UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN “La importancia, uso y aplicación de la Planeación en una Organización”.

MONOGRAFÍA Para obtener el título de:

Licenciado en Contaduría

Presenta:

DIANA IVETH ACOSTA LÓPEZ Asesor:

DRA. ERIKA YESICA GALAN AMARO

Xalapa- Enríquez, Veracruz

Junio 2011

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN “La importancia, uso y aplicación de la planeación en una organización”.

MONOGRAFÍA Para obtener el título de:

Licenciado en Contaduría

Presenta:

DIANA IVETH ACOSTA LÓPEZ Asesor:

DRA. ERIKA YESICA GALAN AMARO

Xalapa- Enríquez, Veracruz

Junio 2011

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DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

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INDICE

RESUMEN…………………………………...…………………………………………....1 INTRODUCCIÓN………..…………………………………………………………..…....2 CAPÍTULO I. PLANEACIÓN...……………………………………………………….….6 1.1. Conceptos de Planeación..........................................................................8 1.2. Objetivos e Importancia de la Planeación………………………………….....9 1.3. Características de la Planeación……………...…………………………...….11 1.4. Principios de la Planeación..............................……………………….….....13 1.5 procesos de la Planeación tradicional y la Estratégica……....……..….…...17 1.6 Tipos de Planes.....................................……..……………….…………......19 1.7 Técnicas de la Planeación.......................................................................23 1.8 Ventajas y Desventajas............................................................................37

CAPITULO II. CASOS DE ÉXITO DE EMPRESAS QUE APLICARON LA PLANEACIÓN.....................................................40 2.1. Historia y Antecedentes de BIMBO...........................................................41 2.2. Proceso de Planeación Estratégica de BIMBO………....…...…………….…49 2.3. Resultados....................……….................................................................52

CAPITULO III. CASOS DE EMPRESAS SIN PLANECIÓN…………….…….…..…54 3.1 Historia y Antecedentes de Mexicana.........................................................55 3.2 Operaciones sin Planeación.....................................……...…………….…...58

III 6

3.3 Resultados...............................................................................................62 3.4 Comparaciones........................................................................................64

CONCLUSIONES………………………………………………………………………...67 FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………………71 RECURSOS ELECTRÓNICOS….......................………………………………….…73

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IV

RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como finalidad detallar de una manera amplia la importancia, uso y aplicación de la planeación administrativa en cualquier ente socioeconómico, ya que hoy en día es de vital importancia que una organización cuente con un adecuado proceso de planeación, puesto que de esta dependerá el éxito o fracaso de las empresas. La planeación es una etapa del proceso administrativo a través del cual se anticipa el futuro, siguiendo líneas de acción que apoyen la toma de decisiones presentes y futuras; esto es, que van de la mano en el logro de objetivos. Es por ello que esta investigación se enfocará al estudio relacionado con

el

proceso administrativo siendo la Planeación el punto clave de la misma. Este trabajo se encuentra dividido en tres capítulos; en los cuales se abordaran temas estrictamente ligados a la planeación: En el capítulo 1 Planeación, se hablará de temas introductorios referentes al tema en cuestión, conceptualizando la planeación como la principal etapa del proceso administrativo, por medio de la cual se anticipa al futuro, siguiendo posibles alternativas a hechos no previstos que puedan desviar el logro de objetivos. En el segundo capítulo se contextualizaran algunos casos de éxito en empresas mexicanas que aplicaron la planeación como una estrategia de crecimiento y que en base a su esfuerzo y eficiencia lograron extenderse. En el tercer capítulo y no menos importante, se hará mención sobre algunos casos reales de empresas mexicanas que no cuentan con planeación, concluyendo en el mismo los resultados de llevar a cabo esta etapa de la administración que es de suma importancia para un buen desarrollo empresarial. 1

INTRODUCCIÓN

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En el presente trabajo se pretende explicar de una manera más minuciosa la importancia que reviste una adecuada planeación en la administración de cualquier empresa, o negocio. La mayoría de los expertos en la administración clasifican o dividen el proceso administrativo en diversas etapas, de las cuales, existen cuatro en las que todos han coincidido, y son: planeación, organización, dirección y control. Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones, la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. El presente trabajo se encontrara dividido en tres capítulos; en los cuales se abordaran temas meramente ligados a la planeación. En el primer capítulo, “PLANEACION” se abordan temas introductorios referentes al tema en cuestión, conceptualizando la planeación como la principal etapa del proceso administrativo, por medio de la cual se anticipa al futuro, siguiendo

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posibles alternativas a hechos no previstos, que puedan desviar el logro de objetivos. La planeación, es decidir por adelantado qué hacer, cómo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo; es decir, determinar en dónde estamos y hasta dónde queremos llegar. (Jennifer M. George, 2006). Es de vital importancia, hacer mención sobre la fundamentación práctica en la que recae la planeación administrativa en el logro de propósitos y objetivos definidos, que pueden traer consigo el éxito que todo organismo socioeconómico trata de alcanzar. Al pensar en un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan en grupos. Es por eso, que planear, es en esencia decidir qué objetivos desean lograrse, aunque desde tiempos pasados existen factores(económicos , políticos y sociales) limitantes que pueden interferir en los mejores planes, y es aquí en donde se deben plantear diversas alternativas a hechos no previstos que puedan desviar el curso de los planes. Si no hubiese planeación, los hechos no previstos se dejarían al azar, teniendo graves repercusiones que se reflejarían a largo o a corto plazo en la operación de la empresa. En la fundamentación de la planeación administrativa, es necesario contemplar los principios sobre los cuales se basa o apoya esta etapa del proceso administrativo; actualmente la planeación se ha convertido en un requisito para la supervivencia de las organizaciones, ya que uno de los principales problemas que presentan, es la falta de una buena planeación y en la medida que estas desarrollen y lleven a cabo su planeación, no tendrán mayores inconvenientes. En el segundo capítulo “casos de éxito de empresas que aplicaron la planeación”, se hablara de una empresa real y mexicana como es grupo Bimbo, que gracias a su excelente planeación y plan estratégico pudo crecer, y es hoy en día una de las empresas más grandes, importantes y exitosas a nivel mundial. 4

Además de que es una de las pocas empresas que adapto su proceso de planeación no solo lo concerniente a lo administrativo, si no que se está enfocando a las necesidades y demandas que se viven hoy en día en cuestiones ambientales y conservacionistas. Es por lo anteriormente señalado que se maneja a esta organización, como un claro ejemplo del éxito que conlleva la implantación de una adecuada y oportuna planeación. Por último, en el tercer capítulo se trata de ejemplificar las consecuencias tan negativas que arroja el no contar con una adecuada planeación dentro de las operaciones de cualquier ente socio-económico. Es aquí donde se hablara de las causas o falta de éxito de su planeación que llevaron a “Mexicana”, quien fuera una de las aerolíneas más importantes del país, a la suspensión de actividades. Por todos los puntos planteados y por la importancia que tiene un adecuado proceso de planeación, para el buen funcionamiento y desempeño de todo organismo, sea público o privado, se consideró la necesidad de demostrar las ventajas y resultados positivos, que el buen uso y aplicación de la misma puede arrojar. Claro está, que no por lo anteriormente mencionado se le resta importancia a las demás etapas que conforman el proceso administrativo en conjunto, ya que con una adecuada aplicación de todas y cada una de las etapas se puede llegar más fácilmente al éxito, posicionamiento y rentabilidad que toda empresa persigue. Pero es así como este trabajo de investigación solo estará enfocado a los puntos clave y algunos ejemplos relacionados con la “Planeación”.

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CAPITULO I. PLANEACIÓN

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El capítulo que a continuación se presenta, puntualizaremos definiciones de planeación, su importancia en las organizaciones, objetivos, principios, el proceso de planeación, tipos de planes y una comparación sobre la planeación tradicional y la planeación estratégica. “La tarea de la planeación es exactamente la minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades”. La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado.

Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con que debe contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación reduce la incertidumbre; también aclara la consecuencia de las acciones de no llevarla adecuadamente. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. En resumen los propósitos son: • Disminuir el riesgo del fracaso • Evitar los errores • Aprovechamiento eficiente de los recursos de la organización • Asegurar el éxito en el futuro.

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1.1Conceptos de Planeación. Para demostrar el papel que la planeación juega dentro del contexto empresarial, es necesario destacar algunos conceptos, en materia administrativa. "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos". "Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados". "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas". "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos". (monografías.com)

De lo escrito anteriormente, se desprende que la planeación es el establecimiento del curso de acción a seguir en la ejecución de los planes, para que conlleve al logro de los objetivos preestablecidos; esto implica una serie de análisis de cada actividad, en cuanto a tiempo o duración en la realización de las mismas.

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El interpretar estos conceptos, implica analizar los elementos principales que los autores mencionados anteriormente, consideran relevantes en la función de la planeación; y estos son los siguientes:

Curso de acción: Son los diversos caminos que se pueden seguir a manera de suposición, para lograr nuestros objetivos trazados.

Anticipación al futuro: Esto no es otra cosa más que prever el camino que se sigue en el desarrollo de las actividades futuras a manera de disminuir la incertidumbre.

Propósito: Es la determinación de los objetivos deseados y los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Una vez analizado las principales definiciones y elementos que conforman la planeación, se procederá a hablar de la importancia y objetivos que conlleva el proceso de planeación.

1.2 Objetivos e importancia de la planeación. El funcionamiento de una organización es constantemente dinámico o cambiante, ya que está rodeada de distintos factores que en determinado momento pueden influenciar en sus operaciones, de manera que las operaciones empresariales no descansan bajo condiciones de absoluta certeza, ni tampoco bajo condiciones de absoluta incertidumbre.

El propósito del planteamiento, es proveer información concerniente a las condiciones que rodean al curso de acción propuesto, de suerte que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. 9

Importancia de la planeación: • Propicia el desarrollo de la empresa. • Reduce al máximo los riesgos. • Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. • Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. • Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. • Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan) suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. • Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. • Disminuye al máximo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. • Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. • La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros de la empresa hacia a donde se dirigen sus esfuerzos. • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.

Después de haber hecho mención de la importancia, así como de los objetivos de la planeación, se describirán las principales características de la planeación.

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1.3 Características de la planeación Las características más importantes de la planeación se enlistan a continuación: 1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. La planeación es más una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción. 2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su

elección debe estar 11

siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización. 5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboró en el nivel

organizacional) o una unidad como totalidad

(si se elaboró en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se realizó, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así

mismo, reduce la

incertidumbre y aumenta la información. 8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

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9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración. 10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

1.4 Principios de la planeación Antes que nada es necesario conocer el

significado de “principio” y según

Lourdes Munch Galindo, García Martínez: “son verdades fundamentales de aplicación general, que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. En cuanto a la planeación los principios que la rigen son:

Principio de Compromiso: La planeación lógica cubre el tiempo futuro que requiere para prever mediante una serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos involucrados en una decisión que se toma hoy. Este principio hace referencia en cuanto al tiempo o periodo más conveniente para planear en una empresa, ya que lo que la sostiene, implican costos muy elevados y es por eso que una organización debe planear para un periodo no mayor de lo económicamente justificable y poder recuperar la inversión fija en un curso de acción a seguir. 13

Lo que implica el principio de compromiso, es que la planeación a largo plazo no es realmente una planeación para tomar decisiones futuras, sino para estimar el efecto futuro de las decisiones de hoy. Un buen ejemplo para este principio seria: el lapso de tiempo que una empresa se fija para llevar a cabo sus objetivos, ya sea en cuestiones financieras, de producción o de expansión.

Principio de Flexibilidad. Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor será el peligro de pérdidas en las cuales se incurra por sucesos inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe pesarse ante los riesgos

que implican los

compromisos futuros que se han contraído. El principio de flexibilidad tiene por objetivo dar a los planes cierta facilidad de cambio de dirección; sin que esto implique costos indebidos; el cambio de dirección en los planes puede ser por cambios en el ambiente o aún de los fracasos en los planes; es por esto que considero que éste es el principio más importante de la planeación, ya que permite tomar decisiones en cuanto a cambiar el plan original si este no tiene éxito y dar otra posibilidad o giro al negocio, sin tener que realizar reversiones costosas en cuanto a los activos con los que cuenta. Nuevamente convendría mencionar que cualquier organización tiene que estar preparada para cambiar o modificar sus estrategias y no adoptar una postura rígida o cerrada de cómo lograr sus metas.

Principio de Cambio de Rumbo. Cuanto más se comprometen con el futuro las decisiones de la planeación, tanto más

importantes

es

para

un

profesional

revisar

periódicamente

los

acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes en la forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas. 14

Considero que este principio es importante dentro del proceso de planeación, ya que nos indica y orienta a realizar revisiones periódicas al seguimiento de los planes, para determinar si se está cumpliendo lo planeado con el curso de acción seleccionado, y si no, rediseñar el plan original para llegar a las metas deseadas.

Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal 15

modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. Ahora después de haber mencionado a los principios básicos de la planeación, daremos paso a los procesos de planeación y a una pequeña pero importante comparación entre la planeación tradicional y la estratégica. 16

1.5 Procesos de la planeación tradicional y la estratégica La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. Recordemos que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí. Es por ello que se pretende ejemplificar lo anterior con los cinco puntos siguientes: Fines: Especificar metas y objetivos. Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos. Recursos: Determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir o generar y como habrán de asignarse a las actividades. Realización: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. Control:

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Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Posteriormente se detallara de una forma breve, pero muy clara la planeación estratégica, para poder apreciar las diferencias contra la planeación tradicional empezando lógicamente con su definición. Planeación estratégica: Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener los fines buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relación a la formulación de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaños: 1. La empresa no parece tener una visión o misión clara o carece de misión o la Comunicación en la empresa con relación a un objeto común es poco definida o ambigua. 2. Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes. 18

3. El rendimiento de toda una organización compleja, se mide a través de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el número de clientes o el volumen de los negocios. 4. Se da atención excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, Pasando por alto el conjunto.

Generalmente se encuentra en esa

organización un ambiente en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional. 5. Se presta demasiado énfasis a los detalles del producto; de investigación, de propuestas pasando por alto la necesidad de participación y crecimiento a un plazo más largo, la empresa no aprende de su experiencia. Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir. Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica, es contribuir al aprendizaje innovador.

1.6 Tipos de planes Así como se ha estudiado los puntos anteriores relacionados con todo el proceso de planeación, Es de vital importancia conocer la clasificación de los planes, ya que de esta manera es posible identificar el plan más apropiado a implementar, el cual nos ayudara a que nuestros objetivos sean alcanzados.

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Los planes pueden clasificarse de la siguiente manera:

Según la clase de plan: Objetivos: Este tipo de planes son los que orientan y encaminan hacia la meta a la cual desean llegar; es muy importante conocer los objetivos que se persiguen en una empresa, departamento, sección, etc.; ya que si no se encuentran definidos no se sabe o no se conoce la meta a la cual llegar, la organización se encontraría sin rumbo. Con los objetivos debidamente delimitados, se planea el punto a alcanzar, además de que estos deben ser cuantificables. Es por esto que se darán unas pequeñas definiciones sobre conceptos básicos que se relacionan con los objetivos:

• Meta: el objetivo de una acción. • Propósito: intención de hacer o dejar de hacer algo. • Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado. • Visión: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. Políticas: Son lineamientos o maneras de comprender que nos guían a la toma de decisiones; estas ayudan a determinar lo que debe hacerse con respecto de efectuar un trabajo, en el cual debe decidirse y asegurarse de que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos; las políticas nos guían a que debe hacerse ante determinada situación presentada.

