REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA GERENCIA DE EMPRESAS NIVEL MAESTRÍA MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

CALIDAD SIGMA EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Proyecto de Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones

Autora: Ing. Heremily Blanco C.I. 14.901.045 Tutor: Dr. Fernando Torres C.I. 8.500.602

Maracaibo, Noviembre de 2012

ÍNDICE GENERAL Pág. RESUMEN ...................................................................................................................... ABSTRACT .................................................................................................................... INTRODUCCIÓN ............................................................................................................

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CAPITULO I EL PROBLEMA 1. Planteamiento del problema ..................................................................................... 1.1. Formulación del problema ...................................................................................... 1.2. Sistematización del problema ................................................................................. 2. Objetivos de la investigación ..................................................................................... 2.1. Objetivo general ...................................................................................................... 2.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 3. Justificación de la investigación ................................................................................ 4. Delimitación de la investigación ................................................................................

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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación .............................................................................. 2. Bases teóricas ............................................................................................................ 2.1. Calidad ..................................................................................................................... 2.2. Calidad seis sigma .................................................................................................. 2.2.1. Introducción al seis sigma ................................................................................... 2.2.2. Origen de seis sigma ........................................................................................... 2.2.3. Definición de seis sigma ...................................................................................... 2.2.4. Principios de seis sigma ...................................................................................... 2.2.5. Costos de la no calidad........................................................................................ 2.2.6. Herramientas de seis sigma ................................................................................ 2.2.7. Implementación de seis sigma ............................................................................ 3. Situación estratégica .................................................................................................. 3.1. FODA ....................................................................................................................... 3.1.1.- Análisis Interno .................................................................................................... 3.1.2.- Análisis Externo .................................................................................................. 3.2. Planificación estratégica ......................................................................................... 4. Característica crítica de calidad ................................................................................ 4.1. Clientela clave ......................................................................................................... 4.2. Nivel de excelencia ................................................................................................. 4.3. Conformidad de Servicio y Nivel de Excelencia .................................................... 5. Medición del desempeño ........................................................................................... 5.1. Indicadores de desempeño ....................................................................................

23 28 28 29 29 29 30 31 32 33 37 39 39 40 43 46 50 50 51 51 52 53

Pág. 5.2. Desempeño laboral ................................................................................................. 6. Diseño de procesos.................................................................................................... 6.1. Fases de un proceso de diseño ............................................................................. 6.2. Clasificación de los procesos ................................................................................. 6.3. Técnicas utilizadas en el análisis de la capacidad de un proceso ....................... 7. Variabilidad de procesos ............................................................................................ 7.1. Causas de la variabilidad ........................................................................................ 7.1.1. Variabilidad por causas comunes ....................................................................... 7.1.2. Variabilidad por causas especiales o asignables ............................................... 7.2. Análisis de capacidad ............................................................................................. 8. Sistema de variable .................................................................................................... 8.1. Definición conceptual .............................................................................................. 8.2. Definición operacional .............................................................................................

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CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1. Tipo de investigación.................................................................................................. 2. Selección del diseño de investigación ...................................................................... 3. Población del estudio ................................................................................................. 3.1. Universo ................................................................................................................... 3.2. Población ................................................................................................................. 3.3. Muestreo .................................................................................................................. 3.4. Muestra .................................................................................................................... 3.4.1. Criterios de Selección de la Muestra .................................................................. 4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 4.1. Datos secundarios................................................................................................... 4.2. Datos primarios ....................................................................................................... 4.3. Instrumento .............................................................................................................. 4.3.1. Validez del instrumento........................................................................................ 4.3.2. Confiabilidad del instrumento .............................................................................. 5. Análisis de los datos................................................................................................... 5.1. Tratamiento estadístico ........................................................................................... 6. Procedimiento de la investigación .............................................................................

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CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 1. Presentación de los resultados ................................................................................

83

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 98 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 101 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 103 ANEXOS ........................................................................................................................ 107

ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS Pág. Cuadro 1. Mapa de rutas seis sigma .............................................................................

37

Cuadro 2. Dimensiones de la calidad de servicio y nivel de excelencia .....................

52

Cuadro 3. Ciclo de DMAMC ..........................................................................................

62

Cuadro 4. Operacionalización de la variable estándar ................................................

69

Cuadro 5. Distribución Informantes ..............................................................................

75

Cuadro 6. Categorías de análisis para la interpretación del promedio ......................

80

Cuadro 7. Categorías de análisis para la interpretación de la desviación estándar .

80

Figura 1. Diseño para mantenibilidad ...........................................................................

57

Tabla 1. Dimensión: Situación estratégica actual .......................................................

83

Tabla 2. Dimensión: Característica crítica de la calidad ............................................

87

Tabla 3. Dimensión: Medición del desempeño ...........................................................

89

Tabla 4. Dimensión: Diseño de procesos

..................................................................

90

Tabla 5. Dimensión: Variabilidad de procesos ...........................................................

92

Tabla 6. Variable: Calidad sigma .................................................................................

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Tabla 7. Lineamientos estratégicos .............................................................................

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Gráfico 1. Dimensión: Situación estratégica actual ....................................................

83

Gráfico 2. Dimensión: Característica crítica de la calidad .........................................

87

Gráfico 3. Dimensión: Medición del desempeño ........................................................

89

Gráfico 4. Dimensión: Diseño de procesos ................................................................

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Gráfico 5. Dimensión: Variabilidad de procesos .........................................................

93

Gráfico 6. Variable: Calidad sigma ..............................................................................

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Blanco Reaño, Heremily Josefina. Calidad Sigma en Empresas del Sector Construcción. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención Operaciones. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Programa de Gerencia de Empresas. Maracaibo, 2012. Pp. 133.

RESUMEN

El propósito de esta investigación es analizar la calidad sigma en empresas del sector construcción; ello con base a las categorías teóricas características críticas de la calidad, medición del desempeño, diseño del proceso y la variabilidad de los procesos; basado en los enfoques teóricos que plantean los autores: Barba, Boix y Cuatrecasas, (2000); Cuatrecasas, (2005); Eckes, (2008); Garza, (2004); Kumar, (2009); Pande y Holpp, (2002); Schroeder, (2004). El tipo de investigación fue descriptiva de campo, con diseño no experimental y transeccional, considerando una población de 24 personas que laboran en el sector estudiado. La recolección se realizó mediante la observación directa por encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario escala tipo Likert con 46 ítems. La validez de dicho instrumento se realizó a través del juicio de expertos y su confiablidad se ubicó en 0,79 (fuerte confiabilidad). El procesamiento de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva, utilizando la media y la desviación estándar. Entre las principales conclusiones están: No existe un compromiso de la gerencia con esquemas donde el talento humano sea importante. La tecnología que tienen no les genera ventajas dentro del mercado. La productividad de los empleados es baja y el capital de la empresa es poco productivo. No existe compromiso con la conservación del medio ambiente. No existe una adecuada planificación estratégica. Las empresas están de acuerdo con la importancia del nivel de excelencia y el cumplimiento de los parámetros requeridos por el cliente, pero no priorizan reducir las diferencias entre lo ofrecido y lo entregado finalmente. Los mecanismos para medir el rendimiento de los trabajadores son deficientes. Las empresas cuentan con personal para determinar la uniformidad de los procesos, pero no miden la capacidad de éstos tomando un intervalo de 6s. Los lineamientos propuestos pueden ayudar a implementar un sistema basado en calidad 6s.

Palabras Clave: calidad, competitividad, rentabilidad, tiempo, six sigma Correo Electrónico: [email protected]

Blanco Reaño, Heremily Josefina. Sigma Quality in companies in the construction sector. Thesis presented in fulfillment of the requirements for the degree of Masters in Business Management. Major Operations. University of Zulia, Faculty of Economic and Social Sciences, studies for graduates division. Business Management Program. Maracaibo, 2012. Pp. 133.

ABSTRACT

The purpose of this investigation is to analyze the sigma quality in businesses in the construction sector, based on the theoretical categories characteristic of quality, performance measurement, process design and process variability, based on the approaches proposed by Barba et al. (2000); Cuatrecasas (2005); Eckes (2008); Garza (2004); Kumar (2009); Pande et al. (2002); Schroeder (2004). This investigation was descriptive, field-based, with a non-experimental design, covering a population of 24 people that work in this field. The data gathering was done through direct observation and survey, using as a tool, a Likert type questionnaire with a scale and 46 items. The validity of this tool was done through the expert judgment, resulting in a reliability of 0,79 (strong reliability). The data processing was done through descriptive statistics, using averages and standard deviations. Among the main conclusions are: there is no compromise from the management with schemes where the human talent is important; the technology available does not generate any market advantages; the productivity from the employees is low and the company budget is not productive; there is no compromise for the preservation of the environment; there is no proper strategic planning; the businesses are aware of the importance of level of excellence and the compliance of all the conditions established by the clients, however, they do not focus on reducing the differences between the initial offer and the final product; the procedures to measure the workers performance are deficient; the businesses have the manpower to determine the processes uniformity, but they do not measure their ability taking a 6s interval; the guidelines proposed can help to implement a 6s-based system.

Key Words: Quality, competitiveness, profitability, time, six sigma. Email: [email protected]

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INTRODUCCIÓN Debido a la globalización de los mercados, el fomento de la competencia ha generado en el ámbito empresarial una alta preocupación por el aumento de la competitividad. Asimismo, en medio de las crisis económicas, muchas empresas han tenido que apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de estos mercados. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros directivos y los mandos técnicos, así como adoptar aquellos recursos o filosofías que han proliferado en las industrias de todo el mundo, las cuales tienen por denominador común evitar la improvisación e incrementar dicha competitividad. Con el paso del tiempo han surgido diferentes métodos, normas y certificados de calidad que evalúan el buen y correcto funcionamiento de la empresa, como por ejemplo Internacional Standard Organization (ISO 9000, ISO 14000), Total Quality Management (TQM), Quality Funtion Display (QFD), y el más reciente Seis Sigma. Hoy en día es frecuente y necesario que las empresas cuenten con alguna certificación o norma de calidad, pues la competencia cada vez es mayor y el mercado más exigente; de no poseerla sería muy difícil para cualquier organización mantenerse a la vanguardia dentro del sector en el que se encuentre. En ese sentido, las empresas del sector construcción tienen la oportunidad de implementar un sistema de calidad, que les garantice lo permanencia en el mercado, al optimizar sus procesos y cumplir con las exigencias de sus clientes. Por ello, una propuesta de implementación del sistema de calidad Seis sigma como una carta de presentación para marcar la diferencia ante sus competidores directos, les podría permitir lograr una excelente imagen y preferencia de los clientes en general. Seis sigma para estas empresas representaría una ventaja competitiva con su competencia, reflejaría una importante diferencia en su cartera de clientes, pudiendo obtener una notable disminución de errores en los procesos, garantizando la conformidad de sus clientes. Es por ello que la presente investigación abordará el tema mediante la siguiente forma:

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CAPÍTULO I. EL PROBLEMA: En éste se plantea y formula el problema asociado con la posibilidad de implementar la metodología de Calidad Sigma en las empresas del sector construcción; en el mismo, se detallan el objetivo tanto general como los específicos, a la vez que se establecen la justificación y delimitación de la investigación. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO: Compuesto por la revisión de los antecedentes de la investigación, constituidos por trabajos previos que abordan temas dentro de la misma área de conocimiento, los cuales brindan aportes para el enriquecimiento del estudio, así como las

bases teóricas correspondientes a escritos bibliográficos de

distintos autores y la sistematización de la variable objeto de estudio. CAPÍTULO

III.

MARCO

METODOLÓGICO:

Constituido

por

el

tipo

de

investigación, diseño de la misma, población a estudiar, técnicas e instrumento de recolección de datos a ser aplicados, validación y confiabilidad de dicho instrumento, análisis de los datos y procedimiento de la investigación llevado a cabo para el análisis de los indicadores que miden la variable Calidad Sigma en las empresas del sector construcción. CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS: Constituido por la presentación y análisis de los resultados, contraste teórico y la formulación de lineamientos estratégicos basados en calidad sigma, para ser aplicados en las empresas del sector construcción del municipio Maracaibo, en el estado Zulia.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

CAPITULO I EL PROBLEMA 1.

Planteamiento del problema A medida que transcurre el tiempo, entran en juego dentro del entorno

empresarial, elementos de complejidad, incertidumbre y dinamismo que son propiciados por los cambios de la economía mundial y la creciente competencia, las cuales a su vez han potenciado una mayor apertura en la comunicación y el comercio, dando origen a cambios constantes de escenarios que inducen la aparición de necesidades como el control de la calidad. De acuerdo con Enric (2000), la calidad está representada por el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como su capacidad para satisfacer los requerimientos del usuario. Considerando en todo caso, que los enfoques para lograr la calidad varían pero los objetivos son los mismos. Agrega Schroeder (2004), que la calidad se puede medir con control de atributos o de variables. Cuando la calidad se mide por atributos, la característica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso. Este porcentaje se calcula con una muestra de n unidades al azar que se toma del proceso a intervalos de tiempo específico. Mientras que la calidad cuando se mide por control de variables se utilizan gráficas de control. Barba, Boix y Cuatrecasas (2000), manifiestan que existían empresas las cuales medían, a principios de los años ochenta, su calidad en porcentajes, por lo general el número de defectos detectados en cien piezas. Sin embargo, el nivel de defecto en muchas industrias había mejorado bastante como para permitir contabilizarlo en defectos por millón de piezas. Considerando que un defecto es cualquier cosa que impida a un negocio servir a sus clientes como a ellos les gustaría ser servidos (Kumar, 2009).

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En todo caso, sin importar los avances en cuanto a las formas de medir la calidad, las empresas para saber cómo están respecto a sus competidoras, deben conocer el efecto que logran con sus propios programas de calidad, fijarse unos objetivos de mejora y monitorear el progreso. De aquí surge la pregunta: ¿Cómo medir el nivel de la calidad? Bajo ese enfoque, en la actualidad es necesario que las empresas cuenten con sistemas de gestión de la calidad, pues la competencia cada vez es mayor y el mercado más exigente, de lo contrario sería muy difícil para cualquier organización mantenerse a la vanguardia dentro del sector en el cual se encuentre. De forma más amplia, esto se podría interpretar como si una empresa en vez de buscar la excelencia tiende a conformarse con la cuota de mercado que posea, sin percatarse de que en cualquier momento puede perder su posición con tan solo inesperadas acciones de la competencia; especialmente, debido la existencia de una fuerte competitividad en todos los sectores, lo cual exige un elevado nivel de calidad en los productos o servicios; condición también propiciada por el continuo incremento de las expectativas del cliente. En ese sentido, puntualiza Enric (2000), que la calidad constituye un factor importante para obtener ventaja competitiva, lo cual es fundamental para el crecimiento y vigencia de cualquier empresa, constituyéndose es uno de los objetivos principales de estas organizaciones en la actualidad. Dentro del devenir cotidiano empresarial, se puede apreciar que tanto en empresas industriales como de servicios, la excelencia de las operaciones viene dada por sus procesos, los cuales determinan la calidad de productos y / o servicios; siendo esta percibida por los clientes a través de componentes claves para los productos como desempeño, confiabilidad, durabilidad, características, entre otros y para los servicios mediante el tiempo de entrega, receptividad, exactitud u otros elementos que cualifican dichos servicios. En ese contexto global, según Schroeder (2004), las normas International Organization for Standardization (ISO 9000), representan uno de los medios principales

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que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad, debido a que la certificación bajo las mismas es un requisito para permanecer dentro de algunos mercados que requieren los procesos estén homologados y certificados frente a sus clientes. Sin embargo, en forma general, depende de cada empresa cómo logra encajar la calidad en su estrategia competitiva. Schroeder (2004), refiere que en algunas empresas, su preocupación está enfocada por la organización y gestión de la calidad, así como su aseguramiento en todos los procesos dentro de ella. Estas empresas no consideran la calidad como sólo una característica de sus productos y / o servicios sino como un nivel de estrategia global de la organización. En tal sentido, implantan programas de Total Quality Management (TQM), cuyo significado en español es “Gestión de calidad total”, el cual según la norma ISO 8402, se puede entender como un estilo de gestión centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros, orientado a la rentabilidad a largo plazo y enfocado en la satisfacción del cliente; lo cual proporciona beneficios a todos los miembros de la organización, así como a la sociedad. De acuerdo con Eckes (2008), otro tipo de organizaciones son las empresas innovadoras, en las cuales la calidad se considera una actividad operacional y el principal factor estratégico de competitividad. Estas empresas innovadoras están pendientes de medir su calidad, la cual está bien definida; es decir,

manejan un

enfoque cuantitativo. Además, una vez precisados sus objetivos estratégicos, la gerencia identifica los procesos clave y mide su desempeño actual en lo relativo a eficacia y eficiencia. Todas las orientaciones antes mencionadas parten de un principio común, que en todo proceso se emplean diferentes recursos con el fin de producir un producto o servicio, pero cuando se integran conjuntamente provocan variaciones causadas por sus interacciones. Por lo tanto, todo proceso por muy preciso que sea, presenta una variabilidad. Barba y col. (2000), indican que las magnitudes cuya variabilidad puede afectar a la calidad del producto se llamaran características de calidad.

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Agregando al respecto Kumar (2009), que la calidad crítica es el atributo más importante para satisfacer las necesidades del cliente. Las características críticas de la calidad son variables que reflejan el desempeño de un proceso, y de particular importancia aquellas que se relacionan con la calidad y el precio del producto. (Pulido, 2004). Consciente de esa realidad, a mediados de los años 1980, Mikel Harry, ingeniero de Motorola publicó un artículo en el cual describía la relación entre la fiabilidad de un producto y el nivel de reparación que tenía el mismo durante su proceso de fabricación. Harry junto con otros ingenieros de Motorola diseñó una iniciativa de mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de métodos estadísticos. Esa perspectiva de calidad, generó como propósito lograr un nivel de calidad seis sigma en los productos y servicios, es decir, alcanzar el equivalente a sólo 3,4 defectos por millón (DPMO) – (99,99966% de eficiencia). Con esto, la empresa buscaba la satisfacción total del cliente; es decir, cumplir o incluso exceder con los requerimientos de los clientes, en todas las interacciones que sostuvieran con dicha empresa. Para Kumar (2009), esta filosofía de calidad dio origen a cuatro perspectivas de seis sigma para su interpretación y desarrollo: • La meta, lo cual se refiere a poner el producto muy cerca de cero defectos, errores o equivocaciones; • La estrategia, referida al desarrollo de una estrategia de negocios para un bien o servicio; • Filosofía de administración, corresponde a un enfoque basado en el cliente, revelando que los defectos son costosos y producen bajos ingresos y bajo margen de utilidades. • Concepto numérico, es decir, cualquier proceso que opere a mas o menos seis sigma esta casi libre de defectos y puede considerarse, por tanto, como el mejor de su tipo.

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Una vez definido seis sigma, las empresas pueden utilizar la escala como un instrumento para medir la calidad de ellas, a partir de la calidad de sus productos, permitiéndoles, además, acometer una comparación de los esfuerzos realizados en el ámbito interno y externo respecto a empresas del mismo sector industrial o de servicios (benchmarking). En cuanto a esta metodología, indica Schroeder (2004), que seis sigma es un método sistemático para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan cinco pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC). Además, a través de estos pasos se diseña la calidad del proceso el cual permite a la empresa satisfacer las necesidades de sus clientes y la capacidad del proceso mismo. Según Cuatrecasas (2005), el enfoque seis sigma, parte de la premisa de que las pérdidas de un producto son directamente proporcionales a la variabilidad de las características de calidad del producto en cuestión; por lo tanto, la mejora de la calidad pasa por reducir la variabilidad. En este sentido, la estrategia básica para la mejora de la calidad pasa por identificar las causas o factores que producen variabilidad y luego ajustarlos de modo que se tenga una variabilidad mínima. Ahora bien, en cuanto al objeto del presente estudio, el sector contratista de la construcción para la industria petroquímica venezolana, se ha especializado a tal extremo que su único cliente es esta industria y los vaivenes de ella le afectan sustancialmente. Sin embargo, esto también se convierte en una fortaleza para las mismas, pues la competencia entre ellas es mínima dado la gran experiencia que han acumulado a lo largo del tiempo. De acuerdo con entrevistas, no formales, sostenidas por la investigadora con diferentes representantes del sector objeto de estudio, en la actualidad, las contratistas del municipio Maracaibo, presentan significativas carencias en cuanto a la puesta en práctica de sistemas de gestión de calidad; pocas la aplican en fases avanzadas, algunas pueden estar en fase intermedia y la mayoría de ellas podrían estar apenas en los inicios de implantación de la calidad. Esto podría ser el producto de que el escenario actual donde se desenvuelven presenta poco interés por la calidad a cambio de una alta tasa de masificación de obra,

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agregando constantes cambios en los lineamientos y presupuestos asignados a las obras en construcción o por iniciarse. Sin embargo, de cambiar los niveles de exigencia del sector contratante, aquellas empresas que no logren cumplir con los estándares exigidos, podrían ser relegadas. Adicionalmente, no considerar estrategias claras de calidad, pueden representar pérdidas importantes de oportunidades, así como riesgos operativos y financieros, al punto colocarlas en peligro de desaparecer del mercado. Es por estas razones que las empresas del sector construcción del municipio Maracaibo Estado Zulia, requieren formular e implementar estrategias orientadas al logro de ventajas sostenidas con relación a sus competidoras, pues si bien es cierto que todas las estrategias de las áreas funcionales son importantes, las operativas se convierten en la base de comparación para el contratante a la hora de otorgar un trabajo, porque de la correcta selección del prestador del servicio depende en alguna medida el éxito o fracaso en el logro de los objetivos de la corporación; lo cual se traduce como que la organización espera por parte del prestador del servicio resultados de alta calidad. Por tales razones, la aplicación de la metodología seis sigma en las empresas del sector construcción del municipio Maracaibo Estado Zulia, podría representar una oportunidad para mejorar las prácticas actuales, incrementar el potencial, ejecutar un mayor número de proyectos a tiempo, dentro del presupuesto establecido, mejor entendimiento de los requisitos de los clientes, incremento en su satisfacción, así como mayor confiabilidad en sus productos y servicios. En virtud de la situación planteada, surge la necesidad de analizar la calidad sigma en empresas del sector construcción del municipio Maracaibo Estado Zulia, detectando sus fortalezas y debilidades para formular lineamientos estratégicos que les permitan mejorar sus procesos. 1.1. Formulación del problema Tomando en consideración la situación planteada con anterioridad, se formula el problema en los siguientes términos:

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¿De qué forma se presenta la calidad seis sigma en empresas del sector construcción del municipio Maracaibo Estado Zulia? 1.2. Sistematización del problema ¿Cómo es la situación estratégica actual de las empresas del sector construcción? ¿Cuáles son las características críticas de calidad en las empresas del sector construcción? ¿Cuál es la estrategia de medición del desempeño en las empresas del sector construcción? ¿Cómo es el diseño de proceso en las empresas del sector construcción? ¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de calidad sigma en las empresas del sector construcción? 2. Objetivos de la investigación 2.1. Objetivo General Analizar la calidad sigma en empresas del sector construcción del municipio Maracaibo Estado Zulia. 2.2. Objetivos Específicos • Diagnosticar

la

situación

estratégica

actual

de

empresas

del

sector

construcción. • Identificar las características critica de calidad en empresas del

sector

construcción. • Analizar la medición del desempeño en empresas del sector construcción. • Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción.

