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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Presupuesto de Efectivo: Herramienta indispensable para la planeación de las empresas.
MONOGRAFÍA para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría Presenta:
Susana Lara Cortez Asesor:
Mtra. Lorena Hernández Trejo
Xalapa - Enríquez, Veracruz.
Junio 2011
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Presupuesto de Efectivo: Herramienta indispensable para la planeación de las empresas.
MONOGRAFÍA para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría Presenta:
Susana Lara Cortez Asesor:
Mtra. Lorena Hernández Trejo
Xalapa- Enríquez, Veracruz.
Junio 2011
DEDICATORIAS Para quien dijo: “Cuando uno de ustedes quiere construir una casa en el campo, ¿no comienza por sentarse y hacer cuentas, para ver si tiene para terminarla?” (Lucas 14, 28)
Para mis Padres por su apoyo, paciencia, confianza y amor que me han brindado. Gracias.
A mis abuelos, por sus consejos y cariño.
Para mis Hermanas por su amistad, apoyo y todos los momentos que hemos pasado juntas.
Para el sobrino más hermoso que tengo.
A mis maestros por haberme dado las herramientas necesarias para defenderme en la vida profesional.
A cada uno de mis amigos y compañeros por haberme brindado su confianza y compañerismo, en cada momento.
Para una persona especial que siempre me está apoyando, consintiendo, y cuidando, mil gracias por ser lo máximo.
ÍNDICE Pág. RESUMEN
1
INTRODUCCIÓN
2
CAPÍTULO I.- PLANEACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
6
1.1.- Globalización y Competitividad
8
1.1.1.- Globalización en la Actualidad
8
1.1.2.- ¿Qué es la competitividad?
8
1.2.- La planeación en un ambiente globalizado
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1.3.- La función de planeación en las organizaciones
11
1.3.1.- Definición de Planeación.
11
1.3.2.- Fundamentos básicos de la Planeación.
12
1.3.3.- Función de Planeación
13
1.3.4.- Tipología de la Planeación.
14
1.3.5.- Herramientas administrativas de la planeación.
15
1.3.5.1.- Propósito y misión estratégica.
15
1.3.5.2.- Visión.
15
1.3.5.3.- Premisas.
16
1.3.5.4.- Objetivo y Metas.
16
1.3.5.5.- Estrategias.
16
1.3.5.6.- Reglas y políticas.
16
1.3.5.7.- Procedimientos.
17
1.3.5.8.- Programas.
17
1.3.5.9.- Presupuesto
17
1.4.-Planeacion Estratégica para la competitividad.
17
1.4.1.- Definición de planeación estratégica.
18
1.4.2.- Propósitos de la Planeación Estratégica.
19
1.4.3.- Planeación Estratégica como herramienta competitiva.
20
CAPÍTULO II.- EL PRESUPUESTO EN LA PLANEACIÓN DE LAS
22
II
ORGANIZACIONES 2.1.- Los presupuestos.
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2.1.1.- Definición de Presupuesto.
23
2.1.2.- Presupuestos en la Planeación.
24
2.1.3.- Presupuestos en la etapa de control
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2.1.4.- Características del Sistema Presupuestario.
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2.1.5.- Ventajas y limitaciones de los presupuestos.
28
2.1.6.- Clasificación de los presupuestos.
29
2.1.7.- Vigencia de los Presupuestos
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2.2.-.Esquema básico de Presupuestación (Presupuesto Maestro)
33
2.2.1 Sistema Convencional de presupuesto Maestro
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2.2.2.- Elaboración del Presupuesto Maestro
36
2.3.- Presupuesto de Operación.
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2.3.1.- Presupuesto de Ventas
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2.3.2.- Presupuesto de Producción
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2.3.3.- Presupuesto de Materia Prima
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2.3.4.- Presupuesto de Mano de Obra Directa
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2.3.5.- Presupuesto de Gastos Indirectos
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2.3.6.- Presupuesto de Gastos Generales de acuerdo a las NIF
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2.3.7.- Estado de Resultados Presupuestado
49
2.4.- Presupuesto Financiero
50
2.4.1.- Presupuesto de Efectivo.
51
2.4.2.- Presupuesto de inversión o adicciones de no circulante.
51
2.4.3.- Balance General o Estado de situación Financiera.
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CAPÍTULO III.- EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO EN LA TOMA DE DECISIONES
55
3.1 Concepto, alcance y objetivo del Presupuesto de Efectivo
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3.1.1.- Concepto de Presupuesto de Efectivo
56
3.1.2.- Alcance del Presupuesto de Efectivo.
57
3.1.3.- Propósitos del presupuesto de Efectivo
57
3.2.- Métodos para elaborar el Presupuesto de Efectivo
58
III
3.2.1.- Método de Ingresos y desembolsos de efectivo
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3.2.1.1.- Cédula de cobranzas.
59
3.2.1.2.- Cédula de Entradas Totales.
62
3.2.1.3.- Cédula de Pago de Materiales.
64
3.2.1.4.- Cédula de pago de Mano de Obra
67
3.2.1.5.- Cédula de pago de gastos Indirectos.
69
3.2.1.6.- Cédula de pago de gastos generales de acuerdo a las
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NIF 3.2.1.7.- Cédula de Salidas totales.
73
3.2.1.8.- Presupuesto tentativo de efectivo.
75
3.2.1.9.- Presupuesto definitivo de Efectivo: con intereses.
77
3.2.2.- Método de la contabilidad financiera.
79
3.2.3.- Estado de Flujo de efectivo de acuerdo a las NIF
82
CONCLUSIONES
91
FUENTES DE INFORMACIÓN
95
IV
RESUMEN En la planeación es básico planificar la posición de liquidez de una empresa ya que es un elemento indispensable para determinar las futuras necesidades de oportunidades de inversión o expansión.
Los presupuestos
de efectivo constituyen la base para la planificación de
financiera de una empresa. Un presupuesto de efectivo muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, así como su posición final de un tiempo específico.
El presupuesto de caja se prepara con base en los presupuestos de operación, esto implica básicamente dos actividades: combinar todos los flujos de entradas y salidas de efectivo y tomar decisiones acerca del financiamiento temporal en caso de escasez del efectivo.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, una empresa forma parte del mercado y este a su vez se encuentra situado dentro de la globalización; donde aquí se encuentran diferentes intercambios de productos y servicios de todo el mundo. Recordando que es una época de cambios, por lo tanto es cuando más se requiere planear; considerando que es el esfuerzo la actividad que debe aplicar intensamente.
Dentro de este globalización existe la competitividad, es decir, la empresa que tendrá un atributo extra en determinado producto o servicio; además de la preferencia de algunos consumidores, así las demás tendría que implementar una planeación estratégica para poder competir con la o las que tiene la preferencia, ya sea por precio, calidad, entre otros atributos.
La planeación de cada empresa es básico e importante para fijar las metas u objetivos a alcanzar, por ello se presentara un camino para alcanzar dichas metas propuestas, para lograrlo debe de tomar en cuenta todos los miembros que conforman la organización, por lo que todos deben de intervenir para alcanzar dicha meta.
En el primer capítulo se abordara todo lo relacionado con la primera etapa del proceso administrativo que es la planeación, desglosándose primeramente con la planeación en un ambiente globalizado, puesto que es necesario tener una perspectiva más amplia de todo aquello que lo rodea a la empresa.
Al ir viendo la planeación desde diferentes ángulos y estudiar desde cómo se define hasta cómo se desarrolla, se encuentra que esta se basa de herramientas, como son los programas, y que estos se diseñan como camino para llevar a lograr la meta.
Existen diferentes tipos de programas, los que resaltare y desarrollare a detalle: los presupuestos, ahora que sin estos no sabríamos ni cómo empezar a
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emprender un negocio, en relación a: cuanto costara, cuanto se producirá, cuanto ganara entre otras cosas que se resuelven con los presupuestos.
Al ir conociendo esta etapa de la planeación es dispensable que para desarrollarlo a detalle se debe de tener estrategias, en otras palabras, se tiene que implementar una planeación estratégica, si se quiere mantener dentro del mercado, esta se respaldara al ir definiendo las metas u objetivos.
La planeación estratégica se maneja a largo plazo, para que sobre la marcha se puedan ser modificaciones e ir mejorando. De esta manera se lograran mejores resultados.
Dentro de esta planeación se va a ir enfatizando hacia donde se pretende llegar, y con qué medios se cuenta para aprovechar al máximo y lograr lo todo aquello que se proponga. Pero se perderá de vista que más que nada se debe de trabajar en unión y armonización de toda la empresa.
Una empresa que no trabaja sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente si dirección alguna. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas que los rijan, otros expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma ordenada y sistematizada, esta forma de planificar se llama Presupuestos.
En el segundo capítulo se desarrollo, como se menciono anteriormente, una herramienta de vital importancia en la planeación: los presupuestos. Desde su definición, hasta cómo se organiza un Presupuesto Maestro, puesto que este es necesario en su conjunto.
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Estableciendo
la administración metas a lograr, expresando en términos
monetarios, esto tendrá como resultado una evaluación eficiente durante un periodo presupuestal.
Los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a lograr los compromisos contraídos y canalizando a las áreas más relevantes que requieran la atención de la alta dirección. Entonces los presupuestos no solo se deben de entender como un proceso de asignación de recursos financieros sino que además se requiere que a través de él, se evalúen los efectos de su acción sobre la economía en su conjunto.
También se destacara que los presupuestos no solo se planean sino que estos requieren para su efectividad un control, es aquí donde se modificara la deficiencia que llegase a existir.
Por último en el tercer capítulo
se explicara el concepto, alcance, objetivo y
principales métodos para elaborar el Presupuesto de efectivo, y como se desarrolla tanto a largo plazo como a corto plazo, así como un caso práctico.
Los presupuestos permiten definir los alcances de planeación financiera, la fijación de responsabilidades y la evaluación del desempeño de la administración de una entidad en función de las metas que se hayan establecido.
El presupuesto de Efectivo es indispensable dentro de una organización, porque sin estos no se sabría ni cuándo se va a invertir en un negocio, en que tiempo se verán utilidades, también se conocerán como son o como deben ser las entradas y salidas de efectivo. Al final se presentara un Estado de Flujo de Efectivo de acuerdo a las NIF, para conocer su presentación y su metodología.
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CAPÍTULO I. PLANEACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Hoy en día las organizaciones tienen un desafío permanente: satisfacer las necesidades del mercado, compuesto por los individuos y empresas.
Siempre se requiere tener en claro las metas a alcanzar y de esa forma decidir el curso de acción que se va a tomar, pero esto se lograra teniendo una buena planeación, esta ayudara a una toma de decisiones eficiente y eficaz.
Al no llevar una planeación las organizaciones, lo mas indudable que sucede es el fracaso por la mala toma de decisiones,
únicamente por
no llevar este
importante elemento de la mecánica administrativa; por lo tanto, es importante que cada empresa empiece planeando.
Se puede decir que la planeación implanta la coordinación de las decisiones; es decir, al proponer las metas u objetivos también se va a observar el camino para llegar a esta y enfrentar cada obstáculo que se puede llegar a presentar para obtener esta.
En un ambiente globalizado las organizaciones buscan y proyectan una planeación estratégica, la cual se encarga de obtener con éxito a un largo plazo sus objetivos generales; esto se lograra si toda la organización se compromete a alcanzar sus objetivos específicos para marcar la pauta para obtener
los
lineamientos generales de la administración.
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1.1.- Globalización y Competitividad Inicio con dos términos que se me hacen familiares, pero realmente no conozco el alcance de estos, ni la importancia de ellos, por ello me doy el espacio para presentarlos.
1.1.1.- Globalización en la Actualidad En la actualidad, este término tiene una gran diversidad de definiciones y en cada una de ellas se encuentran variaciones, objeciones personales y matices, propios de quien la está definiendo, por tanto presento la definición que en mi criterio es la más acertada.
De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (2001), la globalización es una interdependencia económica creciente del conjunto de países del mundo, provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de capitales, al tiempo que la difusión acelerada y generalizada de tecnología.
Para ello las empresas u organizaciones deben de encarar los desafíos en que se encuentra esta globalización. Para lograrlo deben de seguir el ritmo de un mundo en rápida evolución.
1.1.2.- ¿Qué es la competitividad? Las organizaciones para expandirse necesita de medios para mantener los parámetros vitales por arriba del nivel medio del mercado, esto marca una pauta importante, lo cual le corresponde a la competitividad. 8
De acuerdo con Fea Guglielmetti (1993), es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución.
Mientras para Geraldo Müller, (1995), es la capacidad para disponer de algún(os) atributo (s) que le permiten un desempeño superior y le otorga (n) cierto criterio de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor.
