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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
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GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ALIANZA ESTRATÉGICA DE PROVEEDORES DE MATERIAL DE EMPAQUE PARA LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE POLIETILENO
Trabajo de Grado Presentado por::
Oswaldo Antonio Matheus Pérez
Maestría en Administración de Empresas
Maracaibo, Junio de 2013
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HO C E GESTIÓN DE LOGÍSTICA ER Y ALIANZA ESTRATÉGICA DE PROVEEDORES DE D MATERIAL DE EMPAQUE PARA LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE POLIETILENO
Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster Scientiarum en Administración de Empresas
__________________________________ Oswaldo Antonio Matheus Pérez C.I. No. 9.329.671
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DEDICATORIA
A Dios, sobre todas las cosas A mi Madre pilar fundamental, porque siempre ha estado motivación para alcanzar este logro.
brindándome apoyo y
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A mi esposa, quien fue un factor importante, pues siempre me brindó su apoyo incondicional
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A mis hijos quienes son mi razón de ser, ellos me regalaron parte de su tiempo para
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lacrar culminar mi objetivo.
A todos mis amigos y demás familiares, muchas gracias
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AGRADECIMIENTO
Ante todo a Dios por darme las fuerzas necesarias para seguir adelante en este eslabón de mi vida. A la universidad Rafael Urdaneta y a mis tutores Arianna y Mervin quienes me
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brindaros sus conocimientos por medio de asearías para lograr la culminación de esta
ER S E R A los proveedores de empaque de S polietileno, quienes me prestaron su ayuda O CH desinteresadamente. RE E D A todos mis amigos, y compañeros de clase quede una u otra forma me dieron su investigación
valiosa colaboración
A todos Muchas Gracias
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ÍNDICE GENERAL
TITULO……………………………………………………………………………... DEDICATORIA…………………………………………….………………………. AGRADECIMIENTOS……………………………………….……………………. INDICE GENERAL……………………………………………….……………....... INDICE DE CUADROS……………………………………………………………. INDICE DE TABLAS………………………………………………………………. RESUMEN………………………………………………………………………….
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ii iii iv v vii viii ix
CAPITULO I. EL PROBLEMA Planteamiento y Formulación del Problema...................................................... Objetivos de la Investigación............................................................................. Objetivo General....................................................................................... Objetivos Específicos............................................................................... Justificación del Problema.................................................................. Delimitación......................................................................................................
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CAPITULO II: MARCO TEORICO Antecedente de la Investigación........................................................................ Bases Teóricas................................................................................................... Gestión de logística ..................................................................................... Proceso de la Gestión de logística…............................................................. Gestión de Compras...................................................................................... Gestión de Inventarios……………………………………………………. Gestión de Almacenamiento......................................................................... Consideraciones Logísticas……………………………………………….. Servicio al cliente…………………………………………………………. Fiabilidad...................................................................................................... Precios Competitivos……............................................................................ Integración entre Clientes y Proveedores…….............................................. Variedad y Disponibilidad de Productos...................................................... Alianza Estratégica……………………………………………………….. Elementos que consolidan las Alianzas Estratégicas……………………… Recursos informacionales…………………………………………………. Innovación………………………………………………………………… Valores…………………………………………………………………….
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Beneficios de las Alianzas Estratégicas…………………………………… Aumentar los niveles de competitividad…………………………………... Incrementar los volúmenes de facturación………………………………… Compartir Riesgos…………………………………………………………. Sinergia……………………………………………………………………. Sistema de Variables………………………………………………………….. Mapa de Variable………………………………………………………………
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CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO Tipo y nivel de Investigación…………………………………………………. Diseño de la Investigación……………………………………………............. Sujetos de la Investigación……………………………………………………. Población………………………………………………………………………. Muestra.………………………………………………………………………. Técnicas de Recolección de Datos……………………………………………. Instrumento…………………………………………………………………….. Propiedades Psicométricas……………………………………………………. Procedimiento…………………………………………………………………. Plan de Análisis de datos………………………………………………………
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CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Análisis y Discusión de los resultados……………………………………...…. CONCLUSIONES…………………………………………………………..… RECOMENDACIÓNES…………………………………………………….… REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………… ANEXOS………………………………………………………………………
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ÍNDICE DE CUADROS
Mapa de Variable………….…………………………..…………………………..
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Población de Estudio………………………………………………………………
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Valor de las opciones……………………………………………………………...
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Baremo de interpretación de la Distribución………………………………………
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ÍNDICE DE TABLAS
Dimensión: Desempeño Logístico………………………………………………...
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Dimensión: Consideraciones Logísticas…………………………………………..
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Variable: Gestión de Logística……………………………………………………
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Dimensión: Elementos que consolidan las alianzas estratégicas………………….
ER S E R Correlación de Spearman…………………………………………………………. S HO C E DER
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Dimensión: Beneficios de las Alianzas Estratégicas……………………………… Variable: Alianzas Estratégicas……………………………………………………
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RESUMEN UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN RESUMEN GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ALIANZA ESTRATÉGICA DE PROVEEDORES DE
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MATERIAL DE EMPAQUE PARA LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE
ER S E S RAutor: Lcda. Oswaldo Matheus
POLIETILENO
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Tutora: Fecha:
Mcs. Arianna Petit Junio de 2013
El objetivo principal de esta investigación fue determinar la relación entre Gestión de logística y Alianza Estratégica de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno. La misma se sustentó en los aportes realizados por diversos autores tales como: Salvador, Pérez y Parra (2008), Anaya (2007), Serrat (2005), Soret (2006). López (2008), Gambino A. (2006), Mora (2008), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva, el diseño es no experimental transversal de campo. La población 38 gerentes de las empresas proveedoras de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno. La técnica de recolección de datos fue la encuesta utilizando como instrumento el cuestionario con escala de respuestas tipo licker. Se calculó la confiabilidad por el coeficiente de alfa Cronbach el cual fue de 0.85. Los resultados arrojaron que la variable logística se ve afianzada, ya que se busca su mayor cumplimiento por parte de la empresa, identificando los procesos y teniendo en cuenta las consideraciones de planificación y control del flujo, el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores; en cuanto la variable estrategia financiera la variable alianza, se observaron elementos óptimos para la consolidación estratégica de los procesos en la empresa, aunque les falta acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de la organización para innovar y gestionar proyectos en conjunto, mejorando la efectividad de las estrategias competitivas de la empresa. En el mismo sentido, se aplicó la correlación de Spearman cual mostró un coeficiente de.783 lo que corresponde a una correlación positiva significativa, entre las variables estudiadas, Por último se recomendó a las empresas proveedoras de empaque de polietileno estar a la vanguardia de los avances tecnológicos que le permita mejorar todos sus procesos para así cumplir siempre con las metas propuestas, logrando así la satisfacción conjunta de cliente, trabajadores y la organización. Palabras clave: Gestión de logística, estrategias Correo electrónico: OswaldoMatehus2012@gmailcom Maestrante en Administración de empresa ix
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CAPÍTULO I
F U N D A M E N T A C I ÓN
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Planteamiento y Formulación del Problema
HO C E ER la integración y la globalización son un hecho, las empresas han vuelto másD exigentes,
Hoy en día el tema de la logística es un asunto importante debido que los mercados se
nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente las empresas están obligadas a tomar más en serio el concepto de gestión de logística si es que quieren seguir siendo competitivos. Según, Carranza y Sabria (2005), es: El proceso de planear, implementar y controlar de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados e información vinculada con ellos desde el punto de vista del origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente (p.89). Por lo tanto la logística busca una gerencia estratégica que le sirva de soporte para la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su
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canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura para la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, en el lugar correcto y tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercado es
S O D través de un detallado análisis en términos de nivel, locaciónV yA tiempo, es posible R E S final de la actividad logística, E determinar el punto de partida para el logro del resultado R S O H C de costos y efectividad. atender dicha demandaR en términos E DE
estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a
Por lo antes expuesto y dada la importancia de la logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de suministro o abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible tener hoy en día una buena gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor. Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países etc. hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.
La logística es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando. Por otra
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parte desde el siglo XX, según Serna (2000), la economía mundial se ha caracterizado por, además de los avances tecnológicos, los fenómenos de globalización e integración, producto de numerosos acuerdos de libre comercio, que obligan a las organizaciones a replantearse nuevos paradigmas comerciales y con proveedores de modo de formular estrategias novedosas, coherentes y finalmente ser exitosos en los logros alcanzados en el desarrollo de estos procesos.
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Análogamente cabe señalar que la distribución eficiente de los productos de una
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determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente se hace necesaria, estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de los productos y el control en los inventarios, así como todo el flujo de información asociado a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. <
Por ende, para lograr el éxito de una empresa, existe un desafío tan formidable y trascendental como el que implica integrarse a la globalización o aumentar su rentabilidad. Se trata del desarrollo de la dimensión humana de la organización, buscando como integrar a las personas en forma inteligente y potenciando al máximo sus fortalezas. Ahora bien, la Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad, ya que a través de la misma se podrán lograr beneficios para los aliados siempre y cuando existan reglas claras para el desarrollo de las actividades en alianza.
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Al respecto, la Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia y para su realización, hay que cambiar la mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando
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ER S E R De la misma manera, se hace necesario S señalar que las Alianzas Estratégicas sean útiles O Halianzas se crean para un fin único, mientras que otras C E para múltiples propósitos. Algunas ER D pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca aquello que conviene a los aliados.
en cada caso y el modo como se obtiene el resultado para los aliados. Análogamente cabe destacar que las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas: Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa, es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa tal como ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, entre otros, para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad. <
De la misma manera se puede decir, que las alianzas son necesarias para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrá más clientes, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos. Por lo antes descrito, es necesario promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad práctica de las Alianzas estratégicas, en los
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diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico.
De la misma se debe enfatizar que las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes nos
S O D AEn general, toda V resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. R E S E R persona, natural o jurídica, toda institución,S que quiera lograr algo similar o coherente a lo O H C E que quiere lograr uno R mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habrá aspectos de DE relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes
interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación. En este orden de ideas, cabe destacar que existen múltiples aspectos a ser considerados para lograr que una Alianza sea exitosa, tales como: Dos o más actores sociales que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes, una convocatoria a un diálogo (premisa), la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institución, pública o privada, a la cual le interesa promover formas de concertación social, una estrategia de concertación, que incluya: La convocatoria a diálogos objetivos específicos a lograr. Un plan de persuasión (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qué plantear y cómo hacerlo). Según la
Soret (2006), en Latinoamérica,
algunas empresas están , logrando
consensos sobre problemas y soluciones compartidas, expresan consensos en un plan de acción, para que este sea el sustento conceptual y operacional de la alianza, el mismo es
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elaborado siguiendo los principios de la Planificación Participativa. Ahora bien, de acuerdo con Serna (2000), existen 7 pasos recomendados para establecer una Alianza Estratégica exitosa, ellos son: 1) Tener clara la conveniencia para nuestra empresa; Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los demás; 2) Analizar coincidencias y diferencias; 4) Hacer un primer plan estratégico; 5) Dialogar para persuadir y lograr
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consensos; 6) Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos; y 7)
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Ejecutar esta planificación participativa y hacerle su seguimiento y evaluación para reciclar todo el proceso.
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En Venezuela, en el caso específico de las empresas productoras de polietileno del sector resinas plásticas, las cuales constituyen un ente económico de gran importancia para el desarrollo del Municipio y el País, ya que producen la materia prima para la elaboración de productos de consumo masivo de primera necesidad. Actualmente, están requiriendo de un mayor número de proveedores de materias para la elaboración de sus productos, lo cual es necesario para mantener la continuidad operativa de su proceso productivo.
Dentro de este contexto, los proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno juegan un papel esencial porque es la manera para estandarizar la unidad de comercialización del producto; no obstante, son pocas las empresas que cuentan con los requisitos para optar a ser parte del registro de proveedores de estas empresas, pues presentan falencias debilidad en el desempeño logístico como en la gestión de compras, planificación de inventario: asimismo, falencia en las consideraciones logísticas como fiabilidad, precios competitivos, integración entre clientes y proveedores, variedad y disponibilidad de productos.
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Todo eso trae como consecuencia baja competividad, bajos volúmenes de facturación, deficiencia en el servicio al cliente entre otros; Por lo tanto estos proveedores deben establecer estrategias que le permitan mantener una organización altamente competitiva tanto a nivel interno como externo y las mismas deben ser valoradas continuamente debido a todos los cambios y regulaciones que frecuentemente se le presentan en su entorno, para poder ser un sector innovador
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tanto a nivel nacional como internacional. Todos los
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aspectos antes mencionados condujeron a la formulación del siguiente problema de la
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investigación: ¿Será necesario determinar la relación la gestión de logística y alianza
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estratégica en la empresa productora de Polietileno, en el estado Zulia?
Objetivos de la Investigación Objetivo General
Determinar la relación entre Gestión de logística y Alianza Estratégica de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno Objetivos Específicos
Identificar gestión logística en los proveedores de material de empaque para las empresas productores de polietileno. Describir las consideraciones logísticas de proveedores de material de empaque para las empresas productores de polietileno. Analizar los elementos que consolidan las Alianza Estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno
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Identificar los Beneficios de las Alianza Estratégica de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno Establecer la relación entre Gestión de logística y Alianza Estratégica de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno
Justificación del Problema
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ER S E R S El estudio de la Gestión de logística y alianzas estratégicas de proveedores de material O H C E productoras de Polietileno, es importante ya que actualmente R de empaque para las empresas E D El entorno empresarial esta altamente competitivo y cambiante, lo que ha colocado a los sistemas logísticos bajo un alto nivel de tensión, siendo cada vez más difíciles de gestionar. Paradójicamente, esta dificultad pone en ventaja competitiva a las organizaciones que mejor sepan entender y gestionar este nuevo entorno.
Y por ello, la formación de alianzas estratégicas con operaciones logísticas, hacen un buen equipo para efectuar una gestión integrada, que pueda ayudar a gestionar mejor todos los procesos de la empresa. cabe resaltar que el carácter estratégico viene marcado por que las compañías que entren en la alianza con estructuras de objetivos compatibles van a tratar de buscar ventajas competitivas significativas, determinando los objetivos básicos a largo plazo de la alianza, de allí la importancia de esta investigación. Desde el punto de vista práctico la investigación se considera importante, porque si los proveedores forman una alianza estratégica, donde la gestión logística este bien enmarcada, la empresa de polietileno asegurará la continuidad de su proceso productivo, ya que los
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lineamientos establecidos en la alianza estratégica permitirá el suministro oportuno de los diferentes insumos requeridos, en las cantidades optimas y a precios competitivos, y en consecuencia, la empresa podrá
mantener la buena imagen en el mercado, logrando
abastecer al mismo, cumpliendo con las expectativas de los clientes en cuanto a cantidad y tiempo de entrega de sus productos.