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• Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción. • Formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector construcción. 3.

Justificación de la investigación La justificación de la investigación indica el porque de la investigación exponiendo

sus razones. Por medio de la justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e importante. (Hernández Sampieri, Roberto y otros, 2007). Cada día las exigencias de los consumidores en los escenarios económicos es más relevante; esta premisa obliga a las organizaciones a considerar con mayor preeminencia el rol que desempeña la calidad al momento de colocar sus productos o servicios. En este sentido, las empresas exitosas están plenamente conscientes que ello constituye una excelente ventaja competitiva. Afianzada en ese criterio, la gerencia moderna debe estar comprometida con dar respuesta continuamente a las exigencias de un entorno cada vez más dinámico e imprevisible, donde esas exigencias del consumidor marcan la pauta, si se quiere permanecer en el mercado. Por tanto, se hace necesario, la adopción de un sistema gerencial con orientación a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga más competitiva a la empresa. En el sector objeto del presente estudio, el no poder contar con una forma estratégica adecuada de garantizar la calidad en sus procesos, hace a la empresa vulnerable al incumplimiento de las exigencias de la industria. Por tanto, de no tomar las acciones correctivas necesarias, la organización estaría expuesta a la pérdida de credibilidad en el mercado, insatisfacción de sus clientes, pérdida de contratos con la industria petrolera, lo cual le podría ocasionar inconvenientes que afecten la estabilidad financiera de la misma, hasta el punto de quedar fuera del negocio por no cubrir las exigencias de dicho mercado.

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Bajo ese contexto, desde una perspectiva práctica, es justificable el presente estudio, por cuanto, el proceso de calidad seis sigma podría proporcionar una vía para lograr la eficiencia y eficacia en la gestión que desarrollan las contratistas de construcción, resultando conveniente determinar un plan para su aplicación, ya que los resultados a obtener impactarían directamente en la reducción de costos, al apuntar hacia un mínimo de desviaciones o variabilidad en los procesos. Por otra parte, el valor agregado que proporciona la metodología facilitaría un cambio cultural con respecto al sistema de gestión de la calidad actual dentro de estas organizaciones. Teóricamente, en la investigación se evaluarán aportes correspondientes a autores que disertan sobre las variables objeto de estudio: calidad sigma. Aportes que serán organizados por la investigadora para fundamentar las bases de análisis de los datos obtenidos durante la confrontación con los hechos y políticas de calidad desplegadas por las empresas de construcción del municipio Maracaibo en el estado Zulia, para luego generar sus propios aportes sobre esta materia. En cuanto al aspecto metodológico, se diseñarán instrumentos y manejarán técnicas de investigación dirigidas a dar cumplimiento a los objetivos planteados por la investigadora, los cuales podrían ser utilizados como guía en futuros estudios relacionados con el tema u otros que contemplen objetivos similares, dirigidos a empresas de cualquier sector y cualquier región del país. 4.

Delimitación de la investigación Hernández Sampieri, Roberto y otros (2007), formula la delimitación de acuerdo a

las siguientes categorías: • Limitaciones de tiempo: es cuando una investigación está referida a un hecho, situación, fenómeno o población que van a ser estudiados durante un determinado periodo, sea retrospectivo o perspectivo, es necesario determinar cuál será el periodo dentro del cual se realizará el estudio. • Limitaciones de espacio o territorio: son aquellas demarcaciones que se refieren al espacio geográfico dentro del cual tendrá lugar la investigación.

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• Limitaciones de recursos: es la disponibilidad de recursos financieros básicamente para la realización de proyecto de investigación. Espacialmente, esta investigación será desarrollada en las contratistas de construcción ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia, cuya capacidad financiera estimada de contratación (CFEC) se encuentra entre los niveles: XXXIV y XXXIX. En cuanto a su delimitación temporal, la misma será ejecutada en un período comprendido entre julio de 2011 hasta julio de 2012. Con respecto a su contenido, la investigación abordará el área de calidad de gestión, específicamente el método “seis sigma”, fundamentándose en los autores sobre los cuales es apoyado la investigación son: Barba, Boix y Cuatrecasas, (2000); Cuatrecasas, (2005); Eckes, (2008); Garza, (2004); Kumar, (2009); Pande y Holpp, (2002); Schroeder, (2004); entre otros. En esta investigación la población estará conformada por los gerentes, líderes, supervisores e ingenieros de las contratistas de construcción ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia (24 personas).

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo, se recoge un conjunto de aportes bibliográficos relacionados con cada una de las dimensiones e indicadores que miden la variable calidad sigma. Adicionalmente, se presentan los resúmenes correspondientes a algunos trabajos previos, realizados sobre la misma materia, estableciéndose como antecedentes de la investigación, los cuales a través de sus aportes se convierten en guía para alcanzar los objetivos propuestos por la investigadora. 1.

Antecedentes de la Investigación Para el desarrollo de la presente investigación se revisaron algunos estudios

similares, las cuales pudieran aportar información valiosa pertinente a la investigación a realizar. Pinto (2005), realizó una investigación titulada “Gestión de calidad six sigma en empresas del sector automatización, en el estado Zulia”, presentado como tesis de maestría. La investigación tuvo como propósito, como su título lo indica, analizar la gestión de calidad six sigma en empresas del sector automatización, en el estado Zulia. El estudio fue de tipo descriptivo y aplicado. El diseño fue no experimental transeccional. La población estuvo conformada por nueve sujetos, gerentes, ingenieros y asistentes que laboran en tres empresas de automatización ubicadas en la ciudad. La muestra quedó conformada por los nueve sujetos. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario, conformado por veinte preguntas cerradas, con cinco alternativas de selección. El instrumento fue sometido a validez de contenido, por siete expertos. Se calculó la confiabilidad, a través del coeficiente Alfa Cronbach, el cual arrojó r=0,90. Para el análisis de datos se aplicó la estadística descriptiva. Los resultados arrojaron que las organizaciones del sector automatización formulan el proceso de gestión de la calidad a través de actividades tendientes a alcanzar el sistema, lograr la

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certificación

de calidad, cumplir

con

las

licitaciones, teniendo compromisos,

productividad y rentabilidad. Las áreas susceptibles de mejoras fueron: participación y desarrollo del mercado, servicios postventa y tecnología. El concepto crítico de la calidad en función de mejorar desde la perspectiva del cliente estaba en función del benchmarking, crear valor agregado y tener ventajas competitivas. Este trabajo sirve de base tanto para la realización de bases teóricas como para ser utilizadas como guía en la selección del instrumento de recolección de datos. Así como también generó un aporte para la aplicación de la metodología. Por otro lado, se encuentra la investigación realizada por Bali (2004), la cual lleva por título “Gestión de la calidad six sigma en los procesos operacionales de ventas en una empresa del sector gasífero”. El objetivo primordial de dicha investigación fue determinar la gestión de la calidad six sigma en los procesos operacionales de ventas en una empresa del sector gasífero. De acuerdo a la metodología, la investigación fue definida como de tipo descriptiva, de campo y aplicada. La población estuvo conformada por 21 personas (clientes internos) de la empresa de estudio y 11 clientes externos de la misma. El marco teórico de esta investigación estuvo sustentado por Anderson (1995), Brue (2003), Staton (1997), Pande (2002), Pande (2003), Wheat (2003). Para la recolección de datos fueron utilizadas las encuestas tipo cuestionarios, el primero dirigido a todos los gerentes de venta de la empresa, el segundo a toda la población del estudio, el tercer cuestionario fue aplicado a la gerencia de administración y finanzas, así como al equipo de cobranza y el cuarto fue dirigido a las 21 personas que conformaron la población en la empresa de estudio. La validez de estos instrumentos estuvo a cargo de seis expertos de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes llegaron a determinar la confiabilidad de los mismos y esta se determinó por el método Alfa de Cronbach. Entre los resultados más relevantes se puede mencionar, la ausencia de gestión de la calidad en los procesos operacionales de ventas, siendo más resaltante la

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carencia de gestión por parte de la gerencia de ventas en cumplir su desempeño como administradores del proceso de ventas y todo lo que le concierne al mismo. Este estudio sirve para la realización de las bases teóricas con respecto a la información de la metodología seis sigma y para su aplicación en la presente investigación. Asimismo, Puerta (2003), realizó un trabajo titulado “Gestión de la calidad como estrategia de negocio”, presentado como tesis doctoral. El estudio se orientó a determinar los factores que facilitan o inhiben el proceso de formulación e implantación de gestión de la calidad como estrategia de negocio en las empresas proveedoras de servicios especializados a la industria petrolera nacional, en la ciudad de Maracaibo. La investigación se fundamentó a través de las teorías de la calidad, normas de la organización internacional de estandarización (ISO 9000), y las teorías de estrategia de negocio. El tipo de investigación se caracterizó como aplicada, observacional, descriptiva y de campo. La población estuvo conformada por empresas en la condición de proveedores de servicios especializados, ingeniería y otros servicios asociados, a Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA). También fueron consultadas posiciones gerenciales y de especialización pertenecientes a la organización cliente PDVSA. El instrumento fue validado por diez expertos del área. El análisis de los resultados se realizó de forma cuali-cuantitativa. Del estudio se evidenció que los factores argüidos como influyentes en la toma de decisiones de la dirección de las empresas proveedoras para la implantación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) contrastan, con los expuestos por la organización cliente PDVSA. Los factores prevalecientes en la perspectiva de las empresas proveedoras destacan la convicción de los principios del SGC; satisfacción de

expectativas

y

aseguramiento

de

confianza,

al

cliente

entre

otros,

de

predominantemente influyentes. Frente a factores: requerimientos del cliente, procesos de licitación y certificación de calidad. Percibido, desde la óptica de la organización cliente de responsables en la toma de decisiones. Asimismo el estudio identifica, al compromiso de la dirección con 92 por ciento, los grupos de interés con 83 por ciento y la política de calidad 84 por ciento, de aproximación formal de responsabilidad con el sistema de gestión, dado, implicaciones

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de la responsabilidad de la dirección en el proceso de implantación del SGC. La empresa proveedora reconoce en el plazo de entrega, la medición de satisfacción y la formulación de estrategia, factores clave en la estrategia de negocio dado, implicaciones de competitividad. Se concluyó, que no era sostenible la estrategia de negocio fundamentada en la gestión de la calidad, sin la definición de lineamientos estratégicos dirigidos a hacer de la calidad, la gestión del conocimiento, del cambio, de las capacidades distintivas y los factores claves en el sector. La investigación antes expuesta arrojó como resultado factores que facilitan o inhiben el proceso de formulación e implantación de gestión de la calidad como estrategia de negocio, aspectos que fueron considerados para el desarrollo de la presente investigación, de modo que su aporte fue muy valioso. Otra investigación fue la realizada por Coronado (2001), titulada “La gestión comunicacional en la identidad corporativa durante la implantación de sistema de calidad”. La investigación estudió el proceso comunicacional y la identidad corporativa de la empresa MOSACA durante la implantación del sistema de certificación internacional de la calidad ISO 9000. Las variables identidad e imagen en combinación con la comunicación y la calidad determinaron el basamento de dicha investigación. Para

este

trabajo

se

utilizó

la

investigación

explicativa

fundamentada

epistemológicamente en la corriente empírica que se llevó a cabo a partir de estudio de las variables gestión comunicacional e identidad corporativa. Se desarrolló un cuestionario, el cual fue aplicado en forma de censo a la población de la empresa MOSACA, permitiendo abordar los objetivos planteados. Como resultado de la investigación se obtuvo un diagnóstico de la gestión comunicacional de la empresa MOSACA que se encontraba trabajando para lograr la certificación internacional de la calidad ISO 9000. Esta investigación representa un aporte por cuanto se estudiaron las variables gestión comunicacional e identidad corporativa dentro de una empresa que opta por

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una certificación internacional de calidad ISO 9000, destacando la importancia de estas variables en los procesos de producción y prestación de servicios para el cliente interno, situaciones que son temática que aborda el presente estudio. Como antecedente de esta investigación, también se puede resaltar el trabajo de Pérez (2001), titulado “Estudio de la calidad de servicio de las empresas de vigilancia privada en la ciudad de Maracaibo”, elaborado como tesis de maestría. La investigación estuvo dirigida a estudiar la percepción de los clientes internos y externos acerca de la calidad del servicio de la empresa de vigilancia privada Venezolana de Seguridad, S.A. (VESESA). El tipo de investigación fue descriptiva de campo y aplicada, con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo compuesta por 14 clientes internos seleccionados con una muestro intencional y 20 clientes externos de la empresa, los cuales fueron objeto de un censo poblacional para aplicarles un cuestionario tipo Likert enfocado a medir la calidad del servicio al cliente. Los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas descriptivas y los hallazgos denotaron que a nivel general, se observa que tanto el cliente interno como externo se muestran satisfechos con la calidad de servicio ofrecido por la empresa VESESA, ratificando que la empresa se orienta a nivel general a la búsqueda de la excelencia en sus operaciones cotidianas que se relacionan con el servicio prestado en materia de vigilancia privada. Estos niveles de satisfacción se presentaron también al considerar los aspectos tangibles, confiabilidad y seguridad del servicio. Se evidenciaron niveles moderados de calidad del servicio con materia de capacitación del personal desde el punto de vista del cliente interno pero no así en el cliente externo. Se concluyó que la calidad del servicio era potencialmente mejorable, considerándose ello para efectos de posteriores recomendaciones. El estudio anterior demuestra la importancia que tanto el cliente interno como externo se muestran satisfechos con la calidad del servicio ofrecido por la empresa,

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aspectos importantes cuando se estudia la gestión de calidad six sigma, pues la satisfacción del cliente y del personal es un punto vital. 2.

Bases Teóricas A continuación se describen los fundamentos teóricos que servirán de base para

el desarrollo de esta investigación: 2.1. Calidad Desde que se descubrió la calidad, se ha discutido mucho sobre su significado, por lo cual se han empleado varios conceptos desde entonces. De acuerdo con Barba, Boix y Cuatrecasas (2000:9), calidad se define como “el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. Para Scarnati y Scarnati (2002), la calidad significa hacer las cosas bien, con eficacia, y tomando las medidas necesarias para asegurar la excelencia del producto o del servicio. Según Horovitz (2000:52), “es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad”. Para Ferrer (2001:68), es el “conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie”. Al respecto indica Van der Wiele, Williams y Dale, (2000), que el papel crucial para la alta gerencia es reconocer la evolución de la definición de calidad del cliente en las diferentes etapas de crecimiento del producto. Esto ha proporcionado la plataforma para el adelanto de la gerencia y de la mejora de la calidad mediante una nueva generación de investigadores y escritores. Un ejemplo de esto, es el lanzamiento de las

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series del BS 5750 y el ISO sucesor de 9000 series, el uso de herramientas y técnicas como benchmarking, reingeniería de procesos y el seis sigma. Y, para Serrano y Requena (2007), la calidad es una percepción que el cliente tiene de alguna empresa o negocio. 2.2. Calidad seis sigma 2.2.1. Introducción al seis sigma En cualquier empresa, la elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, otros), proceso (realización del producto o servicio), y la salida (brindar un servicio o un producto). En estas etapas se cometen errores que afectan la calidad de un producto o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente (López, 2000). Existen metodologías que ayudan a la prevención de los errores en los procesos industriales, siendo una de ellas el seis sigma, que es una metodología de la calidad de clase mundial aplicada para ofrecer mejores servicios o productos, de una manera más rápida y al costo más bajo. 2.2.2. Origen de seis sigma Según Breyfogle III, Cupello y Meadows (2001), el creador del seis sigma fue Bill Smith, quien fue un ingeniero y científico de la compañía Motorola. Él mismo fue quien creó las estadísticas y fórmulas originales de los principios de la cultura del seis sigma. Bob Galvin, CEO de Motorola en esa época, pudo ver la fuerza del concepto y reaccionó favorablemente. Galvin impulsó a Bill para seguir adelante con su idea, para hacer del seis sigma el componente número uno en la cultura de la compañía. Más tarde el director de calidad de la compañía implementó la idea en toda la organización. Muy pronto el entrenamiento para este nuevo método fue requerido por cada empleado. El lenguaje de la calidad empezó a ser el lenguaje común de la compañía.

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El resultado fue una cultura de calidad impregnada en toda la compañía y la condujo a un período de ventas y crecimientos sin precedentes. Este crecimiento fue reconocido por el premio nacional de calidad Malcom Baldrige. Motorola lanzó su programa de calidad denominado seis sigma el 15 de enero de 1987. La compañía fijó una meta de cinco años para alcanzar la perfección en él. Para el mes de marzo de 1988, la Universidad

Motorola había

empezado a

ofrecer

cursos

para su

implementación. 2.2.3. Definición de seis sigma El programa seis sigma intenta abatir un enemigo de los procesos: la variabilidad. Para entender qué significa este concepto se emplean las siguientes definiciones: Pande, Neuman y Cavanagh (2000), lo definen como un sistema comprensible y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito en los negocios. Entendiendo las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis estadísticos, con una diligente atención hacia la administración, dirección y mejoramiento de los procesos. Según Banuelas y Antony, (2002).El seis sigma en términos de negocios se puede definir como una estrategia de mejora del negocio para su beneficio, a través de: 1- La eliminación del desperdicio 2- Reducción de costos 3- Mejoramientos en la eficacia 4- Mejoramiento en la eficiencia de todas las operaciones para resolver o aún exceder las necesidades y las expectativas de los clientes. El seis sigma no debe ser considerado como otra iniciativa de la calidad pero sí debería formar parte en otros programas e iniciativas en los altos niveles, como parte de una estrategia global de negocios. El seis sigma ofrece una metodología táctica para determinar el mejor enfoque para una situación o proceso (Breyfogle III, 2001).

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De acuerdo con López (2000), su misión es la de proporcionar la información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como la de crear la confianza y comunicación entre los dos participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, ayudando de esta manera a elevar la calidad y el manejo administrativo. 2.2.4. Principios de seis sigma De acuerdo con Pande y Holpp (2002), los principios de seis sigma se encuentran soportados por las herramientas y métodos de éste. Los seis principios de la metodología seis sigma son los siguientes: 1- Enfoque genuino con el cliente: a menudo las empresas que lanzan seis sigma se sorprenden de descubrir lo poco que comprenden de verdad a sus clientes. En este principio, el enfoque en el cliente es la prioridad principal 2- Dirección basada en datos y hechos: la disciplina seis sigma empieza por clarificar qué medidas son claves para medir cómo va el negocio y luego pasar a la toma de datos y el análisis de las variables clave. De esta manera, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una manera más efectiva y permanente. 3- Los procesos están donde está la acción: sea que este enfocado en diseñar productos y servicios, en medir el desempeño, en mejorar la eficiencia o la satisfacción del cliente, o incluso en hacer funcionar el negocio, seis sigma coloca al proceso como el vehículo clave del éxito. 4- Dirección proactiva: ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos en lugar de en reacción a ellos, en el mundo real, sin embargo, una dirección proactiva significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas empresariales abandonadas como por ejemplo: definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, entre otras. El seis sigma contiene herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos con un estilo de dirección receptivo y proactivo.

