 3 instrumentos diferentes según las áreas de la empresa (administrativos, personal de ventas y personal de mantenimiento o producción).
3.1.1.1.
Características del modelo de organización de la empresa
Como se mencionó anteriormente se analizaron los indicadores de la Tabla 3.1. Indicadores, a fin de determinar el grado de verticalidad u horizontalidad
la
empresa. A continuación se muestran los resultados el análisis de cada uno de ellos:
62
Indicador 1 Grado Percibido de Orientación a la Estrategia
Lo más relevante en este indicador es que el 55% del personal encuestado afirma que la misión y visión son poco conocidos o bien no existen, la mayoría considera que no se asignan metas, las metas no están establecidas de forma escrita pese a ello un 45% considera que los elementos anteriores están definidos, asimismo afirman que la misión y los objetivos de la empresa son congruentes.
Se ha
determinado que este indicador es un 53.52% vertical, presentando el resultado en Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores.
Indicador 2 Grado Percibido de Jerarquización
La toma de decisiones en la empresa es llevada a cabo por la propietaria de la empresa, con una percepción por parte del 63% del personal como centralizada. El 61% indica que la empresa ha cambiado escasamente a través del tiempo y los cambios aunque escasos no han sido planificados en un 100% y el 78% considera que la estructura organizacional no es del todo buena pues contribuye de forma parcial o escaza al logro de objetivos. La supervisión es percibida por el 73% como frecuente y pocas veces se sanciona al trabajador cuando comete un error, dicha supervisión es directa. La empresa cuenta con dos niveles jerárquicos característica de la organización vertical (López, 2010). En este indicador es un 60% vertical el resultado se ilustra en la Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (Lopez G. , 2010).
Indicador 3: Grado Percibido de Orientación a Procesos
La departamentalización percibida por el 67% personal de la empresa es por funciones, la responsabilidad y ejecución es en forma individualizada con escasa coordinación estas son características primordiales de la verticalidad. Obteniendo un 66.67% de verticalidad, el resultado se ilustra en Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores (López, 2010).
63
Indicador 4: Grado de Coordinación Entre Puestos de Trabajo
Congruentemente con los indicadores anteriores podemos observar que los principales obstáculos para una coordinación eficiente en la empresa son: la falta de personal (50%) y la comunicación deficiente (19%) la empresa se coloca como una empresa con inclinación a la verticalidad en este indicador de un 67% Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (López, 2010). .
Indicador 5: Grado Percibido de Centralización en la Toma De Decisiones.
El responsable de la planeación estratégica de la empresa es el gerente general así como es quien toma las decisiones estratégicas en la empresa y de trabajo del personal en un 100% según las percepciones del personal. El 66%
del
personal no cuenta con la autoridad suficiente para tomar las decisiones relacionadas con su trabajo. En este indicador la empresa es un 61.73% Vertical Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (López, 2010).
Indicador 6: Grado Percibido de Motivación y Satisfacción del Personal
Contrario a los hechos
El 39% del personal de la empresa considera que la
rotación del personal es frecuente. La empresa no cuenta con mecanismos de promoción ni programas motivacionales, solo un 13% considera que existen. En la percepción del personal de la empresa el 100% considera que es la falta de planeación y organización. La mitad del personal se encuentra satisfecho con su trabajo, consideran el ambiente de trabajo como excelente
y 47% se siente
satisfecho con su sueldo. Estos rasgos colocan a la empresa en este indicador con un porcentaje del 68.3% de verticalidad Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (López, 2010). .
64
Indicador 7: Grado Percibido de Participación
Las actividades son asignadas y desarrolladas en forma individualizada en un 100%, el personal no está acostumbrado al trabajo en equipo, colocándose este indicador con el más alto nivel de verticalidad, contando con un 76.19 % Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (Lopez G. , 2010). .
Indicador 8: Grado Percibido de Atención y Servicio al Cliente
El 80% del personal de ventas considera que la atención al cliente es buena o excelente, el 86% de los clientes regresan algunas veces a realizar compras, y este 86% buscan a alguien específico del personal de ventas para que se les atienda. Las sugerencia más representativa que tiene el 50% del personal de ventas
es la capacitación y en segundo término y un 25% considera que la
motivación y capacitación. Este indicador es el segundo con mayor porcentaje de verticalidad contando con un
75.86% Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores.
(López, 2010)..
