Story Transcript
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Proceso para que el líder geste empowerment en sus colaboradores
MONOGRAFÍA para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
José Sergio Vázquez Barrera Asesor:
L.A.E. Héctor M. Villanueva Lendechy
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2008
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Proceso para que el líder geste empowerment en sus colaboradores
MONOGRAFÍA para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
José Sergio Vázquez Barrera Asesor:
L.A.E. Héctor M. Villanueva Lendechy
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2008
DEDICATORIAS A MI MADRE: POR SU APOYO, CONFIANZA, AMOR, Y DEDICACIÓN A MI ABUELA: POR SU GRAN AMOR, Y SER PILAR EN MI EDUCACIÓN A MIS HERMANAS: POR QUE SIN SU APOYO QUIZAS ESTE LOGRO NO REPRESENTARIA LO MISMO A MI ASESOR: POR DEMOSTRAR SU CONFIANAZA EN MI, APOYANDOME EN LA REALIZACIÓN DE ESTE TRABAJO
I
INDICE Pág. RESUMEN………………………………………………………………………. 1 INTRODUCCION….……………………………………………………………. 3 CAPITULO I EL LIDER 1. Concepto de Liderazgo …………………………………………………….. 7 1.1. Comportamiento del liderazgo…………………………………… 12 1.1.1. Inteligencia emocional…………………………………... 15 2. Fuentes de liderazgo………………………………………………………… 19 2.1. Autoridad……………………………………………………………. 19 2.1.1. Orígenes de la autoridad……………………………….. 20 2.1.2. Tipos de Autoridad………………………………………. 21 2.1.3. Descentralización de la autoridad …………………….. 23 2.2. Poder………………………………………………………………… 26 3. Definición del líder……………………………………………………………. 30 4. Enfoques y estilos de liderazgo…………………………………………….. 32 4.1. Enfoque de los rasgos…………………………………………….. 33 4.2. Enfoque Conductual………………………………………………. 35 4.3. Enfoque de Contingencia o Situacional ………………………… 38 4.4. Otros Estilos de Liderazgo…………………………………………42 4.4.1. Liderazgo Carismático ………………………………….. 42 4.4.2. Liderazgo Transformacional……………………………. 43 4.4.3. Liderazgo Transaccional…………………………………44
CAPITULO II GENERALIDADES DEL EMPOWERMENT
1. Origen del Empowerment……………………………………………………47 1.1. Importancia del empowermen……………………………………..48 II
1.2. Enfoques Generales del empowerment…………………………49 1.3 Principios del empowerment……………………………………….50 2. Definición de Empowerment…………………………………………………51 2.1 ¿Qué no es? Empowerment………………..………………………53 3. Características del Empowerment………………………………………….54 3.1 ¿Qué es un equipo de trabajo?...................................................56 3.2. Tipos de Equipos de trabajo ………………………………………59 3.3. Equipos Autoadministrados o Autodirigidos……………………..62 3.4. Equipos eficaces……………………………………………………66 3.5 Delegación de Autoridad……………………………………………68 4. Equipos de trabajo con empowerment …………………………………….69 4.1. Equipo de trabajo con empowerment…………………………….69 4.2. Liderazgo facilitativo………………………………………………..73 4.2.1. Cualidades de un líder facilitador ………………………74 5 Beneficios del empowerment………………………………………………..75 5.1. Beneficios de la participación de los empleados en el empowerment…………………………………………………………76 5.2. Potenciando a los empleados…………………………………….77
CAPITULO III PROCESO DEL EMPOWERMENT
1. El proceso de empowerment………………………………………………..81 1.1 Elaborar un diagnostico de la situación actual………………….83 1.2. Crear una visión compartida………………………………………86 1.3. Acordar los objetivos de manera conjunta………………………88 1.4. Determinar indicadores y estándares de desempeño del trabajador………………………………………………………………..89 1.5. Enseñarle al trabajador su participación en el proceso……….93 1.6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos……..95 1.7. Proporcionar la capacitación necesaria para realizar las actividades………………………………………………………………98 III
1.8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales y técnicos necesarios para realizar adecuadamente su labor……..99 1.9. Dotar al trabajador de los instrumentos para que pueda autoretroalimentarse constantemente……………………100 1.10. Promover la retroalimentación constante……………………….100 1.11. Ejercer el liderazgo participativo………………………………….102 1.13. Promover la descentralización en la toma de decisiones……...106
CONCLUSIONES………………………………………………………………….109 FUENTES DE INFORMACION…………………………………………………..112 INDICE DE FIGURAS……………………………………………………………..114 INDICE DE TABLAS………………………………………………………………115
IV
RESUMEN Proceso para que el líder geste empowerment en sus colaboradores es un trabajo que presenta las beneficios de una herramienta administrativa que ha servido para contribuir al
desarrollo de los
empleados en las organizaciones,
primeramente se presentaran las distintas características que puede tener un líder con su equipo de trabajo, los factores que le ayudan a mantenerse al mando del grupo de trabajo, así como también la inteligencia que debe de manejar para demostrar la confianza en sus subordinados; el empowerment será desglosado para saber sus principios, enfoques y la forma en que se debe de ir capacitando a los empleados para que una vez iniciado el empowerment, demuestren los beneficios que ha tenido su aplicación. Por ultimo se presenta el proceso para llegar al empowerment en cualquier tipo de organización que requiera y quiera aplicar esta técnica administrativa.
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INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN Actualmente el desarrollo de los sectores económicos en nuestro entorno así como el creciente acercamiento de la diversidad de culturas, actitudes y costumbres de las personas son mezcladas día a día y son de exigencia múltiple, esto ha traído consigo el desarrollo del conocimiento mejor conocido como la “globalización”, fenómeno mundial de gran impacto en la mayoría de las ciencias con las cuales vivimos y convivimos del diario; ante tal hecho no podía quedar de lado la Administración ésta se ha visto enriquecida notoriamente con la aplicación de nuevas técnicas y procedimientos que le han permitido tener un mayor entendimiento y desarrollo en puntos clave de la organización que quizás antes no eran estudiados tan a fondo como lo es en estos tiempos.
A través del campo de estudio de estas nuevas técnicas administrativas, áreas de la organización como Recursos Humanos y Dirección juegan un papel determinante para cursar el rumbo de la empresa, pero es la primera a través del capital humano la que pone de manifiesto que el entrenamiento del personal debe estar a día para tener capacidad de respuesta ante hechos que pudieran ponerlo ante toma de decisiones de rápida solución, en la segunda área que es la dirección, últimamente se a caracterizado por delegar poder a sus trabajadores y hacerlos mas responsable así como el buscar desarrollen sus competencias a razón de que en la actualidad la competitividad de toda empresa determina su existencia en el mercado.
¿Pero a que técnica administrativa de reciente creación o mayor desarrollo en estos días me refiero? al empowerment caracterizada por dar poder a los empleados en cualquier organización con el respaldo de una correcta capacitación y límite de poder que le ha sido otorgado.
Sabemos que toda organización es responsable de reclutar seleccionar y capacitar a su personal para el correcto engranaje de la misma, esto conlleva a 3
saber las características del mismo, tales como que tipo de personalidad lo define, sus habilidades de comunicación, capacidad de reacción en situaciones difíciles así como que el empleado conozca
en que lugar se encuentra dentro de la
empresa, donde actúa, cual es su espacio, área de trabajo y el entorno que lo rodea, debe saber delimitar sus obligaciones, responsabilidades y tramo de control para el cual esta facultado, por el lado de la dirección esta es la encargada de dar las órdenes y vigilar se cumplan, pero no siempre es así ni en todo momento se tiene que estar tras el empleado supervisándolo y diciéndole el que hacer en situaciones inesperadas; sin embargo actualmente son también los empleados grandes colaboradores de la dirección por tanto son capacitados para brindar gran ayuda a esta haciéndolos ponerse la camiseta de la organización.
¿Cómo y Cuáles son las metodologías que el líder puede aplicar para gestar poder en sus subordinados? es sabido que hoy en día las empresas que no avanzan al ritmo del mercado van quedando estancadas volviéndose vulnerables para sus competidores y así podrían perder su prestigiado posicionamiento; dependen de la competitividad que demuestren día con día en su entorno, las organizaciones necesitan volverse más flexibles, quedaron atrás los tiempos donde todo era rígido y la participación de los empleados era solo el obedecer órdenes, hoy en día se necesita laborar con base en equipos de trabajo caracterizados por el trabajo integral que ellos hacen y demuestran, las organizaciones que se caracterizan en la actualidad por tener equipos de trabajo y no las tradicionales áreas funcionales brindan oportunidad de desarrollo a todo el personal, fomentando su participación, creando ambientes de trabajo agradables casi para cualquier persona, los equipos de trabajo pueden ayudar en el buen desarrollo de la organización.
También debemos destacar como factor determinante de competitividad la capacidad de comunicación que se tenga con el cliente, es primordial saber entenderlo reflejado en ¿qué necesita y demanda? Sabiendo lo anterior es menester de la Administración y de sus especialistas hacer investigaciones con el 4
fin de dar los procesos, técnicas y herramientas de mejora que hagan de las organizaciones lugares potenciales de desarrollo humano y material.
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CAPITULO I EL LIDER
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1. Concepto de Liderazgo La apreciación acerca del liderazgo se ha desarrollado en el transcurso de los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el liderazgo y de tener a un líder. Las sociedades siempre han necesitado de una fuerza dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarle a tener una misma dirección, evitar conflictos y responder de una manera rápida a los cambios del entorno.
Ahora es el turno de analizar el concepto de liderazgo que ha adquirido gran importancia, de igual forma ha traído distintos puntos de vista para su interpretación o su significado.
A continuación citare a tres autores que hacen coincidentes sus palabras:
“Liderazgo es el arte de o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.” (Koontz,2004,p.532)
“El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.” (Robbins,2004,p.247)
“El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organización mediante el cambio.”
(Lussier,2005,p.5)
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En las definiciones de liderazgo es común observar en los tres autores citados anteriormente la influencia de una persona hacia los demás, esto deja claro que el liderazgo es aquel proceso capaz de responsabilizar decisiones, emociones y motivación para conseguir influir sobre las demás personas que se pudieran tener alrededor ya sea como líder directo o indirecto en determinada área o equipo de trabajo. Lo anterior lleva a reflexionar de la importancia que tiene en ocasiones la responsabilidad de una persona sobre las demás, pues esto es importante para el correcto desarrollo de las funciones dentro de la organización.
Las organizaciones necesitan hoy en día un liderazgo responsable que actúe pro activamente a las funciones facultadas, y hagan ver a sus subordinados la importancia de su trabajo, el líder de hoy necesita conocer a sus colaboradores, él esta facultado para ejercer autoridad sobre los demás, es indispensable para este liderazgo del cual hablo sepa hacer un correcto manejo de su inteligencia emocional.
En la actualidad el correcto manejo de las emociones marca la pauta para el otorgamiento de poder, los líderes deben saber dar el mejor resultado en decisiones imprevistas, si el líder es capaz de simpatizar con sus subordinados conseguirá que se esfuercen por sí solos en las realizaciones de sus tareas, será capaz de otorgar empowerment a estos para ir siendo solo la guía de un gran equipo autónomo.
El liderazgo dentro de un grupo social debe de verse como la sintonía y armonía que genere hacia los demás, las relaciones interpersonales marcaran la pauta sobre ese líder, le permitirá saber también si es aceptado o rechazado en cierto momento por los grupos sociales a su cargo.
El liderazgo responderá en momentos precisos que pongan de manifiesto su capacidad de respuesta. Las personas se dejaran llevar por quien marque la pauta en las decisiones, el líder aparece en momentos de tensión, se hace ver con 8
su capacidad de influencia, su capacidad de motivación, responsabilidad y tomas de decisiones.
Para
las
personas
donde
el
liderazgo se manifieste al
delegar
responsabilidades propias, consideraran que la capacidad del líder satisfacera sus necesidades, esto a su vez los hará creer que el mismo liderazgo ejercido por la persona al frente los mantendrá con sus necesidades cubiertas o con un nivel inferior.
Los grupos sociales y de trabajo han evolucionado a lo largo de la historia pero esto no ha dejado de lado que en su espíritu de cambio dejen de considerar a un líder que ejerza la guía que los llevara a un correcto desarrollo del grupo.
Las preguntas simples o complejas de que si el líder nace o se hace es reflejo sobre la importancia que tiene el liderazgo en la administración, el liderazgo debe estar presente, como líder formal o informal, pero sin caer en la definición de jefe, pues este es la persona que quiere que trabajen para él, y en cambio el líder es generador de compromisos y satisfacción para con las personas que lo rodean en la realización de actividades.
Para la administración el liderazgo juega un papel determinante ya que van de la mano para una correcta realización de procesos
Madrigal hace una comparación entre administración y liderazgo: “Administración es el proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la organización. La administración es la consecución de los objetivos organizacionales mediante el esfuerzo humano coordinado. Para alcanzar tales objetivos se requiere saber guiar, dirigir y coordinar a las personas; es por ello que el directivo o el líder debe combinar cualidades y habilidades tanto del administrador como del líder”. 9
“Liderazgo
es
un
concepto
mas
amplio
que
administración.
La
administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de las metas organizacionales. La diferencia clave radica en la expresión metas organizacionales y el líder es quien las determina”. (Madrigal,2005.p.5)
Con lo anterior podemos decir de inicio que el administrador debe promover el liderazgo y el líder debe ser ante todo un administrador de recursos, ya sean humanos, materiales o técnicos, así como también un sensibilizador de emociones, influencias y de ideas. La administración en todas sus etapas necesita de un líder como menciona el autor pero es importante recalcar que el líder se verá más desarrollado en la fase dinámica pues es ahí en la fase de dirección donde se verá explotado mayormente las capacidades que él demuestra con sus subordinados. Aquí vera su potencial de supervisor y guía de grupos.
LIDER Determina todo lo que debe dirigirse
ADMINISTRADOR Se encarga de la dirección
Es quien idea la empresa
Determina lo que debe hacerse
Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados
Aprende como elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y medir el avance del trabajo
Establece los requisitos
Se encarga de que los requisitos se cumplan
Oye todo, ve todo y siente todo
Informa y da elementos para la toma de decisiones
Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riqueza
Administra los recursos
Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin dejar de mantenerse actualizado de lo que sucede afuera
Administra a través de un enfoque de sistemas
Debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (misión, visión, rumbo)
Puede hacerse cargo casi de cualquier cosa
Tabla 1 Funciones del líder y del administrador (Madrigal, Berta, 2002)
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Es necesario mencionar que el líder hace diferencia a la de cualquier director de empresa, el segundo quiere o hace que los procesos de trabajo estén bien organizados, y el líder quiere el apoyo de los seguidores para llevar a cabo el trabajo correcto tomando en consideración a los subordinados.
El liderazgo delega, por que confía en sus subordinados, el líder así como es capaz de influenciar, sabe en que momento apoyarse con sus seguidores, el liderazgo de grupos es influenciado por la participación de los integrantes del mismo, y aunque alguien este designado para guiar al grupo existirá la posibilidad de que alguien más tenga mayor fortaleza de liderazgo.
Dentro de los grupos al líder se le considera como parámetro de medición y desarrollo del mismo, esto a su vez lo catalogo en dos tipos de líderes:
Líder formal: es aquel que ha sido nombrado por la administración, como autoridad sobre el grupo.
Líder informal: es aquél a quien le confieren la autoridad los miembros del grupo.
Para Davis (2004): “El líder es una forma de enriquecimiento de funciones, pues le concede variedad a su jornada de trabajo y a ellos una sensación de mayor significado. Otros descubren que contribuye a satisfacer sus necesidades sociales,
ya
que
incrementan
considerablemente
sus
contactos
interpersonales durante el día”. (p.214)
El líder es la conexión con la autoestima de las personas a su cargo, dan energía a sus trabajadores, son guías de los demás en situaciones difíciles y estarán siempre en el momento necesario. 11
1.1. Comportamiento del liderazgo El comportamiento del líder esta basado en características que lo distinguen sobre los demás, es necesario saber cuales son los atributos para saber si tenemos frente a nosotros un verdadero líder. Su comportamiento es la respuesta ante los demás, ya que el, con su buen desarrollo hará creíbles en los demás sus palabras.