Es decir, la competitividad es el motor del crecimiento, por ser una característica interna, y algo muy importante es la capacidad estructural de generar beneficios sin soluciones de continuidad.
Entonces, el nivel de competitividad está definido por su manera de ser dentro de un determinado contexto.
La empresa competitividad es la que consigue recursos excelentes, un proceso productivo óptimo, elevada calidad del proceso de transformación, considerable generación de valor añadido y destaca calidad de producto y minimización del costo.
1.2.- La planeación en un ambiente globalizado El mundo está teniendo cambios asombrosos debido a las diferentes potencias globales y en ocasiones superan la capacidad de asimilación para lograr delimitar los efectos que trae consigo.
Lo que se debe tener en cuenta es que las ventajas competitivas sostenibles en el futuro van a depender más en nuevas tecnologías de proceso que de nuevas tecnologías de producto, es decir, los productos van a cubrir mayor numero de 9
necesidades, y la creación de productos va a disminuir, solo va a ver renovación de productos por así llamarlos.
En este ambiente de globalización la planeación tiene que tener en cuenta los siguientes factores o fuerzas competitivas para un futuro:
La entrada de nuevos competidores.
En el mercado van a surgir organizaciones que van a ofrecer lo mismo, pero existirá variables que nos diferenciaran, ejemplo el costo del producto.
La amenaza de sustitutos.
Existirán productos o servicios que ya no sean tan indispensables si no que sean reemplazados por otros que cubrirán mayores necesidades entre ellas la que se ofrezca.
El poder de negociación de los compradores.
Obtener la confianza de los compradores y que ellos nos prefieran por las características que nos distingue, en pocas palabras, convencerlos para que consuman lo que ofrecen.
El poder de negociación de los proveedores.
Esto va enfocado a la eficiencia de pago de la organización, es decir al trato que se llega con ellos para lograr un crédito o plazos mayores de pago sin pagar una tasa de interés muy alta.
La rivalidad entre los competidores existentes.
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Puede que ya existan los competidores, se tiene que llevar a cabo metas u objetivos para resaltar de la competencia y ser los mejores.
Para que la organización se ubique en un sector depende principalmente de los siguientes factores:
Ser líder en costos.
Para lograrlo necesita la organización ser la de menor costo en su sector, se puede lograr a través de economía de escala, optimizando la tecnología propia, entre otros.
Diferenciación.
Consiste en ser la única en su sector, por tener ciertos atributos y coloca su capacidad en esos atributos para alcanzar satisfacer dichas necesidades.
Enfoque.
Es la selección de un grupo o segmento del mercado, en el cual se debe de enfocar y servir en forma exclusiva.
1.3.- La función de planeación en las organizaciones 1.3.1.- Definición de Planeación. Empezare por definir el concepto de planeación, esto para obtener una idea clara de que trata dicho término, citando a dos autores reconocidos:
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Para Reyes Ponce (1982), la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
De acuerdo con Münch Galindo & García Martínez (2003), es la determinación de los Objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Entonces, describiría a la planeación como el curso de acción a seguir, basado en principios, investigación y esquemas que habrán de orientarlo en tiempo y forma, por lo que esta consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos, en pocas palabras es un proceso de proyección al futuro.
La planificación como primera etapa del proceso administrativo comprende desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, culminando con una toma de decisiones, ya incluye la elección de una entre varias alternativas, por ello es indispensable en una organización.
1.3.2.- Fundamentos básicos de la Planeación. Razones por las que debe de existir la planeación en las organizaciones: Propicia el desarrollo de cualquier organización al establecer métodos o procedimientos de utilización racional de los recursos. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presentan. Con las mayores garantías de éxito.
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Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Minimiza los niveles de inseguridad que se pueden presentar en el futuro, más no los descarta. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan) suministra las bases a través de las cuales operara la empresa. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye al máximo los problemas potenciales y proporciona magníficos rendimientos de su tiempo y fuerza. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros de la empresa hacia a donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.
1.3.3.- Función de Planeación. Esta etapa del proceso administrativo se destaca por la definición de objetivos, propósitos y además es importante determinar los métodos y tipos de controles, así como escoger el camino más favorable.
Para llevar a cabo la planeación se requiere de una amplia visión de factores con que interactúan la organización, para poder determinar el grado de riesgo y de confianza con la que se operará, se delimitara eventos en los que puede ser dirigido el rubro de la organización en cualquiera de las circunstancias 13
presentadas. El planteamiento ofrece amplias respectivas de éxito en la organización si es aplicado adecuadamente.
Actualmente, debido a la amplia competitividad y al desarrollo tecnológico, es necesario hacer eficiente a la organización en sus operaciones en general, tratando de proveer los fundamentos para determinar el grado de riesgo en términos más precisos a los cuales está expuesta la organización. En proporción que el conocimiento de los hechos que actué en el éxito a fracaso de un plan propuesto se acercan al nivel de seguridad, el grado de riesgo disminuye.
1.3.4.- Tipología de la Planeación Se debe tener en cuenta que los planes son el resultado de un proceso en donde hubo planeación basado en diseños o esquemas detallados, en donde se ubicaba que se tiene que hacer en el futuro y como debe de hacerse.
Por tanto, al periodo establecido para su realización se clasifica en:
Corto plazo: Estos se realizara en un periodo menor o igual a un año. Mediano plazo: Son aquellos que se programa en un tiempo mayor a un año y menor a tres años. Largo plazo: Estos se proyectan mayor a tres años.
También se clasifica la planeación dependiendo de la parte que abarca la organización en su totalidad, estas son: Estratégica: Esta establece lineamientos muy generales de la planeación, se basa en los otros planes; la diseñan los miembros de mayor jerarquía de la organización; se puede decir que regirían la obtención, uso y disposición de los medios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Esta es a largo plazo y se involucra a toda la organización. 14
Táctica o funcional: Esta es más específica, se refiere a cada uno de los departamentos que comprenden la organización; estos subordinan a los planes estratégicos. Son establecidas por los directores de nivel medio y ellos las coordinan; regularmente son en tiempo mediano y largo. Operativa: esta consiste en la formulación y asignación de tareas especificas que deben de realizar los de los últimos niveles. Estos son a corto plazo y se refiere a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
1.3.5.- Herramientas administrativas de la planeación Existen diversas herramientas o elementos de la planeación, a continuación las mencionare con su respectiva descripción para poder identificarlas.
1.3.5.1.- Propósito y misión estratégica.
La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una organización.
El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes, reflejando lo que ésta puede hacer para aprovecharlos. La misión se deriva del propósito estratégico, se enfoca en el exterior e implica la razón de ser de la organización en términos de productos a ofrecer y los mercados a cubrir.
1.3.5.2.- Visión.
Es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es decir, expresa cómo se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro, siempre y cuando se sustente en los valores de la organización, sea positiva, alentadora y, lo más importante, oriente a todos los miembros de la organización durante la transición de lo que se es, a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado. 15
1.3.5.3.- Premisas.
Son las condiciones previstas en que operan los planes, esto incluye supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras que afectarán la operación de los planes. Esto es parte del análisis del ambiente interno y externo de la organización.
1.3.5.4.- Objetivo y Metas.
Objetivos: Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables). Son los que permiten alcanzar metas.
Metas: Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer. Son fines a los que se quiere llegar. Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo. Las metas se fijan basadas en el desempeño pasado con adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos.
1.3.5.5.- Estrategias.
Es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y de los recursos necesarios para cumplirla.
1.3.5.6.- Reglas y políticas.
Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad. Son normas que dictan la acción o la abstracción y no permiten la excepción o la elección personal. 16
Políticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales.
1.3.5.7.- Procedimientos
Establecen métodos para el manejo de actividades cotidianas. A diferencia de las políticas que son guías de acción y no de pensamiento. Son los planes que establecen un método o forma para llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Pueden definirse como series cronológicas, pautas a seguir, que indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.
1.3.5.8.- Programas
Son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronológicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quiénes las van a realizar y cuándo van a terminarse.
1.3.5.9.- Presupuesto
Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización de una actividad o un proyecto. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarán. Constituyen medios de control.
1.4.-Planeacion Estratégica para la competitividad En este tiempo las organizaciones no se basan solo de la planeación en general si no buscan mejorar continuamente para sobresalir de su sector o giro, enfocándose 17
desde lo particular a lo general, es decir ir a la par para lograr conjuntamente sus objetivos.
1.4.1.- Definición de planeación estratégica. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden traer consigo consecuencias a un largo plazo. Para esto existe la planeación estratégica, a continuación presento unas definiciones.
Para Ramírez Padilla (2008), en esta el responsable de la organización decide a que mercado enfocarse, asignar recursos a los diversos rubros de gasto e inversión, trata de ser diferente y actuar antes que la competencia y busca alianzas que le permitan ser más competitivo.
De acuerdo con Münch Galindo & García Martínez (2003), establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
De lo anterior se puede resumir que la planeación estratégica es la que determina claramente a donde quiere ir de tal manera que, a partir de donde se encuentre se puede fijar los caminos necesarios para lograr su misión.
La planeación estratégica es la primera herramienta principal de una organización que puede implantarse para transformarse en una organización competitiva.
18
1.4.2.- Propósitos de la Planeación Estratégica. La planeación Estratégica tiene propósitos semejantes a la planeación, pero estos son más específicos.
1. Cambio de dirección de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicación. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste. 13. Evitar el desempeño forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar hasta allí. 16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 19
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
1.4.3.- Planeación Estratégica como herramienta competitiva La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización privada o Institución pública o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo
se
actuara
de
manera
conveniente
para
cumplir los propósitos
fundamentales. Debo de resaltar un aspecto fundamental de la planeación estratégica, este lo constituye el análisis situacional, también conocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permiten conocer el perfil de operación de una empresa en un momento dado, y a partir de ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de una organización. La planeación estratégica permite a una organización aproximarse a la visualización y construcción de su futuro, y se puede conceptualizar como un proceso para determinar los mayores propósitos de una organización y las estrategias que orientarán la adquisición, uso y control de los recursos, para realizar esos objetivos.
20
El proceso para desarrollar la planeación estratégica puede variar en cuanto al número de etapas, de manera sintética normalmente considera, entre otros, los siguientes elementos: la identificación de la visión y misión, el análisis de las condiciones internas y externas, la formulación de estrategias su implantación y control.
La competitividad de un negocio se relaciona con su capacidad de crear bienes o servicios con valor añadido que le permita conservar o incrementar su posición de mercado frente a sus competidores; por lo tanto, se pretende que las estrategias propuestas se relacionen con la competitividad de una organización.
21
CAPÍTULO II. EL PRESUPUESTO EN LA PLANEACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
2.1.- Los Presupuestos
Estos se abordaron de manera sencilla en las herramientas de la planeación, ahora se profundizaran puesto que son relevantes para la realización de esta investigación.
2.1.1.- Definición de Presupuesto
Consultando algunos autores:
Para Burbano Ruiz (2005), Expresión Cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
Mientras para Morales Felgueres (2000), El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial basado en una eficiencia razonable.
De acuerdo con Ramírez Padilla (2008), Un presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.
23
Estos en esencia, son programas a los cuales se les asignan ciertas cantidades a cada una de las actividades que se realizan, refiriéndose al flujo de efectivo dentro de la organización; esto implica una estimación del capital, de los costos, ingresos y unidades, estos requeridos para lograr los objetivos.
El presupuesto no solo es una herramienta importante en la etapa de Planeación sino también en la de control, llevando de la mano una etapa de la otra.
El Presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe de estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estándar. Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compañía deben comprender a cabalidad sus responsabilidades en la elaboración del trabajo presupuestal, bien sea que participen o no en la planeación.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años (largo plazo), así como otros pueden cubrir el periodo de un año o menos (corto plazo).
2.1.2.- Presupuestos en la Planeación.
Actualmente es difícil determinar con precisión los escenarios que se van a enfrentar como empresa y fijar los objetivos.
Ante la globalización de México y del mundo, no es fácil diseñar las estrategias suponiendo determinadas variables conocidas, por lo que ahora la competencia
24
actúa de diferente manera atendiendo su cultura y su moral; el mundo económico y político repercute en las empresas y en sus estrategias.
En fin, cada día los negocios serán más afectados por las señales indirectas que por las directas, es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estaría diseñando una planeación muy endeble ante cualquier circunstancia externa.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados esperados; mientras no se sepa lo que se quiere, no podrá llevarse a cabo el plan.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, expresado en términos monetarios, con valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinación de liquidez y solvencia, entre otros. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal.
2.1.3.- Presupuestos en la etapa de control
El control, es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo.
Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas.
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Esta labor debe de ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen día a día en volumen y complejidad, es necesario
analizar y controlar los resultados
detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las características que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de información, ya que de eso depende gran numero de decisiones.
El principal objetivo de esta etapa es comparar a tiempo lo presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiadas, para llevar a cabo las correcciones necesarias.
2.1.4.- Características del Sistema Presupuestario.
Los Presupuestos se encuentran dirigidos fundamentalmente a dos actividades de la función administrativa: La planeación y el Control; es por ello que la aceptación de estos por parte de los empresarios es consecuencia de las ventajas que ofrecen al utilizarlos para lograr las finalidades de cada empresa.
Características del presupuesto en la etapa de Planeación: Se elabora en un documento formal, Ordenado y sistematizado. Es un plan que se expresa en términos cuantificativos.
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Se establece para toda la empresa. Es diseñado para un periodo específico. Es específico, ya que puede referirse a cada una de las áreas en las que está dividida la empresa. Características del presupuesto en la etapa de Control. Coordinar las partes de un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evita que se repitan. Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de su facultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organización. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. Se debe de incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activo fijo, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado periodo. En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.
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2.1.5.- Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos. El Presupuesto es una herramienta que ofrece ventajas, pero que también presenta algunas limitaciones, estos pros y contras pueden ser los siguientes:
Ventajas La preparación de presupuestos obliga al personal gerencial a ocuparse en planear, la administración debe acostumbrarse a mirar hacia delante; es decir, Estimula a pensar en hechos futuros para establecer los planes. La utilización de presupuestos se presta para coordinar las actividades de los diversos segmentos de la empresa; esto es, debe de haber una clara asignación de responsabilidad para cada función de la organización. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y confiables. Verifica el avance o la ausencia de los objetivos de la empresa. La ejecución de los presupuestos puede brindar un instrumento para el control. Se pueden determinar las desviaciones de un curso de acción fijado y la administración puede tomar medidas para eliminar las causas de las desviaciones. Las técnicas utilizadas en la elaboración de `presupuestos obligan a la administración a examinar con cuidado los usos de la mano de pobra y el capital con el resultado de lograr un empleo más eficiente de los recursos. El empleo de los presupuestos crea un equipo de administración que tiene conocimiento de los costos antes de que se comprometan los fondos. El interés principal en la elaboración de presupuestos no está en la reducción de costos en sí, sino más bien en llevar al máximo posible las utilidades a largo plazo. Se incurrirán en costos adicionales si se espera que esos gastos produzcan utilidades adicionales. Cuando el plan del presupuesto se ha fijado sobre bases realistas y tiene el apoyo de los niveles inferiores de la administración y de los trabajadores, el presupuesto puede ser poderoso elemento que estimula a 28
los empleados a cumplir con los objetivos del presupuesto de costo e ingresos. Proporciona los estándares contra los cuales comparar. Facilita el control de las operaciones. La administración debe cuidar que todos los aspectos del presupuesto queden bien balanceados con el fin de obtener el máximo beneficio global de estas ventajas.
Debe mencionarse sin embargo, que existen limitaciones en los planes presupuestales, de las cuales enseguida mencionare:
Desventajas La implementación de su sistema tiene un costo alto. Su funcionalidad es inflexible. Es difícil estimar los ingresos y los gastos de una manera real en la empresa, cuando no se tiene datos históricos confiables. Para valuarlos se utiliza la moneda en circulación, por lo tanto están sujetos a las fluctuaciones de esta. Falta de interés en la supervisión de cédulas analíticas que integran el presupuesto.
Presenta en su operación una impresión, la cual conforme avanza el presupuesto deben realizarse los ajustes que sean necesarios.
El desempeño de su actividad es muy absorbente.
2.1.6.- Clasificación de los Presupuestos
De acuerdo con Del Rio González (2000), existen diferentes clasificaciones de los presupuestos, como se presenta a continuación:
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Por el tipo de empresa: I.
Públicos.- Son aquellos que realizan el sector púbico o Estado, Empresas descentralizadas, entre otras; para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias, es decir, cuyos fines son el bien social. Su base son los egresos que requieren para alcanzar el bien social.
II.
Privados.- Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares u organizaciones con fines de lucro como instrumento en la administración. Su base son los ingresos.
También por su forma pueden ser: I.
Rígidos o fijos: Estos permanecen invariables durante la vigencia del periodo presupuestario.las desviaciones para su ajuste requiere de la autorización previa. Las metas de operación están definidas.
II.
Flexibles: Estos consideran anticipadamente las variaciones que pudiese ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cambios por fluctuaciones propias, lógicas o necesarias.; es decir, tiene límites de tolerancia en forma automática.
Por su duración: La determinación del lapso que abarcaran los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa y de la mayor o menor exactitud y detalle que desee, puesto que a más tiempo corresponderá una menor precisión de análisis. Así pues debe haber presupuestos: I.
Corto plazo: Estos abarcan un año o menos.
II.
Largo plazo: Más de un año, generalmente de dos a seis años.
Por áreas: I.
Operación: Esta conformado por los presupuestos relativos a las operaciones normales de la empresa y se calculan para secciones de los departamentos. 30
II.
Financieros: En el contemplan: balance, estados de Resultados, de Origen y de aplicación de Recursos, de flujo de caja.
Por su Importancia: I.
Principales: Estos son una especie de Resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
II.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.
Por su técnica de Valuación: I.
Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; representan tan solo la
probabilidad más o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado. II.
Estándar: son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
Por su reflejo en los Estados Financieros: I.
De posición financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera Presupuestada.
II.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un periodo futuro.
III.
De costos: Se preparan tomando como base los principales establecidos en los pronósticos de ventas y reflejan, a un periodo futuro las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. 31
Por las finalidades que pretende: I.
De Promoción: se presentan en forma de proyectos financieros y de expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el periodo presupuestal.
II.
De aplicación: normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenten, o habrá de contar la empresa.
III.
De fusión: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
IV.
Programación: este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patrones instituciones, entre otras. Sus cifras expresan el gasto en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
2.1.7.- Vigencia de los Presupuestos
El tiempo de vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir periodos de uno o dos meses. El periodo escogido debe incluir todo un ciclo normal de la empresa. La duración del periodo que cubren los presupuestos varía de acuerdo con la naturaleza propia del organismo que los emplea, innumerables factores intervienen en la determinación del periodo que deberá estar vigente en el presupuesto; aunque se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Las necesidades financieras a corto y largo plazo. El grado de exactitud y control que se desee La Duración del periodo contable. El ciclo económico particular y el general.
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2.2.- Esquema básico de Presupuestación Para Ramírez Padilla (2008), el Presupuesto Maestro consiste en un conjunto de Presupuestos que buscan, por un lado la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en un futuro y, por otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.
El Presupuesto está integrado por básicamente por dos áreas que son: El Presupuesto de Operación. El Presupuesto Financiero. La preparación paso a paso de los diversos segmentos del Presupuesto Maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación, de la producción, gastos de capital, investigación, desarrollo, y otros aspectos.
El presupuesto maestro es una expresión utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un periodo de un año, los cuales se materializan en el presupuesto anual. El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados: Balance general o estado de Situación Financiera. Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias. Estado de flujo de efectivo o estado de flujo de caja. En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros: Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de fondos o estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el Patrimonio.
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En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.
El Presupuesto Maestro recoge las decisiones y planes operativos así como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se centran en el uso de los recursos escasos, los financiamientos se centran en la manera de financiar las actividades de la operación y de las inversiones del negocio.
El Presupuesto Maestro como se menciono anteriormente está integrado por dos áreas y estas a su vez necesitan de presupuestos más específicos como se muestra en la figura.
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PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO DE: REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA MANO DE OBRA GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN COSTOS DE PRODUCCIÓN Y VENTA GASTOS DE VENTA GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTADO DE RESULTADOS DE OPERACIÓN PRESUPUESTADO PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
Tabla 2.1. Secuencia del Presupuesto Maestro Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. (8th ed.). México: McGraw-Hill.
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2.2.1.- Sistema Convencional de Presupuesto Maestro Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo anterior mas las expectativas del periodo próximo determinen si se incrementara o disminuirá cada integrante del presupuesto maestro.
En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace énfasis en el costo de entradas especificas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad.
Los integrantes ya incluidos en el Presupuesto Maestro (a partir de decisiones tomadas anteriormente) no requieren justificación de sus necesidades actuales. Sin embargo, los que se vayan a incluir por primera vez en el presupuesto maestro requieren documentación de soporte y aprobación de la alta gerencia.
2.2.2.- Elaboración del Presupuesto Maestro El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia.
El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, este sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente en su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
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El primer paso en el desarrollo del Presupuesto Maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina en la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: el enfoque de la alta gerencia y el enfoque de la base de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, finanzas, producción, y administración, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimientos de la compañía y de la industria. En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque
que realmente se
adopta se encuentra en algún punto de los extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales. La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia está en que mas rápido y automáticamente tiene el respaldo de la alta gerencia.
Una desventaja importante es la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por la tanto, no es probable que brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente hay, mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y asientan la responsabilidad de operar dentro de los límites establecidos.
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2.3.- Presupuesto de Operación El plan Operativo brinda resultados de Operaciones y abarca hasta la proyección de utilidades de Operación, sin incluir partidas extraordinarias, sino solo las operaciones ordinarias.
Ramírez Padilla (2008), El Presupuesto de Operación forma la primera parte en la limitación de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad antes de financieros, impuestos y reparto, que es precisamente el último eslabón del presupuesto de Operación. Los Diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de Operación son: Presupuesto de Ventas Presupuesto de Producción. Presupuesto de Materia Prima. Presupuesto de Mano de Obra. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Presupuesto de Gastos de Operación. Estado de resultados presupuestado.
La realización de todos estos presupuestos deberá desembocar en la formulación de un estado de resultados presupuestado de la operación. El Presupuesto de Operación es fundamental para la realización del presupuesto Maestro, pues aquí en donde todos los supuestos de la operación se transforman en posibles resultados financieros para la compañía.
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2.3.1.- Presupuesto de Ventas. El presupuesto de ventas es la adopción del pronóstico de ventas, previa incorporación de juicios, estrategias, asignación de recursos y dedicación administrativa, para alcanzar los objetivos de la empresa. Con él es posible saber cuántas unidades se estima vender en ciertos periodos y el importe de dinero que representan dichas ventas.
El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria porque toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización
y con base con en tales decisiones, constituye un enfoque
organizado para desarrollar un plan integral de ventas.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico (largo plazo) y el plan táctico (corto plazo) de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son: objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones planificación respecto del volumen planificado. De bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
Los principales propósitos de un plan integral de ventas son: reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación, suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades y facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento.
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En el año 2000, Del Rio González hizo énfasis en lo siguiente: para desarrollar un plan integral de Ventas se necesita: I.
Desarrollar las directrices de la administración, especificas para la planificación, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades de la planificación.
II.
Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o de mercado) de acuerdo con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos.
III.
Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.
IV.
Con base en los pasos 1,2 y 3, aplicar la evaluación y el juicio de la administración al desarrollo de un plan integral de ventas.
V.
Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
Teniendo lo anterior se puede realizar el presupuesto de efectivo el cual solo se requiere de la siguiente información para su elaboración: El precio de venta unitario El número de unidades a vender.
2.3.2.- Presupuesto de Producción De acuerdo con Lajud Neme (2003), el pronóstico principal del presupuestos de producción es el de asegurar que la producción de productos terminados se realice en cantidades suficientes para cubrir la demanda, evitando a su vez la acumulación excesiva de inventarios.
El plan de comercialización especifica el volumen planificado de cada producto para cada subproducto, dentro del periodo total cubierto por la planificación.
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Para Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005). El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto. Para desarrollar el presupuesto de producción de producción, el primer paso es establecer políticas para los niveles de los inventarios. El siguiente paso es planificar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto. El tercer paso es programar esta producción por subperiodos. Un plan completo de producción debe mostrar los datos del presupuesto, clasificados por: productos por fabricar, subperiodos, y actividades de cada área o centro de responsabilidad en el proceso de manufactura. También se debe de tomar en cuenta los costos de almacenaje, la escasez de la materia prima y la obsolescencia o riesgos por obsolescencia de productos terminados.
El presupuesto de producción es el paso inicial en la presupuestación de las operaciones de manufactura. Además del presupuesto de producción, son relevantes, a la manufactura otros tres presupuestos: el presupuesto de Material Directo y de componentes comprados, el presupuesto de Mano de Obra y el Presupuesto de gastos indirectos de Fabricación o gastos generales de la fábrica, que incluye los planes para todos los gastos de la fábrica, excepto el material y la mano de obra directos.