65
3.1.2. Verticalidad U Horizontalidad Todas las empresas poseen rasgos de verticalidad y horizontalidad, ninguna empresa puede serlo totalmente. Sin embargo algunas se inclinan más hacia un cuadrante, la idea del modelo hibrido es combinarlas de una forma estructurada. A continuación se muestran las cifras en porcentaje obtenidas
después del
análisis de los indicadores. Esta tabla presenta la información ponderada y resumida, porcentaje total de verticalidad y horizontalidad que presenta la empresa, como podemos ver en la tabla 3.2. Evaluación de indicadores:
PORCENTAJE VERTICAL
PORCENTAJE HORIZONTAL
Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional Grado percibido de jerarquización
53.52%
46.48%
60.00%
40.00%
Grado percibido de orientación a procesos Grado de coordinación entre puestos de trabajo Grado percibido de centralización en la toma de decisiones Grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados Grado percibido de participación (individuales /consensadas) Grado percibido de atención y servicio al cliente TOTALES
66.67 %
33.33%
67.74%
32.26%
61.73%
38.27%
68.30%
31.70%
76.19%
23.81%
75.86%
24.14%
66.25%
33.75%
INDICADORES
Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (López, 2010). Interpretación La empresa es un 66.25% vertical y un 33.75% horizontal,
el análisis de la
coordinación es el más vertical contado con los porcentajes más altos de verticalidad, los más representativos se encuentran en la participación; atención y servicio a clientes, y Motivación y satisfacción y la menos vertical es la orientación hacia la estrategia. Lo anterior lo podemos apreciar en la ilustración
66
Ilustración 3.3. Representación Gráfica de Indicadores
En la ilustración anterior se encuentran graficados los indicares, podemos observar que todos caen dentro del cuadrante de la verticalidad, siendo el más vertical la participación y el menos vertical la estrategia organizacional. Se determino que el 66.35% del modelo de organización actual de la empresa es vertical.
67
Percepción del cliente Hacia los Productos y Servicios de la Empresa.
Se aplicaron cuestionarios para conocer la percepción del cliente para con la empresa, estos fueron aplicados a quienes acudieron a ella y realizaron su compra. Mediante la fórmula para calculo de una muestra con un universo infinito (Anexo 1. Tamaño de la muestra) se determino que la muestra estadística es de 97 cuestionarios. Los principales resultados se muestran en la Tabla 3.4: Resultados Principales de la Percepción de Clientes Hacia la Empresa Concepto
Frecuencia de compra
Valor del producto más buscado
Producto más representativo
Competencia Directa Calidad en la atención y servicio
Tienda 75% Ocasional 13%Semestralmente 3% Anualmente 3% Bimestralmente 1% primera vez 38% Precio 18% Calidad 15% variedad 13% atención al cliente 10% todo 3% tradición 67% Ropa Infantil 8% Ropa de ocasiones especiales. 7% accesorios 6% Regalos 48% accesorios y juguetes 61% Liverpool y Fabricas de Francia 18% la canastilla del bebe 8% tiendas del centro Kikitos 4% 96% Buena 4% lenta y mala
Valor en la atención y servicio 99% Información, amabilidad y rapidez al cliente
Sugerencias relevantes
21 % Mayor diversidad de ropa y accesorios 13% Mejor atención 6% mejorar la distribución de la ropa
Tabla 3.4: Resultados Principales de la Percepción de Clientes Hacia la Empresa
68
Los clientes compran en la empresa de forma ocasional, buscan un mejor precio, lo que más adquieren es ropa infantil, se considero por parte de ellos que la atención al cliente es buena, amable y rápida, los principales competidores son Liverpool y fabricas de Francia. Se brindo como sugerencia una mayor variedad y mejorar la atención al cliente pese a que se considero buena.
3.2. DISEÑO DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Una vez analizados los indicadores de la empresa, partimos al diseño del modelo organizacional, diseñado en torno a los procesos centrales de la empresa para el trabajo en equipo, es indispensable definir elementos de la cultura organizacional tales como la misión, visión y objetivos.
3.2.1. Establecimiento de la cultura organizacional Como establecimos en la Tabla 3.1. Indicadores; la orientación a la estrategia exige la definición de una misión, visión y objetivos definidos: 3.2.1.1. Misión: Ofrecer gran variedad ropa, accesorios, muebles y regalos infantiles de alta calidad
para las familias de la región, operando como una empresa familiar
comprometida con tu familia. Buscando la mejora continua hacia:
Ser la empresa líder en el mercado en la venta de artículos, ropa y accesorios de niños, niñas y bebes. Ofreciendo una amplia gama de productos y variedad, entregados con rapidez y oportunidad.
