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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
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COMUNICACIÓN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado presentado por: Laury Selene Saavedra Urdaneta
Maestría en Supervisión Educativa Maracaibo, Julio de 2010
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COMUNICACÓN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Trabajo de grado para optar al Titulo de magister Scientiarum en Supervisión Educativa ________________________________ Laury Selene, Saavedra Urdaneta C.I.: V-13.781.405
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DEDICATORIA CON MUCHO AMOR
A Dios Todopoderoso, que sin su guía y protección no podría haber culminado tan bello sueño, dándome la oportunidad de llegar al éxito. JESÚS EN TI CONFIÓ.
S O D VA A mi hijo Yoangel Grabiel, por ser mi fuerza eR inspiración este día y todos los días E S E R S O de mi vida. Te Amo. H EC R E D A mi esposo Yoangel, compañero de vida por estar siempre a mi lado, apoyándome incondicionalmente. Te Amo.
A mis padres, Adela y Orlando, por su apoyo fe en mí.
Al Profesor Lino Valles de las Mercedes, por su apoyo incondicional. Gracias.
Laury S. Saavedra U.
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AGRADECIMIENTO
A mi Tutora Mgs. Olga Bittar, por ser la guía para realizar mi sueño.
Al T.S.U. Yoangel Loaiza, mi esposo, por su constancia y preocupación en los momentos mas difíciles para que lograra mi éxito.
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A la Econ. y T.S.U. Keila Madrid, por la paciencia, colaboración y apoyo
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incondicional que me brindo.
RE E D A la Esp. Adela Urdaneta, mi Madre, por los momentos de dicados con cariño y por
su ejemplo de tenacidad y constancia.
Laury S. Saavedra U.
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INDICE GENERAL Pag. TITULO………………………………………………………………………....
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DEDICATORIA………………………………………………………………....
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AGRADECIMIENTOS………………………………………………………….
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INDICE GENERAL…………………………………………………………….
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INDICE DE CUADROS………………………………………………………...
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INDICE DE TABLAS…………………………………………………………...
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RESUMEN………………………………………………………………………
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E R S O CAPÍTULO I - FUNDAMENTACIÓN H C E Planteamiento Formulación del Problema………………………………… DEyR
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Objetivos de la Investigación…………………………………………….......
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Objetivo General…………………………………………………………
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Objetivos Específicos…………………………………………………….
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Justificación de la Investigación…………………………………………….
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Delimitación de la Investigación……………………………………………..
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CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación………………………………………........
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Bases Teóricas de la Investigación ………………………………………….
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Mapa de Variables…………………………………………………………...
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CAPÍTULO III – MARCO METODOLÓGICO Tipo y Nivel de Investigación……………………………………………….
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Diseño de la Investigación…………………………………………………...
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Sujetos de la Investigación…………………………………………………..
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Población………………………………………………………………..
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Muestra………………………………………………………………….
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Definición Operacional de la Variable………………………………………
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Técnicas de Recolección de Datos…………………………………………..
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Descripción del Instrumento …………………………………………...
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Propiedades Psicométricas……………………………………………...
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Procedimiento………………………………………………………………..
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Plan de análisis de Datos……………………………………………………
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CAPÍTULO IV – RESULTADOS
S O D VA R E S Conclusiones………………………………………………………………. E R S O Recomendaciones…………………………………………………………. H EC Lineamientos…………………………………………………………….... R E D
Análisis y Discusión de Resultados………………………………………..
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………….
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ANEXOS…………………………………………………………………….
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VII
INDICE DE CUADROS Pag. CUADRO Nº 1 – Mapa de Variables…………………………………………..
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CUADRO Nº 2 – Distribución de la Población………………………………… 56 CUADRO Nº 3 – Muestra Estratificada………………………………………...
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INDICE DE TABLAS
Pags.
TABLA Nº 1 – Tabla general de Dimensión Direccionalidad de la Comunicación………………………………………………………………….. TABLA Nº 2 – Tabla general de Dimensión Habilidades de Interacción……..
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TABLA Nº 3 – Tabla general de la Variable Comunicación Eficaz……………
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TABLA Nº 4 – Tabla general de Dimensión Factores Externos……………….
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TABLA Nº 5 – Tabla general de Dimensión Factores Internos………………..
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TABLA Nº 6 – Tabla general de la Variable Cambio Organizacional………….
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA RESUMEN COMUNICACIÓN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Autor: Saavedra U. Laury S. Tutor: Msc. Olga Bittar Fecha: Julio 2010
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La investigación tiene como propósito analizar la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. En las instituciones educativas se requiere un supervisor comprometido con el quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y políticas educativas que en la actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto, ameritando respuestas rápidas y soluciones inmediatas. Por ello la comunicación eficaz, es el arma más valiosa que posee un supervisor ya que la misma es la forma más sencilla de transmitir información mediante el uso de una expresión común. El estudio, es descriptivo, de campo y correlacional con un diseño no experimental, considerando una población de 16 directivos, y 240 docentes de tres instituciones educativas, aplicándose censo poblacional en los directivos y para los docentes una muestra de 71 docentes. Para recolectar la información se aplicó la técnica de la encuesta elaborándose un cuestionario conformado por 48 ítems. Dicho instrumento fue validado por expertos estableciendo la confiabilidad del mismo con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para la variable comunicación eficaz un 0.87 y para cambio organizacional 0.89. La técnica de análisis empleada fue la estadística descriptiva basada en medidas de tendencia central con porcentajes. Los resultados expresaron que la comunicación imperante en estas instituciones educativas han tenido debilidades considerables al momento de informar sobre cualquier cambio en la institución, provocando direcciones comunicacionales no sanas como rumores que tergiversan la información, en los cambios organizacionales, los factores externos son un determinante muy importante pues afectan a los docentes y directivos, creando mucha veces resistencia al cambio y poco acuerdo o entendimiento. Palabras Claves: Comunicación, Eficaz, Cambio, Organizacional.
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CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
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En el mundo competitivo de hoy, la educación en América Latina esta pasando por ciertos procesos de cambios. Algunos de estos cambios se deben a las reorganizaciones o
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nuevas directrices políticas, y también la introducción de nuevas tecnologías, nuevos giros
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en la estrategia para mejorar la calidad de la educación. En este contexto América Latina ha tenido que afrontar algunos retos educativos para entrar en el siglo XXI, como países con perspectivas reales de desarrollo en las políticas educativas aunque requieren vencer obstáculos acumulados por décadas producto de las acciones políticas, sociales y económicas que enfrenta.
En este sentido, Venezuela inicio un proceso sistemático de cambios, transformaciones y modificaciones del sistema educativo, tendentes a mejorar la calidad educativa. Como también, lograr que el proceso de supervisión, sea garantía eficaz del cumplimiento de las políticas educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE). Se entiende por Supervisión Educativa, según Seen (2005); a aquella persona que recurre a la investigación participativa de las realidades, dentro de las cuales se mueven las escuelas, a fin de orientarlas a construir las políticas que ayuden a concretar los cambios en lo instituido para su transformación superadora. Por otra parte, tiene la
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responsabilidad de conducir, orientar, asesorar, controlar y evaluar, a través de una acción participativa, cooperativa y creativa, logrando el mejoramiento de la calidad de la educación, la gerencia educativa y salvaguardar la equidad del servicio educativo.
La supervisión debe ubicarse a la altura de las nuevas exigencias en todos los niveles y modalidades del sistema educativo, para orientar, encauzar, evaluar y garantizar la eficacia del hecho pedagógico de las organizaciones educativas. Por ello, a la educación le
S O D VA R E Sen lo administrativo, como pedagógico. para garantizar el éxito del hecho educativo, E tanto R S O H EC R E De igual D manera, aplicara los procesos administrativos y organizacionales corresponde contar con supervisores debidamente provistos de herramientas pertinentes
inherentes a la supervisión en su misión, tales como: planificación, control, supervisión, evaluación,
coordinación,
orientación,
asesoramiento,
liderazgo,
motivación,
comunicación, toma de decisiones. Sin embargo, la labor del supervisor, en general, la mayoría de las veces, solo realiza una simple inspección, distorsionando su misión. Esta situación, tare como consecuencia, un clima de intranquilidad en la gerencia operativa, es decir, directores, subdirectores y docentes de aula, a quienes se les dificulta desarrollar, con eficacia el hecho educativo.
La educación, como servicio y la escuela como organización; debe ofrecer una noción de discrepancia e integración entre diversas disciplinas. Para gestionar cambios en la educación, la supervisión educativa se establece, como el pilar fundamental de la transformación que se desee emprender en el área. Sin una adecuada supervisión es
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imposible gestionar un cambio educativo orientado al mejoramiento de la educación Venezolana.
Por consiguiente, emprender un proceso de cambio educativo en un
plantel,
requiere de la aproximación de diversas intenciones y actitudes de apertura del dialogo. Evidentemente la comunicación constituye parte esencial en el desarrollo de la capacidad, motivación y productividad entre los miembros de una organización para mejorar los
S O D VA R (2006) señalan que “La comunicación es el proceso de enviar un mensaje a un receptor a E S E R O través de canales seleccionados ySrecibir retroalimentación para asegurar el mutuo H EC R E entendimiento”. D (p. 456)
niveles de efectividad y eficiencia de las mismas. En este sentido, Hernández y Rodríguez
De acuerdo con lo planteado, el Factor comunicación es fundamental en toda organización y más aun de la organización educativa, cuya naturaleza es esencialmente comunicativa, o que deriva la necesidad de contar con profesionales que respondas a las exigencias y expectativas del proceso comunicacional. El Supervisor tiene que comunicarse de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la organización educativa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aun más fácil la absorción por parte de éste el cambo organizacional.
La fijación de objetivos claros, así como una adecuada motivación del personal de la institución, son pilares fundamentales para lograr el cambio organizacional en las instituciones educativas. Los supervisores educativos deben propiciar una comunicación eficaz y la utilización de los canales de comunicación que es imprescindible para lograr un
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cambio en la organización. Por consiguiente; Schein, (1995, p 24) considera que las Organizaciones constituyen “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”
En Venezuela, el cambio hacia un horizonte más esperanzador de las sociedades debe contemplar a la escuela como eje fundamental del proceso. Desde luego, las reformas
S O D VA R instituciones educativas son necesarias para el cambio educativo, solo es posible a través E S E R Sdirecta e indirectamente vinculados al mismo. Es O del compromiso de quienesH están EC R E imprescindible D un substancial cambio de actitud por parte de los involucrados en la en el cambio nacional,
regional y local, relativas al rediseño organizacional de las
educación, enfocando dicho esfuerzo a la búsqueda constante de la excelencia.
A tal efecto se puede señalar, que para estimular y construir un supervisor eficaz desde el punto de vista comunicacional, este debe posesionarse en una gestión de escuchar y comprender el punto de vista del personal, tener empatía y saber relacionarse con el personal que maneja, mantener la serenidad, preocuparse por el bienestar de todos los miembros de su equipo, poseer confianza y estabilidad emocional, es decir, ser un líder demostrando capacidad en sus realizaciones diarias. De allí la Importancia que tiene para el cambio educativo que las organizaciones a través del cambio, busque lograr la calidad, aplicando estrategias comunicativas que sean más efectivas en la teoría y la praxis.
En las instituciones educativas se requiere un supervisor comprometido con el quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y políticas educativas que en la
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actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto, ameritando respuestas rápidas y soluciones inmediatas. Por ello la comunicación eficaz, es el arma más valiosa que posee un supervisor ya que la misma es la forma más sencilla de transmitir información y entendimientos mediante el uso de una expresión común. En esta investigación se pretende destacar que la comunicación eficaz del supervisor conlleva a un cambio en las organizaciones educativas, logrando que las incidencias cotidianas no dificulten la
S O D VA R En el caso específico de algunas instituciones educativas del Municipio Escolar E S E R O Maracaibo # 3, la comunicación es S ineficaz, debido a la falta de información por parte de H C E ERcambios los docentes, organizacionales dentro de los planteles. Un caso muy Dante ejecución de las labores de cada actor dentro de las instituciones educativas.
específico y común en dichas escuelas es el cambio de directores por parte de la zona educativa de la región. Se ha podido evidenciar que los docentes y supervisores son las últimas personas en saber los cambios organizacionales de las escuelas donde prestan sus servicios, ya que no existe ninguna información y tampoco reuniones que indiquen los lineamientos a seguir por la nueva gestión.
Por otra parte en dichas escuelas, no existe una planificación comunicacional previa al cambio, sino que bajan las directrices después del cambio como una exigencia obligatoria, y donde los docentes deberán o no, adaptarse a la misma, así exista resistencia por parte de ellos, debido a factores externos influyentes de las políticas educativas imperantes en la región, además se pueden observar con estos planteamientos que no existe la comunicación ni ascendente ni descendente de los supervisores educativos, entre los miembros involucrados por lo que la comunicación se hace ineficaz y poco efectiva. Dicha
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problemática comunicacional puede traer como consecuencia la resistencia al cambio de los docentes, desmotivación profesional al prestar enseñanzas a los estudiantes, perdida del sentido de pertenencia hacia la institución y malas interpretaciones que pueden provocar conflictos laborales.
Con base a lo anteriormente planteado se establece la formulación del problema de la siguiente manera: ¿Cómo será la comunicación eficaz del supervisor en el cambio
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organizacional en el nivel de educación media general de las instituciones educativas del
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Municipio Escolar Maracaibo # 3?
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Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. Objetivo Específicos
Identificar la direccionalidad de la comunicación en la función del supervisor en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3. Describir las habilidades de interacción del supervisor para direccionar el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.
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Caracterizar los factores externos que promueven el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.