Para poder planificar eficazmente la producción, el jefe de manufactura debe desarrollar información acerca de las operaciones de fabricación necesarias para cada producto. Asimismo, debe generar información con respecto a los usos y capacidad de producción de cada departamento de manufactura. Así como también suministrar datos sobre las cantidades de la producción, los costos y la disponibilidad de recursos financieros
En el año 2008 Ramírez Padilla menciona que para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: Ventas presupuestales de cada línea;
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inventarios finales deseados para cada tipo de línea, y los inventarios iníciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de producción por línea
Ventas de
= producción por
+
línea
Inventarios Finales deseados de Artículos Terminados
-
Inventarios Iníciales de Artículos Terminados
Tabla 2.2. Determinación de cuanto se debe producir Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. (8th ed.). México: McGraw-Hill.
La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser si, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa respecto a la producción. Las políticas más comunes son: Producción estable e inventario variable. Producción Variable e inventario estable. Combinación de las dos. Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico determinar cuál es la más conveniente para la organización.
2.3.3.- Presupuesto de Materia Prima
Para Lajud Neme (2003), el presupuesto de Materia Prima tiene como objetivo mostrar las unidades de materiales que se requerirán para producir los volúmenes
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indicados en el presupuesto de producción, a partir de las unidades de medida que correspondan a cada elemento del costo.
Una vez establecida la cantidad de material a usar, es posible determinar el importe del mismo, a que este presupuesto se le denomine de material para usar. Posteriormente, se define el presupuesto de material a comprar y el presupuesto de inventario final de mercancía.
De acuerdo con Ramírez Padilla (2008), El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia Prima A Requerida
=
Producción Presupuestada de una línea
X
Estándar Material Prima A
Tabla 2.3.Determinacion del material requerido. Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa. (8th ed.). México: McGraw-Hill.
El presupuesto de requisitos de materia prima de debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo de material presupuestado).
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
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De acuerdo con Ramírez Padilla (2008), los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son: Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento. Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades. Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.
El encargado de compras es el responsable del presupuesto de su área. Con base en el presupuesto de requisitos de, materia prima y las políticas de inventario que se establezcan para cada materia prima, determinara el número de unidades y el tiempo en que habrán de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurra al realizar dichas operaciones, que será la cantidad de cada materia prima que se compara por el precio estándar al que se planea adquirir.
2.3.4.- Presupuesto de Mano de Obra Directa De acuerdo con Lajud Neme (2003), hace referencia sobre el propósito de este presupuesto, es precisar el costo de la mano de obra que será necesaria para llevar a cabo la producción que ha sido determinada con anterioridad; para lograr esto, es necesario considerar los siguientes objetivos: 1. Determinar el número de obreros requeridos y su calificación para ejecutar la producción, así como el periodo durante el cual serán ocupados. 2. Calcular el costo de mano de Obra que se requiera. 3. Establecer el importe y fecha en que se necesitaran los fondos para el pago de salarios.
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4. Sentar las bases para meditar la eficiencia y el desarrollo del trabajo, así como el control del costo de la mano de obra.
Para elaborar el presupuesto de mano de Obra se necesitan los siguientes datos: 1. La cantidad de unidades que se determino producir por mes en el presupuesto de producción. 2. El numero de departamentos por los que pasa la producción. 3. El tiempo estándar de producción por unidad. 4. La tasa salarial estándar por hora.
El presupuesto de Mano de obra Directa debe mostrar las horas planificadas de mano de Obra directa y el costo por centro de responsabilidades, por periodos y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de políticas y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea algunos problemas.
En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subproductos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos y como actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes.
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El control eficaz de la mano de obra directa depende de un supervisor competente, de la observación directa y de los informes de desempeño.
2.3.5.- Presupuesto de Gastos Indirectos. Lajud Neme (2003) nos dice: para realizar este presupuesto es necesario especificar los gastos de fabricación en los que incurra el área de producción, una vez establecidos se analizaran cada uno por separado; esto constituirá en separar el gasto detectado en su parte fija y en su parte variable.
El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprenden varios pasos: a) al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades específicas en el plan de producción o actividad en cada departamento; b) los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de gasto. Los datos de estos presupuestos se emplearan para tres propósitos principales: 1) desarrollar el costo planificado de los artículos producidos; 2) estimar los flujos de salidas de efectivo; 3) ejercer el control durante el próximo año.
Los gastos indirectos de fabricación estimados necesarios para formar el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Este presupuesto incluye normalmente el costo estimado total de cada rubro de gastos indirectos de fabricación.
Una empresa puede preparar programas (o cédula s) departamentales de apoyo, en que los gastos indirectos de fabricación estén divididos en sus elementos de costo fijo y variables. Estos programas permiten que los gerentes de departamento dirijan su atención hacia aquellos costos de los que son responsables y que evalúen el desempeño.
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El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tase de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en función de una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar áreas en donde se está incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debería haber ocurrido, y así estar en disposición de realizar un buen diagnostico de la empresa y emprender las acciones propias, ya que la utilización del presupuesto fijo no ayuda una correcta evaluación.
En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operación en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estará arriba o debajo de él, por lo que realizar la comparación de los presupuestado en un nivel con lo realizado en otro diferente resultara ocioso e
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ineficaz; de ahí que el presupuesto fijo ha pasado a ser un elemento histórico, sobre todo por su falta de utilidad.
El presupuesto flexible tiene su apoyo teórico en el comportamiento de los costos. Este presupuesto se puede aplicar a cualquier área de la empresa.
Desde que se elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricación se deben identificar los costos con las diferentes actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos.
2.3.6.- Presupuesto de gastos generales de acuerdo a las NIF. Ramírez Padilla (2003) menciona que este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de la naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de administración y d venta debe ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos.
Para la elaboración de este presupuesto se necesita investigar, por medio del departamento de ventas y oficinas administrativas acerca del tipo de gastos que tienen y a cuánto ascienden. Muchos de estos gastos pueden ser gastos fijos mensuales o gastos variables
En el caso del departamento de Ventas el gasto depende de dos factores: De las unidades vendidas. Del importe de las ventas.
De acuerdo con Lajud Neme (2003), este tipo de presupuestos
tiene como
propósito primordial es fortalecer el control de los gastos; por lo tanto podemos identificar tres usos específicos para ellos:
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1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades. 2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para el periodo cubierto por el plan de utilidades. 3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de comparación (contra los gastos reales) en los informes mensuales de desempeño.
Con frecuencia se preparan cédulas detalladas de apoyo para los principales rubros del presupuesto de gastos de operación. El control efectivo se consigue asignando a los supervisores de departamento la responsabilidad por el medido cumplimiento del presupuesto.
2.3.7.- Estado de resultados presupuestado Para Lajud Neme (2003), este presupuesto es el resultado final de todo el presupuesto de operación ya que en el van a quedar incluidas todas las operaciones normales del negocio. Una empresa que se dedica a fabricar artículos para vender, requiere un presupuesto donde se van a incluir todos los ingresos por la venta del producto y todos los gastos que debe efectuar la empresa para poder lograr la venta del producto.
Mientras que Ramirez Padilla (2008), menciona que los presupuestos de venta, costo de los bienes vendidos y gastos de venta y administrativos, combinados con los datos de otros ingresos, otros gastos e impuestos sobre la renta, se usan para preparar el estado de resultados presupuesto.
Este es un resumen en un reporte en el que permite la administración conocer hacia donde se dirigen los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.
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2.4.- Presupuesto Financiero Ramírez Padilla (2008), nos dice: el plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, el de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto y a su vez que este ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto financiero, que, junto con el de operación y una vez que este ha sido integrado, se utiliza para referencia para elaborar el presupuesto financiero que, junto con el operación constituyen la herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrá de realizarse de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situación financiera presupuesto y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboración del plan anual o plan maestro de la empresa.
El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o
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tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables. Los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto financiero: Presupuesto de Efectivo Presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes Balance General o estado de situación Financiera presupuestada.
2.4.1.- Presupuesto de Efectivo. El presupuesto de Presupuestos es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el desarrollo de la tarea de planeación, coordinación y conducción hacia la posición en que logre alcanzar su máximo valor. (Se tratara este presupuesto en el siguiente Capitulo).
2.4.2.- Presupuesto de inversión o adiciones de no circulares El autor Ramírez Padilla (2008), menciona que se ha explicado que el Presupuesto Maestro es un subconjunto del conjunto de planeación estratégica o a largo plazo de una empresa; se encarga de traducir a términos monetarios específicos las acciones correspondientes a un periodo determinado que buscan colocar a la empresa en determinada ubicación.
Al realizarla planeación a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, entre otros, los cuales
se
efectuaran
paulatinamente
entre
varios
años
o
periodos
presupuestarios. Estas inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Estas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero. Pero lo más importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de fondos como por los aumentos de activos.
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El presupuesto de inversiones es útil para la tomar decisiones con respecto a inversiones en activos fijos. Si la empresa quiere comprar activos (maquinaria, terrenos, inmuebles, entre otros), es conveniente realizar un análisis previo para determinar si procede o no realizar la inversión; si esta se llega a realizar, es necesario hacer conciencia de que se están involucrando fuertes cantidades de dinero, y de que una decisión de esa magnitud afectara durante varios años los ejercicios de la empresa, aun considerando que esta operación se pueda hacer en poco tiempo y en efectivo; por lo que es conveniente planear cuidadosamente la determinación de los costos y de sus beneficios.
El presupuesto de inversión consta de dos etapas: la mecánica y la dinámica.
La etapa mecánica consiste en determinar los flujos de efectivo, que pueden ser negativos o positivos; los negativos representan desembolsos para la empresa, mientras que los positivos significan beneficios, como entradas adicionales de dinero y ahorros.
Si al determinar los flujos de efectivo los negativos son mayores que los positivos entonces no es conveniente la inversión y el estudio se da por concluido. Si por el contrario, son mayores los flujos positivos, se pasa a la etapa dinámica.
Etapa dinámica consiste en determinar y evaluar las diferentes alternativas que se tengan desde distintos puntos de vista; para ello se cuenta con varios métodos.
2.4.3.- Balance General o Estado de situación Financiera.
La planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa de la manera en que haya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados, que 52
servirán de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto de referencia de toda la organización.
Conforme a Ramírez Padilla (2008), el estado de Resultados Presupuestado es prácticamente la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación.
La metodología para elaborar
el balance o estado de situación Financiera
presupuestaria, es decir, como determinar cada partida del balance general: I.
Activos Circulantes Efectivo: La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida. Clientes: Este saldo se obtiene de la siguiente manera: Cuentas por cobrar iníciales más ventas a crédito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. Otra metodología es hacer la rotación que se espera de dicha partida. Inventarios: El saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determino en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera que tengan ambas partidas. Inversiones temporales: El saldo depende de la existencia de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del periodo presupuestal.
II.
Activos No Circulantes: Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le restan las 53
ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se debe aplicar para la depreciación acumulada de dicho activo.
III.
Pasivo a Corto Plazo: Proveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. También determinarlo mediante la rotación esperada. Otros pasivos circulantes: según las condiciones que se establezcan para cada una.
IV.
Pasivos a Largo Plazo: En relación con los demás pasivos, Tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le restan, si se pago el total o parte de ellos.
V.
Capital Contable: Capital aportado: Esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros. Capital ganado: Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtiene del estado de resultados `presupuestado; si hay pérdidas, se restan al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se decretaron dividendos.
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CAPÍTULO III.- EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO EN LA TOMA DE DECISIONES
3.1 Concepto, alcance y objetivo del Presupuesto de Efectivo 3.1.1.- Concepto de Presupuesto de Efectivo El presupuesto de Efectivo consiste en realizar una investigación de las diferentes transacciones que provocaran entradas, así como de aquellas que producirán salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa está siendo financiada con recursos normales o extraordinarios.
Para Welsch et al. (2005), el presupuesto de efectivo (o de caja) muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, así como la posición final, por subperiodos, para un lapso especifico. La mayoría de las compañías debe desarrollar planes, tanto de largo plazo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo.
El presupuesto de efectivo de corto plazo forma parte del plan anual de utilidades.
Un presupuesto de efectivo consta básicamente de dos partes: los ingresos de efectivo planificados y los desembolsos de efectivo planificados.
Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo se determina las posiciones inicial y final de caja para el periodo presupuestal. La planificación de los flujos de entradas y salidas de efectivo indicara: la necesidad de financiar probables déficits de caja o la necesidad de planificar la inversión del efectivo 56
excedente para colocarlo en un uso rentable. El presupuesto de Efectivo se relaciona directamente con los otros planes.