Buscar las cualidades y atributos de lo cual los clientes necesitan, buscando satisfacerlas, con una atención de calidad, respeto y amabilidad.
Generar un ambiente de satisfacción y motivación dentro de la empresa que brinde retos alentadores y oportunidades a su personal.
Fomentar una cultura sana de las reinversiones que brinde oportunidades de desarrollo en la empresa.
69
3.2.1.2. Visión:
Seremos una organización innovadora orientada hacia la mejora continua ofreciendo la mayor calidad y variedad en ropa y accesorios infantiles, satisfaciendo las necesidades y gustos de nuestros clientes.
3.2.1.3. Objetivos: Mejorar el posicionamiento en el mercado de ropa y accesorios infantiles, proporcionando a sus clientes atención y variedad en productos de alta calidad, con la mejor relación costo beneficio, que permita lograr el desarrollo de la empresa y su personal.
3.2.2. Identificación de Procesos centrales Como es mencionado anteriormente un proceso central permite la satisfacción del cliente (Lopéz, 2008) rindiendo los mayores beneficios y originando los mayores gastos para la empresa. Se ha determinado que el proceso central de la empresa es el de ventas pues es el cual permite la interacción con el cliente generando los mayores beneficios para la empresa. Teniendo como punto de contacto con los clientes: la empresa y el chofer. Y como punto de contacto con los proveedores: Su propietaria y Auxiliar contable. Los procesos necesarios orientados al proceso central dentro de la empresa son: Compras, recepción y pagos. El objetivo del proceso es abastecer a las familias de la región en ropa y accesorios infantiles.
3.2.3. Asignación de Responsables de Procesos Centrales Dadas las características de la empresa y su personal en la asignación del responsable del proceso central es La supervisora de piso de ventas y auxiliar contable pues posee el conocimiento y la experiencia necesarios para encargarse de dicho proceso de ventas.
70
3.2.4. Integración de Equipos de Trabajo La empresa cuenta con un total de 18 empleados, la asignación de equipos se origina en su área de trabajo (la tienda). Contando con equipo de ventas, mantenimiento y contable.
3.2.5. Formalización de la estructura orgánica Para la formalización de la estructura implica la elaboración del organigrama y los manuales administrativos.
3.2.5.1.
Organigrama
El organigrama que se presenta a continuación es un organigrama hibrido (Lopéz, 2008) pues combina elementos de verticalidad y horizontalidad en su elaboración dicho organigrama fue elaborado posterior al diagnostico con la información del mismo, este sirve de base para la elaboración de las manuales administrativos. Las actividades que no contempla el proceso central son las contables, en esta función se establecieron líneas de staff con el director general de la empresa.
El responsable del proceso central de ventas responde por los equipos de ventas mismos que conservan líneas de comunicación con los equipos de contabilidad y mantenimiento, dichos equipos están soportados por un sistema de información.
Gerencia General Contabilidad externa Auxiliar Administrativo 1
Vendedoras 5
Inventarios 1
Cajera 1
Chofer 1
Mantenimiento
5
Compras 1
Publicidad 1
Supervisora 1
Ilustración 3.5. Organigrama actual de la empresa
71
Organigrama original de la empresa manifiesta
que la
gerente general
representa 2 niveles jerárquicos con base a la información proporcionada por los trabajadores, todos los trabajadores dependen directamente de la gerencia general. Representado en el organigrama tradicional.
Un organigrama tradicional no podría contemplar las líneas de comunicación, los sistemas de información y los equipos de trabajo, debido a que solo contempla en forma jerarquizada las funciones y puestos de una empresa. En la actualidad las jerarquías tradicionales van modificándose o desapareciendo, por ello se ofrece la siguiente propuesta de un organigrama, en el se liga el proceso central de la empresa a los equipos de trabajo, dibujando así la interacción entre personas, productos e información. Donde el proceso central es la esencia del negocio.
Línea de Staff - - - Línea de comunicación ------------
Ilustración 2.6. Organigrama de la Empresa
Para la elaboración del organigrama se realizaron los siguientes pasos: se identificaron los procesos centrales y las actividades asociadas a su cumplimiento, estas son necesarias para el cumplimiento de la misión de la organización, se clasificaron áreas de trabajo. Se procedió a la integración del organigrama, los procesos centrales, líneas de conexión, staff y áreas de trabajo.
72
3.2.5.2.