Caracterizar los factores internos que promueven el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.
Establecer los lineamientos estratégicos para la comunicación eficaz del supervisor
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en el cambio organizacional en el nivel de educación media general.
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Justificación de la Investigación
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La necesidad de dar respuesta a los requerimientos de conocer los principios de la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general, de las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo #3. Ya que el supervisor constituye el vinculo de unión, comunicación y enlace entre los municipios escolares, los planteles, los directivos, docentes, personal administrativo, obreros y comunidad, ya que se encarga de la transmisión de lineamientos normativo, verificar su cumplimiento y nivel de funcionalidad, a fin de orientar, asesorar y evaluar en forma permanente al personal directivo y docente, contribuyendo a la optimización del servicio educativo.
Por consiguiente, la supervisión establece el vínculo
entre las relaciones
interpersonales e institucionales, a fin de verificar y controlar el funcionamiento integral del servicio en este nivel educativo. Evidentemente, el supervisor necesita de la comunicación
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eficaz para hacer cumplir los principios actuales en la educación y alcanzar la adaptación del docente a los cambios de la organización.
Desde el punto de vista teórico, esta investigación generará reflexión y discusión, sobre el conocimiento existente de la comunicación, dentro del ámbito de la supervisión educativa, con el propósito de conocer el problema planteado y dar respuesta a la pregunta de la investigación, lo cual necesariamente conlleva a enfocarnos en el ámbito educativo.
S O D VA R Metodológicamente, la investigación ofrece un intento formal, organizado y E S E R S de la comunicación eficaz del supervisor en el O sistemático para determinar los lineamientos H EC R E cambio organizacional en el nivel de educación media general. Pretendiendo encontrar D soluciones relacionadas con la aplicación del método científico para estudiar, la comunicación eficaz del supervisor y la generación de cambio en las organizaciones para proporcionar posibles soluciones a los problemas que inciden en el funcionamiento del campo educativo.
En el aspecto Practico,
se pretende
ofrecer
lineamientos y principios a las
instituciones educativas, para que al abrirse a una comunicación mas efectiva, puedan observar que las relaciones entre supervisores, directores y docentes serán mas fructíferas para alcanzar un verdadero status de un profesional que estará a la altura de las nuevas exigencias en educación. La investigación
planteara beneficios científicos ya que
estimulara al supervisor al incremento de la calidad profesional.
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Desde el punto de vista social, el estudio espera aportar estrategias y posibles soluciones a la relación entre el supervisor y las instituciones educativas, propiciando así el mejoramiento de las funciones educativas, sino también al personal docente que labora en estas instituciones. Estas disposiciones se inclinan hacia el logro de cambios positivos y el vencimiento de la apatía en las instituciones educativas. Los supervisores deben despertar el entusiasmo y la motivación en su personal para lograr los objetivos propuestos
S O D VA R Delimitación de la Investigación E S E R S O H EC R Con la realización de este estudio, se podrá establecer lineamientos y principios de E D
en la educación de hoy.
la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en educación media general, y así dar a conocer a las autoridades educativas que la utilización de esta estrategia comunicacional daría solución a problemas simples y cotidianos en el quehacer educativo y nos acercaría de inmediato al cambio organizacional. La población objeto de estudio esta conformada por supervisores, directivos y docentes de algunas instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. La investigación se realizara durante el periodo correspondiente de septiembre del 2009 a julio del 2010.
Las teorías utilizadas que van a sustentar esta investigación, para la variable comunicación eficaz; Verderber (2006), Ivancevich (2006), Chiavenato (2005) y Kinicki (2006), entre otros; para la variable cambio organizacional, se consulto Cavassa (2007) y Rue (2006).
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CAPITULO II
MARCO TEORICO Antecedentes de la investigación Para presentar la investigación se llevo a cabo una revisión documental de diversas investigaciones relacionadas con la comunicación eficaz del supervisor en el cambio
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organizacional en el nivel de educación media general, por lo que se exponen una de estas
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que sirven de soporte teórico par el análisis de este estudio. Algunos estudios relacionados
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con la variable Comunicación Eficaz que se muestra a continuación:
Bermúdez (2009), Muestra una investigación titulada Comunicación eficaz del supervisor educativo y clima organizacional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) en el área de postgrado e investigación y cuyo objetivo principal era determinar, la relación entre Comunicación Eficaz del Supervisor Educativo y Clima Organizacional en las instituciones educativas del Municipio Escolar Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
Teóricamente se sustentó en autores como: Mosley y otros 2005, Jones y George 2006, Koontz y Weihrich 2007, para la Variable Comunicación Eficaz; Chiavenato 2001, Daft 2007, Robbins 2004, Newstrom 2007, Ruetter y Conde 1999, entre otros, para la Variable Clima Organizacional.
El estudio se enmarcó dentro de las investigaciones
descriptivas, con diseño no experimental, de campo, transversal y correlacional. Por otra
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parte, dentro de la investigación, la población y la muestra estuvieron conformadas por 84 sujetos entre supervisores, directores y docentes.
La recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario, conformado por 39 ítems, con escala tipo Lickert modificada, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de cinco expertos con categoría del cuarto nivel, la confiabilidad se realizó mediante el coeficiente Alfa Cronbach obteniendo 0,7384 y 0,8984. Los resultados se
S O D VA de 0,821, a un nivel de R como resultado un coeficiente de correlación de Spearman E S E R S O significancia de 0.01. H EC R E D
procesaron a través de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0, el cual arrojó
Los resultados indicaron que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Comunicación Eficaz del Supervisor Educativo aumentan de forma alta los valores de la variable Clima Organizacional en las instituciones educativas objeto de este estudio o viceversa. Finalmente se concluyó que, los supervisores que propician un ambiente laboral sano, cimentado en buenas relaciones laborales, la motivación estaba presente y por lo tanto los docentes trabajan satisfechos.
En este mismo orden de ideas, Gutiérrez (2008),
Presento una investigación
desarrollada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE). Titulada Inteligencia Emocional y comunicación gerencial efectiva en los directivos de educación básica, El presente estudio tuvo como propósito fundamental determinar la relación entre la
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Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación Básica. El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, con un diseño no experimental, transversal y de campo.
La población fue de 100 docentes y 20 directivos de los cuales no se extrajo ninguna muestra. Se les aplicó respectivamente dos instrumentos con 42 ítems con alternativas de respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca. La metodología para el
S O D VA R E S La correlación se efectuó a través de la frecuencias considerando la absoluta y la relativa. E R S O H fórmula de Pearson, dando como resultado una correlación de positiva media a positiva C E R DE considerable entre las variables inteligencia emocional y comunicación gerencial efectiva.
procesamiento de los datos fue la estadística descriptiva, mediante la distribución de
Se concluyó que los docentes y directivos tienen una visión un tanto discrepante. Sin embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva dentro de la Educación Básica.
Según La Cruz, (2006) en su investigación titulada la comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de educación media, diversificada y profesional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU). Tuvo como propósito orientar y determinar la relación entre la comunicación gerencial y el clima organizacional de los planteles de educación medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar Nº 5, para lo cual se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo enmarcado en el tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseño no experimental y transversal, utilizando como población 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y 52 obreros de
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las escuelas Vicente Lecuna, José Escolástico y Rafael María Baralt pertenecientes a dicha Parroquia; se realizó un muestreo por estratificación quedando la muestra constituida por 14 directivos, 102 docentes. 64 administrativo y 52 obreros de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60 ítems cada uno, denominados C.G.C.O, con dos versiones: una dirigida al personal directivo y docentes y el otro con igual cantidad de reactivos dirigido al personal administrativo y obrero Los cuestionarios
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fueron validados por tres (03) expertos y la confiabilidad se realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,86 para Comunicación Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional.
E R S El análisis estadísticoH seO hizo con tablas descriptivas porcentual y los resultados C REde comunicación y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes mostraron que DlosEtipos gestiones que se realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientación del personal de las instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicación gerencial además apoyan una posición positiva hacia el clima en las escuelas objeto de estudio y finalmente, se observan la identificación de los elementos del clima organizacional en los planteles estudiados.
De acuerdo a esto se recomendó jornadas de
sensibilización dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a mejorar la percepción de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de clima organizacional más armónico y proactivo.
Considerando la variable Comunicación eficaz del supervisor, podemos mencionar que
estos antecedentes son relevantes en este trabajo de investigación. Siendo la
comunicación eficiente una de las bases para la convivencia, tanto en las relaciones personales como en las organizacionales. A través de estas investigaciones se puede evaluar
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la eficacia de la comunicación del supervisor educativo, ante un cambio organizacional dentro de las escuelas sometidas a evaluación, además de desarrollar las bases teóricas cumplidas durante el proceso de comunicación entre docentes y supervisores.
Por otra parte, acerca de los antecedentes de la variable cambio organizacional mostramos a: Bohórquez (2007), Presenta un estudio de la Universidad Rafael Urdaneta (URU), Denominada Resistencia al cambio y comportamiento organizacional en las
S O D A como gerente de aula en Vdocente R cambio y el comportamiento organizacional del personal E S E R S Escolar Maracaibo No. 5. La investigación fue O las Escuelas Básicas del Municipio H EC R E descriptiva, de Dcampo, correlaciona, con diseño no experimental, transversal. escuelas básicas. El objeto del estudio fue determinar la relación entre la resistencia al
La población se conformó con 187 unidades de investigación, la muestra de directivos fue un censo constituido con 22 unidades de observación. La muestra de docentes se obtuvo mediante la fórmula de Sierra, integrándose por 63 sujetos. La recolección de la información se realizó mediante una escala tipo Likert versionada, validada por expertos y confiabilizadas a través del índice Alfa Cronbach, obteniéndose 0.823 para la variable resistencia al cambio del gerente educativo y 0.835 para la variable comportamiento organizacional.
La correlación obtenida mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.866 indicando una relación muy alta y estadísticamente significativa entre variables, concluyéndose que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el comportamiento organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptación al ambiente, cumplimiento
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con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se observa discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad; recomendándose a directivos y docentes procesos formativos.
Por otra parte, Machado (2008) en su tesis titulada Liderazgo del directivo y cambio organizacional en instituciones educativas del Municipio Jesús Enrique Losada, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta, tiene como objetivo determinar la relación entre el
S O D VA R instituciones de educación Básica del Municipio Jesús Enrique Lossada, tomando en cuenta E S E R S y Achua 2004; entre otros. La investigación es O los aportes de Cardona 2001, Lussier H EC R E descriptiva, D correlacional de campo, con diseño no experimental, transversal, asumiendo liderazgo que manifiesta el personal directivo y el cambio organizacional en las
como población 5 directores, 1 subdirector y 82 docentes, considerándose censo poblacional.
Con respecto a la técnica de recolección de datos que se utilizó fue la encuesta, con un cuestionario versionado para directivos y docentes, con 54 Ítemes y alternativas de respuestas según Likert, validado por 5 expertos, determinándose su confiabilidad con Alfa Cronbach, obteniendo 0,87 para la variable liderazgo del directivo y 0,77 para la variable cambio organizacional. La técnica de análisis se hizo con distribución frecuencial, y correlación de Spearman. Se detectó que esta relación es positiva, alta y significativa con una correlación de 0,78, indicando que en la medida que el gerente educativo manifieste un estilo más participativo y transformacional con habilidades comunicacionales, de relaciones humanas y decisionales, esto incrementará la posibilidad del cambio en estos planteles y
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viceversa, lo cual indica la relevancia que ambas variables tienen y de allí la importancia de esta investigación.
Y por Ultimo, Gutiérrez (2008), presentó una investigación de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE), denominado Estilo del liderazgo y cambio organizacional en las instituciones municipales, cuyo propósito fue determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el cambio organizacional planteado en la alcaldía de Maracaibo y San
S O D VA R E Sy Nanus, para el cambio organizacional Madrigal, Harris, Hampton, Kotter y Benmis E R S O H planteado se tomo a Hellriegel, Slocum, Woodman, Freeman, Gilbert, entre otros. C E R DE Francisco del Estado Zulia. El estudio tomó en consideración las teorías de liderazgo de
Metodológicamente, el tipo de diseño de investigación fue correlacional con un diseño transeccional, no experimental, de campo, desarrollado en instituciones publicas, el universo de la población estuvo conformado por 43 funcionarios (empleados) pertenecientes a la oficina de Municipal de planificación urbana que realiza tareas bajo supervisión de algún directivo de esta institución. Para la recolección de los datos se utilizaron dos cuestionarios: estilo de liderazgo y cambio organizacional planteado, constituido por treinta y nueve (39) y cuarenta y tres (43) ítems respectivamente, diseñado por la autora utilizando el método escala tipo Lickert con
cinco (5) alternativas de
respuesta, se aplico la validez discriminante.
Para
medir la confiabilidad de ambos instrumentos, se procedió a calcular el
coeficiente Alfa Cronbach, obteniendo valores de 0,90 para la variable estilo de liderazgo, y
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1,00 para la variable cambio organizacional planeado, los datos suministrados indican que el estilo de liderazgo es determinante para lograr el cambio organizacional planeado. Los resultados evidenciaron que la relación de ambas variables resulto que a medida que la variable estilo de liderazgo aumenta en esa dirección, incrementa en la misma proporción el cambio organizacional planeado. Entre las conclusiones del estudio, se encontró que predomino el estilo de liderazgo situacional, basado en la combinación del cuestionario,
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participativo, centrado en principios, en ocasiones transaccional y transformacional según sea el momento lo cual confirma la posibilidad de cambios en el comportamiento de
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acuerdo a las circunstancias presente.
