REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO Y LOS FACTORES GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO

Proyecto de Grado presentado por:

Julio César Jaimes Buitrago Tutor: Héctor Peña

Maestría en Administración Educativa

Maracaibo, Julio de 2004

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO Y LOS FACTORES GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO

Proyecto de Grado presentado como requisito para optar al título de Magíster en Administración Educativa.

Julio César Jaimes Buitrago

Maracaibo, Julio de 2004

ii

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor de Proyecto de Grado presentado por el Ciudadano Lic. Julio Jaimes para optar al titulo de Magíster en Ciencias, Mención Administración Educativa, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la

S O D VA R E S

presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

2004.

E R S O En la ciudad deHMaracaibo, a los dos días del mes de Julio de C E DER

Héctor Peña Tutor

iii

INDICE

pp. LISTA DE CUADROS LISTA DE GRÁFICOS RESUMEN.

vi vii viii

CAPITULO I EL PROBLEMA.

S O D VA R E S

Planteamiento del Problema . Objetivos de Estudio . Justificación. Delimitación.

E R S HO

EC R E II MARCOD TEORICO.

1 1 8 9 14 15

Antecedentes. Bases Teóricas. Fundamentación Legal.

15 21 60

III MARCO METODOLOGICO.

65

Tipo y nivel de Investigación. Diseño de Investigación. Sujetos de Investigación. Operacionalización de las Variables. Técnicas de Recolección de Datos. Descripción del Instrumento. Propiedades Psicométricas. Plan de Análisis de Resultados. IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. Conclusiones del Diagnóstico. Recomendaciones.

iv

65 66 67 67 68 69 69 71 72 91 91

pp.

V PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO Y LOS FACTORES GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO. Factibilidad del Programa. Definición del Programa. Temática de los Talleres. REFERENCIAS. ANEXOS. 1 2

S O D VA R E S

E R S HO

93 93 95 96 103 107

Encuesta para personal directivo que labora en el Distrito No. 1, Sector 2 del Estado Táchira. 108 Reporte de Confiabilidad. 113

EC R E D

CURRÍCULUM VITAE DEL AUTOR.

115

v

LISTA DE CUADROS

CUADRO

pp.

1 Operacionalización de las Variable.

68

2 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión líder directivo.

73

3 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión líder de apoyo.

75

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

4 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión líder orientado al logro...

78

5 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión líder participativo…….....

81

6 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión planificación………………

83

7 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión organización.………………

85

8 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión ejecución…....……………

87

9 Distribución de frecuencias de los indicadores correspondientes a la dimensión control…..…....……………

89

vi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICOS

pp.

1 Promedio de la dimensión líder directivo………………….....

74

2 Promedio de la dimensión líder de apoyo………………........

77

3 Promedio de la dimensión líder orientado al logro……........

80

4

82

5 6

S O D A V R E Promedio de la dimensión líder participativo…………......... S E R OS planificación……………………… H Promedio de la dimensión C ERE D Promedio de la dimensión organización……………..………..

84 86

7 Promedio de la dimensión ejecución….……………..………..

88

8 Promedio de la dimensión control…….……………..………..

90

vii

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Maestría en Administración Educativa PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO Y LOS FACTORES GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

Autor: Julio Jaimes Tutor: Hector Peña Fecha: Julio de 2004

RESUMEN

La investigación que se presenta tuvo como propósito diseñar un Programa Operativo para el fortalecimiento del Liderazgo y los factores gerenciales del personal Directivo en el Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira. El estudio de naturaleza descriptiva, de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, contó con una población de 19 directores, a quienes se les aplicó un instrumento con tres opciones de respuesta siempre, algunas veces y nunca, el cual fue validadazo y cuya confiabilidad arrojó un resultado de 0.89. Los resultados encontrados permitieron llegar a la conclusión que los directores no presentan un estilo de liderazgo en particular y en relación a los factores gerenciales empleados en el desempeño de sus labores se evidencio que eventualmente realizan actividades de planeación, organización y control; sin embargo, el factor ejecución siempre esta presente al realizar actividades bajo el criterio de los mismos. Situaciones estas que permitieron al autor el diseño de un programa para el fortalecimiento del liderazgo y los factores gerenciales del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa.

viii

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

S O D VA está basado según R La clave del éxito de los países desarrollados E S E R opinión de diversos analistas en la visión y acción de sus gobernantes S O H EC para mejorar R cada vez más la preparación de sus habitantes quienes E D sienten la necesidad de no pasar desapercibidos frente a los cambios que caracterizan el mundo actual, cambios éstos que se hacen sentir en el accionar de la sociedad y en los esquemas gerenciales de las instituciones. En

esta

línea

de

pensamiento

se

puede

señalar

que

las

organizaciones sea cual sea su naturaleza, están inmersas en un mundo muy cambiante, para lo cual deben asumir una filosofía gerencial más holística, en cuanto al manejo de su recurso humano, que les permita mantenerse en la competencia en términos de eficiencia y con sentido proactivo para enfrentar o provocar los cambios en el contexto donde actúa la organización; un aspecto fundamental de la organización eficiente ha de ser la revisión sistemática de los procesos gerenciales, lo que le permitirá conformar una serie de bienes intangibles como el prestigio e imagen, permitiendo a ésta una trayectoria perdurable. Además de la activación de la era de sistemas, de las fronteras tecnológicas representadas por el mundo de las telecomunicaciones, la informática,

la

telemática

y

la

robótica,

en

conjunto

están

revolucionando el contexto social; proceso que ha su vez, obliga al

1

cuerpo gerencial a mantenerse actualizado permanentemente y poder dirigir acciones hacia la búsqueda de la eficiencia y productividad. Es

así,

como

la

sociedad

actual

está

exigiendo

cambios

significativos en todos sus ámbitos, pero esencialmente y como base transformadora a las demandas del futuro y por ende comenzar a instrumentar las reformas o cambios que sean necesarios en la búsqueda de optimizar el desarrollo de una educación de calidad que verdaderamente

fomente,

cultive

y

estimule

conocimientos,

S O D VA R base de una visión E S

habilidades, actitudes y valores orientadas a la formación integral del

Elograr lo anterior se necesita del R económicamente productiva.SPara O Hefectiva C E concurso y actuación de todos los involucrados en dicho DER ciudadano

del

mañana

sobre

la

social

y

proceso, especialmente de los directivos.

En esta línea de pensamiento Morles (1995), explica que en esta sociedad tan cambiante, es necesario transformar los principios y bases gerenciales para lograr un destino institucional satisfactorio en donde los valores y principios rijan los destinos de los nuevos directivos. De allí, se deduce la necesidad de lograr un gerente educativo preparado, con una nueva filosofía educativa, proactivo y conciente del rol tan importante que juega dentro de la institución que rige. El liderazgo del director en la educación no sólo es una exigencia de la cultura, sino que a la vez es uno de los servicios básicos del Estado moderno y contemporáneo; su función primordial es propiciar la adaptación del individuo a las exigencias de la sociedad, su propósito es el de satisfacer la misma, sea en la forma general del proceso así denominado como a través de la escolaridad propiamente de sistema educativo, Ugas (1999) En ese mismo orden de ideas, el liderazgo del director en la educación en el ámbito de los planteles, constituye un soporte de gran importancia en la búsqueda de soluciones a los diferentes problemas

2

que se presentan en el contexto educativo. Por la razón antes expuesta, debe tenerse en cuenta a la educación como una de las principales acciones para planificar el crecimiento económico, político y social de cualquier país, puesto que ella significa para tal objetivo, el aspecto primordial

que

realmente

genera prosperidad de

acuerdo

a

los

propósitos fijados en los planes y programas de una nación. En razón que todas las expectativas respecto al rol de director como gerente, requieren de una consolidación que surge como

S O D VA en la práctica R programa operativo, que implique una propuesta E ES gerencial, donde esta labor S sea R un proceso continuo de apoyo y ayuda, CHO y lo motive hacia el crecimiento que facilite R suEcompromiso E D profesional y personal con el fin de mejorar la calidad de la educación. necesidad, un estudio en especial relacionado con el diseño de un

De allí, que la capacitación y formación del directivo idóneo, impulsador de las transformaciones que requiere el proceso educativo, necesita considerar el desarrollo de un perfil profesional y humano adaptado a las exigencias actuales y futuras. Dicho así, el mencionado argumento queda fundamentado en la concepción filosófica de la Educación Básica y el Normativo (1987), donde señala que “la Educación Venezolana Orienta la formación del venezolano en cuanto a cultivar los valores morales, sociales y culturales, con el único fin de que éste pueda incorporarse satisfactoriamente a la sociedad y cumplir sus necesidades sociales como individuo". (p.28) Así, dentro del proceso de educación integral, el liderazgo constituiría una de las funciones más importantes de la acción educativa como proceso único e integral, al ocuparse de atender el perfeccionamiento de los grandes fines de la educación, cuando destina su acción hacia el mejoramiento de todas las actividades educativas, especialmente las referidas al crecimiento profesional del director, al mejoramiento

de

los

resultados

3

del

proceso

de

enseñanza

y

aprendizaje, alcanzar la eficacia de las instituciones educacionales, la efectividad de todos sus elementos y, por consiguiente, favorecer el desarrollo del proceso educativo y así el progreso de la sociedad. Tomando en cuenta esta concepción filosófica, se hace necesario que se tenga presente en su labor, las concepciones educativas modernas que postulan la capacitación básica de la persona, y de éste modo

le

sirva

como

base

para

optimizar

la

comprensión

del

comportamiento humano. En tal sentido, el liderazgo del director debe

S O D A una educación de Vpara R docente y la institución, como pieza E clave S E R calidad. Es evidente la importancia del mismo y el papel que debe S O H EC desempeñar dentro de la educación, si se desea hacer de la misma una R E D tener la disposición de organizar sus funciones educativas en pro del

herramienta para desarrollar lo individual y lo social, por lo que el

director debe ser un experto en la materia, capaz de innovar en el desarrollo

y

liderazgo

personal

y

participar

constantemente

y

creativamente en la formación de la población, para así facilitar el mejoramiento social, cultural y tecnológico del país. Por tal motivo, es de destacar, que el liderazgo practicado por una persona en su campo de trabajo; en este caso en particular, el liderazgo directivo, tiene diferentes estilos, unos más convenientes o adecuados que otros, según la situación que se plantee. Al respecto Gill (citado por D´souza, 1996), plantea que las cualidades técnicas del liderazgo

pueden

desarrollarse

a

través

de

la

educación

y

la

experiencia, pues de allí, donde el director aprende a tomar decisiones eficaces, a comunicarse con asertividad, a motivar, mantener y modelar conductas de líder respecto a los subordinados, confiando en ellos, siendo

justos

al

valorar

sus

potencialidades

y

limitaciones,

aprovechando al máximo las oportunidades y fortalezas al estimular la superación de las debilidades o dificultades existentes dentro de un clima de comprensión, respeto, participación y trabajo conjunto.

4

No obstante, el ideal de líder que exige la actual dinámica sociocultural y educativa venezolana, no se corresponde con el perfil o las características previamente señaladas. De hecho, muchos directores han dejado a un lado esta importante función, quedando estancados en las teorías que aprenden en un momento determinado, lo cual reflejan en la gestión administrativa cuando se observa en las unidades educativas

prácticas

gerenciales

tradicionales,

aprendizajes

transmitidos y demostrativos que no permiten la construcción por parte

S O D VA es el liderazgo del R una actividad tan vital y mal encaminada como E S E R director en la acción escolar, conlleva a la existencia de problemas que S O H EmalC funcionamiento y la generación de diversos inciden en el R E D

de los subalternos de aprendizajes innovadores y significativos, ya que

conflictos que merman la autoestima del personal docente, la voluntad de trabajo, la responsabilidad y la calidad de educación.

En tal sentido, las actitudes del director pueden favorecer la creación de una atmósfera de seguridad en el docente que facilite la comunicación de sus ideas y sentimientos, y esto, constituye una información

útil

para

la

planificación

de

nuevas

actividades.

Asimismo, el ambiente en el cual se encuentra inmerso el director dentro de la institución, determina su conducta y formación profesional si se mantiene dispuesto a escuchar los sentimientos de los demás, como los del docente, sus creencias y actitudes, lo cual ayuda a ser una persona más real y auténtica, ya que le está permitiendo expresar su manera particular de ser, generando un mensaje de valorización y aprecio por lo que el docente “es” y no por lo que el piensa que "debería”ser. Mientras más asertivo pueda ser el director, más cambios positivos se operarán. Confiar en su experiencia, escuchar activamente, son herramientas gerenciales de gran importancia en el ámbito académico.

5

Por su parte, Flores (1994) expone que el director para el nuevo paradigma educativo se concibe como un modelo y un líder. Un modelo en el sentido de modelar una conducta ejemplar para todo el personal bajo su cargo, al invitarlos a explorar nuevos retos, áreas del saber y estilos de vida ciudadana. “Un líder transformacional en el sentido de atención

individualizada,

estimulación

intelectual,

inspiración,

motivación y una influencia idealizada” (p.247). Es decir, un director capaz de motivar a los demás a obtener logros por encima de las

S O D VApasar por R tiene que E S

dificultades, trabajando con entusiasmo y verdadero sentido educativo.

E R experiencias para poder confiar en su estilo gerencial, si el actuar de S O H C E determinada forma le ha proporcionado excelentes resultados, entonces DER Es

esas

así,

como

experiencias

el

son

director

las

que

poco

a

poco

le

han

distintas

venido

proporcionando autoridad sobre la materia; sin embargo, el director debe estar actualizado y conocer los diferentes enfoques gerenciales que le ayuden a liderizar de manera eficiente y productiva, así a medida que se supere profesionalmente en busca de un liderazgo adecuado, le permitirá ahondar y enriquecer sus conceptos sobre

la

Educación, así como descubrir y reconocer que el docente es activamente capaz de resolver situaciones previstas e imprevistas, predecibles e impredecibles, posibles, reales e irreales. En ese mismo orden de ideas, la baja silueta del liderazgo del director en las escuelas a sido una constante, por tal motivo se hace necesario

realizar

una

investigación

en

un

caso

concreto,

que

determine los factores que inciden en este grave problema, sin embargo, se plantea que este se debe en gran parte a que no existe un director con el liderazgo idóneo para enfrentarse a las particularidades que ofrece el sector educativo, y

es por ello, que se han realizado

esfuerzos en el país para formar un liderazgo de director específico para cada área de conocimientos; en caso de la presente investigación

6

se pretende elaborar un programa para el fortalecimiento del liderazgo como factor fundamental en la gerencia educativa. Hay que hacer notar, que en la Institución solo existe un director con el liderazgo idóneo para desempeñarse en el área control Psicológico, los demás son profesionales que poseen un liderazgo que los capacita para desempeñarse en la Educación. Se presume ante está situación que es allí donde está la causa al problema de la formación escolar,

porque

están

desempeñándose

como

director

en

esta

S O D A R con las particularidades que ofrece la etapa deV educación. E S E R Tomando en cuenta todo lo anteriormente expuesto, es indudable S O H C y fortalecer la importancia del Director como E la necesidad de resaltar R E D líder de la gestión educativa, de modo que contribuya con su acción institución educativa personal que no está preparado para enfrentarse

gerencial, profesional y personal en la formación y desarrollo de valores, habilidades y actitudes cónsonas con la actual dinámica educativa y sociocultural del país. De este modo, nace la idea de realizar la presente investigación que va a tener como propósito fundamental el estudio del liderazgo como factor fundamental en la gerencia educativa y por ende en el desarrollo del proceso educativo, con el objeto de darle solución al problema planteado. Ello permitirá obtener una visión relacionada con la temática expuesta, y en función de la misma indagar alternativas dirigidas a impulsar acciones que conduzcan al establecimiento del equilibrio que debe prevalecer en el liderazgo del Director, que será como incentivo a toda la población en estudio para mejorar y ser cada día mejor, porque de la capacitación y mejoramiento profesional del director, depende de la formación académica del docente, atendiendo a sus estrategias metodológicas. Por lo tanto, el planteamiento expuesto anteriormente conlleva a la siguiente interrogante: ¿Cuál será el tipo de liderazgo y los

7

factores gerenciales que presentan los Directivos del Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira?. En respuesta a dicha interrogante, se formulan los objetivos de la presente investigación.

Objetivos de la Investigación

S O D VA R E S

Objetivo General

E R S Proponer un C Programa HO Operativo para el E Liderazgo DEdelR personal Directivo como factor

fortalecimiento del fundamental en la

Gerencia Educativa del Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira.

Objetivos Específicos

Identificar el tipo de liderazgo presente en los Directivos del Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira. Establecer los factores gerenciales presentes en los sujetos de estudio. Determinar la factibilidad del Programa Operativo dirigido a los directores en estudio. Diseñar un Programa Operativo para el fortalecimiento del liderazgo como factor fundamental en la Gerencia Educativa.

8

Justificación

Las características de los tiempos actuales, inciertos, turbulentos y de cambios imprevistos, imprimen particular relevancia a los modos de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y empresas tanto públicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones, en este caso

S O D VA R E S y el esfuerzo conjunto de objetivos mediante la cooperación E voluntaria R OS todos. H C E R E D En tal sentido, las organizaciones se encuentran en desarrollo

educativas y el logro de la misión para la cual fueron creadas, depende en gran parte de la habilidad que tenga el director para alcanzar los

continuo y constante, por lo que cada vez el liderazgo cobra mayor sentido e importancia, como una función esencial para lograr mantener y consolidar el éxito de las mismas. Es así como House (1996), explica como dentro de cualquier organización el liderazgo es inevitable e imprescindible, por lo que a medida que se hacen más complejas, mayor es el reto a tener un líder preparado y con ideas innovadoras, y capaz de asumir los retos que se presentan a diario. Es así, como existen diversas funciones que el líder debe desempeñar para proyectar la organización hacia mejoras y cambios necesarios. El líder debe ser fuente de renovación, impulso, innovación y cambio que desarrolle nuevas estrategias para lograr soluciones a cualquier obstáculo. Es por esto, que el líder debe en todo momento prepararse, tener ideas participativas que conlleven a la obtención de los objetivos organizacionales. En tal sentido, es necesario fortalecer y propiciar el trabajo de un líder Directivo, que entienda la visión gerencial educativa que se requiere para lograr los cambios e impulsar una educación adaptada a

9

la

nueva

visión

desenvolvimiento

social. de

De

un

esta

perfil

manera,

contribuirá

profesional

con

eficiente,

el

influirá

positivamente en los demás, ayudando a otros y creciendo, aprendiendo y renovándose permanentemente. Atendiendo a los criterios de intensidad, interés social y originalidad establecidos; la presente propuesta de investigación reviste gran importancia desde el punto de vista social, en momentos donde la sociedad venezolana exige cambios significativos para el

S O D A Vproblemas alternativas adecuadas para la solución E deR los educativos y S E R de utilizar estrategias y S metodologías acordes con el momento O H E histórico y con lasC características del medio donde, como directivos R E D desarrollo general del país, conscientes de la necesidad de proponer

desempeñan sus funciones.

De allí, la importancia de fortalecer el investigar el tópico de liderazgo del director en su contexto laboral; pues éste, constituye una de las claves de su desempeño como gerente y líder exitoso en su quehacer educativo, al proponer metas y planes de acción, flexibilizar procedimientos,

dar

retroalimentación,

comunicación interpersonal,

promover

propiciar

cambios

la

buena

y mejoras en el

escenario escolar. Por tal razón, la investigación es de gran relevancia dentro del campo educativo, pues responde a la necesidad de que estudiosos se inclinen por aquellas variables que buscan explicar la conducta del director a través de la práctica de un liderazgo útil y efectivo que propenda a generar los cambios y transformaciones educativas necesarias para alcanzar una educación de calidad. La propuesta de estudio planteada se justifica porque tiene importantes

elementos

de

actualidad

al

constituir

hoy

una

preocupación centrada en los cambios estructurales y las tendencias a mejorar el sistema educativo venezolano.