Manuales administrativos
Se elaboraran los manuales administrativos para dar formalidad al modelo de organización para equipos de trabajo de alto desempeño, estos serán la carta descriptiva de trabajo, el manual de procedimientos y el manual de políticas. 3.2.5.3.
Carta descriptiva de trabajo
Dado que el modelo a contemplar es por equipos el manual que se empleara será una carta descriptiva de trabajo el procedimiento para dar formato y formalidad al este documento se muestra en el anexo 1. Para poderse llevar a cabo son necesarios los siguientes pasos propuestos por López, (2008): 1. Recopilar datos generales de la organización tales como: Nombre o razón social completa, Objetivo, Antecedentes, etc. 2. Solicitar al personal información sobre su puesto de trabajo actual, la información consistirá en: determinar el objetivo actual del puesto, actividades, coordinación y responsabilidad. Esta información se recopilara mediante un instrumento de recolección de información que contendrá interrogantes anteriores. 3. Posteriormente se analizara la información y se estructuraran los equipos según las funciones que persiguen. 4. Se someterá a revisión con la responsable del proceso central y la propietaria de la empresa. 5. Una vez aprobado se dará a conocer al personal para su implantación. 6. Es un documento que debe estar en constante revisión sobre todo cuando ocurran cambios significativos. La carta descriptiva de trabajo es un documento administrativo donde se estructuran equipos de trabajo, que trabajaran coordinadamente hacia la realización eficiente del proceso centrar, para la conformación de este se vale de instrumentos de recolección de información.
73
3.2.5.4.
Manual de procedimientos a través del Mecanismo Operativo Modelo.
Para la elaboración del manual de procedimientos se deberá contar con información de la empresa tal como identificación y objetivo. Para poder realizarlo es necesario saber cuáles son las actividades
que estarán sujetas a
procedimiento, en este caso serán las ventas, atención a cliente y mantenimiento. Los procedimientos se elaboraran mediante aprendizaje organizacional. En nuestros días el conocimiento se considera factor clave, pues se considera de valor estratégico, pues este recurso puede generar una ventaja competitiva cuando es escaso y relevante (Grant, 1998).En las organizaciones la creación del conocimiento
es un proceso que amplifica el conocimiento creado por los
individuos, donde la creación del conocimiento se crea y expande gracias a la interacción del conocimiento tácito y conocimiento explicito (Nonaka, i.& Takeuchi, H., 1999). Según Michael Polayni (1996)
el conocimiento tácito es aquel
conocimiento personal difícil de transmitir en lenguaje formal o sistemático, parte de la experiencia personal, se da en forma simultánea y surge o se fortalece de la práctica; contrario a lo que se define como conocimiento explicito que es fácil de trasmitir, es racional, secuencial y existen teorías sobre él.
Entenderemos por aprendizaje al hecho de generar conocimiento partiendo de información proporcionada
mediante
la interacción del conocimiento tácito y
explicito por parte de los integrantes de los equipos (que se habrán establecido en la carta descriptiva de trabajo) aplicado hacia la realización del proceso central.
74
El conocimiento se convierte de 4 formas, para generar la espiral del conocimiento como lo podemos observar en la tabla 3.4.: Conocimiento
Conocimiento
tácito
explícito
Socialización
Exteriorización
Interiorización
Combinación
Conocimiento tácito
Conocimiento, explícito
: Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.& Takeuchi, H., 1999)
Socialización es la forma de compartir conocimiento de tácito a tácito y consiste en compartir experiencias, modelos mentales compartidos y habilidades técnicas, aprendiendo de la observación, la imitación y la práctica.
Exteriorización es la forma de compartir donde el conocimiento tácito se vuelve explicito y adopta forma de metáforas, analogías conceptos hipótesis o modelos. Este se origina por el dialogo y la reflexión colectiva.
Combinación es la forma de compartir el conocimiento de explicito a explicito, es el proceso de sistematización de conceptos que se obtienen mediante documentos, juntas, conversaciones o redes. Con el objeto de reconfigurar, añadir, configurar, etc. lo ya existente,
Interiorización, es la conversión del conocimiento explicito al tácito consiste en aprender haciendo siendo lo más conveniente la creación de manuales y documentos con el objetivo de trasferir conocimientos.
Gracias a la interacción de las formas de conocimiento anteriores se origina la denominada espiral del conocimiento. Por ello en la definición de los procedimientos,
se
propone
desarrollar
una
estrategia
de
aprendizaje
organizacional que apoye la creación del mecanismo operativo modelo través de la metodología propuesta por López, (2008), para mejorar su desempeño, considerando el modelo de Nonaka y Takeuchi, precedido por la primera etapa del modelo de Slater, con participación de los vendedores, personal de mantenimiento y personal administrativo, para la aportación de experiencias: 75
a. Orientar el aprendizaje:
Explicar al personal como es que se llevara a cabo y como se establecerán los procedimientos.