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5- Colaboración sin barreras: las oportunidades disponibles mediante una mejor colaboración dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son enormes. Miles de millones de dólares se pierden cada día debido a la desconexión o a la competencia total entre grupos que deberían estar trabajando para una causa común: proveer valor al cliente. 6- Busque la perfección; tolere el fallo: ninguna empresa se podrá acercar al nivel seis sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven algún riesgo. La verdad es que cualquier empresa que haga de seis sigma su meta, tendrá que mantener la presión para ser cada vez más perfecta, mientras que tendrá que estar dispuesta a aceptar y a manejar reveses ocasionales. 2.2.5. Costos de la no calidad De acuerdo con Barba (2000), se consideran costos de no calidad los costos derivados de la falta de calidad de la no conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y errores en el diseño, desarrollo y producción antes y después de la entrega al cliente que provocan su insatisfacción. Dentro de los costos de no calidad de una empresa más común se encuentran los siguientes: Costos por fallos internos: son aquellas no conformidades descubiertas antes de entregar el producto o realizar el servicio al cliente, considerando todas las ineficiencias del proceso. Un ejemplo sería: el error en el lanzamiento de un pedido, ya sea por cantidad, ya sea por una descripción incorrecta, generará costos por envíos urgentes o paros de producción. Puede también generar costosos cambios en la planificación de la producción y errores en el sistema de facturación. Costos por fallo externo: son todos aquellos costos en los que se incurre cuando el producto o servicio defectuoso es detectado cuando ya lo ha recibido el cliente. Un ejemplo frecuente es los costos de las garantías, es decir los costos en los que se incurre cuando se debe reparar un producto durante dicho periodo. Costos de evaluación: son los costos asociados a la confirmación del frado de calidad del producto o servicio. Como por ejemplo: los costos asociados con la

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evaluación del producto, tanto en los departamentos de diseño como en laboratorios externos. Suman también de forma notable las pruebas de campo, homologaciones diversas, denominaciones de origen y marcas de calidad. Costos de prevención: se trata del conjunto de costos orientados a minimizar tanto los costos de los fallos internos y externos como el de evaluación. Por ejemplo, los costos de investigación de mercado, encuestas de percepción de servicio y también de producto por parte de los clientes potenciales. Costos por pérdida de oportunidad: una falta de calidad en el proceso de marketing nos puede hacer perder un nuevo mercado potencial en un nuevo país, por ejemplo al lanzar una campaña publicitaria no acorde con su cultura. 2.2.6. Herramientas de seis sigma De acuerdo con Pande y Holpp (2002), cualquier técnica

que ayude a

comprender, gestionar y mejorar un negocio o un proceso, califica para ser una herramienta seis sigma. • Herramientas para generar ideas y organizar la información Tormenta de ideas: el propósito básico es obtener una lista de opciones para una tarea o solución. Diagrama de afinidad: es una agrupación de ideas u opciones en categorías. Suele ser la continuación de una tormenta de ideas, ayuda a sintetizar y evaluar ideas. El mejor método es que la gente esté en silencio y agrupe las ideas sin hablar entre ellos. Votación múltiple: se utiliza para reducir el número de ideas u opciones. Se usa también a continuación de una tormenta de ideas. Las opciones que logran el mayor número de votos serán objeto de análisis o consideración más profunda. Estructura (diagrama) en árbol: se usa para mostrar los enlaces o jerarquía entre las ideas resultado de la tormenta de ideas.

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Mapa de proceso a primer nivel o diagrama proveedor, entrada, proceso, salida y cliente (PEPSC): este diagrama se usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y clientes. También se utiliza para ayudar a definir los límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que se pierda de vista el proceso central. Diagrama de flujo de proceso (mapa de proceso): se aplica para mostrar detalles de un proceso incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos y puntos de decisión. Un diagrama de flujo puede presentar el proceso como es, es decir, como funciona en la actualidad, o como debería ser. Diagrama causa–efecto: se utiliza en sesiones de tormentas de ideas para determinar posibles causas de un problema y coloca las posibles causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en una estructura de árbol. El valor de este diagrama es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo sobre que puede ocasionar un problema y ayudarlos a pensar en todas las causas posibles. • Herramientas para la obtención de muestreo de toma de datos de los clientes Muestreo: el tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso puede ser muy caro y una pesadilla logística. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones. Definiciones operacionales: una definición operacional es una descripción clara, detallada y comprensible de cómo interpretar datos o sucesos en el proceso permitiéndole tomar datos de forma consistente. Una medida pierde significado si la gente no cuenta o categoriza las cosas de la misma manera. Método para obtener la voz del cliente (VDC): las herramientas de la voz del cliente incluyen métodos simples y sofisticados de investigación de mercado, concepto de análisis de requerimientos y el uso de nuevas tecnologías.

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Hojas de control y hojas de cálculo: son impresos para registrar y organizar los datos. Tienen como objetivo asegurar que se capturen los datos correctos y hacer el proceso de registro de datos tan fácil como sea posible. Análisis del sistema de medida (ASM): ayuda a identificar y a evitar problemas en las medidas (Pande y Holpp, 2002). • Herramientas para el análisis del proceso y de los datos Análisis del flujo de proceso: puede ser una de las formas más rápidas de hallar claves sobre cuáles son las causas raíz de los problemas. Análisis de valor añadido: en cada análisis de valor, cada etapa de un mapa de proceso detallado debe ser evaluado en función de su valor real para clientes externos. Este enfoque ayuda en eliminar las tareas innecesarias y que consumen recursos. Diagramas y gráficos: el primer y mejor modo de analizar las medidas en un proceso es crear una imagen de los datos. Los diagramas y los gráficos no son más que presentaciones visuales de los datos. Diagrama de pareto: se usa para buscar las piezas más importantes de un problema y ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto. Histograma: muestra la variación o distribución de los datos sobre un rango: tamaño, edad, costo, entre otros. Gráfico temporal o de tendencia: muestra cómo cambian las cosas en el tiempo. Diagrama de dispersión o correlación: busca la relación directa entre dos factores de un proceso, normalmente para ver si están correlacionadas, es decir, que un cambio en uno ocasiona un cambio en el otro.

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• Herramientas para el análisis estadístico Test de significación estadística: analiza las diferencias entre grupos de datos para ver si hay variaciones estadísticamente significativas Correlación y regresión: estas herramientas buscan las presencia, la fuerza y la naturaleza de los enlaces entre las variables de un proceso o en un producto Diseño de experimentos: es una colección de métodos para desarrollar y ensayar evaluaciones controladas de las prestaciones de un producto o proceso, normalmente ensayando dos o más características (Pande y Holpp, 2002). • Herramientas para la implementación de la gestión de proyectos Métodos de gestión de proyectos: consiste en planificar, presupuestar, controlar, comunicar y dirigir el personal. Análisis de problemas potenciales y análisis del modo de fallo y sus efectos: ambos procesos empiezan listando (mediante una tormenta de ideas) los muchos puntos que pueden fallar. Luego el potencial de esos problemas se prioriza. Finalmente, los de mayor riesgo se protegen mediante la búsqueda de formas que impidan que ocurran, así como mediante formas de limitar el daño si ocurren. Análisis de los grupos afectados: su análisis requiere la identificación de la gente y los grupos cuya necesidad hay que tener en cuenta, sus probables puntos de vista sobre el proyecto o sobre la solución y acciones para ganar sus ideas y/o apoyo. Diagrama de campo de fuerza: muestra la relación entre factores que ayudan a promover un cambio y aquellos que se oponen o crean resistencia en contra. También se utiliza para desarrollar planes que ayuden a lograr apoyo para un cambio crítico. Documentación del proceso: consiste en crear una documentación del proceso efectiva, clara y sin complejidades. Por ejemplo: mapas de procesos, instrucciones operativas, entre otros.

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Cuadro de mando integral e indicadores del proceso: suministran una serie de medidas críticas que idealmente dan una retroalimentación en tiempo real y promueven una atención rápida a los problemas y a las oportunidades (Ibídem). 2.2.7. Implementación de seis sigma Mapa de rutas seis sigma De acuerdo con Pande (2000), el mapa de rutas de seis sigma es ideal para el establecimiento del sistema de seis sigma y para el lanzamiento de mejoras dentro de la organización: Cuadro 1 Mapa de rutas seis sigma 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar procesos centrales y consumidores claves Definir los requerimientos del cliente Medir resultados y rendimientos actuales Priorizar, analizar e implementar mejoramientos Expandir e integrar el sistema seis sigma

Fuente: Pande (2000)

Identificar procesos centrales y consumidores claves: así como los negocios se vuelven cada vez más dispersos y globales, las segmentaciones de consumidores se hacen más estrechas, y los productos y servicios más diversos. Es por eso que los productos y servicios deben ser aplicables tanto a la organización entera como a cualquier segmento de la misma. El conocimiento que se obtiene en este primer paso es importante como un prerrequisito para elaborar las actividades del siguiente paso. Es necesario tener un claro entendimiento acerca de la organización como un todo. Definir los requerimientos del cliente: uno de los descubrimientos más admitidos por los líderes y directores de los negocios es, que las organizaciones realmente no han entendido al 100% a sus consumidores. Muchas empresas se enfrentaron a serios problemas en el pasado porque tenían la mentalidad de “nosotros sabemos qué es lo mejor para el cliente”. La arrogancia o ignorancia pudieron ser tolerables hace 20 años, pero el ambiente competitivo de hoy día es el de una predicción segura del problema.

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Medir resultados / rendimientos actuales: consiste en observar qué tan bien las organizaciones están entregando los requerimientos que actualmente los clientes quieres y en cómo seguirán cumpliendo con ellos en el futuro. La organización debe enfocarse en la atención del cliente como un punto de partida para establecer un sistema de medición más efectivo tomando en cuentos estos puntos: - Crear una infraestructura de medición, para poder seguir con cambios en los resultados (buenos o malos) y responder rápidamente a las señales de peligro y oportunidades. - Fijar prioridades y enfocarse en los recursos, aún en el corto plaza, el conocimiento obtenido de las mediciones conduce a las empresas a tomar decisiones sobre cómo hacerle para tener mejoramientos potenciales altos. El impacto es alto en la investigación para el diseño de procesos, rediseño y mejoramiento de procesos. - Seleccionar la mejor estrategia de mejoramiento, que permita medir la capacidad exacta de los procesos e indicar los rendimientos actuales. - Igualar responsabilidades y aptitudes, una mejor comunicación por sí sola no resuelve los problemas, es necesario apegar ventajas al conocimiento obtenido de lo que los clientes quieren y de lo que la empresa puede actualmente ofrecer. Priorizar, analizar e implementar mejoramientos: la clave para alcanzar el éxito en el sistema seis sigma es escoger cuidadosamente los mejoramientos y no “sobrecargar” a la organización con más actividades de las que puede mantener. El valor de los métodos de mejoramiento aplicados en este paso abarcan las mejores técnicas que conducen a los cero defectos, eficacia y capacidad en mejorar los procesos. Las técnicas y herramientas de seis sigma pueden ser aplicadas a problemas complejos de negocios o simplemente a las oportunidades que se presenten para poder mejorar los procesos. Expandir e integrar el sistema seis sigma: el verdadero alcance de seis sigma no llega a las organización a través de una señal de mejorar los procesos, esto puede lograrse sólo mediante un compromiso a largo plazo del conocimiento de los temas centrales y métodos de seis sigma (Ibídem).

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3. Situación estratégica Se refiere tan sólo a un problema de comportamiento organizacional, los aspectos económicos y financieros. La información de ambas áreas debe considerarse para llegar a una solución integral y desarrollarla. Mintzberg y col. (1997).

3.1. FODA Para Hernández (2006), el FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas. Asimismo el autor afirma que la evaluación interna corresponde a las fuerzas internas las cuales requieren aprovecharse para avanzar, en cambio las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad. En cambio en la evaluación externa (del entorno), se encuentran las oportunidades conformadas

por

elementos

existentes en

un

momento dado

(coyunturas), que permiten avanzar hacia la visión estratégica y las amenazas constituidas por factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la competencia de la institución, como un crisis económica y/o social. Para Thompson y Strickland (2004), la matriz de análisis FODA es un instrumento estratégico, básico para la administración, debido a que expone las fortalezas y deficiencias de los recursos de la compañía, sus mejores oportunidades de mercado, las amenazas externas a su rentabilidad futura y su posición competitiva en relación con las de sus rivales. El análisis perspicaz de la situación de la compañía es una condición previa para identificar los problemas estratégicos que necesita abordar la administración y para adaptar la estrategia tanto a sus recursos como capacidades competitivas, así como a las condiciones competitivas y de la industria. Al respecto, David (2003), asevera que toda la organización posee fortalezas y debilidades internas, definiendo en primer lugar a las fortalezas como los atributos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos, es decir, se refieren a todas las actividades internas de una organización que llevan a cabo especialmente bien, presentándose en la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Y en segundo lugar, a las debilidades como aquellas actividades o atributos internos, las funciones de las gerencias que dificultan el éxito de una organización.

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Para ello se parte del análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. 3.1.1. El análisis interno Para Hill y Jones (2005), el análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades de la compañía, brindando a los gerentes la información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que les permitirán lograr una ventaja competitiva sostenida. Dentro de esas fuerzas o debilidades, los autores señalan las siguientes:  Recursos: los recursos son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional, que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes. Los recursos de una compañía pueden dividirse en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son algo físico como la tierra, los edificios, la planta, el equipo, el inventario y el dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas que fueron creadas por las compañías y sus empleados, como los nombres de las marcas o la reputación de las empresas.  Habilidades: las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. Residen en las reglas, rutinas y procedimientos de la organización, esto es, en el estilo o manera a través del cual toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar objetivos organizacionales.  Eficiencia: la eficiencia ayuda a una empresa a alcanzar una ventaja competitiva a través de una menor estructura de costo. Dos de los componentes más importantes de la eficiencia para muchas de las empresas son la productividad de los empleados y la productividad del capital. La productividad de los empleados se mide generalmente por la producción por empleado y la productividad del capital por la producción por unidad de capital invertido

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 Capacitación de los empleados: Los empleados son un elemento fundamental para el proceso de producción. Los que están muy capacitados pueden desempeñar las tareas con mayor rapidez y precisión y tienen mayores probabilidades de aprender las complejas tareas que se asocian a muchos métodos modernos de producción. La capacitación mejora los niveles de habilidad de los empleados y le reditúa a la empresa ganancias en eficiencia derivadas de la productividad gracias al aprendizaje y a la experimentación. El análisis interno implica, análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos. tecnología, entre otros) de que dispone o puede disponer la organización para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. A continuación se mencionan algunos aspectos internos que pueden ser evaluados en las organizaciones: • Personal (Talento humano) De acuerdo a Opitz (2004), cada día es más importante el talento individual de las personas, de los equipos de personas y del talento directivo de quienes los dirigen. Por un lado, la figura del líder y liderazgo organizacional pasa a tomar un papel relevante en el desempeño o gestión de un grupo de personas con un objetivo común, con una visión de negocio que los une en su quehacer diario. Por otro lado, las empresas modernas basan su éxito en su personal, en su recurso humano, en potenciarlo y canalizar sus inquietudes y aportes. Perseverar, ser positivo, optimista y proactivos, entre otros, frente a la incertidumbre, es cada día más importante; incluso ante la adversidad. Cada una de las personas que integran la organización y en consecuencia los equipos de trabajo deben estar conscientes de estas premisas. El compromiso de la alta gerencia es fundamental para apoyar la implementación de esquemas en donde el talento humano es importantísimo para la gestión global.

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En este sentido, el talento humano es un recurso complejo cuya importancia radica en que es el ente facilitador que permite la implementación de nuevas estrategias al interior de la empresa. No hay empresa moderna exitosa que no potencie su talento humano. El mantenimiento de los talentos es cada día más importante y las empresas deben velar por sus recursos. • Infraestructura Según el Diccionario de la Real Academia Española (2010), infraestructura es el conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el funcionamiento de una organización o para el desarrollo de una actividad. Sobre este precepto, Jiménez (2008), indica que el mundo avanza hacia una época propicia para las organizaciones que sean capaces de realzar ajustes y mejoras en relación con su entorno humano, pero también muy difícil para aquellas que no hagan nada al respecto y continúen “como siempre” o con “más de lo mismo”. Para que una empresa crezca de forma sana, saludable y armónica necesita una infraestructura adecuada y actualizada, acorde con la realidad de un mundo globalizado, con las variaciones de los mercados, con el cambio constante y acelerado. Ello no será posible si enfrenta estas realidades con pasividad, pues la vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. En ese sentido, la ergonomía de prevención y de control, se presenta como una alternativa científica y técnica de adaptación del trabajo al hombre y no lo contrario, como un acto de humanización del trabajo. La ergonomía contribuye a generar un aumento demostrable en la producción y productividad, eficiencia y eficacia de las empresas porque se dedica a crear condiciones de trabajo o adaptar las existentes a las limitaciones humanas para que el trabajador - operador se desempeñe de manera efectiva y segura, al mismo tiempo que ahorra ingentes pérdidas materiales y económicas a la empresa. • Tecnología Según The Economist Intelligence Unit (2005), la falta de innovación es uno de los tres principales riesgos que enfrentan las compañías. De acuerdo a casi el 60% de

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ejecutivos entrevistados por esta organización, los avances en tecnología fueron citados como la única fuerza que cambiará el mercado. Cada uno de los presidentes ejecutivos sabe que en el mercado sumamente competitivo de hoy en día, la innovación es un factor crítico para sobrevivir. Los ejecutivos consideran ahora a la tecnología como una de las fuerzas más críticas de cambio del mercado global. Las compañías dependen de la tecnología de la información (IT) para conectar y administrar sus operaciones globales. Sin embargo, también están examinando el horizonte para ver cómo las tecnologías emergentes podrían afectar su negocio en el futuro. La tecnología y la innovación van de la mano cuando se trata de generar el flujo de nuevas ideas que alimenta el crecimiento de distintos sectores. En términos generales, atendiendo a lo planteado por los autores sobre el análisis interno, se puede decir que es determinante para la gerencia de cualquier organización conocer los recursos con los cuales cuenta, cuáles son sus fortalezas o debilidades, para en función de ello, establecer objetivos y metas alcanzables, además de poder definir los correctivos necesarios a fin de superar sus falencias. 3.1.2. Análisis externo Harvard (2006), define el análisis del entorno como una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas e internas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Indica que una visión proactiva en el análisis es reconocer que también se pueden desarrollar acciones estratégicas desde la organización para poder influir en estas fuerzas. Asimismo, Hill y Jones (2005), exponen una serie de elementos dirigidos a identificar los factores externos que pueden afectar el desarrollo de una empresa. Entre ellos presentan los siguientes: Identificación de oportunidades y amenazas: las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan volverse más redituables. Igualmente señalan que las

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amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio, entre estos factores destacan: Macroambiente: de la misma manera en que las decisiones y las acciones de los gerentes estratégicos pueden a menudo modificar la estructura competitiva de una industria, también pueden hacerlo las condiciones o fuerzas cambiantes en el macroambiente más amplio. Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden tener un impacto directo sobre cualquier actividad de las empresas. Fuerzas políticas y legales: son el resultado de los cambios en las leyes o en las regulaciones. Se derivan de desarrollos políticos y legales dentro de la sociedad, afectando significativamente a la gestión gerencial y a sus empresas. Impacto Ambiental: Según Sapag (2002), se tiende a la búsqueda de un proceso continuo de mejoramiento ambiental de toda la cadena de producción, desde el proveedor hasta el distribuidor final que lo entrega el cliente. Es decir el evaluador de proyectos debe preocuparse cada vez más del ciclo de producción completo que generará la inversión, determinando el impacto ambiental que ocasionará tanto el proveedor de los insumos por la extracción, producción, transporte o embalaje de la materia prima, como el sistema de distribución, sin olvidar, como punto relevante, el uso que se dará al producto final. A continuación algunos elementos a analizar dentro del diagnóstico externo: • Negociación con proveedores Para Barragán (2009), en cualquier empresa, hay dos elementos que determinan su sostenibilidad: la competitividad y la responsabilidad social empresarial. Los programas de desarrollo de proveedores tocan los dos factores y convierten a la empresa en un sistema sostenible. De un lado, mejoran la competitividad porque en la mayoría de los casos reducen el costo de los insumos. Cuando se vinculan proveedores locales, por ejemplo, muchas veces se acortan las cadenas de intermediación y con ello baja el costo al comprador.

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Además, en un programa bien estructurado se consiguen avances y estándares en la calidad de los productos entregados por los beneficiarios del programa, que se traducen en un producto final de mejor calidad para el promotor. Adicionalmente el hecho de tener los proveedores en el vecindario facilita la logística y la disponibilidad de los productos. Lo anterior tiene un nombre que lo abarca todo, empresas más competitivas. Por otro lado, el de la sostenibilidad, es claro que un programa de desarrollo de proveedores genera riqueza social representada en una mayor capacidad gerencial, de producción y en más ingresos para los receptores del programa. Solamente la generación de empleo en los proveedores puede ser una herramienta para hacer más equitativa la distribución de la riqueza en el país. El desarrollo de proveedores mueve la riqueza hacia los productores locales pequeños y con ello amplía su capacidad de inversión y se genera una espiral virtuosa de más inversión y más ingresos. Las empresas socialmente responsables en el mundo tienen por lo menos siete elementos que los caracterizan. Entre ellos que sean negocios transparentes y que apoyen con acciones concretas las metas del milenio. Un programa de desarrollo de proveedores es una forma convertir a las empresas en buenos ciudadanos y buenos vecinos de sus comunidades. Esto se traduce en reputación social necesaria para que las empresas perduren. • Factores económicos Para Barragán (2009), la política económica es la estrategia que formulan los gobiernos para conducir la economía de los países. Esta estrategia utiliza la manipulación de ciertas herramientas para obtener unos fines o resultados económicos específicos. Las herramientas utilizadas se relacionan con las políticas fiscal, monetaria, cambiaria, de precios, de sector externo, entre otras. La política monetaria, por ejemplo, a través de las decisiones sobre la emisión de dinero, puede generar efectos sobre la inflación o las tasas de interés; la política fiscal, a través de las determinaciones de gasto público e impuestos, puede tener efectos sobre la actividad productiva de las empresas y, en últimas, sobre el crecimiento económico.