10

Además resalta que la importancia del liderazgo del director y los procesos administrativos son una de las mayores garantías en la lucha

contra

la

improvisación

y

en

la

búsqueda

de

reformas

significativas en la educación actual donde se innove con diferentes estrategias, formas organizacionales, cambios estructurales que le permitan al docente convertirse en un agente de transformación social, capaz desenvolverse con iniciativa y seguridad frente a la práctica docente y que se involucre con los retos fundamentalmente de la

S O D VAun requisito exigido R El presente trabajo, además de constituir E S E R por la Universidad para culminar en tal ilustre casa de estudios, S O H ECpara contribuir a la obra educativa, especialmente representa un R aporte E D al propiciar las condiciones adecuadas para que los directores mejoren educación del futuro.

su condición profesional y personal, lo cual constituye uno de los objetivos fundamentales de la administración. El

criterio

manejado

en

esta

propuesta,

se

refleja

fundamentalmente en la necesidad de reconceptualizar el proceso de liderazgo para optimizar sus características así como la inquietud con que el personal de liderazgo cuente y aplique instrumentos efectivos que le permitan evaluar en forma científica, objetiva y justa al personal directivo: manejar el proceso de toma de decisiones que conlleven a orientar pedagógicamente y contribuyan a garantizar la calidad y eficiencia del proceso administrativo; Manejar

técnicas

basadas en los principios fundamentales de la administración como instrumentos de ayuda para que el director desarrolle su labor de liderazgo con la máxima eficacia en la solución de los problemas existentes. El éxito del liderazgo del director depende de cómo el recurso humano realice su trabajo, alcance los objetivos individuales e institucionales y satisfaga las necesidades de la organización y de la

11

sociedad en general. Esto implica una administración participativa donde el directivo como administrador del proceso debe identificar con claridad, el contexto en el cual se desarrollan, las características humanas e intelectuales de los diferentes miembros que interactúan en el proceso, los medios y recursos, la aplicación de principios y técnicas, la integración de esfuerzos que tienen por finalidad el logro de los objetivos previamente establecidos. En ese mismo orden de ideas, el director no puede continuar

S O D VA R realidad en la cual se encuentra inmerso el proceso educativo. La E S E R S la educación por ende, quien la imparte, Venezuela actual requiere Oque H C E se constituyan DERen verdaderos elementos motivadores de transformación

siendo un ente aislado de las necesidades sociales que caracterizan la

social, de manera que se fortalezcan en los ciudadanos los valores

democráticos, de solidaridad, participación y cohesión social, entre otros. La finalidad que se pretende lograr mediante la importancia del liderazgo como fundamento gerencial en los planteles educativos, representa un aporte significativo para el desarrollo de la actividades educativas, lograr que ésta sea efectiva y por ende el funcionamiento de

la

situación

total

de

enseñanza

y

aprendizaje;

proponer

planteamientos conceptuales orientados hacia la reestructuración del enfoque tradicional del liderazgo por un concepto distinto que lo defina como agente para liderizar, estimular, dirigir y orientar al personal docente hacia el logro de los objetivos organizacionales con un máximo de eficiencia; Contribuir a que la acción administrativa se reconsidere como una función sistemática, científica, participativa, asertiva,

continua

y

sobre

todo

directivos.

12

orientadora

de

los

resultados

Asimismo, la educación a través de los años ha sido sometida a diversos cambios llegando en la actualidad a ser considerada como la clave para el desarrollo individual, social y productivo, donde la persona y sus capacidades son factores determinantes. De allí que la educación sea un servicio cuyo mayor beneficiario es la sociedad, por lo tanto los centros educativos deben ser diseñados y dirigidos de manera que satisfagan la demanda de esa sociedad con principios de equidad, participación y competitividad, acordes con la política del

S O D VA en el proceso de R Por ser relevante la función administrativa E ESutilizar un programa operativo R liderazgo del director, seráS inminente HunaO reorganización administrativa, ya que se C E con el fin de lograr DER estado.

vienen desarrollando actividades con ciertas fallas en la administración y a través de este estudio de investigación se quiere aportar ideas para un nuevo enfoque, que responda a las expectativas de un proceso dinámico conforme a una genuina administración directiva con el diseño de una propuesta que satisfaga necesidades, buscando asumir un auténtico modelo de administración directiva. De acuerdo a lo antes dicho, se deben indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto, las cuales pueden ser de carácter teórico, metodológico y práctico. La justificación de carácter práctico está sustentada ya que contribuirá

con

el

mejoramiento

y

aplicación

de

un

programa

operativo, elevando así el nivel de productividad de la institución, que le permita una mayor formulación de su futuro, dentro de un proceso continuo de mejoramiento del bienestar social de los venezolanos. Es importante el presente estudio, ya que al producir un programa de liderazgo, se produciría la posibilidad de aplicar teoría administrativa de forma práctica, hecho que asegura un proceso mejor orientado.

13

Por otra parte, el desarrollo de la investigación, el logro de los objetivos propuestos y el alcance de metas bien definidas, constituirán la mejor justificación para hacer valedera esta investigación.

Delimitación

El presente proyecto limita su investigación; desde dos aspectos

S O D VA en la gerencia fortalecer el liderazgo como factor fundamental R E S funciones directivas en el E R educativa, dirigido al personal que cumple S O H C Distrito Escolar E R N° 1 Sector 2, del Estado Táchira, para el cual se E D plantea realizar actividades de diagnóstico de la condición actual de como objetivo al diseño de un programa operativo orientado a

liderazgo dentro del plantel y desde el punto de vista geográfico, al personal adscrito al mencionado Distrito y Sector educativo, ubicado en el Municipio Córdoba del estado Táchira. En cuanto a la delimitación teórica, la misma se restringe a textos y materiales referentes a los tópicos de liderazgo, gerencia y factores que intervienen en la misma; asimismo, en los soportes legales que permitieron establecer la factibilidad de la propuesta.

14

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

S O D VA R E S indirecta se encuentren identificados con el problema abordado en este E R OS establecer dentro del contexto de una estudio, resulta conveniente H C ERE referencias que pertenezcan a estudios o revisiónDliteraria, En procura de localizar algunos trabajos que de manera directa o

investigaciones realizadas anteriormente y sirvan de soporte. Dentro de todas las organizaciones se presentan mecanismos de control que determinan la eficacia de las mismas con respecto al objetivo para el cual fueron creadas, a su vez definen la integración del equipo humano a las actividades propias de la organización. El liderazgo debe ser del punto de vista directivo que asesore, revise, verifique, sugiera, y promueva planes, acciones, actividades, estrategias y técnicas encauzadas hacia el mejoramiento de la calidad de la educación tomando en cuenta la coordinación desde el punto de vista educativo. Sin lugar a dudas el director sigue siendo clave para una educación de calidad. Es evidente la importancia del director y el papel que debe desempeñar dentro de la educación, si se desea hacer de esta una herramienta, para desarrollar lo individual y social el director debe ser un experto en la materia, capaz de innovar en el desarrollo educativo y participar constante y creativamente en la formación de la

15

población, para así facilitar el mejoramiento social, cultural y tecnológico del país. A nivel internacional Chance y Lingren (citado por Salaya 2001) quienes en U.S.A. 1988, llevaron a cabo un estudio en el sur de Dakota sobre las características y el estilo de liderazgo en las principales escuelas rurales, con una población conformada por 50 sujetos, para la recopilación de la información se aplicó un instrumento tipo encuesta, obteniendo como resultado que los directivos como líderes educativos

S O D VA R principal interés está centrado en la tarea. E S E R Sánchez (1999), en Colombia realizó un estudio cuyos objetivos S O H C un programa para la formación de líderes fueron diseñar yEejecutar R E D

utilizan la mayor parte del día en direcciones generales; donde el

escolares en los grados 6º y 7º de educación básica del Colegio La

Frontera, ubicado en el Municipio Villa del Rosario del Norte de Santander. El estudio correspondió a la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación de campo de carácter descriptivo. La muestra estuvo conformada por 49 alumnos; a quienes se le aplicó un instrumento tipo cuestionario, el cual permitió obtener los siguientes resultados: carencia de algunas características de la función de líder, de preparación en la intervención en público, solidaridad con los compañeros y orientación por parte de los padres en lo que se refiere al tema de liderazgo; obteniéndose las siguientes conclusiones: es un hecho

observable

que

al

aplicar

una

metodología

dinámica

y

participativa de la formación en el liderazgo se dan variaciones sustanciales en la adquisición y practica de conocimientos; el programa de formación de líderes escolares contribuye al desempeño del gobierno escolar en las instituciones educativas y al desarrollo de individuos estructurados con capacidad y autonomía. Se recomienda aplicar el programa en todos los establecimientos de educación básica

16

del Núcleo Educativo Nº 17 del Municipio Villa del Rosario, Colombia. Se tiene a Robbins (1993), en un estudio descriptivo realizado en Michigan, tomó como muestra a 250 Directores, y propuso describir las características rendimiento

de los líderes relacionado con los parámetros de

eficaz. Encontró dos dimensiones, el líder orientado al

proceso educativo y el líder orientado a mejorar las relaciones interpersonales con sus compañeros. Llegó a la conclusión de que sólo

S O D A a cumplir con el Vdedica R eficiente desempeño laboral, ya que si sólo se E S E R proceso educativo, se descuidaría las relaciones con el personal S O H EC académico, debe existir una correlación entre afectando el rendimiento R E D la relación con los Directores y el proceso educativo mediante

En

el manejo adecuado del rol de líder puede exigirse un

el

ámbito

nacional

se

destacan

diversos

trabajos,

investigaciones y normativas como son: Para

el

año

1964,

aparece

el

primer

normativo

para

el

cumplimiento de las funciones directivas, un manual de procedimientos para cumplir la educación escolar. El Instituto de Mejoramiento Profesional de Magisterio (IMPM), en ese mismo año, orienta sus recursos a programas de perfeccionamiento y a la formación de directores como política para elevar la calidad de la educación. Ortega (1978), realizó un estudio sobre “El director y su función como agente de cambios” donde se destaca la importancia de la supervisión como una función esencial en todos los elementos que intervienen en el proceso educativo, pues la misma garantiza mayor eficiencia en los logros obtenidos. En 1985, el Ministerio de Educación pública el normativo de educación básica, en él plantea el liderazgo directivo ajustado a la naturaleza y propósito asignado a ese nivel. Establecía como dirección eficaz la identificación con los principios de la gerencia moderna:

17

eficiencia, toma de decisiones, coordinación e integración. Proponía como lineamientos: el establecimiento de normas, responsabilidades y fijación de metas. Bracho (1986), realiza una investigación titulada aproximación teórica del perfil profesional del director de la escuela básica, en ella propone la planificación de cursos para los aspirantes a cargos directivos,

cursos

de

reciclaje,

de

perfeccionamiento

para

los

directores en ejercicio y elaboración de un manual de directores de las

S O D VA R La investigación referida a las necesidades de desarrollo E S E R señalada por Baldivar y Méndez gerencial del docente en servicio, S O H proponer un programa de adiestramiento, Cpropósito E (1992), tiene R como E D capacitación y actualización de personal para desempeñarse escuelas básicas.

efectivamente en cargos directivos y de educación. Igualmente

Escalante

(1992),

realizó

un

trabajo

sobre

el

liderazgo y el estilo docente, el mismo fue dirigido a cien Directores de la primera etapa del Estado Mérida, afirma que los tipos de liderazgo son elementos

muy importantes

en el rendimiento del

docente y la estructuración del ambiente escolar. Concluye que mientras las relaciones sean de respeto y cordialidad, su rendimiento profesional será mucho mayor; de lo contrario el maestro será indiferente, y desacataría las normas con mayor frecuencia. Por otra parte López (1992), estudió el clima organizacional que caracteriza las escuelas de Barquisimeto, en atención a las dimensiones comunicación, motivación y liderazgo de los directivos. Tomó como muestra a 200 directores del sector 1, incluyendo colegios

privados.

Concluyó que el clima organizacional es deficiente debido a la ausencia de un líder que asuma posiciones serias, una comunicación deficiente y muy poca motivación.

18

Una investigación realizada por los Directores Ruth Lerner, José P. Luna, Carlos A. Pérez y Gerardo Perdomo, también plantea la necesidad de establecer una definición funcional sobre el liderazgo del director así como la necesidad de separar la supervisión administrativa de la supervisión académica. En este mismo orden a García (1994), denominó a su trabajo de investigación

el liderazgo como estilo para permitir

el logro de

objetivos de las instituciones educativas de Yaracuy.

S O D VA en el trabajo, no R gerencial en los Directivos del Personal Docente E S E R publicado, concluye que los docentes requieren satisfacer distintas S O H EC a las económicas como las de información de necesidades diferentes R E D Andrade (1995), en trabajo titulado La influencia de estilo

participación en la toma de decisiones, de recompensa y estimulo por el desempeño. En 1995, el ministerio de educación propone a través del denominado Plan de Acción del Ministerio de Educación, como política nacional para elevar la calidad de la educación en Venezuela, la implantación del Proyecto Liderazgo del Director en el Plantel, teniendo como eje principal para ejecutar el proyecto al director de la escuela básica. Este proyecto ha sido aplicado a diferentes países y específicamente algunos de América Latina, de los cuales se ha

aprovechado su experiencia para lograr mayor éxito en este país. Determinó que el 70% de los directores respondían a niveles obtenidos a su formación dentro del hogar. El liderazgo era orientado hacia las relaciones sociales, lo que indica un líder pasivo y permisivo de acuerdo al módulo de Fielder. Asimismo al relacionar las variables de liderazgo y rendimiento de los alumnos obtuvo una correlación negativa debido a la ausencia de decisiones serias y acertadas por parte del director.

19

Jiménez (1996), expresa que los proyectos de plantel surgen como una iniciativa del sistema educativo francés en 1982, mediante la Ley de Renovación de Escuelas, que pretendía la descentralización escolar y hacer una educación para una población cada vez más heterogénea. Medina (1996), en su Trabajo de Grado, titulado “Liderazgo y Gerencia en la Escuela Básica del Sector 01 del distrito Escolar Integrado N° 04. El Vigía”, se propuso determinar la percepción del

S O D VA R llegó a conclusiones como que en la ejecución es más fácil ordenar y E S E R el proceso educativo. El Director asignar tareas que conducir S y orientar O H no alcanza R elEC liderazgo porque no se encuentra en clima DE directivo como gerente y su rol de liderazgo. De Acuerdo al estudio

organizacional. El docente no recibe influencia del director en la

acción pedagógica, en el mejoramiento académico, didáctico ni incide en el crecimiento profesional. Rojas (1996), presenta en su Trabajo de grado no publicado, “El liderazgo en el comportamiento organizacional en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, núcleo El Vigía”, una investigación relativa al análisis de las condiciones, cualidades, habilidades y actitudes intelectuales que permitan liderizar una institución y ayude a fomentar el crecimiento personal, profesional y organizacional. Luego de efectuado el estudio de la situación real de la universidad, recomienda diseñar un plan estratégico que contribuya a orientar la capacitación y formación profesional. Finalmente, en el ámbito regional se tiene que Chacón (1999), realizó un estudio sobre los factores que inciden en el desempeño laboral de los Directores que laboran en el INCE, fue un trabajo descriptivo

bajo

la

modalidad

de

campo.

La

muestra

estuvo

conformada por 50 trabajadores. Los resultados evidenciaron que

20

existen factores que inciden en el desempeño laboral y son la autoestima, la motivación y el liderazgo que ejercen los superiores. Colmenares Gerencial

en

diversificada

(1994),

Personal y

en

el

trabajo

Directivo

Profesional

del

de

los

Estado

titulado

Productividad

Planteles

Táchira,

de

plantea

Media que

la

formación gerencial de los directores de educación media influye en la productividad con una tendencia a ubicarse dentro de la concepción de la teoría “X”, afirmando también que aunque algunos directores tienen

S O D A R En los años (1991 – 1992), se llevó aV cabo en la ciudad de San E ES Cristóbal, estado Táchira, S un R taller para capacitar a directores y HO en el ámbito local en el Proyecto SENA – C E orientadores de la educación ER D Convenio Andrés Bello (SECAB), cuya finalidad principal se

formación gerencial, no aplican sus conocimientos y experiencias.

fundamentaba en “mejorar la calidad de la educación a través del proceso de liderazgo”. Todos los antecedentes señalados evidencian claramente la urgente necesidad de lograr cambios de significación en el desarrollo del proceso de liderazgo en todos los niveles de la educación escolar, aun cuando ha sido un tema de controversia para muchos, no puede obviarse la función tan importante que cumple en las decisiones de los directores

para

facilitar

la

enseñanza

e

introducir

las

mejoras

oportunas en el proceso educativo en general.

Bases Teóricas

Estilo de Liderazgo Directivo Actualmente existen diversos criterios de los cuales se puede sustentar un directivo que como líder, debe utilizar para evaluar el

21

desempeño laboral del personal a su cargo. Por ende, en las organizaciones se trata el tema de liderazgo como base fundamental para su desempeño. Kotter (1999), expresa que el líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas, su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. Hodgetls (1989), define el liderazgo como “el proceso de dirigir e inspirar a los empleados para que efectúen las actividades del grupo

S O D A Vliderazgo R implicaciones importantes a saber: Primero, el debe incluir a E S E R otras personas; quienes tienen la disposición de aceptar órdenes, los S O H ECayudan a definir el status de él y hacen posible el miembros delR grupo E D proceso de liderazgo. Segundo, el liderazgo supone una distribución relacionadas con las tareas” (p.56). Esta definición incluye tres

desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Aquellos tienen la autoridad de dirigir algunas de las actividades de éstos, quienes no pueden hacer lo mismo en las actividades de él. Terceros, los líderes están, en condiciones de dar legítimamente las instrucciones a sus subordinados e influir en otras actividades. Es decir, según el autor, el liderazgo es el proceso mediante el cual

una

persona

con

ciertas

características

personales

y

con

aceptación voluntaria de sus seguidores logra que éstos hagan lo que él desea, utilizando la persuasión y el poder que su posición le otorga para alcanzar fines generales que a todos interesan. En tal sentido, el liderazgo es considerado por Krygier (1993), como “el elemento importante del éxito de cualquier organización” (p.632). Es decir, un componente necesario, vital e imprescindible para lograr que la organización se desarrolle y funcione de manera efectiva. Asimismo, el líder es la persona que ejerce máxima influencia sobre los otros en un grupo.

22

La definición de liderazgo es algo en donde coinciden muchos autores, incluso señalan al líder formal por el cargo que ocupa y al líder informal quien lo logra por la posesión de cualidades naturales adquiridas, y de capacidades y aptitudes que lo hacen alcanzar esa posición. El Director es un líder formal quien además debe tratar de alcanzar el liderazgo natural en la institución. Hogetts (1981), define el liderazgo como “el proceso de influir en las personas para alcanzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas específicas” (p.198).

S O D VA R influir en un grupo para la obtención de E metas”. (p.24) S E Run poco es la ofrecida por Prieto Una definición que refiere S O CH reconocida por todos como más eficientes E (1978), comoR “la persona E D para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta Robbins (1987), por su parte define al liderazgo como “la capacidad de

influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupo, recibe el nombre de líder (p.11). Esta última definición reconoce la capacidad de influir en los demás para el logro de propósitos; sin embargo, considera como líder a la persona reconocida por lo demás como eficiente, lo cual no es considerado por los autores anteriores. Las cualidades que debe reunir una persona para alcanzar el liderazgo pueden ser innatas o adquiridas, por lo que el ejercicio de la función directiva en la educación básica requiere que el docente ejerza un liderazgo sobre las demás personas que dependen de él: la totalidad de la comunidad educativa. Esta dotado de autoridad formal y de poder para actuar e influir sobre las personas. La definición de autoridad formal propuesta por Stoner (1994), da una connotación específica a esa palabra, la cual: Se funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. A los individuos que tratan de ejercer la influencia se les reconoce el derecho a hacerlo dentro de los límites

23

establecidos. Este derecho nace de su posición formal dentro de la organización”. (p.370) Es decir, el Director es la persona que posee autoridad dentro de la institución educativa, por lo cual tiene el derecho a ejercer cierta influencia en los demás para lograr los objetivos propuestos, siempre y cuando se mantenga de acuerdo a ciertos límites y no vaya en contra de los principios morales y capacidades de las personas o estudiantes.

S O D A V R E los demás personas?, ¿Existen conductos S de liderazgo más eficaces que E R S situación particular que debe analizar Ocada otras?, ¿Tiene importancia H C E y resolver el R líder de acuerdo a como se presente esa situación? Estas DE Se puede hacer la introducción a este aspecto formulándose las

siguientes preguntas ¿tiene los lideres rasgos comunes que no tienen

interrogantes

han

conducido

a

tres

enfoques

básicos

en

la

consideración de las teorías del liderazgo y que se pueden resumir así: Teoría conductual y teoría de la contingencia. En realidad son varios modelos que se agrupan en lo que se denomina teoría de los rasgos, de acuerdo a la concepción de los autores Robbins (1987) y Hodgetts (1989), en sus obras. Las personas que se destacan en la dirección de una empresa o en la conducción de un país deben poseer cualidades extraordinarias y criterios especiales, que los hagan sobresalir sobre los demás y constituirse en los líderes exitosos en el cumplimiento de la misión propuesta. La teoría de los rasgos trató de probar, por medio de diferentes investigadores la pauta para la formación de líderes a través de la determinación de las cualidades básicas que debe poseer. El investigador Charles Byrd estudió esta teoría por los años cuarenta y concluyo que solo el 5% de los rasgos identificados eran comunes en cuatro o más investigaciones. Stodgill (citado por Hodgetts, 1981), reviso 124 estudios sobre la misma teoría y obtuvo resultados confusos puesto que no se hacían conclusiones

contundentes.

Sin

24

embargo,

descubrió

algunas

características que parecían ser comunes a los líderes, “la inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico”. (p.199) La teoría anterior basa sus investigaciones en lo que los líderes son. La tesis conductuales basa sus investigaciones en los que los lideres hacen y con se comportan para lograr el cumplimiento de las metas. Estos modelos conductuales surgieron después de los años cuarenta. Incorporaron dos dimensiones principalmente: (a) el interés

S O D VA R las personas. Estos modelos son presentados en grandes estudios de las E S E R universidades de Ohio y Michigan. S O CH E En realidad son varios los modelos que se acogen a esta teoría y R DE del líder en lograr que el trabajo se realice; y (b) su preocupación por

que tiene su punto de partida por la década de los cincuenta. Estos

modelos han demostrado que los estilos de liderazgo son eficaces cuando se relacionan con una variedad de factores los cuales incluyen el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo y el grado de cooperación requerido de los miembros del grupo. Esta teoría orientada hacia la contingencia Hodgetts (1981), “tiene que identificar tanto las variables críticas especificas de la situación que se está analizando como la relación entre ellas, los rasgos de liderazgo y las conducta.” (p.207). Con esto se quiere significar, que esta teoría no hace a un lado las corrientes teóricas de liderazgo anteriores a ella, sino que las toman como variables que contribuyen al éxito del líder en su papel de gerente de la organización para lograr las metas con un alto grado de satisfacción. Hodgetts (1989), propone en su obra Comportamiento en las organizaciones, un modelo integral que toma en cuenta las variables básicas en una organización, reconociendo que el estudio del liderazgo es

algo

muy

complejo,

para

lo

25

cual

sugiere

tres

dimensiones

principales: el líder, los seguidores y el ambiente de trabajo, bajo ciertas condiciones. El líder debe ser competente en el trabajo, capaz de recompensar la buena labor y tener influencia en el nivel superior para defender a los

miembros

del

grupo.