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En consecuencia, para la variable cambio organizacional, dichas investigaciones citadas anteriormente guardan relación con la variable objeto de estudio, debido a que poseen un fin común, como es la de evaluar cuales son los factores que influyen en los cambios organizacionales y como el supervisor educativo debe afrontar dichas transformaciones entre los docentes con estrategias comunicacionales eficaces. Por otra parte, las mismas contribuirán con el desarrollo de las bases teóricas en referencia a los comportamientos organizacionales dentro del ámbito académico. Bases Teóricas de la Investigación
Con el propósito de dar sustento a la investigación objeto de estudio, se desarrollaron las variables comunicación eficaz y cambio organizacional, afín de conocer acerca de los procesos ejecutados en la comunicación, identificar las tipologías existentes y las barreras que impiden o influyen en la misma, por otro lado se determinan los factores
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externo e internos que pueden influir o no, en la resistencia al cambio o proceso de transformación superadora que necesita manipular y sobrellevar el supervisor educativo de cualquier institución académica, contribuyendo de esta manera a facilitar cada uno de los puntos que compone dichas variables y sirviendo como base para futuras investigaciones.
Comunicación eficaz del Supervisor
S O D organización social, sobre todo la educativa, pues debe ejecutarse VA de forma eficaz, para que R E Stodo el personal docente y administrativo. E R pueda ser decodificada en forma adecuado por S O H ECp.287), afirma que “la comunicación eficaz es un proceso de dos Al respecto GordónR (2006, E D La comunicación es una forma esencial para el funcionamiento de cualquier
sentidos, el emisor codifica el mensaje y, por medios de diversos canales o medios, lo transmite al receptor, quien lo decodifica. Luego la retroalimentación por parte de receptor reconoce que escucho con atención el mensaje y brinda al emisor información al respecto, indicándole al mismo, si es necesario que se le transmita mucho más información”. El deber del emisor es mejorar el proceso de la comunicación eligiendo cuidadosamente el lenguaje mas adecuado para codificar y ambos deben saber decodificarla para lograr los objetivos en forma eficiente. Sin duda alguna, lo señalado por Gordón (2006), es de gran importancia entenderlo, pues la comunicación eficaz comprende el cumplimiento de los objetivos con los cuales se quiere comunicar a una serie de personas, y así mantener el buen funcionamiento de cualquier institución académica con un clima organizacional adecuado donde la participación, la comprensión, la participación por el trabajo y el desempeño laboral viven
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en constante armonía, permitiendo soportar cualquier cambio organizacional para el bienestar y crecimiento de la organización. Por otra parte, la comunicación eficaz contribuirá para que los directivos y supervisores educativos, junto con su personal docente y administrativo tomen las acciones adecuadas que agregarán valor a los procesos educativos y por lo tanto a la calidad de educación que se imparte. En este sentido, Koontz y Weihris (2006, p.599) refieren, “para
S O D A carecen, a menudo, de Valgunos funciones y actividades administrativas. Sin embargo, R E S E R S información vital para la toma deO decisiones”. H EC R E En elD planteamiento de los autores anteriormente mencionados, se observa que a ser eficaz, un administrador precisa de la comunicación necesaria para la ejecución de las
pesar de la importancia que tiene la comunicación eficaz para las organizaciones, existen directivos o supervisores que carecen de información pertinente o que es lo mismo, no fluye por los canales regulares, situación que afecta la consecución de los objetivos de la institución, por lo tanto, la organización debe seleccionar de forma adecuada los canales pertinentes para que los mensajes puedan llegar en forma optima hasta los receptores. De igual forma, Smith (2005, p. 45), define la comunicación eficaz como “aquella que está dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecuándose a las circunstancias”, es decir son claras las expresiones de los objetivos comunicacionales y firmes en la intención de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en cuenta los deseos y derechos de los demás sin imponer la voluntad a la fuerza. Continua explicando el autor que este tipo de comunicación eficaz comprende un conjunto de actividades para aprender a
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respetar las opiniones de las demás personas sin agresión alguna y sin imponer a la fuerza. En el caso del estudio objeto de la investigación se pretende determinar si en dicho proceso comunicacional se imponen los cambios sin establecer algún tipo de comunicación entre los docentes. Al respecto, Castenyer (2004, p.44), plantea que “la comunicación eficaz permite la comunicación segura y eficiente, con muestras de veracidad de los hechos y la transmiten
S O D VA interpersonales, enviando la verdad”, esto es debido a la interacción de las R relaciones E S E R S comprendidos sin tener que interpretar o recurrir a mensajes con una claridad tal que son O H C EREdando una impresión de seguridad e integración con los miembros señales para D entenderlo, las personas seguras de sí misma, con una autoestima alta y una fe de triunfo de la justicia y
docentes. Estas características deben ser aplicadas por los supervisores educativos y directivos para lograr que los docentes interactúen junto a ellos en forma armónica, ante cambios organizacionales que se puedan presentar. Direccionalidad de la Comunicación El diseño de una organización debe prever la comunicación en cuatro direcciones: descendente, Ascendente, Horizontal o lateral y cruzada. Con estas direcciones de la comunicación se establecen las formas de comunicación e interacción que deben tener los supervisores con el personal docente y administrativo, así como también los medios para superarlas en forma eficaz. Comunicación Descendente Toda comunicación eficaz entre los directivos y su personal docente y
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administrativo debe ser
descendente, pues la comunicación permite el buen
desenvolvimiento y el cumplimiento de los objetivos de la institución. Según Ivancevich y otros (2006, p. 426), la comunicación descendente “baja de quienes ocupan lugares superiores en la jerarquía a los niveles inferiores”. Las formas más comunes de comunicación descendente son las instrucciones, los memorandos oficiales, declaraciones de normas o políticas educativas, manuales de normas y procedimientos o cualquier
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publicación o boletín realizado por los directivos de una organización. Por otra parte Gordón (2006, p.271), afirma que “la comunicación descendente utilizada por los altos
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directivos suelen ejecutarla cuando se trata de dar ordenes o establecer directrices de
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acción para todo el personal”.
Por consiguiente, tanto los supervisores como los directivos académicos deben buscar formas comunes de compartir información e ideas, bien sea buenas o malas noticias con su personal docente, muchas veces este tipo de comunicación carece de retroalimentación, pues la respuesta no se genera casi instantáneamente por parte del subalterno, por eso hoy en día los sistemas de comunicación de este tipo de dirección presentan fallas o debilidades a la hora de plantear un problema o cambio organizacional. Al respecto Rue y Byars (2006, p.291), dicen que “los sistemas de dirección descendente están altamente sujetos a fallas, debido a malas interpretaciones, pues cuando se supone que se entregan memorandos o boletines informativos a los subalternos, creen que a menudo se recibió la información, sin embargo esto puede ser una suposición errónea”.
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En el caso particular de la investigación, mecanismos tales como carteleras informativas o circulares entregadas a los docentes, no son necesariamente efectivas para generar un interés por algún cambio organizacional dentro de la institución. Comunicación Ascendente En relación a la comunicación ascendente, esta forma de direccionabilidad es muy frecuente en las organizaciones, pero sufre de pocos canales de comunicación. Según
S O D VA R E de comunicación que ascienden de los E individuos S de los niveles inferiores de la R S Entre las formas de comunicación ascendente O H organización a los de la jerarquía superior”. EC R E Dlos buzones de sugerencias, juntas de grupo o asambleas de trabajadores se encuentras Ivancevich y otros (2006, p.427), exponen que dicho sistema de dirección “utiliza canales
sindicales, procedimientos de apelación o quejas. Sin embargo muchas veces los niveles inferiores desconocen las formas más idóneas para establecer este tipo de comunicación con sus superiores, provocando muchas veces conflictos dentro de la organización. Por otro lado, Ivancevich y otros (2006), hacen referencia que la comunicación ascendente cumplen varias funciones importantes, tales como: 1.
Ofrece a los directivos retroalimentación sobre las dificultades y problemas actuales de la organización, e informaciones sobre las operaciones diarias necesarias para la toma de decisiones sobre la dirección que lleva la organización.
2.
Es la principal fuente de retroalimentación para determinar la eficacia de los procesos comunicacionales.
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3.
Permite compartir información con los empleados y debido a eso se alivian las tensiones.
4.
Alienta la participación y dedicación de los empleados, lo que fortalece la cohesión de la institución. Es necesario aclarar que desafortunadamente este tipo de sistema de dirección desde
abajo no fluye tan libremente como la comunicación descendente. Al respecto Rue y Byars
S O D VA R E directivos tienden a estar a la defensiva con Srespecto a sus acciones que no han sido E R Sreconocen que el superior está en condiciones no O H perfectas. Cuando los subordinados EC R E deseadas, laD información se detendrá”. Es por eso, que la actitud que debe tener el (2006, p.292), determinan que cuando existen comunicación en forma ascendente “los
supervisor educativo es crucial y representa un elemento crítico en el proceso de comunicación y más cuando nos referimos a cambios o procesos de transformación, que muchas veces tienden a ser rechazados o se resisten al mismo. En el mismo orden de ideas, Adler y Elmhorst (2005, p.16), señalan “la forma de los mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores se le llama ascendente”. Aunque en toda organización debe existir este tipo de comunicación, la realidad es que no siempre está abierta la posibilidad para todos los empleados, ni que puedan opinar en igualdad de condiciones. Cabe destacar que lamentablemente no todas las instituciones tienen conciencia de que amabas direcciones, tanto la descendente como ascendente deben darse por igual, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas del personal
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docente pasan desapercibidas debido a que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral académico. Comunicación Horizontal Para este sistema de dirección comunicacional horizontal, Rue y Byars (2006, p. 293), afirman que “se da cuando dos o más miembros de una organización se comunican bajo un mismo nivel de jerarquía, es decir, entre supervisores o entre directores. Este
S O D VA R E nivel”. Por lo general con frecuencia las personas S se comunican con terceros de su mismo E R S en sus departamentos o divisiones como en otros, O H nivel dentro de las organizaciones, tanto EC R E D pues dicha comunicación suelen ser más veloz y exacta. sistema también es llamado lateral pues la información se transmite al que esta al lado de su
De igual manera, Gordón (2006, p. 274), dice que “la comunicación horizontal o lateral puede ejecutarse a través de canales formales, pero con más frecuencia se da bajo los canales informales, porque se presentan fuera de la jerarquía”. La jerarquía formal desacelera la comunicación lateral. No obstante, en algunos casos como los profesores o docentes, dependen de esta forma de comunicación para intercambiar la información sobre cambios organizacionales que le afectan, debido a que ellos mismos después de discutir los efectos de dichas transformaciones pueden dialogar ante su supervisor y éste podrá subir la información a los directivos, permitiendo constatar las decisiones tomadas, mantener a los directores informados y reforzar la cadena de mando. Por otra parte, Adler y Elmhorst (2005, p. 24), reseña que la comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel
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jerárquico; es decir aquella que se lleva a cabo entre compañeros del mismo nivel o rango dentro la organización como sucede entre los supervisores educativos, convirtiéndose en un poder informal. Es necesario resaltar que para mejorar los canales de comunicación horizontal o lateral se necesita distribuir comunicaciones escritas a través de líneas departamentales, aunque se debe hacer con bastante precaución, pues demasiados memorandos y reportes crean mucho papeleo que puede provocar en si nuevos problemas
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comunicacionales en los distintos institutos académicos. Comunicación Cruzada
E R S Ocanales de comunicación informal, llamadas también H Una organizaciónC tiene RE E D cruzada o cadena de rumores y según Rue y Byars (2006, p.293) “estos son los medios principales de comunicación que usan los grupos de trabajo informal, aunque generalmente no son autorizados por los altos directivos de la organización”, sin embargo siempre existen y es inevitable cuando se trata de procesos de transformación que no son del agrado de los docentes o del personal administrativo de las escuelas objeto de estudio. Rue y Byars (2006), afirman que dicho sistema no es confiable y lo que producen son solo chismes infundados, aunque su confiabilidad es mucho mejor de lo que generalmente se piensa. Partiendo de esta afirmación, se identificaron ciertas características que definen la comunicación cruzada: 1. La gente habla más cuando la noticia es reciente. 2. La gente habla acerca de las cosas que afectan su trabajo.
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3. La gente habla acerca de la gente que conoce. 4. Es probable que la gente que trabaja cerca una de otras, estén en la misma comunicación cruzada. 5. La gente que hace contacto entre sí en el procedimiento de cadena, tienden a estar en la misma comunicación cruzada.
S O D organizacional y puede ir desde el personal de limpieza V de A una institución, una secretaria, R E S E R hasta el personal docente. Según los autores, esta comunicación no solo se da en niveles S O H EC sino hasta en los niveles más altos, tales como los inferiores de la organización R E D Como su nombre lo indica, la comunicación cruzada no sigue la jerarquía
supervisores. Un caso ejemplar de esta forma de comunicación es cuando existen olas de rumores sobre reducción de personal o aumento de sueldo, provocando muchas veces rumores y hasta distorsiones en la comunicación. Al respecto, Gordon (2006, p. 276) define esta cadena de rumores como “el patrón de comunicación creado fuera de la organización formal y de los canales oficiales. Normalmente complementa o sustituye la jerarquía de la institución como medio para transmitir la comunicación, sin embargo la cadena de rumores o cruzada es una magnifica fuente de información sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da salida a las emociones de los trabajadores”. De igual manera, González (2004, p. 35) “explica que la comunicación informal surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales”. Se puede decir que este tipo de comunicación cruzada es de suma importancia, ya que su
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carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal, inclusive, ir en contra de ella, es por eso que los supervisores educativos ante cambios organizacionales deben lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes de comunicación informal. Habilidades de Interacción
S O D VA según muchos de los participación apropiada en situaciones comunicativas específicas, R E S E R S del desarrollo de las bases teóricas. Por lo tanto, autores que se han reseñado a lo largo O H ECen una interacción comunicativa consiste en cumplir con los R participar apropiadamente E D La competencia comunicativa es el conjunto de habilidades que posibilita la
propósitos de la comunicación personal; esto es, lograr lo que se quiere o necesita y hacerlo dentro de lo socialmente aceptable con sentido y coherencia. Es por ello, que entre las habilidades que debemos desarrollar e identificar se encuentran las siguientes:
Precisión La precision es oportuna en una comunicación eficaz, debe ejecutarse en el momento propicio y utilizando los vocables conveniente para el entendimiento de la informacion transmitida con exactitud al receptor. Según Fuentes (2005, p. 110) la precision “consiste en la exactitud rigurosa al expresarse dentro de la comunicación . Por lo general se acompaña de la concisión y la brevedad, pues se debe buscar la precisión en la palabra y la concisión en la oración”. Se es conciso cuando no se puede eliminar una palabra sin afectar el sentido de la oración.