Para Lajud Neme (2003), se basa en el presupuesto de operación pero en estos los ingresos se traducen a entradas de dinero y los gastos en salidas; cuando ya se tiene estimados los ingresos y los gastos por mes, se obtiene la utilidad. Sin embargo, es necesario saber cuánto dinero va a entrar y salir de la cuenta de bancos (cobranzas, prestamos, pagos entre otros), así como el saldo de chequeras, pues de esta manera, se pueden determinar con anticipación las necesidades o los excedentes de efectivo, lo cual permitirá tomar decisiones pertinentes.
Debe de haber un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades que requieren efectivo: operaciones, desembolsos, entre otros. Con demasiada frecuencia, la necesidad de efectivo adicional no se percibe sino hasta que la situación llega a un grado de emergencia.
3.1.2.- Alcance del Presupuesto de Efectivo. El presupuesto de Efectivo comprende tres diferentes horizontes de tiempo: a) Planeación de Efectivo de largo plazo, debe ser congruente con las dimensiones de tiempo del plan de estratégico de utilidad y con los proyectos de inversión en activos fijos a largo plazo. b) Planeación de efectivo de corto plazo, debe ser congruente con el plan táctico de utilidad. c) Planeación inmediata de entradas y salidas de efectivo, deben ser calculadas y controlados por periodos cortos de tiempo: diarios, semanales, quincenales o mensuales.
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3.1.3.- Propósitos del presupuesto de Efectivo. 1. Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo como resultado de las operaciones planificadas. 2. Identificar los excedentes o déficits de efectivo por periodos. 3. Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo para inversión. 4. Coordinar el efectivo con: a) el total del capital de trabajo, b) los ingresos por las ventas, c) los gastos, d) las inversiones y e) los pasivos. 5. Establecer una base solida para la vigilancia continua de la posición de caja.
3.2.- Métodos para elaborar el Presupuesto de Efectivo.
La manera más clara y coherente de realizar un presupuesto de efectivo es la manera de Welsch et al. (2005), Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos métodos básicos que a continuación describiré.
3.2.1.- Método de Ingresos y desembolsos de efectivo. Consiste en realizar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que provocaran entradas y salidasde efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de las que no lo son.
Dice Lajud Neme (2003) Este se basa en un análisis detallado de los aumentos y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presupuestos como los de ventas, de
58
gastos y de desembolsos de capital. Como parte del plan anual de utilidades, con frecuencia se emplea para la planificación del efectivo a corto plazo.
Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de cuentas y los documentos por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos.
Para elaborar el presupuesto de Efectivo se necesita tomar cada una cédula de ingresos del presupuesto de operación y convertirla a entrada de efectivo; también se ha de considerar cada cédula de compra o gasto del presupuesto de operación para traducirlas en salidas de efectivo. Una vez determinadas estas entradas y salidas, se realizara el presupuesto tentativo de efectivo (sin calcular intereses), y una vez elaborado este, se construirá el Presupuesto definitivo de
Efectivo
(incluye interés)
3.2.1.1.- Cédula de cobranzas.
Los flujos de entradas de efectivo se derivan de las transacciones como de ventas a crédito, el lapso que transcurre entre el punto de la venta y la realización del efectivo, causara un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada de la cobranza. Estos ingresos
de efectivo
planificados deben reducirse o ajustarse debido al probable efecto de las cuentas incobrables.
Acorde a lo que explica de Lajud Neme (2003), la finalidad de la Cédula de cobranzas es la de transforma los ingresos normales (ventas) en entradas de dinero (cobros), esta transformación se obtiene tomando como base el presupuesto de ventas y los datos adicionales del tipo de las políticas de crédito que la empresa ofrece a sus clientes.
59
Datos: Empresa Manufacturera que se dedica a la fabricar un solo producto, en este caso sillas tiene como política de crédito las siguientes condiciones: 45% de contado, 35% a un mes y 20% a dos meses, el año pronóstico es 2002.
Mes
Importe
Noviembre 2001
$ 5800000
Diciembre 2001
$ 6200000
Enero 2002
$ 6750000
Febrero 2002
$ 7425000
Marzo 2002
$ 3375000
Abril 2002
$ 4050000
Mayo 2002
$ 6750000
Junio 2002
$ 4050000
Julio 2002
$ 4050000
Agosto 2002
$ 2025000
Septiembre 2002
$ 4725000
Octubre 2002
$ 6075000
Noviembre 2002
$ 6750000
Diciembre 2002
$11475000
Tabla 3.1 Datos de Manufacturera Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
Ejemplo de Cédula de Cobranzas Cédula 1.
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Concepto Ventas
Enero $ 6750000
Enero 45% Dic. 35% Nov. 20% Febr. 45% Ene. 35% Dic. 20% Marz. 45% Feb. 35% Ene. 20% Abril 45% Mar. 35% Fer. 20% Mayo 45% Abr. 35% Mar. 20% Junio 45% Mayo 35% Abr. 20% Julio 45% Jun.35% Mayo 20% Ago. 45% Jul. 35% Jun. 20% Sep. 45% Ago. 35% Jul. 20% Oct. 45% Sep. 35% Ago. 20% Nov. 45% Oct. 35% Sep. 20% Dic. 45% Nov. 35% Oct. 20%
3037500 2170000 1160000
Total
6367500
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
$ 7425000
$3375000
$4050000
$6750000
Junio $4050000
Julio $4050000
Agosto $2025000
Sept. $4725000
Octubre
Noviembre
Diciembre
$6075000
$6750000
$11475000
3341250 2362500 1240000 1518750 2598750 1350000 1822500 1181250 1485000 3037500 1417500 675000 1822500 2362500 810000 1822500 1417000 1350000 911250 1417500 810000 2126250 708750 810000 2733750 1653750 405000 3037500 2126250 945000
6943750
5467500
4488750
5130000
4995000
4590000
3138750
3645000
4792500
6108750
5163750 2362500 1215000 8741250
3.2. Cédula de Cobranzas Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
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3.2.1.2.- Cédula de Entradas Totales.
Lajud Neme (2003), menciona: en esta cédula se incluyen todos los cobros que se van a efectuar la empresa, ya sea por operaciones normales o extraordinarias. En necesario elaborar una cédula de cobranza por cada tipo de producto que se venda o por las distintas condiciones de crédito que se otorguen. Ahora bien, la cédula de entradas totales se debe elaborar sumando los resultados de las distintas cédulas de cobranza con el monto de cualquier otro cobro por diversos conceptos, aunque no sean ventas.
Datos: Además de las entradas por cobranzas, debe considerar las siguientes entradas de dinero: Recibimos $2000 mensuales por concepto de rentas de un local que nos sobra, lo cobramos el mismo mes que se ocupa. Ventas de la madera de desecho $2500 mensuales, cobramos el mismo mes que se vende. Se piensa alquilar el equipo de transporte por las tardes que no se ocupa; calculamos obtener $4000 mensuales. En el mes de Marzo se tiene pensado vender la herramienta usada, estimamos que vamos a obtener por ella $8000 Se piensa vender una camioneta usada en $32000 en el mes de Febrero
Ejemplo de Cédula de entradas totales Cédula 2
62
Conceptos
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
6367500
6943750
5467500
4488750
5130000
4995000
4590000
3138750
3645000
4792500
6108750
8741250
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
de
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
2500
Alquiler de
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4000
4497250
5138500
5003500
4598500
3147250
3653500
4801000
6117250
8749750
Total
de
Cobranzas Cobro de la Renta Venta Desecho
transporte Venta
de
8000
Herramienta Venta
de
32000
Camioneta Entradas
6376000
6984250
5484000
totales Tabla 3.3. Cédula de Entradas Totales Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
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Cédula de Pagos
Una vez convertidos los ingresos en entradas, se procede a traspasar los gastos del presupuesto de operación en salida de efectivo, es decir, en pagos.
Lajud Neme (2003) indica: el método de ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminación de las partidas que no entrañan efectivo, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado. Es la estimación del lapso entre la creación de las cuentas por pagar y el subsecuente pago de efectivo para la liquidación de estos pasivos. Se debe tomar en cuenta la experiencia y la política de la compañía en material de descuento sobre compras. También deben considerarse las acumulaciones de gasto (o de pasivos), así como los pagos adelantados, cuando se determinen los tiempos de los pagos de efectivo correspondientes; incluso, pueden estimarse los pagos de intereses sobre las deudas y los impuestos a la propiedad.
Para tal efecto se toman como base los siguientes Presupuestos: Presupuesto de Materia Prima. Presupuesto de Mano de Obra. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Presupuesto de Gastos de Operación.
3.2.1.3 Cédula de Pago de Materiales
Para la elaboración de esta cédula, se toma como base la cédula resumen de materiales a comprar, tomando en cuenta esta y las condiciones de crédito que proporcionan los proveedores, se puede conocer cuánto se va a pagar por material, usando el mismo procedimiento de la cédula de cobranza.
64
Datos: Las políticas de pago que nos dan nuestros proveedores son: 40% de contados, 33% a un mes y 27% a dos meses Las compras fueron: Mes
Importe
Noviembre 2001
$2800000
Diciembre 2001
$2500000
Enero 2002
$5057122
Febrero 2002
$549500
Marzo 2002
$166125
Abril 2002
$2727000
Mayo 2002
$1194000
Junio 2002
$1363500
Julio 2002
$340875
Agosto 2002
$2045250
Septiembre 2002
$2272500
Octubre 2002
$2386125
Noviembre 2002
$4658625
Diciembre 2002
$593375
Total
$24855000
Tabla 3.4 Información de Compras Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
Ejemplo de cédula de Pago de Materiales Cédula 3
65
Concept. Compra Enero 40% Dic. 33% Nov. 27% Febr. 40% Ene, 33% Dic. 27%
Enero $5057122
Febrero $549500
Marzo $166125
Abril $2727000
Mayo $1194000
Junio
Julio
$1363500
$340875
Agosto $2045250
Sept. $2272500
Octubre $2386125
Nov. $4658625
1265350 825000 756000 219800 1043913.75 675000
Marzo 40% Feb. 33% Ene. 27%
666850 181335 854111.25
Abril 40% Mar. 33% Feb. 27%
1090800 550151.25 148365
Mayo 40% Abr. 33% Mar. 27%
477600 899910 450123.75
Junio 40% May.33% Abr. 27%
545400 394020 736290
Julio 40% Jun. 33% Mayo 27%
136350 449955 322380
Agos. 40% Jul. 33% Jun. 27%
818100 112488.75 368145
Sept. 40% Ago. 33% Jul.27%
909000 674932.5 92036-25
Oct. 40% Sep. 33% Agos.27%
954450 749925 552217
Nov. 40% Oct. 33% Sep. 27%
1863450 787421.25 613575
Dic. 40% Nov. 33% Oct. 27%
Total
Dic. $593375
984750 1537346.25 644253.75 2846350
1938713,75
1702296.25
1789316.25
1827633.75
1675710
98068 5
1298733.75
1675968.75
2256592.50
3264446.25
3166350
Tabla 3.5. Cedula de Pago de Materiales Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
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3.2.1.4.- Cédula de pago de Mano de Obra
El pago de la mano de Obra es un gasto que se debe de cubrir de manera inmediata, regularmente en el mismo mes que se utiliza, es difícil que quede algún pasivo de este concepto para el siguiente mes; por esta razón, es necesario el respaldo del presupuesto de mano de obra y como este es el pago y el gasto que efectuaremos, los resultados quedan iguales.
Ejemplo de Cédula de pago se Mano de Obra Cédula 4
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Conceptos
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Pago de
$ 165600
$ 28800
$ 93600
$ 172800
$ 57600
$ 86400
$ 21600
$ 129600
$ 144600
$ 151200
$ 295200
$ 156000
mano de Obra
Tabla 3.6. Cedula de Pago de Mano de Obra Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
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3.2.1.5. Cédula de pago de gastos Indirectos.
Hace hincapié Lajud Neme (2003), los gastos de fabricación, generalmente, se cubren durante el mismo mes de su utilización, pero puede suceder que surjan situaciones como las siguientes: 1. Que existan gastos que no signifiquen salida de efectivo, por ejemplo: depreciación, agotamiento y depreciación. 2. Que surjan desembolsos cuyo pago se realice fuera del periodo de su uso, por ejemplo, anterior al gasto: como seguros, primas; o posterior al gasto: como energía eléctrica, teléfono, entre otros.
Considerando los supuestos anteriores para la elaboración de esta cédula, será necesario tomar como base el presupuesto de gasto de fabricación y determinar cuáles son los gastos que se pagan en el mismo mes, cuales en distinto y cuales los que no se liquidan o simplemente requieren salida de efectivo. Su cálculo requiere que al total de los gastos de fabricación se le resten los gastos que no tengan salida de efectivo y los que no se saldan en el mismo mes, y se sume el resultado los pagos que se efectúen en eses mes.