Del cual el líder del proceso central dará a conocer el proceso y la identificación del mismo.
b. Compartir el conocimiento tácito. Mediante reuniones con los equipos ya descritos en la carta descriptiva de trabajo se compartirán esfuerzos e información acerca de los procesos que realiza, se establecerán mediante diálogos cara a cara, es importante mencionar que se necesitara crear un ambiente de confianza entre los integrantes. La empresa posee integrantes que han laborado dentro de ella desde hace varios años, por lo que la empresa cuenta con personal con conocimiento tácito por explorar. Para ello es necesario:
Identificar a los integrantes que trabajaran como expertos en el diseño de cada procedimiento.
Ellos compartirán sus conocimiento sobre ese procedimiento y se generando un modelo mental compartido de ese proceso.
c. Crear conceptos:
Cada experto retroalimentara los pasos a seguir para la realización del proceso central
Tomando las premisas de los demás integrantes será sometido a consenso, este será retroalimentado por los otros. Aprovechando las fluctuaciones para enriquecer y la redundancia para fijar y trasmitir estructuras mentales.
d. Justificar conceptos: consiste en determinar si los conceptos creados son validos para la organización, para lograrlo parte de la:
Evaluación colectiva de la alineación de los procedimientos con la estrategia en la organización. o Presentación
del resultado del procedimiento socializado al
responsable del proceso central se analizara si se encuentran dentro de los lineamientos establecidos por la organización. De lo contrario deberá corregirse. 76
e. Construir un mecanismo operativo modelo (arquetipo): una vez tomados y justificados los conceptos se construye un arquetipo que es
cuando el
conocimiento explicito recién tomado se combina con el conocimiento explicito ya existente, en este caso la empresa no cuenta con un manual de procedimientos ya existente con el cual se pueda combinar. Por ello una vez extraído y justificado: o Se presentan los procesos al gerente para ser aprobados se procederá a la elaboración del manual de procedimientos, o Una vez elaborado se presenta de nuevo al gerente de ser aprobado se formaliza.
f. Expandir el conocimiento: o Se dará a conocer al personal el responsable explicara los lineamientos de trabajo, o El responsable explicara los lineamientos a seguir y se repartirá al personal. Este manual
constituye la formalización del conocimiento existente en la
empresa, ellos aportan ideas de su campo de acción y el equipo que habrán de conformar, por ello se facilita la transición al cambio y se enriquece su propio procedimiento de trabajo, situación que con un manual de procedimientos tradicional altamente individualizado, muchas veces creado por funciones limita su campo de acción y difícilmente genera una retroalimentación en el trabajador.
77
3.2.5.5.
Manual de políticas
Para su elaboración se consideran las actividades establecidas y los procesos formales de los manuales. El procedimiento a seguir para su elaboración será: 1. La Gerente General y responsables de la elaboración de los manuales administrativos analizan las actividades y los procesos de los equipos de trabajo. 2. Se definen lineamientos para la realización de actividades y los procesos por equipos de trabajo. 3. Se integra el manual 4. Se formaliza e institucionaliza este documento, dándolo a conocer a los
trabajadores e invitándolos a que sus actividades sean realizadas con base a las políticas establecidas. Los antecedentes de la empresa, la información y análisis del diagnostico hicieron posible la elaboración del organigrama en él, se formaron los equipos, se asigno un responsable del proceso central, se estableció el proceso de comunicación y el sistema de información de la empresa. Este documento sentó la base para el cumplimiento del objetivo de este documento que es una propuesta de un modelo de organización por equipos de alto rendimiento orientados al proceso central, para una pequeña empresa comercial dedicada a la venta de ropa infantil.
Pues en la carta descriptiva de trabajo se establecerán las relaciones de los equipos de trabajo, sus responsabilidades y coordinación. Para la elaboración manual de procedimientos, o Mecanismo Operativo Modelo, se empleara el aprendizaje organizacional para determinar los principales procedimientos que realizaran los equipos con base a su experiencia de esta manera los equipos se integraran, formularan sus propios procedimientos, participaran, aprenderán de los demás y se fomentara la integración de los miembros haciendo la transición a la hibridez más fácil, así como también generara el espiral del conocimiento.