Davis (2004) considera que: “Numerosas
investigaciones
comportamientos
se
han
ocupado
de
identificar
los
del liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo
exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que los de los rasgos personales. La diferencia es similar a la existente entre la energía latente y la energía cinética en física: un tipo (los rasgos) ofrece el potencial latente, mientras que el otro (las conductas, habilidades y acciones) es la exitosa demostración y expresión de esos rasgos a la manera de la energía cinética”. (p.218)
Los rasgos en los lideres están a la vista de todos, un líder pose comúnmente los siguientes rasgos de personalidad: honestidad, impulso personal, deseo de dirigir, seguridad en uno mismo, conocimientos de administración, creatividad y originalidad, afectividad, capacidad de adaptación, flexibilidad y carisma por citar algunos rasgos de los lideres.
Con lo anterior podemos mencionar que los rasgos de un líder difícilmente podrán ser cambiados; con la seguridad que un líder tenga en si mismo esta no se vera afectada en el compromiso a demostrar con sus seguidores, en cambio si el líder es inseguro fácilmente será derrocado por sus subordinados, haciéndole ver que aunque él quisiera no esta facultado para dirigir un grupo de trabajo.
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Como otro punto de los rasgos se encuentra el carisma que tenga el líder con los demás, esa creación de empatía será benéfica para su influencia con las personas, en cambio alguien sin carisma no caerá nada bien, ante esto debemos hacer ver que los rasgos están mas intrínsecos que las conductas, habilidades y acciones.
Pero aquí surgiría una cuestión ¿Qué pasa si el líder no coincidiera con los con los rasgos anteriormente mencionados? ¿Podríamos responder que ya no seria líder? pues si no tuviera los rasgos sugeridos quizás tendría la conducta, habilidades y acciones, por tanto seria un jefe que no incentivaría de la misma forma que un líder.
Dentro de las habilidades que puede mostrar un líder hacia los demás están los mencionados por Davis (1999):
Habilidad técnica: esta se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Como ejemplo pueden citarse
las
habilidades
adquiridas
por
los
contadores,
ingenieros,
operadores procesamiento de textos y fabricantes de herramientas. La habilidad técnica es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades del liderazgo sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Como administradores dependen crecientemente de las habilidades técnicas de sus subordinados; en muchos casos jamás han practicado algunas de las habilidades técnicas que supervisan.
Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana
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eficaz. Esta es una de las partes esenciales del comportamiento del liderazgo.
Habilidad de conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de conceptualizacion tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad de humana se refiere a las personas y la habilidad técnica a las cosas. (p.219)
Con anterioridad se ha mencionado las capacidades de influencia del líder con sus subordinados, en la habilidad técnica los lideres deben de tener el conocimiento para que sean influyentes con sus equipos; la habilidad técnica con facilidad se ve rebasada si una persona con mayor capacidad esta en un puesto de menor exigencia laboral, la parte técnica por lo general son mandos operativos sin complejidad de funciones, el líder por más sencillas que parezcan las tareas debe de saber hacer siempre estas mínimas funciones, pues en el recae la responsabilidad y desarrollo del trabajo. Debe demostrar ante todos su conocimiento en diversas tareas.
La habilidad humana es necesaria para cualquier líder, debe poseer sensibilidad para escuchar a su equipo de trabajo sin volverse paternalista, es aquí donde recae la capacidad que tenga con los demás de inyectar motivación a su grupo de trabajo. La motivación se ha vuelto herramienta importante pues el trabajo del líder buscando un fin debe ser motivado por él y por sus asistentes.
El comportamiento del líder tiene que manifestar siempre ideas, es por eso que en la habilidad de conceptualizacion el líder debe demostrar la capacidad de generar ideas visionarias y estratégicas, de impresión en las personas, su
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capacidad de ingenio le ira ganando terreno con el equipo de trabajo; él debe ser capaz de dar respuesta a conflictos o situaciones inesperadas.
La conjunción de las tres anteriores habilidades permitirá crear un comportamiento con alto grado de homogeneidad en el actuar del líder, el puede echar mano de las anteriores habilidades y rasgos que estén ocultos en él para alcanzar objetivos planteados por la organización cuando esta los requiera. El comportamiento del liderazgo es el manifiesto y reflejo de un líder con capacidad de mando convencido del actuar a favor del equipo y no solo de él, a este le importa el desarrollo y crecimiento de la empresa.
1.1.1. Inteligencia emocional
Hablar de la inteligencia emocional en estos tiempos dentro de las organizaciones es saber dar capacidad de respuesta en situaciones de gran estrés que se presentan del diario en nuestras vidas, el crecimiento de las ciudades y el acercamiento entre fronteras a provocado mayor exigencia en la población económicamente activa de México y el mundo, nuestro país no es la excepción y por tanto su fuerza laboral esta sometida a presiones que pueden influir en sus emociones, hacerlos menos insensibles o hacerlos mas vulnerables ante actos de insensibilidad para otros.
Por eso resulta tan importante hablar de inteligencia emocional, sobre todo para los líderes que deben mantenerse al margen de las mismas para no crear desesperación o caos a sus subordinados.
La inteligencia emocional se puede definir como la forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los demás, saber apartar entre ellos y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción. 15
“Según Daniel Goleman, 2006, la inteligencia emocional es un conjunto desde destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones y estados mentales así como también la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos”
Para relacionar aun más la inteligencia emocional con el comportamiento del liderazgo es necesario comentar que existen dos tipos de inteligencias más a fondo y dentro de las personas o del mismo líder.
“Inteligencia personal: esta compuesta por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo”
a) Conciencia de uno mismo. Capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el impulso, así como el efecto que estos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a si mismas de forma realista, que son consientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto confianza.
b) Autorregulación o control de si mismo. Habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
c) Automotivación: habilidad de permanecer en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente 16
a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad en la consecución de sus objetivos. (Madrigal, 2005,p. 172)
Podemos ver que el liderazgo lleva consigo de la mano la inteligencia emocional, la capacidad de control en las emociones es de importante manifiesto y mas si se encuentra el líder en horas de su jornada laboral, la capacidad de control en el líder es manifestada por su carácter en una situación inesperada.
Dentro de la inteligencia emocional mencionamos que existe la inteligencia personal pero ahora es necesario citar que existe una inteligencia más a fondo esta es la inteligencia interpersonal.
Inteligencia interpersonal: compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los de más.
a) Empatía. Habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, de ponerse en su lugar y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones; tienen mucha popularidad y reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los demás y aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
b) Habilidades sociales. Talento en el manejo de las relaciones con los demás, en el saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen gran capacidad
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para liderar grupos y dirigir cambios y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales. (Madrigal,2005,p.173)
Las emociones al paso de los años pueden ir manipulándose, esto es, la situación de acto, nos regirá o llevara al comportamiento, el individuo es capaz de actuar por instinto o pensar pacientemente y ser el que mantenga la cordura, los líderes deben tener innato estos dos tipos de inteligencias. La mayoría de las personas las poseen sin embargo las distintas situaciones no los ha llevado a mostrarlo en su máxima capacidad. Personal que no lidere un grupo difícilmente se vera envuelto en situaciones que puedan llevarlo a tomar decisiones de improviso; no es menos importante que el personal de la organización no posea la capacidad para el manejo de sus sentimientos, pero esto se puede ver beneficiado si el líder motiva, influencia y posee habilidades sociales para relacionarse con aquel grupo de trabajo que mantenga bajo sus cargo.
Dentro de la organización la inteligencia de emociones juega un papel central, los grupos de trabajo, vigilados por el líder son capaces de actuar de una mejor forma si muestran empatía entre ellos, grupos de trabajo con poco conocimiento de integrantes difícilmente podrá llevar a cabo tareas simples o complejas, la inteligencia emocional controlara tales situaciones en las cuales el líder pueda verse rebasado por desacuerdos o apatías de integrantes. El buen ambiente de trabajo marcara la pauta en el actuar del grupo. De acuerdo a Peter F. Druker (2000) el liderazgo consiste en elevar la visión de un individuo a mayores alturas, incrementar su desempeño a un estándar más alto y crearle una personalidad que supere sus limitaciones normales.
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2. Fuentes de liderazgo Se sabe que el liderazgo es poseedor de dos elementos que básicamente lo definen autoridad y poder, en ocasiones estas dos facultades no son poseídas pero el verdadero líder sabrá manejarlas de forma tal que aun siendo un líder formal o informal podrá tenerlas y aprovecharlas, en cambio cuando se es un líder formal se esta facultado para desarrollarlas, el líder debe de saber en que momento aplicarlas y hasta que punto ocuparlas, un líder que posea estas dos facultades con facilidad podrá influenciar sobre los demás.
En la actualidad las principales organizaciones dan a sus líderes la capacidad de recurrir a estos dos elementos con mayor naturaleza, el líder como figura central de un grupo u organización, vera aplicado junto con estos dos elementos una manera de dirigir con mayor capacidad.
La autoridad y el poder están presentes en toda relación entre dos o más personas. Por ellos son dos herramientas que el líder debe saber utilizar con el sentido común que requiere la administración del talento humano.
2.1. Autoridad La autoridad que se le confiere a un individuo dentro de la organización es el derecho propio de un puesto y por tanto de la persona que lo ocupa, así se puede entender que la autoridad esta delimitada caso contrario del poder.
En latín la palabra autoridad viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar. Desde una perspectiva de servicio al grupo, la autoridad se concibe como la serie de las acciones orientadas a hacer crecer al grupo y a sus integrantes.
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La definición actual de la palabra autoridad es “poder legitimo”; así se hace notorio de poner a lo secundario antes que lo principal, pues se resalta el poder y el dominio antes que el servicio social, que es la razón de ser de la autoridad.
De acuerdo a Koontz Harold (2004) la autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Como
consecuencia
es
entendible
que
el
líder
posee
poder
institucionalizado que es lo mismo su poder en el organigrama de la organización, traducido de otra forma tener autoridad es tener poder.
Podemos decir que la autoridad se le confiere a quien más sepa sobre la materia o cargo, en el cual se encuentre la autoridad va a ser aplicada por aquella persona capaz de aplicar el conocimiento técnico que se le requiera.
2.1.1 Orígenes de la autoridad
Son dos teorías que tratan de explicar el origen de la autoridad la primera de ellas es la tradicional, la que nos dice que la autoridad viene de un proceso elevado, es decir de los niveles superiores, de los jefes supremos
La segunda teoría es la que nos dice que la autoridad proviene de abajo, es decir cualquier persona tendrá autoridad siempre y cuando los que estén bajo su mando tengan la disposición para aceptarla.
La obediencia se gana de diferentes maneras por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o fuerza, una persona con autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, sin embargo una persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad, no tiene ningún 20
derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una acción a otros y se puede decir que esa persona tiene el poder.
Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se requieren varias relaciones de autoridad, el razonamiento es: diferentes gerentes necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean efectivos para alcanzar metas especificas, estos tipos de autoridad, dan origen a varias relaciones necesarias para hacer que la organización funcione como se desea y por tanto podemos citar los tipos de autoridad que existen.
2.1.2. Tipos de Autoridad
En relación a lo tipos de autoridad que generalmente se mencionan se encuentran: la lineal, de staff y la funcional. Por lo regular son estas con las que una organización contará.
Autoridad lineal: es la ejercida directamente por un superior hacia un subordinado esto es el jefe inmediato.
“Por otra parte Koontz Harold (2004) considera a la autoridad de línea como la relación en la que un supervisor ejerce supervisión directa sobre un subordinado”
La autoridad de línea esta representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo administrativo o puestos superiores y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa primordialmente en el poder legitimo.
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(Koontz, 2004) Habla acerca de: Que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto mas clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la comunicación organizacional. (p.302)
Del principio escalar se desprende naturalmente que la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.
Autoridad staff: este tipo de autoridad es aquel que se da por medio del asesoramiento capaz de realizar investigaciones con el único fin de apoyo a los administradores de línea.
El staff ofrece a los gerentes de línea asesoria para la planificación, por medio de investigaciones, análisis y aplicación de planes.
También se puede considerar al staff como pleno apoyo a los mandos superiores en la toma de decisiones políticas y toda una gama de referentes que son de obligación de mandos superiores.
En la actualidad este tipo de mando se ha visto incrementado para ayudar al pleno desarrollo y apoyo del líder en toma de decisiones fundamentales, el líder puede poseer un staff que este siempre dispuesto a afrontar conflictos inesperados en la organización.
Autoridad funcional: se puede entender como el derecho que desarrolla cierto personal sobre otras áreas de la empresa, departamento o grupo de trabajo.
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(Koontz, 2004) menciona a: La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas especificas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. (p.303)
A este tipo de autoridad también se le puede conceptuar como una porción de mando de la autoridad superior otorgada a un subordinado con el único fin de delegar autoridad, principio que en la actualidad ha venido generando mas valor el delegar la autoridad y confiar en los demás.
2.1.3. Descentralización de la autoridad
La descentralización de autoridad se da en las organizaciones a través de la confianza que se le va otorgando a los subordinados, por lo general la delegación de autoridad se ira confiriendo paso a paso, con la confianza ganada por los empleados y su capacidad para la solución de tareas especificas por parte de la organización. La descentralización de la autoridad beneficiara en los diversos procesos que pudieran existir dentro de la organización.
Una forma tal en la cual se vera el reflejo de la descentralización es en la toma de decisiones, en una organización que este bien organizada, ira viendo beneficios en sus distintos puestos, con la facilidad de distribuir la toma de decisiones.
“La definición que aporta Koontz Harold (2004) La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.”
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La delegación de la autoridad no se dará con un paso, simplemente esta consiste en ir dándola paso por paso, para esto existe un proceso de delegación de autoridad. Los superiores no pueden otorgar autoridad que no les confiere por tanto la delegación de autoridad vera ciertos límites.
(Koontz,2004) El proceso de delegación implica 1) La determinación de los resultados esperados de un puesto 2) La asignación de tareas a ese puesto 3) La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas 4) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. (p.305)
Hablar de este proceso implica que aunque las personas deleguen autoridad por otra parte los subordinados requieren poseer cierta autoridad para la resolución de tareas. Esto es si alguien esta facultado única y exclusivamente para supervisar tareas, difícilmente podrá delegar esta función, pero si podrá hacer ver a los subordinados que realicen sus tareas con apego a lo establecido por la autoridad. Hay que considerar también que la delegación de autoridad y la descentralización de la misma no se refieren exactamente a lo mismo por tanto la delegación se usa mas a menudo para describir la asignación personal de deberes por parte de un gerente a sus subordinados. Más bien es el proceso que nos permite confiar a un colaborador el encargo de realizar una tarea especial.
Por otra parte la descentralización es dar autoridad de un nivel jerárquico alto a un nivel mas abajo para que realice un conjunto de actividades o tareas. La descentralización generalmente se da por departamento, clientes y productos.
La descentralización de la autoridad no solo es el proceso mencionado, si no la capacidad que tengan los mandos altos de confiar en el demás personal, es tener 24
la confianza en las demás personas, ser capaces de aceptar sus ideas y confiar en las nuevas que propongan.
Los errores de los subordinados deben de ser tolerados, podemos decir que el cometer algún error debe de ser visto como una inversión que en un futuro no muy lejano traerá múltiples benéficos para la organización.