Su

incompetencia

será

apreciada

desfavorablemente por sus empleados y afectará sus relaciones con el grupo de trabajo. Los empleados aportan valores al trabajo; algunos buscan líderes

S O D A V R trabajo. Los empleados tienen percepciones con el líder y el trabajo. E S E R Un jefe con control férreo sobre tareas sencillas producirá S O H Cempleados por el estilo de liderazgo. Para tareas insatisfacciónR enE los E D que les den apoyo personal y otros prefieren que el jefe se centre en su

complejas se requiere de un líder centrado en el trabajo y no en las personas.

El ambiente de trabajo es otro factor a considerar Las tareas rutinarias o estructuradas requieren de un líder que brinde apoyo y se centre en las relaciones. Las tareas complejas requieren del líder orientado a la producción. El tamaño del grupo es importante para el líder, en un grupo pequeño debe ser un especialista, con autoridad de experto .En grupos grandes, el líder debe conducir hacia la realización del trabajo y la resolución de conflictos entre los individuos del grupo. El clima de la organización es importante en el ambiente de trabajo. Si el líder insiste en el cumplimiento de las reglas y de las normas, se estará ante la presencia de un estilo autocrático. Si por el contrario, se goza-de

autonomía

y

descentralización,

se

seguirá

un

estilo

democrático. Asimismo, cabe señalar a House (1996), que establece diversos estilos de liderazgo para afrontar desde varias perspectivas los retos que se presentan, así como el manejo del personal que se encuentra a

26

su cargo, entre las cuales se encuentran: (a) el directivo; (b) de apoyo; (c) participativo; y (d) centrado al logro. Es así como el Liderazgo Directivo se caracteriza por aceptar las ideas, al igual que las sugerencias de otros, inspira confianza, respeta el grupo, es buen comunicador, informa el personal, conoce sus actividades, hace sentir importantes a los demás miembros, y es un autentico modelo de responsabilidad. Es decir, que el liderazgo directivo es modelo idóneo para lograr

S O D VqueA planifica e incentiva R este tipo de liderazgo, al detectar un Director E S Erige. R el trabajo en la institución aS la cual HO C E Asimismo, existe otro estilo como es el Liderazgo de Apoyo, DER dirigir una institución educativa. En tal sentido, los docentes respetan

donde el líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas, apoyando y logrando que el grupo o la comunidad, logre sus metas. Su apoyo resulta de lo que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. Este tipo de líder piensa y se desenvuelve siempre manteniendo el sentido de bienestar de sus compañeros y de la institución en general, compartiendo, ayudando y colaborando con las necesidades que se presentan en la organización y siempre dispuesto a ser atento con sus compañeros. Es decir, un líder preocupado, solidario y comprensivo ante cualquier necesidad que se presente. También existe otro estilo como es el Liderazgo Participativo en donde la opinión e ideas de los demás son de gran importancia a la hora de tomar decisiones. Para este tipo de líder, es fundamental la participación y colaboración de todos los miembros que conforman la institución, en este caso los docentes como base fundamental en el desarrollo y logro de los objetivos propuestos

27

En tal sentido, House (1996), afirma, que el líder participativo motiva a sus empleados a generar ideas, propuestas y soluciones ante cualquier conflicto o problema, así como nuevas ideas para el mejoramiento de la institución. Asimismo, en este caso el Director considera todas las alternativas y sugerencias que los docentes planteen, otorgándoles un nivel de gran relevancia en la toma de decisiones dentro del plantel educativo. Por último, se encuentra el Liderazgo centrado hacia el Logro,

S O D A de líder, centra sus Vtipo R con un alto rendimiento en sus funciones. Este E S E R funciones a fijar y mantener metas dentro del plantel y con todos los S O H EseCsientan motivados a alcanzar cada una. En este miembros, donde R E D caso en estudio, este liderazgo logra crear la necesidad en los docentes

en donde el Director motiva al personal a conseguir y alcanzar metas

por estar diariamente mejor capacitados y por luchar por cumplir los roles con eficiencia en pro de alcanzar los logros o metas fijadas por el Director. Sobre este particular, Prieto (1978), destaca la importancia del director como líder, pues éste es el agente más directo que puede generar cambios dentro de las organizaciones educativas. Por ende, en la medida que el docente establezca canales de comunicación que garanticen unas relaciones de calidad, donde se logre establecer estímulos producto del efecto dirigencial orientados a mantener un ambiente de interacción con los miembros de los diferentes grupos que tiene bajo su responsabilidad. De esta manera, es importante señalar que el comportamiento del líder,

se

puede

mejorar,

fortalecer

o

aprender

a

través

de

la

incorporación de conductas que permitan mejorar su participación; ya que a través

del aprendizaje acertado de conocimientos, el director

puede cambiar sus creencias, percepciones y formas de asumir posturas ante unas situaciones determinadas; asimismo, por medio de técnicas

28

de modificación conductuales, puede transformar algunos de sus comportamientos. En este orden de ideas Davis y Newstrom (1991), definen el comportamiento organizacional como “el estudio y adaptación de conocimientos referentes a la forma en que los individuos actúan dentro de las estructuras” (p.5). En tal sentido, esta definición, propicia un proceso a través del cual se pretenden descubrir estados y procesos, metas e incentivos que satisfagan las necesidades específicas

S dentro de la O D A RV conducen hacia el organización. La interacción de estos E elementos S E progreso de la organización,S porR ello al aumentar la comprensión de las HenOel recurso humano se demuestra el nivel de C E capacidades existentes DER que

generan

una

motivación

particular

o

grupal

calidad en las relaciones humanas en el trabajo y por ende en los niveles de eficiencia logradas

En este sentido, existen Criterios evaluativos que utiliza el Cuerpo Directivo dentro de la institución, ya que el comportamiento organizacional resulta difícil y complejo, por cuanto incluye normas, valores, aptitudes que están directamente relacionadas con los procesos organizativos vinculados a la toma de decisiones, a los niveles de comunicación y a la evaluación del desempeño de los trabajadores dentro de la organización. En atención a las definiciones descritas se puede inferir que los autores coinciden en que sobre el estudio del comportamiento

organizacional

quedan

muchas

variables

por

investigar, por eso es necesario indagar más sobre los elementos claves del mismo. Tomando en cuenta la estructura organizativa de los núcleos escolares, el Director es la persona de mayor jerarquía dentro de la institución, y sobre quien recae la mayor responsabilidad en el funcionamiento de esta, es decir, debe ser un gerente, que sepa actuar y aplicar los conocimientos necesarios en beneficio de la acción

29

educativa.

De

considerada planificación,

ello

como

se la

desprende actividad

organización,

que

que

la

gerencia

sintetiza

ejecución

y

las

control

educativa funciones del

es de:

proceso

administrativo educacional, es decir, que después la tarea que sigue es la de hacer que lo planificado y organizado se ponga en marcha. Esta es sin duda la misión de la gerencia educativa que se cumple mediante la ejecución, el control y la delegación de autoridad. En este sentido, el director

debe promover la participación de

S O D A R mejoramiento en su desempeño profesional yV el logro de los objetivos E S E R comunes. OS H C A su vez, el director, debe ser el principal impulsor del proceso ERE D de comunicación en las instituciones, así lo indica Rowntree (1991):

todo el personal a su cargo, a fin de orientar sus esfuerzos para el

“La comunicación se refiere a transmitirnos mutuamente las ideas y opiniones, se hace esto porque se requiere influir recíprocamente en acuerdos, actitudes o acciones” (p.41). Sin esta comunicación el trabajo en equipo seria imposible y por lo tanto, la relación entre los directivos de una institución educativa y sus subordinados, seria nula. Asimismo, otra de las características que debe tener un director, es la de saber obtener y utilizar la información del personal docente, un director con estas particularidades es conocido como un director de información que según Meltzer (citado por Ceballos, 1996) es: El individuo que en una organización (pública, privada, o sin fines de lucro) tiene la responsabilidad de adquirir, procesar y utilizar eficientemente los recursos de información y empleados de manera efectiva, para que la entidad pueda cumplir su misión y alcanzar sus objetivos. (p.156). Por tal motivo, el director como gerente de administración cumple una función muy importante dentro de las instituciones, ya que esta labor le permite conocer de manera más amplia el funcionamiento

30

de ellas, especialmente si cuenta con los medios o instrumentos necesarios que le faciliten recoger la información del personal docente que este a su cargo como son: oficios, entrevistas, informes y especialmente manuales. Igualmente estas características le permiten a los directores poder ejecutar correctamente sus funciones especialmente cuando se vaya a realizar el proceso de evaluación del personal docente, para ello debe contar con un instructivo con el cual pueda ponderar con igualdad

S O D VA posteriormente la R y certificar la información necesaria para facilitar E ES R evaluación del docente, la S cual es llevada a cabo por el comité de HO C E substanciación. DER

al personal docente. Por lo tanto, el director es el encargado de obtener

La evaluación del desempeño del docente por parte del Director,

representa para

las

instituciones

educativas

una

herramienta

de

decisión que permite valorar la eficiencia de: las personas; la estructura, la tecnología; y el medio ambiente, elementos éstos comunes en toda organización, que según Davis y Newstrom (1991), los describen de la siguiente manera: Las personas (entendidas por esta investigación), representan el factor más importante para el desarrollo de la organización, su participación individual modifica y hace operar la estructura organizativa y a su vez constituyen el sistema social que dinamiza la organización. Es importante señalar que las personas dentro de la organización, en este caso, los docentes en la institución educativa, actúan conforme a ordenanzas, metas y objetivos, lo cual implica una serie de funciones tales como: desarrollo de planes, formación de personal, control de las condiciones de trabajo, entre otras. De aquí que para dirigir la fuerza de trabajo se requiera de una alta comprensión y habilidad en el manejo de áreas como actitud, decisiones, liderazgo, responsabilidad,

31

creatividad, comunicación, orientación, desarrollo profesional y la toma de decisiones. El recurso humano aporta el esfuerzo dinámico necesario para garantizar la mejor utilización de las materias y la tecnología; pero sus actitudes y efectividad se ven condicionados por una serie de procesos psicológicos los cuales se convierten en necesidades que luego coinciden en el nivel de desempeño y la percepción de su evaluación la centran

en:

la

subjetividad,

objetivad,

prejuicios

personales,

S O D VAotros. R retroalimentación, creatividad y orientación entre E S E R El directivo, debe tomar en cuenta al momento de realizar la S O H EelCsistema social de la estructura organizativa es evaluación, que R E D

responsabilidad, motivación, desarrollo profesional, comunicación,

dinámico y cambiante, los que antes fueron subordinados pueden

constituirse en gerentes, por eso es necesario valorar el trabajo del individuo dentro de ella, para contribuir a elevar al máximo las cualidades

humanas,

responsabilidad,

tales

disciplina,

como:

creatividad,

compañerismo,

lealtad,

sentido

de

espíritu

de

superación, garantizando una mayor efectividad del trabajador. En atención a lo anterior, es necesario ubicar el recurso humano en el trabajo que le permita desarrollar y aplicar sus capacidades, de tal manera que dicho trabajo le produzca satisfacción. Todo gerente debe estar capacitado para conocer las situaciones que conducen a mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización para hacerlas cada vez más satisfactorias. En la Administración de Personal es importante tener presente, las razones fundamentales que impulsan a los trabajadores a hacer algo y manifestar una conducta producto de motivaciones o necesidades que se originan por variables como: la comunicación, la motivación, el liderazgo y la toma de decisiones, entre otras; por cuanto ellas inciden

32

en el logro de la armonía en el trabajo y por ende en la efectividad del trabajador. Dentro de este marco referencial la evaluación de la eficiencia docente es concebida como un proceso difícil de realizar por cuanto produce fisuras entre evaluador y evaluado, conduciendo en la mayoría de los casos a ser eludida por el docente; razón por la cual es fundamental establecer una serie de criterios que permitan crear las bases para una valoración objetiva de la eficiencia y eficacia docente.

S O D VA y E la R sistematización en S

En primer lugar la evaluación al director debe cumplir funciones

E R obtener resultados que sirvan de información en el planeamiento, S CHO de los diseños académicos que una investigación R yE elaboración E D institución realice para alcanzar las metas propuestas. En este caracterizadas por la continuidad

pro de

sentido un programa de evaluación según Castillo (citado por Sánchez, 1995), debe basarse en los siguientes principios: -Determinar y clarificar qué es lo que se va evaluar del docente, para seleccionar adecuadamente los procedimientos y técnicas de evaluación en correspondencia con los propósitos trazados para tal fin. -Utilizar una gran variedad de instrumentos y técnicas para recabar información válida y confiable que permitan objetivamente evaluar la eficiencia de un director. -La evaluación del director debe considerarse como un medio destinado a determinar el grado de eficiencia del mismo, así como también detectar fallas e introducir los correctivos necesarios a que hubiere lugar. -El proceso de evaluación debe ser un aspecto esencial de un proceso de revisión curricular considerando al docente como un elemento integrante del hecho educativo y no como un ente aislado.

33

-La evaluación del director debe convertirse en un proceso de autoevaluación, de manera que transmita aspiraciones positivas de cambio y sea vista como una necesidad de ayuda y orientación. En este mismo orden de ideas Guerrero (1991), señala que la evaluación

del

desempeño

debe

ser

aplicada

con

carácter

eminentemente preventivo y constructivo y no con el fin de detectar y sancionar las debilidades y trasgresiones; su utilidad y virtud ha de ser la de contribuir a mejorar la actuación del empleado examinando

S O D VAun mejor desempeño. R recomendando mejores métodos y técnicas para E ES De igual manera señala queSla R medición del desempeño ha de servir HO el ejercicio cabal de la misma como C E para desarrollar y fortalecer DER resultados, sugiriendo, correctivos, orientando futuras acciones o

elemento

sistematizado

y

generador

de

acciones

correctivas

en

permanente acción pedagógica y orientadora de las gestiones de la organización. En razón de lo anterior la medición del desempeño ha de servir para medir la eficiencia del docente entendiendo ésta como el grado en que

un

docente

logra

determinados

objetivos

educacionales

y

operativos en armonía con una estructura educativa determinada y en interacción con los recursos comprometidos en su consecución y así pueda el Director mejorar el nivel educativo de la institución. Un docente será eficiente cuando logre el cumplimiento de sus objetivos con

el

mínimo

de

recursos

y

con

ciertos

niveles

de

calidad

preestablecidos. Asimismo, se encuentra La Estructura, donde desde tiempos muy remotos las comunidades se organizan para jerarquizar, distribuir sus deberes y funciones. Podría indicarse que la importancia de la estructura organizativa en la antigüedad, enfatizaba la diversidad de autoridad y clasificación de poderes todo bajo el mismo orden teniendo en cuenta la responsabilidad y especificidad de papeles.

34

De igual manera puede decirse que la escuela se basaba en un esquema organizacional simple, una estructura basada en una relación central y única: Maestro Alumno y donde la escuela vigilaba, apoyaba y daba reconocimiento oficial a esa relación y sus resultados, pero actualmente esa relación básica se ha fragmentado debido a que el fenómeno educativo ha evolucionado. Señala Block y otros (citado por Sánchez, 1995) que la estructura, hoy día, en la organización educativa requiere una revisión completa por cuanto debe ser una estructura

S O D VA R muchos aspectos más completa y dinámica. E ESprincipal de toda organización R En consecuencia, el S objetivo HO C E directiva, es convertirse en un instrumento que se preste para encausar DER

creada para condiciones distintas de las pasadas, más eficaz y en

el trabajo de cada uno de sus integrantes de acuerdo con los términos y objetivos que se busca en la organización.

Por consiguiente, la estructura como elemento de la organización directiva constituye un factor fundamental por cuanto a través de ella se puede observar los principios de: Objetividad, especialización, autoridad, reciprocidad, control e innovación y coordinación. 1. De acuerdo a este enfoque, el principio de objetividad representa las condiciones futuras deseadas por la organización que a su vez le da un sentido de dirección

y proporciona la base para el

proceso de planeación, justificando la razón de existencia de la organización como señala Chiavenato (1996). Toda organización necesita de alguna finalidad, de alguna noción sobre él por qué de su existencia de lo que desea realizar, para lo cual requiere definir sus metas, sus objetivos y la especie que quiere crear. (p.4) 2. El

principio

de

especialización

basado

en

la

unión

y

orientación del trabajo de los miembros, los cuales a pesar de tener distintas actividades dentro de la organización educativa tienen como fin el logro del mismo objetivo ello facilita la coordinación para unir

35

esfuerzos, en el alcance de las metas establecidas. Es decir, lograr la sincronización ordenada de los esfuerzos individuales, de modo que se emprenda una acción unificada. 3. No se puede obviar que en toda organización debe existir un principio de autoridad, la misma debe ocupar un puesto en cualquier grupo organizado, de la cual se emana la autoridad en línea clara hacia cada uno de los integrantes del grupo. Muy vinculado hacia el principio de autoridad está el principio de responsabilidad, puesto que

S O D Vel A R responsabilidad en adecuada consonancia con grado de autoridad. E S E Rde reciprocidad, implica la agrupación 4. En cuanto al principio S O CH de acuerdo a las funciones de la estructura de actividadesRyE labores DE al delegar autoridad cada miembro o grupo debe generar su respectiva

directiva, evitando de esta manera la disgregación y dispersión, lo cual

seria improductivo para la empresa educativa. Por medio de la reciprocidad se logra la homogeneidad para realizar las tareas en forma cooperativa. 5. Control, el cual puede entenderse como el medio para la detección y corrección de las desviaciones importantes para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Se evalúa el desempeño y se corrigen desviaciones indeseables para garantizar la consecución de los objetivos. El control en el contexto educativo debe servir para lograr cambios de comportamiento en el docente. Como señala Terry (citado por Rojas, 1993) el control debe tener como finalidad determinar que se está realizando, esto es; Evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo a lo planeado. En otras palabras, el control no es más que la habilidad para hacer que los eventos se conformen a lo planeado y donde el Gerente Educativo tiene la responsabilidad de velar por la administración de los planes, él debe corregir las fallas tales como: pérdida de esfuerzo y

36

directrices inefectivas que pueden convertirse en causa o motivo de desviaciones injustificadas de los objetivos que se persiguen. 6. Innovación, que significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlos a inducir o estimular a los empleados para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. En este sentido la tarea del director según Terry (citado por Rojas, 1993), debe ser creadora y de adaptación. También sostiene que la innovación debe

S O D VlasA oportunidades R todas E S

estar incluida en el planeamiento a fin de tratar de mejorar lo que se

E R perfeccionamiento disponibles. S O Hprincipios C E Finalmente, estos señalados constituyen entre otros la ER D guía u orientación que permiten conducir la estructura organizacional está

haciendo

y

aprovechar

de

de acuerdo a las condiciones institucionales, sociales, capacidad de los directivos, entre otros que harían más productiva y eficaz la labor que realiza la Institución. En este sentido Davis y Newstrom (1991), señalan que los principios establecen el orden en las cosas como en las personas a través de grandes estrategias para lograr un trabajo coordinado y hacia la búsqueda de objetivos compartidos. Existe otro factor de gran importancia como es la Tecnología, ya que los adelantos tecnológicos juegan un papel importante en el desarrollo

de

toda

organización

por

cuanto

la

misma

posee

características peculiares que contribuyen a la eficiencia y eficacia organizacional. En tal sentido Davis y Newstrom (1991), afirman que la

tecnología

tiene

características

generales

como

son

la

especialización, integración, continuidad y el cambio. De acuerdo a lo anterior, la especialización aumenta en la medida que aumenta el trabajo y se divide en partes. Es aquí donde la Integración se hace necesaria para conformar de nuevo las partes de un todo, y donde el trabajo debe determinar a su vez la autoridad y

37

responsabilidad que debe compartir el director con sus empleados en la realización de sus tareas sin que existan fricciones. En cuanto a la continuidad debe ser entendida como un proceso dinámico por cuanto se encuentra en un constante avance y progreso de allí que el docente debe adaptarse a cambios inesperados especialmente en aquellos que deben introducirse para evaluar su labor educativa de acuerdo a nuevos patrones y criterios institucionales. El mismo autor señala, que el flujo de tecnología dentro del

S O D A recursos organizacionales como en ElaRV eficiencia individual e S E R institucional de la organización y por ende contribuye a orientar, S O H EC facilitar y poner en acción una amplia variedad de habilidades, R E D conocimientos, destrezas, en fin de ser más productivos y responsables sistema directivo contribuye directamente a la transformación de los

con su trabajo. A objeto de alcanzar los niveles de desempeño más altos y deseados por la organización. Finalmente,

la

educación

debe

tecnificarse

para

ello

es

indispensable que las instituciones educativas cuenten con recursos humanos,

tecnológicos

y

administrativos

disponibles.