78
Sin lugar a dudas el conocimiento tácito es relevante para la generación del aprendizaje organizacional sin embargo la empresa no cuenta con manuales administrativos que hagan explicito el conocimiento actual., Aunque el desarrollo de los manuales crea el marco de acción de los equipos de trabajo, debemos considerar la capacitación de los equipos en torno a los siguientes temas: coaching, solución de problemas, comunicación, la visión del poder, la trasmisión del poder y búsqueda de la mejora continua.,
79
CONCLUSIÓN
El presente trabajo se realizó mediante la elaboración de tres capítulos: marco teórico, caracterización de la empresa y desarrollo de la propuesta para el desarrollo de un modelo de organización para equipos.
En el marco teórico se establecieron conceptos generales que es necesario conocer para un buen desarrollo del modelo de organización, como lo son las PYMES que son de alta relevancia en México y la mayoría de ellas son empresas familiares, al serlo poseen características especificas que afectan su modelo de organización, como lo es la participación familiar y la planeación estratégica de la propietaria que, en muchos casos, impide un ambiente participativo.
Como se mencionó anteriormente muchas de las características afectan el modelo de organización de la empresa, existiendo tres modelos de organización: Vertical, Horizontal e Hibrido.
El vertical es también conocido como burocrático, por el alto grado de especificación en puestos, organización funcional, amplia jerarquía y trabajo individualizado. Contrario a ello el modelo de organización horizontal busca una reducción de jerarquías, fomenta el trabajo en equipo, todos los esfuerzos se encaminan a la realización del proceso central, da una mayor importancia, a la comunicación, capacitación y participación del personal.
81
La realidad es que ninguna empresa es totalmente vertical o totalmente horizontal, pero en la mayoría tienen una mayor inclinación hacia una vertiente (cuadrante vertical) la mayoría de las veces hacia la verticalidad, la transición hacia la horizontalidad es necesaria debido a los cambios que actualmente vivimos, pero esta debe ser paulatina. Un modelo de organización hibrido es aquel que puede ajustarse a las características de la organización apoyando una transición orientada mediante la combinación de las anteriores, aprovechando de la verticalidad la formalización y estructura del nivel gerencial y de la horizontalidad el trabajo en equipos orientado a procesos. El valor agregado de la organización hibrida es que se adecua a las necesidades de las empresas PYME Mexicanas, donde el grado de verticalidad es muy alto, motivo por el cual, la transición hacia la horizontalidad es difícil y paulatina. Se determino un modelo de organización hibrido tal como el propuesto por Orozco, (2008) es idóneo para la implantación de equipos de alto desempeño debido a que los contempla el proceso central, la conformación de equipos, las líneas de comunicación, el sistema de información al gerente de proceso.
Un equipo de alto desempeño es un grupo de personas que trabajan hacia la realización de un objetivo en común, en el caso del modelo es el proceso central. Ellos participan coordinadamente en sus labores, con el apoyo de un coaching. Los ámbitos más delicados de lo cual depende el éxito de un equipo es de la selección de los integrantes, y principalmente de la selección del líder del equipo; mismo que deberá poseer atributos y características especiales que potencialicen las competencias de los integrantes del equipo. Es en estos equipos donde el líder hace labor de supervisor y entrenador, manteniendo siempre la disposición de ayudar. Hay
4 estrategias a tratar para el desarrollo eficiente del equipo: la
comunicación efectiva entre los integrantes del equipo, entre el equipo de trabajo y los gerentes de línea; el liderazgo que se ejerce en el equipo mediante un coaching que orientara, supervisara e integrara a los integrantes, siendo elegido por sus habilidades, actitudes y conocimientos no solo del proceso sino también por las habilidades de dirección; la capacitación al tratarse de una nueva manera 82
de trabajar, los equipos deben
conocer cómo trabajar y que nuevos
procedimientos realizaran, todo cambio que puede generar dificultades es necesario motivarles mostrando mediante la capacitación sus habilidades y conocimientos,
el
aprendizaje
organizacional
sirve
para
establecer
los
procedimientos de los expertos pero también les sirve como retroalimentación de su propio trabajo generando mejoras y oportunidades nuevas para los integrantes del equipo.