La disposición que se tenga de confiar en los subordinados garantizara aun mas la delegación de poder de la cual se quiera aplicar, los subordinados deben de ser valorados y creer en ellos mismos, para esto deben de ser facultados es decir crear empowerment dentro de la organización la respuesta rápida ante conflictos inesperados. Ventajas
Limitaciones
a) Descargar a la alta dirección de cierto peso de
toma
de
decisiones
y
obliga
a
a) Dificulta el logro de políticas uniformes
los
administradores de niveles superiores a ceder autoridad. b) Alienta la toma de decisiones y la asunción
b)
Implica
mayor
complejidad
de autoridad y responsabilidad
coordinación de unidades organizacio-
en
la
nales descentralizadas c) Concede a los administradores mayor
c) Puede resultar en perdida en cierto grado de
libertad e independencia en la toma de
control por parte de los administradores de
decisiones
niveles superiores
d) Promueve el establecimiento de y uso de
d) Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas
controles amplios, lo que puede elevar la
de control inadecuadas
motivación e) Hace posible la comparación del desempeño
e) Puede sufrir restricciones a causa de
de las diferentes unidades organizacionales
sistemas de planeación y control inadecuados
f) Contribuye a una mejor adaptación a
f) Supone gastos considerables en capacitación
condiciones sujetas a rápidos cambios
de los subordinados
Tabla 2.1.3. Ventajas y limitaciones de la descentralización (Koonts, Harold, 2004)
25
La descentralización de la autoridad traerá beneficios para la organización, tal ves no serán notorios a la primera vista pero con el tiempo y la capacitación que se les de a los subordinados se podrá ver mayor trabajo en equipo por todas las áreas funcionales de la organización.
2.2. Poder Como decíamos el liderazgo es poseedor de dos fuentes ahora es el turno del poder que se tiene para aplicarlo en el desarrollo del liderazgo
Proviene del latín posee, ser capaz, ser fuerte. El poder recae en una persona, en un puesto o en la autoridad que ejerce el puesto.
Poder es la influencia que tiene A sobre B y Sthepen Robbins (2004) El poder y la autoridad son parte uno de la otra: no puede haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder.
El poder comúnmente es dividido en dos, a su ves se subdivide en más tipos con las relaciones que se dan entre las personas o mismo dentro de la organización.
Poder de posición: el líder llego a serlo desde arriba: alguien que tiene un poder social superior le confirió un cargo con cierto poder
Poder personal: la persona o subordinado llego a ser un líder desde abajo: su poder es resultado del reconocimiento que determinadas personas o grupos revelan respecto de sus cualidades y objetivos, y esto lo destaca de los demás.
26
El líder debe tener la capacidad de relacionarse por tanto de esto se derivan otras relaciones y poderes que aplica del diario en la organización y grupo de trabajo.
Tipos de poder en las relaciones interpersonales
Este tipo de poderes son los que comúnmente aplican las personas que se encuentren al frente de un departamento o equipo de trabajo pues al igual que la comunicación interpersonal que es superficial o profunda el poder en este tipo de relaciones es primordial para un buen líder.
(Madrigal,2005) menciona los elementos: Coerción: es la capacidad de obligar, mediante el uso de la fuerza física, a otra persona a que haga lo que se le manda.
Conexión: el que ordena se apoya en algo que esta unido o conectado con una fuente de poder
Recompensa: una persona hace algo que no haría por una simple petición solo porque recibirá una retribución.
Legitimidad: una persona se siente motivada a actuar o no en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun sin que existan elementos coercitivos.
Información: una persona dirige la conducta de otro por la información que posee y de cual el segundo depende.
Negociación: resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen al logro de sus propósitos 27
Experto: es la capacidad de hacer que una persona cumpla lo que se le indica porque reconoce una competencia en el otro.
Afecto: una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a ella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla. (p.5)
Cuando las personas se reúnen en grupos o equipos de trabajo se ponen en práctica estos tipos de poder, por lo general como se mencionaba líneas arriba esto poderes serán del uso diario de los líderes dentro y fuera de la organización.
El poder es utilizado por el líder como una forma o medio para lograr las metas de los grupos. El poder no implica compatibilidad de metas, sino solo la dependencia, aunque el liderazgo requiere cierta congruencia entre los propósitos del líder los objetivos de aquellos a los que dirige.
Actualmente el poder dentro de las organizaciones es referencia sólida para la competitividad de la misma, por tanto el poder es un reflejo claro de cómo se encuentra posicionada una empresa, esto significa que una compañía poderosa destacara sobre las demás; las organizaciones otorgan a sus lideres poder que esta sustentado en tres pilares que le dan al mismo su funcionamiento clave, estas son: la investidura, la compra y el liderazgo.
(Madrigal, 2005) menciona: La investidura: surge de las organizaciones y de la institucionalidad de las mismas al hablar de investidura se hace referencia al poder que se origina por la posesión de un cargo. Un cargo en cualquier institución genera poder y brinda la posibilidad de otorgar o negar recursos para algo que otro quiere hacer, configurar las cosas de cierta manera, administrar un presupuesto, contratar y despedir. El flujo de poder por investidura es vertical y descendente. 28
La compra: el poder se compra creando dependencias. Esta fuente de poder no es exclusiva de una jerarquía determinada y no fluye con un sentido preciso dentro de la estructura. El poder de la compra opera sobre todo entre iguales o entre otras personas no ligadas en forma jerárquica de modo deliberado, aunque naturalmente también se dan otros casos. Esta fuente de poder suele oponerse a la investidura. Para un mejor entendimiento de la compra, en ocasiones se da una dependencia del jefe hacia el subordinado cuando este último compra poder.
El liderazgo: se trata de un poder que el seguidor entrega, por ello su flujo es de abajo hacia arriba. En cierto sentido este poder representa la reciprocidad del propio liderazgo: el líder subroga, suscribe a los afanes personales del seguidor y este a cambio le otorga el poder. El liderazgo es entonces un empoderamiento del líder basado en el sentimiento de orgullo que se va estableciendo entre los seguidores. (p.37)
Un buen directivo y líder hace una mezcla homogénea de los tres pilares del poder para unificarlo, un buen líder otorga a la conducción de una organización mayor riqueza, mayor desarrollo y una fluidez de poder que difícilmente se conseguiría si no se ocuparan los tres referentes del poder. El liderazgo es la vista de los subordinados o personas que tenga el líder a su cargo en un grupo de trabajo, los subordinados son capaces de cambiar ideas si es que el líder los influencia, es por eso que un buen líder debe echar mano de todas las herramientas que le puedan ayudar a dar un mejor desempeño.
29
3. Definición del líder A lo largo de la historia los lideres siempre han estado presentes, este ha sido guía de movimientos sociales, creador de inventos, ha sabido estar al mando del grupo cuando se le requiera y ha visto por los demás en casos de conflicto, hablar del líder es decir que una persona tiene el mando designado por los demás, aunque en algunas ocasiones el líder es otra persona que ni siquiera figura como el poseedor del cargo mas importante.
Como se sabe han existido a lo largo de la historia y desarrollo de la misma, múltiples lideres creadores de corrientes o movimiento, Mahatma Gandhi fue uno de ellos el fue defensor de su pueblo, la India vio en el un gran líder moral que revoluciono la historia de aquel país, también conocido como el padre de la resistencia civil pacifica, Gandhi fue guía para miles de personas, defensor de grupos y creador de ideas.
Haciendo referencia a más hombres que han sido grandes líderes podemos mencionar a Martín Luther King quien fue defensor de derechos civilices, a favor de las personas de raza negra en Estados Unidos, el fue seguidor de los ideales de Gandhi, el es considerado como un gran líder pacifista a favor de los derechos de los demás.
De acuerdo a Madrigal Berta (2005) líder es una persona con gran capacidad para, guiar, dirigir, formar equipos, consolidar proyectos, e incluso capaz de persuadir.
Líder es aquella persona quien se encarga de influir algunas veces en la decisión de los demás, pero, tiene que tener decisión, carácter, objetividad, para poder lograr entrar en la decisión de los demás. Líder es la persona que se encarga de organizar.
30
Un líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta valores negativos de estos, es mucho más. Siempre debe de tener claro cual es la personalidad que quiere reflejar hacia los demás
El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, aporta, soluciona y apoya a los demás cuando se les requiera.
Así se puede decir que un buen líder simpatiza con los demás, los guía, los persuade con bien, busca desarrollar el potencial de las personas, y los hace mas fuertes cuando se vean debilitados, el líder es capaz de hacer contrapeso por el bienestar se sus seguidores.
En las organizaciones es necesario reclutar líderes capaces de guiar grupos de trabajo, que engranen de forma tal que los resultados sean palpables en el corto plazo, las empresas pequeñas por su tamaño deben ser dirigidas por un líder visionario y ambicioso de resultados, el líder de estas organizaciones debe dar la cara por la misma y llevarla a ser destacada dentro de su segmento.
Tratar de hacer líderes llevaría mucho tiempo para las organizaciones, es por eso que estos deben de ser reclutados, en cuanto se les detecte, un líder que ya posea características del liderazgo deber ser desarrollado y orientado para que estas mismas la emplee en pro de la organización con ayuda profesional de la misma.
El líder marcara la pauta en los grupos de trabajo dirá que hacer, cuando hacerlo, donde hacerlo y que no se debe de hacer es el corazón de los grupos o equipos de trabajo guiados por este mismo, así como debe de ser guía de trabajo 31
y supervisor, también debe de saber confiar en los subordinados que conforman su equipo, debe desarrollar la capacidad de delegar el poder y autoridad que le confiere su liderazgo.
4. Enfoques y estilos de liderazgo. Dentro del liderazgo y sus múltiples clasificaciones podemos encontrar tres enfoques que han marcado el estudio del liderazgo a lo largo de su historia estos son el enfoque de rasgos, conductual y de contingencia. Cada enfoque muestra la diversidad de características que un líder debe de poseer, y generalmente un líder adopta ciertas características citadas en los tres enfoques del liderazgo.
Por la múltiples características y situación en la que se encuentre un líder es difícil determinar si está cumpliendo con los parámetros señalados por los tres enfoques, actualmente se dice que la situación, el manejo de las emociones así como el seguimiento de los líderes y su influencia en ellos son mas determinantes que la aplicación de estos tres enfoques.
En el liderazgo también existen los ya tradicionales tipos de liderazgo y los estilos de liderazgo contemporáneo que han marcado una nueva pauta en cuanto a forma de actuar del líder se refieren. El líder puede presentar infinidad de características y dependiendo de su personalidad y situación en la que se encuentre va a determinar su forma de actuar. Es por eso que el análisis del liderazgo ve una amplia relación de características a la cual puede pertenecer.
Los enfoques del liderazgo desde sus inicios adquirieron fuerza, y con la aparición de los demás, los que marcaron el inicio perdieron un poco de validez por el momento, la moda la marcaba la pauta en los enfoques del liderazgo tal es el caso del enfoque conductual que en los cuarenta dio paso al enfoque basado en el comportamiento, ahora era el turno de ver el trabajo de los lideres ¿Qué hacían 32
y cómo lo hacían? El surgimiento de nuevos estudios provocaba un mayor conocimiento de las cualidades y características de los líderes.
Es por eso que ante tal situación resulta fundamental el conocer y hablar de los enfoques que actualmente guían al liderazgo, es necesario saber en que lugar se le puede ubicar a un líder; esto dependiendo del comportamiento y características personales que lo definan, así como también resulta indispensable saber que nuevos estilos de liderazgo se están adoptando dentro de las empresas con el propósito de facultar a los subordinados en la correcta realización de tareas que pudieran demandar las organizaciones.
4.1 Enfoque de los rasgos Dentro del enfoque de rasgos se dice que la característica principal es la forma que se comporta el líder, resultado que arroja la comparación entre los líderes potenciales para evaluar su posibilidad de éxito o fracaso. Con este pensamiento se cree que hay líderes con mayor capacidad que otros y que por tanto obtendrán resultados en menor tiempo y más satisfactorios.
El rasgo no es otra cosa que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actué, de una forma que lo caracterice.
Los estudios de la teoría de rasgos se centran en varios experimentos hechos hace varios años por ejemplo el citado por Sthepen Robbins (2004) en una revisión de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de ellos eran comunes en cuatro mas de las investigaciones.
Del
experimento
mencionado
el
resultado
arrojado
es
que
las
características de los líderes son totalmente diferentes, si se pretendía saber con exactitud cuales son las características de un buen líder en comparación con otro 33
que no lo sea, el resultado fue nulo, en cambio sí se pudo obtener un resultado con ciertas características similares entre los líderes.
Ahora bien dentro de los múltiples análisis se arrojan varios rasgos que pueden ser claves al momento de distinguir a un líder. Esto variara dependiendo en el área o giro de la organización en la cual labore, pero de algo que si es seguro es que los rasgos que van a ser mencionados son de líderes exitosos aunque la mención de los siguientes rasgos no garantiza el éxito para todos los líderes. (Robbins, 2004) Inteligencia. Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los subordinados Madurez y Amplitud de visión. Los líderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses
Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados; cuando alcanzan una meta, buscan otra. Su motivación no depende principalmente de los empleados para alcanzar las metas.
Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rápidamente de no confiables. (p.327) Según Sthepen Robbins (2004) en el enfoque de rasgos se pueden mostrar cuatro limitantes. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. Segunda los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones débiles que en las fuertes. Tercera no hay resultados claros con los cuales separar causas de efecto. Cuarta lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. 34
En relación con el párrafo anterior las características que avalen a un buen líder no es garantía que para los demás funcionará de la misma forma. Por tanto resulta lógico apreciar de igual forma que los resultados que arroje un grupo de trabajo no significará que el líder al mando posea o este falto de los principales rasgos que un buen líder pudiese tener. Aquí se puede decir que dentro del enfoque de rasgos otra limitante que pudiera presentarse es el aspecto físico como la estatura, peso etc. Estos factores situacionales tampoco garantizan el éxito de un buen líder. Y de igual forma la especialización de un líder en un área de trabajo.
Es por eso que el enfoque de rasgos no es la mejor de las apreciaciones hacia el liderazgo puesto que de este enfoque serán variables los resultaos en cuanto a rasgos y líderes que triunfen, considerando únicamente este enfoque dentro de la organización quedarían de lado características o situaciones que los demás enfoques citan.
4.2 Enfoque Conductual El enfoque conductual del liderazgo centra su atención en lo que hacen los lideres y cómo lo hacen, dentro de este enfoque se pueden encontrar diversas teorías o modelos que llevaron a cabo estudios con el fin de aclarar este tipo de enfoque, todo esto posterior al enfoque de rasgos que no respondía a las interrogantes de los estudiosos en la materia. Es por eso que se decide hacer nuevos estudios donde hay intervención de diversas escuelas americanas. El periodo en el que se llevaron a cabo estudios sobre este enfoque y su relación al liderazgo fue entre 1945 con los estudios de Ohio State y Michigan y mediados de los sesenta, con el desarrollo de la Rejilla Gerencial.
35
Hablar de los distintos modelos realizados por los estudiosos referentes al enfoque conductual es coincidir en la forma en que los líderes se comportaban con los subordinados y la relación que se daba entre ellos.
La mayoría de estudios de conducta de los líderes provienen del programa de estudios de la Universidad Estatal de Ohio, que se inició a finales de los años cuarenta; la investigación de la universidad tiene el fin de identificar los comportamientos importantes del líder para alcanzar las metas de equipo y organizacionales. Los estudios realizados dieron como resultado la identificación de dos dimensiones importantes en la conducta del líder: consideración y estructura de inicio.
Para Don Hellriegel (1998,p.240) la interpretación de las dos variables es la siguiente:
Consideración: la consideración es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos sentidos, el respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilo se empeñan en la satisfacción de las necesidades de los empleados. Por lo común se dan tiempo de escuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son amistosos y accesibles.
Estructura de Inicio: la estructura de inicio es el grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar metas de sus áreas de responsabilidad. Los líderes con este estilo insisten en la dirección de las actividades del grupo mediante la planeación, comunicación, programación, la asignación de tareas, la insistencia en cumplir con los límites de tiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los subordinados las cumplan. 36
Dentro de la organización los dos puntos citados anteriormente han arrojado resultados que han variado dependiendo el tipo de organización, algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura de inicio por lo general mejora la productividad, al menos al corto plazo. Sin embargo los líderes que alcanzan las altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suelen tener un gran número de quejas, ausentismo y alta tasa de rotación de personal.
Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atención que puso en los efectos de la situación sobre el estilo de liderazgo. Se centro en las relaciones entre el líder y subordinado, pero prestó poca atención a la situación en que suceden las relaciones. Se suele comprender mejor la conducta cuando se examina tanto la persona como la situación.