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Procedimientos: Es una serie de pasos que llevan una secuencia lógica, detallando la forma exacta en que se deben desarrollar ciertas actividades. Los procedimientos son el soporte o el respaldo de las políticas; ya que nos dicen la forma en “cómo debe hacerse” para lograr se cumplan las mismas. Siendo aquí donde la mayoría de las organizaciones implementan sus planes y estrategias con el fin de impactar, a sus principales competidores. Métodos: Es una forma o manera de planear como cada trabajador deberá llevar a cabo cada parte u operación del procedimiento. Programas y proyectos: Es el conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y métodos que conforman el entorno interno de la organización para lograr alcanzar una meta. Presupuestos: Son los planes de recursos financieros que se destinan a actividades específicas de la empresa; estos son resultados deseados en términos numéricos. Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro termino medible. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, ya que este es un instrumento de planeación fundamental de muchas empresas y las obliga a realizar por anticipado unas recopilaciones numéricas del 21

flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperadas. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. Los principales tipos de presupuestos utilizados por las organizaciones son los siguientes: a) Presupuesto de producción b) Presupuesto de ventas c) Presupuestos de gastos, etc.

Según los fines del plan: Nuevos: Son planes que se desarrollan para iniciar operaciones por primera vez en una empresa; los cuales se puede decir son de tipo original. Vigentes: Este tipo de planes se orientan a causar efectos que se desean en las operaciones actuales que se desarrollan en la empresa. Correctivos: Son planes que se establecen para mejorar o corregir desviaciones presentadas en el plan vigente; por lo tanto, estos proporcionan una ayuda a los planes actuales, a manera de lograr las metas fijadas en el plan original.

Según el uso del plan: a) Para usarse una sola vez: Este tipo de planes son aquellos que fueron delimitados a alcanzar una meta determinada y una vez alcanzada, se descartan. b) Para usarse varias veces:

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En contraste con los anteriores planes, estos son de acción repetitiva, ya que están en constante uso o aplicación dentro de las operaciones normales de la empresa, hasta que en determinado momento resulten anticuados y sea necesario actualizarlos, de acuerdo al ritmo de crecimiento de la empresa.

Según el periodo establecido para su realización: Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en: A corto plazo: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Estos, a su vez, pueden ser: •

Inmediatos.- Aquellos que se establecen hasta seis meses.

•

Mediatos.- Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses. Mediano plazo: Su delimitación es por un periodo de uno a tres años Largo plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años. Casi para terminar este capítulo hablaremos de las técnicas más comunes dentro de la planeación, y que han llevado a las organizaciones al éxito buscado por todas ellas.

1.7 Técnicas de la planeación La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más 23

específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Las técnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia; hay casi tantas técnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quizá las más usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y de políticas. Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos

por

departamentos,

con

expresión

de

las

políticas

correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización,

estos elementos que por otro lado serían

difíciles reunir. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

24

Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución. Diagrama de proceso y de flujo. Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o

explicar un procedimiento,

se

consideran como instrumentos de

simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”. En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección,

demora

y

almacenamiento.

Cuando

se

realizan

trámites

administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay: 25

Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, ‘c registrar sellar, etc. Se representan con un círculo. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha. Inspecciones:

como

revisar

cuentas,

analizar

un

informe,

revisar

correspondencia antes de su firma. Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de trámite. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos. No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en 26

forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. Y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc. Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las necesidades concretas.

Sin

embargo,

este

criterio puede aprovecharse en forma

incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre gráficas, con ayuda de ciertas reglas. Técnica del Diagrama de Proceso Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”. Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. 27

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. Estos torales indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado. Existe aún necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 28

Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. Graficas de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían 29

identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión). El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

30

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas” Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. “Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)” En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

31

“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos” Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT. Antes de dibujar un graficar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y 32

después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación. Factores que influyen sobre las estimaciones:

• Tamaño del equipo de proyecto. • Experiencia de los miembros del equipo. • Número de usuarios finales y directivos. • Actitud de los usuarios finales. • Compromiso de la dirección. • Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. • Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto

33

Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta. El camino crítico en un gráfico PERT. El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto. Uso de PERT para planificación y control El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado 34

requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Análisis De Pert El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

CPM (Método de Ruta Crítica). Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia 35

principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. 36

Usos. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados

debe

aplicarse

a

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc. Para concluir con el primer capítulo de planeación, se enlistaran las ventajas, que normalmente en todos los casos suelen ser más beneficiosas y positivas para la empresa. Así como las escasas desventajas de aplicar el proceso de planeación.

1.8 Ventajas y Desventajas Dentro de las ventajas primordiales tenemos las siguientes: •Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se 37

destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro. •Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son. •Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender. •Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control. •Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. Finalizaremos enlistando las que se podrían considerar como desventajas de aplicar la planeación a las operaciones diarias de una empresa: •La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

38

•La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real. •La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro. •La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo. •La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. •La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios. Considero que definitivamente y sin temor a equivocarme, la planeación es la principal y más importante de las etapas del proceso administrativo, puesto que de ellas se desprenderán las acciones a seguir en las organizaciones. Posteriormente en el segundo capítulo se enunciaran y describirán ejemplos de empresas que gracias al éxito de su planeación han alcanzado el logro máximo de sus objetivos.

39

CAPITULO II. CASOS DE ÉXITO DE EMPRESAS QUE APLICARON LA PLANEACIÓN

40

No basta únicamente con dar las principales definiciones de lo que es planeación, o enfocarse únicamente en lo teórico, es por ello que este trabajo de investigación pretende dar ejemplos de empresas reales y además mexicanas mencionando las ventajas y beneficios que le ha arrojado el contar con un buen programa de planeación.

2.1 Historia y antecedentes de BIMBO Uno de los ejemplos que se estudiara en este capítulo es el de grupo “Bimbo” En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradición panadera. Remontándonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de Lorenzo y Roberto Servitje, patentó en ese año la “Higiénica Múltiple Póo”, la primera máquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompañaron al también fundador de la pastelería El Molino, los señores José Jorba y Jaime Palomas Sendra. (Monografías.com) A principios de los años cuarenta, Jaime Sendra, jefe de producción del Molino, junto a Lorenzo Servitje, Jaime Jorba y José T. Mata; iniciaron la empresa panificadora. El nombre de “Bimbo” aparece por primera vez en una lista de propuestas elaborada por los fundadores en 1943, marcado con un círculo entre varios otros, como Pan Rex, Pan NSE —siglas de Nutritivo, Sabroso y Económico—, Sabroso y, Pan Lirio, Pan Nieve y Pan Azteca. La principal hipótesis es que el nombre elegido resultó de la combinación de Bingo —el popular juego de azar— y Bambi —la famosa película de Disney—. Tiempo después, los fundadores sabrían que en italiano coloquial a los niños (bambinos) se les dice bimbo, que en húngaro la palabra significa capullo, y que curiosamente en China el fonema para designar al pan suena muy parecido a Bimbo. El 4 de julio de 1945 se firmó la escritura constitutiva de Panificación Bimbo, y la imagen de la empresa resultó del dibujo del osito que llegó al señor Jaime Jorba en una tarjeta de Navidad, y al que Anita 41