En el capítulo segundo, se mostro la caracterización de la organización considerando: antecedentes, filosofía organizacional actual, funciones actuales y se identificaron las características que identifican a la empresa como una PYME familiar,
la principal de ellas es la
participación de la familia en las labores
estratégicas de la empresa. , Por último en el capítulo tres se realizo el diagnostico del modelo de organización de la empresa y se desarrollo una nueva propuesta hibrida, para el desarrollo de equipos de alto desempeño en una empresa familiar comercial de ropa infantil, orientado a la realización de los procesos centrales mediante equipos de alto desempeño dentro de la empresa. Los resultados obtenidos en los indicadores con una mayor verticalidad son: la participación es un 76.19% vertical, la coordinación entre puestos de trabajo con un 67.74%, la coordinación entre puestos de trabajo, la orientación a procesos con un 66.67% y el grado percibido de centralización en la toma de decisiones un 61.73% vertical, adicionalmente el indicador de jerarquización nos arroja un 60% a la verticalidad. De esta manera se comprueba que la participación de los trabajadores en la empresa es individualizada y escasa una de las principales características de la verticalidad. Por otro lado se detecto también un alto porcentaje de centralización en la toma de decisiones pues la toma de decisiones en la empresa, estratégicas y
de las
funciones de los trabajadores son tomadas por la dueña de la empresa en un gran porcentaje ya que el 88% del personal lo afirma. Esto es la participación de los trabajadores es muy individualizada y existe un alto porcentaje de centralización.. 83
Con los resultados anteriores, se determino es una empresa familiar con un modelo de organización principalmente vertical. Posteriormente, con base al modelo de organización propuesto se realizo lo siguiente:
Se identifico el proceso central siendo el de ventas al generar los mayores ingresos y como procesos secundarios: compras, recepción y pagos.
Se estableció
la filosofía organizacional como lo es la misión, visión y
objetivos de la empresa.
Se elaboro un organigrama hibrido que contempla el trabajo en equipo, con base al proceso central de ventas surgiendo los equipos de: ventas, mantenimiento y contabilidad. La principal utilidad del organigrama es dar una la estructura a la empresa, mostrar las líneas de comunicación, sistemas de información, líneas de staff, el proceso central, el gerente de proceso central y el equipo de trabajo.
Se presento la metodología para la elaboración de los manuales administrativos necesarios para el establecimiento del modelo como son: Carta descriptiva de proceso, mecanismo operativo modelo y manual de políticas.
Una vez elaborados se validaran e implantaran los manuales administrativos propuestos, se capacitara en temas de trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, coaching y solución de conflictos, al personal. Se propone que el modelo de organización por ser dinámico al igual que la organización debe ser evaluada cuando menos una vez al año o cuando surja algún cambio significativo dentro de la empresa.
Personalmente el desarrollo de este modelo fue de gran valía para mí como profesionista de la administración, pues me adentro en un campo de acción nuevo que implico retos diferentes y me brindo un nuevo panorama laboral este es, la investigación organizacional. Fue una gran oportunidad de desarrollo y de ello aprendí lo que verdaderamente implica un trabajo en equipo incluso este documento es producto en gran parte de ello. 84
FUENTES DE INFORMACION
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87
ANEXOS
Anexo 1.Tamaño de muestra La muestra se determino con base a Lind, (2006), donde se indica el tamaño de la muestra cuando el universo es desconocido. Dicho cálculo depende de: 1. Nivel de confianza 2. Margen de error. 3. Estimación de la proporción de la población.
Para dicho cálculo emplearemos la siguiente fórmula:
Donde: N= Tamaño de la muestra. P=Estimación poblacional. .50. Z= Nivel de confianza. 95%= 1.96 E= Margen de error.10%
Sustituyendo los valores.
Por lo tanto N= 97
89
Anexo 2; Estructura de la Carta Distribución de trabajo 1. Identificación: nombre y logo de la empresa 2. Objetivo del documento 3. Índice 4. Introducción 5. Misión 6. Visión 7. Objetivos 8. Organigrama 9. Descripción de cada proceso a. Nombre del proceso central o equipo b. Objetivo del equipo c. Actividades que se realizan en el equipo d. Coordinación interna y externa e. Responsabilidades.
90
Anexo 3; Formato de la Carta Distribución de trabajo Paraíso CARTA DESCRIPTIVA DE TRABAJO Infantil INTEGRANTE DEL EQUIPO DE: Equipo Al Que Pertenece: Nombre el Puesto del jefe inmediato Coordina: Nombre de los puestos que coordina o bien aquellos que formaran parte de un equipo.
Objetivo General del Puesto: Definición del objetivo del puesto de trabajo, de forma general y para con el equipo.