Mismo dentro de este enfoque conductual se puede encontrar que varios autores la manejan de distinta forma tal es el caso de Idalberto Chiavenato (2000) que nos dice que no es el enfoque conductual si no la Teoría de Estilos de liderazgo haciendo referencia también a la relación del líder y su forma de comportamiento. Considerando que hay tres estilos de liderazgo, autocrático, liberal, democrático.
Comúnmente se sabe sobre estos estilos de liderazgo que son los más característicos de aparecer en la organización, pero para mí punto de vista los definiría de la siguiente manera: Autocrático: es aquel líder que gozando de poder sea bajo las circunstancias en la cual haya sido nombrado. Abusa de poder y solo se hará lo que él dicte, no creo que sea el mejor tipo de líder para una organización en estos días cuando se busca ser flexibles.
Liberal: el líder liberal busca el apoyo del grupo en las tareas o mejor explicado es el grupo el que saca el trabajo, no se dictan reglas pero tampoco se 37
interesa mucho por el bienestar del mismo es por eso que este tipo de lideres no duraran mucho al mando.
Democrático: los lideres democráticos o participativos son aquellos que permiten la participación del grupo como su nombre lo indica y se apoyan en el mismo para la realización de tareas, un líder democrático delegara poder y tratara de darle participación a los subordinados, yo creo que este líder es el mas adecuado para gestar empowerment en los trabajadores.
4.3 Enfoque de Contingencia o Situacional Ahora es el turno del ultimo estudio sobre el liderazgo del cual se sabe es el de más reciente análisis, y ocupación por la mayoría de las organizaciones, este enfoque se basa en la situación que se pudiera encontrar un líder y también dice la misma sobre el líder que este empleara sus mejores características de liderazgo variando la situación o momento en que se desarrolle el trabajo.
Así mismo existen diversos estudios sobre este enfoque considerados unos mayormente exitosos que otros sin embargo analizando los dos anteriores enfoques este es el que se considera actualmente el mejor pues considera variables que el líder debe de poseer.
Dentro del enfoque de contingencias se encuentra el Modelo de Fiedler el cual nos habla que principalmente existen dos variables que reflejan el resultado, estas son el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.
Para esto llevó a cabo un cuestionario llamado el “cuestionario del compañero menos preferido”, dando como resultado otras variables que serian: orientado a las relaciones y orientado a las tareas, para Fiedler la respuesta del cuestionario arrojaría la hipótesis esto es si las respuestas eran favorables, al 38
líder le importarían mayormente las relaciones o hacer buenas relaciones con los subordinados. Caso contrario si las respuestas eran un tanto negativas para el empleado entonces se le ubicaba dentro de la orientación a las tareas, considerando que solo importaba la productividad y no las relaciones.
El investigador considera que el resultado arrojado por este cuestionario no seria al cien por ciento verídico, pues consideraba que las variables aplicadas de orientación a las relaciones y orientación a tareas no eran dadas en situaciones donde el líder tuviera una orientación y se necesitara la otra orientación para el trabajo, dándose esto lo mas conveniente seria cambiar al líder; O hacer una modificación a la situación en donde se este desarrollando el liderazgo.
(Robbins, 2004) Continuando con este modelo Fiedler considero que seria necesario definir la situación: Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia que, según el, definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo:
1. Relación entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder. 2. estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, están o no estructuradas). 3. posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. (p.320)
39
Posteriormente se tendría que hacer una evaluación considerando estas tres variables. Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, mas estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder. Para explicar esto podría ser el caso de un gerente de recursos humanos de una compañía donde su puesto le permitiría tener una buena relación con sus subordinados, pero si estos en algún momento le hicieran enojar, podría abusar de su poder y reprimirlos fácilmente.
Aunque al realizar una combinación de las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías en que los lideres se pueden encontrar.
Con los que se conoce Sthepen Robbins (2004) de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los líderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables.
De igual forma para continuar con el estudio de su modelo relaciono las tres variables con posibles casos de situaciones donde se pudieran dar resultados distintos a los esperados. Su modelo arrojo diversos resultados
Continuando con el enfoque conductual, existen otros estudios realizados a este enfoque tal es el caso del modelo situacional de Hersey y Blanchard, este modelo menciona que los seguidores marcarán la pauta al líder y según los autores dicen que escoger el estilo correcto depende de la madurez de los seguidores, estos últimos le exigirán al líder en la forma de realizar sus tareas, si el seguidor o subordinado es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones específicas y claras. Y por otra parte si el seguidor es incapaz pero esta dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que mostrar una destacada orientación, en primera a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquel,
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pero también a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del líder.
Por tanto este modelo situacional dependerá totalmente de la tarea y comportamiento que el subordinado demuestre con la misma si el líder es responsable el seguidor se volverá igual, pero si el líder a mando no demuestra esa caracteriza los seguidores difícilmente mostraran madurez.
(Robbins,2004) considera: El modelo del liderazgo situacional tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que los líderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar el modelo han sido desalentadores.
Un avance en nuestra comprensión del liderazgo se dió cuando reconocimos la necesidad de formular modelos de la contingencia que abarcaran los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder, y características de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivación. (p.328)
Coincido con el autor en la mención que el hace con la tensión de la situación pues creo que en la actualidad solo los verdaderos lideres salen a flote con el estrés que es provocado por el trabajo, un verdadero líder siempre mantendrá la calma y será la guía de los demás, pero no solo un factor situacional debe ser cuando el líder mas atento este a las tareas de la organización, si no en todo momento que sea requerido por algún superior o algún seguidor.
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4.4 Otros Estilos de Liderazgo Actualmente el acelerado crecimiento global demanda lideres que sean capaces de reaccionar ante presiones que da el mercado a las organizaciones, es por eso que el desarrollo de líderes con aptitudes nuevas capaces de enfrentar el estrés diario o saber delegar autoridad en momentos determinantes para el trabajo ha traído la investigación y desarrollo de otros estilos de liderazgo que quizás siempre han estado ahí pero que no se habían desglosado sus características, tal es el caso del liderazgo carismático, transformacional y el transaccional que engloban particularidades del líder que actualmente afectan el desarrollo de la vida laboral en forma benéfica o perjudicial.
4.4.1 Liderazgo Carismático
El concepto de liderazgo carismático que mas influencia tiene aún, es el de Max Webber que dice “el líder posee un don divino o cualidades sobrenaturales”. El concepto creado por Webber de liderazgo carismático crea una cierta controversia con su locus de control y es generadora de una pregunta clave ¿el carisma es resultado principalmente de: 1) la situación o clima social que enfrenta el líder, 2) las cualidades extraordinarias de este
o 3) la interacción entre la
situación y las cualidades del líder?
La respuesta a la pregunta anterior dice que el liderazgo carismático se da dentro de una situación de crisis y que el líder carismático dará resultados ante este hecho, y si no lo hubiera difícilmente sacaría a luz todos los dones de líder. Aquí entra en cuestión que el liderazgo de Martín Luther King se dio por un factor situacional de crisis y fue ahí donde guió a sus seguidores. Aunque otros estudiosos del liderazgo carismático afirman que depende de los atributos del líder. Atributos en los que se encuentran una visión clara del futuro, habilidades de
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comunicación excepcionales, convicciones profundas, honestidad, confianza en si mismo e inteligencia.
El liderazgo carismático según Hellriegel Don (2004) consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente formando en ellos un fuerte compromiso emocional con una visión y conjunto de valores compartidos. Al mostrar gran pasión y devoción con la visión y los valores, tales líderes influyen en los seguidores apelando a sus emociones mas profundas.
4.4.2 Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional ha recibido diversidad de opiniones, a continuación se citan dos autores que coinciden con las características que distinguen a este tipo de líderes
El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrollar a otros para que sean lideres o mejores lideres, y construir la organización o grupo como una comunidad de gente que aprende, que es puesta a prueba y premiada. El liderazgo transformacional se puede encontrar en todos los niveles de la organización: equipos departamentos, divisiones y la organización como un todo.
Los componentes del liderazgo transformacional que se relacionan principalmente con los seguidores son: la motivación inspiradora, el estimulo intelectual, la influencia idealizada y la consideración individualizada.
Lussier Robert N (2005) dice que este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los líderes transformacionales por 43
mover y cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguidores, aprovechando los más altos ideales y motivos de estos, una visión especial del futuro.
Para mi el liderazgo transformacional llena el espacio de ideales que el seguidor podría poner en cuestión al momento de ponerse bajo el mando de un líder, pero si este ultimo es capaz de hacerle creer al subordinado con una visión sólida qué se propone realizar, será uno de los mejores estilos de liderazgo.
4.4.3. Liderazgo Transaccional
Desde un punto de vista conceptual, es similar a la forma de mantenimiento de la cultura por parte del liderazgo, que actúa para reforzar
las estructuras,
estrategias y culturas existentes en una organización. Se dice también que representa una forma activa del liderazgo estratégico, pues puede ser un punto estratégico en el desarrollo de la organización.
Lissier Robert N (2005) dice que el liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio, en una organización mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se logran objetivos específicos tanto para los lideres como para los seguidores.
El liderazgo transaccional actúa en momentos de contingencia que pudieran marcar el rumbo de una organización es por eso que se puede comentar que el líder dará algún premio con tal de que los seguidores den su potencial, aunque a veces de igual forma los puede reprimir si no hacen lo correcto.
Hay tres componentes primarios del liderazgo transaccional que se visualizan normalmente como la fuerza que impulsa a los seguidores a que logren sus metas de desempeño. 44
(Hellriegel,2005) menciona a los tres componentes: Premios contingentes.- el líder identifica una ruta que vincula el logro de las metas con los premios, aclara expectativas, intercambian promesas y discursos por apoyo, arregla acuerdos mutuamente satisfactorios, negocia recursos, intercambia apoyo por esfuerzo, y provee recomendaciones para un desempeño exitoso.
Administración activa por excepción.- el líder vigila el desempeño de los seguidores, toma acciones correctivas si surgen desviaciones de las normas, y hace cumplir las reglas para evitar errores.
Administración pasiva por excepción.- el líder interviene cuando los problemas son graves, pero puede esperar a emprender acciones hasta que los errores reclamen su atención. (p.274)
Aquí se concluye lo referente al liderazgo para dar paso mas fondo el estudio del empowerment que será tratado en el siguiente capitulo, analizándolo desde sus orígenes hasta la forma en que comúnmente se aplica
45
Capitulo II Generalidades del Empowerment
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1. Origen del Empowerment Los cambios que se demandan día a día originados por el acelerado crecimiento de los mercados mundiales a traído consigo la reducción de las plantillas laborales en las empresas, cada día es más notorio el recorte de personal en las organizaciones, es por eso que se busca personal calificado capaz de reaccionar a las presiones que se demanden, una vez que estas personas seleccionadas están dentro de una organización se les necesita capacitar y hacerles ver que hoy en día su trabajo reflejará la competitividad de la empresa; y que mejor manera de irlos formando que facultándolos con tareas y decisiones que ellos puedan tomar con empowerment.
Tiempo atrás al pasar de los años el empowerment iba ganando diversidad de opiniones y por la década de los noventa se decía que la mayor ventaja de competitividad no dependería de la nueva tecnología, sino de la dedicación, la calidad del compromiso y la competencia de las fuerzas de trabajo en las organizaciones. Los resultados de la creatividad y la energía de los empleados, “el capital humano” es el recurso más importante de las organizaciones. Y por tanto se hacia referencia al empowerment como la nueva herramienta administrativa para el crecimiento del lugar de trabajo.
Durante la última década del siglo XX, el empowerment se ha convertido en uno de los términos más utilizados en gestión empresarial, aunque por desgracia, también es uno de los que se han malinterpretado más a menudo. El empowerment no guarda la menor relación con hacer poderos a los demás. Pues no está en nuestras manos influir de tal modo en nuestros semejantes, si no conseguir que las organizaciones sean más eficaces y lugares idóneos en los que
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pasar una parte considerable de la vida. El empowerment hay que asociarlo a la creación de entornos que fomenten un elevado rendimiento y unos altos niveles de crítica constructiva y reconocimiento mutuo entre los individuos.
Cada día se hace más evidente que la dedicación, la creatividad y la energía de los empleados constituyen la mayor fuente de ventaja competitiva. El empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan para sobresalir de las de otras organizaciones.
1.1. Importancia del empowerment La importancia del empowerment radica en el hecho de fomentar la total participación y enriquecimiento de tareas de los empleados así como una correcta delegación de autoridad en el funcionamiento de la organización, después del involucramiento directo de los subordinados la siguiente importancia del empowerment es acercarse al cliente en los procesos que tenga la compañía justo en atención al mismo, pues se trata de dar soluciones; este proceso a través del cual se faculta a cualquier miembro de la organización busca desarrollar la competitividad de la organización.
Otras de las razones de la importancia del empowerment, es que se caracteriza por promover la innovación y la creatividad, tomar decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso requiere de una manera imprescindible
de
colaboradores
entrenados
para
asumir
las
crecientes
responsabilidades. Con el empowerment, los empleados de una organización tienen mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, aportando mejores ideas e iniciativas a su trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo, desarrollando su capacidad creativa, motivando a los equipos de trabajo a los que
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pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les brinda, tanto la confianza en si mismos como en el desempeño de sus compañeros. Dentro de la importancia del empowerment la cultura de una organización es muy significativa para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradición y un cambio en la cultura de la empresa.
En ocasiones al estar basada en el pasado, la cultura organizacional puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. No solo las prácticas laborales pueden inhibir el empowerment, también las ideas, sentimientos y actitudes de los colaboradores pueden hacerlo.
La importancia del empowerment radica en el hecho de hacer ver a cualquier miembro de la organización que mediante su participación en la cadena de valor de la organización su tarea resulta de lo mas importante, es hacerle ver también a los empleados que nos encontramos en años de transición hacia la adopción de nuevas herramientas administrativas en beneficio de todos los puestos y que no solo altos directivos serán los beneficiados, si no empleados clientes y directivos.
1.2. Enfoques Generales del empowerment El empowerment se basa en la cooperación de todos los empleados de la organización para sacar el trabajo adelante. Keiht Davis en su libro de Comportamiento Humano en el Trabajo (2003) cita cinco enfoques sobre los cuales se basa el empowerment y estos son:
1) Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyo resultado serán éxitos iniciales). 49
2) Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y responsabilizándolos de los resultados). 3) Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya se desempeñan exitosamente en sus labores). 4) Hacer uso del reforzamiento y la persuasión sociales (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en si mismos). 5) Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta).
El líder adoptando estos enfoques influirá en el subordinado de forma tal que se deberá sentir motivado para la realización de sus tareas, el empleado debe sentir que sus tareas tienen sentido, y por tanto verlo reflejado en el desempeño diario de sus actividades.
1.3 Principios del empowerment Al igual que tener enfoques sobre los cuales se sustente el empowerment este mismo posee ciertos principios que lo harán valido dentro de la organización. Estos fueron identificados de acuerdo con la definición de empowerment, los valores que sustentan su práctica, el estilo de liderazgo, los roles y comportamientos así como los beneficios a la organización y sus lideres, y reforzados por la opinión de los expertos. En este sentido se encuentran los siguientes:
1. No hay formula mágica o receta estándar para el empowerment, cada implementación es única a su situación.
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2. El empowerment sirve a un propósito, no es un programa para sentirse bien. Es un medio para conseguir un fin, no es un fin en si mismo. Ayuda al personal a organizarse y les otorga mayor significado a su trabajo, un sentimiento de realización y orgullo. 3. El empowerment necesita ser administrado, para hacer que funcione y estar seguro de que se esta llevando a cabo. 4. El empowerment funciona mejor cuando esta basado en valores y cuenta con la participación activa de los lideres. 5. Confianza y compromiso son fundamentales. 6. Los
gerentes
y
los
mandos
medios
también
necesitan
tener
empowerment. 7. Poner muy claros los límites del empowerment para que el personal sepa que está autorizado a hacer. 8. Comunicación e información son la fuerza vital del empowerment. 9. El entrenamiento en empowerment es más que un remedio, prepara a la gente para la colaboración y alto desempeño. 10. Facilitar y apoyar es más efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo es que la gente crezca y contribuya. 11. Felicitación y reconocimiento, para expresar genuino agradecimiento y reforzar el tipo de comportamiento deseado. 12. El empowerment requiere trabajo duro y tiempo.