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La política comercial, o de comercio exterior, tiene efectos sobre los ingresos del estado y, de esta forma, sobre el gasto que éste hace. En general, la intervención del Estado se puede dar de muchas formas, sin embargo, fundamentalmente, tiene el propósito de modificar el comportamiento de los sujetos económicos a través de incentivos, estímulos, beneficios tributarios, u otros, o de prohibir o limitar las acciones de estos sujetos. • Factores políticos Para Barragán (2009), los factores político-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles y que tendrán una repercusión económica. El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad. Por lo antes mencionado, es clara la importancia que para la planificación estratégica reviste el conocimiento de los factores externos que de alguna manera puedan afectar las operaciones de la organización, sean estos de carácter económico, político, geográfico, o cualquier otro. Sólo el conocimiento apropiado sobre entorno le permitirá a la gerencia planificar la estrategia adecuada para posicionar a la organización dentro del mercado. 3.2. Planificación estratégica Para Thomas y Scott (2001), la planificación estratégica es un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones con respecto a las metas y estrategias a

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largo plazo de la organización. Agregan que, la planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan porciones importantes de la organización. • Metas Entre las metas comunes se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, tales como rentabilidad, cantidad y calidad de productos, participación de mercados, productividad y contribución a la sociedad. • Estrategias En ese sentido, las estratégicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes estratégicos generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficiencia como la eficacia. • Acciones Es importante señalar que las acciones o estrategias, deben dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organización. Añaden los autores, que una estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñados para alcanzar las metas de organización. La estrategia que implementa una organización es un instrumento para equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. • Misión De acuerdo con Thomas y Scott (2001), la misión se establece a partir del objetivo básico y los valores de la organización, así como su alcance de operación. Es una declaración de la razón de ser de la organización. El proceso de desarrollo de la

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planificación estratégica de largo plazo y todo el conjunto de programación y planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta dirección pero con la participación de todas las instancias de la organización. • Visión La visión, tal como lo define Fleitman (2000), viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. Por consiguiente, la visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa, una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. Para Burbano (2005), los modelos de planificación estratégica son fases importantes del proceso de planeación, la definición tanto de la misión como visión de la organización, el diagnóstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, así como la especificación de las estrategias correspondientes. De acuerdo a Amador (2007), la planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, así como la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones, además de los recursos disponibles. Esta autora cita a Sallenave (2002:56), para quien: La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

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La expresión planificación estratégica es un plan estratégico corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Contempla actividades de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. De esa forma se convierten en aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratégico para la empresa, aportan una metodología al proceso de diseño estratégico y guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. De acuerdo a Kotler (2006), la planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades. Las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, así sucesivamente. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. Según Kotler (2006), la planificación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno;

formulación de alternativas

estratégicas. En la opinión de Barba (2000), la estrategia consiste en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, con el fin

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de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3,4 defectos por millón. La calidad seis sigma es hacer las cosas perfectas y como las quiere el cliente, es darle la calidad que a él le interesa. Implica acordar con un cliente qué características de un producto o servicio son importantes para él y luego dárselas de un modo casi perfecto, libre de fallos. Por otra parte, la estrategia seis sigma reduce los costos globales de la empresa mediante la mejora de la calidad el producto acabado hasta cifras muy bajas, ya que está demostrada la existencia de una alta correlación entre los defectos por millón de productos y los costos de no calidad de una empresa. 4.

Característica crítica de calidad Para Horovitz (2000), la característica crítica para la calidad, cualquier

característica del producto es importante para los clientes, es decir los atributos más importantes que el cliente quiere. Los parámetros para medir la calidad son los siguientes: 4.1. Clientela clave Es aquella que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar. Hoy día, tanto en el terreno industrial como en el del gran consumo, los mercados se segmentan cada vez más de acuerdo con la diversidad creciente de los clientes. Según la autora, ante la diversidad de necesidades, cada servicio debe seleccionar una clientela, ya que la tentación de satisfacer a todos un poco ha pasado a ser el medio más seguro de fracasar. Horovitz (2000), afirma que una vez precisadas las normas de calidad, resulta más sencillo aplicar los medios adecuados para prestar el servicio; en tal sentido, son cuatro los elementos que entran en juego: las personas que prestan el servicio, los equipos y materiales que acompañan al servicio, los procedimientos y métodos a seguir para prestar el servicio y las materias primas utilizadas en el servicio. La norma no es,

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pues, más que el punto de partida de una puesta en práctica que debe afectar a las múltiples dimensiones de la empresa, sin excepción alguna. La calidad no admite aproximaciones. Todo debe tenerse en cuenta. 4.2. Nivel de excelencia Para Moreno (2005), en el mundo de los servicios, calidad no significa necesariamente lujo, ni algo inmejorable, ni el nivel superior de la gama. Un servicio alcanza su nivel de excelencia cuando responde a las demandas de un grupo seleccionado. Si un segmento de la clientela quiere que las reparaciones se efectúen en tres días, no hay necesidad alguna de hacerlo en tres horas. Según el objetivo al que se tienda, tres días y tres horas pueden ser niveles de excelencia totalmente válidos. Para la autora el nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y de sus necesidades. 4.3. Conformidad de Servicio y Nivel de Excelencia Se trata de mantener el nivel de excelencia en todo momento y en todo lugar. Cuanto más se ofrezca un servicio en lugares diferentes o a través de intermediarios diferentes, mayor es el nivel de excelencia. Del mismo modo, cuanto más dependa la calidad de un servicio del comportamiento de los empleados, mayor es el resultado acorde con las normas. Sánchez (2003). En este mismo orden de ideas, esto es el tercer parámetro de la calidad, consiste en mantener el nivel de excelencia en todo momento y en todo lugar, es por ello que se deduce este criterio que la dificultad de poder garantizar una calidad estándar en todos los servicios, es uno de los aspectos más difíciles de conseguir. El riesgo de desviación con respecto al nivel de excelencia esperado aumentara en función de algunos factores: cuanto más se ofrezca un servicio en lugares diferentes o a través de intermediarios diferentes, mayor será el riesgo relacionado a la conformidad de servicio y nivel de excelencia. Adicionalmente Horovitz (2000), indica que el termino dimensiones de la calidad del servicio hace referencia a los criterios que son más importantes para los clientes a

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la hora de evaluar o juzgar la calidad del servicio. Estas dimensiones pueden variar en número y nombre; sin embargo, para propósitos de este trabajo se nombran las diez siguientes: Cuadro 2 Dimensiones de la calidad de servicio y nivel de excelencia Criterios

Definiciones

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y Elementos tangibles materiales de comunicación. Es la habilidad para suministrar el servicio prometido de forma confiable, segura y cuidadosa. Incluye puntualidad y todos los Confiabilidad elementos que le permitan al cliente percibir los niveles de formación y conocimientos profesionales en la empresa. Capacidad y rapidez de Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio respuesta rápido. Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la Profesionalidad ejecución del servicio. Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de Cortesía contacto (personas en contacto directo con los clientes). Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee. Credibilidad Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Seguridad Accesible y fácil de contactar. Accesibilidad Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que Comunicación puedan entender, así como escucharles. Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades. Comprensión al cliente Fuente: Horovitz (2000)

5.

Medición del desempeño Para Serna (2006), el desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar

los objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización. Por ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, provean de indicadores que permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias. Para Chiavenato (2005), el término de medición del desempeño implica la contabilidad sistemática y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de

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las metas de una organización. Los resultados de la medición del desempeño no representan, por sí mismos, un fin. Son herramientas que permiten la toma acertada y económica de decisiones que impactan la gestión de la institución. La medición del desempeño no es una tarea fácil ni mucho menos es un esfuerzo que logrará concretarse en el corto plazo, es un proceso objetivo y sistemático para la recolección, el análisis y la utilización de la información con el fin de determinar cuán eficiente y eficazmente se entregan los servicios y se logran los objetivos. Un sistema de medición del desempeño mide lo que la organización considera importante y cuán bien se está desempeñando, pero hay que tener presente que así como esta herramienta puede guiar a una organización en una dirección positiva, un sistema inadecuado puede alejarlo de su rumbo correcto. Por lo mismo, es esencial que la medición del desempeño se haga de la manera más confiable, finalmente se trata de la utilización de los recursos de la empresa con una visión de sustentabilidad. Por lo mismo, la medición del desempeño de la empresa en forma de reporte debe contener los indicadores cuantitativos y cualitativos que evidencien la generación de valor agregado a las diferentes partes interesadas. 5.1. Indicadores de desempeño De acuerdo con Serna (2006:33), los indicadores de desempeño “son la medida del estado y desempeño de un macroproceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos”. En consecuencia, se entiende, por indicador el conjunto de variable cuantitativo o cualitativo que se va a medir y monitorear. Igualmente el autor añade otro concepto: “el indicador de gestión se define como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos. Dicha comparación permite observar la situación y las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados”.

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En el mismo contexto, Zambrano (2007), define el indicador de gestión “como una medición que permite comparar un valor actual, presente o real, con relación a otro valor preestablecido, esperado o programado”; así mismo señala que “el valor de un indicador es igual al valor real sobre el valor programado”. Continúa Zambrano explicando que los productos y resultados de la organización deben ser evaluados por indicadores de desempeño que, por lo general, coinciden con los indicadores que miden la eficiencia, eficacia y efectividad, además de los de calidad y economía. Para Zambrano (2007), el diseño de los indicadores es un análisis que debe hacerse en equipo, lo cual debe estar relacionado con los objetivos, las metas, productos, resultados y beneficios o impactos que se desean alcanzar. Además, señala que un gerente debe medir la relación recursos-productos-resultados-beneficio social, como aspecto clave, pues es allí donde se evalúa lo que se ha denominado gobierno por productos y resultados. A continuación el autor explica cada uno de ellos: Eficiencia: en la relación recursos-productos se miden los niveles de eficiencia de una organización, contabilizados en la cantidad de recursos utilizados en la generación de “x” unidades del producto. En tanto exista una menor o igual cantidad de recursos empleados para la concreción de igual o mayor número de productos de calidad, se estará logrando un mayor nivel de eficiencia. Eficacia: otra relación importante es la existente entre los productos y los resultados, la cual mide la eficacia, referida al propósito a alcanzar con la generación del producto en sí mismo, hace alusión a lo logrado o alcanzado con ese producto. Se plantea que ésta es una relación más cuasiestructurada, en el sentido de que los resultados concretados en metas y objetivos alcanzados y necesidades satisfechas, se encuentran sujetos a criterios de carácter social, menos determinados y precisos, más subjetivos que la relación de eficiencia. Efectividad: la relación resultados-beneficio, como se señaló anteriormente, el número de personas o usuarios realmente beneficiados, mide o determina la efectividad. Al igual que la relación productos-resultados, esta relación es de carácter cuasiestructurados.

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5.2. Desempeño laboral Para Chiavenato (2005:56), el desempeño laboral se define como “el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”. Al respecto, Harrington y Harrington (2000), refieren que las organizaciones para lograr sobrevivir en un mundo complejo, deben alcanzar la excelencia del desempeño laboral, lo cual se puede hacer al aprovechar todo el potencial de cada individuo dentro de ésta, mediante la motivación de su vitalidad creativa y proporcionándoles un alto grado de autovaloración y orgullo personal. Asimismo, a través de la inversión en el personal en aspectos relacionados con su desarrollo y crecimiento, así como también en entrenamiento, capacitación, lo cual contribuye al mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización. Al mismo tiempo, esta excelencia se alcanza con el logro de los objetivos de la organización, así como también con una administración satisfactoria de sus recursos. Lo antes expuesto, permite que el personal aprenda, crezca, se desarrolle y se vincule con los objetivos de la organización, reflejando una imagen positiva de la misma hacia la comunidad mediante la generación de productos y servicios eficientes, buena atención al cliente, entre otros. Además de alcanzar una constante mejora de su rendimiento. En este contexto las organizaciones necesitan contar con un sistema altamente efectivo que permita evaluar el desempeño laboral de cada uno de sus miembros para conocer lo realizado por cada quién, cómo lo hizo y cuál fue su aporte para el logro de la institución. Chiavenato (2005), resalta la poca importancia que tiene entrenar, capacitar y desarrollar al personal sino existe un adecuado sistema de evaluación que permita conocer si se sigue el camino elegido que conduce a los objetivos deseados. De acuerdo con Salom (2001:31), la evaluación de desempeño “es un proceso que consiste en la apreciación y cuantificación de la conducta, de las fortalezas y debilidades observadas en el personal. La evaluación de desempeño se constituye en un proceso importante en el mundo de las organizaciones modernas”. Según Chiavenato (2005:4):

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La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente, al mismo tiempo que presenta una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es decir, que es un excelente medio mediante el cual se puede localizar problemas de supervisión, gerencia e integración de personas a la organización, posibles disonancias o falta de entrenamiento, entre otros, en otras palabras, la evaluación del desempeño tiene el propósito de beneficiar al evaluado y su gerente. Según los autores, las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal, sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado como a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección, orientación, como también las decisiones sobre promociones internas, compensaciones como otras más del área del departamento de personal, las cuales dependen de la información sistemática, documentada y

disponible sobre el empleado. Además

contribuye a mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. 6.

Diseño de procesos De acuerdo con Lacalle (2008), un producto y su proceso de desarrollo son

conceptos entrelazados, donde el diseño de los procesos es crítico para asegurar la satisfacción de los clientes. Diseñar es una actividad mucho más amplia. No hay una definición universal, pero también es diseño el proceso por el que los requisitos funcionales de los usuarios se cumplen, configurando los recursos y actividades que componen un producto o servicio. Diseñar es tomar decisiones. Diseñar es planificar recursos para convertirlos en productos o servicios. Diseñar es especificar objetivos de: Producto: ¿qué atributos percibe el consumidor de utilidad? Proceso: ¿cómo se puede reproducir de forma sistemática características esenciales?

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6.1. Fases de un proceso de diseño De acuerdo con Lacalle (2008), el proceso de diseño se realiza en cuatro (4) fases: a) Definir el valor; b) Definir las operaciones y objetivos de rendimiento; c) Diseñar el producto y su proceso; d) Evaluar y mejorar Un producto y su proceso interactúan de forma estrecha cuando: - Parte del servicio del producto es la experiencia del cliente. - El diseño y el proceso productivo afectan a las características del producto. - El diseño del producto determina los procesos necesarios para producirlo. Cuanto más tarde aparezca el diseño en las operaciones de negocio, más difícil y costoso es mejorar un producto o servicio. Figura 1 Diseño para mantenibilidad

Fuente: Lacalle (2008)

Según Díaz y col (2000), entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones y las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseño del proceso a

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su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan más fácilmente que otros. Explican estos autores que, en ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. 6.2. Clasificación de los procesos Además agregan Díaz y col (2000), que los tipos principales de clasificación de los procesos son por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente. Clasificación por el tipo de flujo de productos Bajo esta perspectiva existen tres tipos de flujo: Flujo lineal Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de producción: masiva y continua. Producción masiva o en masa es una operación, como la que se utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz. Producción continúa, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria química, del papel. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar más automatizados y producen productos más estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.

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La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los últimos años la nueva tecnología está haciendo posible que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial. Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento. Flujo intermitente Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará los demás. Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen. Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.

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Proyecto La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósitos generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de cambio e innovación. Clasificación por tipo de pedido Según Díaz y col. (2000), otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de fabricación por pedido. Proceso de fabricación para inventarios En los procesos de fabricación para inventarios: no se asignan pedidos individuales; se cuenta con una línea de producción estandarizada; la compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se vuelven esenciales.

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Proceso de fabricación por pedido En los procesos de fabricación por pedido: se responde a los requerimientos del cliente; se realizan pedidos individuales; se cuenta con una amplia gama de especificaciones; las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales. La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen, un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados. De acuerdo con Garza (2004), seis sigma desecha el gran reto de complejidad que caracteriza a la gerencia de calidad total (TQM- siglas en ingles). Hay más de 400 herramientas y técnicas de TQM. Seis sigma toma un puñado de estos métodos y entrena a un cuadro pequeño de líderes técnicos internos, conocidos como cintas negras seis sigma, a un nivel alto de habilidad en el uso de estas técnicas. Para estar seguros, algunos de los métodos usados por los cinta negras, incluyen tecnología actualizada de computación. Pero las herramientas se aplican dentro de un marco simple de funcionamiento, mejor conocido como DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), que es análogo al más viejo modelo de TQM conocido como planear, hacer, estudiar y actuar. DMAMC es un método estructurado, disciplinado y riguroso para alcanzar la mejora de procesos, donde cada fase está encadenada lógicamente entre fases. La razón para seguir esta rigurosa metodología es para alcanzar el objetivo del proyecto seis sigma o 3,4 defectos por millón.

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Cuadro 3 Ciclo de DMAMC

D

M

A

M

C

Definir el propósito y objetivo de mejora, los objetivos y propósitos deben de estar encadenados con la estrategia de la organización. El producto resultante de esta fase deberá ser, una clara descripción de la mejora que se propone, un mapeo de alto nivel del proceso, y una lista de lo que es importante para el cliente. Evaluar el sistema de medición actual, establecer métricos confiables y válidos para ayudar a monitorear el progreso del objetivo previamente definido. El producto resultante de esta fase deberá ser, datos base del actual funcionamiento, datos que proporcionen la localización actual del problema o la ocurrencia y una descripción más enfocada del problema. Analizar el sistema para identificar causas raíces y confirmarlas con datos. El producto resultante de esta fase deberá ser, una teoría que ha sido probada y confirmada, la causa o causas deberán formar la base para las soluciones en la siguiente fase. Mejorar el sistema, al intentar e implementar soluciones que estén dirigidas a las posibles causa(s) raíz (raíces), los productos resultantes de esta fase deberán ser, acciones planeadas y probadas que deberán eliminar o reducir el impacto de las causa(s) raíz (raíces) identificadas. Controlar el nuevo sistema, evaluar las soluciones y el plan para mantener las ganancias, estandarizando el proceso. Los productos resultantes serán, análisis de antes y después, un sistema de monitoreo y completar la documentación de resultados, aprendizajes y recomendaciones.

Fuente: Garza (2004)

De acuerdo con Garza (2004), los proyectos son los medios con los cuales los procesos se cambian sistemáticamente; son el puente entre el planeamiento y el hacer. Sin embargo, DMAMC no es un método de planear proyectos. Aunque los proyectos y los planes se relacionan de cerca, se diferencian en muchos aspectos. El diccionario define la palabra "proyecto" como "un plan, una oferta, un esquema, o un esfuerzo concertado". Bajo la palabra "plan", se encuentra "un esquema, un programa o un método para la realización de un objetivo, un plan de ataque de un proyecto o una línea de conducta propuesta o tentativa; o un arreglo sistemático de piezas importantes." Es decir el proyecto describe que deberá ser hecho mientras que el plan describe, por adelantado y detalladamente, como será hecho. Ambos elementos se pueden integrar debajo del paraguas de DMAMC.

63

6.3. Técnicas utilizadas en el análisis de la capacidad de un proceso De acuerdo con Hervás (2008), dos son, principalmente, las técnicas utilizadas en el análisis de la capacidad de un proceso: Histogramas y gráficos de control. Análisis de la capacidad del proceso usando histogramas La distribución de frecuencias suele ser útil para estimar la capacidad del proceso. Se requieren, por lo menos, entre 50/100 observaciones para realizar la estimación. Siempre que sea posible y antes de comenzar la recogida de datos, deben seguirse los siguientes pasos: a) Escoger adecuadamente la máquina o máquinas sobre las que va a realizarse el estudio de forma que sean representativas del conjunto de máquinas al que van a extenderse las conclusiones. b) Seleccionar las condiciones operativas del proceso definiendo cuidadosamente estas condiciones ya que su variación puede afectar a la capacidad del proceso. c) Seleccionar, cuando proceda, un operador representativo. d) Seguir estrechamente el proceso de toma de datos y registrar el orden en que se producen. El histograma, con su valor medio del proceso que es

y su desviación típica S estima la capacidad

± 3S. Una ventaja del histograma es que da una impresión

inmediata de cómo es la característica en estudio. Para cuantificar la Capacidad de Proceso se utilizan coeficientes que permiten comparar el rango de especificaciones con la fluctuación natural del proceso. Uno de ellos es Cp:

Donde LSE y LIE son, respectivamente, el límite superior y el límite inferior de especificación

64

Si el proceso tiene capacidad para fabricar el producto, entonces Cp > 1. En general se exige Cp > 1.30 para mayor seguridad. Un proceso suele decirse que es apto cuando Cp > 1 ó incluso Cp > 1,3 Modernamente, ha comenzado a utilizarse:

Donde:

Siendo:

El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la ventaja de que se puede apreciar la forma de la distribución, con lo cual se puede confirmar o rechazar la hipótesis de que la misma es normal. Pero el problema es que no se puede detectar la presencia de patrones no aleatorios, con lo cual no es posible confirmar o rechazar la hipótesis de que el proceso está bajo control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico los resultados del análisis de la capacidad de proceso no serán válidos y pueden llevar a conclusiones equivocadas. Análisis de la capacidad del proceso usando gráficos de control Los histogramas y otros métodos de análisis tales como los gráficos de probabilidad indican como varía el proceso pero no muestran, necesariamente, la capacidad potencial del proceso ya que éste puede estar en situación de fuera de control o presentar pautas que si se eliminaran reducirían la variabilidad de la característica en estudio. Los gráficos de control son muy útiles en este sentido y deben ser considerados la técnica principal en los análisis de capacidad.