S O D A estudio, radica Desde el punto de vista teórico, lo novedoso del presente V R SE E principalmente en dar a conocer cuáles son los aspectos que permiten integrar diversas R S HO C alianzas estratégicas al campo ámbito industrial de los proveedores de materiales de E DER empaque, acompañado de la logística la cual tiene la función de la distribución eficiente de los productos de la empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Considerando el aspecto metodológico, la investigación se justifica por cuanto para lograrse los objetivos, se emplean técnicas de investigación en la recolección de los datos, tales como encuestas e instrumentos que conducen con los datos obtenidos aplicar los procedimientos estadísticos necesarios para medir los objetivos. Al mismo tiempo, dicho estudio se considera importante para el sistema empresarial venezolano por tratar dos aspectos importantes la logística y alianza estratégica
Delimitación del Problema
La presente investigación está delimitada desde el punto de vista espacial, temporal y de contenido. En cuanto al aspecto espacial, la investigación se llevará a cabo en el la 38 empresas proveedoras de empaque de polietileno que se encuentran en el
municipio
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Maracaibo del estado Zulia, Temporalmente, la investigación se llevó a cabo en un periodo comprendido que abarca desde mes de abril de 2012 hasta el mes de Junio de 2013. Esta investigación se circunscribe en el ámbito de la administración de empresas, específicamente al estudio de la gestión de logística y alianzas estratégicas. La misma se sustentó en los aportes realizados por diversos autores tales como: Salvador, Pérez y Parra
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(2008), Anaya (2007), Serrat (2005), Soret (2006). López (2008), Gambino A. (2006), Mora (2008), entre otros.
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C A P Í T U L O II <
MARCO TEÓRICO
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Este capítulo se presenta en dos fases, la primera fase refiere a las investigaciones o
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antecedentes que se han desarrollado sobre la logística y la alianza estratégica, o aspectos
HO C E decir, autores D que E hanR hecho referencia al tema objeto de estudio con la finalidad de
relacionados con el tema. La segunda fase refiere a la presentación de las bases teóricas, es
sustentar teóricamente la investigación. Por otra parte se plantea la Operacionalización de las variables. Antecedentes de la Investigación A objeto de fundamentar éste estudio se efectuó una revisión de investigaciones similares que anteceden éste trabajo cuyos aportes sirven de apoyo para su comprensión y desarrollo en cada una de sus fases, tomando en primera instancia los antecedentes correspondientes a la variable logística, analizando la investigación efectuada por Gutiérrez (2010), titulada Modelo de confiabilidad para la gestión logística en muelles de tránsito de la industria petrolera venezolana. La presente investigación tuvo como objetivo general proponer un modelo de confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito de la industria petrolera Venezolana, sustentada teóricamente en los planteamientos de Moran (2005), Amándola (2002), Fernández (2006), García (2006), Rodríguez (2006), Carrasquero (2006) y Chávez 11
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(2008), entre otros. El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico como descriptivo, de campo, proyecto factible, bajo un diseño de investigación no experimental transversal descriptivo, la población estuvo constituida por 12 sujetos encargados de la gestión de logística en muelles de transito de la industria petrolera del Estado Zulia.
S O D Ael escalamiento de cuestionario, conformado por 72 preguntas de tipo cerradas, utilizando V R E S E R Rensis Likert. La validación del instrumento estuvo a cargo de (6) expertos, su S O H C E confiabilidad se midió R a través del método del Alpha-Cronbach con un valor de 0.75. Dicha E D información sirvió de preámbulo para la formular la propuesta de un modelo de Como técnica e instrumento de recolección de datos se utilizó la observación mediante
confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito con base a las funciones ya existentes, junto a un nuevo esquema de trabajo que permitirá garantizar el proceso de ejecución y cumplimiento de los requisitos logísticos del cliente con un mínimo de errores.
Las investigaciones realizadas permiten resaltar la importancia de la aplicación de la gestión de logística para las organizaciones, por cuanto este promueve el desarrollo y éxito organizacional. Ello denota la relevancia de estudiar la gestión logistica en las distintas organizaciones para contribuir con el desarrollo de las mismas En el mismo sentido, Rosales (2010) realizó una investigación titulada Gestión de la innovación y la logística en las empresas manufactureras, este estudio estuvo orientado a analizar la gestión de la innovación y la logística en las empresas manufactureras del estado Trujillo. Desde el punto de vista epistemológico el enfoque de esta investigación es cuantitativo.
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Se asumió un nivel de estudio descriptivo de variable independiente con un diseño de campo no experimental descriptivo transversal, sustentado en las teorías de Arboniés (2009), Barañano (2005), para la gestión de la innovación y, Ballou (2004), Bowersox (2007), Pires y Carretero (2007), CSL (2009) para la variable logística.
S O D A V manufactureras del estado Trujillo, en los niveles, alto y medio. Para la recolección de R SE E R datos se utilizó la técnica de la encuesta Smediante la aplicación de un cuestionario O H Cen su versión final por 49 ítems con cinco alternativas de E R autoadministrado, conformado DE La población estuvo conformada por un total de 50 gerentes de las grandes empresas
respuesta, a saber: siempre, casi siempre, algunas veces, pocas veces, nunca. La validación de este cuestionario, se hizo a través de la técnica de juicios de expertos y constructodiscriminatorio.
Previo a la validación del constructo-discriminatorio y el cálculo de la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto. La determinación de la confiabilidad del instrumento se realizó a través del coeficiente de Alfa de Cronbach, cuyo resultado fue de 0.982. Los resultados obtenidos permitieron concluir que las empresas manufactureras del estado Trujillo tienen una alta tendencia a gestionar la innovación y a integrar las funciones logísticas para obtener un alto desempeño básico. Finalmente se formularon los lineamientos estratégicos para la gestión de la innovación como soporte de la logística.
Esta investigación fue tomada como antecedente porque las referencias bibliográficas utilizadas sirvieron para extraer autores que permitieron efectuar una contextualización teórica acorde con las dimensiones e indicadores estudiados
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Seguidamente, La Cruz (2010), aportó con su investigación titulada la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial. El propósito de esta investigación es analizar la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial del estado Trujillo. Para la realización de éste, se utilizaron los aportes teóricos de Serra (2005), Christopher (2007), Carranza y Sabriá
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(2005), Wheeler y Hirsh (2005), en el área de logística y para la variable competitividad,
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autores como Porter (2006), Berumen y Sommer (2009), entre otros.
HO C E Metodológicamente DERse enmarca en el enfoque cuantitativo positivista, con un diseño
no experimental analítico descriptivo, de campo, transeccional; tomando como población los Gerentes de las empresas del sector agroindustrial y realizándose censo poblacional a un total de trenta y una (31) personas con responsabilidades en el área de logística. Para la recopilación de los resultados se construyeron dos (2) instrumentos, los cuales contenían para la variable logística 48 ítems, así como 28 ítems, para la variable de competitividad, cada uno con escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10) expertos y la validez discriminante mediante la "t" de student.
La confiabilidad se determina calculando el coeficiente de Cronbach, arrojando resultados de 0.92 para la variable logística y 0.88 para la competitividad. Se utilizó el análisis estadístico descriptivo y los resultados muestran que las empresas agroindustriales del estado Trujillo, tienen una gran debilidad en su logística empresarial, debido a que son muy pocas las organizaciones que tienen departamento de logística, tampoco poseen
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sistemas de información para el control y manejo de la cadena de suministro, el reciclaje y el medio ambiente no es considerado como ventaja competitiva, además tampoco se aprovecha la diferenciación en el servicio al cliente por medio de la logística. Se formulan lineamientos para el mejoramiento de la competitividad por medio de la logística,
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basándose en los aportes de los diferentes autores referidos en el marco teórico de esta
ER S E R Esta investigación fue de gran importancia ya que permitió obtener una base S O H ECde la presente, pues se tomaron en cuenta referencias R fundamental para E el desarrollo D investigación.
bibliográficas, escogiendo autores para fundamentar las bases teorías; igualmente, se tomo la estructura metodología y los resultados obtenidos, para compararlos con los arrojados por la presente.
En lo relacionado con la variable alianzas estratégicas, fueron tomadas en cuenta varias investigaciones entre las cuales se encuentra la de Spluga, (2010), titulada Valores éticos en los docentes y alianzas estratégicas para una escuela pertinente. La investigación se realizó con el fin de explicar la relación entre los valores éticos en los docentes y las alianzas estratégicas para una escuela pertinente utilizada para fomentar el desarrollo de las Instituciones de Educación Secundaria de la Parroquia Dr. Raúl Cuenca.
Desde el punto de vista teórico de la investigación se basa en los autores: Ayllón (2005), Jiménez (2005), Carreras y otros, (2001), Guedez (2006), entre otros. El estudio está asentado bajo el fundamento epistemológico positivista, de tipo explicativo,
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correlacional de campo. . La población estuvo conformada por 84 sujetos en los que se encuentran 9 directores y 75 profesores. Para recopilar información, se aplicó un instrumento de escala likert con cinco opciones de respuesta, 51 ítems, que se presentó a la validez a través del juicio de siete
S O D A obtenidos V estadístico utilizado fue la estadística descriptiva inferencial.R Los resultados SE E R determinaron que, los sujetos investigados S se les dificultan aplicar acciones que respondan O H Cpermanentes, como la justicia, convivencia, Honestidad, E R al desarrollo de valores éticos DE
expertos y su confiabilidad se midió utilizando el coeficiente alfa de Cronbach. El
Responsabilidad Solidaridad, Apego al Trabajo, así mismo la carencia de la aplicación de valores influyentes como Comunicación, Cultura organizacional, para integrar a otros actores educativos para dar respuesta a las debilidades de cada institución a través de alianzas estratégicas que permitan lograr escuelas pertinentes.
Asimismo se estableció una relación alta y positiva entre las variables. También ofrece directrices para el desarrollo de valores éticos que fortalezcan alianzas estrategias de enseñanza adecuadas, desarrollo de un programa de sensibilización para crear códigos de ética, establecer los beneficios efectivos mediante la adopción de actitudes dignas, coherente con los principios del ser humano en todos los actores educativos, a través de acompañamientos en las actividades planificadas
Con respecto a la investigación mencionada, se puede establecer que fue un factor clave para la presente, porque presentó una metodología basada en un tipo descriptivo
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correlcional con un diseño de campo, lo cual fue una guía para el desarrollo metodológico, así como también un punto de apoyo en la forma de redacción del instrumento de recolección de datos.
Igualmente, se tomó la investigación de Álvarez (2008), titulada Los clusters como
S O D VAdurante el lapso estuvo dirigido al análisis de los cluster como alianzaE estratégica, R S E R S comprendido desde diciembre del 2.006 a julio del 2.008. En este sentido el objetivo O H C Elos clusters como alianza estratégica a la luz del ordenamiento R general consistió en analizar E D
alianza estratégica a la luz del ordenamiento jurídico venezolano. El presente estudio,
jurídico venezolano. Se trató de una investigación de tipo descriptivo documental, dado que, se orientó a recolectar información a partir de documentos escritos susceptibles de ser analizados, se adoptó el diseño no experimental, trasnseccional. Para el análisis de la información recolectada tanto de la doctrina nacional como extranjera, fue el método deductivo, apoyado de la hermenéutica jurídica. Por último, y como resultado de la investigación se tiene que la figura de los cluster como alianza estratégica, goza de novedad a nivel mundial, y que efectivamente es una materia poca explorada en Venezuela. Además busca la cercanía física para el desarrollo de una sola actividad económica estrechamente relacionada, y de esta forma desarrollar la competitividad entre las empresas. Por otro lado, se basa principalmente en políticas que impulsan abrir espacios de encuentro entre las empresas que lo constituyen, a fin de promover un aprendizaje colectivo. Así mismo, alienta las relaciones de confianza, para impulsar la eficiencia
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económica y empresarial. Se concluyó entonces que el cluster es un convenio de coordinación, precisamente para unificar esfuerzos y recursos. Por último se recomendó dar mayor publicidad a esta estrategia comercial para el desarrollo de las localidades a lo largo y ancho del país.
S O D A V por medio de la alianza estratégica puede busca la cercanía física para el desarrollo de una R E S E y de esta forma desarrollar la R sola actividad económica estrechamente S relacionada, O H C E competitividad entre las DERempresas. Este estudio revela una importancia basada en el conocimiento de cómo las empresas
Por último, la investigación de Urdaneta (2008) Alianzas Estratégicas para Mejorar las Relaciones en la Cadena de Comercialización de Equipos de Telecomunicacines.
Esta
investigación plantea como objetivo general Diseñar alianzas estratégicas para mejorar las relaciones en la cadena de comercialización en el sector de las telecomunicaciones, específicamente de radios de dos vías, en la empresa Bearcom de Venezuela. El estudio es del tipo descriptivo y se realizo en el departamento de mercadeo y ventas de Bearcom de Venezuela C.A. La población estuvo constituida por 26 empresas de la cadena de comercialización de radios de dos vías Motorola y por la empresa fabricante y distribuidora Motorola y Bearcom respectivamente. Los instrumentos aplicados fueron dos escalas tipo Likert, las cuales permitieron recolectar la información requerida.
Para la interpretación de los resultados obtenidos, se realizo un análisis de carácter cuanticualitativo a través de la revisión y análisis de cada una de las categorías definidas.
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Se concluye la necesidad de crear una alianza estratégica que mejore las relaciones en la cadena de comercialización y por ende mantenga el posicionamiento que tiene la marca en el mercado Venezolano. La investigación realizada permitió resaltar la importancia de la aplicación de los
S O D Agestión estratégica desarrollo y éxito organizacional. Ello denota la relevancia de estudiar la V R E S E R en las distintas organizaciones para contribuir con el desarrollo de las mismas. S O H C E Bases Teóricas DER principio del enfoque estratégico para las organizaciones, por cuanto este promueve el
La principal función de las bases teóricas es la presentación de algunos enfoques que el investigador analiza críticamente en el contexto teórico de la investigación. Las bases teóricas tienen el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permiten abordar el tema para así poder Analizar la gestión de logística y alianzas estratégicas en la empresa productora de Polietileno ubicada en el estado Zulia. Gestión Logística Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
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La palabra logística procede de la voz griega logísrikos que pasó a latín con logfsticssx con el significado de “aptitud para el cálculo”. Otros autores lo hacen derivar del término latino logisia que se usaba para refenciar al administrador o intendente de los ejércitos romano o bizantino. el término logística, como tiene origen militar y en el diccionario de la Real Academia de la Lengua (2010), se define corno “Parte del arte militar que allende al
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R
movimiento y avituallamiento de las tropas en campaña”.(p, 356) Las actividades de
SE E R S
almacenamiento y transporte de productos, materias primas, mercaderías, entre otros se ha
O
H C E ER
realizado siempre, pero ha sido recientemente cuando se comprendió que estas actividades
D
están estrechamente relacionadas y por lo tanto deben tratarse de forma coordinada bajo una única disciplina.
Según, Salvador, Pérez y Parra (2008), la logística se puede definir corno el sistema integral que comprende el abastecimiento, el manejo y la gestión de materiales y productos con los que opera la empresa, incluyendo la planificación, la organización y el control de las actividades anteriores, desde la adquisición hasta su entrega al consumidor final, satisfaciendo las necesidades de éste de la manera más eficaz y con el menor coste, por supuesto, comprende también los flujos de información inaplicados en el proceso. Al respecto, la CLM ((Coincil of Logi.siic Mwiagenicisr)) señalan que:
La Logística es aquella parte del proceso de la Cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo hacia atrás y adelante, con el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores. (p. 103).