Teniendo

presente que la enseñanza es primordial, como función social que debe cimentar las bases para crear, innovar soluciones rápidas a las situaciones planteadas. Es así, como el Medio Ambiente en toda organización se constituye en el elemento básico para realizar un trabajo de manera que las personas puedan utilizar sus destrezas y satisfacer sus intereses en una atmósfera de estabilidad, buenas relaciones, y posibilidad para ascender. En virtud de lo señalado Nash (citado por Sánchez, 1995), indica que el director además de comprender los elementos que componen la satisfacción de los empleados, pueden contribuir a lograr un buen ajuste entre los trabajadores y sus cargos, y proporcionando claridad organizacional. A fin de contar con empleados satisfechos, los

38

directores cambios

deben

ser

claros,

comunicarse

innecesarios y apreciar el

buen

con

frecuencia,

desempeño

evitar

cuando

se

produzca. En toda organización el medio ambiente permite que los recursos de la organización sean adecuados para lograr un alto desempeño y por ende mejorar las comunicaciones interpersonales. En toda institución de cualquier naturaleza si el clima organizacional es de tensión, las relaciones

entre

directores

y

empleados

serán

bloqueadas

S O D VAa un comportamiento R y armonía se reducen las tensiones conduciendo E S E R organizacional de mutuo apoyo compañerismo y equidad. En efecto, S O H EC por Sánchez, (1995), que: “El ambiente en la señala PorrasR (citado E D organización enfatiza un impacto directo en los comportamientos

acrecentándose aceleradamente; en cambio si el clima es de confianza

específicos de los empleados dentro de la organización, afecta directamente las actitudes y el desempeño de los empleados”. (p. 6).

Factores Gerenciales

De

acuerdo

con

Ruiz

Luquez

(1992),

se

tiene

que

la

administración educativa se refiere al proceso de planificación, organización, dirección y control de las actividades que se realizan en las organizaciones educacionales, por medio de un trabajo en equipo. (p.1-2). Es decir, dentro de todo lo dicho sobre liderazgo, existen otros parámetros y factores importantes en el acontecer directivo y que son importantes destacar, ya que se relacionan con todo lo que concierne a la gerencia educativa, como son: la administración y los procesos administrativos

(planificación,

organización,

coordinación.

39

ejecución,

control

y

Se considerará el término de Administración, la cual según Melinkoff (1990) la define como: “La organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector público como del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos” (p.7). El mismo Melinkoff (1990) cita a Jiménez, Wilburg (1963) quien define la Administración como: “...Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos, permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que individualmente no es factible lograr”. (p.7)

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

Con relación a la administración, Chiavenato (1996) señala que: “La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas..., la eficiencia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.” (p.5) Melinkoff (1990) manifiesta que para una empresa es de gran importancia los procesos administrativos, ya que le permite a la administración saber en que consiste su trabajo y en consecuencia aplicarlos para lograr mejores resultados, entre estos procesos se encuentran: Planeación, organización, ejecución y control. Según el mismo autor, la planificación es la existencia de una multitud de posibles acciones o actividades que se desean realizar en el futuro, eligiendo racionalmente cual será la mejor alternativa para lograr el objetivo propuesto. Es decir, predeterminar las operaciones que se van a seguir de una forma sencilla y que se logre, donde se quiera llegar. La planeación es seleccionar minuciosamente los fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados para alcanzarlos. Coordina los objetivos futuros prever los hechos que van a ocurrir y

40

proyecta tendencias positivas para la organización. La planeación percibe un ordenamiento racional de los recursos, tras objetivos precisos que se quieren alcanzar e implica una formulación y ejecución en un resumen acorde a lo que se desea lograr. Sin embargo, la planeación dentro de la propia administración se encuentra con ciertas limitaciones que impide su uso ya que se requiere de ciertas condiciones para hacerla posible. La planeación consiste en que todas las actividades que el

S O D A V R las políticas que se elaboran y que todasElas metas que se fijen para el ES futuro se puedan organizar ySseR logren con los resultados deseados. La CHO para la administración, la cual logra E planeación esRfundamental DE

director pronostique, que todos los objetivos que se establezcan, todas

formular nuevas estrategias, sin embargo los directores la descuidan

con frecuencia. Debe señalarse que en una empresa que presente una buena planeación, se podrá adaptar a los mercados cambiantes, es decir que conseguirá su propio destino, siendo una buena organización lo que le permitirá seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Terry y Franklin, (citado por Gómez, 1996) ambos autores, definen que la planeación como “seleccionar información y hacer suposiciones

respecto

al

futuro

para

formular

las

actividades

necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (p.43). Esto quiere decir que la toma de decisiones de la organización está orientada hacia el futuro para las nuevas inversiones. Según

Koontz

y

Weinhrich,

(citado

por

Gómez,

1996),

establecen que la planeación consiste en seleccionar actividades y objetivos que se desean alcanzar en el futuro, se requiere tomar decisiones, es decir, pronosticar un enfoque racional a objetivos preseleccionados, diseñar estrategias, elaborar políticas y fijarse metas.

41

En este mismo orden de ideas, Terry y Franklin, (citado por Gómez, 1996), determinan que la Organización es el comportamiento eficiente entre las personas que trabajan en un mismo departamento, y que logren una satisfacción personal al realizar trabajos relacionados, los cuales lleguen a los objetivos planeados, es importante ya que promueve la colocación y negociación entre los trabajadores y desarrollan así la efectividad y eficiencia de las comunicaciones en la organización.

Existen

diversos

elementos

de

la

Organización

S O D VAmás pequeños el cual R Trabajo: es separar trabajos grandes en E paquetes S E R se puedan distribuir en varias personas, para que puedan tener la S O H C Erealizar habilidad de su trabajo en corto tiempo; (b) R E D importantes a ser tomados en cuenta, como son: (a) división de

departamentalización:

es

dividir

la

organización

en

varios

departamentos y puestos administrativos, para facilitar la rápida realización de los objetivos propuestos por la organización; y (c) grado o Alcance de Control: se refiere al número de empleados inmediatos que dependen de un gerente, si es un número pequeño se puede controlar la comunicación entre los niveles organizacionales, si son muy grandes los controles de las operaciones se amplían y se presenta la oportunidad de crecer y demostrar lo que se puede hacer. La organización abarca todas las actividades gerenciales que elaboran una estructura de tareas y todas aquellas actividades que se relacionen

con

especialización,

la

autoridad.

descripción,

El

diseño

coordinación,

de

la

diseño

organización, y

análisis

la del

puesto, especificación del trabajo y unidad de mando son las tareas específicas que se encuentran en una organización. Se puede decir que la organización de una administración es desglosar las tareas en trabajo, es decir tener un personal especializado para cada unidad de trabajo, asociar los trabajos para formar los departamentos y delegar autoridad. En una empresa bien organizada los

42

procedimientos están mejor asignados y se usan con mayor eficacia que en una empresa desorganizada. Según Robbins y De Cenzo (1996), la organización es describir y clasificar las actividades requeridas y el agrupamiento necesario para alcanzar los objetivos, el asignar cada grupo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo, esta se debe diseñar para identificar

quien

responsabilidad

tiene de

los

que

hacer

cada

resultados,

para

tarea

y

eliminar

quien

tiene

la

obstáculos,

al

S O D VAde decisiones y de R asignaciones y proporcionar redes de toma E ES la empresa. R comunicaciones que reflejenS y respalden HO C E Melinkoff (1990), establece que la organización es el proceso DER

desempeño ocasionado por la confusión e incertidumbre de las

eminentemente

dinámico

que

impone

variaciones

periódicas

y

sistemáticas de sus instrumentos con el fin de alcanzar los pronósticos y mantener una unificación lógica y necesaria, no se concibe la ejecución de un plan sin la organización, no es posible la utilización racional de los medios y de la obtención de fines y objetivos sin la aplicación eficiente de estos procesos. Según Terry y Franklin, (citado por Gómez, 1996), para lograr físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario la Ejecución, para que el gerente tome medidas que inicien y continúen 1as acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten las tareas. Las medidas que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están: Dirigir, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse, al igual que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación. Según Melinkoff (1990), una vez que se aprueba el plan, se pone en práctica con las unidades ejecutivas de la organización. Por esta

43

razón los administradores o ejecutores de un plan deben participar en su discusión y preparación a fin de enterarse de las técnicas usadas y ponderarlas, y precisar las necesidades organizativas. Aunque es difícil separar las etapas de ejecución y control, ya que funcionan en conjunción con la planificación, sirviendo de retroalimentación, Melinkoff, (1990), señala que el Control es el que determina si el trabajo se está haciendo tal como lo ordenaron si se está cumpliendo con lo previsto, esos resultados pondrán en evidencia

S O D VA R fin de que se pueda reparar y evitar su repetición. E S E R El control es el proceso más importante en la función S O H EC administrativa, es aplicado en todas las empresas. El control afirma R E D que los programas existentes se están ejecutando, además puede lo que acontece, con la finalidad de señalar las fallas y los errores, a

establecer si el personal es competente y que esta siendo utilizado apropiadamente. A través del control se comprueba el desarrollo de los principios puesto en práctica por la organización de la empresa como: la disciplina, la unidad de mando y la dirección. El proceso de control consta de un conjunto de pasos para mejorar el control y que tenga sentido y eficacia al cumplir con los siguientes requisitos: (a) determinar la norma o base de control; (b) apreciar y considerar lo que se ha realizado; (c) cotejar los resultados con las normas o base de control; (d) evaluar los resultados obtenidos; (e) aprobar o improbar los resultados finales; y (f) aplicar los correctivos donde sea necesario. De esta manera al cumplir con todos estos pasos el proceso de control tendría un contenido exacto, y una buena efectividad. Sin duda permitiría aplicar los correctivos cuando fuera necesario. El control cuenta con todas las actividades directivas que se desean fortalecer con los resultados reales comparados con los resultados proyectados.

44

Todos estos factores en la administración constituyen un medio importante para garantizar elevados niveles de desempeño, se puede decir que los objetivos comunes y las metas propuestas por la organización se hacen funcionales por medio de ellos. Al respecto Nash (citado por Zambrano, 1999), indica que los factores gerenciales permiten aplicar la técnica de fijar metas y evaluar el desempeño, lo cual incrementará la productividad en las personas, por lo tanto la satisfacción es mayor cuando se alcanza el rol esperado porque en esas

S O D A como la estructura y la consideración. ERV S E R Asimismo, es importante señalar que de todos ellos se S O H EC actividades: (1) Evaluación Integral: referida desprenden las siguientes R E D técnicas se cambian las dos funciones de una administración eficiente

a la necesidad de fijar criterios cónsonos y adecuados en la evaluación

del desempeño docente, deben responder a cada realidad educativa, analizando y evaluando el entorno del docente, periódicamente, puesto que permitirá evaluar la función dentro del contexto más específico, en menor tiempo; (2) consenso: lleva consigo el objeto de que existe una interrelación de pensamiento entre el director y el docente lo que le permitirá establecer condiciones

unánimes en la evaluación del

desempeño, esto garantiza una mayor productividad en la labor; (3) comportamiento y rendimiento: el primero ocurre cuando el profesional de la docencia encuentra que las ideas y conductas preescritas son intrínsecamente recompensante, ayudándolo así a enfrentar al entorno externo e interno. Asimismo, el rendimiento, tiene su influencia en la autoestima presentándose como una sensación eficiente del potencial de su autoestima siendo un elemento integral en el proceso evaluativo, que permite el estimular la capacidad personal y profesional; y (4) correctivos de actividades de adiestramiento: permite orientar e inducir a los directores en actividades más interesantes para obtener mejores

45

resultados, trayendo como consecuencia reducir la ansiedad y cambiar algunas conductas disfuncionales en el docente. Una administración directiva es aquella que hace el aprendizaje placentero y regocijante; si además se tiene presente que no existe una actividad que prometa más ventajas para el mejoramiento de la sociedad que el desarrollo de una generación que comprenda la calidad y esté preparada para mejorarla, entonces se puede resaltar que si la educación es optimizada, la productividad de los directores mejora,

S O D VA(Tribus, s/f. p.1) se R realizar grandes contribuciones a la sociedad E S E R estará hablando de una administración de calidad. S O H ECpor Gómez, 1996), describe la labor administrativa Kast, (citado R E D

Directores y estudiantes disfrutan de su trabajo y los egresados pueden

en términos de funciones básicas, realizadas para alcanzar los fines de la organización. Se plantea la administración como un proceso complejo donde el núcleo lo constituye la toma de decisiones, al mismo tiempo que se fijen metas, elaboran planes, se integran recursos, se organiza, implementa y controla. (p.54) Se puede definir entonces como acción administrativa todas aquellas actividades que realiza un director en el desempeño de sus funciones. Por lo tanto el director ideal es aquel que además de cumplir a cabalidad con las funciones clásicas de planeación, organización, dirección y control, demuestre su capacidad para desarrollar una red interpersonal, manejar información y tomar decisiones. (Alvarado, 1990. p.27). Es así como el comportamiento humano en la organización se origina a partir de las necesidades y sistemas de valores presentes en las personas, siendo orientadas hacia el alcance de objetivos y aspiraciones.

46

Manual Operativo

Siendo el objetivo general del presente trabajo, la elaboración de un manual operativo se podría decir que el significado del mismo ha tenido diferentes aserciones a lo largo del tiempo. Etimológicamente la palabra manual proviene del latín Manuales, lo que se tiene en la mano. El Ministerio de Educación (1989), define el manual como “Un resumen en forma cómoda a la mano de la ciencia, arte, etc. Y antes

S O D VA lo utiliza, como un (p.18). Es decir, una guía que le sirva aRquien E ES instrumento donde aparece S una R serie de normas y procedimientos, que O CqueHestán E les facilita laR labor desarrollando, ya que son elaborados en DE que nada como una serie de reglas prácticas y de sus explicaciones.”

forma concreta y de fácil comprensión.

De ahí que el término sistema, pueda definirse según Schruden y Sherman (citado por Ceballos, 1996) como “Un conjunto de elementos de interacción, significando esto que cualquier cosa este compuesta de partes unidas entre sí, puede llamarse sistema” (p.31), por eso, el término sistema engloba una amplia gama de nuestro mundo físico, biológico y social. El producto del sistema, sería representado por la certificación de la información de la eficiencia docente, siendo de gran utilidad el manual, pues permitiría de manera más objetiva, la obtención y certificación de la información del personal directivo que labora en la educación, en la primera y segunda etapa, en el medio urbano, específicamente en la unidad educativa la cual es definida por el Ministerio

de

Educación

(1984),

como

“una

unidad

técnica

administrativa que agrupa un número determinado de escuelas ubicadas en una zona homogénea desde el punto de vista geográfico, económico y demográfico, en torno a una principal que le sirve de guía denominada escuela central”. (p.10)

47

De acuerdo a lo señalado la unidad educativa al ser definida como una unidad técnica administrativa, debe incorporar a todos los elementos del medio que lo integran como son: los directivos, docentes, alumnos, personal administrativo y obrero, comunidad en general y demás instituciones que de una u otra forma integran el entorno social y prestan servicios dentro de la región.

S O D VA R E S

Características Profesionales del Director

E R S HO

EC R E D

Sin lugar a dudas, el director es un profesional práctico. Su práctica cotidiana dividida en periodos escolares, concentrada en lugares específicos y regidos por programas administrativos, le ha permitido adquirir un conjunto de competencias y habilidades que lo distinguen de cualquier otro profesional. Tomando en cuenta lo antes expuesto se es necesario mencionar algunos de los roles que el director debe desempeñar eficazmente para así cumplir con la labor trazada. El normativo de Educación (1981), describe los diferentes roles que define su acción como director, al ser facilitador que propicie experiencias de aprendizaje, para lo cual diseña, desarrolla y evalúa variedad de situaciones y estrategias metodológicas que inciten la actividad de los educandos. De igual forma, es un orientador, que proporciona al educando atención

como

persona,

tomando

en

cuenta

sus

características,

necesidades, expectativas e intereses, fomentando el conocimiento de sí mismo, de los demás y del entorno. Por otra parte, es un promotor social, que interviene y estimula la organización, coordinación y administración de recursos humanos y materiales dentro y fuera del ámbito educativo.

48

Siendo

un

investigador,

que

considere

las

estrategias

de

aprendizaje como hipótesis de acción, para examinarlas y comprobar su eficacia a fin de mantenerlas, modificarlas o sustituirlas, por lo que persigue un conocimiento más amplio acerca de las condiciones que favorecen u obstaculizan el aprendizaje como vía para mejorar el proceso educativo. Las características antes mencionadas enfocan hacia un director inmerso vitalmente en la ardua tarea de administrar, con una verdadera

S O D VA en una serie de R sus propias actitudes y cualidades, y E capacitando S E R técnicas que faciliten su trabajo y lo hagan eficaz. Resaltando la S O H EC como la más cargada de resultados positivos acción de investigador R E D

atención particular hacia cada educando para así, hacerle aprovechar

directos para la acción educativa en el aula.

Desempeño Laboral del Director

El desempeño laboral es la realización de una tarea, el cual se encuentre relacionado con características fisiológicas y ambientales que rodean el sitio de trabajo. Entonces trabajo para Romero (1991), es definido como “un hacer con un motivo, con alguna intención”(p.25). Por lo tanto, es el desempeño en una determinada tarea que en ocasiones es del poco agrado de las personas debido a situaciones que están en su entorno. Además, el autor plantea que se reconocen cuatro aspectos del mismo: el salario o justa retribución merecida; el tiempo dedicado a él, el esfuerzo; el cansancio y la indiferencia. En este sentido el salario representa en oportunidades lo justo, como en ocasiones no; también se encuentra el tiempo que se dedica a él, puede ser mucho o poco todo de acuerdo a aquellas necesidades del individuo, además del desempeño que puede estar representado por el

49

cansancio y la indiferencia, de esta manera puede ser productivo e improductivo; todo de acuerdo al deseo del trabajador. Ahora bien, cada persona posee fortalezas de las cuales van a depender

su

desempeño

como

es

la

capacidad

de

actualizarse,

aprovechar las oportunidades sociales y el amor por la labor que realiza; además de la capacidad para obedecer las órdenes de sus superiores. Al respecto Reeve (1997), señala: “...Los directivos necesitan estructurar o reestructurar las actividades laborales de modo

S O D VAtrabajo para hacerlo R cambio. El modo en que se estructura un E S E R desafiante, novedoso, depende claro está, de la naturaleza del trabajo” S O H EC (p.152) R E D que planteen retos óptimos y grandes posibilidades de novedad o

Por lo tanto, se puede afirmar que el desempeño laboral

dependerá en gran medida de la innovación que implementen los directivos para que el personal se sienta a gusto y desempeñen su labor con verdadero agrado. El crear condiciones que a los Directores los incentive habrá productividad y, los alumnos también se sentirán con mucho agrado. Conviene hacer referencia a la teoría del desempeño laboral, el cual según Brodwater (citado por Robbins, 1997), desarrolla el modelo del máximo esfuerzo, la cual refiere que las intenciones de luchar por una meta generan un buen desempeño laboral; además, agrega que “las metas específicas mejoran el desempeño más que en las metas difíciles; Si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles (p.135). Es decir, que sí el docente se fija metas específicas en su trabajo, establece condiciones que lo llevan a desempeñarse operativamente en el aspecto laboral. Asimismo, debe aceptar tanto metas fáciles como difíciles con un buen nivel de capacidad y desempeño laboral.

50

Respecto a la toma de decisiones, el liderazgo del director de una institución educativa, debe estar referido al mejoramiento del desempeño laboral y el cual debe realizarse continuamente sobre los principios democráticos de participación y análisis de los objetivos de las situaciones y problemas que se generan con la organización educativa y que está en beneficio del desempeño laboral. Dentro de esta orden de ideas, Vásquez (1990), establece la existencia de elementos de interacción de ciertas habilidades del director líder para

S O D VA pero referido a su estilos y liderazgo propuestos por BlakeEyR Mouton; S E R gestión en el trabajo escolar: entonces, el liderazgo debe estar S O H ECla toma de decisiones, manejo de conflictos, caracterizado R por E D mejorar el desempeño laboral. Esta relación fue realizada de acuerdo a

iniciativa, el control emocional, respeto por las opiniones.