65

En los análisis de capacidad pueden usarse los gráficos de control por variables y los gráficos de control por atributos aunque son preferibles los primeros por la mayor información que suministran.

Los gráficos

, R permiten estimar la variabilidad instantánea (capacidad del

proceso a corto plazo), y la variabilidad a lo largo del tiempo (capacidad del proceso a largo plazo). La variabilidad instantánea viene dada por s = R/d2, donde d2 es un valor tabulado en función del tamaño de muestra n. No debe estimarse la capacidad del proceso a corto plazo cuando se presenta una situación fuera de control ya que previamente habría que encontrar las causas asignables y poner el proceso bajo control. Cuando se utilizan gráficos

-R, en el gráfico de

se representan los promedios

de subgrupos, es decir, promedios muestrales. No debe confundirse la desviación estándar del proceso con la desviación estándar de los promedios muestrales. Si la desviación estándar del proceso es s y cada subgrupo tiene m mediciones, la desviación estándar entre subgrupos es:

Si se utiliza por error la desviación estándar entre subgrupos para calcular los coeficientes de capacidad del proceso, se obtendrán valores más altos que los que corresponden a la verdadera capacidad del proceso. 7.

Variabilidad de procesos De acuerdo con Serpell (2010), no importa cuál sea la característica de

desempeño que se mida de un proceso, dicha característica presentará alguna variabilidad a medida que el proceso se repite. Lo importante es que esta variabilidad debe ser controlada para evitar el proceso entregue frecuentemente resultados no conformes.

66

7.1. Causas de la variabilidad La variabilidad es un indicador clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir con la calidad requerida (asegurando que el valor real del resultado del proceso se encuentre dentro del rango de tolerancia). ¿Por qué varía el resultado de los procesos?: Debido a dos tipos de variabilidad: 7.1.1. Variabilidad por causas comunes La primera se conoce como variabilidad por causas comunes, la cual depende de la forma en que se realiza el proceso (materiales, método, herramientas, personal, entorno, entre otros). Las causas comunes suceden en forma aleatoria, representando entre el 80% y 95% de la variabilidad de cualquier proceso. Este tipo de variabilidad puede reducirse sólo por medio de un cambio del sistema o método del proceso. 7.1.2. Variabilidad por causas especiales o asignables Un segundo tipo se conoce como variabilidad por causas especiales o asignables, producida por fuentes externas al proceso. Aparecen en forma esporádica, afectando al patrón aleatorio de las causas comunes y sacando al proceso de control. Debido a ello, son más fácilmente reconocibles y presentan una menor dificultad para su corrección. Este tipo de causas se analizan y se corrigen de modo que, en lo posible, no sucedan nuevamente. Un proceso que solamente presenta variabilidad debido a causas comunes, tiene un desempeño estable, en el sentido de que se desenvuelve de acuerdo con su variabilidad natural y, por lo tanto, se considera bajo control. Si la variabilidad del proceso es mayor que la aceptable, entonces dicho proceso no será adecuado para realizar el trabajo o será necesario mejorarlo para reducir su variabilidad por causas comunes y protegerlo de las fuentes externas de variabilidad. Según este autor, un error típico cuando no se entienden las causas de la variabilidad de un proceso, es actuar en forma arbitraria sobre algún aspecto del proceso, lo que muchas veces puede agregarle aún más variabilidad. Lo importante es determinar la forma en que un proceso varía en su desempeño o resultados, la que puede indicar la causa de los problemas y ayudar a encontrar una solución.

67

7.2. Análisis de capacidad De acuerdo con Hervás (2008), las técnicas estadísticas son útiles a lo largo de todo el ciclo productivo incluyendo: Actividades previas a la fabricación, cuantificación de la variabilidad del proceso, comparación de la variabilidad con las especificaciones y la reducción de la variabilidad. Al conjunto de estas actividades se le denomina análisis en la capacidad del proceso. Este autor define el análisis de capacidad, como el estudio de ingeniería encaminado a estimar la capacidad del proceso. La capacidad del proceso puede estimarse definiendo la forma de la distribución que sigue la variable en estudio y dando una medida del valor central (media) y de la dispersión (sigma). La capacidad del proceso se refiere a su uniformidad, la variabilidad es una medida de la uniformidad. Existen dos formas de variabilidad, la variabilidad inherente, existente en un momento dado, también llamada variabilidad instantánea y la variabilidad a lo largo del tiempo. Como medida de la capacidad de un proceso es costumbre tomar un intervalo de 6s u 8s en la distribución de la característica en estudio. Asimismo agrega que, el análisis de capacidad del proceso es fundamental en un programa integral de mejora de calidad. Entre sus aplicaciones, se pueden: - Predecir cómo se comportará el proceso respecto de las especificaciones. - Ayudar en la selección o modificación de los parámetros del proceso. - Orientar en el establecimiento de la frecuencia de los demuestre para el control del proceso. - Especificar las tolerancias de nuevos equipos - Reducir la variabilidad en el proceso de fabricación. 8.

Sistema de variable Variable: calidad sigma

68

8.1. Definición conceptual Pande y col. (2000), lo definen como un sistema comprensible y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito en los negocios. Entendiendo las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis estadísticos, con una diligente atención hacia la administración, dirección y mejoramiento de los procesos. 8.2. Definición operacional Para el presente estudio, la calidad sigma, corresponderá a los principios de seis sigma soportados por las herramientas y métodos de éste, aplicadas en las empresas de construcción del municipio Maracaibo en el estado Zulia; con la intención de garantizar el enfoque genuino con los clientes, una dirección basada en datos y hechos, colocar los procesos donde está la acción, constituir una dirección proactiva, ampliar la colaboración y buscar la perfección. Será medida a través de las dimensiones: situación estratégica actual, característica crítica de calidad, medición del desempeño, diseño de procesos y variabilidad de procesos

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Cuadro 4 Operacionalización de la variable VARIABLE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

DIMENSIÓN

SUB-DIMENSIÓN

INDICADORES

ÍTEMS

Metas Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas del sector construcción

Situación estratégica

estrategias

FODA

Acciones

01-19

Misión Visión

Calidad Sigma

Cliente clave *El mercado impone el nivel de servicio. *La empresa toma el nivel de servicio que debe alcanzar. Identificar las característica critica de calidad en empresas del sector construcción

Característica crítica de calidad

Variables crítica de calidad

Analizar la medición del desempeño en empresas del sector construcción

Medición del desempeño

Control de desempeño

Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción

Diseño de procesos

Enfoque basado en procesos

Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción

Variabilidad de los procesos

Fuentes de Variabilidad

Formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector construcción Fuente: Elaboración propia (2011)

Nivel de excelencia *Responde a la demanda(el producto) *Necesidades del consumidor

20-21

22-23

Conformidad de Servicio y Nivel de Excelencia

24-25

Indicadores de desempeño

26-28

Desempeño laboral

29-31

Fases

32-36

Clasificación

37-39

Técnica

40-41

Causas

42-44

Análisis de capacidad

45-46

No se operacionaliza

70

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

71

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO En este capítulo se define el marco metodológico con el cual se abordará la investigación. El mismo está constituido por la definición del tipo de investigación, el diseño de ésta, la población, muestra a utilizar, técnicas e instrumentos de recolección de datos, junto a la fase técnica de validez y confiabilidad del instrumento, y finalmente, el procedimiento de la investigación. 1.

Tipo de investigación La presente investigación tuvo un carácter descriptivo de campo, tomando en

cuenta lo expuesto por los siguientes autores: De acuerdo Sabino (2002), para las investigaciones descriptivas la preocupación primordial radica en describir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, para lo cual utilizan criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos en estudio, proporcionando de ese modo información sistemática y comparable con la de otras fuentes. Al respecto, Hernández y col. (2006:61), opinan que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. Lo cual se corresponde con las ideas de Chávez (2001), para quien se parte del diagnóstico del hecho investigado, sometiendo a análisis las variables que lo determinan, para luego describir sus procesos constatando las características reales del objeto de estudio. Como se puede observar, los criterios expuestos se corresponden con los objetivos de la investigación, los cuales pretenden caracterizar la calidad sigma en empresas del sector construcción del municipio Maracaibo con la finalidad de asegurar mayores niveles de calidad.

72

En otro aspecto, Tamayo y Tamayo (2003), expone que, en la investigación de campo los datos se recogen directamente de la realidad y su valor radica en el hecho de permitir cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que se han obtenido, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas. Por tanto, el tipo de esta investigación también se considera de campo, debido a que la investigadora observará la aplicación de los elementos de calidad sigma dentro de las empresas estudiadas. 2.

Selección del diseño de investigación Existen dos clasificaciones del diseño de investigación, las cuales son:

experimental y no experimental. Según Hernández y col. (2006), en la primera se manejan deliberadamente las variables independientes sobre las dependientes para analizar el efecto de una situación determinada. Por el contrario, la investigación no experimental se realiza sin ninguna manipulación de las variables, únicamente se considerarán en su estado natural no ejerciendo alguna influencia sobre éstas. En este estudio se aplicó un diseño de investigación de tipo no experimental, debido a que la variable calidad sigma no se manipuló en ninguna ocasión, ni se formaron situaciones especiales esperando obtener un resultado con una orientación específica. De acuerdo con el número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se recolectan los datos, la investigación no experimental se divide en: transversal o transeccional y longitudinal. La investigación transversal se enfoca a la recolección de datos en un tiempo o momento dado, describiendo variables y analizando la relación que existe entre éstas en un tiempo único. Por su parte la investigación longitudinal, analiza los cambios o relaciones existentes entre determinadas variables a través del tiempo en períodos específicos. Para este estudio, dentro de la investigación no experimental, se utilizó el diseño transversal o transeccional, ya que la recolección de datos y su análisis se llevó a cabo en un momento específico, pues no se pretende estudiar la evolución o cambios de las variables en distintos momentos a través del tiempo.

73

3.

Población del estudio

3.1. Universo Parra (2003), define universo como “el conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características y mediciones u observaciones que se requieren en una investigación dada”. Para el caso de esta investigación, el universo se compone de las empresas de construcción del municipio Maracaibo; cuya información dará respuesta a las interrogantes formuladas en esta investigación. 3.2. Población Parra (2003), define a la población como el conjunto integrado por todas las mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a medir. La población puede ser finita o infinita. Por su parte, Tamayo y Tamayo (2003), explican que en esta parte del marco metodológico se debe especificar la totalidad del fenómeno a estudiar, tomando en cuenta que las unidades conformadas posean características comunes, las cuales al ser estudiadas den origen a los datos de la investigación, a partir de los cuales se generalizan los resultados. Balestrini (2002), especifica además, que desde la perspectiva estadística, la población puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características; además, las conclusiones obtenidas serán validas para dicho conjunto. Asimismo, agrega que este conjunto puede ser finito o infinito, siempre que presenten características comunes. Para efectos de esta investigación la población estuvo conformada por las empresas inscritas en el Registro Nacional de Contratistas (RNC) del Estado Zulia. 3.3. Muestreo Para conformar una muestra es necesario seleccionar por medio de un conjunto de operaciones cuáles de las unidades de estudio serán observadas; a esta selección

74

se le denomina muestreo (Hurtado, 2000). Se utilizo un muestreo no probabilístico, ya que la elección de los sujetos no depende de la misma posibilidad de ser elegidos. De tipo accidental, según lo planteado por Namakforoosh (1996), señala que se refiere a recopilar datos de los sujetos de estudio más convenientes, o sea recopilar datos de los elementos muéstrales de la población que convenga más al investigador. En este sentido se utilizará como criterio para elegir la muestra, las diferentes empresas de construcción que fueron abordados por la investigadora, quien les explico la naturaleza de la investigación y les solicito su colaboración. A las empresas que accedieron a responder el instrumento, se les entrego el inventario junto con una explicación de cómo utilizarlo, y adicionalmente se le aclararon las dudas que se les presentaran. 3.4. Muestra La muestra es un subgrupo de la población de la cual se recolectan los datos y debe ser representativa de dicha población, según lo planteado por Hernández y Col. (2006). La muestra comprende el estudio de una parte de los elementos de una población (Chávez ,2007). Por otro lado, según Arias (1999), la muestra es un “Subconjunto representativo de un universo o población”. (Mosler, 1994, p.54) 3.4.1. Criterios de Selección de Muestra - Empresas con capacidad financiera estimada de contratación (CFEC) se encuentra entre los niveles: XXXIV y XXXIX. - Empresas con un número de empleados en nómina superior o igual a 50 - Disponibilidad de oficina en el municipio Maracaibo - Con una trayectoria de más de cinco (5) años de experiencia en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios de ingeniería. Para efectos de la presente investigación la muestra se conformo por 30 empresas registradas en el Registro Nacional de Contratistas (RCN) para Maracaibo- Estado Zulia.

75

Cabe destacar que la unidad de observación de acuerdo con Parra (2003), es aquella de la cual se obtiene la información, es decir, es la unidad informante. Para la presente investigación la unidad de observación, estuvo compuesta por gerentes, líderes y supervisores e ingenieros. A continuación, se presenta una tabla (cuadro 5), que presenta los informantes para la investigación. Cuadro 5 Distribución de Informantes EMPRESA

GERENTES

LÍDERES/ SUPERVISORES

INGENIEROS

TOTAL

Zulia Industrial Constructions, C.A. (ZIC, C.A.)

02

02

02

06

EHCOPEK, S.A.

02

02

02

06

Ingeniería, Procura y Construcción Integral C.A

02

02

02

06

Costa Norte Construcciones

02

02

02

06

TOTAL

08

08

08

24

Fuente: Elaboración propia (2011)

De acuerdo en los criterios de selección antes mencionados, la muestra para la presente investigación

se conformo por cuatro (4) empresas de la construcción,

ubicadas en el Registro Nacional de Contratistas. 4.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos Según Arias (1999:53), las técnicas de recolección de datos “son las distintas

formas o maneras de obtener la información” y los instrumentos “son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información”. Son, desde un principio, aquellos recursos de los que se vale el investigador a lo largo del estudio del fenómeno para recabar toda la información verdadera mediante su vivencia en el problema a estudiar y de esa forma establecer los parámetros que permitan lograr los objetivos trazados. Para Sabino (2002:56), los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información tales como fichas, formatos de cuestionario, guías de entrevista, listas de cotejo, escala de actitudes u opinión, entre

76

otras. Las técnicas utilizadas para la recolección de datos de esta investigación fueron la observación directa, tomando en cuenta que ésta involucra algo más que la presencia como tal, implica preparar la forma más objetiva y veraz que permita encontrar la información; la encuesta y el análisis documental. En tal sentido, la observación, según Bussot (1998), es un proceso por el cual se recibe información de los hechos o fenómenos, en forma directa o con el auxilio de instrumentos apropiados bajo condiciones que facilitan la objetividad y confiabilidad, a esta técnica se recurrirá al consultar. En cuanto a la encuesta, Méndez (2001), sostiene, que ésta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación. La recolección de información mediante la encuesta se hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales y además sistemas de conocimiento. 4.1. Datos secundarios Méndez (2001), define a los datos o fuentes secundarias como la “información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento”. Toda investigación necesita acudir a este tipo de fuentes, que suministran información básica. Se encuentra en las bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros materiales

documentales,

como

trabajos

de

grado,

revistas

especializadas,

enciclopedias, diccionarios, entre otros. 4.2. Datos primarios Los datos primarios están conformados por aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento (Méndez, 2001). Cuando se habla de datos primarios, implica el uso de técnicas y procedimientos que suministren la información adecuada. Entre ellas destacan; la observación, encuestas, cuestionarios,

77

entrevistas y sondeos. En el estudio se aplicó un cuestionario a la población muestral seleccionada. Este está constituido por una serie de proposiciones sobre la variable de calidad sigma. 4.3. Instrumento El instrumento de recolección de datos de la investigación fue un cuestionario con una escala tipo Likert con 46 ítems, considerando las siguientes opciones: Total desacuerdo, Casi en desacuerdo, Sin definición de acuerdo, Casi de acuerdo, Total acuerdo. Dentro de este orden de ideas, el cuestionario de esta investigación obedece a sentencias con una escala de medición de cinco (5) alternativas valoradas de la siguiente manera: - Total acuerdo (5): Grado máximo de absoluta aceptación respecto al anunciado ítem. - Casi de acuerdo (4): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Siempre) respecto al enunciado ítem. - Sin definición de acuerdo (3): Ni de acuerdo ni en desacuerdo. - Casi en desacuerdo (2): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto (Nunca) respecto al enunciado del ítem. - Total desacuerdo (1): Grado máximo de absoluto rechazo respecto al enunciado del ítem. Al respecto, Méndez (2001), señala que las preguntas con opciones múltiples, presentan varias alternativas de respuestas al que responde, estas pueden estar ubicadas entre 3 y 7 posibilidades, con dos extremos, la característica de ser cerrada, no le permite al quién responde expresar una opinión diferente a la que se le solicita en la interrogante . El instrumento diseñado se muestra en el anexo A.

78

4.3.1. Validez del instrumento Méndez (2001), define la validez como el grado en que una prueba mide lo que se propone medir. Dicho de otra manera, establecer la validez de una prueba implica descubrir lo que una prueba mide. Con base a este planteamiento se sometió a validez el instrumento de recolección de datos a través de la implementación de la técnica “Juicio de Expertos”, la cual consiste en presentar a tres (3) especialistas los temas tratados en las bases teóricas para así determinar la congruencia, claridad y tendenciosidad de los ítems que conforman el instrumento. Una vez analizados y emitidos los comentarios, se procedió a incorporar las mejoras sugeridas por el grupo de expertos, para luego proseguir con su aplicación a la población muestral. El instrumento de validación se muestra en el anexo B.

4.3.2. Confiabilidad del instrumento Mendez (2001), destaca que para que un cuestionario sea confiable debe medir realmente el rasgo o rasgos que se intenta estimar, es decir, debe dar medidas confiables de manera que puedan obtenerse los mismo resultados de su múltiple aplicación en condiciones similares. Para calcular la confiablidad del instrumento se realizó una prueba piloto a doce individuos con características semejantes a los de la población muestral y se aplicó el método del coeficiente Alfa de Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:

Donde: α = Coeficiente de Cronbach I = Número de ítems utilizados para el cálculo ∑Si2 = Suma de la varianza de cada ítem St2 = Varianza total de los ítems

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Al respecto Hernández y col. (2006:416), señalan que: "el Coeficiente Alpha de Cronbach consiste en una fórmula que determina el grado de consistencia y precisión que poseen los instrumentos de medición”. Los criterios establecidos para el análisis del coeficiente de Alpha de Cronbach, son los siguientes: Valores de Alpha Criterios De -1 a 0 No es confiable De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad De 0.90 a 1.00 Alta confiabilidad El resultado obtenido arrojó una confiabilidad de 0,79 (fuertemente confiable). 5.

Análisis de los datos Con referencia a lo señalado por Chávez (2001:187), la tabulación de los datos

“es una técnica que emplea el investigador para procesar

la información

recolectada, permitiendo la organización de los datos relativos a la variable de estudio”. En este sentido, para procesar los datos arrojados por el instrumento, se realizaron tablas por cada dimensión de variable, lo cual permitirá interpretar los datos para lograr los resultados de la investigación. 5.1. Tratamiento estadístico Según Chávez (2001), el tratamiento estadístico consiste en obtener una visión global de todos los conjuntos de datos, agrupándolos en distribuciones de frecuencia, construyéndose tablas, gráficos y figuras que permiten graficar los resultados. El procesamiento de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva, utilizando la media o promedio aritmético y la desviación estándar, las cuales permiten categorizar los ítems, indicadores, dimensiones así como de la variable en estudio. Para el análisis de los resultados, se diseñaron los siguientes cuadros 6 y 7, cuyo ancho de clase se calculó con la siguiente fórmula: Ancho de clase = (dato superior – dato inferior)/ número de clases

80

Cuadro 6 Categorías de análisis para la interpretación del promedio

Alternativas 1 2 3 4 5

Media 1,00 - 1,80 1,81 - 2,61 2,62 - 3,42 3,43 - 4,23 4,24 - 5,00

Interpretación Muy Baja (Total desacuerdo) Baja (Casi en desacuerdo) Moderada (Sin definición de acuerdo) Alta (Casi de acuerdo) Muy Alta (Total acuerdo)

Fuente: Elaboración propia (2011)

Para el análisis de la desviación estándar (S), la cual indica el grado de dispersión de las respuestas, con relación a la escala de medición utilizada y su rango, se elaboró el siguiente cuadro: Cuadro 7 Categorías de Análisis para la interpretación de la desviación estándar Alternativas 1 2 3 4 5

Desviación 2,04 – 2,50 1,53 – 2,03 1,02 - 1,52 0,51 - 1,01 0 - 0,50

Categoría Muy Alta Dispersión Alta Dispersión Moderada Dispersión Baja Dispersión Muy Baja Dispersión

Interpretación Muy baja confiabilidad Baja confiabilidad Moderada confiabilidad Alta confiabilidad Muy alta confiabilidad

Fuente: Elaboración propia (2011)

6.