2. Definición de Empowerment Hasta antes de este punto se había comentado el origen del empowerment, su importancia, los enfoques que servirán para ubicar al mismo así como los principios
que
generalmente
se
manejan
donde
se
este
aplicando
el
empowerment, ahora toca un punto central el cual es definir el concepto, para esto citare a varios autores donde su opinión coincide mayormente.
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Para Keiht Davis (2003) lo define de la siguiente manera: es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral.
Por otra parte Harold Koontz (2006) dice que empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la autorización de sus superiores.
El empowerment se describe como un reconocimiento de talentos y el potencial humano aún no descubiertos que residen en los conocimientos, experiencias y motivación interna de la gente de una organización, y la liberación de ese poder. El empowerment se traduce en tener libertad y habilidad para tomar decisiones y comprometerse, no solo para ser consultado. Robert N. Lussier (2005)
Empowerment es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto. Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, si no también por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear como deben de hacerse las cosas y como hacer para que estas se lleven a cabo. Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con esto mayores niveles de productividad.
Por otra parte la organización está estructurada de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no solo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.
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Con todo lo anterior a mi juicio el empowerment es la verdadera herramienta para darle el valor que se merecen los empleados, con esta misma se puede hacer participe a los subordinados en las decisiones de la organización.
2.1 ¿Que no es Empowerment? Como se ha dicho el empowerment es una técnica capaz de ayudar en gran parte al desarrollo de la organización pero no debe de confundirse en que es la panacea del milenio y esta cambiará radicalmente a la organización, a continuación citare algunos puntos de lo que no es el empowerment.
Kenneth (2002) menciona: Empowerment no es anunciar a los cuatro vientos que se esta emancipando a los empleados Empowerment no es delegar el trabajo que no se quiere hacer Empowerment no es algo que se haga por alguien ni para alguien Empowerment no es introducir cambios por el mero hecho de cambiar Empowerment no es crear equipos para justificar una escasa capacidad personal Empowerment no es dejar que los trabajadores se las arreglen por si solos Empowerment no es algo que se aplica a “ellos” pero no a “nosotros” (p.3)
Hay que observar que el empowerment requiere de cierto tiempo para desarrollarlo, por eso es importante hacer estudios preliminares de cómo se 53
encuentra nuestra organización para saber si es el empowerment la herramienta más viable para un crecimiento y desarrollo de la empresa.
Como ya se ha citado el empowerment es conjunto entre la organización, empleados y el mismo cliente que ayudará al pleno desarrollo del mismo. Para el empowerment es común encontrar pasos que lo llevaran a la práctica, estos pasos o metodologías para su realización serán comentados en el siguiente capitulo.
3. Características del Empowerment El empowerment posee características que lo colocan como un excelente proceso y ganar distinción dentro de las demás herramientas administrativas, estas son: Promueve la innovación y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo Enriquece los puestos de trabajo El personal se siente responsable no solamente de su tarea, sino también por hacer que la organización funciones mejor El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes El liderazgo propicia la participación La información es procesada y manejada por todos los miembros de la organización Crea la cultura de responsabilidad en los empleados En el empowerment el líder es democrático busca la participación activa de los subordinados.
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Las anteriores características pertenecen al empowerment como el proceso que es, ahora es turno de la distinción que gana una organización que se encuentre bajo el proceso de empowerment y estos son los puntos:
Mejorara constantemente la calidad del trabajo Amplía las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto Promueve la innovación y creatividad Tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo Ejecuta tareas enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas Satisface al cliente Tiene orientación al mercado Los lugares de trabajo con empowerment, se caracterizan también por la búsqueda de una nueva relación entre empleados, y por una nueva relación entre la gente y la organización. Es hacer una sociedad. Todos tienen un sentido de propiedad acerca del trabajo en general, no solo con la responsabilidad de sus propios trabajos. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan a demandas sino también son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones, no es solo un seguidor de las decisiones de los demás. Todo el mundo de la organización siente que está aprendiendo continuamente y desarrollando nuevas técnicas para alcanzar las nuevas demandas.
(koontz,2004) considera que: Para una administración eficaz se requiere de la aceptación sincera del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de
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los subordinados. Las necesidades de aquéllos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo las tareas más complejas. (p.315)
3.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? Las diversas necesidades de los organizaciones ya sean grandes o pequeñas y los serios desafíos en la economía del país que aparecer por estos tiempos es bastante dinámica y compleja ha hecho enfrentar cambios repentinos. Desafíos que en ocasiones manifiestan preocupación ante la utilización de métodos administrativos tradicionales. Algunos de los retos que se presentan del diario en un mercado cambiante incluyen demandas cada vez más grandes de los clientes en cuanto a productos y servicios de mejor calidad a precios más bajos,
Para enfrentar estos nuevos retos las organizaciones tendrán que ser más eficientes,
las
organizaciones
tendrán
que
crear
estructuras
jerárquicas
alternativas, cambiar la forma en que se toman las decisiones, redefinir los puestos y cambiar la hipótesis de la gente sobre la forma en que se estructuran las organizaciones.
Un enfoque popular sobre los cambios estructurales para enfrentarse a estas nuevas situaciones ha sido la creación de equipos. Algunas organizaciones han hecho pasar sus rutinas de trabajo por procesos de reingeniería para dar acomodo a los equipos; la idea que nace con este concepto es que el desempeño mejora cuando los interesados cooperan en un asunto o proceso como si fuera propio.
El gran beneficio buscado por la utilización de equipos en cualquier compañía es alcanzar resultados, como mayor productividad, calidad, eficiencia,
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satisfacción del personal, satisfacción del cliente y un mejoramiento en el desempeño operativo.
¿Cómo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad? La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades juicios y experiencia. A partir de que las organizaciones se han reestructurado para competir de manera más eficaz y eficiente, han puesto sus miradas en los equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados.
Es necesario comentar que actualmente los equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes de grupos de trabajo. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
Ya comentado al inicio de este punto el porque los equipos de trabajo se han visto aparecidos en las organizaciones ahora es el turno de dar la definición de equipo de trabajo. Para Robert N. Lussier (2005) lo define de la siguiente manera “un equipo es una unidad formada por dos o mas personas con habilidades complementarias, que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño comunes de las cuales se responsabilizan”
Por otra parte Sthepen Robbins en Comportamiento Organizacional (2004) lo define como “grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno; generando sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado”.
Para el equipo es la mejor forma de hacer participe a los empleados en las labores, aunque lo departamentos también requieran de su trabajo en el equipo verán mas desarrollado el potencial que quizás no se pudiera demostrar en otra estructura de trabajo. 57
Grupos de trabajo Comparten Información
Equipos de trabajo Meta
Desempeño colectivo
Neutrales (a veces negativos) Sinergia
Positivos
Individuales
Responsabilidad
Individuales y mutuos
Aleatorios y Variados
Habilidades
Complementarios
Figura 3.1. Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo (Lussier, Robert N.,2005)
Es común la comparación entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo pero hay que comentar que no son lo mismo pues el grupo a diferencia del equipo se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro dentro de su área de responsabilidad, en tanto como se comento líneas arriba el equipo es la unión de la sinergia con el fin ultimo de apoyo para la realización de cierta tarea.
Los miembros de un equipo tienden a compartir responsabilidades, mientras que los miembros de grupo en ocasiones laboran un poco mas independientemente, motivados por el único sentido de obtener satisfacción individual.
El trabajo en equipo es de gran utilidad y ayuda en el desarrollo de la organización pero en ocasiones presenta ciertos desafíos los cuales demandan solución y estos pueden ser: conflictos de personalidad, delegación de autoridad y sobre todo el compartimiento del poder. No organizar correctamente al equipo que se pretenda dotar de empowerment arrojara un equipo disfuncional.
Sin embargo dentro de las ventajas que podemos encontrar mediante el trabajo en equipo esta el apoyo a las ideas que surjan por parte de sus miembros, 58
esto ayudara a no cometer errores, la retroalimentación entre los compañeros será determinante pues traerá consigo que se tomen mejores decisiones y protegerá a la misma organización contra sorpresas desagradables.
Otra ventaja de los equipos de trabajo es su constante innovación y ayuda al mejoramiento de cualquier organización, esto se afirma porque en muchas empresas se han descubierto que los equipos que se administran a si mismos crean un ambiente de trabajo propicio para que las personas se sientan motivados. Esto se traduce en toma de decisiones más rápidas y los integrantes del mismo se sienten mas satisfechos con su trabajo.
El lograr la satisfacción de los empleados en el trabajo es importante por que se asocia con otros resultados positivos en las organizaciones. Como ejemplo puedo decir que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo, disminuye la probabilidad de que renuncien y de que falten, y aumenta la probabilidad de que aumente la cultura organizacional de la empresa.
Por ultimo, pertenecer a un equipo permite satisfacer mas necesidades de las que se satisfacen cuando se trabaja solo; entre ellas, la necesidad de afiliación, seguridad, autoestima y satisfacción con uno mismo. Los integrantes desarrollan confianza mutua y llegan a ver al equipo como una unidad social que llena otras necesidades.
3.2. Tipos de Equipos de trabajo La principal causa de hablar de los equipos de trabajo es tratar de observar en cual de los cuatro tipos que existen según Sthepen Robbins es ver cual de ellos presenta más características de empowerment para los empleados de cierta organización.
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Los equipos por lo general se encuentran divididos en equipos: de solución de problemas, virtuales y equipos autodirigidos.
Equipos de solución de problemas.- grupos de cinco a doce empleados del mismo departamento que se reúnen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.
Como se comenta estos grupos fomentan la participación del empleado pero no le es posible al mismo tener cierta libertad en la toma de de decisiones, es por tal que a mi parecer estos equipos no cumplen con el empowerment en plenitud. Habría que determinar cuales serian los parámetros para dotar de poder al mismo equipo.
Equipos multidisciplinarios.- este tipo de equipo es formado por diversos empleados de el mismo nivel jerárquico pero de un área distinta, lo cual ayudara a la creación de diversidad a la hora de la realización de tareas pues su único fin es la unión para la solución de alguna actividad, los equipos multidisciplinarios, son característicos de producciones en gran volumen por su necesidad de afrontar innovaciones repentinas y de fuerte exigencia.
(Robbins,2004) considera a: Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de la organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de manejar. En sus etapas 60
tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. (p.262)
Para mi este tipo de equipos tampoco cumple la esencia del empowerment, ya que son equipos que se reúnen únicamente para el cumplimiento de cierta tarea, y les es difícil ponerse de acuerdo, debido a que hay miembros de otras áreas. Sin embargo si llegasen a rebasar la línea de la diversidad la sinergia lograda seria de las mejores por el amplio conocimiento conjugado.
Equipos Virtuales.- los equipos virtuales podrían ser el futuro del trabajo en equipo, sin embargo aunque pareciera raro o difícil de creer, tienen limitantes como la baja convivencia social que comúnmente se da entre compañeros de trabajo, estos equipos se ayudan de la mas alta tecnología para hacer video conferencias y facilitarle el trabajo al personal que se encuentre en cualquier otro lugar del mundo, por si este fuera el caso.
Una de las ventajas de estos equipos es que se pueden reunir rápidamente para dar solución a un problema sin la necesidad de viajar para acordar soluciones que se puedan dar de forma veraz sin estar presenta físicamente.
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son:
1) ausencia de expresiones verbales y no verbales 2) un contexto social limitado 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.
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En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz, inflexión, volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular, expresión facial, ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicación al proveer un mayor significado, pero no están disponibles en comunicaciones a través de la red. (Robbins,2004,p.362).
Los equipos virtuales a mi parecer no son del todo recomendados por el empowerment pues la idea de este es facultar empleados y tenerlos presentes para la solución de conflictos, y en tanto en un equipo virtual aunque la red sea su mayor sustento esta no les podrá hacer notar sus verdaderas expresiones y satisfacciones como en un equipo presencial.
No se puede dejar de lado a los equipos autodirigidos o autoadministrados, estos últimos son los que mayor capacidad de autosuficiencia tienen para la realización de tareas, es necesario comentar que en nuestro país según comenta Stephen Robbins, no han sido de gran éxito, ya que la cultura organizacional del país, esta acostumbrada a respetar una estructura jerárquica, sin embargo con las nuevas herramientas administrativas, estoy seguro que este pensamiento irá cambiando, día a día. A continuación se citan ampliamente los equipos autoadministrados.
3.3. Equipos Autoadministrados o Autodirigidos Por las características requeridas para la conformación de equipos autodirigidos estos son de lo más parecido al proceso que se hace para dotar de empowerment a una organización, puesto que la decisión de tener equipos de este tipo en una empresa es una acción estratégica que requiere ser aprobada y plenamente apoyada por la dirección de la organización. Por lo tanto, la dirección desempeña un importante papel en la definición e importancia de los equipos auto
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administrados en el plan estratégico de la organización; al igual que sucede con el empowerment.
El uso de equipos se ha convertido en el arma competitiva elegida por muchas organizaciones de negocios y otros tipos, muchas de las cuales han optado por una nueva forma de desarrollar el trabajo llamada equipo autoadministrado.
En si el concepto de equipo autoadministrado no es nuevo. Tiene sus raíces en la teoría y diseño de los sistemas sociotecnicos desarrollados por Eric Trist y sus colegas en Inglaterra hace cuatro décadas. La teoría argumenta que las organizaciones combinan íntimamente a las personas y a la tecnología en formas complejas para la producción.
El enfoque de los sistemas sociotecnicos funcionaba mediante equipos de diseño seccional, que por lo regular se encargaban de implantar programas de cambio planeados, de iniciar programas de mejoras y de estimular el aprendizaje. El concepto funciona a condición de que los miembros del equipo entiendan las metas del mismo y se comprometan a alcanzarlas.
La contribución principal de la teoría de sistemas sociotecnicos es la idea de que cuando los miembros del equipo participan en la formulación de tareas aumenta la probabilidad de que se sientan involucrados en el proceso y se dediquen a alcanzar las metas establecidas.
Esta fue la base para que los equipos autos administrados se volvieran más comunes. (Lussier,2005,p.304)
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Anteriormente muchas de las decisiones que eran tomadas por gerentes como decisiones estructurales y operativas actualmente son menester de los equipos autodirigidos; las tareas del trabajo que anteriormente eran separadas, ahora son conjugadas para buscar un mejor desempeño a través del equipo.
Los miembros del equipo a menudo poseen diversas habilidades técnicas que elevan la versatilidad, flexibilidad y valor del equipo, un punto más a favor del trabajo en equipo.
Una distinción muy importante de este tipo de equipos sobre los otros equipos citados anteriormente, es que las decisiones de primera línea van delegándose hacia abajo, este desplazamiento del control de autoridad y responsabilidad son un distinto característico de los equipos autodirigidos.
El correcto desarrollo del equipo autoadministrado depende en gran parte del compromiso demostrado de sus miembros, estos deben de desarrollar los objetivos y buscar que estos engranen con los demás equipos, estos se alternan la responsabilidad del líder para hacerse más responsables tarea a tarea.
Algunas de las tareas que realizan los equipos autoadministrados son:
Asignación de tareas para resolver problemas a miembros del equipo Planeación y programación del trabajo Realización de evaluaciones del desempeño Supervisión y revisión del producto final o proceso final Control de inventarios Capacitación Solución de conflictos (empowerment) En los equipos autoadministrados a diferencia de los equipos tradicionales donde el líder es el que marca la pauta y los subordinados se acostumbran a tener 64
una figura central para empezar el pleno desarrollo de la tarea, en los equipos autoadministrados los miembros deben ser proactivos y determinar sus reglas para tener una correcta organización en el equipo.