En cuanto al conflicto Vásquez (1990), expresa que es inevitable en cualquier organización porque las personas tienen diferentes puntos de vista y gozan de libertad para expresar sus ideas. En tal sentido, los efectos pueden ser constructivos o destructivos dependiendo de la forma que sea manejado por el directivo. Si el conflicto se agudiza el desempeño del docente será poco productivo. Asimismo, la iniciativa para el director debe ser la capacidad de autodirigirse y dirigir a los demás, en situaciones de dificultad demostrando un alto entusiasmo que debe ser compartido por los demás. Por su parte el control emocional tiene efecto contagioso sobre los demás; por lo cuál el director debe ser capaz de controlar las manifestaciones de tensión y depresión que pueden surgir, ello conllevará a un mayor desempeño laboral del docente con sus alumnos ya que de lo contrario el estado emocional influirá en sus acciones. Respecto a la opinión de Vásquez (1990), el director debe poner en práctica la honestidad y la comunicación lo cual contribuye a

51

generar un clima de sinceridad donde el docente sentirá agrado y el ambiente tranquilo traerá consigo un desempeño laboral productivo. Por otra parte, Cornejo (1996), resalta una serie de características,

propias

de

los

líderes;

resultados,

misión,

comunicación,

aprendizaje, entrenamiento, actitud positiva, idealismo. En cuánto a los resultados, el líder busca resultados a través de su equipo de trabajo, mediante una organización real donde exista adaptación y flexibilización. En relación con la misión, es la idea de la

S O D VA R con respecto a la comunicación, el director debe ser convincente, E S E proyectar una imagen segura yR con una retórica clara y que inspire S O H E seguridad. Por su C parte, la confianza, hace posible el desempeño R E D escuela perfecta, con el futuro deseable y que no puede ser delegada

laboral, el éxito de la institución. Asimismo,

entre

las

características

propias

del

líder,

se

encuentra la creatividad, es la búsqueda de la innovación y el cambio a través del constante cuestionamiento de cómo mejorar la situación actual. Otro aspecto importante del líder es el trato y es la habilidad para aceptar a la gente como es de acercarse a los problemas y tratar a todos por igual sean conocidos o desconocidos. También, se encuentra el aprendizaje, es el aprender de los errores del contexto de la escuela y usarla como entorno pedagógico. Igualmente, se encuentra

el ensayo

para

lograr el mayor

desempeño de los docentes, la competencia, la satisfacción que el proceso educativo proporciona. Finalmente, actitud positiva ante cualquier fracaso, aprendiendo de ellos y no solo obsesionarse con el éxito total. En consecuencia, la función del liderazgo en una institución educativa debe poseer un conjunto de elementos que conlleven a hacer más productivo el desempeño laboral de los docentes. Por lo tanto, la formación del director líder no solo debe referirse a características

52

intelectuales, sino innatas que lo conviertan en un verdadero líder del sistema educativo venezolano.

Funciones del Director

Las principales funciones de un director de escuela son:

S O D VA R E S burocráticas de la escuela; perfeccionamiento de todas las E tareas R OdeS los trabajos escolares que no funcionan observa las partes o fases H C E convenientemente DER o prevé modificaciones que los tornen más administrativa, pedagógica, social y de relaciones humanas.

a) Función Administrativa. Tiene en cuenta la marcha y el

eficientes. El planeamiento de todas las actividades escolares y la supervisión

de

su

ejecución

forman

parte

de

las

obligaciones

administrativas del director. Le cabe también estudiar ampliaciones, supresiones y creaciones de nuevas actividades, según las necesidades de la escuela y de la comunidad a la cual sirve. b) Función Social. Por medio de ella el director realiza la interrelación escuela-comunidad y ofrece mejores oportunidades para la socialización del educando. La preocupación de integrar el educando en la comunidad y formar el ciudadano debe ser una constante en la acción del director. La integración de la escuela en la comunidad, para que aquélla se inspire en ésta y para que las actividades escolares tengan un sentido de utilidad comunitaria, debe ser, también, objeto de la acción del director. c) Función Pedagógica. Debe estar presente en las preocupaciones del director. Procura la buena acción didáctica del magisterio, para que los objetivos de la escuela sean alcanzados. El estímulo del director debe hacerse sentir en la orientación pedagógica, para que el

53

profesorado se actualice, los planes de estudio y programas sean más ajustados y reales, y la escuela realice, con más eficacia, su acción de conducción en la comunidad. d) Función de Relaciones Humanas. Ésta es, tal vez, la función más importante del director. A ella corresponde su empeño por transformar la escuela en auténtica comunidad de ideales y esfuerzos entre la dirección, el cuerpo administrativo y los cuerpos docentes y de alumnos. El director necesita estar atento a las personas que viven y

S O D VA de la institución en R entusiasmo y esfuerzos de manera que los objetivos E ES particular y de la educaciónS en R general, sean alcanzados. Es necesario HO C E mejorar las relaciones entre profesores y alumnos, y de todas las DER

conviven en la escuela y fuera de ella, para que todos sumen

personas que trabajen o se vinculen con la escuela, de manera que ésta

se humanice más y más e inspire confianza en todos, para que obren con

entusiasmo,

comprensión

y

dedicación.

En

esta

zona

de

responsabilidades del director, le compete, también, promover la aproximación de la escuela y la comunidad, de modo que ambas trabajen en cooperación. e) Función de Renovación. Acaso sea ésta la función más importante del director, puesto que se trata de procurar la apertura de rutas que lleven a su escuela a una constante renovación tanto en sus propósitos como en su acción didáctica, ajustándola a las nuevas necesidades del educando y de la sociedad. Para que ello sea factible, el director no debe comprometerse demasiado con los detalles administrativos, delegando esa función en otra persona y así poder disponer del tiempo indispensable para reflexionar acerca del quehacer de la escuela, a fin de colocarla permanentemente en condiciones de responder a las nuevas exigencias que surgen en relación con los alumnos y la sociedad.

54

Puede decirse que, es ésta la única salida capaz de impedir que la escuela se aleje de las realidades vivas y palpitantes que vibran dentro y fuera de ella. Así, el director debe orientarse hacia las conquistas teóricas y tecnológicas en el campo de la educación, hacia las aspiraciones de sus alumnos, y hacia las motivaciones y necesidades sociales, con el objeto de satisfacerlas con la mayor celeridad posible.

S O D VA R E S

Eficiencia Organizativa del Director

E R S HO

EC R E D

El Director cómo líder, es la persona que tiene a su cargo una de las funciones más delicadas de toda la organización, ya que tiene bajo su responsabilidad el material humano y a su vez debe velar y responder por la buena marcha de los procesos para mejorar los resultados y obtener productos de óptima calidad. De lo cual se puede deducir

que

la

función

básica

del

supervisor

es

contribuir

al

mejoramiento del producto final. Para

desempeñar

eficientemente

las

funciones

que

le

corresponden, el director debe presentar una serie de condiciones específicas que le faciliten desarrollar su tarea debido a los múltiples y complejos factores que se involucran en el proceso educativo. Las habilidades técnicas, están referidas a las obtenidas en el desempeño de funciones específicas, relacionadas con su profesión y que le faciliten la supervisión de tareas particulares. El hecho de colocar personas sin habilidades técnicas a cumplir funciones que entorpecen el trabajo, las relaciones y la comunicación, debido esencialmente al tipo de lenguaje técnico especializado que todo el grupo debe manejar igualmente, al desconocer el desempeño del trabajo realizado se pierde automáticamente dominio de grupo y

55

autoridad. Las

habilidades

administrativas,

puede

decirse

que

van

adquiriéndose a lo largo del desempeño de sus funciones dentro de la institución o mediante la realización de tareas que permitan adquirir la destreza necesaria para el manejo de grupo. Estas no se adquieren en forma instantánea sino mediante la práctica y aplicando los principios de la supervisión y los de la administración en general. La función del director, alcanza eficazmente sus objetivos al

S O D VA a garantizar la R orientación técnico-docente por cuanto contribuye E S E R calidad y eficiencia del proceso educativo y permite igualmente lograr S O H EC la calidad profesional de los Directores y todos en forma permanente, R E D los elementos involucrados en el sistema.

tomar en cuenta principalmente que su función esencial es la

Innovación en el Desempeño Laboral del Director

El desempeño laboral, es la realización de una tarea, el cual se encuentre relacionado con características fisiológicas y ambientales que rodean el sitio de trabajo. Entonces trabajo para Romero (1991), es definido como “un hacer con un motivo, con alguna intención”(p.25). Por lo tanto es el desempeño en una determinada tarea que en ocasiones es del poco agrado de las personas debido a situaciones que están en su entorno. Además, el autor plantea que se reconocen cuatro aspectos del mismo: el salario o justa retribución merecida; el tiempo dedicado a él, el esfuerzo; el cansancio y la indiferencia. En este sentido el salario representa en oportunidades lo justo, como en ocasiones no; también se encuentra el tiempo que se dedica a él, puede ser mucho o poco todo de acuerdo a aquellas necesidades del individuo, además del desempeño que puede estar representado por el

56

cansancio y la indiferencia, de esta manera puede ser productivo e improductivo; todo de acuerdo al deseo del trabajador. Ahora bien, cada persona posee fortalezas de las cuales van a depender

su

desempeño

como

es

la

capacidad

de

actualizarse,

aprovechar las oportunidades sociales y el amor por la labor que realiza; además de la capacidad para obedecer las órdenes de sus superiores. Al respecto Reeve (1997) señala:

S O D VA R E S

Los directivos necesitan estructurar o reestructurar las actividades laborales de modo que planteen retos óptimos y grandes posibilidades de novedad o cambio. El modo en que se estructura un trabajo para hacerlo desafiante, novedoso, depende claro está, de la naturaleza del trabajo (p.152)

E R S HO

EC R E D

Por lo tanto se puede afirmar que el desempeño laboral de penderá en gran medida de la innovación que implementen los directivos para que el personal se sienta a gusto y desempeñen su labor con verdadero agrado. El crear condiciones que a los Directores los incentive habrá productividad y, los alumnos también se sentirán con mucho agrado. Conviene hacer referencia a la teoría del desempeño laboral. Brodwater (citado por Robbins, 1997), desarrolla el modelo del máximo esfuerzo, la cual refiere que las intenciones de luchar por una meta generan un buen desempeño laboral; además agrega que “las metas específicas mejoran el desempeño más que en las metas difíciles; si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles. (p.135) Es decir, que si el director se fija metas específicas en su trabajo, establece condiciones que lo llevan a desempeñarse operativamente en el aspecto laboral. Asimismo, debe aceptar tanto metas fáciles como difíciles con un buen nivel de capacidad y desempeño laboral.

57

Respecto a la toma de decisiones, el liderazgo del director de una institución

educativa,

debe

estar

referido

al

mejoramiento

del

desempeño laboral y el cual debe realizarse continuamente sobre los principios democráticos de participación y análisis de los objetivos de las situaciones y problemas que se generan con la organización educativa y que está en beneficio del desempeño laboral. Dentro de esta orden de ideas, Vásquez (1990), establece la existencia de elementos de interacción de ciertas habilidades del director líder para

S O D VA pero referido a su estilos y liderazgo propuestos por BlakeEyR Mouton; S E R gestión en el trabajo escolar: entonces, el liderazgo debe estar S O H ECla toma de decisiones, manejo de conflictos, caracterizado R por E D mejorar el desempeño laboral. Esta relación fue realizada de acuerdo a

iniciativa, el control emocional, respeto por las opiniones.

En cuanto al conflicto Vásquez (1990), expresa que es inevitable en cualquier organización porque las personas tienen diferentes puntos de vista y gozan de libertad para expresar sus ideas. En tal sentido, los efectos pueden ser constructivos o destructivos dependiendo de la forma que sea manejado por el directivo. Si el conflicto se agudiza el desempeño del docente será poco productivo. Asimismo, la iniciativa para el director debe ser la capacidad de auto-dirigirse y dirigir a los demás, en situaciones de dificultad que debe

demostrando un alto entusiasmo

ser compartido por los demás. Por su parte el control

emocional tiene efecto contagioso sobre los demás; por lo cuál el director debe ser capaz de controlar las manifestaciones de tensión y depresión que pueden surgir, ello conllevará a un mayor desempeño laboral del docente con sus alumnos ya que de lo contrario el estado emocional influirá en sus acciones. Respecto a las opiniones, Vásquez (1990), considera que el director debe poner en práctica

la honestidad

y la comunicación lo

cual contribuye a generar un clima de sinceridad donde el docente

58

sentirá agrado y el ambiente tranquilo traerá consigo un desempeño laboral productivo. Por otra parte Cornejo (1996), resalta una serie de características,

propias

de

los

líderes:

resultados,

misión,

comunicación, aprendizaje, entrenamiento, actitud positiva, idealismo. En cuánto a los resultados, el líder busca resultados a través de su equipo de trabajo, mediante una organización real donde exista adaptación y flexibilización. En relación con la misión, es la idea de la escuela perfecta, con el futuro deseable y que no puede ser delegada

S O D VA clara y que inspire R proyectar una imagen segura y con una retórica E S E R seguridad. Por su parte, la confianza, hace posible el desempeño S O H E laboral, el éxito de C la institución. R E D con respecto a la comunicación, el director debe ser convincente,

Asimismo, entre las características propias del líder, se encuentra

la creatividad, es la búsqueda de la innovación y el cambio a través del constante cuestionamiento de cómo mejorar la situación actual. Otro aspecto importante del líder es el trato y es la habilidad para aceptar a la gente como es de acercarse a los problemas y tratar a todos por igual, sean conocidos o desconocidos. También, se encuentra el aprendizaje, es el aprender de los errores del contexto de la escuela y usarla como entorno pedagógico. Igualmente, se encuentra él entrena miento como el lograr el mayor desempeño de sus docentes, la competencia, la satisfacción que el proceso educativo proporciona. Finalmente actitud positiva ante cualquier fracaso, aprendiendo de ellos y no solo obsesionarse con el éxito total. En consecuencia, la función del liderazgo en una institución educativa debe poseer un conjunto de elementos que conlleven a hacer más productivo el desempeño laboral de los docentes. Por lo tanto, la formación del director líder no solo debe referirse a características

59

intelectuales, sino innatas que lo conviertan en un verdadero líder del sistema educativo venezolano.

El Director y la Toma de Decisiones

Todo director tiene infinidad de deberes y responsabilidades de

S O D VAafrontarlo y procurar R E problema tenga su origen, todo supervisor debe S E R S resolverlo. La eficacia del dependerá, principalmente de su Osupervisor H C E capacidad para DERtomar decisiones en el momento oportuno y necesario. importancia. Una de ellas es que cada día se encuentra con situaciones

que ameritan tomar decisiones. Cualquiera que sea el lugar donde el

Existe la creencia de que tomar decisiones es un acto mecánico que puede hacerse mediante métodos y técnicas preestablecidas y que mediante un entrenamiento cualquier persona puede realizar Sin embargo, el proceso de tomar decisiones no puede encararse como una simple función sino que es un acto que debe asumirse con un alto grado de responsabilidad, es una tarea de origen humano que requiere de razonamiento, esfuerzo, entrenamiento, habilidad y autoridad.

Fundamentación Legal

En la Constitución Nacional (1999), se pueden destacar los siguientes Artículos: El Artículo 13 que vincula a la familia y la sociedad con el proceso educativo, de importancia fundamental para la ejecución del Proyecto de Liderazgo del Director: “…Se promoverá la participación

60

de la familia, de la comunidad y de todas las instituciones en el proceso educativo…” El Artículo 15 en sus ordinales 1º y 3º faculta para la modificación

de

los

regímenes

de

estudios

cuando

estos

sean

pertinentes:

El sistema educativo se fundamenta en principios de unidad, coordinación, factibilidad, regionalización, flexibilidad e innovación a cuyo efecto, 1º Se estructurará sobre la base de un régimen técnico administrativo común y de los regímenes especiales que sean necesarios para atender los requerimientos del proceso educativo… 3º Se establecerán las condiciones para que el régimen de estudios sean revisado y actualizado periódicamente.

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

El Artículo 48 otorga al ministerio de la Educación la facultad para organizar y planificar el régimen de estudios: La planificación y la organización del régimen de los distintos niveles y modalidades del sistema educativo será realizado y elaborado por el Ministerio de Educación, salvo las excepciones contempladas el la ley especial de educación superior. A los fines previstos en el presente Artículo, se promoverá y estimulará la participación de las comunidades educativas y de otros sectores vinculados al desarrollo nacional y regional.

El Artículo 97 otorga al Ministerio de Educación las pautas para el perfeccionamiento del personal docente:

El Ministerio de Educación, dentro de las necesidades y prioridades del sistema Educativo, y de acuerdo con los avances culturales, establecerá para el personal docentes programas permanentes de actualización de conocimientos, especialización y perfeccionamiento profesionales.

61

La Ley Orgánica de Educación (1980), señala al Ministerio de Educación como el órgano promotor y ejecutor de las políticas educativas del Estado, además de otorgarle facultades para hacer ensayos modificaciones y probar nuevos programas, en la medida en que se logren avances en materia pedagógica en otros países. La misma ley

proclama

la

necesidad

de

formar

ciudadanos

críticos,

participativos, con inclinación hacia los valores del trabajo. Por último, la Ley Orgánica de Educación prevé y propicia la actualización

S O D VlaAdescentralización R prevé E S

y el mejoramiento del personal docente, de acuerdo con los mismos

E R regionalización. Algunos aspectos contemplados en la Ley Orgánica de S O H EC Educación son complementados por el Reglamento General de la Ley R E D avances

pedagógicos.

Asimismo,

y

Orgánica de Educación (1986).

El Reglamento de la Ley Orgánica de Educación instaura la forma como se podrán hacer experimentos y ensayos en las orientaciones pedagógicas. También ordena la jerarquía para el mejoramiento de la escuela, señalando al director como máxima autoridad y garante del cumplimiento del orden jurídico establecido. Las bases legales señaladas establecen y otorgan suficiente marco jurídico para que el director, como líder, y el Proyecto Pedagógico de Plantel, puedan implementarse sin que se esté dando un salto al vacío. Para ello, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), estipula el derecho a la educación y quiénes pueden impartirla. La Ley Orgánica de Educación (1980), señala la posibilidad de establecer ensayos y planes piloto, mediante decisiones del Ministerio de Educación En el mismo orden, el Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (1986), establece la flexibilidad en los programas educativos y la autoridad del director como máximo representante del Estado Venezolano en la institución educativa. El estudio planteado, conduce a la realización de un enfoque

62

global que pretende reforzar la función del director como líder investido con el poder y autoridad formal en la operacionalización del Proyecto de Liderazgo del Director en el Plantel. Para el logro de ello se hace necesario realizar una revisión de las definiciones, teorías y estilos de liderazgo en la primera variable, así como todo lo concerniente a la segunda variable, el Proyecto Pedagógico de Plantel, definición, características y fases. Precisión El Ministerio de Educación (1985), señala las pautas a seguir el

S O D VA los de eficiencia, la gerencia moderna “entre las cuales E seR destacan S E R toma de decisiones, coordinación e integración”. (p. 40) S O H C de estas pautas, requieren del director Eexitoso El logro R E D cualidades de liderazgo que le permitan trabajar en forma director del plantel en cuanto a su identificación con los principios de

mancomunada, educativa,

en

equipo,

principalmente

con con

los el

miembros personal

de

la

docente,

comunidad quienes

se

convertirán en los entes ejecutores finales de las actividades para lograr las metas propuestas. La educación, sin lugar a dudas es el proceso que ofrece al individuo la formación y los conocimientos básicos para integrarlo satisfactoriamente al medio social, requiere de la participación de todos y cada uno de los involucrados en la práctica educativa. El sistema educativo venezolano, necesita de Directores que comprendan el compromiso que tiene con este sector de la sociedad. Es así como Directores y directivos deben estar un paso adelante de las circunstancias y el tiempo; además de marchar a la paz de los avances tecnológicos

y

se

sienta

una

genuina

preocupación

por

el

funcionamiento de las personas que están bajo su responsabilidad. A este individuo se le conoce como líder. En el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), Artículo 10 hace referencia a:

“las normas de organización y

63

funcionamiento de los planteles...”; y de igual forma, con el Artículo 11 del Reglamento antes mencionado en lo referente al “... desempeño de su labor considerando los distintos elementos de efectiva influencia en las condiciones del trabajo…”; asimismo, en correlación con el Artículo 12 del Reglamento con relación a que “La función educativa se ejercerá de acuerdo con las atribuciones inherentes al ejercicio de los cargos que conforman la Carrera Docente, la organización y la competencia de los respectivos servicios…”.

S O D A V R Ley Orgánica de Educación (1986), E que dice: “El Ministerio de S E R Educación determinará la estructura organizativa que deberá tener los S O H EC a su denominación y a los distintos factores que planteles, de R acuerdo E D Al tenor de lo expuesto en el Artículo 73 del Reglamento de la

concurren en el proceso educativo”. Razón por la cual el presente trabajo deberá tener el visto bueno de las autoridades del Ministerio de Educación

Nacional

para

que

el

mismo

pueda

aplicarse

en

la

institución dentro del marco de legalidad. En tal sentido debe considerarse

la

coordinación

de

las

actividades

dentro

de

la

organización, para que la administración sea concebida en mejores términos con resultados efectivos. Como puede apreciarse, El liderazgo directivo es un proceso que abarca toda una serie de elementos, disposiciones, funciones, búsqueda, bondades, actitudes, aptitudes, cuya finalidad es la construcción de lo más complejo de la sociedad, la formación integral del educando. Por ultimo, al considerar todo lo expuesto, se hace oportuno recalcar la importancia que tiene la elaboración de un programa operativo para el fortalecimiento del Liderazgo del Personal Directivo como factor fundamental en la Gerencia Educativa, que les permita obtener y certificar la información administrativa, la cual servirá posteriormente para la evaluación de la eficiencia técnica.

64

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO Tipo y Nivel de Investigación

S O D VA R E descriptiva y de campo. En cuantoE aS la modalidad de proyecto factible R S OExperimental la Universidad Pedagógica Libertador (1998), la definida H C E R E como “la elaboración y desarrollo de una propuesta, de Dinvestigación, La investigación se basa en un proyecto factible, de naturaleza

un modelo (programa) operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones” (p.7). En este estudio se

presenta

un

programa

operativo

para

el

fortalecimiento

del

Liderazgo del personal Directivo como factor fundamental en la Gerencia Educativa En relación a la investigación descriptiva, Hernández, Fernández y Baptista (1996), aclaran que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Permite evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno desde el punto de vista científico. Esto es, un estudio descriptivo selecciona una serie de cuestiones y mide cada uno de ellos independientemente para así describir lo que se investiga; en este caso los estilos de liderazgo y los factores gerenciales que emplean los directores en estudio. En cuanto a la investigación de campo, Sabino (1992), refiere que “Son los que se refieren a los métodos cuando los datos de interés

65

se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador y sus equipos”. (p.89) Por lo tanto, los datos serán obtenidos

directamente

de

la

realidad,

es

decir,

a

través

del

cuestionario a los directores que integran la población en estudio.