Procedimiento de la investigación Para el desarrollo del presente estudio, se realizó una serie de etapas o

procedimientos que identifican y ubican la investigación dentro de un contexto determinado. Los pasos de este procedimiento fueron los siguientes: 1. Diagnóstico de la situación problemática asociada a seis sigma. 2. Determinación de los objetivos de la investigación. 3. Análisis de las bases teóricas. 4. Definición del marco metodológico.

81

5. Determinación de la población objeto de estudio. 6. Determinación de la validez y confiabilidad del instrumento. 7. Aplicación del instrumento de recolección de datos a la población. 8. Análisis de los resultados. 9. Establecimiento de las conclusiones derivadas de los resultados del análisis. 10. Establecimiento de las recomendaciones que constituyan alternativas para solventar la situación problemática.

82

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

83

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos planteados, la investigadora presenta en este capítulo la información recabada a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos especificados dentro del marco metodológico. Para tal presentación, se procedió a la tabulación y evaluación estadística para cada dimensión con sus indicadores y luego se realizó su correspondiente interpretación, contrastándola con los conocimientos aportados por los diversos autores consultados para conformar el marco teórico. 1.

Presentación de los resultados Resultados correspondientes al objetivo de diagnosticar la situación estratégica

actual de empresas del sector construcción: Tabla 1. Dimensión: Situación estratégica actual Situación estratégica actual Indicador x̅ S Fortalezas / Debilidades 3,31 0,59 Oportunidades / Amenazas 3,48 0,42 Planificación estratégica 2,56 0,54 Resumen Dimensión 3,12 0,52 Fuente: Elaboración propia (2012) Situación estratégica actual

4,00 3,50

3,48

3,31

3,00

2,56

2,50 2,00 1,50 1,00

0,59

0,54

0,42

0,50 Fortalezas / Debilidades

Oportunidades / Amenazas

Media

Planificación estratégica

Desviación estándar

Gráfico 1. Dimensión: Situación estratégica actual Fuente: Elaboración propia (2012)

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En la tabla 1 y el gráfico 1, se puede observar la información correspondiente a la dimensión Situación estratégica actual y sus indicadores. Al respecto se aprecia como para los indicadores Fortalezas / Debilidades, el valor para la media se ubicó en 3,31 (moderada), con una desviación estándar de 0,59 (baja dispersión). Esto quiere decir que no existe una tendencia explícita, o definición de acuerdo, en cuanto a la prevalencia de debilidades o fortalezas, es decir, según las respuestas, en las empresas se presentan ambas condiciones. Esta tendencia coincide con lo expuesto por David (2003), quien asevera que toda organización posee fortalezas y debilidades internas, es decir, no existen organizaciones donde sólo hayan debilidades o sólo fortalezas, siempre existe una combinación de ambas; entonces la tarea debe estar orientada a minimizar esas debilidades. En este caso, de acuerdo a lo indicado por Hill y Jones (2005), se evidencia como fortalezas, que: Los encuestados están en total acuerdo con que las empresas cuentan con los recursos financieros para realizar los trabajos contratados de acuerdo con lo requerido y existe la definición de procesos que facilitan la toma de decisiones para alcanzar objetivos organizacionales. Además, están casi de acuerdo con que el liderazgo juega dentro de las empresas un papel determinante para el logro de los objetivos

y el crecimiento armónico de la empresa cuenta con una infraestructura

adecuada. Sin embargo, no hay una definición de debilidad o fortaleza en cuanto a si la alta gerencia apoya la implementación de esquemas donde el talento humano es importante para la gestión global y si realmente cuentan con tecnología que les permita mantenerse con ventajas dentro del mercado. En otras palabras, el desempeño de estos parámetros denota oportunidades de mejoramiento, pues no está consolidado el apoyo gerencial ni la adecuación tecnológica para mantenerse con ventajas competitivas. Aunque la tendencia no lo define como debilidad, la misma indefinición demuestra que lo es. Asimismo, se destacan como debilidades que los encuestados están casi en desacuerdo con que la productividad de los empleados sea alta y el capital de la empresa sea altamente productivo, es decir consideran que la productividad de los

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empleados es baja y el capital es poco productivo. Además están en total desacuerdo con que en las empresas se utilice la ergonomía para generar un aumento en la productividad de sus trabajadores. Por supuesto, esto es contrario a lo planteado por Hill y Jones (2005), para quienes dos de los componentes más importantes de la eficiencia son la productividad de los empleados y la productividad del capital. Sobre los indicadores Oportunidades / Amenazas, se obtuvo una media de 3,48 (alta) con desviación 0,42 (muy baja dispersión). En este caso se debe considerar que algunos de los ítems formulados se refieren a aspectos negativos, por tanto, una media elevada representa una amenaza. En este sentido se aprecia que están totalmente de acuerdo con que existen condiciones en el ambiente externo que ponen en peligro la rentabilidad de las empresas y las políticas gubernamentales afectan su desempeño, convirtiéndose en amenazas. Asimismo, no tienen un acuerdo definido sobre si la cadena de producción de las empresas se fundamenta en criterios de conservación ambiental y están casi en desacuerdo con que estas organizaciones aprovechen las condiciones de su ambiente para implantar estrategias que le permiten ser más rentables; de esta forma estarían desaprovechando algunas oportunidades. El simple hecho de no tener definición sobre este aspecto, demuestra que no existe una política ambientalista en las empresas del sector construcción, contraviniendo lo expuesto por Sapag (2002), para quien las empresas deben preocuparse cada vez más del ciclo de producción, determinando el impacto ambiental que ocasionarán todas las etapas de los proyectos, incluso, el uso que se dará al producto final. En cuanto al indicador Planificación estratégica , la media se ubicó en 2,56 (baja) con una desviación de 0,54 (baja dispersión), por tanto se infiere que los encuestados están casi en desacuerdo con que en las empresas se realicen planes para el corto y largo plazo. Asimismo, piensan respecto a que estas organizaciones se preocupen porque los empleados conozcan claramente la definición de su misión y la planificación sea un proceso interactivo donde participan todos los niveles de las mismas. Tomando en consideración lo planteado por Thomas y Scott (2001), en cuanto a que los gerentes estratégicos deben establecer metas que reflejan tanto la eficiencia como la eficacia en

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el corto y largo plazo, se nota que las empresas estudiada no están cumpliendo con esta premisa. También están casi en desacuerdo con que los líderes de las empresas ordenen los objetivos con la intención de mantener sus ventajas competitivas, aun cuando, existe indefinición de acuerdo en cuanto a si las estrategias de estas empresas están dirigidas a consolidar fuerzas en áreas que satisfacen las necesidades de sus clientes. De manera general, para la dimensión Situación estratégica actual, el valor para la media se ubicó en 3,12 (moderada) con una desviación de 0,52 (baja dispersión). De esto se entiende que no existe una definición de acuerdo entre los sujetos encuestados sobre si los elementos que miden dicha situación estratégica actual, realmente son positivos o no. Esto, sin dejar de recordar lo planteado para los primeros indicadores, donde se aprecia el casi acuerdo sobre la existencia de amenazas y la perdida de oportunidades. El análisis anterior se inscribe en lo planteado por Hernández (2006), para quien, el FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas; donde la evaluación interna corresponde a las fuerzas internas las cuales requieren aprovecharse para avanzar, en cambio las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad. En cambio en la evaluación externa (del entorno), se encuentran las oportunidades

conformadas

por

elementos

existentes

en

un

momento dado

(coyunturas), que permiten avanzar hacia la visión estratégica y las amenazas constituidas por factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la competencia de la institución, como un crisis económica y/o social. Además, como complemento, se tiene que para Thomas y Scott (2001), la planificación estratégica es un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones con respecto a las metas y estrategias a largo plazo de la organización.

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Resultados correspondientes al objetivo de identificar el enfoque de característica critica de calidad en empresas del sector construcción: Tabla 2. Dimensión: Característica crítica de la calidad Característica crítica de calidad Indicador x̅ Cliente clave 4,25 Nivel de excelencia 5,00 Conformidad 3,19 Resumen Dimensión 4,15

S 0,43 0,00 0,67 0,37

Fuente: Elaboración propia (2012)

Característica crítica de calidad

6,00 5,00

5,00 4,25

4,00 3,19

3,00 2,00 1,00

0,67

0,43 0,00

Cliente clave

Nivel de excelencia

Media

Conformidad

Desviación estándar

Gráfico 2. Dimensión: Característica crítica de la calidad Fuente: Elaboración propia (2012)

En la tabla 2 y gráfico 2, se muestra la información correspondiente a la dimensión Característica crítica de la calidad. En la misma se aprecia como para el indicador Cliente clave, el valor para la media se ubicó en 4,25 (muy alta) con una desviación de 0,43 (muy baja dispersión); esto significa que los encuestados están en total acuerdo con que existe un sector del mercado que por sus expectativas impone a las empresas el nivel de servicio que debe alcanzar y esas organizaciones toman en cuenta todos los aspectos de calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes. Estos resultados reafirman lo indicado por Horovitz (2000), quien expresa que ante la diversidad de necesidades, cada servicio debe seleccionar una clientela, ya que la tentación de satisfacer a todos un poco ha pasado a ser el medio más seguro de fracasar.

88

Con respecto al indicador Nivel de excelencia, la media fue de 5,00 (muy alta) y su desviación 0,00 (ninguna dispersión), es decir, todos están de acuerdo con que el desarrollo de los trabajos de las empresas se enmarcan dentro de los parámetros requeridos por el cliente y estos obtienen un producto adecuado a lo que están dispuestos a pagar. Para Moreno (2007), un servicio alcanza su nivel de excelencia cuando responde a las demandas de un grupo seleccionado y debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y de sus necesidades. En cuanto al indicador Conformidad, se aprecia una media de 3,19 (moderada) con desviación 0,67 (baja dispersión), por tanto se infiere que no existe un acuerdo definido sobre si las empresas consideran como un objetivo reducir la diferencia entre el servicio realmente entregado y el nivel de excelencia exigido, además de no haber acuerdo sobre si el cliente recibe los servicios de construcción ofrecidos en el tiempo prometido. Esto, de cierta forma, contradice lo expresado respecto al nivel de excelencia; es decir, pareciera que están de acuerdo en la importancia del nivel de excelencia, pero no priorizan reducir las diferencias. Al respecto Horovitz (2000) manifiesta que el objetivo debe estar en reducir la diferencia entre el servicio realmente ofrecido y el nivel de excelencia que se persigue y que la calidad del servicio hace referencia a los criterios que son más importantes para los clientes a la hora de evaluarla. De manera general para la dimensión Característica crítica de calidad, se obtuvo una media de 4,15 (alta) con desviación 0,37 (muy baja dispersión), lo cual quiere decir que los entrevistados están casi de acuerdo con que los fundamentos elementales de calidad en cuanto a los productos o servicios entregados a los clientes se fundamentan en las exigencias expresadas por estos, considerando lo que están dispuestos a pagar. Para Horovitz (2000), la característica crítica para la calidad, se refiere a cualquier característica del producto que sea importante para los clientes, es decir los atributos más importantes que el cliente quiere. Por ello existen varios enfoques, entre ellos: Cliente clave, Nivel de excelencia y Conformidad. Resultados correspondientes al objetivo de analizar la estrategia de medición del desempeño en empresas del sector construcción

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Tabla 3. Dimensión: Medición del desempeño

Medición del desempeño Indicador x̅ Indicadores de desempeño 3,65 Desempeño laboral 2,79 Resumen Dimensión 3,22

S 0,23 0,86 0,54

Fuente: Elaboración propia (2012)

Medición del desempeño

4,00

3,65

3,50 2,79

3,00 2,50 2,00 1,50

0,86

1,00 0,50

0,23

Indicadores de desempeño

Desempeño laboral

Media

Desviación estándar

Gráfico 3. Dimensión: Medición del desempeño Fuente: Elaboración propia (2012)

La información presentada en la tabla 3 y gráfico 3, corresponde a la dimensión Medición del desempeño, con sus respectivos indicadores. Al respecto se aprecia como para el indicador Indicadores de desempeño, el valor para la media se ubicó en 3,65 (alta) con desviación 0,23 (muy baja dispersión), por tanto se considera que los encuestados están casi de acuerdo con que las empresas cuentan con indicadores que les permiten saber el nivel de cumplimiento en sus operaciones y le ayudan a comparar los avances reales de sus obras respecto de un programa prestablecido. Además, permiten a los gerentes medir la relación recursos-productos-resultados-beneficio social. Para Zambrano (2007), el diseño de los indicadores es un análisis que debe hacerse en equipo, lo cual debe estar relacionado con los objetivos, las metas, productos, resultados y beneficios o impactos que se desean alcanzar. En cuanto al indicador Desempeño laboral, la media registrada fue 2,79 (moderada) con desviación 0,86 (baja dispersión), lo cual significa que no existe una

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definición de acuerdo entre los encuestados sobre si las empresas tienen mecanismos para medir el rendimiento de sus trabajadores y éstas evalúan el crecimiento profesional del personal; aun cuando la percepción es positiva en cuanto a que las promociones dentro de estas organizaciones se basan en los aportes individuales de cada trabajador al cumplimiento de los objetivos. Al respecto, Harrington y Harrington (2000), refieren que las organizaciones para lograr sobrevivir en un mundo complejo, deben alcanzar la excelencia del desempeño laboral, lo cual se puede hacer al aprovechar todo el potencial de cada individuo dentro de ésta, mediante la motivación de su vitalidad creativa y proporcionándoles un alto grado de autovaloración y orgullo personal. En resumen para la dimensión Medición del desempeño, la media se ubicó en 3,22 (moderada) con desviación 0,54 (baja dispersión), por tanto se infiere que no existe un acuerdo definido sobre si los parámetros que miden dicho desempeño, en forma general, dentro de las empresas, se estén utilizando de la manera más adecuada, en función de los objetivos establecidos por las mismas. Para Serna (2006), el desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización. Resultados correspondientes al objetivo de examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción:

Tabla 4. Dimensión: Diseño de procesos Diseño de procesos Indicador x̅ Fases Clasificación Técnicas Resumen Dimensión Fuente: Elaboración propia (2012)

S 4,13 3,88 4,15 4,05

0,72 0,76 0,80 0,76

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Diseño de procesos

4,50

4,15

4,13 3,88

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

0,80

0,76

0,72

0,50 Clasificación

Fases

Media

Técnicas

Desviación estándar

Gráfico 4. Dimensión: Diseño de procesos Fuente: Elaboración propia (2012)

La tabla 4 y gráfico 4, contienen la información correspondiente a la dimensión Diseño de procesos, en la misma se nota que para el indicador Fases, se obtuvo un media de 4,13 (alta) y una desviación de 0,72 (baja dispersión), de lo cual se interpreta que los encuestados están casi de acuerdo con que en las empresas se realiza una definición clara de las operaciones con sus objetivos de rendimiento, acometiéndose el diseño del producto con sus proceso antes de ejecutarlo, considerando la experiencia del cliente. Además de realizar una evaluación de la calidad en las obras después de haberlas culminado. No obstante, de acuerdo con el análisis individual de los ítems, se aprecia cierta debilidad en la definición del valor de cada uno de los procesos existentes en la organización. Según Díaz y col (2000), entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones y las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. Con respecto al indicador Clasificación, se aprecia una media de 3,88 (alta) y una desviación de 0,76 (baja dispersión), por tanto se infiere que los encuestados están casi de acuerdo con que en algunas fases de las empresas se practica la producción por

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flujo continuo y las obras se realizan con operaciones intermitentes cuando existe un bajo volumen de requerimientos. Asimismo, se trabaja por proyectos dirigidos a producir obras únicas. Para Díaz y col (2000), que los tipos principales de clasificación de los procesos son por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente. En cuanto al indicador Técnicas, se aprecia un valor para la media de 4,15 (alta) con desviación 0,80 (baja dispersión), de lo cual se interpreta que los encuestados están casi de acuerdo con que en las empresas para el análisis de la capacidad de los procesos se utilizan los gráficos de control y los histogramas. De acuerdo con Hervás (2008), dos son, principalmente, las técnicas utilizadas en el análisis de la capacidad de un proceso: Histogramas y gráficos de control. En resumen para la dimensión Diseño de procesos, se aprecia que la media se ubicó en 4,05 (alta) con una desviación de 0,76 (baja dispersión). Esto significa que, en forma general, los encuestados están casi de acuerdo con que en estas empresas si se cumple con los parámetros correspondientes a la definición de las fases de los proyectos, en cuanto a diseño, desarrollo y control; además se clasifican de acuerdo con su tipo y demanda, utilizando los gráficos de control para analizar su capacidad. De acuerdo con Lacalle (2008), un producto y su proceso de desarrollo son conceptos entrelazados, donde el diseño de los procesos es crítico para asegurar la satisfacción de los clientes. No hay una definición universal, pero también es diseño el proceso por el que los requisitos funcionales de los usuarios se cumplen, configurando los recursos y actividades que componen un producto o servicio. Resultados correspondientes al objetivo de caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción: Tabla 5. Dimensión: Variabilidad de procesos Variabilidad de procesos Indicador x̅ Causas Análisis de capacidad Resumen Dimensión

Fuente: Elaboración propia (2012)

S 2,56 2,94 2,75

0,80 0,84 0,82

93

Variabilidad de procesos

3,50 2,94

3,00 2,56

2,50 2,00 1,50 0,84

0,80

1,00 0,50 Causas

Análisis de capacidad

Media

Desviación estándar

Gráfico 5. Dimensión: Variabilidad de procesos Fuente: Elaboración propia (2012)

La información de la tabla 5 y gráfico 5, corresponde a la dimensión Variabilidad de procesos, al respecto se aprecia como para el indicador Causas, la media se ubicó 2,56 (baja) y la desviación en 0,80 (baja dispersión), por tanto se infiere que los encuestados están casi en desacuerdo con que dentro de la empresa se cuente con un registro de la variablidad en los procesos por causas comunes, se reconozcan con facilidad las causas especiales que producen dicha variablidad y tengan

previstos

mecanismos para corregir las causas de la misma en los procesos. Para Serpell (2010), lo importante es determinar la forma en que un proceso varía en su desempeño o resultados, la que puede indicar la causa de los problemas y ayudar a encontrar una solución. Con respecto al indicador Análisis de capacidad, la media registrada fue 2,94 (moderada) con desviación 0,84 (baja dispersión), de lo cual se desprende que los encuestados no tienen definido un acuerdo en este aspecto, porque aun cuando consideran que en las empresas si cuentan con personal especializado para determinar la uniformidad de los procesos,

no se acostumbra medir la capacidad de estos

tomando un intervalo de 6s u 8s en la distribución de la característica a estudiar. De acuerdo con Hervás (2008), las organizaciones deben realizar estudios de ingeniería encaminado a estimar la capacidad del proceso. La capacidad del proceso puede estimarse definiendo la forma de la distribución que sigue la variable en estudio y dando una medida del valor central (media) y de la dispersión (sigma).

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Resumiendo para la dimensión Variabilidad de procesos, se recoge una media de 2,75 (moderada) con desviación 0,82 (baja dispersión), entendiéndose que no existe acuerdo definido entre los encuestados sobre si en las empresas existen y se desarrollan de manera adecuada los mecanismos para reconocer y corregir las causas de variabilidad, así como, sobre el análisis de la capacidad de los procesos utilizando intervalos de 6s. De acuerdo con Serpell (2010), no importa cuál sea la característica de desempeño que se mida de un proceso, dicha característica presentará alguna variabilidad a medida que el proceso se repite. Lo importante es que esta variabilidad debe ser controlada para evitar el proceso entregue frecuentemente resultados no conformes. Tabla 6. Variable: Calidad Sigma Variable: Calidad Sigma Dimensión x̅ Situación estratégica actual Característica crítica de calidad Medición del desempeño Diseño de procesos Variabilidad de procesos Resumen Dimensión

S 3,12 4,15 3,22 4,05 2,75 3,46

0,52 0,37 0,54 0,76 0,82 0,60

Fuente: Elaboración propia (2012) Variable: Calidad Sigma

4,50

4,15

4,05

4,00 3,50

3,22

3,12

2,75

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

0,52

0,50

0,76

0,54

0,37

0,82

Situación estratégica actual

Característica crítica de calidad

Media

Medición del desempeño

Diseño de procesos

Variabilidad de procesos

Desviación estándar

Gráfico 6. Variable: Calidad Sigma Fuente: Elaboración propia (2012)

Una vez analizada cada una de las dimensiones e indicadores, se puede apreciar en la tabla 6 y gráfico 6 como, en forma promedio, para la variable objeto de estudio

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“Calidad sigma”, se obtuvo un valor para la media de 3,46 (alta) con una desviación de 0,60 (baja dispersión), lo que permite inferir, que existe un casi acuerdo sobre el cumplimiento de los parámetros medidos en la presente investigación. No obstante, se aprecian debilidades, como fuera expuesto en el análisis individual, especialmente en las dimensiones Situación estratégica actual, Medición del desempeño y Variabilidad de procesos, las cuales deben ser atendidas para mejorar el rendimiento de las organizaciones. Pande y col. (2000), la definen como un sistema comprensible y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito en los negocios. Entendiendo las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis estadísticos, con una diligente atención hacia la administración, dirección y mejoramiento de los procesos.