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Para lograr precisión, se recomienda: 1. Evitar términos vagos, tales como, una serie, algunos, muchos, diversos, ciertos, varios. Estas palabras indefinidas suelen usarse si el emisor lo desea de esa manera expresar. 2. Usar términos concretos y evitar los abstractos, siempre que la intención sea objetivar. 3. Si el texto es científico o discursivo, evitar el lenguaje figurativo, en lo posible. 4. Procurar un lenguaje unívoco y no plurisémico. Es decir debe tener siempre el mismo
S O D VA no importa cuan clara sea Para Perez, (2004, p. 35) “los Mensajes mal expresados, R E S E R S la idea en la mente del emisor deO la comunicación, podría perder claridad si se escogen mal H RECincoherencia, una mala organización de ideas, estructura poco las Palabras,D hayE omisiones, significado, cada unas de las plabras que se expresan sin crear distorciones.
común de las oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las Aplicaciones del mensaje”. Esta falta de claridad y precisión, pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje de una manera adecuada, es por eso que los supervisores deben ser cuidadosos, cuando se trata de informar acerca de un cambio organizacional en el plantel.
Por otro lado, según Gordon (2006, p.22) afirma que “una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de información es otro problema grave. Esto hace necesario la repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación”. Es por ello, que los directivos y supervisores, deben emprender constantes procesos comunicativos utilizando diversos canales de comunicación para que la información llegue en reiteradas formas y así la precisión sea eficaz.
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Claridad La falta de claridad en la información, solo provoca conflictos innecesarios entre las dos partes que emprenden la comunicación, es por eso que, para Fuentes (2005, p. 120), “la claridad en la comunicación no es solo una cuestión gramatical y de estilo, es una cuestión ética en donde se plasma explícitamente la intencionalidad de las acciones o referido a la verdad”. Acertar (asertivo) es decir enfocarse con precisión el punto que se debe de dirigir
S O D VA reciba. que queremos decir sea realmente el mensaje que la otra persona R E S E R OS H La comunicación C es el medio que transporta las ideas que se quieren transmitir o RE E D recibir, si no existe claridad en lo que se dice, jamás el receptor decodificaría la lo que se debe de tratar. El uso preciso del lenguaje aporta la claridad necesaria para que lo
información y sería muy vaga e incompleta. En el caso del supervisor educativo, a la hora de transmitir algún cambio organizacional al personal docente, debe emplear palabras claras y precisas para no crear distorsiones en la información.
Siguiendo este orden de ideas, Pérez (2004, p. 121) dice que “la claridad en la comunicación debe tener un lenguaje que sea accesible para quien va dirigida”. Un supervisor educativo que hace sus exposiciones utilizando un lenguaje claro, tiene posibilidades de recibir información clara y veraz.
Según Rue y Byars (2006, p.296), una comunicación es clara cuando es de fácil comprensión; es decir, cuando el mensaje penetra sin dificultad en la mente del destinatario o receptor y puede lograrse de la siguiente manera:
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- Expresándote mediante frases cortas. - Estar pendiente, a medida que escribes, del comienzo de la frase para continuarla con la correspondiente concordancia, especialmente con el uso de los tiempos verbales. - Evitar vocablos ambiguos. - No abusar del pronombre. - Desterrar los gerundios.
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- Evitar el exceso de adjetivos. - Pensar despacio para escribir deprisa.
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- Evitar las expresiones incompletas, el uso de palabras superfluas e innecesarias.
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- Evitar el empleo de circunloquios o rodeos de palabras. - Desterrar los vocablos "gastados, manoseados", tales como: ya, y, que, es decir, entre otros. Formas de Interacción
Al respecto Fuentes (2005, p. 111), es en la interacción comunicativa entre las personas donde, preferentemente, se manifiesta la cultura como principio organizador de la experiencia humana”. En este sentido, la vida social puede ser entendida como "organización de las relaciones comunicativas establecidas en el seno de los colectivos humanos y entre éstos y su entorno" En términos generales, la interacción puede ser entendida como la acción recíproca entre dos o más agentes. Y yendo más allá, al margen de quién o qué inicie el proceso de interacción, lo que interesa destacar es que el resultado
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es siempre la modificación de los estados de los participantes. Es por eso, que el autor reconoce diversidad de formas de interacción verbales y no verbales: La conversación es un intercambio comunicativo de interacción de ideas a través del contraste de criterios y opiniones diversas; el diálogo es el resultado de la concurrencia e interacción de varias opiniones con voluntad de llegar a una conclusión en común entre ambas partes.
S O D VA R E entre dos o más agentes. Y yendo más allá, E al S margen de quién o qué inicie el proceso de R Ses que el resultado es siempre la modificación de los O H interacción, lo que interesa destacar EC R E Dparticipantes. Sin embargo, el concepto de interacción social se ha erigido estados de los En términos generales, la interacción puede ser entendida como la acción recíproca
como básico para las ciencias sociales y humanas, y ha permitido un avance muy destacado en campos del conocimiento como la psicología social, entre otros. En este marco, Rue y Byars (2006, p.298), reseña que el término de interacción hace referencia, antes que nada, a “la emergencia de una nueva perspectiva epistemológica, ya que los procesos de comunicación entre seres humanos pasan a ocupar un lugar central para la comprensión de los fenómenos sociales. Todo esto se relaciona con la comprensión de la persona como un ser social, un ser que sólo puede desarrollarse como ente de la sociedad a través de la comunicación con sus semejantes”. Inevitablemente, en el estudio de la comunicación en el medio social, ésta se halla relacionada con los conceptos de acción e interacción. Según Gordon (2006, p. 25), “la acción social puede ser entendida desde la perspectiva positiva de como el conjunto de maneras de obrar, pensar y sentir, externas al individuo y dotadas de un poder coercitivo, en
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cuya virtud se imponen a él. Es decir, en la medida en que los sujetos de la acción humana vinculen a ella un significado subjetivo, referido a la conducta propia y de los otros, orientándose así cada una en su desarrollo”. Los seres humanos establecen relaciones con los demás por medio de interacciones que pueden calificarse como procesos sociales. Así, la comunicación es fundamental en toda relación social, es el mecanismo que regula y que, al fin y al cabo, hace posible la
S O D que conforman lo que denominamos sociedad. Esto equivale a decir que toda interacción se VA R E S E R fundamenta en una relación de comunicación. S O H C ERE Manejo del D Idioma interacción entre las personas. Y con ella, la existencia de las redes de relaciones sociales
La lengua se presenta en ocasiones como un obstáculo que marca las diferencias sociales entre los individuos. Para Fuentes (2005, p.118), “los individuos no manifiestan de igual forma la lengua, cada uno utiliza los vocablos que en su medio social son habituales. Cada grupo social impone un uso concreto del idioma de forma que el individuo al utilizar la lengua deja entrever el estrato social, profesional o cultural al que pertenece”. Aparte de las diferencias geográficas en la lengua que dan origen a los diversos dialectos regionales, también las formas sociales de vida dan origen a diversos niveles sociales del lenguaje. Pero la sociedad se multiplica en diversos grupos, de forma que un individuo participa de los usos del lenguaje de diversos sectores sociales pues pertenece a varios grupos: familiar, amigos, profesión, diversiones, entre otros ámbitos de la vida cotidiana.
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Según el autor, “la lengua puede recibir desde un uso coloquial y familiar hasta llegar a un nivel elegante o culto que sobrepase el uso cotidiano de la lengua, es por eso que existen también niveles muy especializados, específicos, científicos y cultos que tratan un tema en particular, pues tienen sus propias expresiones y términos técnicos de la profesión que desempeñan”. Los docentes, el supervisor y los directivos de las instituciones académicas manejan un idioma o lenguaje técnico, basados en su profesión de la educación
S O D VA las repercusiones de las Con frecuencia los individuos son incapaces de reconocer R E S E R S de que las tonalidades de la idea tienen enormes sutilezas del lenguaje, ignorandoO el hecho H EC Según Gordon (2006, p. 265), las palabras denotan o R E consecuencias en la comunicación. D que no son iguales a los que ellos mismo utilizan con la familia o con su gremio de amigos.
tienen un significado literal. Aun así, muchas denotaciones son abstractas o vagas y, por tanto, dan cabida a las interpretaciones. En consecuencia, diferentes personas podrían usar la misma palabra con significados diferentes”. Por eso, según el autor el uso de las jergas o terminología técnica puede producir distorsiones, a no ser que todas las partes las entiendan. El medio fundamental de la comunicación humana es el lenguaje oral, la voz y el habla, que le permiten al individuo expresar y comprender ideas, pensamientos, sentimientos, conocimientos y actividades. Al respecto Pérez (2004, p.45), afirma que “el lenguaje hablado se da como resultado de un proceso de imitación y maduración a través de la riqueza de estímulos que existen en el ambiente”. Es decir, La adquisición del lenguaje oral se concibe como el desarrollo de la capacidad de comunicarse verbal y
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lingüísticamente por medio de la conversación en una situación determinada y respecto a determinado contexto y espacio temporal. Por lo tanto, al efectuarse un balance, de una serie de producciones es esencial hacer intervenir el contexto lingüístico y extralingüístico del intercambio verbal, del tema de conversación, las actitudes y motivaciones de los participantes, al igual que las informaciones sobre la organización formal de los enunciados y las palabras que lo
S O D VA de comprender y usar símbolos verbales como forma de comunicación. R E S E R S O H Escucha activa EC R E D
componen. En su sentido más amplio, el lenguaje oral puede describirse como la capacidad
Una responsabilidad básica del supervisor educativo y directivo de la escuela es la creación, adaptación e integración del personal docente y administrativo. Tratar de desarrollar su potencial, delegar responsabilidades y ganar su cooperación. Según Ivancevich y otros (2006, p. 444), “la escucha activa es la habilidad y la capacidad de escuchar con inteligencia y atención a quienes trabajan con él. Es activa porque el escucha tiene una responsabilidad definitiva, no absorbe pasivamente las palabras que se les dicen, sino que trata de captar los hechos y sentimientos en lo que oye. Es por eso, que los supervisores deben ayudar a su personal a saber escuchar activamente y resolver sus problemas de forma adecuada, respondiéndoles de manera que les quede claro que entienden sus quejas y los sentimientos que trasmiten en ese momento. Para que funcione, la escucha activa debe afirmarse bien en las actitudes básicas de quienes la ejercitan, produciendo cambios en las personas sin llegar a conflictos; frases como, “te
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entiendo”, “déjame ver que puedo hacer por ti”, “comprendo tus necesidades”, “me gustaría trabajar en otro proyecto”, entre otras frases son indicadores de que la persona esta preocupada y te escucha activamente. Al respecto Gordón (2006, p. 267) reseña que “las deficiencias en la escucha se presentan cuando las personas no prestan debida atención al mensaje transmitido, no entienden el lenguaje usado para codificar el mensaje, no dedican tiempo suficiente para
S O D A Muchas de estas deficiencias se resuelven escuchando enV forma activa, es decir, escuchar R E S E R S que están tras el mensaje”. tanto lo que se dice, como los sentimientos O H EC R E SegúnDPérez (2004, p.33), “la escucha activa significa escuchar y entender la
descodificar el mensaje o pasan por alto las señales no verbales que acompañan al verbal.
comunicación desde el punto de vista del que habla. La diferencia entre oír y escuchar es la siguiente: el oír es simplemente percibir vibraciones de sonido, mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo”. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Los supervisores deben aprender a practicar la escucha activa, pues cuando se escucha con atención, se puede dar respuesta en forma oportuna a las exigencias del receptor. Cambio Organizacional Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan
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sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los
S O D Es por eso, que muchas veces las personas R no V se A comprometen con el cambio E S E porque no saben lo que va a pasar oS por R no saber como actuar, a razón de que lo nuevo no O H C E es algo definido,E D porRlo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución.
lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Al respecto Ivancevich y otros autores (2006, p.534) definen el cambio organizacional como “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería aportada por los autores, dice que dichos cambios son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.” Los cambios se originan por la interacción de fuerzas no controlables, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
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estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, valores y cultura organizacional. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico, la sociedad cambiante que los envuelve, entre otros.
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Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
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resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
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intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas.