Mata, esposa de Jaime Sendra, le puso el gorro, el delantal y el pan bajo el brazo. El señor Velasco le arregló la nariz. Este es el osito que hasta hoy caracteriza a Bimbo por su ternura, limpieza, blancura y suavidad. El lanzamiento de los primeros productos fue acompañado por una original campaña publicitaria: en los principales diarios del país se publicaron historietas del Osito Bimbo. El producto se acababa todos los días, Daban un servicio diario y por ello la gente comía el pan fresco. Muy pronto subieron sus ventas. Los dos teléfonos que había en la fábrica repiqueteaban todo el día. El reto no sólo estribaba en la distribución diaria, sino en el oportuno retiro del producto próximo a caducar. Siendo sus divisas la calidad y la absoluta higiene, para la empresa era muy importante que su pan no se vendiera endurecido o vencido: debía estar en el hogar de los consumidores unos pocos días después de salir de los hornos de la planta. Su eficiente red de vendedores lo consiguió con visitas diarias a los puntos de venta. Esta empresa, que popularizó en México los sándwiches y el consumo de pan tostado, empezó a crecer rápidamente. En 1946 ya se pensaba en ampliar la y un año más tarde, a iniciativa de Roberto Servitje, comenzó planta de Santa María Insurgentes, a estructurarse el área de vehículos que cumpliría una función estratégica en el crecimiento de la empresa. Para fines de 1947, ya eran nueve los productos Bimbo en el mercado: al Pan Blanco, al Pan Tostado y al Pan Negro, se habían agregado un Pan Dulce, un Bizcocho de Pasas, además de Bollos y Panqués grandes, medianos y chicos. Al principio los vendedores de Bimbo sólo cubrían la Capital y algunos puntos de venta cercanos, como Puebla, Cuernavaca, Toluca y Pachuca. El resto del país se surtía mediante un ingenioso sistema de embarques. Durante un tiempo, Bimbo tuvo un acuerdo con los transportistas que distribuían los periódicos en provincia, de manera que noticias y pan salían de talleres y fábrica por la madrugada para cumplir su cita diaria con los consumidores. Pero pronto esto no fue suficiente y se abrieron rutas y agencias foráneas. La primera agencia fue la de Puebla, en 1949, de pueblo en pueblo, siguiendo la traza de caminos, carreteras y vías de ferrocarril, y calle por calle, los 42

vendedores fueron abriendo el mercado. Ellos mismos colocaban en los muros de los comercios las láminas ilustradas con los textos y recetas de los productos Bimbo. Jamás vieron los sitios remotos y de complicado acceso como un obstáculo o problema, sino como una oportunidad. Bimbo, a diferencia de otras empresas, siempre respetó y alentó la organización sindical. El primer contrato colectivo se firmó con la Unión de Obreros y Empleados de las Industrias Dulcera, Panificadora y Similares del Distrito Federal. Una gran preocupación fue desde el principio, la relación con el personal. Querían que trabajara contento, que se identifique con la empresa, que se le respetara. Por nuestra formación cristiana, teníamos una visión no instrumental de la gente, de relaciones cordiales y armoniosas con el personal”. Con los años se consolidó el ideal de una empresa “altamente productiva y plenamente humana”. Los repartos de utilidades entre los colaboradores rebasaron los mínimos fijados por ley, y muchos de ellos pudieron adquirir acciones de la empresa a precios inferiores a los del mercado. En 1952 se hicieron importantes ampliaciones a la planta de Panificación Bimbo de la Ciudad de México. En ese año, también se empezaron a elaborar las Donas del Osito y se lanzó al mercado una nueva línea de bollería con Bimbollos, Medias Noches y Colchones. En 1954 los accionistas de Bimbo iniciaron sus actividades de responsabilidad social —desde luego, sin utilizar el concepto hoy tan en boga—, al destinar un porcentaje de las utilidades de la empresa para abrir y mantener una escuela a la que se invitó a los niños del barrio. Para entonces, el crecimiento del mercado ya demandaba una nueva planta de producción en otra región del país. Guadalajara se vio como un lugar estratégico, pero antes de instalarla se abrió una agencia en la capital tapatía, Roberto Servitje fue nombrado responsable.

43

Más tarde, en diciembre de 1956, se instaló la fábrica de Bimbo de Occidente, cuyo primer gerente fue Roberto. Después de 10 años bimbo contaba con la construcción de la segunda planta en marcha y planes para empezar a operar una nueva línea de pastelería. También contaba con 700 trabajadores, su área de vehículos tenía cerca de 140 unidades y la fábrica consumía 300 toneladas mensuales de harina de trigo. Fundado en México el año de 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia, cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio.

Bimbo de México

“Ventas Netas”

2001

$27,945,484

2002

$29,715,616

2003

$31,547,716

2004

$33,3278,234

2005

$35,156,498

2006

$37,864,123

2007

$39,382,930

2008

$41,987,236

2009

$43,664,787

2010

$45,448,275

*Cifras en miles de pesos. Cuadro 2.1 Ventas anuales de Grupo BIMBO. (www.grupobimbo.com).

44

“Plantas Bimbo en el Mundo” México Estados unidos Argentina Brasil Chile Colombia Paraguay Venezuela Perú Uruguay china Cuadro 2.2 Países con presencia BIMBO (www.grupobimbo.com) Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general. Ejercicios

Pesos

Por acción

Serie A

Volumen de

terminados

operaciones

en

de acciones

31

de

diciembre

Máximo

Mínimo

Cierre

de serie A

2004

29.20

21.10

28.16

145,987,100

2005

38.70

26.00

37.04

144,711,400

2006

54.99

30.44

54.00

177,063,600

2007

81.69

45.51

65.05

115,845,600

2008

71.98

49.80

58.32

115,294,300

Cuadro 2.3 Valor de las acciones BIMBO

45

La compañía Bimbo que hoy conocemos tiene sus orígenes en México. El Bimbo español es una réplica de un primer Bimbo fundado en la Ciudad de México. Hoy en día, BIMBO es una de las mayores organizaciones del sector alimentario en la República Mexicana. Desde la introducción del pan de molde hasta la completa gama de productos de hoy, Bimbo sigue haciendo llegar cada día a millones de hogares mexicanos sus productos. Gracias a esta gran aceptación por parte del público, los productos BIMBO se han consolidado como líderes de mercado en las categorías de panadería, bollería y pastelería de marca. Grupo Bimbo es la empresa de planificación más grande del Continente Americano líder a nivel mundial, siendo el Director General Daniel Servitje y Roberto Servitje Sendra el Presidente del Consejo de Administración. En 2009, generó US$ 8,603 millones de dólares. Produce más de 7,000 productos bajo más de 150 marcas de reconocido prestigio entre las que se encuentran Marínela, Barcel,

Ricolino,

Oroweat,

Arnold,

Mrs.

Bairds,

Thomas,

BrownBerry,

Entenmann’s, Pullman, Plus Vita y Nutrella. A nivel mundial Grupo BIMBO ocupa el lugar 17 de las 200 empresas más respetadas en el mundo. Hasta 2009 Grupo BIMBO está integrado por 103 plantas (42 en México y 61 en el extranjero),

5

Asociadas

y

2

comercializadoras

con

más

de

108,000

colaboradores, tiene presencia en 17 países del orbe: México, Brasil, Guatemala, El Salvador, Costa rica Colombia, Venezuela, Perú, Chile, Argentina, Uruguay, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Estados Unidos y China. Abarcando 2 continentes, posee una de las redes de distribución más extensa del país y una de las más grandes en el Continente Americano, supera las 42,000 rutas y más de 1, 800,000 puntos de venta.

46

Localización de las plantas de Grupo BIMBO en México.

Bimbo de Baja California. (Plantas Baja California) Bimbo de Baja California (Plantas Tijuana) Bimbo del Centro Bimbo de Chihuahua Bimbo del Golfo Bimbo del Pacifico (Plantas Mazatlán) Bimbo del Noroeste Bimbo del Norte Bimbo de Occidente (Plantas-II) Bimbo de Puebla Bimbo de San Luis Bimbo del Sureste Bimbo de Toluca Tía Rosa Bimbo de Yucatán Continental de Alimentos Panificación Bimbo (Planta Aztco) Panificación Bimbo (Planta Sta. Ma.) Pan del Hogar (Lonchibon) Haz Pan, S.A. de C.V. El Globo El Globo El Globo El Globo Total Plantas

Mexicali, Baja California Tijuana, Baja California Irapuato Gto. Chihuahua, Chihuahua Veracruz, Veracruz Mazatlán, Sinaloa Hermosillo, Sonora Monterrey, N.L. Zapopan, Jalisco Puebla, Puebla San Luis Potosí, S.L.P. Villahermosa, Tabasco Toluca, Edo de México Toluca, Edo de México Mérida, Yucatán México, D.F. México, D.F. México, D.F. Cuautitlán, Edo. de México Lerma, Edo. México León, Gto. Cd. de México Guadalajara, Jal. Monterrey, N.L. 24

Cuadro 2.4. Localización de plantas de Grupo BIMBO en México. (www.grupobimbo.com).