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En otras palabras la logística se puede determinar como aquella parte de los procesos de la cadena de valor responsables de la planificación, la realización y el control de la eficiencia y la efectividad de los flujos y del almacenamiento de productos, servicios y cualquier otra información relacionada desde el punto de origen
básico, hasta el punta de consumo con el objetivo de satisfacer las
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ER S E R En cuanto a la gestión logística, esta tiene como finalidad principal gerenciar S O H C E estratégicamente la adquisición, DER el movimiento, el almacenamiento de productos y el necesidades de los consumidores.
control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los
cuales la organización y su canal de distribución, se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. Al respecto Mora (2009), para definir lo que es la gestión logística, cita dos instituciones importantes ya que “por modernas y simples reúnen el contexto general del quehacer logístico” (p.6)
El Instituto Colombiano de automatización y Codificación Comercial (1962) señala que “logística es el proceso de planear, controlar, y administrar la cadena de abastecimiento y distribución desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa”(p.7). En el mismo sentido, la definición efectuada por en Council of Logistics Management (CLM) Consejo de administración Logística, una organización profesional de administradores logísticos, educadores y profesionales fundada en 1962 con el propósito de su educación continua y el intercambio de ideas, es:
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La logística es el proceso de planear, implementar, controlar el flujo y almacenamiento eficiente y a un costo efectivo de las materias primas, inventarios en proceso, de producto terminado e información relacionada, desde los puntos de origen hasta los de consumo; con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes (p7) Al respecto, el autor Lamben (2008), sostiene la gestión de logística es la que
S O D Aasociada desde el materiales y el almacenamiento de productos, así corno la información V R SE E punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los R S O H C consumidores. E R DE
planifica, organiza, implementa además de controlar el flujo eficiente y efectivo de
En concordancia con los planteamientos expuestos, se puede considerar que la gestión logística pretende gerenciar estratégicamente los procesos realizados por la empresa como adquisición, movimiento, almacenamiento de productos, aunado all control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución, se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
Proceso de la Gestión Logística
La logística empresarial cubre la gestión de las actividades de los departamentos de compras,
producción,
transporte,
almacenaje,
manutención
y
distribución.
Los
componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son
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todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico. “Hoy día, cada vez más compañías están adoptando el concepto de administración logística integrada.
Este concepto reconoce que la prestación de mejores servicios al cliente y la reducción de los costos de distribución requieren de trabajo en equipo tanto dentro de la compañía
S O D Adeben colaborar dentro de la compañía, los diversos departamentos funcionales V R E S E R estrechamente para maximizar el desempeño logístico de la compañía, que esta también S O Hcon los de sus proveedores y clientes para maximizar C E debe integrar su sistema de logística ER D el desempeño de todo el sistema de distribución”(p.235) como entre todas las organizaciones del canal de marketing. Kotler, (2004) , añade, que
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Asimismo, Anaya (2007), menciona que la gestión logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, a lo anterior se le suma en un sentido amplio, el concepto de Gambino (2006), quien señala que es el conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad".
Con base a la explicación de los autores, la aplicación de la gestión logística va más allá de determinar, el almacenamiento, manejo de materiales y transporte, sino es un método de dirección y gestión que se limita hacer una esclava de su requerimiento. Es importante tener en cuenta, que en las empresas de proveedores de material de empaque, la gestión de logística, es importante para poder gerenciar estratégicamente el movimiento y
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almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados para ofrecerlos a las empresas productoras de polietileno.
Gestión de Compras
S O D Apara realizar las obtención de los materiales, productos y servicios que se necesitan V R E S E R operaciones diarias, así como la necesidad S de estar alineados con los objetivos generales de O Hdel proceso de compras es muy significativa, ya que su C E la empresa. De allí, que la gestión ER D función principal es desarrollar planes estratégicos con los proveedores para efecto de
Dentro de cualquier empresa, las compras establecen una actividad básica para la
apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en ésta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución, a los procesos (importancia) y a su organización.
En este proceso afirma Serra (2006), “ se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño de proveedores con la idea de llegar a transformarse con el tiempo en alianzas estratégicas” (p90). En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo amparado en modelos de “ganar-ganar”, modificando sustancialmente los procesos tradicionales de compra-venta.
Por su parte, Krajewski y Ritzman (2005), explican que “la función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad” (p.56). Las compras deben satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo
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de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para producción de bienes y servicios.
Desde esta perspectiva, Poirier (2001), afirma que” la filosofía de la gestión de compras involucra a los clientes y proveedores importantes para buscar una reducción
S O D V caso, se ha comprobado que una coordinación más estrecha reduce losA tiempos para lograr R E S E R diseñar, comprar y dar prioridad al proveedor que rediseña los productos. Por otra parte, la S O H C E Revista Alforja (2006),R DE publicó que:
significativa de los tiempos de ciclo para el desarrollo de nuevos productos” (p201). En este
Las compañías necesitan que el área de compras sea cada vez más competitiva. La razón estriba en el contexto general en el que se mueven las empresas, marcado por sus objetivos de crecimiento y reducción de costes, así como por el incremento de los precios de algunos materiales debido a la mayor demanda de los mercados emergentes” (p8).
Para concluir y de acuerdo con lo planteado por los autores, se pueden mencionar muchas razones por las que las compañías deben adoptar un manejo adecuado de las compras y de todas las actividades contempladas en el proceso de abastecimiento, pues, éstas representan un porcentaje significativo en los costos totales de las organizaciones, por lo que, ahorrar en las compras incide considerablemente en los resultados financieros de la empresa.
Gestión de inventarios El objetivo de la gestión de inventario es establecer el nivel óptimo de existencias teniendo en cuenta el nivel de servicio que se ofrece y el coste que representa.
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Parafraseando a Pérez (2007), la gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la dirección de operaciones de cualquier organización. Para realizarla existen diversos sistemas que pueden ser empleados en función de múltiples factores, como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la demanda, los costes de inventario o el tiempo de suministro, entre otros.
S O D Dentro de esta gestión esta la planificación clásica de inventarios, Ala cual agrupa un V R SE E conjunto de modelos que resulta más adecuado R como la demanda de los ítems a gestionar S O H C es continua (esto es, constante a lo largo del tiempo) e independiente (es decir, sujeta a las E R E D
condiciones del mercado y no relacionada con la demanda de otros artículos). En este sentido, Serpell (2002), aporta: La gestión de las existencias no puede enfocarse solamente como el coste financiero de un color económico transitoriamente inmovilizado, sino que se debe tener como objetivo determinar con criterios de eficiencia los niveles deseables de existencias que pueden atender en plazo y forma la demanda. Los almacenes no deben ser administrados, sino gestionados de forma económica. (p101) La capacidad de operación de un almacén condiciona con independencia del grado de utilización, gran parte de sus costes fijos, por tanto es de gran importancia fijar el nivel de operación adecuado. Cuando la demanda es independiente por depender de los clientes, su estimación es de carácter probabilístico y se requiere una gestión estadística de las existencias. Por otra parte, Cruelles (2010), especifica que “los modelos de planificación clásica de inventarios se diferencian en dos tipos de sistemas: el de cantidad fija de pedido y el de pedido fijo”.(p103) Dentro de cada uno de ellos existen multitud de modelos o variantes
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distintas derivadas de la consideración de diversos aspectos, tales como llegada escalonada de los lotes, descuentos por volúmenes, admisión de ruptura planificada, limitaciones de capacidad de los almacenes, entre otros.
De esta manera, tomando en consideración lo antes expuesto, los inventarios se
S O D Apor lo general se dentro de la gestión de los proveedores. Los problemas principalesV y que R E S E R presentan con los inventarios, se producen como resultado de acciones como: hacer pedidos S O Hllegan a las plantas de producción son innecesarios C E demasiado grandes, materiales que ER D durante un largo periodo de tiempo, entre otros constituyen en un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de materiales
Adicionalmente mediante una administración eficiente se pueden minimizar algunos costos relevantes a los inventarios: inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espacio extra de almacenamiento, frecuentes pedidos de pequeñas cantidades que implican un aumento en los costos administrativos, realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para ejecutar una parte del trabajo, realizar pedidos con demasiada anticipación lo que resulta en la acumulación innecesaria de materiales.
Por lo general, afirna Cruelles (2010), “los problemas más recurrentes de los sistemas de inventario en proveedores se presentan en el reabastecimiento puesto que ésta actividad se lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planeación y coordinación” (p77). Para el control de inventarios existen una gran variedad de técnicas cuantitativas que permiten optimizar el control de inventarios en términos económicos.
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Sin embargo, los proveedores de material de empaque para las empresas productoras de polietileno, tiene diferencias grandes con otros proveedores lo que los hace más complejo; los fabricantes de estos empaque utilizan muchos materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, entre otras complejidades, y por ende, estos tipos de modelos teóricos se ven restringidos en la práctica.
S O D A Por otra parte, para mejora del sistema de inventario se debe tomar en cuenta el Justo a V R E Sque se concentra en eliminar los E R Tiempo (JIT, Just In Time), que es una filosofía industrial S O H Clas actividades internas y externas y que no añaden valor al E costos que se originan R de todas E D producto o servicio en una organización. Al respecto Daniels y col. (2004), “sostienen que el sistema de inventario Justo a Tiempo se concentra en reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo en el proceso de producción para mejorarlo continuamente, además de incrementar la calidad del producto o servicio” (p79). Sin embargo, el uso del sistema Justo a Tiempo implica que las partes deben tener pocos defectos y llegar a tiempo, por este motivo las empresas necesitan desarrollar relaciones sólidas con sus proveedores, para garantizar una calidad y tiempos de entrega adecuados si se desea que el sistema funcione.
En otras palabras y de acuerdo con lo anterior, el concepto del Justo a Tiempo se define como un sistema donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción estén en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan, es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.
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Gestión de almacenamiento
Dentro de la gestión de las organizaciones hay una parte primordial, que es el almacenaje, para esto deben contar con una organización logística y con bases bien establecidas para poder tener resultados satisfactorios y eficientes. Para ello se debe contar
S O D A todas aquellas V sentido Carranza y Sabría (2005), “el concepto de almacenamiento engloba R E S E R actividades que permiten el correcto almacenaje de productos y la preparación de pedidos. S O H como el almacenamiento en sí, lo cual es una C E Muchas veces se le entiende simplemente DER con un personal capacitado y comprometido con los objetivos de la empresa. En este
simplificación errónea” (p193).
Según el autor Casanovas (2003), el almacenamiento se realiza de forma primordial, a la máxima reducción de circulación interna, por lo cual a pesar de que sea viable establecer un recorrido largo de distribución que abastezca a todos los lugares de almacenamiento, será conveniente por razones de eficacia establecer una vía de menos longitud para el acceso a los materiales de alta rotación y a los que ya están preparados para la distribución y situar los de mayor peso, los de escasa rotación y los de reserva en la zonas adyacentes o zona mas distantes. Diez (2007), el almacén es el lugar físico en el que se desarrolla una completa gestión de los productos que contienen”. Tal gestión controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, y se debe establecer resguardo físico adecuado para proteger los artículos de algún daño, de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de
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inventarios defectuosos y a robos.
Los registros se deben mantener para facilitar la
localización inmediata de los artículos Haciendo referencia a las anteriores definiciones de almacenamiento se logra destacar que son los lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. Los mismos son
S O D mantiene todos los artículos inventariados. Al elaborar la estrategiaV deA almacenamiento se R SE deben definir de manera coordinada el sistemaR deE gestión del almacén y el modelo de S O H C almacenamiento. E R DE manejados a través de una política de inventario. Esta función controla físicamente y
Consideraciones Logísticas Una de las principales funciones de las empresa está la producción, por ello se necesita que los responsables de dicha gestión
tengan presente una serie de
consideraciones para el trabajo, para que este sea realizado eficientemente, según Soret (2006), hay que conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles para las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de materias primas, modelos de gestión de inventarios, el nivel de stock de seguridad, manutención y distribución física de los materiales, entre otros… ;dichos medios se valen de una preparación administrativa y técnica de los trabajos. En este sentido, se explica que las consideraciones en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, pues Casanova y Cuatrescas (2005), añaden que las consideraciones logísticas “son importantes porque estas pretenden conseguir satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la
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manera más eficaz y con el mínimo coste posible”. (p 93), Si se interpreta de esta forma, la logística es una estrategia empresarial que tiene como punto focal el servicio al consumidor. Es necesario gestionar esta relación con el objetivo de maximizar los beneficios.
S O D A dentro de la gestión de las empresas y se considera como un factor clave para su buen V R SE E funcionamiento y resultado. Efectivamente, cada vez más las instituciones publicas y las R S O H C empresas estudian, discuten, promocionan y se preocupan de cómo mejorar la logística de E R E D las actividades económicas. Debido a esto señala que en las empresas se deben tomar en Por su parte, Serrat (2005), que la logística tiene actualmente un papel muy importante
cuenta consideraciones logística para generar cambios positivos para que tengan entorno repercusiones positivas dentro de las organizaciones.
Con base a lo planteado se puede expresar que las consideraciones logísticas son actividades que vinculan las diferentes aéreas de la empresa desde la programación de compras, hasta el servicio pos venta, por ello es importante tener en cuenta el servicio al cliente, la fiabilidad, los precios competitivos, la integración entre clientes y proveedores, además de la variedad y disponibilidad de productos.
Servicio al cliente El crecimiento en la implantación la calidad, como las normas ISO 9000 o los modelos de autoevaluación, es una muestra de la preocupación de las compañías por la mejora de los procesos y la calidad en la gestión. La versión vigente de las Nornas ISO 9000, la del 2000, pone mayor énfasis en la mejora continua, incidiendo en la necesidad de que el
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consumidor valore el desempeño del servicio. Asimismo los modelos de autoevaluación enfocan parte de su análisis en la evaluación de los resultados sobre los clientes/ciudadanos y la sociedad en general. Esa evaluación conviene que se realice de manera sistemática, sirviendo como un
S O D A del nivel de servicio, con el fin de obtener una retroalimentación constante acerca V R E S E desempeño organizacional. La necesidad de contar con instrumentos de medida adecuados R S O H C para que las organizaciones puedan valorar la se muestra, por tanto, fundamental E R E D percepción de calidad del servicio desde el punto de vista del consumidor.
instrumento que proporcione una información periódica del grado de excelencia del
Aunado a lo anterior, Jordi y Otros (2008),
señalan que el servicio al cliente se
encuentra como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la organización y planificación de los aprovisionamientos. Este servicio es sin duda el objetivo final de todo el sistema logístico y de hecho, muchas empresas fijan primero el nivel de servicio que están en disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente planifican el sistema de servicio a un coste mínimo. Los componentes del servicio al cliente son: Plazo de entrega y disponibilidad del producto, unidad de venta, condiciones de pago, acondicionamiento de las entregas, servicio postventa. El análisis particular de estos componentes, así como su valoración y posicionamiento con respecto a la competencia, tienen una gran importancia ya que junto con la política general de la empresa definen el objetivo final de servicio al cliente. En la realización de estudios de valoración del servicio por los clientes se ha encontrado que los clientes
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atribuyen al servicio un papel estelar en comparación con otros elementos tales como características técnicas, nombre comercial. Entre otros. En el mismo sentido Calderón (2008), indica que “el servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
S O D A oportunidad, mismo”.(p197) Además se destacaran los beneficios de esta diferenciación: V R E Sfacilidad E control exhausto, máximo compromiso, dinamismo, y practicidad operativa. R S HO C E ERPayni (2007), plantea que un buen sistema de calidad del servicio De la misma Dforma, obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se puede percibir como commoclities, lo cuales deben distinguir por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan como puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. De allí que el servicio al cliente presente ciertos elementos para su mayor efectividad, tales como el producto, los procedimientos, las instalaciones, tecnología disponible, información, y el prestador de servicios:
El producto: se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, en su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él. Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.