Cuando se habla de Cambio Organizacional, Koontz y Weihrich (2006, p. 156) afirman que se refiere a un proceso de transformación organizacional que toma en consideración criterios financieros de éxito y las dinámicas sociales requeridas para mantener dicho éxito. Existen diversidad de intervenciones para propulsar iniciativas de cambio en las organizaciones y todas tienen sus ventajas y debilidades”. Por lo tanto, antes de escoger la intervención más conveniente se deben tener presentes las necesidades y dinámicas de la situación que requiere atención, las destrezas y conocimientos de las
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personas que van a dirigir la iniciativa de cambio, es decir, los supervisores educativos y el director, y se debe evaluar la efectividad y aplicabilidad del método de cambio. Además, se debe tener en cuenta que a largo plazo, el éxito o el fracaso de la iniciativa de cambio va a depender de cuan bien el nuevo concepto interactúa con las nuevas tecnologías, mercados, retos, el cambio mismo, y con los miembros de la organización. Por otra parte, Davis y Newstrom (2006, p. 56), explican que “para lograr un
S O D A V guiar a los miembros de la organización, se tieneEque establecer una visión clara de la R S E R Sse le debe dar participación a los miembros de la cultura que se quiere implementar, O H C REcrear organizaciónD yE se deben mecanismos que permitan modelar la nueva cultura que se cambio organizacional es necesario que exista la figura de un líder reconocido que sepa
quiere adoptar”, en este caso los supervisores y directores deben practicar el liderazgo y no la imposición de poder en los cambios organizacionales, permitiendo que exista participación entre sus miembros. Según Herrscher (2007, p. 125) los cambios organizacionales se refiere “a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, entre otros, para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y la efectividad en las ejecuciones de las acciones más adecuadas para el desarrollo y crecimiento organizacional”. Dichos cambios pueden ser la sustitución de nuevas tecnologías, el cambio de director, la sustitución de supervisores en forma periódica, entre otros.
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Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una institución académica se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, con la
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ayuda del supervisor educativos, quien es el encargado de aliviar y hacer entender a todo sus personal docente acerca de dichos procesos de transformación y los beneficios que les traerá con su aplicación.
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E DERFactores Externos del Cambio Organizacional Políticas Educativas
La política educativa expresada así, como un proceso permite visualizar las diferentes relaciones de interdependencia entre los diferentes sectores que conforman el sistema educativo y la sociedad como un todo. Según Kelly (2005, p. 26) “la política educativa se refiere a todos aquellos asuntos que establecen cierta vinculación entre el Estado y la materia educativa. La política educativa es un quehacer político dirigido, en definitiva a los aspectos o fenómenos educativos que se resuelve en hechos de actos políticos desde las instancias del poder: Desde la promulgación de cualquier norma de rango menos hasta la reforma e implantación de un nuevo sistema educativo o a la orientación de la tarea y de la acción educadora de la sociedad”.
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Por otra parte, Bok (2004, p.77) explica la política educativa como una “fuerza que adquiere un carácter político totalizador. Expresada bien sea por su carácter instrumental o comunicativo, materializándose a través de los sistemas educativos. El sistema educativo asume así la puesta en práctica de la política educativa, expresada como factor de cohesión social y desarrollo socio-político”. Desde otro ángulo, eminentemente positivista, significa un curso de acción, entendida como proceso de decisión o como un programa de acción. Lo
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que sesgadamente limita su curso de acción y lo reduce a un espacio de racionalidad eminentemente instrumental, negando así las posibilidades de cambio.
E R S O “la noción sistémica de la educación establece una Según Pastor (2004, H p. 147) C ERE relación de D entrada-proceso-producto. La política educativa en ese sentido aparece vinculada o expresada implícitamente en la planificación de la educación, en las cuales se establece la preeminencia del tratamiento normativo, situacional, estrategia y volunta vista al abordar el hecho educativo”. De ahí que suelen usarse diseños y metodologías de análisis de políticas públicas.
De manera que la puesta en práctica de la política permite, a `través de sus diversos indicadores observar las posibles relaciones de causa y efecto, los problemas que puedan llamar la atención de la sociedad, y poder así cambiar en la propia dinámica del desarrollo de la política, su propia naturaleza e incidir en sus resultados o producto, o en definitiva presentar nuevas alternativas. Esta interpretación puede enfocar áreas problemáticas, tales como la deserción escolar, la educación y la estructura ocupacional, costos de la educación o calidad de la educación.
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Se observa entonces que la política educativa es una actividad realizada por políticos y por el estado mismo, tal es el caso del Ministerio del Poder Popular para la Educación, quien es el encargado junto al poder ejecutivo de crear las políticas y normativas necesarias para el bienestar de la sociedad en materia de educación. Este tipo de políticas son circunstancias externas que son impredecibles por las instituciones académicas y que al mismo tiempo pueden generar cambios organizacionales positivos o negativos. Infraestructura
S O D VA R E S
E R S O H Los factores externos con respecto a la infraestructura pueden generar cambios C RE E D organizacionales en cualquier empresa. Según Gordón (2006, p. 278), las condiciones físicas y la infraestructura señalan el éxito o el fracaso de las organizaciones, pues está establecido por la calidad de las interacciones que se desarrollan por parte de quienes la integran y por las condiciones donde interactúan. En este orden de ideas, se considera como planta física o infraestructura no sólo a la edificación escolar sino también su equipamiento, el cual se refiere tanto al mobiliario como a los recursos didácticos. La planta física debe constituir un sitio funcional y agradable para que en ella se realice el proceso de enseñanza – aprendizaje. En este contexto, Chiavenato (2005, p. 100), sostiene, que “en toda organización existen dos tipos de elementos fundamentales para su funcionamiento: el básico (recursos humanos) y el de trabajo (infraestructura, edificaciones, entre otros espacios físicos)”, señala que la infraestructura debe constituirse en un sitio agradable para los miembros de la
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organización, pues con esto se busca la calidad productiva y el cumplimiento de los objetivos organizacionales, así como un posible desarrollo o crecimiento organizacional. Cabe resaltar, que según la Ley Orgánica de Educación, aprobada en gaceta extraordinaria Nº 5.929 (2009), reseña que la infraestructura y todos los espacios físicos son supervisados por el estado y el ministerio de educación, para controlar y garantizar calidad de enseñanza y comodidad de los estudiantes, así como también del personal
S O D A la infraestructura puede ser Vque R Partiendo de lo anteriormente expuesto se concluye E S E R S organizacionales dentro de las instituciones un factor externo generadorHdeOcambios EC R E académicas, D generando circunstancias en el personal docente y administrativo, el cual el administrativo y docente que labora en el plantel (articulo 6 de la ley).
supervisor junto con los directivos de la misma, deberán diseñar estrategias comunicacionales eficaces para confrontarlas con éxito, en pro de sus crecimiento organizacional. Sociedad
Según Chiavenato (2005, p. 125), “la Sociedad es el conjunto de individuos que comparten una cultura, y que se relacionan interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad.” Las sociedades humanas son entidades poblacionales; es por eso que dentro de la población existe una relación entre los sujetos (habitantes) y el entorno, ambos realizan actividades en común y es lo que les da una identidad propia. También, sociedad es una cadena de conocimientos entre varios ámbitos, económico, político, cultural, deportivo y de entretenimiento.
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Además, dentro de la sociedad existen varias culturas que son creadas por el hombre, y esas culturas tienen su propio territorio para poder desarrollar una interacción acertada con los sujetos de las mismas creencias, costumbres, comportamientos, ideologías e igual idioma. Dichas sociedades poseen características demográficas heterogéneas que viven en un constante cambio, es por eso, que es considerada un factor externo no controlable que puede ocasionar cambios organizacionales en las empresas para poder
S O D VA Según Fichter (2003, p. 351) “el hombreEesR un ser social, está inmerso en la S E R S Pero resulta difícil dar una definición exacta de O sociedad desde que nace hasta que muere. H EC R E la sociedad,D sin embargo es considerada un sistema o conjunto de relaciones que se adaptarse a esa evolución constante de las mismas.
establecen entre los individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructurada en campos definidos de actuación en los que se regulan los procesos de pertenencia, adaptación, participación, comportamiento, autoridad, burocracia, conflicto y otros". Es decir, la sociedad es un todo, es un sistema organizado por personas que buscan la interacción efectiva entre ellas, sin embargo es sometida constantemente a cambios que afectan sus patrones de vida.
Por otra parte, Koontz y Weihrich (2006, p. 150) afirman que en la sociedad el sujeto puede analizar, interpretar y comprender todo lo que lo rodea por medio de las representaciones simbólicas que existen en la comunidad. Es decir, los símbolos son indispensables para el análisis social y cultural del espacio en que se encuentra el hombre y
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a partir de la explicación simbólica de los objetos se puede adquirir una percepción global del mundo.
En el caso de la investigación objeto de estudio, se enfrenta a cambios y actitudes entre el personal docente y administrativo, que representan también a esa sociedad profesional educativa generadora de cambios organizacionales y que es necesario conocer para poder confrontarlas con inteligencia.
S O D VA R E S
Factores Internos del Cambio Organizacional Adecuación
E R S CHO
RE E D Las instituciones educativas deben adecuar sus informaciones de acuerdo al cambio
organizacional, para que puedan ser comprendidas y aceptadas por el receptor. Según Gordon (2005, p. 122) la adecuación es la propiedad textual basada en el cumplimiento de las normas relacionadas con el emisor, receptor, el tema y la situación, y que afecta a la constitución de un texto. Se puede decir que respecto a los destinatarios un texto puede ser apropiado o inapropiado, en relación con el tema, adecuado o inadecuado, y en cuanto a la situación, oportuno o inoportuno.
Al respecto, Koontz y Weihrich (2006, p. 120) exponen que la adecuación al cambio está representada por las emociones, pues son el motor de la acción y ésta puede ser positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que las pueden suceder imprimen en la organización características diversas, que pueden ser
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favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).
Las organizaciones o las instituciones educativas deben adecuarse en sus procesos de comunicación dentro y fuera de la misma, para tener éxito y crecimiento organizacional y que los integrantes afectados se adapten a dichos cambios por el bien de la organización. Tecnología
S O D VA dirigidas a ayudar a la R El proceso de cambio abarca todas lasEactividades S E R S nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas O organización para que adopteH exitosamente EC R E formas de hacer D negocios. Según Cavaza (2007, p. 13), “la tecnología es un componente intangible del sistema productivo en el que se combinan de manera permanente factores técnicos, humanos, materiales, financieros y físicos, para dar origen a otros bienes y servicios con la calidad requerida por el consumidor”. Las posibilidades de atender a los consumidores y lograr satisfacerlos están condicionadas por los sistemas tecnológicos que posee la organización. Kinicki y Kreitner (2006, p. 125) expone que “las computadoras, nuevas máquinas o nuevos procesos han revolucionado la manera como se producen o distribuyen los productos. La tecnología está transformando las empresas como nunca ya que permite bajar costos, reducir tiempos de producción, aumentar la calidad de los productos y, también, mejorar la calidad de vida en el trabajo”. La tecnología es un factor de desarrollo y crecimiento organizacional que debe ser actualizado constantemente para poder adaptarse a los cambios impredecibles de la sociedad que envuelve a la organización.
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En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2005, p. 163), afirma que “el cambio tecnológico en las organizaciones se basa en un recurso económico y cultural, consumiéndose en todos los países, mientras que para producirla se requiere el desarrollo de los sectores de tecnología de punta”. En la sociedad de la información como un cambio tecnológico, es la principal fuente de riqueza y principio de una organización, pues es una aproximación del desarrollo de la misma.
S O D A todo el personal docente y faciliten su ejercicio académico, se convierte en un caos Vpara R E S E R administrativo que la compone, pues Smuchas de estas personas no están aún capacitadas O H EC R para el manejo de las misma y otras se resisten a utilizarlas por no adaptarse a los cambios. E D Dentro de las instituciones académicas, manejar nuevas formas de tecnología que
Sin embargo los directivos deben diseñar estrategias de ayuda para la actualización masiva del personal afectado. Valores Los valores son los principios o guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Partiendo de esta hipótesis, Ivancevich y otros (2006, p. 39), definen los valores “como directrices y creencias, son los deseos o necesidades que guían a las personas y que orientan a un comportamiento en el trabajo y en la organización.” Los valores son las ideas de una sociedad sobre lo correcto y lo incorrecto, comunicándose a través de sistemas educativos, religiosos, familiares, comunidades y organizacionales. De igual forma Kinicki y Kreitner (2006, p. 31) expresan que los valores “son normas y valores declarados explícitamente y que se prefieren dentro de una organización.
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Por lo general son establecidos por los altos directivos y fundadores de la empresa, para que sean adoptados por sus empleados o todo el personal que la compone.”
Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Chiavenato (2005, p. 253), definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos
S O D VA R supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”. En el E S E R Sinculcados en todo el personal docente pueden verse O caso de las instituciones los H valores EC R E afectados porD algún cambio organizacional y es allí donde deben ejecutarse estrategias de consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos
comunicación eficiente para culturizar al personal hacia el crecimiento y desarrollo de la institución, basado en valores organizacionales. Cultura Organizacional La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar de una organización en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en cuanto conducta habla de las características, propiedades, tipología y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organización.
Según Kinicki y Kreitner (2006, p. 30) la cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos”. Esta definición pone en primer lugar tres características
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importantes de la cultura organizacional, en primer lugar se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de socialización, segundo; la cultura influye en el comportamiento en el trabajo y opera en diferentes niveles: los artefactos observables representados por los códigos de vestimenta, premios, rituales e historias de la organización, los valores expresados que son creencias y directrices de la organización y los supuestos básicos subyacentes que constituyen los valores organizacionales que se
S O D VA R E S
toman como un hecho con el paso del tiempo.
E R S CHO
Por otra parte, Ivancevich (2006, p. 41), dice que “la cultura organizacional es lo
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percibido por los empleados, creando un patrón de creencias, valores y expectativas en ellos, para poder enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna en la organización, transmitiéndolos a los nuevos miembros para que conozcan las formas correctas de percibir, pensar y sentir cuando se presentan dichos problemas.” Es decir la cultura organizacional supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje dentro de las instituciones académicas con respecto a un cambio organizacional. Finalmente, Chiavenato (2005, p. 250), expone que las organizaciones al igual que “las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros”.