47

Total de Plantas BIMBO en México y en el mundo.

PLANTAS GRUPO BIMBO Bimbo Marínela Barcel Ricolino Otras plantas Total Plantas en México

24 6 4 4 1 39

Centroamérica Organización Latinoamérica Bimbo Bakeries USA Asia

5 19 34 1

Total Plantas en el Extranjero Total Plantas Asociadas Comercializadoras Total

59 98 5 2 105

Cuadro 2.5. Total de Plantas BIMBO en México y en el mundo. (www.grupobimbo.com).

En diciembre de 2008, Grupo Bimbo firmó un acuerdo para adquirir el negocio de panificación de Weston Foods, Inc. (WFI) en Estados Unidos, decisión que una vez consolidada en 2009, convirtió a Grupo Bimbo en una de las panificadoras más rentables. En 2010 Bimbo compró la división de pan del grupo estadounidense Sara Lee "por 959 millones de dólares". Esta compra de la filial de Sara Lee North American Fresh Bakery (NAFB), incluyó la licencia perpetua de la marca "para su utilización en productos de panificación en América, Asia, África y países de Europa de Este y Central" así como "una gama de marcas regionales con alto reconocimiento en sus mercados locales". Bimbo España opera de manera independiente. Las empresas de Bimbo portuguesa y española fueron adquiridas por Sara Lee en 2001.

48

En el 2002, Grupo Bimbo fundó la Asociación Civil Reforestamos México, con la misión de conservar y recuperar los árboles y ecosistemas forestales de México. A la fecha se han producido en los viveros más de 4, 598,000 árboles y se han plantado más de 7, 970,000. Se han conservado más de 37,450 hectáreas y se han reforestado más de 6, 230,000. Grupo Bimbo Forma parte de múltiples proyectos de labor social en preservación ecológica, educativa, nutricional y de bienestar comunitario.

2.2 Proceso de planeación estratégica de BIMBO. Misión. Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo. Visión. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Valores. Pasión, equipo, confianza, calidad, efectividad, rentabilidad y persona. Como ya es del conocimiento de todos grupo “bimbo” es un claro ejemplo del éxito que puede dar a las organizaciones una buena planeación, tanto tradicional como estratégica. Dentro de sus principales metas ha estado siempre la satisfacción de sus clientes. Puesto que a lo largo de su historia han tenido que planear que es lo Qué se quiere hacer y Qué se va a hacer. Así como definir sus propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas presupuestos y procedimientos. Una de las principales funciones de todo administrador es enfocar una buena planeación a las principales funciones de toda empresa u organización.

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A continuación se mencionaran seis de las estrategias de planeación, más importantes y de mayor aplicación por parte de grupo bimbo: 1.- Estrategia de Producto. “Desarrollamos productos sabrosos, saludables e innovadores”. Una propuesta que se escucha sencilla, pero que realmente requiere mucha dedicación y experiencia para lograrla. En nuestra nota anterior sobre esta empresa, mencionábamos que “Bimbo escucha a los clientes”.

Y es que

solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. 2.- Estrategia de Marca. “Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros consumidores”. Ciertamente Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en México, con marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos crecieron con “Gansito®” o Pan Blanco Bimbo®. Se han convertido en marcas reconocidas en casa, parte de la familia. Así, estos añejos clientes son los primeros en adquirir los productos y enseñar a sus hijos a consumirles. Sobra mencionar por supuesto, el cómo es que Pan Bimbo se ha convertido en un vocablo genérico en México. 3.- Estrategia de Penetración de Mercado. “Llegamos cada día a más consumidores”. Ciertamente, una de las ventajas competitivas más importantes (o la más importante) para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. En México, Bimbo ha logrado colocar sus productos a un promedio de menos de un kilómetro de distancia de cada consumidor; y busca replicar ese

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importante factor de éxito en los otros países en donde se encuentra. Durante 2007, Bimbo creció sus rutas de 31,900 (2006) a 34,600. 4.- Estrategia de Incremento de Márgenes. “Incrementar la eficiencia para crear valor”. Bimbo siempre ha buscado elevar su eficiencia. Para ello, ha desarrollado tecnología propia para la elaboración de sus productos, lo que le ha permitido optimizar sus recursos, acortar sus tiempos de producción, elevar la calidad de sus productos a través del uso de mejores empaques; buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos. 5.- Estrategia de adquisiciones. “Identificamos nuevas oportunidades de crecimiento”. Ya habíamos comentado sobre el crecimiento que Bimbo ha tenido alrededor del mundo. En el año 2007, esta empresa adquirió nuevos activos en Chile, Perú, Panamá, Brasil y Uruguay. Este crecimiento se ha dado la mayoría de las veces a través de la adquisición de panificadoras y procesadoras de alimentos locales, que gozan de cierto arraigo y

respeto en sus mercados. De este modo, Bimbo

incursiona entre nuevas audiencias explotando marcas y productos ya conocidos por ellas, al tiempo que lanza e introduce nuevas marcas (como las ya tradicionales en México). 6.- Estrategia de Gestión de Talento. “Impulsamos el desarrollo de nuestros colaboradores”. En el mundo moderno de los negocios ya no hay cabida para las empresas que veían a los empleados (y “trabajadores”) como una carga económica más. En un ambiente donde se compite cada año entre “las mejores empresas para trabajar” y la sociedad está la pendiente del trato que los empleados de las grandes 51

corporaciones reciben; el éxito lo obtienen las compañías que ofrecen a sus empleados más. Bimbo lo sabe, con más de 90,000 colaboradores, ha desarrollado modernos sistemas de administración y medición de objetivos, con el fin de apoyar y empujar a sus empleados a lograr sus metas de manera pronta y cabal, con los beneficios profesionales que esto conlleva. (www.grupobimbo.com). Dentro de los resultados de éxito por parte de grupo Bimbo tenemos entre otros los siguientes:

2.3 Resultados Como se mencionó anteriormente es increíble el crecimiento y éxito que una pequeña empresa familiar llego a alcanzar, claro es de suma importancia mencionar que estos magníficos resultados no se lograron solos, fue gracias al esfuerzo, dedicación y estupenda planeación, que aplicaron tanto los fundadores, como los trabajadores. Es por esto que solo enlistare algunos de los resultados obtenidos por grupo “Bimbo”: • Crecimiento y expansión a nivel mundial • 73 plantas • Innumerables agencias • Establecido en 14 países • Más de 80, 500 colaboradores • Principal industria de alimentos de México • Segunda panificadora del mundo • Excelentes utilidades • Compra de marcas de prestigio. Gracias a las estrategias de planeación que Grupo BIMBO ha aplicado se pudieron obtener los siguientes resultados:

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• Se ha adaptado a las épocas cambiantes, como la globalización y las crisis económicas • Ha lanzado campañas publicitarias y nuevos productos satisfaciendo las necesidades de todos los tipos de consumidores. • Ricolino, Barcel, marinela, tía Rosa, pastelerías El Globo entre otras, importantes marcas fueron adquiridas por Grupo Bimbo.

Desafortunadamente no en todas las organizaciones o empresas se pueden alcanzar objetivos de éxito. Debido a una mala planeación o en ocasiones por la falta de la misma hay cantidad de casos reales de fracaso o quiebra en algunos entes socioeconómicos. Para explicarlo de una manera más clara se procederá al ejemplo de una empresa sin éxito en su planeación, siendo este el tercer y último capítulo del presente trabajo de investigación.