Diseño de Investigación

S O D VA datos en un sólo R E Hernández, Fernández y Baptista (1996), “recolectan S E R S Su propósito es describir variables y momento, en un tiempo O único. H C RE e interrelación en un momento dado” (p.186). Lo analizar suE D incidencia El diseño de la investigación de carácter transeccional que según

cual significa, que la obtención de la información para el estudio se

realizó en un sólo momento y una sola vez; es decir, en un sólo instante para describir variables. Se desarrolló en tres fases: (a) diagnóstico, (b) factibilidad y (c) diseño del Programa. A continuación se presentan los detalles de cada una de éstas fases: Diagnóstico: Esta fase se desarrolló mediante una investigación descriptiva a través de un estudio de campo. Factibilidad: en esta fase se procederá a explicar si el proyecto es viable en cuanto a los criterios: social, económico, técnico e institucional. Diseño del Programa: Esta fase, se procederá a realizar toda la estructuración de programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa.

66

Sujetos de Investigación

Población

Según Ander-Egg (1996), la población está conformada por la totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea

S O D A Táchira. VEstado directivo del Distrito Escolar Nº 1 Sector 2R del E ES La población objeto SdeRestudio, de acuerdo con los datos HO C E estadísticos (Archivos 2003), que reposan en la Supervisión del ER D Distrito, cuenta actualmente con un personal de 19 sujetos, entre

investigar; en tal sentido, la misma estuvo conformada por el personal

directores, subdirectores y coordinadores. Es importante aclarar, que no fue hecho ningún cálculo de muestreo, pues se trabajó con la totalidad de la población por tener un carácter censal.

Operacionalización de las Variables

Por definirán

tratarse

de

variables

e

una

investigación

indicadores

que

de

tipo

permitirán

descriptivo, procesar

se los

objetivos, mediante información recabada a través de técnicas de campo, para ello se anexa a continuación un cuadro representativo sobre las variables.

67

Cuadro 1 Operacionalización de las Variables Variable Estilo de Liderazgo en los Directivos

Dimensiones Líder Directivo Líder de Apoyo

Líder orientado al logro Líder participativo

Factores gerenciales

Ítems 1-2 3-4

- Genera bienestar. - Orienta el grupo. - Dirige acertadamente.

5-6 7-8 9-10

- Plantea Metas controlables. - Realiza esfuerzos. - Constante superación.

11-12 13-14 15-16

S O D A V R E - Toma decisiones. S puntos de vista del E R Considera S

O

CH E R DE

Indicadores - Claridad en Objetivos - Políticas bien definidas.

17-18 19-20

grupo. - Muestra comunicación.

21-22

Planificación

- Selección de actividades - Ordenamiento de recursos

23-24 25-26

Organización

- División de trabajo - Delegación de tareas

27-28 29-20

Ejecución

- Criterio del director - Realización de actividades

31-32 33-34

Control

-

Establecimiento de normas Considera lo realizado Coteja resultados Evalúa resultados

35 36 37 38

Técnicas de Recolección de Datos

En la presente investigación la recolección de los datos se realizó a través de una encuesta vinculada a las variables en estudio.

68

Descripción del Instrumento

La encuesta, está estructurada en dos partes, en la primera se tiene la presentación y el propósito de la investigación y en la segunda parte, el instrumento en sí, contentivo de 38 reactivos para determinar el estilo de liderazgo y los factores gerenciales presentes en los directivos en estudio; el cual esta estructurado con tres alternativas de

S O D A RVde E a pocas veces y a la alternativa nuncaS una valía 1. E R OS H C E DER Propiedades Psicométricas

respuestas siempre, algunas veces y nunca, a cada una de ellas se le asignó un valor numérico, el cual fue el siguiente: 3 a muchas veces; 2

En este sentido, se consideraron dos aspectos fundamentales, como lo son la validez y la confiabilidad.

Validez

Para dar cumplimiento con este paso, se consideró prudente emplear la validez de contenido y se hizo por medio de la técnica denominada “Juicio de expertos”, para lo cual se logró la colaboración de dos magíster en gerencia educativa y un asesor metodológico, quienes fueron los encargados de examinar el instrumento basándose en los criterios: claridad, ambigüedad y pertinencia de cada uno de los ítems con el constructo en estudio. A cada validador se le suministró el siguiente material: una hoja contentiva con titulo del trabajo, objetivos, el cuadro de operacionalización de variables, instrumento, una hoja diseñada para la

69

validación y una hoja para los datos personales del experto. Cada uno de ellos realizó observaciones generalmente en relación a la redacción de los items y otras sugerencias, las cuales fueron consideradas para la consolidación del instrumento definitivo.

Confiabilidad del Instrumento

S O D VA R E piloto a diez (10) directivos que E noSforman parte de la muestra en R OSsimilares a los de la muestra; una vez estudio, con características H C RE diseñado para el presente estudio, se procedió aplicado, DelEinstrumento Para el cálculo de la confiabilidad se administrara una prueba

al cálculo del coeficiente de confiabilidad, que según Ruiz (1998), “Permite determinar el grado en que los ítems de una prueba piloto están correlacionadas entre sí”. (p.47) A tal efecto, se utilizará el método Alfa de Cronbach, como estadístico para determinar la confiabilidad del instrumento, la cual arrojó un valor de 0.89, considerado por Ruiz como de muy alta magnitud.

Procesamiento

Para la aplicación del instrumento a la población seleccionada se consideraron una serie de aspectos: en primer lugar se solicitó la autorización por parte de la supervisión del Distrito Escolar N°1, por medio

de

una

comunicación

escrita.

Obtenida

la

autorización,

incorporaron en la agenda de la reunión de directores, la aplicación del instrumento.

70

Una vez reunidos, se les pidió a los directores de las instituciones su colaboración y se les informó del propósito del mismo y la estructura de la encuesta para aclarar las posibles dudas. El tiempo utilizado para la aplicación del instrumento fue de 20 minutos aproximadamente; cumpliéndose este paso de la investigación con éxito.

S O D VA R E S

Plan de Análisis de Resultados

E R S HO

EC R E D

En este sentido, se diseñó de una matriz de doble entrada que permitió la ubicación de los datos de los sujetos encuestados y se utilizó la técnica porcentual, tomando los valores más significativos para el análisis; luego, se diseñaron cuadros por dimensiones con el propósito de presentar de manera más adecuada la información y finalmente, se promedió la información y se elaboraron gráficos representativos.

71

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En el presente capítulo se muestra la información recolectada

S O D A V R E Distrito 1, Sector 2 y los factores gerenciales presentes en los sujetos S E R del estudio. OS H C E En razón DER de ello, se presentan y analizan los datos tomando durante la fase de campo, la cual permitió medir a través de un

conjunto de ítems la variable Estilo de Liderazgo en los Directivos del

como punto de partida las cuatro dimensiones de la primera variable: líder directivo, líder de apoyo, líder orientado al logro y líder

participativo con sus respectivos cuadros de frecuencias simples y porcentuales para cada una de las citadas dimensiones. Asimismo, cuatro dimensiones de la segunda variable factores gerenciales; entre las cuales se encuentra: planificación, organización, ejecución y control.

Variable: liderazgo de los Directivos

Dimensión Líder Directivo

La dimensión Líder Directivo fue medida a través de los indicadores: claridad de objetivos (items: 1 y 2) y políticas bien

72

definir (items: 3 y 4). Esta información se precisa mejor en el cuadro 2. Cuadro 2 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Líder Directivo

ITEM

INDICADORES

SIEMPRE

3 4

Claridad en Objetivos

NUNCA

S Fi3 O D 63.1 VA 84.2 1 R E S

Fi 1 2

ALGUNAS VECES Fi %

%

4 2

21.0 10.5

E R S HO 4 21.0 Políticas bien C definidas E 1 5.2 DER

12 16 14

73.6

1

5.2

17

89.4

1

5.2

14.5

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

% 15.7 5.2

77.6

7.9

Al examinar los resultados plasmados en el Cuadro 2 se obtuvo que los directivos del estudio en relación a la claridad con los objetivos de la institución tienen la tendencia hacia la opción algunas veces; tal y como se observa en un 63.1% que ocasionalmente desarrollan actividades en el contexto escolar a partir de los objetivos y otro 84.2% algunas veces clarifican junto con los demás compañeros de trabajo los objetivos que persigue la institución. En tal sentido, se evidencia que la mayoría de los directivos en estudio muchas veces no tienen claro los objetivos de la institución, pues son pocos los que procuran clarificar conjuntamente dichos objetivos a fin de lograr con mayor eficacia las metas propuestas por la institución, en otras palabras, la mayoría carecen de habilidad para ejercer de manera efectiva su rol de líder dentro del plantel educativo. Asimismo, se detectó que algunas veces los directivos intentan ejecutar las políticas bien definidas adoptadas por los organismos competentes en materia educativa. En efecto, esto se debe a que el

73

73.6% de los directivos algunas veces precisan las políticas que persigue el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes para adoptar una gerencia de calidad; otro 89.4% algunas veces las políticas curriculares emanadas por el Ministerio de Educación las transforma en guías de acción para la consolidación de las metas institucionales. Por lo tanto, los resultados evidencian que la mayoría de los directivos objeto de estudio muestran indiferencia en definir las políticas educativas tanto las emanadas por el MECD como por la Supervisión

S O D VAy en consecuencia el R mismas a fin de fortalecer la gerencia educativa E S E R proceso enseñanza y aprendizaje, además de contribuir a mejorar el S O H EC ambiente de trabajo. R E D

del Distrito, en consecuencia tienden a no esmerarse en consolidar las

7,9%

14,5%

77,6%

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Gráfico 1. Promedio de la Dimensión Líder Directivo.

De acuerdo a los señalamientos realizados en los indicadores correspondientes a la dimensión líder directivo es evidente que la mayoría del personal del Distrito 1, Sector 2 del Estado Táchira carecen de habilidades para ejercer este estilo de liderazgo en la institución; es decir, no ejercen influencia sobre los demás compañeros de trabajo para definir y alcanzar los objetivos de la institución. De ahí que estos resultados contradicen la opinión de Raven (1996), al destacar que la claridad en objetivos comienza por el líder con una

74

descripción

concisa

del

propósito

fundamental

que

aspira

la

institución; en tal sentido, la definición del fin es crucial al examinar hasta donde quiere llegar el plantel un poco asociado con la visión del mismo.

Dimensión Líder de Apoyo

S O D VA indicadores: genera bienestar; (Items:S 5E yR 6) orienta al grupo (Items: 7 E R S y 8); dirige acertadamente (Items: 9 y 10). Este estilo su interpretación O H C E 3. se expone en el Cuadro DER La dimensión Líder de Apoyo, fue estimada a través de los

Cuadro 3 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Líder de Apoyo

ITEM

INDICADORES

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

Fi

%

Fi

%

Fi

%

1 1

5.2 5.2

18 17

94.7 89.4

1

5.2

NUNCA

5 6

Genera bienestar

7 8

Orienta al grupo

14 5

73.6 26.3

3 11

15.7 57.8

2 3

10.5 15.7

9 10

Dirige acertadamente

1 3

5.2 15.7

17 15

89.4 78.9

1 1

5.2 5.2

22.1

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

71.0

6.9

Continuando con la descripción de los resultados obtenidos, se tiene que las acciones dirigidas a lograr generar bienestar del personal docente, administrativo y obrero de la institución, muestran una tendencia hacia el lado desfavorable. Esta situación ocurre porque el

75

94.7% de los directores algunas veces se involucran en las acciones que generan bienestar en los compañeros de trabajo, y otro 89.4% algunas veces propicia actividades que contribuyan a lograr el bienestar de todo el personal que labora en el plantel. Estos valores reflejan que los sujetos del estudio presentan debilidades para ejercer su rol de líder en cuanto a generar actividades que conlleven al logro del bienestar de sus congéneres. Los resultados obtenidos en el indicador orienta al grupo

S O D A V R las inquietudes de sus compañeros de labor ayudándolos a mejorar el E S E R proceso de enseñanza y el 57.8% algunas veces orientan a los demás a S O H EC cursos de mejoramiento profesional, entre otros participar en R talleres, E D aspectos. Como se puede apreciar a través de estos valores es

reflejan que el 73.6% de los directivos encuestados siempre orientan

conveniente señalar que son pocos los directores que muestran preocupación e interés por orientar a sus compañeros de trabajo en la realización de actividades dirigidas a fortalecer el mejoramiento profesional y académico, lo cual ayudará a lograr los objetivos institucionales, por consiguiente, la mayoría de ellos tienden a no cumplir de manera operativa su rol de líder dentro del plantel educativo. Finalmente, con respecto al indicador dirigir acertadamente el personal directivo en un 89.4% expresó que algunas veces influyen en sus compañeros para que contribuyan a las metas institucionales, en tanto el 78.9% algunas veces dirigen a sus compañeros de trabajo en la organización de actividades culturales como semana aniversaria, festivales, comparsas, entre otros. Estas afirmaciones conllevan a señalar que la mayoría del personal directivo tiende a no emplear estrategias que les permitan influir en los demás integrantes de la institución en cuanto a la organización de eventos culturales o extra-

76

académicos los cuales contribuirán al fortalecimiento del proceso de enseñanza.

6,9%

22,1%

S O D VA R E S

71,0%

E R S O

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

CH E R E de la Dimensión Líder de Apoyo. Gráfico 2 D Promedio

Según la información recopilada en la presente dimensión se puede inferir que los directores en estudio no reúnen las condiciones necesarias

para

generar

bienestar,

en

orientar

y

dirigir

a

los

compañeros, es decir, una cantidad significativa de los sujetos tienden a no ofrecer de manera frecuente apoyo y solidaridad a otros integrantes Por consiguiente, estos resultados contradicen la opinión de Kreitner y Kinicki (1997), al destacar que el bienestar constituye una estrategia que debe asumir el líder de apoyo para su beneficio y en ella

está

implícito

interpersonales,

la

convivencia,

fundamentadas

en

las que

relaciones los

grupos

amistosas deben

e

estar

motivados e identificados consigo mismos.

Dimensión Líder Orientado al Logro

La dimensión Líder Orientado al Logro fue valorada a través de los indicadores: establece metas controlables (Imtes: 11 y 12); realiza

77

esfuerzos (Items: 13 y 14); y constante superación (Items: 15 y 16). El cuadro 4 sintetiza la información.

Cuadro 4 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Líder Orientado al Logro ITEM

INDICADORES

11 12

Establecimiento de metas Controlables

13 14

Realiza Esfuerzos

15 16

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

Fi

%

Fi

%

Fi

%

10.5 31.5

16 7

84.2 36.8

6

31.5

2

10.5

S O D VA R E S10.5 15 78.9

2 6

E R S HO 5 26.3

EC R E D

Constante Superación

2

12

63.1

2

10.5

1

5.2

2

10.5

16

84.2

3

15.7

16

84.2

17.8

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

NUNCA

72.6

9.6

En cuanto a los resultados obtenidos en la dimensión líder orientado la logro se detectó que los directivos en relación al indicador establecimiento de metas controlables; un 84.2% de ellos manifestó que algunas veces cuando surgen proyectos trabajan junto con sus compañeros para diagnosticar las necesidades reales estableciendo las metas en función de las condiciones de la institución; sin embargo, el 36.8% admitió que siempre se dedican a trabajar arduamente para alcanzar resultados óptimos en el proceso gerencia que realiza. Según estos valores existen contradicciones en la mayoría de los directivos del estudio, ya que por un lado la mayoría rara vez trabaja en equipo para el logro de las metas institucionales, y por otro, una cantidad significativa dedica tiempo para alcanzar resultados satisfactorios en el proceso gerencial, por lo tanto, se infiere que es más frecuente el

78

trabajo individual que grupal, situación que influye desfavorablemente en la consecución de la metas de la organización. También se evidenció que en el indicador esfuerzo el 78.9% algunas veces se esfuerzan para alcanzar los objetivos propuestos en beneficio de la institución y otro 63.1% algunas veces realizan esfuerzos

para

desarrollar

las

actividades

recomendadas

por

la

Supervisión del Distrito. De acuerdo a estos resultados se evidencia que algunos directivos no ponen de manifiesto el esfuerzo para realizar

S O D VA R E S

las actividades planificadas y en desarrollar trabajos encomendados

E R S HO

por los inmediatos superiores.

ECa tienden R E D

Igualmente se detectó a través del estudio realizado que los directivos

no

buscar

mecanismos

para

su

constante

superación personal, ya que sólo el 84.2% de los directivos destacó que algunas veces realiza (talleres, encuentros, entre otros) que le permitan superarse profesionalmente, y el mismo porcentaje 84.2% algunas veces se sienten motivados a escalar posiciones que le den poder de superación en su acción laboral. En efecto, los resultados expuestos hacen suponer que los directivos del estudio en ocasiones presentan dificultades para superar los retos y obstáculos en pro de alcanzar las metas que les conduzcan a un buen desempeño en sus labores profesionales. Ahora bien, los datos señalados en el Cuadro 4 evidencian que los directivos no se caracterizan por presentar un estilo de liderazgo orientado al logro, ya que tienden a no establecer metas controlables, quizás porque escasamente están motivados para superar los retos y obstáculos que se le presentan en su labor diaria, lo cual les dificulta realizar esfuerzos para desarrollar las actividades, generando en la mayoría de ellos insatisfacción laboral. Esto contradice lo expuesto por Kreitner y Kinicki (1997), al destacar:

79

Llevar a cabo algo difícil. Dominar, manipular u organizar objetos físicos, seres humanos o ideas. Hacer esto lo más rápida e interdependientemente posible. Superar obstáculos y conseguir un alto estándar, sobresalir por uno mismo. Rivalizar y sobrepasar a otros. Incrementar el amor propio mediante un afortunado ejercicio del talento. (p.158)

S O D VA R E S

9,6%

17,8%

E R S HO

EC R E D

72,6%

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Gráfico 3 Promedio de la Dimensión Líder orientado al Logro.

Dimensión Líder Participativo

El

líder

participativo,

considerado

en

esta

dimensión

fue

estimada por medio de los indicadores: toma de decisiones (Items: 17 y 18); consideración los puntos de vista del grupo (Items: 18 y 19) y muestra comunicación (Items: 20 y 21). Esta información se visualiza en el cuadro 5. Para culminar con el análisis e interpretación de los resultados recopilados de la variable se tiene que en el indicador toma de decisiones el 63.1% de los directivos consideran que nunca le brindan la oportunidad a todo el personal de participar en la toma de

80

decisiones, mientras un 84,2% señaló que algunas veces escucha los planteamientos del personal docente, administrativo y obrero en el momento de tomar una decisión concreta.

Cuadro 5 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Líder Participativo

ITEM

INDICADORES

17 18

Toma de Decisiones

Fi

19 20 21 22

R S O CH 1

E DER

Consideración de punto De vista del grupo Muestra comunicación

%

ALGUNAS VECES Fi %

21.0 15.7

15.7 84.2

12

63.1

SIEMPRE 4 3

NUNCA S DO Fi %

V3 A R E ES 16 5.2

17

89.4

1

5.2

5

26.3

7

36.8

7

36.8

5

26.3

9

47.3

5

26.3

1

5.2

18

94.7

16.6

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

61.5

21.9

Es decir, las cifras expuestas evidencian que la mayoría de los directivos carecen de habilidad para escuchar sugerencias de los demás integrantes de la institución antes de tomar cualquier tipo de decisión lo cual podría incidir en la conducta de sus compañeros de trabajo (docentes, administrativos y obreros). En cuanto al indicador consideración de los puntos de vista del grupo las cifras señalan que el 89.4% algunas veces consideran las opiniones de sus compañeros de trabajo para resolver un problema y porque el 36,8% algunas veces discuten con sus compañeros los procedimientos alternativos para dar solución a los problemas. Estas cifras demuestran la falta de habilidad en la mayoría de los directivos del estudio para considerar las opiniones del resto de personas que

81

laboran en la institución, sobre todo, cuando se trata de buscar solución a los problemas que afectan al plantel, lo cual es un indicativo que los directivos no ejercen de manera operativa su liderazgo, por el contrario, es probable que en ocasiones no respeten las opiniones de los demás. Asimismo, el indicador muestra de comunicación que los directivos inclinaron sus respuestas hacia el lado favorable de la escala (siempre). Es así como el 47.3% de los directivos manifestó que

S O D A R condiciones para que el personal exprese suV deseo de superación, en E S E R tanto un 94.7% admitió que algunas veces comparte con todos sus S O H EC y misión del plantel donde laboran. Conforme a compañeros laRvisión E D algunas veces se propicia una comunicación que contribuya a crear las

lo señalado en el presente indicador es evidente que en la institución educativa el proceso comunicacional tiende a ser no operativo, pues son pocos los directivos que constantemente están propiciando la comunicación con los demás miembros de la unidad educativa, quedando demostrado con ello que existen dificultades para establecer operativamente la comunicación debido a la falta de un liderazgo participativo. 21,9% 16,6%

61,5%

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Gráfico 4. Promedio de la Dimensión Líder Participativo.