Actividades: Enlistar las actividades que realiza el puesto. Si es un puesto
que no este contemplado dentro del equipo serán
sus
actividades individuales, para con el proceso central y los equipos. Tratando de un equipo serán actividades individuales (si las tuviere) y las actividades que realiza dentro el equipo. Coordinación Externa: Enlistar las personas con las que habrá de coordinarse el puesto de que se trate de manera externa a la empresa. Responsabilidad: Enlistar los objetos, documentos, equipos, sistemas, recursos económicos, relaciones internas y externas de las que es responsable.
91
Anexo 4; Estructura de manual de procedimientos 1. Identificación de la empresa y logotipo 2. Índice 3. Identificación del procedimiento. Nombre y objetivo. 4. Descripción de la actividad. Secuencia de tareas 5. Representación grafica del flujo de trabajo.
92
Anexo 5; Formato de Manual de Procedimientos Paraíso MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Infantil NOMBRE DEL EQUIPO QUE SE TRATE.
EQUIPO
DESCRIPCION DEL PROCESO
NOMBRE DEL EQUIPO QUE SE ENCARGA DE LOS PROCESOS ENLISTADOS A LA DERECHA.
PROCEDIMIENTOS CONSECUTIVOS Y NUMERADOS QUE REALIZA EL EQUIPO.
NOMBRE DEL EQUIPO QUE SE TRATE.
DIAGRAMA DE: NOMBRE DEL EQUIPO O PROCESO
Presentación del diagrama
iNICIO
PROCEDIMIENTOS
FIN
93
Anexo 6; Estructura de manual de políticas 1. Identificación de la empresa y logotipo, lugar y fecha de elaboración. 2. Índice 3. Políticas generales 4. Políticas específicas.
Anexo 7; Formato de manual de políticas
Paraíso Infantil
MANUAL DE POLITICAS
POLITICAS DE: Nombre de las políticas que se traten.
POLITICAS Listado de políticas, con numeración consecutiva.
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GLOSARIO
GLOSARIO PROCESOS CENTRALES conjunto de actividades, información y decisiones que ejecutándolas en equipo, proporcionan una ventaja competitiva a la organización.
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS: como: un conjunto de personas, con diferentes formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo común. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los demás, trabajan en conjunto bajo la dirección de un coordinador. Una buena analogía podría ser la de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.
EMISOR: Persona que pone en marcha el proceso de comunicación.
MODELOS MENTALES COMPARTIDOS:
son las estructuras de conocimiento
que tienen los miembros e un equipo y que les permiten definir con precisión las explicaciones y las metas
para una tarea dada, y en cambio coordinar sus
acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de la tarea y de los miembros del equipo.
RECEPTOR: individuo que completa el proceso de comunicación.
PRAGMATICA: f. gram. Disciplina que estudia el lenguaje en relación con el acto de habla, el conocimiento del mundo y uso de los hablantes y las circunstancias de la comunicación.
ENFOQUE SISTEMICO: es la integración de todas las partes de la organización para la realización del trabajo entre personas, estructura y procesos. Se fomentan y desarrollan equipos que aportan participación.
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INDICE DE TABLAS
INDICE DE TABLAS Tabla 1.1: Clasificación de las PYMES según CEPAL ............................................ 8 Tabla 2 Estratificación de MPYME Fuente: Diario Oficial de la Federación ........... 9 Tabla 1.2. Características de las empresas familiares y No familiares (Rendon, 2007) ..................................................................................................................... 12 Tabla 1.3 Jerarquización por Función: donde una función Principal da origen a otras funciones secundarias. ................................................................................. 18 Tabla 1.6. Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo (Oliveros, 2009) ........... 31 Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente: (Oliveros, 2009). .................................................................................................... 32 Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax, 2003) ..................................................................................................................... 35 Ilustración 1.9. Etapas en los Equipos. Fuente: Tejax, (2003). ............................ 39 Ilustración 1.10. : Roles de los miembros de un ETAD. Fuente: Universidad de Porres. ................................................................................................................... 42 Tabla 2.1. Distribución El Personal De Tienda ...................................................... 53 Tabla 2.2. Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar .................................. 57 Tabla 3.1. Indicadores .......................................................................................... 61 Tabla 3.2: Evaluación de Indicadores. (López, 2010)……………………………….63 Ilustración 3.3. Representación Gráfica de Indicadores ....................................... 67 Ilustración 3.5. Organigrama actual de la empresa ............................................... 71 Ilustración 3.6. Organigrama de la Empresa ........................................................ 72 : Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.& Takeuchi, H., 1999) ............................................................................................... 75
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