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Resultados correspondientes al objetivo de formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector construcción: Tabla 7. Lineamientos estratégicos INDICADOR

LINEAMIENTO

OBJETIVO

Todo el personal de la empresa deberá ser instruido en las Detectar de forma analítica las posibles debilidades dentro de los herramientas de evaluación de calidad y gestión de procesos procesos Fortalezas / Debilidades

Implementar reuniones de tormentas de ideas periódicas para Priorizar los elementos que obstaculizan los procesos de forma de minimizar las debilidades concebir soluciones de acuerdo a su importancia Se deberá disponer de buzones de sugerencias en los Obtener la opinión de los trabajadores que se encuentran en departamentos para que el personal realice evaluaciones continuas contacto con cada una de las fases de los procesos a los procesos

Oportunidades / Amenazas

Oportunidades / Amenazas

La empresa contará con personal dedicado a la evaluación del Conocer la situación del mercado y detectar mercado oportunidades o amenazas que tiene la empresa

las

posible

Atender a los dictámenes legales emanados del ejecutivo nacional u Se instruirá al personal supervisorio en materia legal que pueda otros entes públicos que puedan afectar, de forma positiva o afectar a la empresa negativa, el funcionamiento de la empresa Implementar un manual estratégico de relaciones con proveedores

Lograr las mejores relaciones con proveedores a través de negociaciones justas y claras

Definir y difundir la misión, visión y objetivos de cada departamento en la empresa

Planificación estratégica

Alcanzar la plena identificación de los trabajadores de todos los Involucrar a todo el personal en la planificación de actividades de la niveles con la empresa empresa, comenzando desde los niveles inferiores Determinar las actividades a realizar en el corto, mediano y largo Sincerar el alcance de los proyectos considerando su verdadera factibilidad plazo, de acuerdo con los recursos disponibles Realizar la segmentación del mercado objetivo

Cliente clave

Identificar los posibles clientes y su nivel de exigencias

Definir los materiales a utilizar de acuerdo al cliente sin descuidar la Mantener una imagen de calidad y prestigio, aun en los clientes de calidad los niveles económicos más bajos Definir la relación nivel de excelencia - valor que el cliente está Dar a cada cliente el producto que está dispuesto a pagar dispuesto a pagar

Nivel de excelencia Realizar los trabajos en el tiempo requerido

No desperdiciar recursos en terminar antes de lo requerido, ni escatimarlos terminando después

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INDICADOR

LINEAMIENTO

OBJETIVO

Adiestrar al personal para que el nivel de calidad sea el mismo en Eliminar las diferencias de calidad en construcciones realizadas por diferentes cuadrillas de trabajo todas las obras Conformidad

Indicadores de desempeño

Garantizar al cliente que reciba el producto según las Reducir la diferencia entre el servicio ofrecido y el nivel de especificaciones que pagó excelencia que se persigue Desarrollar una imagen confiable en el mercado Instruir al personal en el manejo de estadística básica y avanzada Posibilitar a los involucrados la creación de indicadores en el ámbito según sus competencias de sus competencias Diseñar indicadores para la medición de gestión con la participación Sustentar la toma de decisiones de acuerdo a los indicadores de todo el personal Realizar actividades de reconocimiento a trabajados destacados

Desempeño laboral

Propiciar la identificación del trabajador con la empresa

Asignar los cargos dentro de la organización de acuerdo con las Asegurar el desarrollo adecuado de cada actividad competencias del trabajador Planificar el adiestramiento de acuerdo con las competencias de los Fortalecer los conocimientos del trabajador en su área de experticia trabajadores Establecer un sistema de evaluación de desempeño laboral justo

Fases

Clasificación

Técnicas

Causas

Análisis de capacidad

Dar a cada trabajador la recompensa que su labor indica

Conocer si las fases correspondientes a definir el valor, definir las Implementar un sistema de control para el cumplimiento de las fases operaciones y objetivos de rendimiento, diseñar el producto y su de diseño proceso, así como evaluar y mejorar dichos procesos, se están cumpliendo Hacer llegar el diseño a la mayor brevedad posible a los encargados Evitar arranques en falso de proyectos con las consecuentes de producción pérdidas de tiempo y dinero ante necesidad de cambios Poder adaptar la estructura organizacional y de planta (herramientas, maquinarias y equipos), a los requerimientos de los Flexibilizar el tipo de producción clientes con inversiones mínimas Alcanzar el objetivo del proyecto seis sigma, sólo 3,4 defectos por Utilizar el método DMAMC millón Contar con información confiable para poder aplicar los métodos de Asegurar la recolección de información de calidad en forma continua análisis de control, sean histogramas o gráficos de control Conocer en tiempo real las desviaciones de los proyectos para tomar Establecer el indicador de variabilidad en los procesos las acciones correctivas pertinentes Implementar los correctivos adecuados evitando incrementar las Conformar grupos de análisis de las causas de variabilidad causas de variabilidad Tomar un intervalo de 6s en la distribución de la característica de los proyectos de construcción para: Predecir cómo se comportará el Establecer el equipo de ingeniería que realice el análisis de proceso respecto de las especificaciones; Ayudar en la selección o capacidad de los procesos modificación de los parámetros del proceso; Especificar las tolerancias de nuevos equipos; y Reducir la variabilidad en el proceso de fabricación.

Fuente: Elaboración propia (2012)

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CONCLUSIONES

Una vez concluido el análisis de la información recabada durante el desarrollo de la investigación, a continuación se presentan las conclusiones, fundamentadas en la interpretación crítica del investigador para cada uno de los objetivos planteados en el estudio. Para el objetivo: Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas del sector construcción. Las empresas tienen como fortaleza contar con los recursos financieros para realizar los trabajos contratados de acuerdo con lo requerido y existe la definición de procesos. Además, el liderazgo juega un papel determinante para el logro de los objetivos y cuentan con infraestructura adecuada. No existe un compromiso decisivo de la gerencia para apoyar la implementación de esquemas donde el talento humano sea importante. No cuentan con tecnología que les permita mantenerse con ventajas dentro del mercado. La productividad de los empleados es baja y el capital de la empresa es poco productivo. Existen condiciones en el ambiente externo que ponen en peligro la rentabilidad de las empresas y las políticas gubernamentales afectan su desempeño. No existe compromiso con la conservación del medio ambiente y no ven esto como elemento que puede darle ventajas, desaprovechando algunas oportunidades. No existe una adecuada planificación estratégica, considerando el corto, mediano y largo plazo. No se planifica de manera interactiva con la participación de todos los empleados.

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Los líderes de las empresas no ordenen los objetivos con la intención de mantener sus ventajas competitivas. Sobre el objetivo: Identificar el enfoque de característica critica de calidad en empresas del sector construcción Existen sectores del mercado que por sus expectativas imponen a las empresas el nivel de servicio que deben alcanzar, obligándolas a tomar en cuenta todos los aspectos de calidad para satisfacer sus exigencias. Las empresas están de acuerdo con la importancia del nivel de excelencia y el cumplimiento de los parámetros requeridos por el cliente, pero no priorizan reducir las diferencias entre lo ofrecido y lo entregado finalmente. Con respecto al objetivo: Analizar la estrategia de medición del desempeño en empresas del sector construcción Las empresas cuentan con indicadores que les permiten saber el nivel de cumplimiento en sus operaciones y le ayudan a comparar los avances reales de sus obras respecto de un programa prestablecido. Además, permiten a los gerentes medir la relación recursos-productos-resultados-beneficio social. Los mecanismos para medir el rendimiento de los trabajadores son deficientes, aun cuando las promociones dentro de estas organizaciones se basan en los aportes individuales de cada trabajador al cumplimiento de los objetivos. Con respecto al objetivo: Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción En

forma

general,

en

las

empresas

se

cumple

con

los

parámetros

correspondientes a la definición de las fases de los proyectos, en cuanto a diseño, desarrollo y control; además se clasifican de acuerdo con su tipo y demanda, utilizando los gráficos de control para analizar su capacidad.

100

En cuanto al objetivo: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción Las empresas no cuentan con un registro de la variablidad en los procesos por causas comunes, ni tienen previsto mecanismos para corregirlas. Aun cuando en las empresas se cuenta con personal especializado para determinar la uniformidad de los procesos, no se acostumbra medir la capacidad de estos tomando un intervalo de 6s. Formular

lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector

construcción Los lineamientos propuestos pueden ayudar a implementar un sistema basado en calidad Seis sigma.

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RECOMENDACIONES

Considerando el análisis de la información y las conclusiones a que este diera lugar, a continuación se presenta un conjunto de recomendaciones dirigidas a mejorar los aspectos tratados en cada uno de los objetivos: Para el objetivo: Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas del sector construcción. Adiestrar al personal gerencial y supervisorio en estrategias de liderazgo, inteligencia emocional y otras áreas que le permitan visualizar la importancia del recurso humano como factor determinante en las ventajas competitivas. Tratar de actualizar su tecnología de manera que ésta les permita mantenerse con ventajas dentro del mercado. Promover políticas de incentivo para la motivación del personal, de tal forma que este se sienta identificado con la empresa y su compromiso potencie el incremento de su productividad. Establecer políticas de compromiso con la conservación del medio ambiente, como un elemento de su cultura y como un valor que puede darle ventajas competitivas. Desarrollar un programa de planificación estratégica, considerando el corto, mediano y largo plazo, en el cual se integre la participación de todos los niveles de la organización. Sobre el objetivo: Identificar el enfoque de característica critica de calidad en empresas del sector construcción Utilizar los indicadores de gestión para determinar las diferencias entre el producto o servicio ofrecido y los parámetros requeridos por el cliente, tomando los correctivos necesarios a fin de minimizar la brecha existente entre ambos.

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Con respecto al objetivo: Analizar la estrategia de medición del desempeño en empresas del sector construcción Adoptar un sistema de evaluación de rendimiento de los trabajadores que sea eficiente, el cual le permita dar a cada trabajador el reconocimiento justo, conforme a su desempeño. Con respecto al objetivo: Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción Instruir a todo el personal en la elaboración e interpretación de histogramas y gráficos de control para analizar la capacidad de los procesos en los cuales participan. En cuanto al objetivo: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción Establecer registros de la variablidad en los procesos, e implementar los mecanismos necesarios para corregirla, en caso de que ocurra. Aplicar la metodología de calidad Seis Sigma (6s) para el control y mejoramiento de todos sus procesos. Formular

lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector

construcción Aplicar los lineamientos estratégicos propuestos en esta investigación, como vía para implementar un sistema de calidad basado en Seis Sigma.

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104

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Planeación,

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Introducción

a

la

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ANEXOS

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA GERENCIA DE EMPRESAS NIVEL MAESTRÍA MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

CALIDAD SIGMA EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

ANEXO A

Autora: Ing. Heremily Blanco C.I. 14.901.045

Tutor: Dr. Fernando Torres C.I. 8.500.602

Maracaibo, Octubre de 2012

Maracaibo, 2012

A continuación se le presenta un conjunto de preguntas orientadas a recolectar información, para conocer algunos aspectos sobre seis sigma en empresas del sector construcción del municipio Maracaibo estado Zulia. Su aporte consistirá en responder a cada pregunta de la manera más objetiva posible, ya que en el análisis de los datos obtenidos a través de este cuestionario, se fundamentará el resultado de la investigación, dando cumplimiento a los objetivos en ella planteados.

Gracias por su valiosa colaboración.

CUESTIONARIO

Organización: __________________________________________________________ Sector: ________________________________________________________________ Rol en la Organización: ___________________________________________________

INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO:  Dado el enunciado del contenido de cada ítem, marque con una equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración  Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados  Se usará una escala según la dimensión a medir.  La escala tiene las siguientes opciones:  Total de acuerdo (TA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem.  Casi de acuerdo (CA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Total de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.  Sin definición de acuerdo (SDA): Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem.  Casi en desacuerdo (CD): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Total en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.  Total en desacuerdo (TD): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem

CUESTIONARIO Sin definición Casi en Total desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Item 1

2

3

La empresa cuentan con los recursos financieros para realizar los trabajos contratados de acuerdo con lo requerido En la empresa existe la definición de procesos que facilitan la toma de decisiones para alcanzar objetivos organizacionales En la empresa la productividad de los empleados es alta El capital de la empresa es altamente productivo

4

5

6

7

8

9

El liderazgo juega dentro de la empresa un papel determinante para el logro de los objetivos La alta gerencia apoya la implementación de esquemas donde el talento humano es importante para la gestión global El crecimiento armónico de la empresa cuenta con una infraestructura adecuada En la empresa se utiliza la ergonomía para generar un aumento en la productividad de sus trabajadores La empresa cuenta con tecnología que le permite mantenerse con ventajas dentro del mercado

11

La empresa aprovecha las condiciones de su ambiente para implantar estrategias que le permiten ser más rentable Exiten condiciones en el ambiente externo que ponen en peligro la la rentabilidad de la empresa

12

Las políticas gubernamentales desempeño de la empresa

13

La cadena de producción de la empresa se fundamenta en criterios de conservación ambiental

14

En la empresa se realizan planes para el corto plazo

15

La organización cuenta con planes para sus operaciones en el largo plazo

10

16

17

18

19

20

afectan

el

Las estrategias de la empresa están dirigidas a consolidar fuerzas en áreas que satisfacen las necesidades de sus clientes La empresa se preocupa porque todos sus empleados conozcan claramente la definición de su misión Los líderes de la empresa ordenan sus objetivos con la intención de mantener sus ventajas competitivas La planificación dentro de la empresa es un proceso interactivo donde participan todos los niveles de la organización Existe un sector del mercado que por sus expectativas impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar

Casi de acuerdo

Total acuerdo

Item La empresa toma en cuenta todos los aspectos de 21 calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes El desarrollo de los trabajos de la empresa se 22 enmarcan dentro de los parámetos requeridos por el cliente El cliente obtiene de la empresa un producto 23 adecuado a lo que está dispuesto a pagar La empresa considera como un objetivo reducir la 24 diferencia entre el servicio realmente entregado y el nivel de excelencia exigido El cliente recibe los servicios de construcción 25 ofrecidos en el tiempo prometido La empresa cuenta con indicadores que le 26 permiten saber el nivel de cumplimiento en sus operaciones Existen indicadore que le ayudan a la empresa a 27 comparar los avances reales de sus obras respecto de un programa preestablecido Los gerentes de la empresa miden la relación 28 recursos-productos-resultados-beneficio social La empresa tiene mecanismos para medir el 29 rendimiento de sus trabajadores La empresa evalúa el crecimiento profesional del 30 personal Las promociones dentro de la organización se 31 basan en los aportes individuales de cada trabajador al cumplimiento de los objetivos En la empresa se define el valor de cada uno de 32 los procesos existentes en la organización Se realiza una definición clara de las operaciones 33 con sus objetivos de rendimiento Se acomete el diseño del producto con sus 34 proceso antes de ejecutarlo La empresa realiza una evaluación de la calidad en 35 sus obras después de haberlas culminado En el diseño de las obras se considera la 36 experiencia del cliente En algunas fases de la empresa se practica la 37 producción por flujo continuo Las obras de la empresa se realizan con 38 operaciones intermitentes debido a un baja volumen de requerimiento En la empresa se trabaja por proyecto dirigidos a 39 producir obras únicas. En la empresa se utilizan los histogramas para 40 analizar la capacidad de los procesos

Sin definición Casi en Total desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Casi de acuerdo

Total acuerdo

Item El método utilizado en la empresa para el análisis 41 de la capacidad de los procesos son los gráficos de control Dentro de la empresa se cuenta con un registro de 42 la variablidad en los procesos por causas comunes Se reconocen con falilidad las causas especiales 43 que producen variablidad en los procesos La empresa tiene previsto mecanismos para 44 corregir las causas de variabilidad en los procesos En la empresa se cuenta con personal 45 especializado para determinar la uniformidad de los procesos Se acostumbra medir la capacidad de un proceso 46 tomar un intervalo de 6s u 8s en la distribución de la característica a estudiar

Fuente: Elaboración propia (2012)

Sin definición Total Casi en desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Casi de acuerdo

Total acuerdo

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA GERENCIA DE EMPRESAS NIVEL MAESTRÍA MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

CALIDAD SIGMA EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN AL EXPERTO

ANEXO B

Autora: Ing. Heremily Blanco. C.I.14.901.045

Tutor: Dr. Fernando Torres C.I. 8.500.602

Maracaibo, Octubre de 2012

CARTA PARA EL EXPERTO

Estimado Experto: Prof.

Me dirijo a usted con la finalidad de someter a su consideración el presente instrumento de recolección de datos perteneciente a la investigación titulada “Calidad Sigma En Empresas Del Sector Construcción”, tal solicitud cumple con la necesidad de contar con un conjunto de juicios de valor de profesionales de alto perfil académico y expertos en el área gerencial y de metodología. Es importante adicionar, que todos los comentarios emitidos por usted serán tomados muy en cuenta para el correcto desarrollo de la actividad y de la misma forma serán tratados de forma confidencial por contribuir al estudio. Agradeciendo toda la colaboración que usted pueda prestar;

Atentamente,

Ing. Heremily Blanco C.I. 14.901.045

CONTENIDO

Carta para el Experto 1. Título de la investigación 2. Objetivos de la investigación 2.1. Objetivo General 2.2. Objetivos Específicos 3. Definición de la variable de estudio 3.1. Variable 3.1.1 Definición Conceptual 3.1.2. Definición Operacional 4. Aspectos Metodológicos 5. Escala y Criterios de Medición 6. Dimensiones 7. Evaluación de Ítems 8. Cuestionario

1.

Título de la investigación “Calidad Sigma En Empresas Del Sector Construcción”

2.

Objetivos de la investigación 2.1. Objetivo General Analizar la calidad sigma en empresas del sector construcción del municipio

Maracaibo Estado Zulia 2.2. Objetivos Específicos  Diagnosticar

la

situación

estratégica

actual

de

empresas

del

sector

construcción.  Identificar las características critica de calidad en empresas del

sector

construcción.  Analizar la medición del desempeño en empresas del sector construcción.  Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción.  Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción.  Formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector construcción 3.

Definición de la variable de estudio 3.1. Variable: Calidad Sigma 3.2.

Definición conceptual: Pande y col. (2000), lo definen como un sistema

comprensible y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito en los negocios.

Entendiendo las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis estadísticos, con una diligente atención hacia la administración, dirección y mejoramiento de los procesos. 3.3. Definición operacional: Para el presente estudio, la calidad sigma, corresponderá a los principios de seis sigma soportados por las herramientas y métodos de éste, aplicadas en las empresas de construcción del municipio Maracaibo en el estado Zulia; con la intención de garantizar el enfoque genuino con los clientes, una dirección basada en datos y hechos, colocar los procesos donde está la acción, constituir una dirección proactiva, ampliar la colaboración y buscar la perfección. Será medida a través de las dimensiones: Situación estratégica actual, característica crítica de calidad, medición del desempeño, diseño de procesos y variabilidad de procesos Cuadro de Operacionalización de la variable VARIABLE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

DIMENSIÓN

SUB-DIMENSIÓN

INDICADORES

ÍTEMS

Metas Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas del sector construcción

estrategias Situación estratégica

FODA

Acciones

01-19

Misión

Calidad Sigma

Visión

Identificar las característica critica de calidad en empresas del sector construcción

Analizar la medición del desempeño en empresas del sector construcción Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción Formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector construcción Fuente: Elaboración propia (2011)

Cliente clave *El mercado impone el nivel de servicio. *La empresa toma el nivel de servicio que debe alcanzar. Característica crítica de calidad

Medición del desempeño Diseño de procesos Variabilidad de los procesos

Variables crítica de calidad

Control de desempeño Enfoque basado en procesos Fuentes de Variabilidad

Nivel de excelencia *Responde a la demanda(el producto) *Necesidades del consumidor

20-21

22-23

Conformidad de Servicio y Nivel de Excelencia

24-25

Indicadores de desempeño

26-28

Desempeño laboral

29-31

Fases

32-36

Clasificación

37-39

Técnica

40-41

Causas

42-44

Análisis de capacidad

45-46

No se operacionaliza

4.

Aspectos metodológicos Esta investigación se centra en el marco de una investigación descriptiva, no

experimental, de campo, transeccional. Para efectos del estudio, se establece como población, las empresas de construcción del municipio Maracaibo, con las siguientes características: Empresas con capacidad financiera estimada de contratación (CFEC) se encuentra entre los niveles: XXXIV y XXXIX; Empresas con un número de empleados en nómina superior o igual a 50; Disponibilidad de oficina en el municipio Maracaibo y con una trayectoria de más de cinco (5) años de experiencia en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios de ingeniería. A través de ellas el investigador conocerá el comportamiento de la variable calidad sigma. Cuadro 2 Distribución de la población objeto de estudio EMPRESA

GERENTES

LÍDERES/ SUPERVISORES

INGENIEROS

TOTAL

Zulia Industrial Constructions, C.A. (ZIC, C.A.) EHCOPEK, S.A.