82

En

términos

generales

se

puede

decir

que

una

cantidad

significativa de directivos del Distrito N° 1, Sector “no ejercen de manera eficaz y eficiente el rol de líder participativo; es decir, la mayoría toma las decisiones sin consultar a otros, tampoco consideran las opiniones de los demás compañeros de trabajo y ocasionalmente propician un sistema de comunicación adecuado. Esta información contradice lo propuesto por Raven (1996), al puntualizar que el líder participativo consulta a todos sus seguidores en cuanto a las decisiones

S O D VAde la organización. R confiables que beneficien a todos los integrantes E S E R OS H C E DER

que se aspiran tomar decisiones que deben ser oportunas, correctas y

Variable: Factores Gerenciales

Dimensión Planificación

La planificación, en esta dimensión fue apreciada a través de los indicadores: (Items: 22 y 23); y (Items: 24 y 25). Esta información se visualiza en el cuadro 6.

Cuadro 6 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Planificación. ALGUNAS ITEM INDICADORES SIEMPRE NUNCA VECES Fi % Fi % Fi % 23 24

Selección de actividades

25 26

Ordenamiento de recursos

6 2

31.5 10.5

7 15

36.8 78.9

6 2

31.5 10.5

5

26.3

12

63.1

2

10.5

6

31.5

12

63.1

1

5.2

24.9

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

83

60.4

14.7

En cuanto a los resultados obtenidos en la variable factores gerenciales,

en

su

dimensión

planificación

se

detectó

que

los

directivos en relación al indicador selección de actividades un 36.8% de ellos manifestó que algunas veces seleccionan acciones que le permitan alcanzar metas de la institución; sin embargo, el 78.9% admitió que algunas veces escogen actividades que le permitan elaborar políticas de acuerdo al entorno donde labora. Según estos valores la mayoría de los directivos del estudio, ocasionalmente

S O D VA del bienestar de la R las diferentes acciones que van a realizar en función E S E R institución; por lo tanto, se infiere que es más frecuente el trabajo S O H EC que este entorno se puede considerara favorable individual queR grupal, E D seleccionan actividades que le permitan la planificación adecuada de

ya que debería estar la tendencia hacia la opción siempre.

También se evidenció que en el indicador ordenamiento de recursos que el 63.1% algunas veces se esfuerzan para alcanzar los objetivos propuestos en beneficio de la institución y un mismo porcentaje 63.1% algunas veces realizan esfuerzos para desarrollar las actividades recomendadas por la Supervisión del Distrito. De acuerdo a estos resultados se evidencia que la mayoría de los directivos consideran realizar eventualmente el ordenamiento de los recursos en relación a la planificación que realizan. 24,9%

14,7%

60,4%

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Gráfico 5. Promedio de la Dimensión Planificación.

84

Los datos señalados en el Cuadro 6 permiten evidencian que los directivos no realizan la selección de actividades y ocasionalmente el ordenamiento de los recursos en relación a la planificación que realizan de las actividades en la institución; por lo tanto, se infiere que estos aspectos puedan afectar el éxito de los propósitos de las instituciones que pertenecen al Distrito 1, Sector 2 del estado Táchira. Esta situación observada se opone a lo expresado por Koontz y Weinhrich (citados por Gómez, 1996) quienes señalan que para que

S O D VA se requiere tomar objetivos que se desean alcanzar en E elR futuro, S E R decisiones, es decir, pronosticar un enfoque racional a objetivos S O H EC preseleccionados, diseñar estrategias, elaborar políticas y fijarse R E D metas. exista una planeación eficiente es necesario seleccionar actividades y

Cuadro 7 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Organización.

SIEMPRE

ALGUNAS VECES Fi %

ITEM

INDICADORES

Fi

%

Fi

%

27 28

División de trabajo

5 3

26.3 15.7

11 10

57.8 52.6

3 6

15.7 31.5

29 30

Delegación de tareas

2 1

10.5 5.2

5 8

26.3 42.1

12 10

63.1 52.6

14.5

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

44.8

NUNCA

40.7

Continuando, con la presentación de los resultados de la investigación se observa que en relación a la dimensión organización, los directivos en relación al indicador división del trabajo; en un 57.8% consideran que algunas veces dividen las labores considerando la efectividad de las personas que trabajan en la institución; asimismo,

85

el 52.6% se inclinó hacia la misma opción de respuesta al señalar que algunas veces establece comisiones para el logro de las actividades especiales (aniversario, deporte…) que beneficien la Unidad educativa. En efecto, los resultados expuestos hacen suponer que los directivos del estudio en ciertas oportunidades es que consideran organizar el trabajo en función de los docentes que laboran en la institución. En relación al indicador delegación de tareas, se observa que el 63.1 % nunca delega tareas administrativas a los docentes para que las

S O D VdeAla dirección. Por lo R actividades fuera de la institución porE parte S E R tanto se percibe que el personal encuestado en su mayoría no delega S O H EC dentro de la institución. R E D realicen y 52.6% nunca comisiona grupos de trabajo para realizar

40,7% 14,5%

44,8%

SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Gráfico 6. Promedio de la Dimensión Organización.

En relación a los datos señalados en el Cuadro 7 y grafico 6 permiten

evidencian

que

los

directivos

ocasionalmente

realizan

actividades referentes a organización, en función de la división del trabajo y según la mayoría nunca delegan tareas al personal docente; en tal sentido, es preciso señalar que este es un factor gerencial que no es asumido de manera efectiva por parte de los sujetos de estudio; tal y

86

como lo señala Terry y Franklin (citados por Gómez, 1996), quienes consideran que la organización es un comportamiento eficiente de las personas que trabajan en mismo lugar ; es decir en este caso, la misma institución con el fin de lograr una satisfacción personal al realizar sus trabajos.

Cuadro 8 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Ejecución.

ITEM 31 32 33 34

S O D A V R E S ALGUNAS

E SIEMPRE R S HO

INDICADORES

EC R E D

NUNCA

Fi

%

VECES Fi %

Fi

%

Criterio del director

14 4

73.6 21.0

4 11

21.0 57.8

1 4

5.2 21.0

Realización de actividades

13 4

68.4 21.0

3 14

15.7 73.6

3 1

15.7 5.2

46.2

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

42.1

11.7

Los resultados plasmados en el Cuadro 8 permitieron determinar que los directivos del estudio con respecto a la dimensión ejecución hacen referencia en su mayoría a la alternativa siempre en un 73.6% al señalar que asumen criterios propios para iniciar las actividades planificadas en las reuniones de docentes; no obstante, el 57.8% refiere que algunas veces prevalece su criterio como director de la institución para la ejecución de las acciones previstas. Por lo tanto, se evidencia que el criterio del director prevalece para dar inicio a actividades y no en su ejecución; por ende los directivos, dejan entrever que es importante para ellos que prevalezca su juicio para las acciones que se realicen. En relación a la realización de actividades el 68.4% de los directores en estudio consideraron que siempre participan activamente

87

en la realización de actividades de la institución y el 73.6% señala que algunas veces se ejecutan la planificación como se planea.

42,1%

11,7%

S O D VA R E S

E R S HO 46,2%

EC R E D Gráfico 7. Promedio de la Dimensión Ejecución. SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

En tal sentido, se evidencia que la mayoría de los directivos en estudio siempre emplean el criterio de ellos para la ejecución como factor gerencial; no obstante, es necesario que ellos se integren eficazmente y cumplan con cada una de las estrategias previstas, en función del éxito de la institución. Pues tal y como lo expresan Terry y Franklin (citados por Gómez, 1996), para lograr físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario la Ejecución, para que el gerente tome medidas que inicien y continúen 1as acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten las tareas.

88

Cuadro 9 Distribución de Frecuencias de los Indicadores correspondientes a la Dimensión Control ITEM

INDICADORES

SIEMPRE

ALGUNAS VECES Fi %

Fi

%

Fi

%

31.5

9

47.3

3

15.7

15.7

2

10.5

35

Establecimiento de normas

6

36

Considera lo realizado

14

73.6

3

37

Coteja resultados

0

0

1

38

Evalúa resultados

3

R S O CH

PROMEDIO DE LA DIMENSIÓN

RE E D De la misma

NUNCA

17 S DO

15 A V R E ES 15.7 31.2

5.2

78.9

89.4

1

36.6

5.2 32.2

forma, se analizó la dimensión control de la

variable factores gerenciales; con relación al indicador establecimiento de normas; en este aspecto se observa como el 47.3 % del personal directivo

en

estudio

algunas

veces

establece

normas

para

el

cumplimiento de la programación de actividades especiales. Por su parte, para el indicador considera lo realizado el 73.6% de los sujetos respondió que siempre aprecia el trabajo que realizan los docentes para el logro de las metas propuestas por la dirección. Para el indicador coteja resultados, se observa que el 89.4% de los encuestados señaló que nunca coteja los resultados obtenidos en función de las normas establecidas. Y finalmente, para el indicador Evalúa resultados el 78.9% de los directores algunas veces valora el producto de las actividades ejecutadas en reuniones con los docentes. De acuerdo con los daos reflejados para la dimensión control el personal directivo del Distrito 1, Sector 2 del estado Táchira algunas veces aplica el control como factor gerencial de su labor directiva en la institución; por lo tanto, no se cumple con lo señalado por Melinkoff (1990), quien refiere el Control determina si el trabajo se está

89

haciendo y se está cumpliendo como fue previsto; con el propósito de señalar las fallas y los posibles errores cometidos, para repararlos con prontitud.

32,2%

36,6%

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

SIEMPRE

31,2%

ALGUNAS VECES

Gráfico 8. Promedio de la Dimensión Control.

90

NUNCA

Conclusiones del Diagnóstico

Los docentes involucrados en la investigación no reflejan un liderazgo directivo, de apoyo, orientado al logro y participativo, salvo algunas excepciones, lo que traduce que no asumen un liderazgo particular,

todo

esto

quizás

debido

a

las

diferentes

variables

situacionales que influyen en el comportamiento de los docentes; por tal razón, existe la imperiosa necesidad de poner en práctica el

S O D VA R E S

programa, con el propósito de optimizar su rol como líderes dentro y

E R factores S HO

fuera del contexto escolar.

EC R E D

En

relación

a

los

gerenciales

la

planificación,

organización y ejecución, son realizadas ocasionalmente por parte de los directivos; sin embargo para el aspecto de la ejecución la mayoría de los sujetos consideran que siempre la realizan en función de los criterios que ellos establecen para el cumplimiento de actividades. En tal sentido, es necesario diseñar un programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en estudio como factor fundamental en el desempeño de la gerencia educativa, que cada uno de ellos realiza en sus diversas instituciones a que se encuentran adscritos.

Recomendaciones

Potenciar el liderazgo directivo en general con el propósito de que el estilo que se asume debe depender de factores situacionales que garantice el desarrollo de la institución de manera eficiente y eficaz. Difundir en otras instituciones del estado Táchira el programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo

91

como factor fundamental en la gerencia educativa a fin de sensibilizar y fortalecer el liderazgo en aquellos directivos que quieran asumir comportamientos propios de un líder apoyados en ideales humanísticos y democráticos considerando los factores gerenciales que deben prevalecer en sus labores. Poner a la disposición de la supervisión de la Zona educativa Táchira el programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa

S O D VA R E S

con la intención de proyectarlo.

E R S HO

EC R E D

92

CAPÍTULO V

PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO COMO FACTOR FUNDAMENTAL EN LA GERENCIA EDUCATIVA

S O D VA R E S

Factibilidad del Programa

E R S HO

EC R E D

La presente investigación se enmarcó en la modalidad de un proyecto factible, apoyado en el estudio de campo, por cuanto implicó el diseño de un programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa del Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira; en tal sentido, se procedió al estudio de la factibilidad; en tal sentido, la misma estuvo dada por los aspectos: legal, técnica, institucional y económica.

Factibilidad Legal

El fundamento legal que sustenta el programa de orientación se apoya en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991). En este sentido, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 1999) en su artículo 104 apunta:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El

93

Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión...(p.88) En concordancia, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991) en su artículo 39 expone:

S O D VA R E S

La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento tiene carácter obligatorio y al mismo tiempo constituye un derecho para todo el personal docente en servicio. La autoridad educativa competente en atención a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijarán políticas y establecerán programas de actualización, de conocimiento, perfeccionamiento y especialización de los profesionales de la docencia con el fin de prepararlos suficientemente en función del mejoramiento cualitativo de la educación. Asimismo, organizará seminarios, congresos, giras de observación y estudios, conferencias y cualesquiera otras actividades de mejoramiento profesional. (p.72)

E R S HO

EC R E D

Factibilidad Técnica

La factibilidad técnica está asociada con los recursos técnicos, materiales y humanos primordiales para la puesta en marcha del programa operativo para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa En cuanto a los recursos técnicos y materiales, las instituciones del distrito 1, sector 2 cuentan con recursos audiovisuales tales como: equipo de sonido, cd, televisor; así como también la foto-copiadora

94

para la reproducción del material. Además, se cuenta con el salón de usos múltiples acondicionado para este tipo de actividades.

Factibilidad Institucional

La factibilidad institucional, quedó determinada por el apoyo,

S O D VA R E S

colaboración, receptividad e interés mostrado por el personal directivo, en estudio.

E R S HO

EC R E D

Factibilidad Económica

Esta cuenta con los aportes económicos que ofreció la Asociación de Directores del mencionado distrito y sector educativo, así como también con el aporte del autor de la investigación.

Definición del Programa

El programa consiste en un modelo operativo viable, que se presenta como alternativa de solución al problema presentado en el capítulo I del presente informe. En tal sentido, se presentan una serie de actividades significativas, destrezas, habilidades orientadas al manejo de técnicas, recursos didácticos, ejercicios guiados, instrucción y orientación a los docentes. El programa operativo busca el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo como factor fundamental en la gerencia educativa del Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira, ampliando sus

95

conocimientos con el fin de ofrecer a los directores herramientas claves que les permita asumir un comportamiento de líder acorde a las distintas situaciones gerenciales que tienen que asumir. A

continuación

se

presentan

los

Objetivos

Generales

del

programa diseñado: Sensibilizar al personal directivo sobre la necesidad de recibir orientación acerca de su estilo de liderazgo. Generar situaciones y/o experiencias donde se pongan de

S O D VA necesarios que les R Proporcionar a los docentes los conocimientos E S E R permita asumir un estilo acertado como gerentes educativos. S O H EaClos directores acerca de la necesidad de fortalecer Concienciar R E D manifiesto el estilo de liderazgo dependiendo de la situación.

su liderazgo como factor fundamental en la gerencia educativa.

Temática de los Talleres

Taller No. 1

(8 horas) temas a desarrollar: Sensibilización e integración grupal; Manejo Presentación de los contenidos de los talleres; Liderazgo del docente; Estilos de liderazgo; Líder Directivo; Líder de Apoyo; Líder Orientado al Logro; Líder Participativo; El cambio; Teorías del Liderazgo; Evaluación.

Taller No. 2

(8 horas) temas a desarrollar: La Gerencia Educativa; factores gerenciales;

Planificación;

Organización;

Ejecución;

Control;

visión personal del director como líder en la gerencia educativa.

96

La

E

DO A V R

ES R S O

CH E R DE

S

PROGRAMA OPERATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO COMO FACTOR FUNDAMENTAL EN LA GERENCIA EDUCATIVA

Autor: Julio Jaimes

97

Taller I. Objetivos Específicos

Contenidos

Promover la integración grupal

Sensibilización e integración grupal

Presentar a los participantes los contenidos y estructuras de los talleres

Programación

Estrategias Metodológicas

OS Humanos: D A RV Docentes.

- Saludo de bienvenida a los directores. - Realizar dinámica rompe hielo. - Explorar las expectativas que traen los participantes con respecto al taller ¿Qué esperan de los talleres?, ¿Qué desean saber?, ¿Por qué están aquí?, se escribirán en una lámina de papel bond y se colocarán en un sitio visible del salón.

E

ES R S O

CH E R DE

Recursos

- Entregar a cada participante el programa sobre los talleres a desarrollar. - Leer y analizar cada uno de los tópicos tratados. - Escuchar opiniones de manera voluntaria con base a los temas a desarrollar. - Explicar la evaluación de cada taller.

Liderazgo del docente

- El facilitador hará una exposición acerca de los siguientes aspectos: concepto de liderazgo, la clave del liderazgo, elementos más importantes del liderazgo, la prueba esencial del liderazgo. - Ejemplo de situaciones cotidianas donde se evidencie la aplicabilidad de los aspectos tratados. Elaborar conclusiones propiciando la participación de los presentes.

98

60 minutos

Facilitador.

Humanos: Docentes. Facilitador.

60 minutos

Materiales: Material impreso.

30 minutos

RECESO Sensibilizar a los docentes sobre la importancia de asumir un comportamiento de líder dentro de la institución

Tiempo

Humanos: Docentes. Facilitador. Materiales: Retroproyector. Transparencias. Cartulina.

60 minutos

Objetivos Específicos

Contenidos

Estilos de Concienciar a los liderazgo: docentes sobre la Líder directivo importancia de Líder de apoyo asumir un estilo de liderazgo dentro del Líder orientado al plantel y generar así logro y cambios Líder significativos. participativo.

Estrategias Metodológicas

OS Humanos: D A RV Docentes.

- El facilitador realizará una exposición sobre los estilos de liderazgo. - Mediante la “lluvia de ideas” los docentes participantes suministraran datos sobre las cualidades de cada estilo. - Reflexiones y conclusiones. - El facilitador entregará material sobre un autoanálisis de su liderazgo. - Colocándose en grupo de 5 participantes, relazarán una pequeña escenificación de cada estilo - Análisis y discusión de la lectura

E

ES R S O

CH E R DE

Recursos

- Desarrollar el ejercicio “Conciencia y Aceptación de los Cambios”. - Procesar el ejercicio. - Conclusiones. - Exposición por parte de la facilitadora sobre el cambio de actitud, resistencia a los cambios. - Por qué resistir a los cambios. - Desarrollar la lectura “Si yo cambiara”. - Procesar la lectura.

99

60 minutos

Facilitador. Materiales: Retroproyector. Transparencias. Material impreso.

30 minutos

RECESO El Cambio

Tiempo

Humanos: Docentes. Facilitador. Materiales: Retroproyector. Material impreso.

60 minutos

Objetivos Específicos Establecer la importancia de la teoría sobre el estilo de liderazgo y su aplicabilidad

Contenidos

Estrategias Metodológicas

Teoría del estilo de liderazgo

- A través de la lluvia de ideas los participantes aportarán información sobre estilos de liderazgo. - Procesar la información generada por el grupo. - El facilitador desarrollará una exposición vinculada a los siguientes aspectos: concepto teorías del estilo de liderazgo, ejemplos de situaciones donde se pongan de manifiesto las citadas teorías. - Elaborar conclusiones. - Desarrollar la dinámica “EL Soldado Herido”. - Procesar la dinámica con base a preguntas. - Evaluar la jornada con preguntas ¿Cómo se sintieron?, ¿Qué aprendieron? - Conclusiones finales del segundo día del taller.

Humanos: OS D Docentes. A RV Facilitador

Tiempo 60 minutos

E

ES R S O

H REC

DE

Recursos

100

Materiales: Retroproyector

Transparencias. Material impreso. 60 minutos

Taller II. Objetivos Específicos

Contenidos

Concienciar a los docentes sobre la relevancia de la gerencia educativa en los contextos actuales.

La Gerencia Educativa. Factores gerenciales: Planificación Organización Ejecución Control

Estrategias Metodológicas -

A V R SE

Se realizará una lectura para dar inicio a la jornada. Realizar lluvia de ideas para establecer los conocimientos que se manejan sobre gerencia y como aplicarla a la educación. Exposición por parte del facilitador sobre: Gerencia Educativa Factores Gerenciales

R S O CH

E DE-R

OS DHumanos:

E

Recursos

-

-

Conformar equipos de trabajo para leer material referente a: Planificación Organización Ejecución Control Presentar conclusiones sobre cada aspecto discutido. Asignación de guiones para la dramatización por equipos de gerentes eficaces y no eficaces. Descripción de las características por equipos de cada factor gerencial. Reflexiones y conclusiones.

101

60 minutos

Docentes. Facilitador. Materiales: Retroproyector Transparencias. Material impreso.

60 minutos

30 minutos

RECESO -

Tiempo

Humanos: Docentes. Facilitador.

60 minutos

Materiales: Material impreso 60 minutos

Objetivos Específicos

Contenidos

Describir las habilidades personales que debe tener un líder con visión, necesidad de grupo, superación y comunicación.

La visión personal del docente como líder y sus habilidades

Estrategias Metodológicas -

-

El facilitador entregará una lectura reflexiva: “Afirmaciones sobre la visión del líder”. Procesar la lectura. Reflexiones y conclusiones. A través de la lluvia de ideas, los participantes aportarán información sobre las habilidades de un líder con visión.

R S O CH

E

DER

A V R SE

OS DHumanos:

E

Recursos

Evaluación

-

El facilitador desarrollará una exposición con el propósito de fortalecer las habilidades que debe desarrollar un líder con visión. Conclusiones y reflexiones. Elaborar conclusiones. Evaluar la jornada.

102

60 minutos

Docentes. Facilitador. Materiales: Material impreso.

30 minutos

RECESO -

Tiempo

Humanos: Docentes. Facilitador.

60 minutos

Materiales: Retroproyector. Transparencias.