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La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Es a través de la cultura de una institución que se ilumina y
S O D VA R E S
se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
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E R S CHO
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CUADRO Nº 1 MAPA DE VARIABLES Objetivo General: Analizar la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en educación media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. Variables
Dimensiones
Indicadores
Ítems
Descendente
1-3
S O D VA Ascendente R E Direccionabilidad de la S E Horizontal R Comunicación S O COMUNICACIÓN CH Cruzada E R EFICAZE DEL D Precisión SUPERVISOR Habilidades de Interacción
Factores Externos
4-6 7-9 10-12
Claridad Formas de Interacción Manejo del Idioma Escucha Activa
13-15 16-18 19-21 22-24 25-27
Políticas Educativas
28-30
Infraestructura 31-33 Sociedad 34-36 CAMBIO Adecuación 37-39 ORGANIZACIONAL Tecnología 40-42 Factores Internos Valores 43-45 Cultura Organizacional 46-48 Objetivo de Cierre: Establecer lineamientos estratégicos para la comunicación eficaz del supervisor en cambios organizacionales de la educación media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. Fuente: Saavedra (2010)
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CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el siguiente capitulo se busca determinar los enfoques metodológicos correspondientes a la investigación objeto de estudio, desarrollando el tipo, diseño, población, muestra, técnicas de recolección de datos, validez, confiabilidad y técnicas de
S O D VA R E referencia a las variables comunicación eficaz del Ssupervisor y cambios organizacionales en E R Sa estudio. O H las instituciones educativas sometidas EC R E D
análisis que se ejecutarán para el problema objeto de estudio en esta investigación, en
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo del proceso investigativo, es necesario establecer una serie de pasos o seguimientos. La presente investigación se considera de tipo descriptiva de campo, Ya que pretende analizar la Comunicación eficaz del supervisor en el Cambio Organizacional en el nivel de educación media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. Por lo tanto, se especifican las características de los hechos observados tal y como se producen en la realidad.
Al respecto Hernández, y Fernández Baptista (2006, p.260) “afirman que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. Según el autor
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anteriormente citado, el nivel de estudios es descriptivo, porque este consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento, específicamente con el personal docente de las escuelas planteadas en la delimitación. Los resultados de este tipo de investigaciones se ubican en el nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. De igual manera Méndez (2001, p.12), dice que los estudios descriptivos se orientan a identificar características del
S O D VA R E S
universo de investigación, señalando formas de conducta, estableciendo comportamientos concretos y comprobando asociaciones entre variables.
E R S O H C Asimismo, la investigación E es de campo, ya que en ella se involucra una población R E D
determinada dentro del sector educativo seleccionado, como las escuelas del Municipio Escolar Maracaibo # 3, con respecto a esto Sabino (2002, p. 67) señala que “los estudios de campo se basan en informaciones o datos primarios obtenidos directamente de la realidad. A través de ello, el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que ha conseguido los datos”
De igual manera, Sierra (2000, Pág. 12), concluye que este tipo de investigación en la modalidad de campo, esta presto a una investigación básica, pues se tomará de la situación tal como se presenta en su contexto original, es decir, los comportamientos de ambas variables objeto de estudio, se estudiarán directamente en las escuelas del municipio escolar Maracaibo # 3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
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El diseño de estudio se considera como una investigación no experimental, caracterizada como transversal . En este mismo orden de ideas, se dice que el diseño de la investigación es de tipo no experimental, pues según Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 189), dice que se realizan sin manipular deliberadamente la variable. Los fenómenos se observan tal como se dan en su contexto natural, es decir, el investigador no controla, ni manipula las condiciones de prueba.
S O D VA R E Toda investigación requiere de sujetos deS investigación, con el fin de relacionarlas y E R S HO C correlacionarlas con lasE variables objeto de estudio y que al mismo tiempo darán testimonio R E D de los acontecimientos vividos dentro de la problemática de estudio, al mismo tiempo SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN
permitirá observar el comportamiento de la población a través de una muestra representativa. Población La población es el grupo sobre el cual se desarrolla el proceso de investigación. Hernández, Fernández y Baptista (2006, p.120) plantean que las poblaciones deben retirarse claramente en torno a sus características de contenido, lugar y en el tiempo, por lo cual se supone que de esta se va a extraer la información necesaria para la investigación. Para Chávez (2002, p. 162), la población es el universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados y está constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos uno de los otros.
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En consecuencia, la población considerada en la investigación está constituida por un total de tres (03) instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, durante el periodo escolar 2009 – 2010. Estos son: E.T. Hno. Idelfonso Gutiérrez, U.E. María Reina y la U.E. San Ezequiel Moreno, aplicada a los directivos y docentes de las distintas escuelas. En este sentido, la población utilizada en la investigación esta distribuida de la siguiente manera: CUADRO Nº 2
S O D DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN VA R E S E R PERSONAL DIRECTIVO INSTITUCIONES S O H DIRECTORES COORDINADORES SUPERVISORES EDUCATIVAS C E R E.T. Hno. DE 2 IDELFONSO 3 1
DOCENTES 135
GUTIERREZ U.E. REINA
MARIA
U.E. EZEQUIEL MORENO Totales:
2
2
1
63
2
2
1
42
SAN 16
240
Fuente: Instituciones del Municipio Escolar Maracaibo # 3
En el caso de la población conformada por los directores se tomó como censo poblacional, asumiéndose la totalidad de toda la población. Según Tamayo y Tamayo (2000, p. 114), “es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica en común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación.”
55
Muestra
La muestra es una porción de la población que se elige para representarla, dependiendo del tamaño de esta última, es decir la esencia, un subgrupo de la población, en tal sentido, Hernández y otros (2002, p. 207), señala que:”…en realidad pocas veces se puede medir a toda la población, por lo que se obtiene o se selecciona una muestra y desde luego se pretende que este subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la población.”
S O D A población basada en los Es por ello, que es necesario calcular la muestra de Vdicha R E S E lineamientos de Sierra Bravo (2005, p.227) que determina la muestra de una población R S que se describe a continuación: O H finita a través de una formula estadística EC R E D n = 4 x N x P x Q______ E2 x (N-1) + 4 x P x Q
Donde:
N: Población para la muestra P y Q: 50% x 50% proporciones E2: Margen de Error de (10%) Sustituyendo:
n = 4 x 240 x 50 x 50 (10)2 x (240 – 1) + 4 x 50 x 50
56
n = 2400000 100 x (239) + 10000
n = 2400000 33900 n = 70,80 = 71 docentes
Para el caso de la población docente, dado que este sub-estrato estuvo conformado
S O D muestra a través de la aplicación de la formula propuesta VA por Sierra (2005) para R E Sresultado de 71 docentes en todas las E R poblaciones de esta naturaleza, teniendo un S O H C Einvolucradas instituciones educativas con la investigación. R E D
por una población finita, proveniente de distintas instituciones educativas, se calculó la
El muestreo se determinó con la aplicación de la formula establecida por Shiffer, citado por Chávez (2002, p. 170) “este procedimiento se aplica a individuos que por similares características, pudiesen ser elegidos”, de esta manera se obtuvo la muestra por institución en forma estratificada de la siguiente manera: ni = nh N
n
Donde: ni = es el estrato que se determinará n = es el tamaño adecuado de la población nh = es el tamaño del estrato de la población de docentes N = es el tamaño de la población
57
Sustituyendo: E.T. Hno. IDELFONSO GUTIERREZ n1 = 135 71 = 40 240 U.E. MARIA REINA n2 = 63 71 = 19 240 U.E. SAN EZEQUIEL MORENO
S O D VA CUADRO NºE 3R S E R S ESTRATIFICADA O MUESTRA H C
n3 = 42 71 = 12 240
RE E D INSTITUCIONES
PERSONAL DIRECTIVO DIRECTORES COORDINADORES SUPERVIDORES
EDUCATIVAS
DOCENTES
E.T. Hno. IDELFONSO GUTIERREZ
2
3
1
40
U.E. MARIA REINA
2
2
1
19
2
1
12
U.E. SAN EZEQUIEL 2 MORENO Totales: Fuente: Saavedra (2010)
16
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Comunicación Eficaz
71
58
Conceptual: según Smith (2005, p. 45), la comunicación eficaz se define como “aquella que esta dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecuándose a las circunstancias”, es decir son claras las expresiones de los objetivos comunicacionales y firmes en la intención de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en cuenta los deseos y derechos de los demás sin imponer la voluntad a la fuerza.
Operacional: los valores de la comunicación eficaz fueron determinados a través de
S O D VA R E S tales como Descendente, Ascendente, comunicación con el desarrollo de sus indicadores, E R S O H Cúltimo la dimensión de habilidades de interacción a través de la Horizontal y cruzada yE por R E D la aplicación de un instrumento, manejándose las dimensiones de direccionalidad de la
precisión, claridad, formas de interacción, manejo del idioma y escucha activa.
Cambio Organizacional
Conceptual: Al respecto Ivancevich y otros autores (2006, p.534) definen el cambio organizacional como “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería aportada por los autores, diciendo que dichos cambios son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.”
Operacional: en este caso la variable referida a cambio organizacional de igual forma se evaluó a través del instrumento de investigación con el desarrollo de las
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dimensiones de tipo internas tales como adecuación, tecnología, valores y cultura organizacional y los factores externos bajo los indicadores de políticas educativas, infraestructura y sociedad.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 45), “las técnicas son las medidas
S O D VA R E recolección de datos que se utilizará en este E estudio S será la encuesta por se un proceso que R S eficaz obteniendo datos estadísticos que pueden O H permite recoger información en forma EC R E D de un fenómeno objeto de estudio. medir la conducta
empleadas para recolectar la información”. En el caso de la investigación, la técnica de
Dicha encuesta maneja como instrumento principal el cuestionario. Al respecto Balestrini (2002, p.110), define el cuestionario como…” el medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado que facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares, relacionadas con la situación en estudio”. Así mismo, Hernández (2.003, p. 87), refiere que un cuestionario…”es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables”. Sabino (2.000. p.86). Define al cuestionario como: “Conjunto de preguntas a las que el sujeto puede responder oralmente o por escrito, cuyo fin es poner en evidencia determinados aspectos psíquicos”. Descripción del Instrumento
60
La técnica de recolección de datos será un cuestionario estructurado con un conjunto de preguntas cerradas, atendiendo a la escala de Lickert (siempre, casi siempre, casi nunca y nunca) dirigidas a los docentes y otra al personal directivos de las escuelas objeto de estudio en la investigación. Cabe destacar que el cuestionario diseñado consta de 48 ítems que reseñan y estudian las dimensiones e indicadores de las variables, estructurado de la siguiente manera:
1. 2. 3.
S O D Carta de presentación: Descripción e importancia VdeAla investigación. R E ES Instrucciones Generales. S R O H C E Los ítems DERconstan de cuatro alternativas con valores del 1 al 4 para efectos del cálculo de confiabilidad.
4. Todos los ítems están relacionados con la necesidad de cubrir los objetivos específicos y sus respectivos indicadores de la investigación. Propiedades Psicométricas Validez Para validar el instrumento se utilizó la validez de contenido, la cual según Hernández y otros (2006, p. 122), es una técnica para analizar el instrumento utilizado para la recolección de los datos dentro de una investigación, para así permitir referencias válidas y confiables sobre los datos obtenidos en relación con su contexto. Para tal efecto, el instrumento fue sometido a la revisión de cinco (05) expertos en el área de educación y
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supervisión educativa, quienes después de hacer las revisiones y correcciones pertinentes consideraron que el mismo estaba apto para ser aplicado a la población objetivo de estudio. Confiabilidad Según Chávez (2000, p. 203), “la confiabilidad del instrumento consiste en establecer el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable”. Para lo cual, la versión corregida y validada del instrumento se administró a un grupo de docentes como
S O D VA R E cálculo de la confiabilidad empleando el método S de coeficiente Alfa Cronbach, que se E R S Oalternativas”, H aplica “en tests con ítems C de varias tal como en este estudio con la utilización E R E de procesos D de estadística descriptiva con la ejecución del programa estadístico SPSS v.15, prueba piloto para así determinar la confiabilidad del instrumento, luego se procedió al
la cual se expresa de la siguiente manera:
rrtt = K K–1
1 - ∑ Si2 ∑ St2
Donde: K = Número de ítems. (48 items) Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítem. St2 = Varianza de los puntajes totales. La confiabilidad del instrumento se determinó a través de una prueba piloto aplicada a 20 docentes de la población estudiada no perteneciente a la muestra seleccionada, y cuyo resultados se determino a través del coeficiente Alfa Cronbach, siendo el valor obtenido
62
según la formula para la variable comunicación eficaz, arrojó como resultado 0.87 y para la variables cambio organizacional de 0.89 lo que indica que el instrumento aplicado es también confiable. (Ver Tabla del programa)
PROCEDIMIENTO
Para el desarrollo de esta investigación, se realizó en primer lugar, el planteamiento
S O D VA R E respecto a las variables objeto de estudio, referida S a la comunicación eficaz de los E R Scambios organizacionales, permitiendo formular el O H supervisores y su incidencia en los EC R E problema deD cómo se relaciona ambas variables, luego se diseñaron los objetivos de del problema, donde se describieron las causas, consecuencias y posibles soluciones con
investigación, tanto generales como específicos, se justificó su importancia en diferentes ámbitos y finalmente se delimitó en donde se desarrollará la misma.