02

02

02

06

02

02

02

06

Ingeniería, Procura Construcción Integral C.A Costa Norte Construcciones

02

02

02

06

02

02

02

06

08

08

08

24

y

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2011)

5.

Escala y criterios de medición  El instrumento de recolección de datos de esta investigación estará conformado

por un cuestionario de cuarenta y seis (46) ítems, el cual mide quince (15) indicadores, con la finalidad de dar respuesta a las cinco (5) dimensiones de estudio que permitirán evaluar la variable calidad sigma.  Se utilizará la escala de Likert, la cual considera las opciones: Total acuerdo (TA); Casi de acuerdo (CA); Sin definición de acuerdo (SDA); Casi en desacuerdo (CD); Total desacuerdo (TD).

6.

Dimensiones 6.1. Dimensión: Situación estratégica actual En la primera sección del cuestionario se busca diagnosticar la situación

estratégica actual de empresas del sector construcción, a través trece (13) ítems para la aplicación de la matriz FODA, en tal sentido se analizarán:  Fortalezas y debilidades, para evaluar internamente los factores propios que afectan a dichas empresas.  Oportunidades y amenazas, donde se medirán los factores externos que promueven o debilitan el accionar o estrategias de posicionamiento de dichas empresas.  Planificación estratégica, dirigida a determinar el nivel de planificación presente en estas organizaciones, para lo cual se dispondrá de seis (6) ítems. Cabe destacar que, sus basamentos teóricos vienen dados por los autores Hernández (2006), Thompson y Strickland (2004), David (2003), Hill y Jones (2005), Thomas y Scott (2001), entre otros. 6.1.1 Interpretación de la escala Escala

Total desacuerdo

Casi en desacuerdo

Sin definición de acuerdo

Casi de acuerdo

Total acuerdo

Debilidades / Amenazas

Fortalezas / Oportunidades

Falta de planificación estratégica

Existencia de planificación estratégica

Interpretación

6.2 Dimensión: Característica crítica de calidad Esta sección del cuestionario tiene como objetivo identificar el enfoque de característica critica de calidad en empresas del

sector construcción, es decir,

determinar en qué medida las empresas consideran la calidad como un aspecto crítico para la prestación de sus servicios y satisfacción del cliente.

 Se procederá a medir tres indicadores, a través de seis ítems. 6.2.1 Interpretación de la escala: Escala

Interpretación

Casi en Total desacuerdo desacuerdo No se considera la existencia de clientes claves No se considera la existencia para satisfacer al cliente No se da importancia a que el cliente esté conforme con el servicio

Sin definición de acuerdo

Casi de acuerdo Total acuerdo Se considera la existencia de clientes claves Se considera la existencia para satisfacer al cliente Se da importancia a que el cliente esté conforme con el servicio

6.3 Dimensión: Medición del desempeño En este segmento del cuestionario se tiene como objetivo analizar la estrategia de medición del desempeño en empresas del sector construcción. Se medirán dos indicadores, a través de seis ítems.

6.3.1 Interpretación de la escala

Escala

Interpretación

Casi en Total desacuerdo desacuerdo No existen en la empresa indicadores para medir las operaciones No se cuenta con mecanismos para medir el rendimiento laboral

Sin definición de acuerdo

Casi de acuerdo Total acuerdo Existen en la empresa indicadores para medir las operaciones Se cuenta con mecanismos para medir el rendimiento laboral

6.4 Dimensión: Diseño de procesos En esta parte del cuestionario se tiene como objetivo examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción. Se medirán tres indicadores, a través de diez ítems. 6.4.1 Interpretación de la escala Escala

Interpretación

Casi en Sin definición de Total desacuerdo desacuerdo acuerdo No se cumple con las fases de diseño de los procesos No existe una clasificación específica en el proceso de producción No se cuenta con técnicas para analizar la capacidad de los procesos

Casi de acuerdo Total acuerdo Se cumple con las fases de diseño de los procesos El proceso de producción está claramente clasificado Se cuenta con técnicas para analizar la capacidad de los procesos

6.5 Dimensión: Variabilidad de procesos Dicho cuestionario pretende caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción. Se medirán dos indicadores, a través de cinco ítems. 6.5.1 Interpretación de la escala Escala

Interpretación

Casi en Total desacuerdo desacuerdo No existe control sobre las causas que producen variabilidad en los procesos No hay control sobre la capacidad de los procesos

Sin definición de acuerdo

Casi de acuerdo Total acuerdo Existe control sobre las causas que producen variabilidad en los procesos La capacidad de los procesos es controlada

7. Evaluación de ítems La evaluación se realizará según la siguiente escala: Pertinente (P); No pertinente (NP); Adecuada (A); No adecuada (NA) Variable: Calidad Sigma

OBJETIVO ESPECIFICO: DIMENSIÓN:

Diagnosticar la situación estratégica actual de empresas del sector construcción Situación estratégica actual

Indicador: Fortalezas / Debilidades

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Correspondencia del Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo. ítem con el indicador

Definición

P 1

La empresa cuentan con los recursos financieros para realizar los trabajos contratados de acuerdo con lo requerido

2

En la empresa existe la definición de procesos que facilitan la toma de decisiones para alcanzar objetivos organizacionales En la empresa la productividad de los empleados es alta

3 David (2003), asevera que toda organización posee fortalezas y debilidades internas, definiendo en primer lugar a las fortalezas como los atributos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos, es decir, se refieren a todas las actividades internas de una organización que llevan a cabo especialmente bien. Y en segundo lugar, a las debilidades como aquellas actividades o atributos internos, las funciones de las gerencias que dificultan el éxito de la organización.

El capital de la empresa es altamente productivo 4

5

6

El liderazgo juega dentro de la empresa un papel determinante para el logro de los objetivos La alta gerencia apoya la implementación de esquemas donde el talento humano es importante para la gestión global

7

El crecimiento armónico de la empresa cuenta con una infraestructura adecuada

8

En la empresa se utiliza la ergonomía para generar un aumento en la productividad de sus trabajadores

9

La empresa cuenta con tecnología que le permite mantenerse con ventajas dentro del mercado

NP

Redacción del ítem A

NA

Indicador: Oportunidades / Amenazas

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Definición

Correspondencia del ítem con el indicador P

NP

Redacción del ítem A

NA

La empresa aprovecha las condiciones de su ambiente 10 para implantar estrategias que le permiten ser más rentable

para Hill y Jones (2005), son una serie de factores externos que pueden afectar el desarrollo de una empresa. Entre ellos presentan los siguientes

Exiten condiciones en el ambiente externo que ponen en 11 peligro la la rentabilidad de la empresa Las políticas gubernamentales afectan el desempeño de la 12 empresa La cadena de producción de la empresa se fundamenta en 13 criterios de conservación ambiental

Indicador: Planificación estratégica

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Definición

Correspondencia del ítem con el indicador P

En la empresa se realizan planes para el corto plazo 14 La organización cuenta con planes para sus operaciones 15 en el largo plazo Para Thomas y Scott (2001), la planificación Las estrategias de la empresa están dirigidas a consolidar estratégica es un conjunto de procedimientos para 16 fuerzas en áreas que satisfacen las necesidades de sus la toma de decisiones con respecto a las metas y clientes estrategias a largo plazo de la organización. La empresa se preocupa porque todos sus empleados Agregan que, la planeación estratégica implica 17 conozcan claramente la definición de su misión tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los líderes de la empresa ordenan sus objetivos con la 18 intención de mantener sus ventajas competitivas La planificación dentro de la empresa es un proceso 19 interactivo donde participan todos los niveles de la organización

NP

Redacción del ítem A

NA

OBJETIVO ESPECIFICO: DIMENSIÓN:

Indicador: Cliente clave Definición

Es aquel que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.

Indicador: Nivel de excelencia

Identificar el enfoque de característica critica de calidad en empresas del sector construcción Característica crítica de calidad Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Redacción del ítem A NA

Correspondencia del ítem con el indicador

Redacción del ítem

Existe un sector del mercado que por sus expectativas 20 impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar La empresa toma en cuenta todos los aspectos de calidad 21 para satisfacer las exigencias de sus clientes

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Definición El desarrollo de los trabajos de la empresa se enmarcan Para Moreno (2007), en el mundo de los servicios, calidad no significa necesariamente lujo, ni algo 22 dentro de los parámetos requeridos por el cliente inmejorable, ni el nivel superior de la gama. Un servicio alcanza su nivel de excelencia cuando El cliente obtiene de la empresa un producto adecuado a responde a las demandas de un grupo 23 lo que está dispuesto a pagar seleccionado.

Indicador: Conformidad Definición

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

La empresa considera como un objetivo reducir la Con independencia de que el comportamiento diferencia entre el servicio realmente entregado y el nivel humano intervenga más o menos en la oferta del 24 de excelencia exigido servicio, con independencia también de que se ofrezca o no en múltiples lugares o a través o no El cliente recibe los servicios de construcción ofrecidos en de intermediarios, el objetivo debe estar en reducir el tiempo prometido la diferencia entre el servicio realmente ofrecido y 25 el nivel de excelencia que se persigue.

P

NP

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

A

NA

Redacción del ítem A NA

OBJETIVO ESPECIFICO: DIMENSIÓN:

Indicador: Indicadores de desempeño Definición

Analizar la estrategia de medición del desempeño en empresas del sector construcción Medición del desempeño Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

La empresa cuenta con indicadores que le permiten saber 26 el nivel de cumplimiento en sus operaciones

De acuerdo con Serna (2006, p.33), los indicadores de desempeño “son la medida del Existen indicadore que le ayudan a la empresa a comparar estado y desempeño de un macroproceso, 27 los avances reales de sus obras respecto de un programa proceso o actividad, en un momento determinado preestablecido e indican el grado en que se están logrando los Los gerentes de la empresa miden la relación recursosobjetivos”. 28 productos-resultados-beneficio social

Indicador: Desempeño laboral Definición

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo. La empresa tiene mecanismos para medir el rendimiento 29 de sus trabajadores

Para Chiavenato (2005, p.56) el desempeño La empresa evalúa el crecimiento profesional del personal laboral se define como “el comportamiento del 30 trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste constituye la estrategia individual para lograr Las promociones dentro de la organización se basan en los objetivos”. los aportes individuales de cada trabajador al cumplimiento 31 de los objetivos

OBJETIVO ESPECIFICO: DIMENSIÓN:

Examinar el enfoque de diseño de proceso en empresas del sector construcción Diseño de procesos

Indicador: Fases

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo. Definición 32

De acuerdo con Lacalle (2008), el proceso de 33 diseño se realiza en cuatro (4) fases: definir el valor; definir las operaciones y objetivos de 34 rendimiento; diseñar el producto y su proceso; y evaluar y mejorar. 35 36

Indicador: Clasificación Definición

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

En la empresa se define el valor de cada uno de los procesos existentes en la organización Se realiza una definición clara de las operaciones con sus objetivos de rendimiento Se acomete el diseño del producto con sus proceso antes de ejecutarlo La empresa realiza una evaluación de la calidad en sus obras después de haberlas culminado En el diseño de las obras se considera la experiencia del cliente

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

En algunas fases de la empresa se practica la producción 37 Díaz y col (2000), indican que los tipos principales por flujo continuo de clasificación de los procesos se realiza por el Las obras de la empresa se realizan con operaciones 38 tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido intermitentes debido a un baja volumen de requerimiento del cliente. En la empresa se trabaja por proyecto dirigidos a producir 39 obras únicas. Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Indicador: Técnicas Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo. Definición En la empresa se utilizan los histogramas para analizar la De acuerdo con Hervás (2008), dos son, 40 capacidad de los procesos principalmente, las técnicas utilizadas en el análisis de la capacidad de un proceso: El método utilizado en la empresa para el análisis de la 41 Histogramas y gráficos de control. capacidad de los procesos son los gráficos de control

OBJETIVO ESPECIFICO: DIMENSIÓN:

Indicador: Causas Definición

Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en empresas del sector construcción Variabilidad de procesos Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

Correspondencia del ítem con el indicador P NP

Redacción del ítem A NA

Dentro de la empresa se cuenta con un registro de la De acuerdo con Serpell (2010), la variabilidad es 42 variablidad en los procesos por causas comunes un indicador clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir con la calidad requerida Se reconocen con falilidad las causas especiales que variando el resultado de los procesos debido a dos 43 producen variablidad en los procesos tipos de variabilidad:variabilidad por causas La empresa tiene previsto mecanismos para corregir las comunes y variabilidad por causas especiales o 44 causas de variabilidad en los procesos asignables.

Indicador: Análisis de capacidad Definición

Escala: Total desacuerdo; Casi en desacuerdo; Sin Item definición de acuerdo; Casi de acuerdo; Total acuerdo.

En la empresa se cuenta con personal especializado para De acuerdo con Hervás (2008), el análisis de 45 determinar la uniformidad de los procesos capacidad, es el estudio de ingeniería encaminado Se acostumbra medir la capacidad de un proceso tomar a estimar la capacidad del proceso. 46 un intervalo de 6s u 8s en la distribución de la característica a estudiar

8. Anexo se coloca el cuestionario en el formato que será aplicado a la población objeto del estudio.

CUESTIONARIO

Organización: __________________________________________________________ Sector: ________________________________________________________________ Rol en la Organización: ___________________________________________________

INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO:  Dado el enunciado del contenido de cada ítem, marque con una equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración  Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados  Se usará una escala según la dimensión a medir.  La escala tiene las siguientes opciones:  Total de acuerdo (TA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem.  Casi de acuerdo (CA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Total de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.  Sin definición de acuerdo (SDA): Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem.  Casi en desacuerdo (CD): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Total en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.  Total en desacuerdo (TD): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem

CUESTIONARIO Sin definición Total Casi en desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Item 1

2

3

La empresa cuentan con los recursos financieros para realizar los trabajos contratados de acuerdo con lo requerido En la empresa existe la definición de procesos que facilitan la toma de decisiones para alcanzar objetivos organizacionales En la empresa la productividad de los empleados es alta El capital de la empresa es altamente productivo

4

5

6

7

8

9

El liderazgo juega dentro de la empresa un papel determinante para el logro de los objetivos La alta gerencia apoya la implementación de esquemas donde el talento humano es importante para la gestión global El crecimiento armónico de la empresa cuenta con una infraestructura adecuada En la empresa se utiliza la ergonomía para generar un aumento en la productividad de sus trabajadores La empresa cuenta con tecnología que le permite mantenerse con ventajas dentro del mercado

11

La empresa aprovecha las condiciones de su ambiente para implantar estrategias que le permiten ser más rentable Exiten condiciones en el ambiente externo que ponen en peligro la la rentabilidad de la empresa

12

Las políticas gubernamentales desempeño de la empresa

13

La cadena de producción de la empresa se fundamenta en criterios de conservación ambiental

14

En la empresa se realizan planes para el corto plazo

15

La organización cuenta con planes para sus operaciones en el largo plazo

10

16

17

18

19

20

afectan

el

Las estrategias de la empresa están dirigidas a consolidar fuerzas en áreas que satisfacen las necesidades de sus clientes La empresa se preocupa porque todos sus empleados conozcan claramente la definición de su misión Los líderes de la empresa ordenan sus objetivos con la intención de mantener sus ventajas competitivas La planificación dentro de la empresa es un proceso interactivo donde participan todos los niveles de la organización Existe un sector del mercado que por sus expectativas impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar

Casi de acuerdo

Total acuerdo

Item La empresa toma en cuenta todos los aspectos de 21 calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes El desarrollo de los trabajos de la empresa se 22 enmarcan dentro de los parámetos requeridos por el cliente El cliente obtiene de la empresa un producto 23 adecuado a lo que está dispuesto a pagar La empresa considera como un objetivo reducir la 24 diferencia entre el servicio realmente entregado y el nivel de excelencia exigido El cliente recibe los servicios de construcción 25 ofrecidos en el tiempo prometido La empresa cuenta con indicadores que le 26 permiten saber el nivel de cumplimiento en sus operaciones Existen indicadore que le ayudan a la empresa a 27 comparar los avances reales de sus obras respecto de un programa preestablecido Los gerentes de la empresa miden la relación 28 recursos-productos-resultados-beneficio social La empresa tiene mecanismos para medir el 29 rendimiento de sus trabajadores La empresa evalúa el crecimiento profesional del 30 personal Las promociones dentro de la organización se 31 basan en los aportes individuales de cada trabajador al cumplimiento de los objetivos En la empresa se define el valor de cada uno de 32 los procesos existentes en la organización Se realiza una definición clara de las operaciones 33 con sus objetivos de rendimiento Se acomete el diseño del producto con sus 34 proceso antes de ejecutarlo La empresa realiza una evaluación de la calidad en 35 sus obras después de haberlas culminado En el diseño de las obras se considera la 36 experiencia del cliente En algunas fases de la empresa se practica la 37 producción por flujo continuo Las obras de la empresa se realizan con 38 operaciones intermitentes debido a un baja volumen de requerimiento En la empresa se trabaja por proyecto dirigidos a 39 producir obras únicas. En la empresa se utilizan los histogramas para 40 analizar la capacidad de los procesos

Sin definición Total Casi en desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Casi de acuerdo

Total acuerdo

Item El método utilizado en la empresa para el análisis 41 de la capacidad de los procesos son los gráficos de control Dentro de la empresa se cuenta con un registro de 42 la variablidad en los procesos por causas comunes Se reconocen con falilidad las causas especiales 43 que producen variablidad en los procesos La empresa tiene previsto mecanismos para 44 corregir las causas de variabilidad en los procesos En la empresa se cuenta con personal 45 especializado para determinar la uniformidad de los procesos Se acostumbra medir la capacidad de un proceso 46 tomar un intervalo de 6s u 8s en la distribución de la característica a estudiar

Fuente: Elaboración propia (2012)

Sin definición Total Casi en desacuerdo desacuerdo de acuerdo

Casi de acuerdo

Total acuerdo

ANEXO C

Confiabilidad del Instrumento (Coeficiente de Cronbach) ITEMS Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Suma Promedio Varianza

1 1 2 3 4 3 2 2 2 1 2 4 2 28 2,3 1,0

2 1 1 1 3 3 4 4 4 1 1 3 4 30 2,5 1,9

3 1 3 2 2 3 2 3 2 1 3 2 2 26 2,2 0,5

4 1 1 2 3 2 4 3 4 1 1 3 4 29 2,4 1,5

5 4 3 4 3 3 2 3 5 4 3 3 2 39 3,3 0,8

6 3 2 2 3 2 3 3 4 3 2 3 3 33 2,8 0,4

7 2 2 1 3 2 4 2 4 2 2 3 4 31 2,6 1,0

8 4 3 4 2 3 2 3 2 4 3 2 2 34 2,8 0,7

9 3 2 2 3 2 1 3 4 3 2 3 1 29 2,4 0,8

10 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 18 1,5 0,3

11 4 3 1 4 3 2 1 2 4 3 4 2 33 2,8 1,3

12 4 2 2 3 2 1 1 4 4 2 3 1 29 2,4 1,4

13 2 4 3 4 4 3 1 1 2 4 4 3 35 2,9 1,4

14 3 2 3 2 2 4 3 4 3 2 2 4 34 2,8 0,7

15 1 1 3 1 3 2 2 5 1 1 1 2 23 1,9 1,5

16 4 2 4 3 3 4 4 4 4 2 3 4 41 3,4 0,6

17 4 3 4 2 3 2 3 2 4 3 2 2 34 2,8 0,7

18 3 1 2 3 2 4 3 4 3 1 3 4 33 2,8 1,1

19 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 19 1,6 0,3

20 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

21 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 3 4 34 2,8 0,9

22 4 3 4 2 3 2 3 2 4 3 2 2 34 2,8 0,7

23 3 1 2 3 2 4 3 4 3 1 3 4 33 2,8 1,1

36 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 40 3,3 0,2

37 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 5 35 2,9 0,6

38 1 2 2 2 2 3 1 3 2 4 3 4 29 2,4 1,0

39 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 38 3,2 0,3

40 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 30 2,5 0,3

41 2 2 2 2 5 2 2 3 2 4 2 4 32 2,7 1,2

42 4 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 5 38 3,2 0,7

43 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 4 31 2,6 0,4

44 3 2 2 1 2 2 2 1 3 2 1 3 24 2,0 0,5

45 4 3 3 3 1 4 3 4 3 2 5 4 39 3,3 1,1

46 4 2 2 2 2 1 2 3 2 2 1 4 27 2,3 0,9

ITEMS Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Suma Promedio Varianza

24 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

25 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

26 2 2 1 3 2 4 2 4 2 2 3 4 31 2,6 1,0

27 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 3 4 34 2,8 0,9

28 4 3 4 2 3 2 3 2 4 3 2 2 34 2,8 0,7

29 3 1 2 3 2 4 3 4 3 1 3 4 33 2,8 1,1

30 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

31 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

40,2

= 0.75

Coeficiente de Cronbach

𝐾

𝐾−1

1−

𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 í𝑡𝑒𝑚 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

=

46 45

1−

150,4

Nota : El resultado del índice determina qu el instrumento es Fuertemente Confiable.

32 3 1 2 5 2 1 3 1 3 1 5 1 28 2,3 2,2

33 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

34 1 2 2 1 1 2 4 2 1 2 1 2 21 1,8 0,8

35 1 2 2 3 3 2 2 4 3 2 2 5 31 2,6 1,2

Total 112 99 113 110 104 122 124 134 108 102 114 138 1380 115 40,182 150,4