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Los procedimientos: hace referencia a los mecanismo que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permitan l cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen. Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente, la calificación se eleva a aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil,
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R E S E Las instalaciones: es el sentido donde de presta el servicio y este punto es importante R S HO C considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a E DER respetuoso y oportuno.
los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionas las vías de acceso, facilidad de amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc. Tecnología disponible: la importancia de contar con sistemas de información robusto para el conocimiento de los clientes es fundamental para su funcionalidad, deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer usos de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por internet o bien por sistemas cerrados de comunicación. Información: el modelo de comunicación debe analizar no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica.
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El prestador del servicio: es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo del tipo de negocio, el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacionado con el cliente que va mas allá de la practica transaccional. Se refiere a
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las actividades que ofrece un suministrador para lograr que el cliente tenga disponible su producto en el momento que lo desee.
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O H C E El servicio presenta DERvarios elementos que le aportan efectividad como el producto que
cada Empresa vende y que una vez que lo recibe, este evalúa la calidad, cantidad y precio. Por otra parte también cuenta con los procedimientos, las instalaciones, tecnología disponible, información y hasta el prestador del servicio que es quien tendrá contacto directo con el cliente a la hora de atenderlo.
Fiabilidad López (2008), afirma que la fiabilidad es un factor clave en la calidad del proceso 1ogistico, la habilidad dentro de este proceso consiste en cumplir aquello en lo que la empresa se ha comprometido. Tiene especial relevancia el compromiso de entrega Por ejemplo, un retraso considerable en la entrega de materias primas puede suponer a un fabricante tener que parar su sistema productivo, ocasionándole un prejuicio económico. Seguidamente, Jordi y Otros (2008), sostienen que con esta denominación se describen las posibilidades de que un producto, servicio actúe como esta previsto dentro de un intervalo
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de tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Dentro del mismo contexto, Zeithaml y Bitner (2002), aseguran que es la capacidad para desempeñar el servicio prometido con formalidad y exactitud. Significa brindar el
S O D A para permitirle al cliente detectar la capacidad y cono cimientos profesionales de la V R SE E organización. R S O H C E R E Con base aD lo relacionado, y en su sentido más amplio, la fiabilidad significa el servicio en forma correcta desde el primer momento. Aquí se incluyen todos los elementos
cumplimiento, por parte de la empresa de sus promesas, lo convenido acerca de la entrega, la prestación del servicio, la solución de problemas y los precios. Los clientes desean hacer negocios con las organizaciones cuando cumplen sus promesas, particularmente las relacionadas con los atributos del servicio básico .De esa manera, todas las empresas necesitan informarse acerca de las expectativas de confiabilidad de sus clientes. Al no prestar el servicio básico esperado por el cliente, los pierden de la manera más directa.
Precios competitivos Aunque las empresas en industrias maduras preferirían competir de manera que excluyera los precios, las guerras de precios son básicamente inevitables. Sin embargo, las empresas titulares pueden usar diversas formas de precios competitivos para aminorar la entrada de otras empresas. En este caso, Mintzberg y col. (1997), expresaron que las empresas ajenas a la industria podrían encontrar motivos para entrar en ella.
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Las empresas titulares podrían usar las señales del mercado o el liderazgo de precios para mantener los precios bajos, en un nivel que rinda utilidades aceptables, pero que no envíe señales a las posibles entrantes del verdadero potencial de utilidades de la industria. Los productos nuevos para la empresa no son totalmente nuevos para el mercado si poseen funciones de uso y auxiliares similares a las ofertas de la competencia. Al establecer los
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precios de este tipo de productos, la empresa deberá tomar en consideración los precios de la competencia.
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En términos generales, señala O'Shaughnessy (1991), que existe como estrategia los precios competitivos, puesto que al adoptar precios competitivos, la empresa establece un precio similar al de la competencia, o, más específicamente, establece un precio por encima o por debajo de los competidores como una forma de reflejar en el precio los beneficios diferenciales entre la oferta de la empresa y las ofertas de los competidores. Salvo que la empresa tenga posiciones de dominio en un sector, sus decisiones sobre precios tendrán que considerar tanto la reacción ante los mismos de los consumidores como de la competencia. El autor mencionado indica, que si ante los consumidores tiene que actuar permanentemente en función del valor, ante los competidores tiene que tener en cuenta cual podrá ser su reacción, manteniendo siempre activas estrategias de precios competitivos. De Jaime y Eslava (2007), sostienen que la presencia en la práctica totalidad de los sectores de competidores hace que la empresa, entre sus referencias mínimas y máximas de precios, deba tener en cuenta los precios de los competidores para actuar bajo lo que se podría denominar precios competitivos.
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Consecuentemente con lo anterior y de acuerdo a lo plasmado, el precio puede ser un diferenciador primordial del producto con relación a la competencia. El cliente siempre buscará el producto que cubra sus necesidades al menor precio posible. El bajo precio se logra a través de la optimización de procesos y operaciones, de modo que se pueden reducir
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costos así como disminuir los precios sin necesidad de sacrificar el margen de utilidades.
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Integración entre Clientes y Proveedores
Una mejor integración entre clientes y proveedores le permite al cliente concentrarse
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en la integración de sistemas y no en el diseño de componentes, lo cual mejora la calidad del producto final. En este sentido, Laseter (2000), señala que los clientes y proveedores también pueden colaborar en toda la serie de actividades de innovación, desde la primera fase de comprensión del mercado hasta la fase detallada del diseño de un producto especifico. El soporte de compras a la innovación, incluyendo tanto la innovación en la definición de nuevos productos o soluciones como la mejora de los ya existentes mediante la definición de nuevos procesos y materiales, involucrando a los proveedores, no evitará entrar prematuramente en una caída de la fase de ventas. Por tanto, indica Casanovas ( 2011), que el aumento de la flexibilidad, mejorando la capacidad de respuesta de los proveedores a las necesidades, reduciendo el tiempo de entrega y minimizando los niveles de stock, mediante la creación de sistemas de producciones flexibles y agiles para responder a demandas finales fluctuantes también seria clave en la gestión de compra.
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Esta integración de la función de compras en la estrategia de la cadena logística o de suministro lleva a afirmar, que cada vez más el futuro no se centrará en la competencia entre compañías, sino en la competencia entre cadenas de suministros, es decir, en la correcta elección e integración con los clientes y con los proveedores.
Este tipo de
integración hace referencia a la conexión entre los sistemas de una compañía y los sistemas
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de clientes y proveedores con el fin de intercambiar datos que hagan posible automatizar la relación.
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Muñoz (2001), por su parte define como proveedor integrado a aquel con el que se desarrolla una relación beneficiosa, proyectada además a largo plazo. Esta relación es beneficiosa si permite mejorar los costes, las condiciones de seguridad y el servicio, a partir de las sugerencias, modificaciones y/o aportaciones mutuas que se derivan de dicha relación. La integración de los proveedores estará basada en los siguientes principios básicos: 1. Definición de objetos conjuntos: reducción de costes, reducción de plazos, incremento de las condiciones de seguridad. 2. Informar al proveedor del consumo previsto en un plazo medio comunicando las posibles variaciones. 3. Confidencialidad en cuanto a nuevos desarrollos. 4. Informar y formar al proveedor acerca del uso que de su producto se hace en la empresa y/o el cliente final. 5. Análisis periódico de la evaluación de los objetivos, de la propia relación de integración, del nivel de sugerencias y aportaciones, entre otros.
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Por último, Lambert y Stock. (2001), afirman que la integración entre clientes y proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las
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ER S E Tomando como base lo expuesto por los autores mencionados, se puede deducir que R S HyO C una buena integración entre clientes os proveedores le permite al cliente concentrarse en E R E D la integración de sistemas y no en el diseño de componentes, además de agilizar el expectativas cada vez más amplias de la demanda de los consumidores.
desarrollo de productos lo cual cobra una importancia cada vez mayor en una amplia serie de industrias. Variedad y Disponibilidad de Productos
En el ámbito de la producción, la noción de disponibilidad se relaciona con productos que pueden ser exclusivos o difíciles de conseguir frente a otros que se producen de forma masiva y que se consiguen en todos los negocios o locales especializados en venderlos. Muñoz (2001), expresa que la falta de disponibilidad de ciertos productos tales como productos más caros o exclusivos o productos básicos que no se consiguen por situaciones determinadas y específicas, hace que los precios de los mismos sean más elevados ya que la demanda es superior a la oferta. Se puede decir entonces que la disponibilidad de los productos consumibles afecta ciertamente a los precios y a las variables económicas.
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Asimismo, amplia Muñoz (2001), la falta de variedad y disponibilidad de producto es una de las acciones
más irritantes para el cliente y produce pérdidas para cualquier
empresa. La falta de foco o concentración en el corazón del negocio trae como consecuencia lógica, la falta de producto en stock. No existe comerciante que pueda tener en stock todo lo que solicita el cliente. Las cadenas de suministros de muchos sectores
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sufren excesos de determinados productos y escasez de otros debido a una incapacidad para
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predecir la demanda o por factores externos asociados a la situación del país al cual pertenezca.
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De allí, Ferrell y Hartline (2006), expresan que la importancia de la disponibilidad del producto es obvia; los clientes no pueden comprar su producto si éste no está disponible en el tiempo, el lugar o la cantidad adecuada. Por tanto, las decisiones de distribución están estrechamente relacionadas con los aspectos de la utilidad de tiempo, lugar y posesión. Sin importar desde el punto de vista que se vea, la distribución es costosa. Como resultado de ello, las empresas invierten tiempo en crear sistemas de distribución eficientes y efectivos para reducir costos operativos y dan lugar a una ventaja competitiva en contra de sus rivales. En el mismo sentido, Ballou (2004), indica que la variedad cobra su precio dentro del canal de la logística. La proliferación de variedad de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaños de envío. Con sólo añadir un nuevo artículo a una línea de productos que sea similar a un artículo existente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artículos en 40% o más, incluso aunque la demanda total no se incremente.
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La cuestión clave en la formulación de estrategia es la manera de proporcionar la variedad que los clientes buscan en el mercado sin incrementar en forma notable los costos de logística.
Los autores mencionados presentan semejanza en sus definiciones ya que
para ellos la falta de disponibilidad de los productos puede elevar los costos, así como también la variedad de los productos que se puedan ofrecer en las empresas ya que
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éstas incrementarían los inventarios y por lógica los costos también se elevarían.
SE E R AlianzaS Estratégica O H EC
DER
Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado, en este sentido, Krell (2008), indica que las alianzas en su término más sencillo se refieren a la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar con los aportes de cada una de ellas proyectos de distinto tipo. Un termino mas técnico es el que da Sastre (2006), y que dice que las alianzas estratégicas son acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de los cuales organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta. Asimismo, Drucker (2002), expresa:
Las alianzas estratégicas son operaciones conjuntas, acuerdos sobre conocimientos contrataciones por fuera, donde la inversión es secundaria, si es que la hay. La misma se realiza como actividades de apoyo pero en ellas la base no sólo es el capital, sino los conocimientos complementarios y técnicos.(p35)
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Según el autor mencionado, las alianzas muchas veces no se realizan por la inversión, sino mas bien como apoyo a los conocimientos complementarios y técnicos, por su parte, añade Perozo (2004), que son instrumentos para innovar y gestionar proyectos en conjunto, con estrategias locales y regionales que participan de la cooperación de acuerdos interinstitucionales, con impacto social, en atención a las metas donde se involucran la ética y los valores.
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De acuerdo con lo anterior, y más en concreto, una alianza estratégica es aquella que
HO C E basado en el intercambio DERque se produce en la relación entre los participantes, mejorando la
unifica los objetivos de los negocios de dos o más compañías. El centro de la alianza esta
efectividad de las estrategias competitivas de las partes involucradas. La relación que se produce con la alianza permite el intercambio de tecnologías, mercados, conocimientos y forma de hacer las cosas, además de los productos que son el resultado de estos. Los beneficios deben notarse y hacerse perceptibles claramente para los todos participantes de la alianza, de manera que todos queden conformes con el pacto. Debido a que las alianzas pueden darse de vanas maneras e interpretarse igualmente. Michael Yoshino (2000), ha propuesto tres características necesarias y suficientes que la “alianza estratégico debe poseer para atribuirse este calificativo. En el ámbito de la logística, algunas compañías se plantean hoy el establecimiento de alianzas estratégicas con operadores logísticos como una vía para obtener ventajas competitivas, lo cual representa una decisión de mayor alcance que la mera externalización de algunas funciones logísticas. Cuando una compañía decide seleccionar un operador logístico para establecer una alianza estratégica, se enfrenta a un problema de decisión que tiene, simultáneamente, un carácter estratégico y multicriterio. El carácter estratégico viene
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marcado por que las compañías que entren en la alianza con estructuras de objetivos compatibles van a tratar de buscar ventajas competitivas significativas, determinando los objetivos básicos a largo plazo de la alianza.
Uniendo lo expresado por los autores mencionados,
se considera
que la alianza
S O D A operativas que organizativos, de capital, conocimientos complementarios y políticas V R E sociales y aceptan la Svínculos E comparten la autoridad administrativa, estableciendo R S O H C propiedad conjunta. E R DE estratégica es una sociedad de dos o más personas físicas o jurídicas
con acuerdo
Elementos que consolidan las alianzas estratégicas
Las organizaciones hoy en día presentan grandes desafíos por el incesante avance tecnológico, la globalización, los nuevos procesos económicos y la crisis generalizada que afecta a la humanidad, todo ello, exigen a las empresas un cambio en sus tradicionales formas de ver y actuar en este dinámico mundo. Por ello, se ha creado las alianzas estratégicas, que según Fred (2003),
ocurre cuando dos o más empresas integran una
asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad. Para que ello ocurra existen una serie de elementos que pueden ayudar a consolidar dicha alianza, en el caso de esta investigación sería una alianza de proveedores
Recurso informacionales Los recursos han sido definidos por algunos autores (Ponjuán, 1998; Cornella, 2003) como los elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una
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organización cumpla con sus objetivos. Un recurso es, entonces, un elemento necesario para la actividad desarrollada en una organización.
Currás (2001) ha determinado que la
información es un recurso elaborado a partir de los datos contenidos en los documentos para su subsiguiente utilización. Vale decir que la información es un elemento necesario para el desarrollo social, económico, político, cultural, entre otros. La información como
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ER S E R En este mismo orden de ideas, Ranguelov (2004), indica que toda información, en el S O CelH E ámbito organizacional,R persigue objetivo principal de ayudar a la toma de decisiones, que DE recurso es el elemento imprescindible para el funcionamiento de las organizaciones.
se sistematiza para dar soporte adecuado a las estrategias de la empresa, proporcionando a todos los niveles de la organización la información necesaria para controlar las actividades de la misma. Asimismo, la información se utiliza como un recurso corporativo que se planifica, gestiona y controla para que pueda ser más efectivo para la organización.