Datos: Después de analizar nuestro Presupuesto de Gastos de Fabricación, encontramos lo siguiente: Que las primas de seguro se pagan en Enero y Julio El material indirecto se paga en Enero. Que la depreciación es un gasto que no tiene salida de efectivo. La energía eléctrica se paga cada dos meses vencidos.
Ejemplo de la cédula de pago de gastos de Fabricación. Cédula 5
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Concepto
Enero
Febr.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Sept.
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total de gastos de Fabricación Energía Eléctrica Depreciación
297811.63
88101.50
187437.88
308849
132251
176400.5
77064.13
242624.75
264699.5
275736.88
496480.14
283095.13
(19069.88)
(3316.50)
(10778.63)
(19899)
(6633)
(9949.50)
(2487.38)
(14924.25)
(16582.5)
(17411.63)
(33993.79)
(17964.38)
(233468.75)
(57125)
(140656.25)
(242750)
(94250)
(131375)
(47843.75)
(187062.50)
(205625)
(214906.25)
(400527.50)
(221093.75)
Primas de Seguro Material Indirecto Total de Gastos Energía Eléctrica Primas de Seguro Material Indirecto Total de pagos de Fabricación
(4778.75)
(2855)
(3766.25)
(4880)
(3260)
(3665)
(2753.75)
(4272.50)
(4475)
(4576.25)
(6601.25)
(4643.75)
(6518)
(3611)
(4988)
(6671)
(4223)
(4835)
(3458)
(5753)
(6059)
(6212)
(9272)
(6314)
33976.25
21194
27248.75
34649
23885
26576
20521.25
30612.5
31958
32630.75
46085.51
33079.25
22386.38
30677.63
Agosto
16582.5
23205
17411.63
33994.13
27322.5
67914 125095.25
21194
49635.13
34649
54562.63
26576
64426.25
30612.5
49369.63
32630.75
80079.64
33079.25
Tabla 3.7. Cedula de Pago de Gastos de Fabricación Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
70
3.2.1.6.- Cédula de pago de gastos generales de acuerdo a las NIF.
De acuerdo a Lajud Neme (2003), esta cédula tiene como función similar del presupuestos de gastos de fabricación, sin embargo, en la cédula de pago de gastos de operación se toma como base las cédulas de gastos de venta y gastos de administración, esto significa que se van a analizar las dos cédulas determinando y marcando los gastos que no tienen salida de dinero, así como aquellos cuyo pago se realiza en otro mes, es decir, antes o después del gasto.
Se empieza la cédula sumando el total de gastos de ventas y el de administración esta suma da como resultado el total de gastos de operación, al cual se le restan aquellos que no tengan salida de efectivo o que no paguen en el mismo mes, y que se suman todos los pagos que se efectúen, y cuyos gastos se haya efectuado en otro mes.
Datos: Al revisar los presupuestos de gastos de venta y gastos de administración, se encontraron los siguientes casos: Que la depreciación es un gasto que no tiene salida de efectivo. La papelería se compra en Enero. El teléfono al mes siguiente en que se uso el servicio. Los honorarios profesionales se pagan en marzo, para todo el año. La energía eléctrica se paga cada dos meses, vencido el plazo de uso del servicio. Los gastos de publicidad se pagan cada dos meses.
Ejemplo de la cédula de pago de gastos de Operación Cédula 6
71
Conceptos Total de gastos de venta Total de gastos de Admón. Total de gastos de Operación Gastos por Depreciación Gastos por papelería Pagos por papelería Gastos por publicidad Pagos de Publicidad Gastos por depreciación Gastos por papelería Pagos por Papelería Gastos por teléfono Pagos por teléfono Gastos por Honorarios Pagos por Honorarios Gastos por energía eléctrica Pagos por energía eléctrica Total
Enero 301250
Febrero 325730
Marzo 178850
Abril 203330
Mayo 301250
Junio 203330
Julio 203330
Agosto 129890
Septiembre 227810
Octubre 276770
Noviembre 301250
Diciembre 472610
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
69467
370717
395197
248317
272797
370717
272797
272797
199357
297277
346237
370717
542077
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(7000)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(750)
(74250)
(33750)
(40500)
(67500)
(40500)
(40500)
(20250)
(47250)
(60750)
(67500)
(114750)
9000 (67500)
141750
74250
108000
60750
108000
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(3000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(1000)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
(4167)
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
4167
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(5000)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
(1500)
12000
60000 (1500)
(1500)
(1500)
3000
305967
302697
401067
3000
214047
362217
3000
214047
325047
3000
160857
295527
3000
267237
395967
409077
Tabla 3.8. Cedula de pago de gastos de operación. Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
72
3.2.1.7.- Cédula de Salidas totales.
De acuerdo a Lajud Neme (2003), la elaboración de esta cédula considera todas las cédulas de pagos como son: pago de material, pago de mano de Obra, pago de gastos de fabricación y pago de gastos de operación; al sumar los totales de cada una de estas Cédula se obtendrá como resultado los pagos normales del negocio, con esos datos y los de otros pagos extras que planeen efectuarse durante el siguiente año, se calcularan los pagos totales por mes o salidas totales.
Datos: Durante el próximo año se tienen previsto que además de los pagos normales vamos a efectuar lo siguiente: Pago del ISR del año 2000 $1000000 en marzo. Anticipo del ISR del año 2001 $100000 en mayo; $2000000 en agosto y $2000000 en noviembre. Dividendos decretados pagaderos a los socios $200000 en marzo. Se piensa comprar una maquina de $11000000, pagando $7000000 en febrero y $4000000 en marzo.
Ejemplo de la Cédula de salidas totales. Cédula 7
73
Concepto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Nov.
Dic.
Pagos de Material Pago de mano de obra Pago de gastos de fab. Pago de gasto de oper. Pago saldo de ISR 2000 Anticipo ISR 2001 Pago de dividendos. Pago de maquinaria Totales
2846350
1938713.75
1702296.25
1789316.26
1827633.75
1675710
908685
1298733.75
1675968.75
2256592.50
3264446.25
3166350
165600
28800
93600
172800
57600
86400
21600
129600
144600
151200
295200
156000
125095.25
2 1 1 9 4
49635.13
3 4 6 4 9
5 4 56 2. 63
26576
64426. 25
30612. 50
49369.63
32630.75
80079. 64
33079.25
301800
302697
401067
214047
362217
214047
325047
160857
295527
267237
395967
409077
1000000
1000000
2000000
2000000
2000000
3438845.25
7000000
4000000
9291404.75
9246598.38
2210812.25
3302013.3
2002733
1319758.25
3619803.25
2165465.38
2707660.25
6035692.89
37645 06 .25
Tabla 3.9. Cédula de Salidas Totales. Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
74
3.2.1.8.- Presupuesto tentativo de efectivo.
Una vez obtenidas las entradas y salidas de dinero de cada mes, se procede a elaborar el presupuesto de efectivo.
En este sentido, Lajud Neme (2003), comenta: cuando se habla de efectivo, se trata de saldo en bancos, caja o ambos; por lo tanto elaborar el presupuesto tentativo de efectivo es necesario conocer los siguientes datos:
a) El saldo existente en caja y bancos al inicio del año. A este se le debe sumar las entradas totales de dinero de cada mes y estar las salidas. b) Se debe establecer una política con respecto a la cantidad de dinero que debe dejarse en reserva en la cuenta de bancos al finalizar cada mes, con el propósito de anticipar cualquier imprevisto. Si después de haber desarrollado el procedimiento del inciso a) observamos un resultado irregular, es decir, si el total es menor al fijado, se debe conseguir el dinero faltante, ya sea vendiendo algún activo o pidiendo prestado o si por el contrario, la suma fuera mayor a la fijada habrá de ponerse a trabajar ese sobrante, ya sea invirtiéndolo o adquiriendo algún activo para la empresa. Con esto se quiere decir que el presupuesto tentativo de efectivo, aparte de su procedimiento mecánico, propicia y hace posible la toma de decisiones en función del criterio de los dueños de la empresa o de las personas involucradas con el presupuesto.
Datos: La empresa cuenta con un saldo en caja y bancos al iniciar el año de $ 150000, y quiere establecer como política dejar un saldo en bancos de $200000 +/- $25000.
Ejemplo de Presupuesto tentativo de Efectivo. Cédula 8 75
Concept . Saldo inicial bancos Entrada s totales Salidas totales Saldo parcial Inversió n Retiro de inversió n Préstam o Pago préstam o Saldo final
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
150000
187154.75
180000
217401.63
203839.38
210326
211093
219834.75
227281.50
215316.12
208655.87
210212.98
6376000
6984250
5484000
4497250
5138500
5003500
4598500
3147250
3653500
4801000
6117250
8749750
(3438845.2 5) 3087154.7 5 (2900000)
(921404.7 5) (2120000)
(9246598.3 8) (3582598.3 7)
(2210812.2 5) 2503839.3 8
(3302013.3 8) 2040326
(200273 3) 3211093
(3619803.2 5) (252718.50 )
(300000 0)
(2165465.3 8) 1715316.1 2 (1500000)
(2707660.2 5) 2308655.8 7 (2100000)
(6035692.8 9) 290212.98
(930000)
(1319758.2 5) 3489834.7 5 (3270000)
(80000)
(3764506.2 5) 5195456.7 3 (5020000)
215316.12
208655.87
210212.98
175456.73
2300000
600000
480000
3200000
187154.75
180000
217401.63
(2300000)
(900000)
203839.38
210326
211093
219834.75
227281.50
Tabla 3.10. Presupuesto tentativo de Efectivo Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
76
3.2.1.9.- Presupuesto definitivo de Efectivo: con intereses.
De acuerdo con Lajud Neme (2003), menciona: una vez que se ha calculado el presupuesto tentativo de efectivo, en el que se determina cuanto es lo que se va a sobrar de dinero y cuanto a faltar y teniendo conocimiento del procedimiento a seguir, cuando sobre o como se va a conseguir cuando falte, entonces se puede calcular el presupuesto definitivo de efectivo, es decir que, teniendo calculada la cantidad aproximada que se va a solicitar en préstamo y el plazo a pagar, es posible estimar el pago de interés.
Si este fuera el caso, es necesario conocer las condiciones del préstamo (plazos, tasa de interés, condiciones de pago, de interés de las diferentes instituciones de crédito); de lo contrario habrán de averiguarse las condiciones en que se van invertir el excedente de efectivo (plazos de inversión, tasa de interés, condiciones de pago de interés, pagos de interés de las distintas instituciones de inversión en el país), buscando siempre la mejor opción para el buen aprovechamiento del dinero.
Datos: Después de haber analizado diferentes alternativas encontramos que: Podemos invertir y se nos remunerara el 12% anual de interés, pagadero a mes vencido. En préstamo causaríamos el 18% anual, pagaderos por anticipación. Préstamo $ 2300000 a un mes
por 1.5% = $ 34500
$ 900000 a dos meses por 1.5%= $27000 Pago de interés
$61500
Ejemplo de Presupuesto de Efectivo. Cédula 8
77
Concept os Saldo inicial Bancos Entradas totales Salidas totales Saldo parcial Inversión Cobro de interés Retiro de inversión Préstam o Pago de interés Pago de préstam o Saldo final
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
150000
187154.75
209000
190901.62
177339.37
213825.9 9
223592.99
6376000
6984250
5484000
4497250
5138500
5003500
(3438845.2 5) 3087154.7 5 (2900000)
(9291404.7 5) 2120000
(9246598.3 8) 3553598.3 8
(2210812.2 5) 2477339.3 7
(3302013.3 8) 2013825.9 9 (900000)
(2002733)
29000
6000
2300000
600000
3214592. 99 (3000000) 9000
Octubre
Noviembre
Diciembre
221334.74
Septiembr e 183781.49
206816.11
201155.86
204212.97
4598500
3147250
3653500
4801000
6117250
8749750
(1319758.2 5) 3502334.7 4 (3320000) 39000
3619803.2 5) (251218.5 1)
2165.465.3 8) 1671816.1 1 (1500000) 35000
(2707660.2 5) 2300155.8 6 (2149000) 50000
(6035692.8 9) 282712.97 (150000) 71500
(3764506.2 5) 5189465.7 2 (5080000) 73000
206816.11
201155.86
204212.97
182456.72
35000 400000
3200000 (61500)
187154.75
209000
190901.62
(2300000)
(900000)
177339.37
213825.99
223592.9 9
221334.74
183781.49
Tabla 3.11 Presupuesto de Efectivo Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
78
3.2.2.- Método de la contabilidad financiera. Consiste en elaborar tanto un estado de flujo de efectivo a través de la comparación entre el balance general del año actual y otro pronosticando para el periodo siguiente y también se toma el estado de resultados estimado para el próximo periodo y agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidas como ventas o gastos.