Características
Equipos autoadministrados
Equipos tradicionales
Liderazgo Papel miembro del equipo Rendición de ctas Esfuerzo de trabajo Diseño tarea Habilidades
Dentro del Equipo Intercambiable
Fuera del equipo Fijo
Equipo Cohesivo Flexible Habilidades múltiples
Individual Dividido Fijo Especializadas
Tabla 3.3 Diferencia entre los equipos tradicionales y los equipos autoadministrados (Lussier, Robert, N.2005) • • • • • • •
Mayores mejoras en calidad, velocidad, procesos e iniciativa Sentimiento de pertenencia y de ser propietario del trabajo propio Mayor motivación de los empleados Desarrollo acelerado de nuevos productos Mayor participación de los empleados Reducción de costos operativos por la eliminación de niveles administrativos y mayor eficiencia Mayor satisfacción de los empleados con el trabajo, mayor compromiso y productividad, menor rotación y ausentismo del personal.
Tabla 3.3 Ventajas de equipos autoadministrados (Lussier, Robert, N.2005)
Un desafió que no debe quedar de lado para los equipos autoadministrados es el cambio que debe de adoptarse en la organización; algunas de las desventajas asociadas con los equipos autodirigidos parten de las dificultades para hacer la transición de un ambiente tradicional de trabajo de mando de control, a uno de equipos autoadministrados. 65
3.4. Equipos eficaces Dentro de la utilización de los equipos de trabajo para la organización, y mejor aplicado para las organizaciones modernas donde el trabajo se resuelve de una manera más eficaz, los equipos se caracterizan por la diversidad de opiniones, rasgos de los subordinados, y ritmo de trabajo. Es por esto que un equipo eficaz puede poseer ciertas características que los harán sobresalir por encima de los demás. A continuación citare algunos puntos de los equipos eficaces.
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Modelo de equipo eficaz.
Diseño del trabajo
Autonomía
Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Significado de la tarea
Composición
Capacidad
Personalidad
Funciones y diversidad
Tamaño
Flexibilidad
Preferencias por el trabajo en equipo
Efectividad del equipo
Contexto
Recursos adecuados
Liderazgo
Clima de confianza
Evaluación del desempeño y recompensas
Proceso
Propósito común
Objetivos específicos
Eficacia de grupo
Conflicto
Ocio social
Figura 3.4 Modelo de equipo eficaz (Sthepen Robbins, 2004)
El modelo anteriormente citado no debe de tomarse como patrón o guía del rendimiento que desempeñe un grupo; es solo algunas de las múltiples características que pudiese arrojar el desarrollo de las tareas mediante el trabajo en equipo.
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3.5 Delegación de Autoridad Anteriormente se ha venido mencionando la importancia que tiene en estos tiempos facultar a los subordinados correctamente para la realización de tareas, es por esto que resulta importante delegar autoridad de los superiores hacia los empleados para que estos se sientan capaces de tomar decisiones. Hay que recordar que el delegar no es pedirle a un empleado que realice cierta tarea, y ya; si no es el hecho de asignarle responsabilidad a este para la realización de objetivos.
La delegación de la autoridad es fundamental para la aplicación del empowerment, ya que como se ha dicho, este se basa en la capacidad de empleados facultados capaces de resolver problemas sin la necesidad de estar supervisados directamente por un superior.
La delegación permite que las tareas se cumplan y aumenten la productividad,
por
parte
de
la
organización.
Así
como
al
delegar
responsabilidades, el crecimiento y desarrollo del personal se vera enriquecido y este se sentirá motivado.
Es de importancia comentar que aunque la delegación se fomente mas día a día, el verdadero resultado al final, será enfrentado por una solo persona, en este caso el administrador es responsable de la propia delegación que haya fomentado en cierta actividad.
El empowerment como herramienta, fomenta la delegación al hacer participe a todo el personal de la organización en las decisiones de las cuales son participes del diario; tomar en cuenta a los subordinados es formar una verdadera organización social, donde los limites del organigrama no serán barrera para el empleado como sucede comúnmente en cualquier lugar de trabajo. El delegar es mostrar la confianza que se ha desarrollado en el personal que una vez fue 68
contratado y ahora se le pone en sus manos toda la confianza para echar a andar la organización.
4. Equipos de trabajo con empowerment El equipo de trabajo con empowerment es caracterizado por tomar en cuenta a sus integrantes, no en todos los tipos de equipos que existen actualmente se les da el lugar que merecen a los empleados en las organizaciones, pienso que en la actualidad la motivación de los empleados es un indicador fundamental para el desarrollo de tareas dentro de la empresa, es por eso que el tomar en cuenta al personal para la toma de decisiones será de gran utilidad para ambas partes.
Como esta y otras características en el desarrollo del personal permiten la introducción de un equipo con empowerment, es por tal que para mi, si se quiere tener una organización capaz de responder a cambios del mercado, se debe de dotar de empowerment a la organización.
4.1. Equipo de trabajo con empowerment Un equipo con empowerment es uno que se ve así mismo como una unidad, que sabe claramente hacia donde se dirige y comparte las cualidades centradas del trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas.
La naturaleza del equipo con empowerment esta donde este crece, el factor más importante es la relación entre los superiores y la gente con quien se trabaja. Es por eso que la mejor forma para llevarlo a cabo es el trabajo en equipo. La gente tiende a cambiar por sus relaciones, no por la información. Así el foco central del empowerment está en las relaciones que se hacen dentro del trabajo. 69
El equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados sobresalientes.
Para desarrollar esta sinergia existe un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energía
Hay ocasiones en que los mandos superiores entienden o perciben al empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad, “compartir la responsabilidad no significa abandonarla del todo”. Cuando en una organización un jefe o líder delega responsabilidad tiene tres opciones a su mano: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar autoridad.
Por eso es que en la creación de un equipo con empowerment el líder al mando tiene la obligación de expandir responsabilidad, y esto a su vez deberá ser realizado por el empowerment y algunos métodos:
Crear misión
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
Ahora es necesario mencionar que la toma de decisiones en los equipos es fundamental para su desarrollo, es importante entender que hay diferentes niveles 70
de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer. Por el contrario uno de los más altos es cuando todos los miembros del equipo toman las decisiones en conjunto.
A continuación se muestra una tabla con una escala de decisiones que es característico para ubicar en que punto se encuentra el equipo con empowerment.
Nivel cinco: Delegación Usted les pide que decidan Ellos toman el control
Nivel cuatro: Colaboración Se toma una decisión que les guste a todos Cada quien toma completa responsabilidad
Nivel tres: Dialogo Se discuten profundamente los temas antes que usted decida. Todo el mundo acepta la decisión
Nivel dos: Cooperación Pide información antes de tomar una decisión Escucha los comentarios
Nivel uno: Dirección Les dice lo que usted decidió Les pregunta que piensan acerca de eso Figura 4.1. Escala de decisiones
(D. Scout Cynthia,1994)
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El equipo con empowerment posee ciertos elementos que lo diferencian claramente de un equipo sin este. El trabajo de las organizaciones modernas es la creación de equipos con empowerment; para hacer esto necesitan desarrollar elementos importantes que involucran a los subordinados y mandos altos en la participan y la elaboración de estos elementos, y estos son la base en el proceso de toma de decisiones de equipos con empowerment:
Respeto
Información
Control y toma de decisiones
Responsabilidad
Habilidades
Respeto.- hay respeto cuado la gente espera lo mejor de los demás y cuando asume que los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales, agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
Información.- la gente que trabaja junta necesita información completa. El líder, gerente o la persona al frente del equipo necesita informar a su personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles empleados.
Control y toma de decisiones.- la gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los lideres o gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le piden a la gente que les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar más tiempo al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
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Responsabilidad.- empowerment significa que la responsabilidad no está sobre los hombros del líder o gerente. Este puede estar mas seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás.
Habilidades.-
la
gente
necesita
nuevas
habilidades
y
requiere
seguir
aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse verdaderamente en socios.
4.2. Liderazgo facilitativo La unidad básica de una organización con empowerment no es el individuo que logra resultados, si no un grupo de gente coordinada, “el equipo”. Estos no son solo un grupo de individuos que le reportan a la misma persona.
El líder del equipo no es la persona que da la orden de inicio de trabajo. El líder es la persona que está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados de aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de líder se conoce como líder facilitador.
Para un líder facilitador desarrollar el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. Entre los cambios actuales en las organizaciones, uno de los más frecuentes es el volver horizontal a la organización. Las organizaciones piramidales están desapareciendo.
El líder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. El nuevo líder es también una parte importante en la comunicación, conectando el equipo a otros grupos de trabajo e integrando los esfuerzos de estos con el de aquellos. De hecho en una organización circular una persona normalmente es parte de varios grupos, no nada más de uno. 73
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. Aquí se involucra el aprendizaje individual y el grupal, pero ¿qué es el aprendizaje de un equipo en la organización? Significa que el equipo no solamente hace que el trabajo este bien hecho, sino que lo hace de tal manera que aprende como repetirlo, haciéndolo aún más efectivamente.
4.2.1. Cualidades de un líder facilitador
El líder facilitador debe de promover el desarrollo del aprendizaje entre los miembros
de los
equipos, característica principal
del
empowerment.
A
continuación citaré las cualidades de este tipo de líderes.
Guía con visión, no con tradición: alinea a la gente con una visión de lo que quieren ser. Esta visión es generada por todos, es inspiradora y significativa.
Aprendiz, no maestro: está consciente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se han hecho.
Enfoca el proceso, no el contenido: se preocupa de que el proceso continué, en vez de tratar de determinar cómo trabaja el grupo.
Facilitador, no controlador: no trata de mantener el control. Delega y deja que la gente sea libre para hacer las cosas a su modo. Comparte responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador, no experto: ayuda a la gente a aprender y a desarrollar sus habilidades siempre espera más de la gente.
Liga, no acumula: comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común. Pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de otros grupos. (Scout,1994,p.66)
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5. Beneficios del empowerment El empowerment es benéfico para los involucrados con él: organización, empleados y clientes por, tanto su aplicación en la empresa es reflejo de resultados para la misma, por citar algunos puntos alusivos a su beneficio están:
Se comparte por parte de los miembros de la organización el liderazgo
El personal se siente responsable de su trabajo
El personal resuelve problemas de manera proactiva con la ayuda de sus lideres
Aumenta la satisfacción y la confianza que integran la organización
El personal es capaz de tomar decisiones responsables
Aumenta la creatividad y la disminución de la resistencia al cambio
Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente
Existe una mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones es mas eficiente
Las relaciones dentro de la organización así como las comunicaciones son mas confiables
Estos puntos son un reflejo claro de los beneficios que se pudieran ver en las organizaciones, a través del empowerment y ahí se recalca que lo empleados o miembros de un equipo desarrollaran una mayor confianza en ellos mismos. Mismos de los cuales hablare mas detalladamente a continuación.
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5.1. Beneficios de la participación de los empleados en el empowerment No solo la participación de los empleados a través de la aplicación del empowerment se traduce en resultados para la organización, el hacer participes a los subordinados en tareas cada ves mas importantes para el desarrollo mismo de la empresa, arroja resultados para ambas partes.
Un empleado tomado en cuenta tendrá un involucramiento mental y emocional tendrá fortaleza en la toma de decisiones, su mismo ego se vera elevado, al ser tomado en cuenta.
La participación es impulsada por varias fuerzas que la llevan a ejercerse: Resultados de Investigaciones
Utilización de la diversidad de la fuerza de trabajo
Deseo de significado de los empleados
PARTICIPACION
Presiones de elevación de la productividad
Deseos y expectativas de los empleados
Argumentos éticos
Figura 5.1. Beneficios de la participación de los empleados en el empowerment (Keith,Davis,2004)
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5.2. Potenciando a los empleados Invertir en el capital humano y convertirlo en el activo más importante de la organización. Al igual que perfeccionar al equipo, desarrollar nuevos recursos de efectivo o reformar sus oficinas, debe ser en beneficio de los empleados para que estos tengan oportunidades de perfeccionar sus viejas habilidades, desarrollar otras nuevas o reformar las existentes.
Por tanto el empleado dentro del desarrollo del empowerment que no vea nada de lo comentado en el párrafo anterior puede verse limitado por: la falta de compresión de la alta dirección, la escasa compresión y el “silencio mismo del personal”. Se debe de tratar de que los empleados no guarden para si sus opiniones, ideas y sentimientos. Hay que tomar la iniciativa de preguntar a los empleados lo que opinan y desean.
Los empleados que se beneficien de una política de empowerment, están motivados, autogestionan su trabajo y son conscientes de si mismos y de la realidad de su entorno.
Si los empleados son la organización y les satisface contribuir a “crear” una organización abierta al empowerment, ¿Cómo se deberá de fomentar el tipo de satisfacción que haga posible el empowerment?
Asegúrese de que la misión de la compañía se fortalece, reitera y revigoriza con cada esfuerzo, tarea y proyecto, si los empleados no tienen una visión clara y total, les resultara imposible establecer una conexión entre sus propios objetivos y los de la empresa. Y si no logran hacer realidad esa conexión personal, serán incapaces de asumir una responsabilidad personal en relación con el éxito de la organización.
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Ofrezca a sus empleados oportunidades de aprendizaje y desarrollo. La seguridad en el empleo ha dado paso a la rotación del personal. De la oportunidad a los trabajadores de aprender y desarrollarse, y obtendrá a los empleados potenciados. Ayúdeles a identificar las oportunidades de formación y adiestramiento que desean y necesitan. Pida a los recién formados que formen a otros. Con esto se crearan lazos de unión entre la gente,
aumentara
las
oportunidades
de
liderazgo
y
desarrollará
trabajadores confiados y autoconscientes.
Proporcione los recursos que los empleados necesiten para realizar correctamente sus tareas o mejor aún, conózcales lo bastante bien como para anticiparse a sus necesidades. (Kenneth,2002,p.76)
Lo anteriormente citado son puntos de opinión del autor para ir facultando a los empleados y llegar a un empowerment pleno. En una organización totalmente con empowerment la rotación de personal sería muy escasa.
Los empleados que se encuentran potenciados ya, se caracterizan por:
Autonomía o libertad para decidir como hacer su trabajo
Sentido del significado, de que su trabajo es importante y de que vale la pena cuidarlo
Sentido de la competencia, de que son capaces de hacer bien su trabajo
Sentido del impacto, de que pueden marcar la diferencia y de que los demás les escuchan cuando le hablan.
Otro punto que no hay que dejar de lado es la parte motivacional ya que esta como comentaba anteriormente es fundamental para el empowerment, pues resulta hasta cierto punto intrínseca para lo trabajadores; se tiene que inculcar en 78
los subordinados que su trabajo es importante y no un simple lugar al que deben de acudir a diario a realizar las actividades que se les asignan.
En otras palabras, se deben considerar todos los factores que contribuyen a un determinado comportamiento. En lugar de esperar que lo empleados posean una responsabilidad “natural”, se debe ayudar a que la desarrollen.
Cuando la dirección de la organización le sea posible emparejar correctamente tareas y empleados, cuando estén recompensados de una forma significativa y cuando genere una pasión por su vida profesional, dispondrá la misma de un equipo vital, creativo y autogestionado. Cuando se combinen todas las piezas anteriores del empowerment -información, liderazgo, tutoría, suministro y estructuración, será posible continuar dando al equipo el proceso hacia el empowerment.
En el siguiente capitulo hablare ampliamente de la forma en que los lideres irán desarrollando mas a fondo este tipo de procesos para que los subordinados se sientan capaces de aplicar el empowerment en la organización.
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Capitulo III Proceso del empowerment
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1. Proceso del empowerment El trabajo en equipo en las organizaciones desde siempre se ha realizado, para generar integración entre todos los miembros de la misma, es por eso que cada vez más se opta por adoptar este sistema de trabajo, y ahora con las nuevas herramientas administrativas como el empowerment se fomenta aún mas.
Empowerment o empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que puede utilizarse para que las organizaciones no solamente sobrevivan sino sean más competitivas en un mercado cada día más exigente.
Los empleados con empowerment benefician a la organización y se benefician a si mismos. Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo.
En una organización en la cual los empleados han sido empoderados, éstos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Además, actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización primero que todo.
El tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados, ha ido evolucionando hasta llegar a formas de trabajo como el empowerment, aunque aún es utilizado e incluso mediante él se logran resultados. Para crear un ambiente de trabajo con empowerment es necesario pasar de una mentalidad de
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mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de si mismos.