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CAPITULO III. CASOS DE EMPRESAS SIN PLANEACIÓN

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3.1 Historia y Antecedentes de MEXICANA (www.gestiopolis.com) A pesar de que es bien sabido por los empresarios, inversionistas o persona que tenga en mente el crear una empresa, sea del tamaño que sea, si no elabora y aplica un adecuado proyecto de planeación estratégica el éxito de su empresa estará muy por debajo de lo esperado y en el peor de los casos en quiebra, tal es el caso de la empresa “Mexicana” que a continuación se estudiará, para poder entender cuáles fueron los factores negativos que la llevaron a la desaparición. La Compañía Mexicana de Aviación fue la aerolínea más grande de México. Tenía su sede en la Torre Mexicana de Aviación en la Colonia del Valle, Benito Juárez, en el Distrito Federal. (D.F.). Operaba vuelos dentro de México y hacia el norte, centro y sur de América, además de ir al Caribe y Europa (específicamente a España e Inglaterra). Su principal centro de operaciones era el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México y compartía operaciones con el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Guadalajara, y pertenecía al Nuevo Grupo Aeronáutico SA de CV. L Fue creada en 1921 como una aerolínea de transporte de correos y pasajeros, cuyos creadores fueron Lody A. Winship, Elmer Hammond y Harry Lawson, sin dejar de mencionar a Ignacio S. Szymanski, uno de sus grandes colaboradores, siendo su primer avión un Lincoln Estándar Nebraska Aicraft Co., cuya primera ruta fue Ciudad de México-Tampico vía Tuxpan. Tiempo después el mismo Charles Lindbergh estuvo muy presente en la compañía efectuando él mismo vuelos de ésta y participando en la estructuración de la misma. Formó parte del consorcio de Pan American Airways hacia 1940, y en los años 60's el Ing. Crescencio Ballesteros Ibarra junto con Don Manuel Sosa de la Vega e inversionistas nacionales lograron por primera vez en la historia de Mexicana, que 55

todo su capital fuera nacional; en los años 70 fue conocida como la aerolínea milagrosa por sus extraordinarios resultados, incremento de ingresos y pasajeros en una época difícil y de crisis mundial, debido al incremento de los precios del petróleo. Ya en los 80 fue nacionalizada por el gobierno federal, la cual la puso al lado de Aeroméxico, y en los años 90 bajo el mando de CINTRA. Actualmente pertenece al Grupo Posadas desde diciembre de 2005. Algunas fechas importantes en la historia de mexicana son: 1. Su historia inició el 12 de julio de 1921, cuando se fundó en el Distrito Federal la Compañía Mexicana de Transportación Aérea (CMTA), por Lloyd A. Winship, Harry J. Lawson y Elmer C. Hammond, con una flota de cuatro aviones Lincoln Standard de cabina abierta, capaces de transportar a un pasajero y 50 kilos de equipaje. 2. El 20 de agosto 1924 en la ciudad de Tampico con nuevos inversionistas (George L. Rihl, William Mallory, R.G. Piper y Carl V. Schlaet) constituyen la Compañía Mexicana de Aviación S.A. con un capital de 50 mil pesos oro nacional. 3. El 23 de enero de 1929 se vende CMA a Pan American Airways. La unión de ambas compañías favoreció su crecimiento y la internacionalización de CMA. Y en marzo del mismo año inauguró su primera ruta internacional México-Tuxpan-Tampico-Brownsville, en un avión Ford Trimotor. 4. En los años 30 se inician servicios a las capitales de El Salvador, Costa Rica y Cuba, así como a la ciudad de Los Ángeles, California, a la cual arribaba como la primera y única aerolínea extranjera. 5. En la década de los 40 adquieren nuevos equipos e inauguran el servicio México-Monterrey, con aviones Douglas DC-2. Además del servicio de 56

México a La Habana y vuelos nocturnos a Mérida y Los Ángeles. Y se incorporó el avión que haría leyenda: el bimotor Douglas DC-3 que contaba con los mayores avances de seguridad y tecnología, como fue el piloto automático en la aviación comercial mexicana. 6. Para la mitad del siglo XX, en 1950, la firma se caracterizó por contar con una gran prosperidad económica. Entraron en servicio los aviones Douglas DC-6, los primeros con cabina presurizada. Nacen el Tours Todo Pagado, antecedente de los VTP´s, Y se crea la Escuela para Sobrecargos de CMA, cuya función es el desarrollar las habilidades para el manejo y control de situaciones de emergencia. 7. En julio de 1960 entra a la era del Jet con el vuelo entre el Distrito Federal y Los Ángeles, al adquirir tres aviones Comet 4C a Inglaterra, y recibió sus primeros trirreactores Boeing-727, y aumentó así los vuelos hacia Estados Unidos. 8. En 1968 se recompraron las acciones en poder de Pan American y se convirtió a mexicana en una empresa con capital y con inversionistas netamente mexicanos. 9. Al inicio de la década de los 70, CMA fue considerada como la primera Línea Aérea de Latinoamérica. Por primera vez en su historia, transportó más de tres millones de pasajeros en un año. En enero de 1979 inauguró la Base de Mantenimiento México, considerada en ese entonces la más grande de AL. 10. En los años 80’s continuó la expansión. En julio de 1981, se incorporó a la flota el avión McDonnell Douglas Jumbo DC-10 serie 15, con capacidad para 315 pasajeros. 11. En 1982, el gobierno compró 54% de las acciones de la empresa, iniciando una época de operaciones con capital mixto.

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12. En 1984 CMA estrena oficinas centrales con la construcción de la Torre de Mexicana, en su momento la tercera más alta del país. En resumen, esta fue una pequeña introducción a la historia de “Mexicana”, posteriormente se hablará de la mala planeación que adopto.

3.2 Operaciones sin Planeación Estos problemas empezaron desde muchos años atrás, y conforme paso el tiempo se fueron saliendo de control, puesto que no se les dio el seguimiento, importancia y soluciones necesarias. A continuación se enlistan las operaciones que no se realizaron con una adecuada planeación. 1929 - Se concreta la venta de las acciones de Mexicana de Aviación a la estadounidense Pan American Airways, con lo que comienza sus rutas internacionales. El célebre piloto Charles A. Lindbergh comanda vuelos y participa en la estructuración de la empresa. En los años 60, el periodo fue difícil para CMA, al enfrentar la competencia de aerolíneas nacionales y extranjeras, así como una difícil situación económica que estuvo a punto de llevarla a la quiebra en 1967, lo que obligó a la compañía a realizar cambios drásticos en su administración y nuevas estrategias comerciales, lo que permitió un desarrollo sin precedente en las compañías aéreas latinoamericanas, considerado como milagroso por los especialistas del ramo. 1968 - El mexicano Crescencio Ballesteros y otros empresarios adquieren las acciones de la aerolínea que estaba en suspensión de pagos y la salvan de la bancarrota. La compañía logra cerrar 1970 con utilidades y un total de 1.28 millones de pasajeros transportados.