Por otra parte y desde un punto de vista genérico, la información ha sido enfocada por algunos autores (Coutin, 2005; Ponjuán, 1998 y Esteban, 2005) como un conjunto de datos ordenados de manera significativa, que relacionan la manera como suceden las cosas, hechos, fenómenos y cómo se vinculan a su vez con otros; permitiendo conocer situaciones, resolver problemas y satisfacer intereses. Asimismo, Martínez (2000), define información como el proceso previo a la comunicación que convierte algo real (un hecho, una idea o una opinión) en algo comunicable. Igualmente, Goñi (2000) “concibe el término información bajo el concepto de significado que otorgan las personas a las cosas” (p3). Los datos se perciben a través de
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los sentidos, estos los integran y generan la información necesaria para el conocimiento que permite tomar decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia social. Estos datos, a su vez son transmitidos a otras personas para su uso y asimilación; de
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modo que, la información es el proceso que permite conocer lo que otros piensan a través
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de la comunicación bien sea oral, escrita, gesticular o mediante símbolos o signos. Esta
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información se puede utilizar como un recurso para llevar a cabo actividades encaminadas,
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no sólo al desarrollo de las organizaciones, sino de las sociedades.
Considerando el aspecto anterior, Cornella (2003), señala que la información es un recurso intangible necesario para el perfeccionamiento de una organización, puesto que tanto la información formal (en soporte físico o electrónico) como la informal (la experiencia y las habilidades de las personas) permiten desarrollar la capacidad de aprender a manipular otros recursos, de comunicarse entre sí las personas que forman parte de la organización y de tener métodos adecuados para la toma de decisiones.
Cuando se plantea que la información es un recurso, se le compara y se le ubica a un mismo nivel con otros recursos ya conocidos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.). Por lo tanto, la información no debería ser considerada sólo como un apoyo o soporte, sino como uno de los principales recursos o activos de la organización. Es decir que un recurso informacional juega un papel decisivo en las organizaciones. Este aspecto es apoyado por Ponjuán (1998) cuando menciona que los recursos informacionales, permiten aprovechar,
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utilizar y trabajar los demás recursos de una organización permitiendo su desarrollo adecuado. De igual manera, Sánchez y Rodríguez (2000), definen a un recurso informacional como aquel que una organización recibe, descubre y registra en cualquier forma para su posterior
S O D A características podemos decir que los recursos informacionales tienen las siguientes V R S(b)ESon imprescindibles para el E esenciales: (a) Se necesitan para la toma de decisiones, R S O H C funcionamiento de las organizaciones. (c) Llevan un proceso sistemático para su E R E D aprovechamiento. vínculo con otros hechos o fenómenos. Tomando en cuenta lo mencionado por los autores,
Por lo tanto, son considerados como un elemento importante para el desarrollo de cualquier organización, pues incrementa su desarrollo. Sin embargo, es importante destacar que, para el aprovechamiento de estos recursos, es imprescindible que hayan pasado por un proceso que facilite la utilización de la información que ellos ofrecen.
Asumimos que los
recursos informacionales son los elementos necesarios que una organización utiliza para la toma de decisiones a través de los datos ordenados significativamente que ellos ofrecen, permitiendo conocer situaciones, resolver problemas y satisfacer intereses organizacionales. Dichos datos tienen que ser procesados de tal forma que puedan recuperarse eficientemente.
Innovación Los analistas se han puesto de acuerdo a la hora de reconocer que la eficaz gestión de las compañías de tecnología avanzada descansa sobre dos pilares fundamentales: el afán
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emprendedor y la decidida apuesta por la innovación. En este sentido,
Sánchez (2007),
indica que en el contexto competitivo actual, el fomento de vocaciones emprendedoras es necesario pero no suficiente. Para que los nuevos proyectos empresariales sean viables y puedan
consolidarse en sus respectivos mercados, se requieren crecientes dosis de
innovación y diferenciación respecto a los competidores, aspectos sobre los que sustentan
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R E S E El empuje inicial y la consolidación definitiva de estas compañías dependerá en gran R S HO C medida de su habilidad para discernir oportunidades de negocio en huecos o nichos de E DER su estrategia las compañías calificadas como innovadoras.
mercado desatendidos por competidores de mayor tamaño (p. ej., reproductores MP3 y sucesores). en la creación de nuevos mercados impulsados por la irrupción de tecnologías con mayor desempeño sean una perspectiva internacional en cuanto a sus mercados y sueles estar fuertemente arraigadas al entorno que las vio nacer. Dentro del mismo contexto, de forma sucinta se puede decir que, según Montejo y Bravo (2012) la innovación es todo cambio que está basado en conocimiento y que genera valor. Esto expresa que la innovación tiene al valor como su meta, al cambio como su vía y al conocimiento como su base. Así pues, la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su oferta. En el primer caso deberá contribuir a una mejor cuenta de resultados, una mejor posición bursátil o una mejor imagen y, en el segundo, a un mejor comportamiento en el mercado de su oferta, reflejado en el incremento de su cuota o en una mejor aceptación de precios unitarios más elevados. El cambio es la vía para la innovación. En la empresa este cambio debe tener lugar en sus bienes o servicios, los procesos de producción o provisión, su forma de organizarse o la
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manera de relacionarse con sus clientes o suministradores. Finalmente la innovación parte siempre de un conocimiento, que puede no ser nuevo para la empresa, pero que en este caso deberá hacer posible una aplicación. En su edición de 2005, el Manual de Oslo de la OCDE, documento de acreditado prestigio para los estudios y encuestas de innovación, reconoce que los tres tipos de conocimiento ya citados en la introducción son la base de la
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R
innovación: habla así de innovaciones tecnológicas, gerenciales u organizativas y
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comerciales; y también advierte que en muchos casos serán necesarios varios tipos de
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conocimientos para una innovación concreta.
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Prueba de ello es que la utilización novedosa de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC), y también de otras tecnologías, ha hecho posible la materialización de innovaciones nacidas de conocimientos comerciales u organizativos, por lo que puede que está clara distinción quede como una precisión de exclusivo interés académico a la hora de tipificar las innovaciones.
Valores
El valor, es aquella escala ética y moral que el individuo tiene cuando actuar; se relaciona estrechamente con la educación que cada uno ha recibido desde pequeño, de ahí que es un factor importante para la educación inicial, ya que estos ayudan a comprender lo bueno de lo malo y la que, consecuentemente, fijará los valores de cada una de las personas. Aunado a lo anterior, Añez (2007), expresa que los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales se puede sentir más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
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Igualmente Coac (2005), considera como valor a aquellas cualidades o características de los objetos, de las acciones o de las empresas atribuidas y preferidas, seleccionadas o elegidas de manera libre, consciente, que sirven al individuo para orientar sus comportamientos y acciones en la satisfacción de determinadas necesidades. Son guías que dan determinada
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orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social.
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Según, Chiavenato (2007), los valores organizacionales son aquellos que representan la
HO C E ERestos reflejan las metas reales, así como las creencias y conceptos actos, objetos yD personas, base de la evolución que los miembros de la organización emplea para juzgar situaciones,
básicos para un individuo y una organización y como tales forman la medula de la cultura organizacional. De esta manera tomando en consideración lo antes expuesto, los tres autores tienen semejanza, ya que llegan a la conclusión que los valores son valores son juicios del comportamiento tanto en el individuo como en la organización, ya que son los que pueden orientar los actos de los mismos. Dentro de esta perspectiva se fija posición con Chiavenato (2007), puesto que el indica que los valores organizacionales son aquellos que representan la base de la evolución que los miembros de la organización, requieren reunir un conjunto de valores que al ser compartidos por todos sus miembros, generen una acción coordinada para conseguir los objetivos organizacionales.
Es importante destacar que el gerente de las empresas proveedoras de empaque debe aprovechar el potencial humano de la comunidad trabajadora, fundamentalmente de sus colaboradores. Es preciso dar al colaborador un grado de autonomía considerable para
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que tomen sus propias decisiones, para que lleguen a desarrollar un sentido de pertenencia profundo, al considerar la institución como suya. Beneficios de las Alianzas Estratégicas Lo importante de las alianzas estratégicas es el compromiso que se dá entre dos o más
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compañías para llegar a un objetivo en común. Las alianzas estratégicas se desarrollan entre
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empresas que tienen productos y/o servicios similares dirigidos al mismo público meta.
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Por lo que a continuación les presentamos algunos beneficios de formar alianzas estratégicas.
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Según Fernández (2009), la integración de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la tecnología, tanto de la información y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se está convirtiendo, gracias a ello, en un mercado único en el que la intensidad de la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estándares para el éxito competitivo.
En este entorno, la tecnología constituye las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Según Fernández (1999) podrían resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los volúmenes de facturación, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos.
Aumentar los niveles de competividad La competividad, es uno de los beneficios de las alianzas estratégicas, pues para Pineiro(1993), citado por Crosby (2002),es un concepto que no tiene límites precisos y se
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define en relación con otros conceptos. La definición operativa de competitividad depende del punto de referencia del análisis -nación, sector, firma-, del tipo de producto analizado bienes básicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de producción- y del objetivo de la indagación -corto o largo plazo, explotación de mercados, reconversión, entre otros.
S O D A de las empresas Según Hernández (2000), define a la competitividad como la capacidad V R E S E de vender más productos y/o servicios y de mantener o aumentar su participación en el R S O H C utilidades. Para que realmente sea competitiva una mercado, con necesidad deE sacrificar R E D empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido. En el mismo sentido, Reig, Mas, Hernández, y otros (2007), indican que la competividad es un concepto bien definido en relación con el mundo de las empresas, ya que puede entenderse como la capacidad por parte de éstas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado. El hecho de que la ganancia de cuota de mercado, por parte de una empresa, deba ser necesariamente a costa de las demás empresas, deba ser necesariamente a costa de las demás empresas que operan en el mismo sector. Cabe destacar que muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o económica. Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qué combinación de capacidades, propias y del conjunto de socios,
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podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sitúa a la empresa con ánimo cooperativo en una posición de ventaja frente a los competidores que todavía piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta.
La constitución de una alianza estratégica-puede posibilitar que los socios
S O D Apueden permitir, V individualmente podría ofrecerles cada uno de ellos. Las R alianzas E S E R desarrollar productos o servicios nuevos, asegurar el suministro de materias primas S O H (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas C E (alianzas con proveedores), la distribución DER conjuntamente accedan a los clientes presentándoles una solución más global de lo que
con clientes) más eficaz de productos o servicios, y reducir los costes.
Disminuir los costes es muy importante, porque las compañías con costes más altos llegan a perder participación de mercado, sus márgenes de beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para dedicar a su publicidad, distribución, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir, corren el riesgo de entrar en una espiral de decadencia de índole económica. Cabe destacar comenta Fernández (2009) que mediante las alianzas se pueden reducir costes: (a) Alcanzando economías de escala en actividades o industrias donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta.(b)
Consiguiendo economías de alcance,
mediante la explotación conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilización del mismo a nivel óptimo. (c)
Aprovechando asimetrías a partir de la
complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.
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De acuerdo con lo expresado por los autores,
las alianzas estratégicas pueden
perfeccionar la competitividad de la empresa, en lo que tiene que ver con los productos o servicios de muchas formas, como la combinación de capacidades, propias y del conjunto de socios, podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
S O D VA
Incrementar los volúmenes de facturación
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Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva explotación por parte
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de los competidores, las empresas ven cada vez más reducido el período disponible para
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cubrir los costes fijos del desarrollo de un producto y para recobrar una parte aceptable de su inversión.
En este sentido, Chiavenato (2007), las alianzas pueden ser una ayuda, al
permitir aumentar la velocidad de comercialización de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposición de vender hoy un producto, modelo o servicio, porque sus socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la red de puntos de distribución. Una compañía puede vender sus productos, por sí misma y sus socios pueden también ayudarle a vender esos mismos productos. Esto permite un volumen de ventas más grande durante ese período, generalmente breve, en el que una compañía puede obtener los ingresos más sustanciosos de un nuevo producto o servicio.
Compartir riesgos De acuerdo a lo establecido por Estupiñán (2006), se produce riesgo cuando hay probabilidad de que algo negativo suceda o que algo positivo no suceda, la ventaja de una
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empresa es que conozca claramente los riesgos oportunamente y tenga la capacidad para afrontarlos. El Riesgo es un concepto que bien podría por su vinculo con todo lo que hacemos, casi podríamos decir que no hay actividad de la vida, de los negocios o de cualquier asunto que se nos ocurra, que no incluya la palabra riesgo.
S O D Aque dada la alta V disminuir los riesgos financieros, al respecto Fernández (2009), indica R E S E R velocidad actual de migración del conocimiento (tecnología, innovación, ciencia, S O H la aparición de fuertes competidores en todo el C E capacitación, creatividad.), se ve favorecida DER Para ello, las empresas están adoptando realizando alianzas estratégicas, con el fin de
mundo. En este entorno, las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la incertidumbre de no saber desde qué ángulo les llegará el próximo ataque de la competencia, ser más variados los canales por los que se reciben los ingresos.
Frente a este panorama, Krell H. (2008), señala que las alianzas representan una solución que ayuda a disminuir los riesgos, capacitando a las compañías para competir sin tener que empeñar solas los recursos necesarios para generar nuevas actividades de fabricación, venta, distribución o adquisición de empresas. Esta cooperación ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer productos que solas no tendrían posibilidades de obtener. Por otra parte, Sains (2003), expresa que una forma de reducir los riesgos es a través de alianzas estratégicas con empresas locales que, además de conocer de primera mano el funcionamiento del país y las Características del sector (hábitos de compra y consumo, formas de aprovisionamiento, etc.).
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De acuerdo con lo señalado, el compartir los riesgos es otro de los beneficios de la alianza estratégica, pues así todo riesgo presentado puede ser asumido por las empresas aliadas o por alguna de las dos que este en mayor capacidad para lograrlo, también se expresó que para algunos autores las alianzas deben hacerse con empresas de las mismas ciudades o países, puesta conocen todas las normas y requerimiento de cada país.
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ER S E R La palabra sinergia proviene del griegoS “synergos” y significa colaborar conjuntamente HO C E o “trabajar en conjunto. DER De manera muy amplia, el término se refiere a los efectos Sinergia
combinados o cooperativos producidos por las relaciones entre distintas fuerzas, partículas o elementos en un contexto determinado, efectos que no serían posibles de otro modo. Así, la sinergia es el efecto adicional que dos unidades independientes obtienen por trabajar de común acuerdo o en conjunto. La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente; de ahí que todo proceso sinérgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales. A decir de Chiavenato (2006), sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos para cumplir una función común.