Pasar a una cultura de empowerment exige cambios en la mayor parte de la organización. Tanto los mandos superiores como los subordinados tienen que aprender, a no ser burocráticos y después como punto fundamental a estar facultados. De aquí parte la idea de que adoptar el empowerment es un proceso que se irá desarrollado a través de diversas etapas, el empowerment es un proceso, no un suceso.
El empowerment es utilizado por las organizaciones para obtener mejoras en sus procesos administrativos así como el eficientar la participación de los empleados dentro de la organización, y éste es llevado a cabo por doce pasos que generarán empowerment dentro de la organización, estos son:
1. Elaborar un diagnostico de la situación actual 2. Crear una visión compartida 3. Acordar los objetivos de manera conjunta 4. Determinar indicadores y estándares de desempeño del trabajador 5. Enseñarle al trabajador su participación en el proceso. 6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos 7. Proporcionar la capacitación necesaria para realizar las actividades 8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales y técnicos necesarios para realizar adecuadamente su labor 9. Dotar
al
trabajador
de
los
instrumentos
para
que
pueda
autoretroalimentarse constantemente. 10. Promover la retroalimentación constante 11. Ejercer el liderazgo participativo 12. Promover la descentralización en la toma de decisiones
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1.1. Elaborar diagnostico de la situación actual Como jefe de la organización en ocasiones no se sabe con exactitud en que grado la empresa genera empowerment, pero ¿Cómo se puede saber que tanto empowerment tiene el lugar de trabajo? Este es un concepto representado por muchos elementos, personas de equipo y de organización y aun no se ha encontrado una manera precisa de medirlo. Si el líder cuestionaría a diversos trabajadores que describan la filosofía del empowerment, probablemente contestarían con diversas descripciones.
Al trabajar con una empresa para diagnosticar el empowerment los puntos son:
Claridad en el propósito de la empresa
Moral
Justicia
Reconocimiento
Trabajo en equipo
Participación
Comunicación
Ambiente sano
Es necesario comentar la situación que caracteriza a una organización tradicional con falta de empowerment:
En las empresas tradicionales el puesto pertenece a la compañía
Solo se reciben órdenes
El puesto no importa realmente
No siempre se sabe si se está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros
El empleado generalmente se queda callado
Trabajo repetitivo y sin importancia 83
Confusión en la gente
Falta de confianza
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización comentada por Scout D. Cynthia (1994) que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
Conteste cada una de las preguntas. Considere el grado de veracidad que usted cree tiene cada punto a su propio grupo de trabajo. Si usted cree que la declaración es cierta marque el número 1 Si usted cree que la declaración es a veces cierta marque el número 2 Si usted cree que la declaración es a veces falsa marque el número 3 Si usted cree que la declaración es falsa marque el número 4
Valoración de empowerment Claridad en el propósito La gente sabe donde está Yo se que es lo que se espera de mi Tareas y responsabilidades están organizadas claramente Los sistemas y procedimientos son los adecuados Conozco los valores de la compañía
() () () () () ()
Moral Se confía en la gente Las políticas son lo suficientemente flexibles para considerar personales Se respetan las diferencias en valores y estilos de vida Me siento respetado como persona Me gusta trabajar aquí Hay un espíritu positivo
() las necesidades () () () () ()
Justicia Apruebo las cosas que se están haciendo aquí Se trata a la gente con justicia Confió en lo que dice la compañía (el equipo)
() () ()
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Reconocimiento Se recompensan adecuadamente los esfuerzos individuales () Se reconoce cuando la gente hace algo bien () La compañía (el equipo) espera lo mejor de la gente () La compañía (el equipo) se fija en lo que usted hace, no en quien conoce () Equipo de trabajo La gente se ayuda entre si A la gente le importan los demas La gente lucha por la compañía (el equipo) no sólo por si misma La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difíciles
() () () ()
Participación La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones Se comparten los problemas La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo
() () ()
Comunicación Me mantienen informado de lo que está pasando en la compañía ( ) La comunicación entre los grupos es clara y oportuna () Entiendo por que se me piden las cosas () Ambiente sano La gente es capaz de manejar la presión de su trabajo No se espera que yo haga muchas cosas El cambio se maneja en forma adecuada Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas Tengo capacidad de crecer y aprender
() () () () ()
Descripción de la calificación No hay calificaciones que indiquen si el empowerment es alto o bajo. Promedie la calificación de cada uno de las ocho áreas dividiendo al suma total de los números que se circularon entre el número de preguntas en esa sección. Si varias personas del equipo de trabajo hicieron la evaluación se pueden promediar también sus respuestas como calificación de grupo.
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Marque las dos calificaciones mas altas y las dos mas bajas; generalmente las secciones con promedio mayor a 2.0 tienen elementos que deberán ser comentados con su equipo.
1.2. Crear una visión compartida Dentro del proceso de empowerment se debe tener claro hacia donde se quiere ir, es por eso que la visión debe ser fundamental, esta debe de ser autentica y trascendental de un destino compartido en un marco temporal especifico en el futuro, y agregar información procedente de varios niveles de la organizacionales y/o de los miembros del equipo.
La visión según Ferry Johnson (2001) Dirección Estratégica es una declaración genérica de los propósitos generales de la organización. Puede considerarse como la razón de ser de la misma.
La visión debe contener:
Ventaja estratégica critica y única
Creencias y valores
Interacción grupal
Pero ahora ¿Cómo debe de crearse la visión compartida entre todos los miembros de la organización?
Etapa “0”: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitará información sobre el proceso de generación de una visión compartida. En este punto, el surgimiento del liderazgo por parte del equipo directivo es esencial, estableciendo el camino a recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal cual persona, lo que producirá gran implicación en el proyecto.
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Etapa 1: Análisis interno y externo de la organización: fortalezas y debilidades. Qué hacemos mejor y qué nos diferencia de la competencia y los que prefieren la competencia ¿por qué la prefieren?
Etapa 2: Análisis de los valores que nos han ayudado a estar donde estamos: qué valores están presentes, cuales nos sirven, cuales no, cuales tendremos que crear, como haremos su difusión, etc.
Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qué medida son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios que podemos imaginar (es fundamental manejar la información prospectiva sobre nuestro sector y sobre las tecnologías emergentes). Qué cambios esperamos en la sociedad y cuales son los que estamos dispuestos a aceptar.
Etapa 4: Visión de la organización: ¿Cuál es nuestra visión? ¿Es compartida nuestra visión de la organización? ¿Por qué?
Etapa 5: Elaboración de la estrategia: para alcanzar ese futuro soñado y posible. Selección de prioridades y de los mejores escenarios posibles.
Etapa 6: identificación de obstáculos.- externos: sorpresas, rupturas, diferencias imprevistas, etc. Internos: inercia, cambio de los decidores. Individualismos, etc. Una vez identificados, deberá disminuirse al máximo posible el impacto de cada uno de ellos.
Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: ésta es una etapa de toma de decisiones sobre elementos clave en al organización, ya que ahora disponemos de una panorámica total de la organización. Los compromisos deben ser asumidos por los participantes y por la organización.
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Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y los que se hace; frecuentemente en las organizaciones existe una incoherencia o contradicción entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se elabora, provocando confusión, desilusión, falta de compromiso y absentismo físico o psíquico por parte de colaboradores y empleados. Deberemos ser coherentes con los mensajes que transmitimos y con las actuaciones en el papel de líderes.
Muchas organizaciones no tienen conciencia del poder que representa la visión. Esta es un catalizador del cambio. La visión consiste en crear el futuro que se prefiere, el destino compartido de lo se quiere del equipo o de la organización. El líder debe garantizar que todos los empleados se involucren en la creación de la visión: esto generará compromiso y sentido de pertenencia.
1.3. Acordar los objetivos de manera conjunta Los objetivos de una organización son fundamentales para el desarrollo de esta, por tanto deben ser claros, para el exterior de la empresa y dentro de la organización, mediante el empowerment se plantea que los miembros de la organización sean participes en la creación de los mismos, para tal situación se sugiere realizar una matriz de objetivos.
Matriz de objetivos
La matriz de objetivos es la proposición de ideas y proyectos que se pretendan realizar, aquí también se requiere la interacción grupal para conocer las ideas de todos los miembros del equipo u organización, los objetivos que se pretenden realizar son a nivel de corporación, departamento o sitio de trabajo.
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Los objetivos deben centrarse en las áreas de impacto para la organización que servirán como referencia de progreso frente a la declaración de la misión. Se debe listar los objetivos específicos de administración requeridos.
No es recopilar objetivos y nada mas, se deben depurar y sacar los que apoyen la estrategia de negocios. Los objetivos mediante la matriz deben de medir el desempeño semanal o anual de los equipos
Para hacer del conocimiento de todos, los resultados obtenidos por los objetivos, estos se deben colocar en áreas visibles para que todos puedan ser evaluadores de los resultados obtenidos por el equipo. Se debe de sustituir cualquier objetivo, siempre que esto implique mejoramiento en el desempeño de los negocios.
A continuación presento un ejemplo de una matriz de objetivos: Matriz de objetivos No. 1
Objetivo estratégico Crear empowerment
Indicador
Avance
Meta
Cuestionarios
%
100%
Objetivo Especifico Lograr la implementación del empowerment
Indicador
Avance
Observaciones
Participación de los empleados en el proceso
%
No se esta aplicando correctamente el empowerment
Meta Anual 100%
Responsable Líder de equipo
Tabla1.3 Matriz de objetivos
1.4. Determinar indicadores y estándares de desempeño del trabajador La evaluación requiere estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.
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Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el líder puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carezca de información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el superior inmediato.
Los indicadores de desempeño son utilizados para monitorear el desempeño operativo y los factores clave de éxito de los procesos o actividades en una organización.
Estos indicadores deben:
Proveer la alineación de metas operativas dentro de la organización
Servir como una herramienta de análisis de productividad
Proveer la base para el establecimiento de los niveles de servicio
Los medidores son establecidos para proveer un entendimiento a fondo del cumplimiento de las metas financieras, operacionales y de contraloría de los procesos del negocio que residen a lo largo de la cadena de valor y procesos de apoyo.
Estas métricas pueden ser introducidas y operadas en etapas de acuerdo con las prioridades estratégicas y operativas de la organización
Medidores de costo y productividad
Medidores operacionales
Medidores de contraloría
Medidores de cumplimiento
Principales beneficios:
Miden el progreso en relacion con al base designada (meta) por proceso de negocio 90
Crean una base para precisar la medicion del desempeño para determinar
Eficiencia operacional
Oportunidades de mejora de los procesos a partir de la identificación de la raiz de los problemas
Inversiones futuras en tecnología
Oportunidades de outsourcing
Monitorean el desempeño de factores clave de éxito, disminuyendo desviaciones de enfoque
Un punto principal en el empowerment es el desempeño que los empleados muestren durante la adopción de esta herramienta administrativa, por tanto es necesario conocer para la organización así como para el subordinado, como está desarrollando su desempeño laboral.
La evaluación del desempeño permite realizar una conclusión evaluativa o estimativa sobre el desempeño en el trabajo (desempeño pasado) y esta proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.
Un criterio de evaluación debe ser pertinente para el individuo y la organización, así como también ser práctico y tener un significado para el evaluado y el evaluador.
Para evaluar al subordinado se puede optar por los métodos de evaluación comúnmente conocidos, ocupando un método basado en el desempeño pasado o uno en el desempeño futuro. A continuación se presenta uno de evaluación del desempeño futuro.
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Matriz de entrenamiento cruzado
Mediante este tipo de matriz se podrá
medir el desempeño de los
miembros del equipo. Aquí se debe de considerar el trabajo a realizar por cada miembro del equipo, así como el tiempo que le lleve realizarlo. Lo anterior consiste según Robinson (1998)
1. Empleando una medida predeterminada de la historia de cada miembro del equipo, se debe deducir el desempeño promedio de cada uno para cada operación unitaria y secuencial en la que haya participado durante el curso de un proceso, producto o servicio a cargo del equipo. (la medición del desempeño debe estar basada en los criterios establecidos como calidad, productividad, seguridad asistencia etc.) 2. Hay que establecer estándares de desempeño superior y aceptable para cada operación unitaria secuencial. El último se convierte en una línea de base para que los miembros del equipo tomen decisiones acerca de la necesidad de recibir entrenamiento. 3. Para cada operación unitaria secuencial, hay que identificar a un experto calificado por su desempeño superior. Y este designarlo como entrenador para esa operación unitaria especifica. 4. Identificar a los miembros del equipo que, basados en su historia de desempeño frente a un estándar aceptable del mismo, no tengan que ser entrenados para ejecutar operaciones. p. 67
La matriz consistirá más que nada en el apoyo de los diversos miembros del equipo uno con otro para ir aprendiendo los diversos procesos de actividades que pudiera haber en la organización, y ésta matriz debe ser publicada para que los miembros vean en que etapa de desempeño se encuentran, por las que han pasado y las que les faltan.
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Para incrementar la conciencia y el compromiso, hay que involucrar al equipo en la elaboración, establecimiento de las fechas y la fijación en un sitio de la matriz de entrenamiento cruzado. La meta del líder es que al final el equipo sienta que es su dueño de cada proceso.
1.5. Enseñarle al trabajador su participación en el proceso Un lugar de trabajo con empowerment es aquel en donde los equipos colaboran de manera armónica y autodirigidos. Esto es muy diferente del lugar tradicional de trabajo competitivo, donde cada empleado individual está ocupado en una carrera contra los demás para que las cosas se hagan. En un lugar de trabajo con empowerment la gente puede contar con las otras personas, en vez de trabajar para si mismo.
Es por tal que la participación del empleado hacia el empowerment es fundamental, debe estar seguro del trabajo que está realizando y el por qué de esa actividad; se le deben de indicar las responsabilidades, las consecuencias de que realice bien o mal su trabajo, es importante que le dé un sentido a lo que hace, contextualizándolo con el trabajo de los demás.
Tradicionalmente el papel del líder era mantener los procesos y la gente bajo estrecho control. Los mejores líderes eran los que mantenían el mayor control sobre su gente. El comportamiento de los empleados tenía que ser vigilado y controlado por los gerentes y supervisores.
Los nuevos modelos para los lugares de trabajo son aquellos donde la gente tiene facultades para tomar sus propias decisiones y manejarse por ellas mismas. El empowerment es diferente de la noción tradicional de control. Es un ambiente donde la gente quiere ser responsable y libre de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos. 93
Como líderes de la organización, probablemente este sienta el deber de imponer control al personal y el de permitirles libertad.
Pudiera sentirse que
control y libertad son los extremos opuestos donde se tiene que escoger entre uno y otro. Pero fijándose bien, se puede ver que en cualquier organización algunas cosas deben ser controladas muy estrechamente, mientras que otras áreas de trabajo pueden ser dejadas a la libertad e iniciativa del personal.
Por lo general los líderes deseaban mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado, querían mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa encontrar el balance correcto.
Scout, Cynthia (1994) propone antes de enseñarle la participación al trabajador en el proceso de empowerment, es necesario considerar algunas características que ayudaran a saber el sentir del trabajador hacia el empowerment mediante un breve cuestionario que menciona si hay o no este proceso.
¿Cuántas de estas se encuentran en su lugar de trabajo?
A la gente no le gusta mucho su trabajo
La gente es muy negativa
La gente solo hace lo que se supone que debe hacer
Nadie dice lo que realmente piensa
La gente no esta dispuesta a ayudar a los demás
Los empleados que no conocen empowerment tienen los siguientes sentimientos:
No son importantes 94
Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos
Ellos “venden” su trabajo
No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energía
Los empleados con empowerment tienen las siguientes características:
Sienten que constituyen la diferencia
Son responsables de sus propios resultados
Son parte de un equipo
Pueden usar completamente sus talentos y sus habilidades
Tienen control sobre cómo hacen su propio trabajo
Toman la iniciativa.
Por todas las razones anteriores, lo fundamental es tomar en cuenta el trabajo del subordinado, escuchar sus opiniones, hacerle sentir importante y respetado para así lograr que desarrolle el máximo intelecto durante su permanencia en la organización.