Este método desarrolla los flujos de efectivo empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afecten a la utilidad neta determinada sobre la base contable de acumulación. En esencia, la utilidad se convierte de la base de acumulación a una base de efectivo. Este método apropiado para los propósitos de la planeación de largo alcance. Cabe mencionar que el análisis del flujo de efectivo empieza con la contabilidad neta esta cantidad se ajusta de la base de acumulación a la base de efectivo y los flujos de entradas y salidas que no se relacionan directamente con el estado de resultados se muestran por separado.
Ejemplo: Preparación de un plan de resultados a largo plazo, que se utilizara para desarrollar un plan de efectivo a largo plazo.
Datos: La compañía Isis, es un fabricante, de mediano tamaño, de una línea de artículos que se venden a menudeo en las ferreterías. La producción se lleva a cabo en una antigua planta; sin embargo, la administración está planeando la construcción de una nueva planta en 2002 y desarrolla actualmente un plan a largo plazo a cinco años (2000- 2004). Sean aprobados los siguientes planes para el presupuesto: Ventas $600000. Objetivo de ventas es incrementar el volumen de ventas en $30000 cada año hasta 2004. 79
Costos variables: 30% de las ventas; costos fijos $280000 con un aumento de 5% en 2003. Gastos de Depreciación y amortización : 30% de los costos fijos que se dan en el punto 2 Saldo real de caja al inicio de 2000 es $64000 el capital de trabajo de esa fecha, excluyendo el efectivo, es de $130000. El objetivo planeado para dicho capital de trabajo es mantenerlo a la misma tasa de incremento que las ventas. Tasa planeada del impuesto sobre la renta 35% (únicamente para propósitos de instrucción) Orígenes de efectivo: 1. Venta de Activo fijo: 2000, $4000; 2001, $4000; 2001, $40000; 2003, $3000; 2004, $3000. 2. Venta de acciones en tesorería en 2004 $90000 en efectivo. 3. Fondo obtenido en préstamos bancarios a largo plazo e hipoteca en 2003 $190000 Necesidades del efectivo: 1. El fondo de amortización con un saldo, al principio de 2000, de $140000, deberán sumarse a este $40000 durante 2000 2. Pago de obligaciones por un monto total de $590000, mediante el fondo de amortización y efectivo, en 2001 3. Inversiones en activo fijo: 2000, $30000; 2001, $40000; 2002, $340000; 2003, $40000; 2004, $40000 4. Pago de dividendos en efectivo 2000 y 2001 $18000; por año; 2002, 2003 y 2004 $22000 por año. 5. Necesidades diversas de efectivo: 2000, $3500, 2001, $5000; 2002, $5600; 2003, $5200; 2004, $5700
CONCEPTO
2000
2001
2002
2003
2004
VENTAS
600000
630000
660000
690000
720000
COSTO VARIABLE 30%
180000
189000
198000
207000
216000
80
CONCEPTO
2000
2001
2002
2003
2004
CONTRIBUCION
420000
441000
462000
483000
504000
COSTOS FIJOS
280000
280000
280000
294000
294000
UTILIDAD ANTES DE
140000
161000
182000
189000
210000
49000
56350
63700
66150
73500
UTILIDAD NETA
91000
104650
118300
122850
136500
AMORT. DEPREC.
84000
84000
84000
88200
88200
MARGINAL
IMPUESTOS TASA DE IMPT.SOBRE RENTA
INCLUIDA (30%) Tabla 3.12. Plan de Utilidades a largo plazo Hernández, P., (1994). El presupuesto de efectivo, bases para su elaboración y aplicación. Tesis de Licenciatura, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz.
CONCEPTO
2000
2001
2002
2003
2004
SALDO INICIAL DE CAJA
64000
45000
(51850)
(93650)
46700
ENTRADAS DE EFECTIVO
91000
104650
118300
122850
136500
UTILIDAD NETA
91000
104650
118300
122850
136500
84000
84000
84000
88200
88200
(6500)
(6500)
(6500)
(6500)
(6500)
168500
182150
195800
204550
218200
4000
4000
40000
3000
3000
113900
267900
AJUSTES DEPRECIACION Y AMORTIZACION INCREMEN CAPITAL DE TRABAJO UT.NETA SOBRE LA BASE DE EFECTIVO OTRAS ENTRADAS DE EFECTIVO VENTA DE ACTIVO FIJO VENTA DE ACCIONES EN
90000
TESORERIA PRESTAMO A LARGO
190000
PLAZO SUBTOTAL
236500
421150
273950
SALIDAS DE EFECTIVO FONDO DE
140000
81
CONCEPTO
2000
2001
2002
2003
2004
AMORTIZACION PAGO DE OBLIGACIONES INVERSIONES EN ACTIVO
410000 30000
40000
340000
40000
40000
18000
18000
22000
22000
22000
3500
5000
5600
5200
5700
191500
473000
367600
67200
67700
45000
(51850)
(93650)
46700
200200
FIJO PAGO DE DIVIDENDOS EN EFECTIVO VARIOS SUBTOTAL POS. FIN. EFECTIVO
Tabla 3.13. Presupuesto de Efectivo de Largo plazo Hernández, P., (1994). El presupuesto de efectivo, bases para su elaboración y aplicación. Tesis de Licenciatura, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz.
2.2.3.- Estado de flujo de Efectivo de acuerdo a las NIF
Este estado financiero básico nos muestra las entradas y salidas de efectivo que representan la aplicación de los recursos de la entidad durante el periodo.
En las NIF encontramos que el estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que muestra las fuentes y aplicaciones del efectivo de la entidad en el periodo, las cuales son clasificados actividades de operación, de inversión y de financiamiento.
La importancia de este radica no solo del hecho de dar a conocer las operaciones de la entidad en su efectivo, sino más bien en dar a conocer el origen de los flujos de efectivo generados y el destino de los flujos de efectivo aplicados.
La estructura básica del estado de flujo de efectivo debe
clasificarse y
presentarse según la naturaleza de los mismos, en actividades de operación, de inversión y de financiamiento. 82
Existen dos procedimientos para elaborar el estado de flujo de efectivo, uno directo y otro indirecto, los cuales se ejemplificaran a continuación.
Datos: Entidad “La comercial” S.A. de C.V. por el periodo comprendido del 1º de Enero al 31 de Diciembre del año 20X2:
El Impuesto a la Utilidad en el periodo ascendió a $3000 los cuales no se pagaron. Sin embargo, el saldo inicial de dicho concepto por $10000, se pagaron en el periodo $9000. El total de $400 corresponde a un saldo en la cartera de clientes. La depreciación del ejercicio ascendió a $4500 Se vendió en efectivo una maquinaria en $300, la cual tenía un costo de adquisición de $800 y una depreciación acumulada de $600. Por lo tanto, se genero una ganancia de $100, la cual se encuentra reconocida en el estado de resultados en el renglón de otros ingresos y gastos. Se devengaron y se cobraron intereses en su totalidad por $500 derivados de un instrumento financiero disponible para la venta. Se cobraron dividendos en efectivo por $1000, los cuales están reconocidos en el estado de resultados debido a que provienen de una inversión permanente en la cual no se tiene control ni influencia significativa. Los intereses a cargo devengados en el periodo fueron d $4000, de los cuales, $1700 se pagaron durante el periodo; asimismo se pagaron $1000 correspondientes al periodo anterior. El pago total en efectivo fue de $2700. Se adquirió una subsidiaria “Y” pagando en efectivo un total de $6900; el valor razonable de los activos y pasivos adquiridos a la fecha de adquisición, es la siguiente: Activos Efectivo Cuentas por Cobrar
$ 400 $ 1000
83
Inventarios Inmuebles, maquinaria y equipo Pasivos Proveedores Deuda a largo plazo Activos Netos Se genero un crédito mercantil de Precio de compra
$ 1000 $ 6500
$ 8900
$ 1000 $ 2000
$ 3000 $ 5900 $ 1000 $ 6900
Durante el periodo, la entidad compro inmuebles, maquinaria y equipo por un total de $12500, de los cuales $9000 se adquirieron mediante arrendamiento financiero y $3500 en efectivo. Se pagaron $900 del arrendamiento financiero relativo a la maquinaria. Se pagaron dividendos en efectivo por $12000 Se recibieron $5000 provenientes de $2500 de una nueva entidad de capital y $2500 de un préstamo a largo plazo. Los estado financieros que se usan como base para la determinación del estado de flujo de efectivo, son los siguientes: “La comercial S.A. de C.V. Balance generales comparativos al 31 de Diciembre de 20X2 y 20X1 20X2 Activos Efectivo Instrumentos Financieros disponibles para la venta Cuentas por Cobrar Inventarios Activos Circulantes Inversión permanente en acciones Costo de Adquisición Depreciación Acumulada Neto Crédito Mercantil Total de Activos Pasivos Proveedores Intereses por Pagar Impuestos por pagar Pasivos a Corto Plazo Acreedores a largo plazo Arrendamiento Financiero Pasivos a Largo plazo
20X1
$ 2300 $ 1100 $ 23000 $ 10000 $ 46300 $ 9000 $ 37300 - $ 14500 $ 22800 $1000 $ 79100
$ 1600 $ 1100 $17000 $ 19500 $ 49100 $ 9000 $ 19100 - $ 10600 $ 8500
$2500 $ 2300 $ 4000 $ 8800 $14900 $ 8100 $ 23000
$ 18900 $ 1000 $ 10000 $ 29900 $ 10400
$ 66600
$ 10400
84
Total de Pasivos Capital Contable Capital Social Utilidades Acumuladas Utilidad Neta Total de Capital contable Total de Pasivo y Capital Contable
20X2 $ 31800
20X1 $ 40300
$15000 $1800 $ 30500 $ 47300 $ 79100
$ 12500 $ 13800 $ 26300 $ 66600
“La comercial S.A. de C.V. Estado de resultados del1º de Enero al 31 de Diciembre de 20X2 Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Administración y Venta Depreciación Otros Ingresos y gastos Resultado integral de financiamiento Intereses a cargo Intereses a favor Perdida Cambiaria Dividendos recibidos Utilidad antes de impuestos a la utilidad Impuestos a la Utilidad Utilidad Neta
$ 306500 $ 257500 $ 49000 $ 8200 $ 4500 $ 100 $ 4000 $ 500 $ 400 $ 1000 $ 33500 $ 3000 $ 30500
85
Método Directo “La comercial S.A. de C.V. Del 1º de Enero al 31 de Diciembre de 20X2 20X2
20X1
Difer. 1
Efectivo Instrumentos Financieros disponible para la venta Cuentas por Cobrar Inventarios Inversión Permanente Costo de Adquisición Depreciación Acumulada Compra de Activo Fijo Venta de Activo Fijo Crédito Mercantil Negocio Adquirido Total de Activo Pasivos Proveedores Intereses por pagar
$2300 $11000
$1600 $1100
$ 700 0
$23000 $10000 $9000 $37300 -$14500
$17000 $19500 $9000 $19100 -$10600
$6000 $9500 0 $18200 -.$3900
4
5
$1000
10
11
Difer. netas $700 $500
12
-$500 -$5000
-$1000 -1000
$10500
0 0 -$1000 0 0 $3500 $300 0 $6500 $8900
-$1000 $4500
$800 -600
-6500
$1000 $12500
$2500 $2300
$18900 $1000
-$16400 $1300
$4000
$10000
-60000
Acreedores a largo plazo Arrendamiento Financiero
$14900 $8100
$10400
$4500 $8100
Total de Pasivos
$31800
$40300
$8500
Capital Contable Capital Social
$15000
$12500
$2500
$1800
$13800
-$12000
-$5000
$10500
$4500
-$100
Ventas
$306500
$306500
Costo Venta
$257500 -$8200 -$4500 $100
-$257500 -$8200 -$4500 $100
-$500
-$1000 $6500 -$3000
-$1000
$17400
-12500
-$9000
-$1000
0 -$2700
$40 00 $3000
-$9000 -2000
$17400
$40 00
$3000
-$3000
$9000
$2500 -$900
$9000
$10100
$2500 $2500 $12 000 $12 000
Dividendos pagados
Gastos de Admon. y Ventas Depreciación Otros Ingresos y Gastos
Eliminación y Reclasificación 6 7 8 9
$3500
$66600
Emisión de Acciones Utilidades Acumuladas
3
-$300
$79100
Impuestos por pagar
2
0 $2500 0 -$12000
-$5400
$301100 $264400 -$8200 0 0
$6900
$4500 -$100
86
Método Directo “La comercial S.A. de C.V. Del 1º de Enero al 31 de Diciembre de 20X2 20X2
20X1
Difer. 1
2
3
4
5
Eliminación y Reclasificación 6 7 8 9 $40 00 -$500
Intereses a cargo
-$4000
-$4000
Intereses a Favor Perdida cambiaria Dividendos Recibidos Impuestos a la Utilidad Total de Capital Contable
$500 -$400 $1000 -$3000 $47300
$26300
$500 -$400 $1000 -$3000 $21000
-$5000
$6900
$4500
-$100
-$500
-$1000
Total de Pasivo y Capital
$79100
$66600
$12500
-$5000
$10500
$4500
-$100
-$500
-$1000
10
11
Difer. netas
12
0 0 0 0 0 $19000
$400 -$1000 $40 00
$3000 $3000 -$3000
-$9000
$8900
Tabla 3.14. Hoja de trabajo para la elaboración del estado de flujo de Efectivo (Directo). Instituto Mexicano de contadores Públicos, A.C. (2009) Normas de Información Financiera (Cuarta Edición). México: CINIF