60 minutos

REFERENCIAS

ALVARADO (1990). El Proceso de la Comunicación. Editorial Buenos Aires.

Argentina.

ANDER-EGG, E (1996), Técnicas de Investigación Social. Buenos Aires: Humanitas. ANDRADE (1995). Influencia del Estilo Gerencial de los Directores en el Personal Docente. Trabajo de Investigación.

S O D A de Adiestramiento. BALDIVAR, Y MENDEZ (1992). Programa V R E Capacitación y Actualización ESpara el Personal en cargos R directivos. Ministerio deS Educación. HO C E BRACHO, M.R (1986). Aproximación Teórica del Perfil Profesional del DE Director de la Escuela Básica. Trabajo de investigación.

CHACÓN (1999). Factores que inciden en el Desempeño Laboral de los Directores. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Libertador UPEL. CHIAVENATO, I (1996). Introducción a la Técnica General de la Administración. Colombia: Mc.Graw-Hill. Interamericana, S.A. COLMENARES (1994). Productividad Gerencial en el personal Directivo de los planteles de Media, Diversificada y Profesional del Estado Táchira. Trabajo de Grado. CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA VENEZUELA (1999), Gaceta Oficial Nº 5453 ,marzo 3,2000.

DE

CORNEJO, M (1996) Liderazgo de Excelencia.. Editorial Grad.México D´SOUZA , E Paidos.

(1996). Los Estilos de Liderazgo. Barcelona. España:

ESCALANTE, P. (1992). El Liderazgo y el Estilo Docente. Trabajo de investigación. Universidad Simón Rodríguez. FLORES, A

(1994). Liderazgo en Acción. México: Grijalbo.

103

GARCÍA, (1994) . El Liderazgo para el logro de objetivos. Trabajo de investigación. GOMEZ, G. (1996). Psicología del Trabajo para las relaciones Laborales. Clima, Motivación, Cultura y Selección. España: McGrawHill HERNÁNDEZ, R.; FERNÁNDEZ, C.; y BAPTISTA, P. (1996) Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill Interamericana de México, S. A. de C. V.

S O D A V R E España: Greco HOGETTS, A (1981). PsicologíaEConductual. S R OS y el Liderazgo. México: Grijalbo. H HOUSE, E (1996). La Dirección C E DER

HODGETLS, R (1989). Comportamientos en las Organizaciones. México: Mc. Graw- Hill.

JIMENEZ, (1996). Los Proyectos Pedagógicos de Plantel en la Educación Básica. KOTTER, J. (1999). La Verdadera Labor de un Líder. Editorial Norma, S.A.

Bogotá:

KREITNER Y KINICKI (1997). Psicología Educativa.. Tercera edición. México. Editorial Pretince-Hall. Hispano-americana, S.A. KRYGIER, A (1993). Sentido de Cambio y la Competitividad. Investigación y Gerencia. LEY ORGANICA DE LA EDUCACIÓN. (1980). Gaceta Oficial Nº 2635 del 28 de Julio de 1980. LÓPEZ, (1992). El Clima Organizacional de las Escuelas Básicas. Trabajo de investigación. UPEL Maracay. MEDINA, (1996). Liderazgo y Gerencia en la Escuela Básica. Universidad Rafael Urdaneta. MELINKOFF, D (1990). La Labor de las Relaciones Trabajo. Madrid. Segunda Edición. Ediciones Madrid MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1984)

104

en

el

MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1985), Básica. Caracas.

Normativo

de

Educación

MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1989) MORLES, A (1995). La Educación ante las Demandas de la Sociedad del Futuro. Temas de investigación y post- grado. Volumen 10. Nº 1. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas. Venezuela. ORTEGA, (1978) El Director y su Función como Agente de cambio., Trabajo de grado. Instituto Universitario de Mejoramiento profesional del Magisterio.

S O D A V R E PRIETO, L. (1978). El concepto E delSLíder. El Maestro como Líder. R Monte Ávila. Editores. C.A. Caracas. OS H C RE Relaciones Humanas en la Organizaciónr. México. RAVEN,DGE(1996). Editorial Pax-México.

REGLAMENTO GENERAL DE LA LEY ORGANICA DE LA EDUCACIÓN (1986), Gaceta Oficial Nº 3713, del 7 de Mayo de 1986. REGLAMENTO DEL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN DOCENTE (1991) REVÉ, L. (1997) Motivación y Emoción. España. Mc Graw S. A. ROBBINS, S. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México. ROBBINS, J. (1993). El Líder y su Rendimiento Eficaz. Trabajo de investigación. ROBBINS (1987). Procesos Administrativos. México: Prentice Hall. ROBBINS, S y DE CENZO, A Organizacional. México: Prentice Hall.

(1996).

Comportamiento

ROJAS (1996). El Liderazgo en el Comportamiento Organizacional. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Simón Rodríguez. ROMERO, O. (1991) Motivando el Trabajo 4° Edición. Editorial Rogya C. A. Mérida.

105

ROWNTREE, W (1991). Séptima Edición)

Psicología

Organizacional.

México.

RUIZ, C. (1998). Instrumento de Investigación Educativa. Cideg Venezuela SABINO, C. (1992). Metodología de la Investigación. Caracas: Editorial Varrafo SACHSE, M. (1990) Planeación Estratégica en Empresas Públicas. 1 r a edición. Editorial Trillas. México.

S O D VA R E S

SANCHEZ, A (1999). Diseño y Ejecución de un Programa para la formación de líderes escolares dirigido a los alumnos del Colegio La Frontera en el Municipio Villa del Rosario, Norte de Santander- Colombia.. Trabajo de grado no publicado. Centro de Investigaciones Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela. Núcleo Táchira.

E R S HO

EC R E D

SAYALA, M (2001). Plan de Acción para promover el liderazgo operativo en el personal directivo y docente de la primera y segunda etapa de Educación Básica. Trabajo de grado no publicado. Centro de Investigaciones Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela. Núcleo Táchira. STONER, E (1994). El Desarrollo Humano. México: Grijalbo. UGAS, G (1999). Relaciones Humanas en la Organización. México. Editorial Pax-México. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: FEDUPEL. VÁSQUEZ, I. (1990) Empresa y Campo. España. Eada Gestión ZAMBRANO, B (1999) Administración. (2da. Edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

106

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

ANEXOS

107

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

ANEXO 1

ENCUESTA PARA PERSONAL DIRECTIVO QUE LABORA EN EL DISTRITO N° 1, SECTOR 2 DEL ESTADO TÁCHIRA

108

[ANEXO 1 ] UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Encuesta para personal Directivo que labora en el Distrito N° 1, Sector 2 del Estado Táchira.

S O D A V R E Apreciado colega, la información S recogida en esta encuesta forma E R S un programa operativo para orientar el O parte importante para diseñar H C E Liderazgo Directivo como factor fundamental en La Gerencia DER

Cargo que desempeña:

Educativa de en el Distrito Escolar N° 1 Sector 2, del Estado Táchira,

su finalidad es analizar los estilos de liderazgo y los factores gerenciales que realiza el personal adscrito al mencionado Distrito. Sus respuestas serán tratadas de manera confidencial.

Instrucciones: •

Lea cuidadosamente cada pregunta.

•

Marque con una “X” la alternativa que considere acertada según su criterio (Siempre, Algunas veces, Nunca).

•

Es importante que responda todos los ítems

•

Gracias por su receptividad.

109

Siempre A Veces Nunca No. ITEMS 1 Realiza actividades en el contexto escolar a partir de objetivos claros. 2 Aclara con los docentes los objetivos que persigue la institución. 3

Precisa las políticas que persigue el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes para adoptar una gerencia de calidad.

4

Las políticas emanadas por el Ministerio de Educación las transforma en guías de acción para la consolidación de las metas institucionales.

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

5

Realiza acciones que generen bienestar en los compañeros de trabajo (reuniones, agasajos, mesas de trabajo, entre otros).

6

Como líder de la institución propicia actividades que contribuyan a lograr el bienestar de todo el personal que labora en ella.

7

Orienta las inquietudes de sus compañeros de labor ayudándolos a mejorar el proceso de enseñanza

8

Como líder de la institución orienta a sus compañeros de trabajo a participar en talleres, cursos de mejoramiento profesional.

9

Influye en sus compañeros (docentes, secretarias y obreros) para que contribuyan a las metas institucionales.

10 Como líder de la institución dirige a sus compañeros de trabajo en la organización de actividades culturales (semana aniversaria, festivales, comparsas, etc). 11 Cuando surgen proyectos trabaja junto con sus compañeros para diagnosticar las necesidades reales estableciendo las metas en función de las condiciones de la institución. 12 Se dedica a trabajar arduamente para alcanzar resultados óptimos en el proceso gerencial que realiza 13 Se esfuerza para alcanzar los objetivos propuestos en beneficio de la institución.

110

S

AV N

Siempre A Veces Nunca No. ITEMS 14 Realiza esfuerzos para desarrollar las actividades recomendadas por la supervisión del Distrito. 15 Realiza (talleres, encuentros, entre otros) que le permitan superarse profesionalmente.

S O D VA R E Sla oportunidad a todo el Como líder considera que se leR brinda E S de decisiones. personal de participar enO la toma H C E Escucha DElosRplanteamientos del personal, docente, administrativo y

16 Se siente motivado a escalar posiciones que le den poder de superación en su acción laboral. 17

18

obrero en el momento de tomar una decisión concreta.

19 Discute con sus compañeros de trabajo los procedimientos alternativos para dar solución a los problemas. 20 Considera las opiniones de sus compañeros de trabajo (docentes, personal administrativo y obrero) para resolver un problema. 21 Propicia una comunicación que contribuya para que el personal exprese su deseo de superación. 22 Comparte con todos sus compañeros (docentes, secretarias y obreros) la visión-misión de su plantel. 23 Selecciona acciones que le permitan alcanzar metas de la institución 24 Escoge actividades que le permitan elaborar políticas de acuerdo al entorno donde labora 25 Ordena los recursos a utilizar en función de las prioridades de la institución. 26 Considera los recursos existentes para establecer objetivos que sean alcanzables.

111

S

AV N

Siempre A Veces Nunca No. ITEMS 27 Divide las labores considerando la efectividad de las personas que trabajan en la institución 28 Establece comisiones para el logro de las actividades especiales (aniversario, deporte…) que beneficien la Unidad educativa

S O D VA fuera de la Comisiona grupos de trabajo para realizar actividades R E S institución por parte de la dirección E R S O H C Asume criterios Epropios para iniciar las actividades planificadas en las reuniones DERde docentes

29 Delega tareas administrativas a los docentes para que las realicen. 30

31

32 Prevalece su criterio como director de la institución para la ejecución de las acciones previstas 33 Participa activamente en la realización de actividades de la institución 34 Se ejecutan la planificación como se planea. 35 Establece normas para el cumplimiento de la programación de actividades especiales. 36 Aprecia el trabajo que realizan los docentes para el logro de las metas propuestas por la dirección. 37 Coteja los resultados obtenidos en función de las normas establecidas 38 Valora el producto de las actividades ejecutadas en reuniones con los docentes

112

S

AV N

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

ANEXO 2

REPORTE DE CONFIABILIDAD

113

CURRICULUM VITAE

Julio Cesar Jaimes Buitrago, nació en Rubio (1967), curso estudios de Primaria en la Unidad Educativa Nacional “Josefina Molina de Duque”, ubicada en San Cristóbal; Bachillerato en el Ciclo Básico Vicente Dávila y en el Liceo Pedro María Morantes. Obtuvo el Titulo de Licenciado en Educación, Mención Matemática en la Universidad de Los Andes, Núcleo Táchira en el año de 1993. El Diplomado en Habilidades Docentes lo realizó en la Universidad Virtal de Monterrey, México en el año 2000. Se ha desempeñado como profesor en los niveles de básica, media, diversificado y universitaria en las siguientes instituciones: Colegio Agustín Codazzi, INCE, Unidad Educativa Estatal Don Rómulo Gallegos, Centro Penitenciario de Occidente, IUT, IUFRONT, Politécnico Santiago Mariño. Dentro de los cursos realizados para el mejoramiento profesional se encuentran: Cursos Gerencia Educativa (UPEL-RUBIO); Actualización y Evaluación en Educación (Zona Educativa); Matemática y Física (dictado por la ULA y la UNELLEZ); Inducción Docente (dictado por el IUT y el IUFRONT). Actualmente se encuentra en la fase de entrega de su Proyecto de Investigación para optar al Grado de Magíster en Administración Educativa, que dicta la Universidad Rafael Urdaneta del Estado Zulia.

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

115

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

116

REFERENCIAS

ALVARADO (1990). El Proceso de la Comunicación. Editorial Buenos Aires.

Argentina.

ANDER-EGG, E (1996), Técnicas de Investigación Social. Buenos Aires: Humanitas. ANDRADE (1995). Influencia del Estilo Gerencial de los Directores en el Personal Docente. Trabajo de Investigación.

S O D A de Adiestramiento. BALDIVAR, Y MENDEZ (1992). Programa V R E Capacitación y Actualización ESpara el Personal en cargos R directivos. Ministerio deS Educación. HO C E BRACHO, M.R (1986). Aproximación Teórica del Perfil Profesional del DE Director de la Escuela Básica. Trabajo de investigación.

CHACÓN (1999). Factores que inciden en el Desempeño Laboral de los Directores. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Libertador UPEL. CHIAVENATO, I (1996). Introducción a la Técnica General de la Administración. Colombia: Mc.Graw-Hill. Interamericana, S.A. COLMENARES (1994). Productividad Gerencial en el personal Directivo de los planteles de Media, Diversificada y Profesional del Estado Táchira. Trabajo de Grado. CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA VENEZUELA (1999), Gaceta Oficial Nº 5453 ,marzo 3,2000.

DE

CORNEJO, M (1996) Liderazgo de Excelencia.. Editorial Grad.México D´SOUZA , E Paidos.

(1996). Los Estilos de Liderazgo. Barcelona. España:

ESCALANTE, P. (1992). El Liderazgo y el Estilo Docente. Trabajo de investigación. Universidad Simón Rodríguez. FLORES, A

(1994). Liderazgo en Acción. México: Grijalbo.

117

GARCÍA, (1994) . El Liderazgo para el logro de objetivos. Trabajo de investigación. GOMEZ, G. (1996). Psicología del Trabajo para las relaciones Laborales. Clima, Motivación, Cultura y Selección. España: McGrawHill HERNÁNDEZ, R.; FERNÁNDEZ, C.; y BAPTISTA, P. (1996) Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill Interamericana de México, S. A. de C. V.

S O D A V R E España: Greco HOGETTS, A (1981). PsicologíaEConductual. S R OS y el Liderazgo. México: Grijalbo. H HOUSE, E (1996). La Dirección C E DER

HODGETLS, R (1989). Comportamientos en las Organizaciones. México: Mc. Graw- Hill.

JIMENEZ, (1996). Los Proyectos Pedagógicos de Plantel en la Educación Básica. KOTTER, J. (1999). La Verdadera Labor de un Líder. Editorial Norma, S.A.

Bogotá:

KREITNER Y KINICKI (1997). Psicología Educativa.. Tercera edición. México. Editorial Pretince-Hall. Hispano-americana, S.A. KRYGIER, A (1993). Sentido de Cambio y la Competitividad. Investigación y Gerencia. LEY ORGANICA DE LA EDUCACIÓN. (1980). Gaceta Oficial Nº 2635 del 28 de Julio de 1980. LÓPEZ, (1992). El Clima Organizacional de las Escuelas Básicas. Trabajo de investigación. UPEL Maracay. MEDINA, (1996). Liderazgo y Gerencia en la Escuela Básica. Universidad Rafael Urdaneta. MELINKOFF, D (1990). La Labor de las Relaciones Trabajo. Madrid. Segunda Edición. Ediciones Madrid MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1984)

118

en

el

MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1985), Básica. Caracas.

Normativo

de

Educación

MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1989) MORLES, A (1995). La Educación ante las Demandas de la Sociedad del Futuro. Temas de investigación y post- grado. Volumen 10. Nº 1. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas. Venezuela. ORTEGA, (1978) El Director y su Función como Agente de cambio., Trabajo de grado. Instituto Universitario de Mejoramiento profesional del Magisterio.

S O D A V R E PRIETO, L. (1978). El concepto E delSLíder. El Maestro como Líder. R Monte Ávila. Editores. C.A. Caracas. OS H C RE Relaciones Humanas en la Organizaciónr. México. RAVEN,DGE(1996). Editorial Pax-México.

REGLAMENTO GENERAL DE LA LEY ORGANICA DE LA EDUCACIÓN (1986), Gaceta Oficial Nº 3713, del 7 de Mayo de 1986. REGLAMENTO DEL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN DOCENTE (1991) REVÉ, L. (1997) Motivación y Emoción. España. Mc Graw S. A. ROBBINS, S. (1997). Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México. ROBBINS, J. (1993). El Líder y su Rendimiento Eficaz. Trabajo de investigación. ROBBINS (1987). Procesos Administrativos. México: Prentice Hall. ROBBINS, S y DE CENZO, A Organizacional. México: Prentice Hall.

(1996).

Comportamiento

ROJAS (1996). El Liderazgo en el Comportamiento Organizacional. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Simón Rodríguez. ROMERO, O. (1991) Motivando el Trabajo 4° Edición. Editorial Rogya C. A. Mérida.

119

ROWNTREE, W (1991). Séptima Edición)

Psicología

Organizacional.

México.

RUIZ, C. (1998). Instrumento de Investigación Educativa. Cideg Venezuela SABINO, C. (1992). Metodología de la Investigación. Caracas: Editorial Varrafo SACHSE, M. (1990) Planeación Estratégica en Empresas Públicas. 1 r a edición. Editorial Trillas. México.

S O D VA R E S

SANCHEZ, A (1999). Diseño y Ejecución de un Programa para la formación de líderes escolares dirigido a los alumnos del Colegio La Frontera en el Municipio Villa del Rosario, Norte de Santander- Colombia.. Trabajo de grado no publicado. Centro de Investigaciones Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela. Núcleo Táchira.

E R S HO

EC R E D

SAYALA, M (2001). Plan de Acción para promover el liderazgo operativo en el personal directivo y docente de la primera y segunda etapa de Educación Básica. Trabajo de grado no publicado. Centro de Investigaciones Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela. Núcleo Táchira. STONER, E (1994). El Desarrollo Humano. México: Grijalbo. UGAS, G (1999). Relaciones Humanas en la Organización. México. Editorial Pax-México. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: FEDUPEL. VÁSQUEZ, I. (1990) Empresa y Campo. España. Eada Gestión ZAMBRANO, B (1999) Administración. (2da. Edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

120

S O D VA R E S

E R S HO

EC R E D

121

INTRODUCCION

El liderazgo del director es una de las funciones gerenciales mas importantes dentro del proceso de la Educación Venezolana y su aplicación efectiva podría contribuir en forma determinante a reformar y sustentar una educación de transformación social que impulse las

S O D mejoramiento del currículo, el perfeccionamiento VA profesional del R E S de enseñanza y aprendizaje, y E docente, la optimización de los R procesos HOS en forma generalE laC calidad de la educación. R E LaDpresente investigación tiene como propósito fundamental

acciones para alcanzar la eficiencia de la instituciones educativas, el

determinar el estilo de liderazgo presente en el personal directivo adscrito al Distrito 1, Sector 2 del estado Táchira; así como, los elementos y factores que condicionan el proceso gerencial que desempeña el director como gerente nato de cada organización educativa. Mediante

este

trabajo

investigativo,

el

autor

pretende

proporcionar una serie de estrategias que después de ser aplicadas en el Distrito, puedan servir de guía orientadora a los directores de las diferentes instituciones del estado Táchira; pues éstos, como líderes fundamentales

del

proceso

educativo,

requieren

actualización

adecuada, herramientas para manejar adecuadamente los recursos humanos de los planteles, dotarlos de estrategias y técnicas que les permitan realizar una distribución y aprovechamiento eficaz y eficiente del personal docente dentro de las organizaciones escolares. La finalidad que se pretende lograr ante la propuesta podría determinarse también en función de la expansión del mismo; es decir, que no solo se extendería hacia el ámbito geográfico delimitado para

122

efectos del presente trabajo sino que pueda ser aplicable a todas las Escuelas Básicas del Estado. El presente proyecto de Grado estará constituido por capítulos fácilmente distinguibles y que a la vez permite una visión global y de conjunto de los objetivos propuestos. Es así como el Capítulo I constituido por el Planteamiento del Problema, Justificación, Objetivo General y Específicos y la Delimitación, seguido por el Capítulo II la de la S O y definición Dlegal investigación, formulación teórica, fundamentación A V R se presenta el Marco Edonde S de términos básicos, el CapítuloEIII R S O H el Tipo y Diseño de la investigación, Metodológico, queC contiene E R Sistema D deE Variables, Población y Muestra, Técnica e Instrumentos de Fundamentación

Recolección

de

Teórica

Datos,

que

comprende

Instrumento,

los

Diseño

antecedentes

del

Instrumento,

Validación, Confiabilidad del Instrumento y Técnicas de Análisis e Interpretación de Datos Igualmente,

el

capitulo

IV

que

contiene

el

análisis

e

interpretación de los resultaos; en el capitulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones; el capitulo VI muestra el programa operativo para el fortalecimiento del Liderazgo del personal Directivo como factor fundamental en la Gerencia Educativa; finalmente, se encuentra la bibliografía, los anexos y el currículum vitae del autor.

123