Se afirma comúnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. Para algunos, la sinergia es la acción y creación colectivas; es
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unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes. En el aspecto administrativo, Cuno (2007), señala que se entiende que cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación sean mayores
S O D producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma deV efectos A que producirían R SEsignifica realizar dos o más E actuando individualmente. Por tanto, utilizar R la sinergia S O H C para crear algo nuevo visto desde la globalidad. actividades empresariales conjuntamente E R DE que sus costos personales. En ese caso, existe sinergia cuando dos o más organizaciones
Por su parte, Ansoff (1997), introduce el concepto de sinergia relacionándolo a la convicción de que la unión de dos fuerzas puede ser mayor que el resultado de la suma de dos fuerzas actuando individualmente, evidencia que sirve para justificar las fusiones y adquisiciones en las empresas . Ya se dijo que la sinergia es el resultado de la interacción de todos los componentes o subsistemas. Cuanto mejor o peor administrado esté el sistema, el diferencial de resultados positivos o negativos de la sinergia respecto de la suma de las partes será mucho mayor. Tener una sinergia implica que no es posible realizar cambios en un subsistema sin tomar en cuenta que los mismos afectarán a otros subsistemas y consecuentemente, alterarán la sinergia. A decir de Chiavenato (2006) “las organizaciones producen valor a través del efecto sinérgico. De modo global, los recursos materiales, financieros y humanos cuando se consideran factores de producción generan riqueza a través de la sinergia organizacional” (p,7 ).
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Con base a los autores mencionados, la sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema. Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que “el todo no es igual a la suma de sus partes”. La totalidad es la conservación del todo en la acción reciproca de las partes componentes Sin embargo, entender como se produce la sinergia es muy complicado si no se recurre a analogías cotidianas o de conocimiento generalizado.
Variable 1
O
H C E ER
D
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SE E R S
Sistema de Variables
S O D VA
Definición nominal Gestión logística Definición conceptual Salvador, Pérez y Parra (2008), la logística se puede definir corno el sistema integral que comprende el abastecimiento, el manejo y la gestión de materiales y productos con los que opera la empresa, incluyendo la planificación. la organización y el control de las actividades anteriores, desde la adquisición hasta su entrega al consumidor final, satisfaciendo las necesidades de éste de la manera más eficaz y con el menor coste, por supuesto, comprende también los flujos de información inaplicados en el proceso
Definición Operacional La logística se puede definir corno el sistema integral que comprende el abastecimiento, el manejo y la gestión de materiales y productos con los que opera la empresa, incluyendo la planificación, la organización y el control de las actividades anteriores. Para
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operacionalizar esta variable fue necesario el estudio de las dimensiones que la componen tales como proceso gestión logística y consideraciones logísticas; cada una de ella con los respectivos indicadores, tal y como se muestra en el cuadro 1 correspondiente a la operacionalización de la variable. (Matheus,2013)
Variable 1
O
H C E ER
Alianza estratégica
D
R
SE E R S
Definición nominal
S O D VA
Definición conceptual
Drucker (2002), expresa que las alianzas estratégicas son operaciones conjuntas, acuerdos sobre conocimientos contrataciones por fuera, donde la inversión es secundaria, si es que la hay. La misma se realiza como actividades de apoyo pero en ellas la base no sólo es el capital, sino los conocimientos complementarios y técnicos.(p35)
Definición Operacional Las alianzas estratégicas son operaciones conjuntas, acuerdos sobre conocimientos contrataciones por fuera, donde la inversión es secundaria, si es que la hay; para la investigación se operacionalizará la variable de acuerdo con las dimensiones elementos de las alianzas estratégicas, y beneficios de las alianzas estratégicas; cada una de ella con los respectivos indicadores, tal y como se muestra en el cuadro 1 correspondiente a la operacionalización de la variable. (Matheus,2013)
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Cuadro 1 Mapa de variable Variables
Dimensiones
Indicadores Gestión de compra
Proceso de gestión logística
D
S O D VA
Gestión de distribución
R E S E S RServicio al cliente
O
H C E ER
Gestión Logística
Gestión de inventario
Consideraciones Logísticas
Fiabilidad
Precios competitivos Integración
entre
Clientes
y
Disponibilidad
de
Proveedores Variedad
y
Productos
Alianza Estratégica
Elementos de las alianzas estratégicas
Recursos Innovación Valores Aumentar la competitividad, Incrementar
Beneficios de las Alianzas Estratégicas
los
facturación, Compartir riesgos. Sinergia
Fuente: Matheus (2013)
volúmenes
de
61
C A P Í T U L O III MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo está estructurado por los aspectos metodológicos que se aplicó en el
S O D AEs la disertación teorías, enfoques o tendencias propuestas por diversos autores. V R SE argumentada de quien investiga en relación conR las E variables, dimensiones e indicadores.” S O H (p.35). En ella se describen elC tipo, nivel, diseño; sujetos de la investigación y el método E R E D para calcular la muestra; la técnica e instrumento para la recolección de los datos, con sus desarrollo de esta investigación. Al respecto, Finol y Camacho (2006) “es la exposición de
respectivas características; el establecimiento de la validez y el cálculo de la confiabilidad
Tipo y Nivel de Investigación
Toda investigación se trata bajo diferentes criterios, en se sentido se inicia seleccionando un horizonte metodológico y debe orientarse cada uno de los pasos a seguir, como técnica gerencial,
de allí se desprende su clasificación de acuerdo a ciertos
parámetros los cuales sustentan el presente estudio, particularmente esta investigación, se tipifica como aplicada, descriptiva correlacional y de campo.
De acuerdo con su propósito, la presente investigación se cataloga como aplicada por cuanto los hallazgos constructivos de este estudio, buscan una orientación práctica, destinada a determinar la relación entre Gestión de logística y alianzas estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno , según 61
62
Sierra (2005), los estudios aplicados son aquellos que se dirigen a analizar variables del contexto, con el fin de aportar soluciones en un tiempo corto.
Dentro del mismo contexto, de acuerdo al alcance de la presente investigación es un estudio descriptivo, para Ary, Jacobs y Razavieh (2002) es aquella que persigue obtener
S O D Acon respecto a las V naturaleza de una situación tal como existe en el momento deR estudio, SE E R variables de estudio, en este caso ggestión de Slogística y alianzas estratégicas O H C E R DE
información acerca del estado actual de los fenómenos. Pretendiendo con ello precisar la
También, Chávez (2007) señala “la investigación descriptiva esta
recolectar
información
seleccionada
con
dirigida
a
el estado real de las personas, objetos,
situaciones o fenómenos, tal como se presentan en el momento de la recolección” (p. 161). Se infiere de acuerdo a lo expresado que la investigación descriptiva consiste en trabajar sobre las realidades de los hechos para llegar a una interpretación objetiva de la misma.
Igualmente, es un estudio correlacional, el cual es definido por Hernández, Fernández y Baptista (2006) como aquel que asocia variables mediante un patrón predecible para un grupo o población. Es importante destacar que el objetivo general de este tipo de estudios es determinar la relación existente entre dos o más conceptos o variables en un contexto en particular. Para ello se mide cada variable presumiblemente relacionada y, después miden y analizan la correlación.
63
Diseño de la investigación
En lo que respecta al diseño se dice que es de campo, por cuanto la información fue extraída directamente de la situación real de las empresas proveedoras de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno, donde se desenvuelve el estudio. Al
S O D A(datos primarios), V de los sujetos investigados, o de la realidad donde acontecen los eventos R E S E R sin manipular alguna de las variables intervinientes. S O H C E R En este sentido, DEse consideró de diseño no experimental, ya que puede definirse como respecto, Arias (2006), señala que éstos consisten en la recolección de datos directamente
una indagación en la cual el científico no tiene un control directo sobre la variable. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) son aquellos donde el investigador no manipula deliberadamente la variable, por ende solo observa los fenómenos de la misma forma como ocurren en su contexto natural para posteriormente analizarlos. Tal como se pretende llevar a cabo en este estudios al profundizar la investigación de las variables ggestión de logística y alianzas estratégicas. En función de la dimensión temporal o del número de momentos donde se va a introducir la recolección de datos, esta investigación se define como descriptiva transeccional. Tal como lo plantean Hernández, Fernández y Baptista (2006), los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia en un momento dado.
64
Sujetos de la Investigación
Para llevar a cabo esta investigación es preciso conocer todo lo referente a la definición de población y muestra especificar sus características de, ya que estas son las que van a ser el elemento fundamental para llevar a cabo la investigación. En función de
S O D VA
R
ello, los actores del presente estudio son de proveedores de material de empaque para las
SE E R S
empresas productoras de Polietileno
HOPoblación C E R <
DE Después de
ser
definido el
problema a investigar, formulado los objetivos se
procederá a delimitar la población teniendo como definición enunciada Según Tamayo y Tamayo (2006), la población es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia. De igual forma Hernández y Otros (2006) definen la población de un estudio como el universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Esta constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros. A tal efecto, para la realización de esta investigación se tendrá como población 38 gerentes de las empresas
proveedoras de material de
empaque para las empresas productoras de
Polietileno Cuadro 2 Población de estudio No
EMPRESAS
1 BOLSAS PLASTICAS MARACAIBO, C.A. 2 CHEMICAL CONTAINMENT ANDINA, C.A.
SUJETOS 1 1
65
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
COMERCIAL PLASTICBAGS, C.A. COVENPLAST, C.A. EMPAQUES PLASTICOS CABIMAS ENSAKES PLASTICOS, C.A. ENVASES PLASTICOS DEL ZULIA, C.A. ETIPLAS, ETIQUETAS Y PLASTICOS CA FABRICA DE PLASTICOS MARACAIBO, C.A. FENDE SIUCA, C.A. IMPLAMACA, C.A. INDUSTRIAL UNION, C.A. INDUSTRIAS COSMO, C.A. INDUSTRIAS PLASTICAS CAMPOROTA, C.A. INDUSTRIAS PRODEI, C.A. INDUSTRIAS Q'PRODUCTOS, S.A INPLACA, C.A. MCL CONTROL, C.A. MEGO, C.A. NATIONAL PLASTIC, C.A. PLASTICOL, C.A. PLASTICOS DEL SUR, CA PLASTICOS KADIA, C.A. PLASTICOS LAMOY, C.A. PLÁSTICOS MARABINOS CA PLASTICOS MULTIPLEX, C.A. PLÁSTICOS OLIVEROS CA PLASTICOS ORQUIDEA, C.A. PLASTICOS REGIONAL, C.A. PLASTICOS SURAMERICA, C.A. PLASTICOS YAKOBAG, C.A. POLIETILENOS MARACAIBO POLY BAG DE VENEZUELA, C.A. REMAN, CA REVINCA, C.A. SUPLIQUIM, C.A. ZOE INVESTMENTS DE VENEZUELA ZULIANA DE PLASTICOS, C.A.
REC
DE
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
HOS
Fuente: Matheus (2013)
1 1 1 1 1 1 1
ER S E R
S O D VA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
66
Muestra
Esta población es finita según Chávez (2001) indica que se considera así, cuando es menor de 10.000 unidades y el interés de la institución se centra en la evaluación de la
S O D Apor el investigador en tamaño y al estar ubicada geográficamente cerca puede ser abordada V R E S E más fácilmente. Igualmente según Arias (2006). “La muestra es un subconjunto R S O H C de la población accesible”. (p.83), el propósito básico representativo y finito queE se extrae R DE población total, en este caso la población se cataloga como accesible ya que al ser reducida
de la muestra es extraer información que resulte importante para el estudio de las características de los involucrados en la totalidad de la población.
En relación a esto, la investigación se efectuó con el grupo intacto, de los gerentes de las empresas proveedoras de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno es decir, se tomaron para la muestra el total de los 38 sujetos del extracto de la población.
En este sentido se parte del criterio establecido por Sabino (2006) censo
poblacional que lo define “como el análisis del universo de estudio”. (p. 176) De allí que, se utilizó el censo poblacional por ser una población finita, pequeña y accesible al investigador.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos Posterior a especificación de la población se procedió a definir las técnicas e instrumentos para la obtención de los datos, para el presente estudio se selecciona como
67
técnicas de recolección encuestas definida por Tamayo y Tamayo (2006) como
una
herramienta que sirve para indagar la realidad existente en un momento determinado.
Instrumento
S O D VA
R
Para plasmar la encuesta se utilizó como instrumento el cuestionario el cual es definido
SE E R S
por Chávez (2006), como un documento estructurado o no que contiene un conjunto de
O
H C E ER
reactivos, relativos a los indicadores de una variable y las alternativas de respuesta. En
D
consecuencia, para el estudio se elaboró un cuestionario para los gerentes de las empresas proveedoras de proveedoras de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno. <
El cuestionario fue estructurado en tres partes; portada, presentación y desarrollo de los Ítems correspondientes a los respectivos indicadores. El total de ítems fue de 42 ítems de los cuales se utilizaron una escala de actitud tipo Likert, con cinco alternativas las cuales son: Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3) casi nunca (2) y Nunca (1). Ver cuadro 3.
Cuadro 3 Valor de las opciones Casi Siempre
Siempre
Algunas veces
Casi Nunca
Nunca
5
4
3
2
1
Fuente: Matheus (2013)
68
Baremo de interpretación de la distribución Distribución
Clasificación cualitativa
1,00 -1,80 1,81 - 2,60 2,61 - 3,40 3,41 – 4,20 4,21 – 5,00 Fuente: Matheus (2013)
Pruebas Psicométricas
Bajo Medio-Bajo Medio-Alto Alto Muy Alto
S O D VA
R
SE E R S
HO C E Rel proceso de validez y confiabilidad. La validez del instrumento técnicamente cumplir DEcon Con respecto, al paso posterior a la elaboración del instrumento preliminar, se requirió
de recolección de la información se obtendrá mediante el juicio de expertos, el procedimiento consiste en determinar la validez de contenido de acuerdo con lo establecido por Hernández, Fernández y Baptista (2006), quienes explican que esta se refiere al grado en que el instrumento refleja el dominio especifico de contenido de la variable que se mide. Para ello, se eligió la validez de contenido presentando el instrumento a cinco (5) expertos vinculados a la Administración de empresa conocedores de la temática a investigar. Estos realizaran las correcciones pertinentes a los ítems que presen dificultad, ambigüedad o no correspondían con lo que se busca investigar. Posterior a la evaluación del instrumento se corroboraron las sugerencias fundamentales propuestas las cuales serán tomadas en cuenta para mejorar el cuestionario definitivo, entre las cuales se corregirá redacción y ubicación de alguno de los ítems construidos. Al determinar la confiabilidad de los instrumentos elaborados, se aplicará el análisis de fiabilidad Alfa Cronbach, sobre la base de la matriz de correlación de los ítems, para la
69
escala total, utilizando el programa estadístico SPSS Versión 13.0 . Hernández, Fernández y Baptista (2006), lo definen como el coeficiente idóneo para instrumentos con múltiples alternativas de respuesta y requiere una sola aplicación produciendo valores que oscilan entre 0 y 1, entendiéndose que cero (0) significa confiabilidad nula, y uno (1) confiabilidad perfecta. Asimismo, la fórmula de aplicación del coeficiente de confiabilidad AlfaCronbach es la siguiente:
DER
R
SE E R S
Ok 1 S i H r C E k 1 S t
S O D VA
2
kk
2
Donde: rkk = números de ítems del instrumento. S2i = Varianza de cada item. S2t = Varianza del instrumento. 1
= constante.