87
Método Directo “La comercial S.A. de C.V.” Estado de Flujo de Efectivo del 1 de Enero al 31 de diciembre 20X2 Actividades de operación Cobro a Clientes Pagos a proveedores Pago a empleados y otros proveedores de bienes y servicios Pagos por Impuestos a la Utilidad Flujos netos de Efectivo de actividades de operación Actividades de inversión Negocio adquirido Intereses cobrados Dividendos cobrados Adquisición de inmuebles maquinaria y equipo Cobros por venta de inmuebles, maquinaria y equipo Flujos netos de efectivo de actividades de inversión Efectivo excedente para aplicar en actividades de financiamiento Actividades de financiamiento Entrada de efectivo por emisión de capital Obtención de préstamos a largo plazo Pago de pasivos derivados de arrendamientos financieros Intereses pagados Dividendos pagados Flujos Netos de Efectivo de actividades de Financiamiento Incremento Neto de Efectivo y equivalentes de efectivo Efectivo a principio de periodo Efectivo al final del periodo
$301100 $264400 $8200 $9000 $19500 $6500 $500 $1000 $3500 $300 $8200 $11300 $2500 $2500 $900 $2700 $12000 $10600 $700 $1600 $2600
88
Método Indirecto
“La comercial S.A. de C.V. Hoja de trabajo para la elaboración del estado de flujo de Efectivo Del 1º de Enero al 31 de Diciembre de 20X2 20X2 Efectivo Instrumentos Financieros disponible para su venta Cuestas por Cobrar Inventarios Inversión permanente en acciones Costo de adquisición Depreciación Acumulada Compra de Activo Fijo Venta de Activo Fijo Crédito Mercantil Negocio Adquirido Total de Activos Proveedores Intereses por pagar Impuestos por pagar Acreedores a largo plazo Arrendamiento financiero Total de pasivo Capital contable Capital Social Emisión de Acciones Utilidades Acumuladas Dividendos Pagados Utilidad Neta Total de Capital Contable Total de Pasivo y Capital
20X1
$2300 $11000
$1600 $11000
Diferenci a $700 0
$23000 $10000 $9000
$17000 $19500 $9000
$6000 -$9500 0
$37300 -$14500
$19100 -$10600
$18200 -$3900
1
2
3
Eliminación y reclasificación 5 6 7
4
8
9
Diferenci a Neta $700 -$500
10
-$500
-$1000 -$1000
$5000 - $10500 -$1000
-$1000
$4500
$800 -$600
-$6500
-$12500
0 0
$ 3500
-$9000
$3500 -$300 0 $6500 $3400 $17400 -$2700 -$9000 $2500
-$9000
-$900
-$9000
-$27500
-$300 $1000 $79100 $2500 $2300 $4000 -$14900
$1000 $66600 $18900 $1000 $10000 $10400
$8100
$12500 $16400 $1300 -$6000 $4500
$4500
$100
-$500
-$1000 $6500 -$3000 -$1000
-$1000 -$4000
-$3000 -$2000
$8100
$31800
$40300
-$8500
$15000
$12500
$2500
$1800
$13800
-$12000
$30500 $ 47300
0 $26300
$30500 $21000
$79100
$66600
$12500
-$3000
-$4000
-$3000
$2500 $2500 $12000 -$12000 $3000 $3000
$4500 $4500
-$100 -$100
-$500 -$500
-$1000 -$1000
$4500
$100
-$500
-$1000
$4000 $4000 -$3000
-$9000
0 $2500 0 -$12000 $40400 $30900 $3400
Tabla 3.15. Hoja de trabajo para la elaboración del estado de flujo de Efectivo (Indirecto)
Instituto Mexicano de contadores Públicos, A.C. (2009) Normas de Información Financiera (Cuarta Edición). México: CINIF
89
Método Directo “La comercial S.A. de C.V.” Estado de Flujo de Efectivo del 1 de Enero al 31 de diciembre 20X2 Actividades de Operación Utilidad antes de impuestos a la Utilidad Partidas relacionadas con actividades de inversión Depreciación Utilidad por venta de inmuebles, maquinaria y Equipo Intereses a favor Dividendos cobrados Partidas relacionadas con actividades de financiamiento Intereses a cargo Suma Incremento en cuentas por cobrar y otros Disminución en Inventarios Disminución en proveedores Impuestos a la utilidad pagados Flujos netos de efectivo de actividades de operación Actividades de inversión Negocio Adquirido Interese cobrados Dividendos cobrados Adquisición de Inmuebles, maquinaria y Equipo Flujos netos de Efectivo de Actividades de Inversión Efectivo excedente para aplicar en actividades de financiamiento Actividades de Financiamiento Entrada de Efectivo por emisión de Capital Obtención de préstamos a largo plazo Pago de pasivos derivados de arrendamiento financiero Intereses pagados Dividendos pagados Flujos netos de actividades de financiamiento Incremento neto de efectivo y demás equivalentes de efectivo Efectivo al principio del periodo Efectivo al final del Periodo
$33500 $4500 $100 $500 $1000 $4000 $40400 $5000 $10500 $17400 $9000 $19500 $6500 $500 $1000 $3500 $8200 $11300 $2500 $2500 $900 $2700 $12000 $10600 $700 $1600 $2300
90
CONCLUSIONES
Como resultado de esta investigación, se obtuvieron elementos suficientes, que me permiten presentar las siguientes conclusiones.
En la elaboración del Presupuesto, interviene el proceso administrativo. Desde aquí se crea un panorama amplio hacia donde se pretende llegar. En la planeación se elaboran los planes, programas y proyectos que conforman la programación del control presupuestal, los cuales se traducen en la acción, y dan lugar a las transformaciones establecidas en las metas y objetivos fijados. La programación son planes en los que se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones de las actividades, estableciendo el tiempo requerido para realizar cada una de las partes. La programación de los presupuestos consiste en establecer un plan de desarrollo de recursos financieros que requieren cada una de las partes que integran a la organización, el cual debe expresarse en el presupuesto anual, de tal manera que refleje en la acción inmediata, las orientaciones y el sentido que tendrán los planes establecidos a corto y largo plazo. El presupuesto es un instrumento que debe ser considerado como una guía financiera y un medio de control de dichos recursos. Por tanto, los presupuestos aparte de crearlos en la planeación, o asea analizar los planes y objetivos, se deben de controlar, comparándolos y corrigiendo los valores en moneda o porcentajes. Entonces el presupuesto puede usarse no solo en toda la empresa de manera integral, sino también en cada departamento.
92
Cuando se realicen las comparaciones de los datos presupuestados y los resultados obtenidos, para estar en condiciones de informar sobre los desvíos en forma analítica indicando en que concepto y área o sector se produjeron, a la vez que se pueden utilizar esos mismos datos para corregir la actividad de las áreas funcionales de la organización con la finalidad de que esta se acerque a la obtención de las metas establecidas. Cualquier tipo de Presupuesto debe hacerse a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección de la institución; y se calcularan de acuerdo con los pronósticos y datos de ejercicios anteriores y a la prioridad de sus necesidades de operación funcional. Es importante tener como base un buen sistema presupuestal dentro de la administración de la empresa, puesto que nos marca con detalle cual es el tipo de presupuesto a llevar a cabo según las necesidades de la misma. El plan presupuestal se aplicara cuando se ha previsto todos los aspectos de la empresa, a través de sus respectivos presupuestos. Los presupuestos deben de llevar un control, al indicar cuáles serán los resultados probables si se llevan a cabo los planes existentes, el presupuesto puede relevar las áreas que ofrecen problemas antes que puedan revelar las áreas que ofrecen problemas antes que sucedan los hechos. De esta forma, pueden emprenderse las medidas correctivas para proveer los resultados potencialmente insatisfactorios. La función financiera consiste en planear, obtener y administrar los recursos financieros para la operación y expansión, manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones, satisfaciendo las condiciones de liquidez y rentabilidad. Siendo su objetivo maximizar al valor de la empresa y la participación de los inversionistas. 93
El presupuesto de efectivo tiene como base los diferentes presupuestos que conforman las distintas áreas de una organización y precisamente son las necesidades de la organización y de los objetivo de la alta gerencia, los factores que determinarán el método para elaborar este presupuesto, es decir, el de Entradas y salidas de efectivo, contabilidad financiera, así como el informe de desempeño. El presupuesto de efectivo, tiene su reflejo en los estados financieros , es decir, muestra la posición que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones, esto se conoce como Posición Financiera (Balance General) presupuestada. Recordemos que dentro del presupuesto de efectivo se encuentra los flujos de efectivo, a través de estos se puede saber el comportamiento en un periodo o periodos que se traten. También se detectara en que periodos habrá faltante o sobrantes y cuando ascenderá el efectivo. Para una organización es de vital importancia tener información oportuna veraz y confiable, acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, por ello es relevante mantener actualizada sus cédulas de cobranza, de entradas totales, de pago de materiales, de mano de obra, de pago de gastos de fabricación, pago de gastos de operación, de salidas totales; así como su presupuesto tentativo de efectivo.
Esto permitirá una
administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ello. Lo más ideal es usar lo menos posible que se pueda de efectivo y en caso de utilizarlo recuperarlo lo más antes posible. 94
Fuentes de Información Fuentes bibliografías:
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Del Rio, C. (2000). El Presupuesto. (9th ed.). México: International Thompson Editores.
Fea G. ;(1993) Competitividad es calidad total; Colombia: Presencia Ltda.
Gálvez, A. (1993) Planeación Estratégica en los negocios. México: Ecasa.
Instituto Mexicano de contadores Públicos, A.C. (2009) Normas de Información Financiera (4th ed.) México: CINIF
Lajud, M. (2003). Guía para la Elaboración de un Presupuesto Maestro. México: ARANA Editores.
Morales, C. (2000). El Presupuesto. (19th Reimpresión.) México: ECAFSA
Münch, G. L. & García M. (2003) Fundamentos de Administración. (7th ed.). México: Trillas.
95
Pérez H. P. (1994) El presupuesto de efectivo, bases para su elaboración y aplicación. Tesis de Licenciatura, Universidad Veracruzana, Xalapa: Facultad de Contaduría y Administración.
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Reyes, A. (1982) Administración de Empresa. (18th reimpresión.). México: LIMUSA.
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Recursos Electrónicos:
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96
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1.- Secuencia del presupuesto maestro Tabla 2.2.- Determinación de cuanto se debe producir Tabla 2.3.- Determinación de material requerido Tabla 3.1.- Datos de manufacturera Tabla 3.2.- Cédula de cobranzas Tabla 3.3.- Cédula de entradas totales Tabla 3.4.- Información de compras Tabla 3.5.- Cédula de pago de materiales Tabla 3.6.- Cédula de pago de mano de obra Tabla 3.7.- Cédula de pago de gastos de fabricación Tabla 3.8.- Cédula de pago de gastos de operación Tabla 3.9.- Cédula de salidas totales Tabla 3.10.- Presupuesto tentativo de efectivo Tabla 3.11.- Presupuesto de efectivo Tabla 3.12.- Plan de utilidades a largo plazo Tabla 3.13.- Presupuesto de efectivo de largo plazo Tabla 3.14.- Hoja de trabajo para la elaboración del estado de flujo de Efectivo (Directo). Tabla 3.15.- Hoja de trabajo para la elaboración del Estado de flujo de Efectivo (Indirecto).
Pág. 35 42 43 60 61 63 65 66 68 70 72 74 76 78 80 81 87 89