Posteriormente, se desarrollo las variables comunicación eficaz y cambio organizacional con sus respectivas dimensiones e indicadores, en las bases teóricas, así como la utilización de antecedentes de investigaciones realizadas en el pasado para ser tomadas en cuenta y proporcionarle a la investigación el argumento teórico necesario. Por otra parte se estructuró el cuadro operacional de las variables, de acuerdo a los objetivos de la investigación. Luego en el capitulo III se identificaron el tipo y el diseño de la investigación, la población y el calculo de la muestra en forma estratificada, se elaboró el instrumento con 48 ítems, con el desarrollo de sus descripción para ser validada por una serie de expertos, así como también comprobar su confiabilidad estadística.
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Se aplico el instrumento a la muestra seleccionada y se sometió al proceso de tabulación de los resultados para su posterior análisis y el desarrollo de recomendaciones a tomar en cuenta por las instituciones educativas involucradas en la investigación, así como también establecer los lineamientos estratégicos para la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general.
S O D VA R E S
PLAN DE ANALISIS DE DATOS
E R S CHO
El plan de análisis de los datos se refiere al tratamiento estadístico dado a los datos
E DER
recolectados con la aplicación del instrumento, para obtener la información necesaria. Según Chávez (2002, p. 162), este “identifica las características más resaltantes, provee una base para conocer los valores poblacionales, estiman la magnitud de su relación y proveen una base para establecer predicciones. Es por eso que el análisis de la tabulación en dicha investigación se realizará en forma frecuencial y porcentual, para luego analizarlos y compararlos con las bases teóricas. Cabe resaltar que dicho plan de análisis utiliza la estadística descriptiva con el fin de observar el comportamiento de los indicadores y poder cuantificar mediante puntajes o calificaciones.
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente capitulo se busca analizar y discutir todos los resultados obtenidos del proceso de recolección de la información aplicados en las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, los mismos son expuestos siguiendo el orden de
S O D VA con sus respectivas dimensiones e indicadores. SER E R S O H C E DER Análisis y Discusión de los Resultados
presentación de las variables comunicación eficaz del supervisor y cambio organizacional,
Por otra parte, el análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a directores y docentes, presentado por dimensión, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinión del investigador con base a los argumentos teóricos analizados, que llevaras a la elaboración de conclusiones y recomendaciones para la determinación de los lineamientos estratégicos de comunicación ante cambios organizaciones dentro de las instituciones educativas involucradas en la investigación.
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TABLA Nº 1 Variable: Comunicación Eficaz del Supervisor Dimensión: Direccionalidad de la Comunicación TABLA GENERAL DE DIMENSIÓN
Indicador
siempre Dir. Doc. 27.1 36.1 Descendente 25.1 27.7 Ascendente 43.7 35.7 Horizontal 22.9 25.8 Cruzada 29.7 31.3 Promedio Porcentaje 30.5 Fuente: Saavedra (2010)
Casi Siempre Dir. Doc. 45.8 36.6 22.9 35.2 35.4 32.9 41.7 33.3 36.4 34.5 35.5
Nunca Dir. Doc. 4.2 3.8 29.2 17.4 0.00 11.7 12.5 7.03 11.4 10.0 10.7
S O D VA R E S
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Casi Nunca Dir. Doc. 22.9 23.5 22.9 19.7 20.8 19.7 25.0 33.8 22.9 24.2 23.6
El análisis se identificaron los indicadores de la dimensión Direccionalidad de la Comunicación arrojando el siguiente resultado: el 35.5 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 30.5% siempre, el 23.6% casi nunca y el 10.7% nunca. Asimismo, se observo que la mayor frecuencia relativa por parte de los directores fue de un 45.8% en el indicador descendente y por los docentes en un 36.6% en el referido indicador respectivamente. Igualmente, se presenta una marcada debilidad en el indicador ascendente en un 22.9% por parte de los directores, mientras que un 32.9 % por los docentes con respecto al indicador horizontal, debido a que esta forma de direccionalidad es común entre los docentes.
66
Otro significativo analisis se puede observar que la direccionalidad de la comunicación de tipo cruzada el 41.7% de los directores y el 33.3% de los docentes utilizan dicha direccionalidad casi siempre, generando rumores dentro de las instituciones educativas, concluyendo entonces con respecto al primer objetivo de identificar la direccionalidad de la comunicación en la función del supervisor en las instituciones educativas en el nivel de media general, se puede afirmar que tanto los directores como los
S O D VA R E S
docentes, por lo general realizan comunicaciones de tipo descendente, a través de la comunicación escrita, sin embargo la comunicación cruzada es un detonante entre sus
E R S CHO
docentes y directores, pues se generan rumores ante cambios organizacionales.
ERE D Dichos resultados se comparan con la investigación realizada por Bermúdez (2009), titulada Comunicación eficaz del supervisor educativo y clima organizacional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) en el área de postgrado e investigación y cuyo objetivo principal era determinar, la relación entre Comunicación Eficaz del Supervisor Educativo y Clima Organizacional en las instituciones educativas del Municipio Escolar Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Dicha investigación permite Concluir que sus resultados indican, que los supervisores, utilizan la direccionalidad comunicacional con respecto al indicador descendente, pues acostumbran a utilizar las comunicaciones escritas formales y al mismo tiempo con direccionalidad cruzada generando rumores entre los supervisores y docentes, esto muestra una marcada relación con los resultados arrojados en la investigación donde los directivos y los docentes de las instituciones involucradas prefieren comunicaciones formales y descendentes para generar una eficaz comunicación en el entorno educativo.
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Al respecto Ivancevich y otros (2006, p. 426), afirman que la direccionalidad de la comunicación se da en forma descendente, ascendente, horizontal y cruzada. La descendente se basa en la autoridad de quien manda a otros, la comunicación baja de quienes ocupan lugares superiores en la jerarquía a los niveles inferiores. En el caso del descendente utiliza canales de comunicación que ascienden de los individuos de los niveles inferiores de la organización a los de la jerarquía superior, la horizontal se da cuando dos o
S O D VA R E S
más miembros de una organización se comunican bajo un mismo nivel de jerarquía y la cruzada es la comunicación informal que genera ruidos o rumores. En este caso el resultado
E R S CHO
demuestra que casi siempre se utilizan estas direcciones en el proceso comunicacional entre
E DER
el supervisor y el docente, permitiendo una coincidencia con respecto a los resultados arrojados en las tablas.
TABLA Nº 2 Variable: Comunicación Eficaz del Supervisor Dimensión: Habilidades de Interacción TABLA GENERAL DE DIMENSIÓN Indicador
siempre Dir. Doc. 37.5 21.1 35.4 33.8
Precisión Claridad Formas de 33.3 18.8 Interacción Manejo del 27.1 9.4 Idioma 45.4 35.2 Escucha activa 35.7 23.7 Promedio Porcentaje 29.7 Fuente: Saavedra (2010)
Casi Siempre Dir. Doc. 39.6 53.03 29.2 22.5
Casi Nunca Dir. Doc. 20.8 23 25.0 35.2
Nunca Dir. Doc. 2.1 2.8 10.4 8.4
52.1
64.3
14.6
8
0.00
8.9
27.1
31.9
20.8
31
25
27.7
56.2 42.3 40.3 42.8 41.55
6.3 17.5
21.1 23.7
2.1 7.9
1.4 9.8
20.6
8.9
68
Con respecto al segundo objetivo que habla de la Descripción de las habilidades de interacción del supervisor para direccionar el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general, en el análisis de dicha dimensión habilidades de interacción, se identificaron los indicadores de la misma, arrojando el siguiente resultado: el 41.55 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 29.7 % siempre, el 20.6% casi nunca y el 8.9 %
S O D VA R E S
nunca, resultados que indican que la muestra seleccionada describen todas las habilidades de interacción y al mismo tiempo las aplica dentro del proceso comunicacional entre los
E R S CHO
supervisores y los docentes.
ERE D Por otro lado se puede observar en los resultados que el 56.2% de los directores casi siempre utilizan las formas de interacción a través de la escucha activa, mientras que los docentes tuvieron como resultado un 64.3% con respecto al indicador que hace referencia a otras formas de interacción, resultado ubicado por encima de las demás alternativas, de igual manera el indicador que presentó debilidad en el análisis fue la alternativa manejo del idioma con un 27.1 % para los directores y un 22.5% para los docentes con respecto al indicador claridad, lo que se afirma una marcada ausencia de claridad en la información proporcionada por los supervisores y directores dirigida a los docentes.
Coincidiendo con los planteamientos arrojados en la investigación, según La Cruz, (2006) en su investigación titulada la comunicación gerencial y el clima organizacional en planteles públicos de educación media, diversificada y profesional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU). Y cuyo propósito fue orientar y determinar la relación
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entre la comunicación gerencial y el clima organizacional de los planteles de educación medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar Nº 5, indica que las formas de interacción entre los docentes es una forma de comunicación gerencial efectiva, para el cumplimiento de sus objetivos y al mismo tiempo crear un clima organizacional adecuado. De acuerdo a esto se puede observar cierta coincidencia con los resultados pues en la investigación las formas de interacción es una herramienta importante dentro de la
S O D VA R E S
comunicación gerencial, ya que generan un clima organizacional adecuado, lo cual comparado con el estudio y los resultado, indican que dichas formas de interacción pueden
E R S CHO
facilitar y lograr cambios organizacionales importantes para los planteles involucrados en la
E DER
investigación.
Por otra parte Fuentes (2005, p. 110) describe las habilidades de interaccion, como la precision que “consiste en la exactitud rigurosa al expresarse dentro de la comunicación . Por lo general se acompaña de la concisión y la brevedad, pues se debe buscar la precisión en la palabra y la concisión en la oración”. Es decir la habilidad y la capacidad de escuchar con inteligencia y atención a quienes trabajan con los docentes, es por eso que según los resultados coinciden en que la escucha activa no absorbe pasivamente las palabras que se les dicen, sino que trata de captar los hechos y sentimientos en lo que oye y se dice.
Con este análisis estadístico las habilidades de interacción se describen dentro del proceso de la comunicación y son medianamente aplicadas tanto por los directivos como por el personal docente de las escuelas sometidas a estudios pertenecientes al circuito escolar Maracaibo # 3. Sin embargo para que exista comunicación eficaz deben aplicarse
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las habilidades de interacción, para que sea realmente efectiva y eficaz. Con los resultados se puede indicar que la escucha activa es la mejor forma de interactuar con los docentes, pero aun así, existe poca claridad en la información proporcionada por los directivos de las escuelas educativas sometidas al proceso de investigación. TABLA Nº 3 Variable: Comunicación Eficaz del Supervisor
D
S O D VA TABLA GENERAL DE DIMENSIÓN R E S E R S O H C siempre Casi Siempre Casi Nunca ERE
Dimensión
Dir. Doc. Direccionalidad 29.7 31.33 de la Comunicación Habilidades de 35.7 23.7 Interacción 32.7 27.5 Promedio Porcentaje 30.1 Fuente: Saavedra (2010)
Dir.
Doc.
Dir.
Doc.
Nunca Dir. Doc.
36.4
34.5
22.9
24.2
11.4
10.0
40.3
42.8
17.5
23.7
7.9
9.8
38.3
38.7
20.2 23.9 22.05
9.6
9.9
38.5
9.8
El análisis de la variable comunicación eficaz, arrojó el siguiente resultado: el 38.5 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 30.1 % siempre, el 22.05 % casi nunca y el 9.8 % nunca, resultados que indican que la muestra seleccionada casi siempre identifican y describen lo que es la comunicación eficaz dentro de las instituciones académicas. En el cuadro se especifica que los docentes tienen habilidades de interacción con un 42.8% comparado con los directores en un 40.3%, pero son los directores los que casi siempre utilizan las formas
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o direcciones comunicacionales para informar a sus docentes con un 36.4% seguido por los docentes con un 34.5%. Este resultado indica que aún cuando se identifican los indicadores de la variable comunicación, hay debilidades en cuanto a la direccionalidad.
Con respecto a dichos resultados, Smith (2005, p. 45), define la comunicación eficaz como “aquella que esta dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecuándose a las circunstancias”, es decir son claras las expresiones de los objetivos
S O D VA R E cuenta los deseos y derechos de los demás E sinS imponer la voluntad a la fuerza. Continua R S O de comunicación eficaz comprende un conjunto de H C explicando el autor que este tipo ERE D actividades para aprender a respetar las opiniones de las demás personas sin agresión comunicacionales y firmes en la intención de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en
alguna y sin imponer a la fuerza.
En el caso del estudio objeto de la investigación se demuestra que casi siempre la comunicación eficaz se logra en estas instituciones educativas, pero sus informaciones no son claras, creando debilidad en la variable y coincidiendo con el autor, pues se concluyó que tanto los directores como los docentes de las unidades educativas involucradas identifican cuales son las direcciones mas comunes en la comunicación y las formas de interacción más adecuadas.
72
TABLA Nº 4 Variable: Cambio Organizacional Dimensión: Factores Externos TABLA GENERAL DE DIMENSIÓN Indicador
siempre Dir. Doc.
Políticas 37.5 20.7 Educativas 27.1 31.9 Infraestructura 47.9 74.7 Sociedad 37.5 42.4 Promedio Porcentaje 39.9 Fuente: Saavedra (2010)
Casi Siempre Dir. Doc.
Casi Nunca Dir. Doc.
Nunca Dir. Doc.