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Desastre en el Cerro del Fraile: El primer gran desastre aéreo lo sufrió el 4 de junio de 1969, en su aproximación final a la ciudad de Monterrey, Nuevo León. El vuelo 704 de Mexicana de Aviación, un Boeing 727, se desplomó en el Cerro del Fraile, llevaba 79 personas a bordo, ninguna sobrevivió. Otro fatal accidente ocurrió el 31 de marzo de 1986, cuando el Boeing 727 de Mexicana, del vuelo 940, programado con escalas entre el DF y Los Ángeles, se estrelló cerca de Mara vatio, Michoacán, en la Sierra Madre Occidental, donde murieron sus 166 tripulantes. En la década de los 90, con la conformación del Grupo Falcón, CMA regresa a manos de la IP e inicia una campaña de transformación de imagen y adquisición de equipos. En los primeros tres años de la década llega el Airbus A-320 de fabricación francesa y los Fokker-100 de manufactura holandesa. En 1994, la banca capitalizó pasivos de mexicana por más de 507 millones de dólares. En 1995 se creó Cintra, luego de la severa crisis por la que atravesaron las aerolíneas mexicanas tras la debacle económica del país. Por ello, en septiembre de 1999, el IPAB compró la participación de Serfin en Cintra, por 515.7 millones de pesos, con los que el IPAB se convirtió en el accionista mayoritario, con 46.45 %. Antes de verse presionado por la banca extranjera para sanear a los bancos, el IPAB sólo controlaba 6% de Cintra. A mediados de los 90 integra a su flota el primer avión Boeing 757, formaliza su alianza con United Airlines y Lufthansa, inicia los vuelos en código compartido, y establece el servicio de clase ejecutiva. La línea oficial del Papa

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En 1999 Mexicana es elegida por Juan Pablo II, como la aerolínea oficial para su traslado de México a San Luis Missouri. En ese año se consolidan las alianzas con Air Canada, Varig y Air New Zealand. En el nuevo milenio Al inicio del nuevo milenio, mexicana consolida su participación de globalización con su incorporación a Star Alliance, la cual concluyó en noviembre de 2003. Además supera la cifra de ocho millones de pasajeros anuales en sus 800 destinos. En 2001 Mexicana se ha unido a diversas asociaciones, entre las que destaca Western Union en Estados Unidos y Canadá. Se creó también la alianza con MasterCard Internacional, en el Programa de Viajero Frecuenta de Mexicana. Y en el 2003 CMA inicia operaciones en código compartido con Copa Airlines, líder del mercado. En 2002, 2003 y 2004 mexicana recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI). En 2004 CMA firmó convenios bilaterales con American Airlines e Iberia. Además sustituye los equipos Fokker 100 por Airbus A318. Con esta compra se convirtió en la primera línea aérea de América Latina en operar este tipo de avión y la edad promedio de su flota de aviones pasó a ser de sólo seis años. El 16 de diciembre de 2005, un grupo de accionistas encabezado por Gastón Azcárraga, presidente de Grupo Posadas, se convirtió en propietario del 100% de los títulos de Mexicana de Aviación, así como de la aerolínea de bajo costo Click, del 50% de la empresa de reservaciones SEAT, de 50% de la aerolínea de carga Aeromexpress, del 50% de Alas de México, de 50% de la compañía Turborreactores y de la mitad de la compañía de reservaciones. Por 165.5 millones de dólares, pasivos por 294 millones de dólares, y 997 millones de 60

dólares por arrendamiento de aviones (72), lo que da un total de mil 456 millones de dólares. El esquema de venta que estableció Cintra y el agente vendedor Credit Suisse, generó enfado y dudas entre los participantes del mercado de valores, ya que para los analistas bursátiles no se debió de tomar en cuenta los 997 millones de dólares por arrendamiento de aviones, y para los analistas esto fue considerado como una grave pero intencionada equivocación, al convertir un costo de operación en un pasivo. Esto generó entre los intermediarios bursátiles sorpresa cuando se decidió vender en cuatro pesos por acción de mexicana, en tanto que tres meses antes las acciones de Cintra se cotizaban en ocho pesos. Todo se armó de tal forma que el Grupo Financiero BBVA Bancomer, que contaba con asientos en el Consejo de Administración de Cintra, al poseer 14% del capital. No se esperó a conocer los resultados de la venta de mexicana y logró vender su participación accionaria en ocho pesos por acción.

El convenio con sindicatos. Con el objeto de hacer más eficiente y rentable a CMA el 18 de enero de 2007, se firmó un convenio con el Sindicato Nacional de Trabajadores de Transportes, Transformación, Aviación y Servicios Similares, (SNTTTASS), el cual modifica y flexibiliza las condiciones laborales de los trabajadores de tierra a favor de la productividad, ya que estas no habían sido adaptadas desde hace más de 15 años. En 2007, la nueva administración dio un giro en la estrategia de la compañía, dando un mayor peso a su línea aérea de bajo costo Click en el mercado nacional.

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Y a CMA se enfoca a los destinos internacionales. Además venden la Torre de Mexicana por 40 millones de pesos. En diciembre de 2009 la administración de CMA que encabezó Gastón Azcárraga, crea la compañía Nuevo Grupo Aeronáutico (NGA), y se asegura de que las 213 marcas, 26 aviones y 10 solicitudes de registro de Mexicana quedaran bajo su control, al inscribirlas en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).

3.3 Resultados 1982 - Los problemas económicos en México obligan a Ballesteros y su grupo a vender la aerolínea. El Gobierno mexicano adquiere el 54 por ciento de Mexicana de Aviación. 1990 - Grupo Falcón, formado por varios inversionistas mexicanos, adquiere el control de Mexicana de Aviación. El Gobierno mantiene una participación del 30 por ciento de la compañía. 1993 - La aerolínea rival Aeroméxico, en manos de empresarios privados, adquiere el control de mexicana y toma su administración. Las aerolíneas funcionan separadas. 1995 - Tras la llamada crisis del Tequila, Aeroméxico y Mexicana pasan a manos del Gobierno, que crea a la controladora aérea Cintra para operarlas, sanearlas y posteriormente venderlas por separado 2005 - El Gobierno vende Mexicana de Aviación y otros activos en un paquete como Grupo Mexicana por 165.5 millones de dólares a la firma hotelera local Grupo Posadas. 2009 - En un año difícil para la industria aérea por la fuerte caída de pasajeros ante la recesión económica y el brote de influenza A H1N1 en México a finales de 62

abril, Mexicana y sus aerolíneas filiales de rutas domésticas Mexicana Click y Mexicana Link transportan a 11.1 millones de pasajeros. Mexicana se integra a la alianza aérea Oneworld. 2010 MAYO- Mexicana anuncia en mayo planes para emitir un bono en el mercado global en busca de mejorar su balance tras dos años de pérdidas. Pide al Gobierno mexicano respaldar el bono pero no lo consigue. AGOSTO- La firma dice que su situación financiera es crítica ante elevados costos laborales y de operación. Funcionarios dicen que el Gobierno no hará un rescate de la aerolínea. Mexicana pide protección judicial contra sus acreedores en México y Nueva York. La aerolínea suspende un día después la venta de boletos y reduce sus vuelos. Sus filiales -que operan normalmente- también son golpeadas por la noticia y sufren una caída en sus ventas. Mexicana dice que ante la grave situación, empresa, sindicatos y acreedores realizarán un esfuerzo extraordinario en los próximos días para seguir operando. Un grupo de empresarios mexicanos compra el 95 por ciento de las acciones de la controladora de mexicana. A 89 años de existencia, Mexicana de Aviación se encuentra a un paso de su extinción, tras cargar con excesivos costos laborales, y una mala administración del que fuera su director general, Gastón Azcárraga. La aerolínea más antigua y prestigiada de América Latina estaba al borde de la quiebra. El Gobierno anuncia que la aerolínea y sus filiales dejarán de volar, la Compañía terminó operaciones aéreas el 28 de agosto de 2010 a las doce del mediodía a fin

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de continuar con el proceso judicial de "concurso mercantil" al que se está sometiendo. Por último, para terminar este capítulo se citaran a manera de comparación algunas de las principales diferencias entre las dos empresas mencionadas anteriormente de las cuales su proceso de planeación influyo en su el éxito o fracaso obtenido.