K = número de ítems. En relación al índice de confiabilidad del instrumento luego de aplicarle la fórmula, se obtuvo la resultante una confiabilidad de 0.85 significando con ello que el instrumento es altamente confiable. Procedimiento El proceso de la investigación se realizó en los siguientes periodos. a) Identificar el tema de estudio en este caso ddeterminar la relación entre Gestión de logística y alianza estratégica de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno.
70
b) Obtener la aprobación por parte de las empresas proveedoras de empaque objeto de estudio, c) Iniciar el proceso de recolección de información bibliográfica recolectando información acerca de teorías asociadas y relacionadas con las variables y dimensiones, d) Identificar el problema de investigación, el planteamiento de los objetivos necesarios para su análisis,
S O D VA
R
SE E R S
e) Diseño de los instrumentos de recolección de datos y la realización del estudio
O
H C E ER
técnico permitiendo la validación de los mismos, al igual que su confiabilidad,
D
f) Aplicación práctica de los instrumentos de recolección de datos, g) Procesamiento y análisis de la información recolectada, h) Presentación y discusión de los resultados.
Plan de análisis de los datos
Los resultados que se obtuvieron mediante el desarrollo de esta evaluación es básicamente cuantitativo, considerando la naturaleza numérica de la información que se obtuvieron de la aplicación del cuestionario establecido para la recolección de los datos. Para el procesamiento y análisis de los datos obtenidos de la aplicación de los cuestionarios auto administrados, se utilizaron los métodos de la estadística descriptiva mediante la creación de tablas o matrices de doble entradas que se agruparon ordenadamente con base a los indicadores, dimensiones y variables a través del uso del sistema informático de estadística SPSS versión 19.0.
71
Este sistema permitió obtener valores de frecuencia absoluta, relativa y acumulada, así como, moda y media aritmética, considerando el registro y clasificación de las frecuencias de respuesta y sus correspondiente incidencia porcentual que generaron un promedio relativo de las diferentes opiniones obtenidas de la aplicación del instrumento de recolección de datos en función de de los distintos aspectos investigados.
S O D VA
R
SE E R S
El propósito de la tabulación es describir las opciones indicadas por la muestra sujeta a
O
H C E ER
investigación, así como, la interpretación, análisis y alcance estadístico, verificando la
D
relación de los puntajes obtenidos comprando los indicadores y las dimensiones de las variables analizadas. Adicionalmente para analizar la correlación entre las variables objeto de estudio se aplicó el coeficiente de Spearman, con base a la siguiente fórmula:
Donde: p = Coeficiente de correlación por rangos de Spearman D = Diferencia entre los rangos (X menos Y) N = Número de datos.
La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del coeficiente de correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1, indicando asociaciones negativas o positivas respectivamente, “0” cero, significa no correlación pero no independencia.
72
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
S O D VA
Los resultados constituyen un proceso que involucra la codificación, el procesamiento y
R
SE E R S
la interpretación de la información obtenida durante la recolección de los datos, con el fin
O
de llegar a las conclusiones específicas en relación al evento de estudio. Asimismo, se
H C E ER
expresa la opinión de la investigadora apoyado en las bases teóricas analizadas, finalmente
D
llevaron a la elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad de determinar la relación entre gestión de logística y alianzas estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno.
Análisis y discusión de los resultados
Es importante recalcar que el Análisis y discusión de los resultados se realizó se realizó por cada dimensión y uno para las variables objeto de estudio tal como se visualiza en el cuadro operacional de la variable. Los resultados, se presentan en tablas, por variable y dimensiones, para facilitar su comprensión, tomando en consideración los objetivos trazados. A continuación se muestra la tabla 1, la cual hace referencia a la dimensión de la primera variable de estudio gestión logística
73
Variable: Gestión Logística Dimensión: Desempeño logístico Tabla 1 Dimensión: Desempeño Logístico CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
INDICADORES
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
ẋ
Gestión de Compra Planificación de Inventario Gestión de Almacenaje
12,7
33,3
10,0
26,3
11,7
30,7
3,7
9,6
0
0
3,83
10,0
26,3
18,0
47,4
10,0
26,3
0
0
0
0
4,00
12,7
33,3
6,3
16,7
15,3
40,4
3,7
9,6
0
0
3,74
PROMEDIO
11,8
31,0
11,4
30,1
12,3
32,5
2,4
6,4
0
0
3,86
SIEMPRE
A VECES
C Fuente: Matheus (2013) E R DE
S O D VA
R ESE
R S HO
NUNCA
De acuerdo a los resultados obtenidos para el indicador gestión de compra se pudo evidenciar que los encuestados con el 33.3% opinan que siempre y una media de 3.83 calificándola como alta, la empresa establece una actividad básica para la obtención de los materiales, productos y servicios. Por su parte, Krajewski y Ritzman (2005), explican que la función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Las compras deben satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para producción de bienes y servicios.
Del mismo modo para el indicador Planificación de inventario se observo que el 47.4% casi siempre con una media de 4.0 calificada como alta, expresa que se toman en cuenta una programación para llevar de los insumos necesarios para satisfacer el stock del inventario que se requiera en la organización. Por lo general, afirma Cruelles (2010), los
74
problemas más recurrentes de los sistemas de inventario en proveedores se presentan en el reabastecimiento puesto que ésta actividad se lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planeación y coordinación. En otras palabras y de acuerdo con lo anterior, se deben desarrollan actividades de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción estén en el lugar correspondiente, en el momento
S O D VA
ER S E Con respecto al indicador gestión de almacenamiento se constato que el 40.4% a veces R S HO C con su respectiva media deE 3.74 se ubica en una calificación alta de acuerdo al baremo de ER D interpretación establecido, se puede decir que la empresa toma en cuenta tareas para llevar exacto en que se necesitan.
un control de todos los artículos que han sido inventariados en el área de almacén. Según Carranza y Sabría (2005), (2005), el concepto de gestión de almacenamiento engloba todas aquellas actividades que permiten el correcto almacenaje de productos y la preparación de pedidos. Muchas veces se le entiende simplemente como el almacenamiento en sí, lo cual es una simplificación errónea.
En este sentido de acuerdo a la dimensión estudiada correspondiente al desempeño logístico, se pudo observar que el mayor porcentaje de cumplimiento de la dimensión se enfoca en a veces con un 32,5% con una media de 3.86 que la califica como alta. Por lo tanto, se puede decir que la empresa si cumple con una buena gestión de compra, planificación de inventario y gestión de almacenaje, siendo esto beneficioso para todo el proceso productivo de la misma. Al respecto, (Kotler, 2004), expresa que dentro de la compañía, los diversos departamentos funcionales deben colaborar estrechamente para maximizar el desempeño logístico de la compañía. Esta también debe integrar su sistema de
75
logística con los de sus proveedores y clientes para maximizar el desempeño de todo el sistema de distribución.
Seguidamente, se plasmó en la tabla 2 los resultados concernientes al segundo objetivo específico que hace referencia a describir las consideraciones logísticas de proveedores de material de empaque para las empresas productores de polietileno
R
SE E R S
O
H C E ER
Variable: Gestión Logística
D
S O D VA
Dimensión: Consideraciones logísticas
Tabla 2
Dimensión: Consideraciones Logísticas CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
INDICADORES
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
ẋ
Servicio al Cliente
6,3
16,7
25,3
66,7
6,3
16,7
0
0
0
0
4,00
Fiabilidad
0
0
16,3
43,0
21,7
57,0
0
0
0
0
3,43
Precios Competitivos
0
0
5,3
14,0
29,0
76,3
3,7
9,6
0
0
3,04
6,3
16,7
0
0
11,7
30,7
20,0 52,6
0
0
2,81
10,0
26,3
9,0
23,7
19,0
50,0
0
0
0
0
3,76
4,1
10,7
7,7
20,2
20,3
53,5
5,9
15,6
0
0
3,41
SIEMPRE
Integración entre Clientes y Proveedores Variedad y Disponibilidad de Productos PROMEDIO
A VECES
NUNCA
Fuente: Matheus (2013) En relación al indicador servicio al cliente correspondiente a la dimensión consideraciones logísticas se observo que el 66.7% casi siempre con una media de 4.00 que se ubica en una calificación alta de acuerdo al baremo de calificación establecido. En el cual se puede decir que la empresa presta un adecuado servicio al cliente, ofreciendo la mejor atención a las personas que se acercan allí. En el mismo sentido Calderón (2008), indica que el servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece
76
un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Además se destacaran los beneficios de esta diferenciación:
oportunidad,
control
exhausto,
máximo
compromiso,
dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
S O D VA
De acuerdo al indicador fiabilidad el 57.0% de los encuestados opinan que algunas veces
ER S E R S cliente como con objetivos organizacionales, además del interés que pueda mostrar por las O H C E R necesidades que tienen los clientes. Estas respuestas se ubican en una media de 3.43 que E D
la empresa cumple aquellos propósitos en los cuales se ha comprometido, tanto con el
califica dicho indicador como alto. Por su parte, López (2008), afirma que la fiabilidad es un factor clave en la calidad del proceso 1ogistico, la habilidad dentro de este proceso consiste en cumplir aquello en lo que la empresa se ha comprometido. Por lo tanto, muchos clientes desean hacer negocios con las organizaciones cuando cumplen sus promesas, particularmente las relacionadas con los atributos del servicio básico.
De igual manea para el indicador precios competitivos se evidencio que el 76.3% de las respuestas se ubicaron en la categoría de a veces bajo una media de 3.04 que califica el indicador medianamente bajo, del cual se puede decir que la empresa esporádicamente toma en consideración los precios de la competencia para establecer sus propios precios o realiza una disminución de los mismos así baje el margen de ganancias.
En términos
generales, señala De Jaime y Eslava (2007), sostienen que la presencia en la práctica totalidad de los sectores de competidores hace que la empresa, entre sus referencias
77
mínimas y máximas de precios, deba tener en cuenta los precios de los competidores para actuar bajo lo que se podría denominar precios competitivos.
En cuanto al indicador Integración entre clientes y proveedores se visualizo en los resultados que la categoría casi nunca es la más resaltante con el 52.6% con una media de
S O D Aclientes para ideas V puesto que la empresa muy pocas veces utiliza las inquietudes de los R SE E R Sclientes y proveedores beneficiosa para la innovadoras o desarrolla una relación O H C E R organización enD cuanto E a la mejora del servicio oportuno.
2.81 calificando el indicador de acuerdo al baremo de interpretación como medio bajo,
Dentro de este contexto, Laseter (2000), señala que los clientes y proveedores también pueden colaborar en toda la serie de actividades de innovación, desde la primera fase de comprensión del mercado hasta la fase detallada del diseño de un producto especifico. Entonces se puede deducir que una buena integración entre clientes y os proveedores le permite al cliente concentrarse en la integración de sistemas y no en el diseño de componentes, además de agilizar el desarrollo de productos. Para el último, indicador variedad y disponibilidad de productos de la dimensión consideraciones logísticas se puede decir que el 50.0% de los encuestados opinaron que a veces la empresa tiene disponibilidad de los productos que ofrecen, ya sea por la escasez de material por la indisponibilidad de materia prima o los elevados costos de la misma. Ese indicador se ubica bajo una calificación alta con un puntaje de 3.76. Por su parte, amplia Muñoz (2001), la falta de variedad y disponibilidad de producto es una de las acciones más irritantes para el cliente y produce pérdidas para cualquier empresa.
78
La falta de foco o concentración en el corazón del negocio trae como consecuencia lógica, la falta de producto en stock. Por lo tanto, la falta de disponibilidad de los productos puede elevar los costos, así como también la variedad de los productos que se puedan ofrecer en las empresas ya que éstas incrementarían los inventarios y por lógica los costos también se elevarían.
S O D Apara la categoría de Al respecto, los resultados de dicha dimensión se enfocan en un 53.5% V R E S E R a veces con una media de 3.41 que la S califica como alta, en la cual los encuestados O H fue el servicio prestado al cliente y en ocasiones la C E expresaron que el factor más relevante DER <
fiabilidad presentada, aunque no se tomara en cuenta competir en precios. Asimismo, algunas veces se busca integrar al cliente y proveedores al ideal de la empresa.
Al respecto, Jordi y Otros (2008), señalan que el servicio al cliente se encuentra como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la organización y planificación de los aprovisionamientos. Seguidamente, se plasmó
en la tabla 3 los resultados
correspondientes a la variable gestión logística. <
Variable: Gestión Logística Tabla 3 Variable: Gestión de Logística SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
ẋ
INDICADORES
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
Desempeño Logístico
11,8
31,0
11,4
30,1
12,3
32,5
2,4
6,4
0
0
3,86
Consideraciones Logísticas
4,1
10,7
7,7
20,2
20,3
53,5
5,9
5,6
0
0
3,41
PROMEDIO
7,9
20,9
9,6
25,1
16,3
43,0
4,2
11,0
0
0
3,63
Fuente: Matheus (2013)
79
De acuerdo a la variable gestión logística, los resultados permitieron observar que la categoría que más resalta es a veces con el 43.0 con una media de 3.63 calificando en forma general la variable como alta. Lo cual indica que el desempeño logístico para llevar a cabo buenas compras, un adecuado inventario y una buena gestión del almacenamiento se da algunas veces, al igual que las consideraciones logísticas como fiabilidad, precios
S O D VA
R
competitivos, integración entre clientes y proveedores, variedad y disponibilidad de productos.
O
H C E ER
D
SE E R S
Por su parte, Lamben (2008) sostiene la gestión de logística es la que planifica, organiza implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así corno la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.
En este sentido, los resultados muestran concordancia con lo expresado por La Cruz (2010), con su investigación titulada la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial. El propósito de esta investigación fue analizar la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial del estado Trujillo, en la que se tienen debilidades en su logística empresarial, debido a que son muy pocas las organizaciones que tienen departamento de logística; por lo tanto, se recomendó la formulación de lineamientos para el mejoramiento de la competitividad por medio de la logística.
Asimismo, la tabla 4 que sigue a continuación, plasmó los resultados que refiere el tercer objetivo específico el cual es analizar los elementos que consolidan las alianzas
80
estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno Variable: Alianza Estratégica Dimensión: Elementos que consolidan las alianzas estratégicas
S O D VA
Tabla 4 Dimensión: Elementos que consolidan las alianzas estratégicas
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
ẋ
0
31,7
83,3
0
0
0
0
3,33
10,0
26,3
15,3
40,4
0
0
0
0
3,93
33,3
25,3
66,7
0
0
0
0
0
0
4,33
27,8
11,8
31,0
15,7
41,2
0
0
0
0
3,87
F.R.
Recursos informacionales
6,3
16,7
Innovación
12,7
Valores
PROMEDIO
CASI NUNCA
F.R.
F.A.
D
ER S E R F.A.
C E R E
INDICADORES
CASI SIEMPRE
HOS
SIEMPRE
F.A.
F.R.
0
33,3
12,7 10,6
A VECES
NUNCA
Fuente: Matheus (2013)
En lo referente a la tabla 4, se logró evidenciar el comportamiento de las respuestas obtenidas en función a la dimensión elementos que consolidan las alianzas estratégicas y cada uno de los indicadores que la conforman dentro de este contexto el indicador recursos arrojó un 83,3% colocándolo en la opción de respuesta a veces referente a la utilización de la comunicación para conocer lo que otros proveedores piensan, la información como recurso es el elemento imprescindible para el funcionamiento de las organizaciones y la utilización de la información como un recurso corporativo que se planifica para que pueda ser más efectivo para la organización.