29.2
47.4
8.3
25.0
17.8
50.0 43.7 40.9
44.6 42.7 44.9
12.5 8.3 9.7
DOS 0.00
19.7 0.9 12.8
14.1
VA8.9 R E S E R OS 42.9
3.7 6.6 8.1
10.4
11.8 12.3
H C E ER
D
El análisis de la variable cambio organizacional, específicamente en la dimensión en referencia a factores externos se caracterizaron los indicadores política educativa, infraestructura y sociedad, arrojando el siguiente resultado: el 42.9 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 39.9 % siempre, el 12.3 % nunca y el 8.9 % casi nunca. Asimismo, se puede observar que el indicador infraestructura tiene una significativa relevancia, con un 50% de los directores, seguido de un 47.4% de los docentes con respecto a políticas educativas, sin embargo, el indicador que tuvo debilidad fueron las políticas educativas, pues para los directores, la misma no genera influencia en el cambio organizacional con un 29.2%, mientras que los docentes con un 42.7% piensan que la sociedad influye en dichos cambios.
Resultados que indican que la muestra seleccionada opina que los factores externos se caracterizan por influir en los cambios organizacionales casi siempre en la gestión de las
73
escuelas educativas involucradas en el estudio, dando respuesta al tercer objetivo específico de la investigación, sobre todo en el aspecto de infraestructura y su adaptación a los cambios organizacionales, razón por la cual se deben aplicar estrategias comunicacionales efectivas para que los cambios sean digeridos en forma eficiente en los docentes, sobre todo con respecto al indicador de infraestructura y políticas educativas del estado.
Al compararlos con los resultados de Bohórquez (2007), donde se presenta un
S O D VA R E Sbásicas, y cuyo objeto del estudio fue comportamiento organizacional en las escuelas E R S O H determinar la relación entre ECla resistencia al cambio y el comportamiento organizacional del R E D estudio de la Universidad Rafael Urdaneta (URU), Denominada Resistencia al cambio y
personal docente como gerente de aula en las Escuelas Básicas del Municipio Escolar Maracaibo No. 5. Se concluye que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el comportamiento organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptación al ambiente, cumplimiento con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se observa discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad; recomendándose a directivos y docentes procesos formativos. Razón por la cual se relaciona con los resultados obtenidos en cuanto a la infraestructura como un factor externo de resistencia al cambio.
Cuando se habla de factores externos que influyen en los cambios organizacionales, Koontz y Weihrich (2006, p. 156), afirman que son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico, la sociedad cambiante que los envuelve, entre otros. Este
74
aspecto teórico proporciona debilidad en los aspectos o lineamientos determinados por los gobiernos, pues según los resultados la que tuvo mayor discrepancia se debe al aspecto físico y las condiciones de ambiente del entorno, lo cual coinciden con los resultados
obtenidos en las tablas.
TABLA Nº 5
S O D VA R E S
Variable: Cambio Organizacional
E R S CHO
Dimensión: Factores Internos
ETABLA GENERAL DE DIMENSIÓN DER
Indicador
siempre Dir. Doc. 52.1 20.6 12.5 16.4 66.7 35.7
Adecuación Tecnología Valores Cultura 54.2 17.4 organizacional 46.3 22.5 Promedio Porcentaje 34.4 Fuente: Saavedra (2010)
Casi Siempre Dir. Doc. 31.2 69.47 37.5 35.2 22.9 56.3
Casi Nunca Dir. Doc. 16.7 6.1 27.1 27.3 10.4 7.03
Nunca Dir. Doc. 0.00 3.7 10.4 21.1 0.00 0.9
37.5
71.3
8.3
8.4
0.00
2.8
33.5
58.1
15.6
12.2
2.6
7.1
45.8
13.9
4.9
El análisis en la dimensión en referencia a factores internos caracterizó los indicadores adecuación, tecnología, valores y cultura organizacional, que hacen referencia al cuarto objetivo de investigación y cuyo resultado son los siguientes: el 45.8 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 34.4 % siempre, el 13.9 % casi nunca y el 4.9 % nunca. Se pudo determinar que los docentes con un 71.3% se caracterizan por tener casi siempre una
75
cultura organizacional, mientras que los directivos solo obtuvieron un 37.5%. tanto para la cultura organizacional como la tecnología. Con respecto al indicador con mayor debilidad el 35.2% de los docentes afirman que la tecnología no es un factor interno de importancia, mientras que los directivos permitieron un resultado de 22.9%, con respecto a los valores organizacionales. Resultados que indican que la muestra seleccionada opina que los factores internos se caracterizan por influir en los cambios organizacionales casi siempre en
S O D VA R E S
la gestión de las escuelas educativas involucradas en el estudio, en cuanto a cultura organizacional existente en todo el personal docente y directivo.
E R S HO C Los resultados E reflejaron que los factores internos se caracterizan por influir en los R E D cambios organizacionales, coincidiendo con Gutiérrez (2008), quien presentó una investigación de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE), denominado Estilo del liderazgo y cambio organizacional en las instituciones municipales, cuyo propósito fue determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el cambio organizacional planteado en la alcaldía de Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia. Los resultados evidenciaron que la relación de ambas variables resulto que a medida que la variable estilo de liderazgo aumenta en esa dirección como factor interno, incrementa en la misma proporción el cambio organizacional planeado, es decir, el liderazgo genera una cultura organizacional bien definida, por lo que los cambios organizacionales son mas notorios y exitosos al cumplimientos de los objetivos académicos de las instituciones. Sin embargo en el caso de la investigación planteada, la característica con marcada relevancia es la cultura organizacional, es decir las formas de comportamiento de todo el personal docente y directivo.
76
Al respecto explican Koontz y Weihrich (2006, p. 156), que los factores internos son aquellos que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, valores y cultura organizacional imperante en la organización. Coincidiendo con los
S O D VA R cambio, valores existentes entre los docentes son el indicador de que dichos factores E S E R S educativo, pero con la utilización de una O inciden en un cambio organizacional H EC R E comunicación Defectiva que permita que el nivel de adaptabilidad sea menos brusco y resultados arrojados, la utilización de nuevas tecnologías, la adaptaciones a cualquier
aceptado por los involucrados. TABLA Nº 6 Variable: Cambio Organizacional TABLA GENERAL DE DIMENSIÓN Dimensión
siempre Dir. Doc.
Factores 37.5 42.4 Externos Factores 46.3 22.5 Internos 41.9 32.45 Promedio Porcentaje 37.2 Fuente: Saavedra (2010)
Casi Siempre Dir. Doc.
Casi Nunca Dir. Doc.
Nunca Dir. Doc.
40.9
44.9
9.7
8.1
11.8
12.8
33.5
58.1
15.6
12.2
2.6
7.1
37.2 51.5 44.35
12.6
10.15 11.4
7.2
9.95 8.6
77
Por ultimo en la tabla Nº 6, se determina el análisis final de la variable cambio organizacional, arrojando el siguiente resultado: el 44,35 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 37.2 % siempre, el 11.4 % casi nunca y el 8.6 % nunca, resultados que indican que la muestra seleccionada opina que los cambios organizacionales afectan casi siempre a todos los involucrados, con una comunicación eficaz medianamente efectiva. Sin embargo los
S O D VA R E S
factores internos son los que proporcionan mayor diferencia en el análisis con un 58.1% por parte de los docentes y un 40.9% de los directores con respecto a factores externos,
E R S CHO
mientras que la dimensión con debilidad se observó en los factores internos con un
E DER
considerable 33.5% para los directivos, seguido de un 44.9% de los docentes con respecto a factores externos.
En este mismo orden de ideas, Ivancevich y otros autores (2006, p.534) definen el cambio organizacional como “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería aportada por los autores, dice que dichos cambios son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.” Los cambios se originan por la interacción de fuerzas no controlables tales como los factores internos y externos que permiten un proceso de transformación organizacional que toma en consideración criterios financieros de éxito y las dinámicas sociales requeridas para mantener dicho éxito. Dicho planteamiento coinciden con los resultados arrojados en la tabla, ya que tanto los factores
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internos como externos son características influyentes de los cambios organizacionales experimentados en los planteles sometidos a estudio.
S O D VA R E S
E DER
E R S CHO
79
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el análisis estadístico y el análisis de los resultados pertinentes, se dio respuesta a la pregunta de la investigación, razón por la cual se procedió a elaborar las respectivas conclusiones de este estudio, sobre la base de los objetivos planteados al inicio de la investigación. Posteriormente estas permitieron el desarrollo de
S O D VA R E S
las recomendaciones pertinentes del caso.
E R S CHO
En cuanto al objetivo, identificar la direccionalidad de la comunicación en la
E DER
función del supervisor en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron concluir que, la dirección de la comunicación es significativa en el proceso de cambio organizacional, según los directores y el mismo personal docente, se ejecutan casi todas las direcciones en forma horizontal, descendente, ascendente y en algunas ocasiones cruzadas. Sin embargo no se da con absoluta constancia, permitiendo que las informaciones se tornen un poco vagas al momento de transmitirlas a su personal docente. Por otra parte la más frecuente de las direcciones comunicacionales según los resultados es la descendente y la cruzada con la realización de comunicaciones escritas formales y al mismo tiempo generando rumores entre los directivos y docentes.
En relación con el objetivo, describir las habilidades de interacción del supervisor para direccionar el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron concluir
80
que casi siempre existen interacción entre los supervisores, directores y docentes, pero no existen diversidad de formas de interactuar y muy poco se aplica el escucha activa, pues se toman decisiones de cambio, muchas veces en forma brusca o a la fuerza, esto provoca un poco de rechazo por parte del personal docente.
Respecto al objetivo, Caracterizar los factores externos que promueven el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio
S O D VAla infraestructura y la misma R como las políticas educativas aplicadas por los gobiernos, E S E R S determinan formas de comportamientos que son O sociedad que envuelven a los maestros H EC R E provocados D por los cambios organizacionales de las diferentes instituciones educativas. Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron determinar que los factores externos tales
Casos como cambios de directivos permiten rechazo, pues según los resultados, los docentes son las personas que no se involucran en dichas decisiones.
Los resultados obtenidos para el objetivo, caracterizar los factores internos que promueven el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3, concluyen que la población seleccionada en la investigación se ven influenciados por factores internos para generar cambios organizacionales dentro de las instituciones involucradas. Por cuanto, la mayoría de estas personas se adaptan a los mismos, debido a que prevalecen los valores y la cultura organizacional de la institución. Sin embargo una de las limitantes observadas en los resultados es que los docentes no cuentan con la tecnología necesaria para afrontar dichos cambios, pero su cultura organizacional es primordial entre sus docentes.
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Finalmente, para el objetivo Establecer los lineamientos estratégicos para la comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general, se concluye que los directivos deben aplicar ciertas estrategias para que constantemente puedan mantener comunicación con su personal docente a través de las siguientes recomendaciones.
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E DER
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RECOMENDACIONES
Las conclusiones conducen a sugerir las siguientes recomendaciones con respecto al objetivo de identificar la direccionalidad de la comunicación ejecutada por los docentes y directivos de los planteles, y es identifican las herramientas de comunicación disponibles. Puesto que se considera la comunicación interna en un sentido amplio, y es necesario
S O D VA R E S
identificar los medios por los cuales pueden afectar los cambios en la dirección que queremos ir.
E R S O de interacción que se describen en el objetivo se debe H Con respecto a las C habilidades RE E D tomar como recomendación establecer un contacto más directo con los docentes, en forma personal, y aprender a escucharlos activamente para encontrar la solución y la estrategia comunicacional que se adapte al caso en particular, sobre todo proporcionar dicha información con suma claridad y precisión para que el proceso de comunicación sea efectivo y eficaz.
En el caso de los factores internos y externos que caracterizan e influyen en los cambios organizacionales se deben diseñar estrategias para confrontarlas, a fin de que no afecten el crecimiento y el éxito de las escuelas sometidas a estudio, y que al mismo tiempo los docentes se adapten a los cambios organizacionales provocados por la sociedad, el espacio y acondicionamiento físico y los comportamientos adoptados por la cultura organizacional. Es decir, se debe identificar la cultura común que se necesita o se quiere. Se hace la distinción entre lo que se necesita y lo que se quiere, porque el cambio
83
organizacional que tratan de crear de alguna manera debería permitir a las instituciones educativas alcanzar mejor los objetivos, el papel y la misión que hubiera designado a sí mismo.
Es por esa razón que es necesario diseñar lineamientos estratégicos para la
comunicación eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educación media general reflejada en el objetivo número cinco de la investigación y que a continuación se plantea:
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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ DEL
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SUPERVISOR ANTE CAMBIOS ORGANIZACIONALES:
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1. El supervisor o directivo debe dar uso a herramientas comunicacionales efectivas y al mismo tiempo atractivas a la vista, tales como la interacción online o por correos electrónicos, o proporcionar un buen uso de las carteleras informativas internas.
2. Determinar qué herramientas son adecuadas para que las metas de cambio se alcancen con éxito. Los directivos deben escoger cual herramienta es la más adecuada para el momento y la información para luego implementar en forma constante, dándole seguimiento en forma continúa para obtener la efectividad del mismo.
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3. Someta las decisiones en asambleas o reuniones de docentes, para tomar las opiniones y aceptar propuestas de los mismos, acerca de los cambios que ocurren dentro de la escuela.
4. Desarrolle un buzón de sugerencias dirigido al personal docente, para establecer una auto-evaluación de la gestión del supervisor o director dentro de la escuela.
S O D VA eficaz, con ejercicios que R 5. Organizar y participar en talleres deE comunicación S E R S del proceso comunicativo, por parte de los O motiven a la H comprensión EC R E Ddocentes y directivos. 6. Incorporar actividades comunicativas que motiven al personal docente a participar en los procesos administrativos desarrollados por los directivos del plantel.
7. Los directivos deben tener un mayor contacto con el personal docente, evitando el aislamiento y utilizando en forma efectiva habilidades de interacción como la escucha activa.
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