3.4 Comparaciones Obviamente las comparaciones o diferencias que existen entre ambas empresas son inmensas, puesto que una de ellas, grupo BIMBO es una de las empresas más importantes, reconocidas y respetadas a nivel mundial. Dentro de los resultados que obtuvo BIMBO gracias a su excelente proceso de planeación se encuentran:

• Un crecimiento y expansión acelerado • Rentabilidad, solvencia y liquidez • Compra y adquisición de nuevas y reconocida marcas • Una débil e insignificante competencia • Posicionamiento y preferencia en el mercado a lo largo de los años • Líder a nivel mundial. Sin embargo tenemos el desafortunado caso de otra empresa que por no contar con una buena planeación, fue cayendo en los siguientes errores:

• Demasiados accidentes y contratiempos • Sueldos y salarios muy elevados • Falta de inversionistas y/o capital • Excesiva competencia real 64

• Deudas millonarias • Paro de actividades • Quiebra • No se adaptó a la globalización Mexicana

% Del total Promedio de

%

con Sueldos

sus internacional otras

en Dólares en Dólares

ingresos Pilotos

Sueldos

mensual

anual

20.3%

49%

185%

19,000

228,000

Sobrecargos 20.3%

49%

185%

4,500

54,0000

*cuadro 3.1 sueldos de pilotos y sobrecargos de Mexicana (www.monografias.com)

Mexicana

Créditos

Capital

vencidos

negativo

6000 millones 5 de pesos

mil

millones

pasivos

Total

de

deudas 400 6000 de millones

pesos

352.9 15

mil

75

millones

932

mil pesos

*cuadro 3.2 Deudas de Mexicana (www.monografias.com)

Siendo también la excesiva competencia, una de las principales razones del fracaso de la misma. Ya que Mexicana tenía que lidiar con las siguientes aerolíneas de la competencia:

• Aeroméxico • Aviacsa • Interjet • Volaris • Aeromar • Viva aerobús 65

• Aero pacífico • A volar • Alma de México • Aero california • Etc. Así también fue determinante que no tuvo la capacidad suficiente y necesaria para poder adaptarse a la época de globalización tan implacable que estamos viviendo hoy en día. De una manera enunciativa, más no limitativa se

mostraron las razones que

llevaron a estas organizaciones a alcanzar la situación, que viven actualmente. Es así como llegamos a las conclusiones, la última parte de este trabajo de investigación.

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CONCLUSIONES

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En la situación actual del país, hoy en día es muy difícil abrir una empresa, y más aún mantenerla en el mercado, esto es debido a las maquinarias que utilizan, ya que se tienen que estar actualizando constantemente, mantenimientos costosos y principalmente el número de empleados de los cuales depende principalmente una organización. Ahora que los problemas económicos se encuentran a la orden del día, es de vital importancia que las empresas pongan en marcha todas sus habilidades. Por lo tanto, es indispensable que cuenten con un adecuado proceso de planeación ya sea tradicional o estratégica, que les permita lograr sus propósitos y objetivos. El futuro de una empresa depende de diversos factores. Sin embargo, para lograr su permanencia y conservación, así como su crecimiento, de inicio debe contar con bases fundamentales, como son la aplicación de oportunos procesos administrativos. La base del éxito empieza con una buena organización y administración de la empresa, donde los directivos, así como los responsables y todos los involucrados en la misma tienen el compromiso de aplicar la planeación adecuada y necesaria para optimizar los recursos que se encuentran a disposición de cualquier ente socio-económico. Es importante mencionar que la aplicación de cualquier proceso o método de planeación o control interno, generan un costo; pero no sin antes aclarar, que el beneficio que se desea alcanzar en un futuro, puede representar el éxito o fracaso de las empresas. Es por todo esto que considero de suma importancia reconocer que la planeación administrativa es la principal etapa del proceso administrativo. Puesto que gracias a ella, se prevé y/o anticipa al futuro en las actividades de todo organismo socioeconómico; siguiendo cursos o líneas de acción en forma cualitativa y cuantitativa

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que nos guíen, encaminen u orienten a una eficaz toma de decisiones, pues es la principal razón de ser de la planeación en las empresas o instituciones. Entonces, si no se tienen perfectamente definidos los objetivos, políticas, programas,

presupuestos,

etc.,

se

actúa

a

ciegas

ante

determinadas

circunstancias, que puedan afectar o poner en riesgo el futuro de la empresa. Por otra parte, la imperiosa necesidad de planear el futuro de una organización recae básicamente ante la competitividad empresarial que en la actualidad existe, ante una gran diversificación de productos y servicios que las mismas ofrecen; y en donde el avance tecnológico juega un gran papel, y las exigencias del personal tanto ejecutivo como técnico cada día es más y más exigente en cuanto a la preparación y capacitación (especialización); es ahí en donde las decisiones cada día son

más importantes, puesto que repercuten en el crecimiento y en la

supervivencia de las mismas. La manera de como planear es muy importante en la actualidad, porque en esta nueva era de competencia y globalización empresarial debemos considerar y aplicar la previsión de acuerdo a lo que queremos lograr; es decir, enfocarnos a la clase del plan que se pretende obtener (objetivos, políticas, procedimientos, etc.); según los fines que se persiguen (nuevos, vigentes o correctivos) así como el uso que se le quiera dar a dicho plan (una vez o varias veces); de tal manera que tengamos plenamente identificados nuestros planes a corto, mediano y/o largo plazo y de esta forma, poder medir nuestra efectividad en las decisiones presentes y futuras en la organización. La planeación, como parte fundamental de la decisión, radica en que tengamos plenamente identificados y establecidos nuestros puntos fuertes y débiles, pero sobre todo, contemos con una opción de oportunidad en cada uno de los momentos o sucesos que enfrentemos en la vida diaria de una organización o institución, llámese pública o privada.

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Las decisiones juegan un papel muy importante en el desarrollo de las empresas, esto demuestra que, la administración que se ha aplicado ha sido eficiente de acuerdo a la naturaleza y necesidades para la cual fue creada. Es por todo esto que considere de vital importancia, darle mayor prioridad a la primera etapa del proceso administrativo, la planeación, ya que de esta dependerá que las etapas posteriores se conduzcan adecuadas y eficientemente en todas las operaciones realizadas por cualquier empresa, y así pueda alcanzar todos sus objetivos deseados a través de una buena toma de decisiones. Por lo mismo es que se documentó en el presente trabajo de investigación, dos ejemplos de organizaciones reales, desde su historia, antecedentes y operaciones con la única intención de demostrar que tan importante y que tanto puede afectar a los diversos entes socio-económicos, sean del giro que sean, el no contar con una adecuada planeación. Puesto que uno de los ejemplos nos mostrara el nivel de éxito más esperado que toda empresa desea alcanzar, y el otro ejemplo, el peor de los casos como es cese de actividades o la quiebra. Por eso concluyo, recalcando una vez más, que simplemente una empresa que esté operando sin un adecuado proceso de planeación, estará encaminada al fracaso.

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Fuentes de información

• Administracion – Una perspectiva global – 11 edición. Harold Koontz Heinz Weihrich.

• Agustin Reyes Ponce “ Administración de empresas” 27.edición limusa • Anzola, Sérvulo. Administración de pequeñas empresas. 2. edicion. Mc. Graw Hill.

• Chiavenato, Idalberto Introducción a la teoría general de la administración 5. Edición. Mc. Graw Hill.

• George R. Terry “Principios de Administración” 3. Edición • Henry L. Sisk y Mario Sverlik “Administración y Gerencia de Empresas”. 2. Edición; South Western Cincinnati, Ohio U.S.A

• James E. Shamblin G.T. Stevens, jr. • Jones, Gareth R. y Jennifer M. George Administración contemporánea, Mc Graw Hill cuarta edición.

• Koontz/ o Donell Administración 8. Edición; MC. Graw Hill México, D.F. • Mc. Graw Hill “Biblioteca practica de negocios” tomo 1 Administración moderna.

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• Munch Galindo, García Martínez “Fundamentos de Administración” 3. Edición.

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Recursos Electrónicos • La planeación recuperado el día 25 de mayo de 2011 a través de www.wikipedia.com

•

Definición de planeación recuperado el día 28 de abril de 2011 a través de www.monografias.com

• Antecedentes de Grupo BIMBO recuperado el día 30 de mayo de 2011 a través de www.grupobimbo.com

• Mexicana de aviación recuperado el día 4 de junio de 2011 a través de www.gestiopolis.com

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