Con este resultado se obtuvo una media de 3,33 calificándole como medio alto dentro del baremo estipulado en la investigación, lo que indica que las empresas proveedoras
81
utilizan la información como un recurso que permite planificar, gestionar y controla para que pueda ser más efectivo para la misma. Este resultado concuerda con Ranguelov (2004), quien indica que toda información, en el ámbito organizacional, persigue el objetivo principal de ayudar a la toma de decisiones,
S O D A necesaria para proporcionando a todos los niveles de la organización la información V R SE controlar las actividades de la misma. Asimismo,R la E información se utiliza como un recurso S O H C y controla para que pueda ser más efectivo para la corporativo que se planifica, gestiona E R DE
que se sistematiza para dar soporte adecuado a las estrategias de la empresa,
organización.
En este orden de ideas, el indicador innovación, un 40,4% planteó estar de acuerdo en que algunas veces se sitúan la innovación como una actividad continua central de su estrategia empresarial, se maneja con respeto a la competencia y presenta la empresa habilidad para discernir oportunidades de negocio en huecos de mercado desatendidos por competidores de mayor tamaño. <
Las respuestas alcanzadas dan una media de 3,93 lo que corresponde de acuerdo al baremo creado en alto, eso quiere decir que estas empresas son innovadoras pero aun les hace falta a ser más emprendedoras, al respecto Sanchez (2007), que en el contexto competitivo actual, el fomento de vocaciones emprendedoras es necesario pero no suficiente. Para que los nuevos proyectos empresariales sean viables y puedan consolidarse en sus respectivos mercados, se requieren Crecientes dosis de innovación y diferenciación
82
respecto a los competidores, aspectos sobre los que sustentan su estrategia las compañías calificadas como innovadoras.
De igual manera, se tomó el indicador valores obteniendo con un 66,7% respondiendo que casi siempre, se toma la empresa como, aquellas características que orientan el
S O D A y se toma el V proporcionar determinada orientación sobre sus productos de forma transparente R SE E R respeto a la competencia es un valor tomadoS en cuenta por la empresa. Con este resultado se O H Elo C R obtuvo una media E de 4,33 cual según el baremo es muy alto, significando esto que las D
comportamiento para la satisfacción de determinadas necesidades; se ocupa la empresa de
empresas proveedoras manejan un buen sentido de valores que orienta el comportamiento adecuado de la misma hacia los miembros de la organización y hacia la competencia limpia con los otros proveedores. <
En este sentido, Coac (2005), considera como valor a aquellas cualidades o características de los objetos, de las acciones o de las empresas atribuidas y preferidas, seleccionadas o elegidas de manera libre, consciente, que sirven al individuo para orientar sus comportamientos y acciones en la satisfacción de determinadas necesidades. Son guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social. Por otra parte, en lo que respecta a la dimensión elementos que consolidan las alianzas estratégicas, la misma se ubicó en un 41,2 en a veces con una media de 3,87 lo cual se ubica en un nivel alto cumpliendo con en el baremo establecido para esta investigación, indicando con esto que las empresas proveedoras tienen los elementos que consolidan las alianzas estratégicas.
83
A continuación se presenta la tabla 5 que hace referencia al 4 objetivo específico identificar los Beneficios de las Alianzas Estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno
Variable: Alianza Estratégica
S O D VA
Dimensión: Beneficios de las Alianzas Estratégicas
ER S E Tabla R 5 S O Dimensión: Beneficios de las Alianzas Estratégicas H C E DER CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
INDICADORES
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
ẋ
Aumentar la Competitividad Incrementar los Volúmenes de Facturación
13,7
36,0
11,7
30,7
12,7
33,3
0
0
0
0
4,03
0
0
6,3
16,7
31,7
83,3
0
0
0
0
3,17
Compartir Riesgos
0
0
6,3
16,7
11,7
30,7
13,7
36,0
6,3
16,7
2,47
Sinergia
3,7
9,6
12,7
33,3
21,7
57,0
0
0
0
0
3,53
PROMEDIO
4,3
11,4
9,3
24,3
19,4
51,1
3,4
9,0
1,6
4,2
3,30
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
Fuente: Matheus (2013)
La tabla 5, evidencia los resultados de acuerdo a la dimensión beneficios de las alianzas estratégicas y con sus respectivos indicadores, tomando en primera instancia el indicador aumentar la competitividad, el cual arrojó que un 36,0% siempre posibilita una alianza estratégica presentar una solución más global a los clientes, catalogándolo, lo cual da una media de 4,03 catalogándolo según el baremo de interpretación como alto, lo cual hace ver que las empresas proveedoras tiene claro los beneficios que pueden traer las alianzas
Al respecto, Fernández (2009) afirma que mediante las alianzas se pueden reducir costes: (a) Alcanzando economías de escala en actividades o industrias donde la masa
84
crítica mínima para funcionar es muy alta.(b)
Consiguiendo economías de alcance,
mediante la explotación conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilización del mismo a nivel óptimo. (c)
Aprovechando asimetrías a partir de la
complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.
S O D Ade facturación dio En el mismo orden de ideas, el indicador incrementar los volúmenes V R E Sayuda E como resultado que un 83,3% a veces la empresa recibe de sus socios para vender R S HO C los mismos productos, además las mismas venden hoy un producto, porque sus socios lo E ER D tienen disponible inmediatamente y ve cada vez más reducido el período disponible para <
cubrir los costes fijos del desarrollo de un producto. Situándose en un intervalo medio alto con un valor en media de 3,17 según el baremo de medición. Asimismo, el resultado obtenido presenta semejanza con los aportes teóricos de Chiavenato (2007), quien expresa que las alianzas pueden ser una ayuda, al permitir aumentar la velocidad de comercialización de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposición de vender hoy un producto, modelo o servicio, porque sus tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la red de puntos de distribución.
Para el indicador compartir riesgos el 30,7 a veces las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios y se capacita para competir sin tener que empeñar sola los recursos necesarios para generar nuevas actividades, además de se variados los canales por los que la empresa recibe los ingresos. Estas respuestas presentan una media de 2,47 que dentro del baremo se encuentra en un nivel medio bajo, lo que
85
quiere decir que las empresas proveedoras no están consiente de cómo medir el riesgo, no le dan prioridad a la tecnología y a todo lo que ella comprende.
Con respecto al resultado obtenido, no existe concordancia con lo que plantea Fernández (2009), dada la alta velocidad actual de migración del conocimiento (tecnología,
S O D Aaumenta el riesgo competidores en todo el mundo. En este entorno, las empresas ven V como R E S E R de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, S O H desde qué ángulo les llegará el próximo ataque de la C E generarse la incertidumbre de no saber ER D competencia, ser más variados los canales por los que se reciben los ingresos.
innovación, ciencia, capacitación, creatividad.), se ve favorecida la aparición de fuertes
<
Continuando con el análisis de la información recolectada, el indicador Sinergia arrojó un 57,0 respondió que a veces la empresa trabaja en unión con otras organizaciones, igualmente que cada socio de la organización espera que los beneficios personales de su participación sean mayores que sus costos personales y que han pensado en realizar más de dos actividades empresariales conjuntamente para crear algo nuevo visto desde la globalidad. La media obtenida por este resultado fue de 3,53 lo cual esta en un intervalo de medio alto según el baremo de medición estipulado. Con este resultado se logró observar que la empresa esta en vía de lograr la sinergia, en este orden de ideas Chiavenato (2006), define la sinergia como el esfuerzo simultáneo de varios órganos para cumplir una función común. Se afirma comúnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. Para algunos, la
86
sinergia es la acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes. Luego de analizado cada uno de los indicadores se logró observar que las respuestas en cuanto a la dimensión beneficios de las alianzas estratégicas se ubicó en un 51,1% en a
S O D A baremo establecido. Con este resultado se evidenció que a las empresas proveedoras le hace V R SE E falta estar mas hacia la vanguardia tecnológica para entrar a competir en todos los R S O H C mercados. E R DE
veces con una media de 3,30 ubicándose en un nivel medio alto cumpliendo con el
Dentro de este contexto Fernández (2009), señala que la integración de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la tecnología, tanto de la información y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se está convirtiendo, gracias a ello, en un mercado único en el que la intensidad de la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estándares para el éxito competitivo. Aunado a lo anterior, se presenta la tabla 6 correspondiente a la variable alianza estratégica
Variable: Alianza Estratégica Tabla 6 Variable: Alianzas Estratégica CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
INDICADORES
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
F.A.
F.R.
ẋ
Elementos que Consolidad la Alianza Estratégica Beneficios de las alianzas estratégicas
10,6
27,8
11,8
31,0
15,7
41,2
0
0
0
0
3,87
4,3
11,4
9,3
24,3
19,4
51,1
3,4
9,0
1,6
4,2
3,30
PROMEDIO
7,4
19,6
10,5
27,7
17,5
46,2
1,7
4,5
0,8
2,1
3,58
SIEMPRE
Fuente: Matheus (2013)
A VECES
NUNCA
87
De acuerdo a la variable alianza estratégica, los resultados permitieron observar que la categoría que más resalta es a veces con el 46,2 con una media de 3.58 calificando en forma general la variable como medianamente alta. Lo cual indica que las empresas proveedoras de empaque de polietileno les falta conocimiento sobre los elementos que consolidan la alianza así como los beneficios que esta trae.
S O D A conjuntas, Bajo estos resultados Drucker (2002), expresa las alianzas R sonV operaciones E S E R acuerdos sobre conocimientos contrataciones por fuera, donde la inversión es secundaria, si S O CH es que la hay. La mismaR se E realiza como actividades de apoyo pero en ellas la base no sólo es DE el capital, sino los conocimientos complementarios y técnicos. Por otra parte, de acuerdo a la investigación de Urdaneta (2008) titulada, Alianzas Estratégicas para Mejorar las Relaciones en la Cadena de Comercialización de Equipos de Telecomunicacines. Esta investigación plantea como objetivo general Diseñar alianzas estratégicas para mejorar las relaciones en la cadena de comercialización en el sector de las telecomunicaciones, específicamente de radios de dos vías, en la empresa Bearcom de Venezuela, se puede relacionar con la variable estudiada ya que permite importancia
de la aplicación de
los
resaltar
la
principio del enfoque estratégico para las
organizaciones, por cuanto este promueve el desarrollo y éxito organizacional. Por último se plasmó la tabla 7 que hace referencia a Establecer la relación entre Gestión de logística y alianzas estratégicas de proveedores de material de empresas productoras de Polietileno.
empaque para las
88
Tabla 7 Correlación de Spearman
Gestión de Logística Rho de Spearman
Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N
C E R DE
Alianza Estratégica
1,000
,783
, 38
S O D VA 1,000
,783 R E ES ,000
R S HO
Alianza Estratégica
Gestión de Logística
38
,000 38
, 38
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
La tabla 7 contiene la información referente a la correlación existente entre gestión de logística y alianza estratégica, obtenida a través de la aplicación de la prueba de correlación de Spearman, cuyo valor se detectó al despejar la fórmula estadística correspondiente, haciendo uso del programa estadístico SPSS. La fórmula en cuestión es:
=
−
(
∑
−
)
El resultado obtenido muestra un coeficiente de.783 lo que corresponde a
una
correlación positiva significativa, entre las variables estudiadas, al nivel de 00,1. Dicho coeficiente determina que haya una relación positiva y significativa entre las variables, que para esta investigación son motivo de estudio, dicho coeficiente expresa que si aumenta la gestión logística, también se incrementará la alianza financiera y de igual manera en forma contraria.
89
CONCLUSIONES
De los resultados de la investigación se dependen de las siguientes conclusiones: Al identificar el proceso de gestión logística en los proveedores de material de empaque
S O D adecuado proceso de compras, muchas veces fundamentándose enV lasA planificaciones de R SE inventarios de los insumos necesarios para suplirR las E necesidades de producción, teniendo en S O H Calmacenamiento que permita cumplir con todo lo que la cuenta que se gestione unE buen R DE
para las empresas productores de polietileno, se puede afirmar que las empresas maneja un
empresa requiera para su proceso productivo.
En el análisis las consideraciones logísticas de proveedores de material de empaque para las empresas productores de polietileno, se evidencio que la empresa toma en cuenta la satisfacción del cliente, buscando cumplir con sus requerimientos de la mejor manera y con un producto de calidad, aunque se puedan presentar fallas por la variedad y disponibilidad de productos, lo cual no influye en el cambio de los precios de los productos para crear una competencia. En este sentido, la variable logística se ve afianzada, ya que se busca su mayor cumplimiento por parte de la empresa, identificando los procesos y teniendo en cuenta las consideraciones de planificación y control del flujo, el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores
90
Al analizar los elementos que consolidan las alianzas estratégicas de proveedores de material de empaque para las empresas productoras de Polietileno se logró observar que estas empresas tienen los elementos que consolidan las alianzas estratégicas, por lo tanto pueden perfectamente realizar las alianzas estratégicas entre ellos para competir mejor en todos los mercados.
S O D Ade proveedores de V Con respecto a identificar los Beneficios de las Alianzas Estratégicas R SE E R material de empaque para las empresas productoras S de Polietileno se evidenció que a las O H C E R empresas proveedoras le hace DE falta estar mas hacia la vanguardia tecnológica para entrar a competir en todos los mercados.
Para la variable alianza, se observaron elementos óptimos para la consolidación estratégica de los procesos en la empresa, aunque les falta acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de la organización para innovar y gestionar proyectos en conjunto, mejorando la efectividad de las estrategias competitivas de la empresa. Por último se estableció la relación entre Gestión de logística y alianzas estratégicas de proveedores de material de evidenciando
que existe
empaque para las empresas productoras de Polietileno una correlación positiva significativa, entre las variables
estudiadas, dicho coeficiente expresa que si aumenta la gestión logística, también se incrementará la alianza financiera y de igual manera en forma contraria.
91
RECOMENDACIONES
Para lograr llevar a un punto optimo el proceso de gestión logística en los proveedores se hace necesario planificar constantemente los inventarios para conocer las necesidades de
S O D VA
material que requiere la empresa; esto permitirá disminuir cualquier tipo de falla en el stock
R
SE E R S
de insumos para el proceso de producción que se le ofrece a los clientes.
O
H C E ER
Por otra parte, una de las consideraciones logísticas que más se debe tener en cuenta es
D
mejorar la integración de los clientes y proveedores, además se recomienda poder controlar el flujo de la materia prima en el mercado, para evitar la variedad y disponibilidad de productos y lograr mejorar la satisfacción del cliente que hoy día se ha venido logrando.
Ya que estas empresas cuentan con los elementos que consolidan las alianzas estratégicas de proveedores de material de empaque deberían reunirse entre si para tomar la decisión de formar alianzas para que así conquisten un mercado mas amplio a nivel nacional y hasta internacional.
Por últimos se recomienda a las empresas proveedoras de empaque de polietileno estar a la vanguardia de los avances tecnológicos que le permita mejorar todos sus procesos para así cumplir siempre con las metas propuestas, logrando así la satisfacción conjunta de cliente, trabajadores y la organización.
92
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