Con esto los empleados no esperarán a que se le diga que deben hacer, pues habrán sustituido la sumisión a sus decisiones unipersonales por las experiencias compartidas de aprendizaje y toma de decisiones; así como también asumirán más riesgos, serán más creativos y demostraran una mayor confianza.
1.6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el líder no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. 95
El control administrativo tiene como función central medir los resultados logrados en la etapa de ejecución, comparar estos resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos en la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.
Es importante mencionar que estos controles se establecen para que el colaborador los conozca, y una vez conociéndolos pueda dar su opinión para mejorarlos y le sirvan como una base de retroalimentación
Tipos de Control
Control de sí o no. En el cual se detiene el proceso de ejecución y se hace depender su continuación de la decisión que se tome. El control de calidad por inspección es de esta naturaleza.
Control post-acción. En este caso se espera a que termine la ejecución, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control.
Control prospectivo. En éste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecución, seguidamente se calcula la desviación entre el resultado proyectado y el estándar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratégico.
Sistemas de control
Sistema de control por excepción. En un conjunto de elementos que se van a controlar, un pequeño porcentaje en términos de causas es equivalente a un porcentaje grande en términos de efecto”.
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Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas correctivas antes que termine el periodo de actuación. Se compone de un pronóstico del resultado probable seguido de una evaluación y corrección respectiva.
Sistema de información y control. El sistema de información es indispensable en el proceso de toma de decisiones; pero muy especialmente en los procesos de planeación y control.
Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial al conjunto de todos los controles de la compañía y sus interrelaciones. Este sistema posee varias funciones tales como: • Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos personales en detrimento de los objetivos organizacionales. • Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organización, incluyendo un análisis de los sistemas de información para que se lleve a cabo la integración de la empresa. • Garantizar la obtención de los objetivos de la organización, lo cual se puede lograr mediante la fijación de objetivos estratégicos, que arrastrarían todas las demás metas. • Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentación para la identificación de problemas. En este sentido se requiere una operación continua de los sistemas de información.
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1.7. Proporcionar la capacitación necesaria para realizar las actividades Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, se deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
Controlar conflictos
Resolver problemas
Evaluar diferencias
Apoyar a sus compañeros
Ayuda en toma de decisiones
Participar en reuniones
Comunicar ideas
Organizarse
La capacitación no se refiere solamente a un curso, es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los líderes a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sean auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con lo que se cuenten, bien sean humanos o materiales.
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Este proceso prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo asisten a la organización por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estatutos y miembros de la empresa en su conjunto.
Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicación de metodologías claras y adaptables, se podrá ir desarrollando este proceso.
Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en líderes y seguidores plenamente involucrados.
1.8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales y técnicos necesarios para realizar adecuadamente su labor En el empowerment donde el capital humano es fundamental, también requiere de ayuda material para lograr el proceso, un empleado con herramientas técnicas podrá desarrollar con mejor eficacia su trabajo y la de su equipo, pero no solo el llenar un departamento con la más alta tecnología hará funcionar al equipo, se debe de capacitar al personal para que pueda sacar provecho de la herramientas de trabajo que le pongan a su alcance.
Con ayuda de las herramientas anteriores podrá autoretroalimentarse, sabiendo del diario cual ha sido el desempeño efectuado, en la jornada laboral, 99
actualmente este tipo de herramienta hacen saber a superiores o lideres cuales son los elementos en la organización que son acreedores a una promoción o una compensación extra por el logro mostrado en su trabajo.
1.9. Dotar al trabajador de los instrumentos para que pueda retroalimentarse constantemente El dotar de instrumentos al colaborador lo harán más eficiente en su trabajo, sobre todo si este fuera de campo, es decir si como ejemplo mencionara a los vendedores de la Coca Cola, que posen mini computadoras mediante las cuales saben cuánto vendieron en el día, y esto les ayuda a mejorar sus metas al día siguiente.
Otro caso conocido es el de los representantes médicos, también tienen su palm, que les refleja las ventas al final de su jornada, después de las visitas, saben si lograron los resultados al tenerlos registrados en la palm y lo envían al sistema de información central, para una evaluación, que no es mas que su indicador del desempeño de la jornada laboral.
1.10. Promover la retroalimentación constante En el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación, analizado y mencionado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con precisión qué piensan de ellos aquéllos con quienes se relacionan en el desempeño de sus tareas. La percepción de un líder acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que éste realmente piensa al respecto; por ejemplo, no siempre coinciden. El subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para hacerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema 100
para el líder, porque ignorar qué piensan de él sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeño.
Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentación “de arriba hacia abajo”: un proceso a través del cual un jefe o supervisor se reúne en forma individual con cada uno de sus subordinados para expresar qué piensa acerca de sus respectivos desempeños. Esta práctica, que comenzó como un medio de proveer
retroalimentación a
los
subordinados,
derivó
en las
conocidas
evaluaciones del desempeño en las cuales se asigna un valor numérico a los distintos aspectos del desempeño de los empleados. Esto es tan común que hoy en día no hay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un sistema de evaluación en el cual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus integrantes en el aspecto de “cooperación”.
El proceso inverso, la retroalimentación de los subordinados hacia sus supervisores o jefes, comúnmente descrito como de “abajo hacia arriba,” no ha sido habitual o tradicional. Si bien se menciona con frecuencia su necesidad, no ha sido fácil llevarla a la práctica en forma amplia, aunque se pueden señalar empresas - generalmente casos aislados - donde la retroalimentación de abajo hacia arriba tiene muchos años de antigüedad.
En la retroalimentación de
Edelber Guillermo
360 grados, la
persona “retroalimentada” recibe información de: 1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel jerárquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos éstos llenan un cuestionario en forma anónima – que a veces es también llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de comparar qué piensa de sí mismo con lo que los otros piensan de él – cuyas respuestas constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su consecuencia: un cambio en el comportamiento. Y de ahí, un cambio en la organización. 101
La retroalimentación es en una organización, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. La retroalimentación tiene que ser biridiccional de modo que la mejora continua sea posible en una organización.
La mayor parte de los empleados necesitan tener retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus funciones, responsabilidades y tareas, pues requieren saber si se desempeña bien.
Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentación con regularidad, la misma puede ser cualitativa o cuantitativa. La primera la cualitativa es descriptiva, por ejemplo, decirle a un asistente que se aprecia su puntualidad y calidad con que entrega sus informes. Los comentarios cuantitativos se basan en cifras numéricas, la cantidad de informes llevados a cabo en un determinado periodo de tiempo, por ejemplo, las personas que tienen a su cargo una o varias personas deben evaluar el desempeño individual para poder decidir las acciones que deben tomar a corto, mediano y largo plazo tanto con las personas como con el departamento que tienen a cargo.
El empowerment puede verse opacado de cierta manera si no se fomenta la retroalimentación hacia los subordinados pues al igual que la característica de delegación de autoridad el retroalimentar al empleado lo ayudara en el desarrollo del proceso hacia empowerment.
1.11. Ejercer el liderazgo participativo El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. El empowerment contribuye a 102
eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia; en cambio, propician sensaciones de eficacia personal en los empleados.
La participación es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Esta definición contiene tres ideas
importantes:
involucramiento,
contribución
y
responsabilidad.
La
participación tiende a elevar la motivación porque los empleados se sienten mas aceptados e involucrados en la situación.
La participación es un proceso compartido entre los administradores y empleados. Se apoya en el modelo de intercambio líder-seguidores del liderazgo. Este modelo sugiere que los lideres y seguidores desarrollan una relación reciproca en cierta forma única, en al que el líder delega, informa, consulta, elogia o retribuye selectivamente a cada empleado
Como todo proceso en una organización el liderazgo requiere de políticas, procedimientos, estructuras organizacionales y a la asignación de recursos como el simple hecho de contar con tiempo para la integración de equipos de mejora continua.
Los principales elementos para contar con una cultura organizacional de liderazgo participativo son:
a) Los valores organizacionales
No me refiero solo a los que se mencionan en la planeación estratégica sino a los que en realidad se practican. ¿Están orientados hacia la participación sistemática de las personas? ¿Se promueven espacios de comunicación de propuestas como buzones de sugerencias de productividad, equipos de alto desempeño, estudios integrales de clima organizacional? 103
b) Los valores de liderazgo de alta dirección
Es una realidad que no ha todos los integrantes de la Dirección de una empresa les parece adecuado que la gente proponga mejoras, esto va desde el extremo de aquellos que literalmente dicen “puede ser peligroso”, hasta aquellos que ven en esta práctica
un gran activo para al mejora continua de la
organización.
Un líder enfocado a la poca participación ante la llegada de una auditoria de certificación les pedirá a todos sus integrantes que se aprendan de memoria la política y los objetivos de calidad. Un líder con un enfoque mucho mas participativo les pedirá a las personas que analicen la política de calidad y que propongan de que manera ellos contribuyen a hacerla realidad.
c) La estructura organizacional
También aquí no me estoy refiriendo solo al típico organigrama, sino de las estructuras formales e informales que permitan por sistema promover, canalizar y aprovechar la participación activa de las personas en las diferentes etapas y facetas de un sistema de gestión de calidad. ¿La estructura está diseñada bajo un marco tradicional de funciones o esta mas enfocada a procesos? ¿Se considera en al estructura la existencia de equipos ínter funcionales? ¿Están considerados en al estructura la existencia de equipos como tales?
d) El sistema de Administración de Recursos Humanos
Desde el proceso de selección por ejemplo ¿Se integran factores en las descripciones de puestos o perfil del ocupante que tenga que ver con su capacidad propositiva? En relación a la inducción e integración de las personas es importante identificar que tipo de cultura se les está comunicando a los recién
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integrados tanto en los manuales de bienvenida, cursos de inducción como en la integración de su coordinador inmediato y de su equipo.
El sistema de definición de objetivos metas, así como la evaluación del desempeño es un claro indicador de liderazgo participativo. Como ejemplo positivo tenemos a las organizaciones que han adoptado el sistema de evaluación de desempeño total, buscando una herramienta que permita la participación de clientes externos e internos, compañeros de área, colaboradores subordinados que evalúan de manera objetiva y sistemática el desempeño de una persona, equipo o área organizacional.
e) Los procesos de mejora continúa
En este punto en particular es en donde el Liderazgo Participativo puede tener sus mejores frutos en todos los sentidos para la organización, ya que si la filosofía de mejoramiento constante se convierte en una practica en todos los procesos, procedimientos y personas, las ganancias económicas y humanas se reflejarán.
Oportunidad de cambio
El liderazgo participativo puede ser entonces una autentica oportunidad de cambio si se le integra dentro de un sistema de empowerment y se aprovecha todo su potencial creativo.
Por ultimo es importante reflexionar que tipo de organizaciones queremos construir, aquellas en las que a la entrada al trabajo las personas dejan su cabeza en su “locker” o aquellas en donde las personas entran completas formando parte activa del gran reto de mejora continua.
1.12.- Promover la descentralización en la toma de decisiones
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Un principio básico del empowerment es la descentralización de la toma de decisiones y con esto buscar dar solución más rápida, a conflictos repentinos dentro de la organización, así como también evitar la burocracia a la hora de comunicación con los clientes. Por eso resulta tan importante esta etapa en el empowerment.
Una de las ventajas mas importantes de la descentralización es la reducción de los circuitos, tanto funcionales como económicos, característicos en toda gran organización; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prácticas o tareas innecesarias.
Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar constantemente a la unidad central. La organización en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geográfica.
Quizás la ventaja más importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades periféricas en la realización de su trabajo: aumenta la iniciativa y participación de este personal y también la calidad de las decisiones.
El dilema de la centralización frente a la descentralización es constante y necesita revisarse periódicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de los elementos organizativos de la empresa.
Se trata de una cuestión de equilibrio y decidir lo mejor en función del tipo de empresa o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se moverá la empresa.
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Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a través de los sistemas regulares de información, estudios de mercado, programas de formación, selección y rotación del personal, etc.
La delegación es la principal finalidad de la estructura de la organización y la forma en que se diseña esta será parte del carácter esencial de la organización. No puede existir una estructura basada en una única opción. La combinación de ambas es necesaria.
Toda vez que es necesaria la combinación de ambas se debe de tratar de ir fomentando la participación de los empleados, esto es que conozcan mas los procesos de la organización; con los pasos anteriores se irá desarrollando el proceso del empowerment, poco a poco, es necesario recordar que el empowerment es un proceso no un suceso.
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CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES Analizar un tema como el empowerment comprendiendo dentro de este la influencia que tiene el liderazgo en su aplicación, resultaría ver que éste último ocupara un segundo lugar una vez cambiando en totalidad a la empresa hacia el empowerment, ya que una ves conformados los equipos de trabajo se irá rotando el liderazgo y lo que irá importando cada día más, será el que todos los miembros sean responsables de las tareas.
El liderazgo en algunas organizaciones está paternalizado y por ende su aplicación dificulta el inicio de este proceso, un líder que desee empowerment para su organización debe soltar el poder, y confiar en los subordinados.
En el empowerment las personas son valoradas, éste le generara valor al puesto de trabajo, la persona sabrá donde se encuentra laborando, tiene el poder sobre la forma en que se hacen la cosas, y el personal tiene el control sobre su trabajo.
Las tareas significan para los subordinados participación en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Esto traducido al exterior de la empresa agilizara la respuesta a los clientes, la satisfacción de este último por la respuesta rápida será benéfica para ambas partes, este beneficio representará motivación para el empelado, y mejorará la comunicación entre subordinados y superiores.
Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los
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empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
Esta herramienta administrativa es una muy buena estrategia de cambio para la organización, pero que por si sola no sería posible llevarla al pleno desarrollo, ya que consiste en mucho más que el estudio de la empresa, involucra el esfuerzo por parte de las personas que forman parte de la misma que la llevarán a una nueva vida organizacional.
Con lo anteriormente comentado es posible observar que el capital humano es sin duda el mayor activo para el empowerment, sin el compromiso de este simplemente la realización no es posible.
Esta práctica técnica podría ser el cambio para las organizaciones mexicanas caracterizadas por la burocracia y la tardía resolución de problemas al cliente, consideró que su misma aplicación podría darse en el sector gubernalemental, creo que no estaría de más ponerla a prueba en alguna dependencia.
El proceso puede ser tardío, pero necesita participación y mucha confianza, si se le dedica un esfuerzo conjunto seguramente los resultados se irán palpando poco a poco, el empowerment es un proceso, no un suceso. Por tanto necesita de todas las técnicas administrativas.
Los empleados en nuestro país necesitan ser valorados, el empowerment es caracterizado por ser aplicado en su mayoría en empresas multinacionales donde la cultura laboral que les ha llevado a su aplicación ha dado resultados positivos. Sin embargo en nuestro país pienso que su aplicación tiene que ser desde la creación de la organización, no soy pesimista al creer que su intento de aplicación no daría resultados, pero a mi opinión si se aplicara desde la formación y creación de la empresa la cultura laboral seria distinta. 110
Con esta herramienta se podría crear una nueva cultura laboral en el capital humano mexicano, confiar en los demás, delegar autoridad, compartir información, procesos claros, participación de todos lo miembros de la organización, harían un mejor conjunto de elementos.
Como estudioso de las ciencias administrativas creo que esta herramienta debería de emplearse más frecuentemente, para que se tenga conocimiento de los beneficios que puede arrojar si se le aplica correctamente.
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INDICE DE FIGURAS Pág. Capitulo II Generalidades del empowerment
Figura 3.1. Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo…………… 58 Figura 3.4 Modelo de equipo eficaz……………………………………………. 67 Figura 4.1. Escala de decisiones……………………………………………….. 71 Figura 5.1. Beneficios de la participación de los empleados en el empowerment………………………………………………………………...... 76
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INDICE DE TABLAS Pág. Capitulo I El Líder Tabla 1 Funciones del líder y del administrador……………………………. 10 Tabla 2.1.3. Ventajas y limitaciones de la descentralización……………… 25 Capitulo II Generalidades del empowerment Tabla 3.3 Diferencia entre los equipos tradicionales y los equipos autoadministrados…………………………………………….. 65
Tabla 3.3 Ventajas de equipos autoadministrados………………………… 65 Capitulo III proceso del empowerment Tabla 1.3 Matriz de objetivos…………………………………………………. 89
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