UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"

INDICADORES DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL ASISTENCIAL DE CLÍNICAS PRIVADAS, ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

SANDRA VARGAS BERMÚDEZ

Septiembre, 2013

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO" DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

INDICADORES DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL ASISTENCIAL DE CLÍNICAS PRIVADAS, ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia Mención Empresarial

Autor: Lcda. Sandra Vargas Bermúdez Tutor: Dra. Raquel M. Barrios

Barquisimeto, 2013

DEDICATORIA

A mi hijo, por ser mi inspiración, la luz de mis ojos, mi razón de vivir, lo más hermoso que Dios me ha dado, por ti y para ti,

Frandy Josué Te Amo…

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AGRADECIMIENTO

A Dios por darme el ser, por su infinita piedad, bondad y misericordia todos y cada uno de mis días, en especial por regalarme a mi hijo que es la luz de mi vida. Gracias Dios mío por tener tanto que agradecerte y tampoco que pedirte.

A la Divina Pastora y la Virgencita de la Milagrosa, que siempre me acompañan e interceden por mi ante Dios Nuestro Señor.

A mis padres Zury y Armando, que con su trabajo y sacrificio nos han dado lo mejor para salir adelante y hacer de sus hijos hombres y mujeres de bien.

A mis hermanas y hermanos, por su apoyo incondicional y regalarme a mis sobrinas y sobrinos hermosos que llenan mi vida de profundas alegrías. Los Amo.

A mi esposo Frandy, por apoyarme siempre y ser pilar fundamental de mi vida. Mil gracias mi amor!

A mis grandes amigas, Libia, Lisbeth y Milexa,

por ser tan especiales,

verdaderas amigas y estar conmigo en los buenos y malos momentos, por una amistad de calidad más que de cantidad. Las quiero.

A mi tutora Dra. Raquel Mireya Barrios, por su apoyo profesional que fue de gran ayuda para la realización de este trabajo.

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INDICE

DEDICATORIA

IV

AGRADECIMIENTO

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INDICE DE CUADROS

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INDICE DE GRAFICOS

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INDICE DE FIGURAS

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RESUMEN

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INTRODUCCION

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CAPÍTULO I

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EL PROBLEMA Planteamiento del problema Objetivos de la Investigación Objetivo General Objetivos específicos Justificación e Importancia de la Investigación Alcance y delimitaciones de la investigación CAPÍTULO II

5 5 9 9 10 10 12 13

MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación Bases Teóricas Indicadores De Gestión Elementos Para Construir Y Revisar Indicadores De Gestión Importancia De Los Indicadores De Gestión Características De Los Indicadores De Gestión Indicadores De Gestión Como Claves De Desempeño Principios Para Identificar Los Indicadores Claves De Desempeño Diseño De Indicadores De Gestión Beneficios Derivados De Los Indicadores De Gestión Usuarios Y Usos De Los Indicadores De Gestión Indicadores Más Conocidos En El Sistema De Trabajo Metodología De Construcción De Indicadores De Gestión Objetivo De Los Indicadores Ventajas De Medir Indicadores Validación De Indicadores Desarrollo De Los Indicadores De Gestión Efectivos Focalizarse En Los Temas Correctos Focalizarse En Las Medidas Correctas Las Tres E`S vi

13 13 19 22 22 25 26 26 28 29 29 30 32 32 34 34 35 36 36 37 37

La Dimensión De La Calidad Planeación Y Gerencia Estratégica Los Indicadores De Gestión Y La Planeación Estratégica Etapas Básicas De La Planificación Empresarial El Proceso Administrativo En Las Instituciones De Salud Proceso Administrativo Control Interno Objetivos Del Control Interno Importancia Del Control Interno Supervisión Objetivos De La Supervisión Evaluación Del Desempeño Información Y Documentación Bases Legales Variables Y Operacionalización Definición Conceptual Definición Operacional CAPÍTULO III

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MARCO METODOLÓGICO NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN Población Muestra Técnicas de recolección de datos Instrumento de recolección de datos Validación del Instrumento Técnicas de procedimiento de análisis de datos CAPÍTULO IV

60 60 61 63 63 64 65 65 67

ANÁLISIS DE RESULTADOS

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CAPÍTULO V

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones BIBLIOGRAFIA

38 41 43 43 44 45 47 48 48 48 49 49 50 51 57 58 58

100 100 105

¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

ANEXOS

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ANEXO A

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ANEXO B

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ANEXO C

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INDICE DE CUADROS

Cuadro 1 - Operacionalización de la Variable Cuadro 2 - Población Clínicas Privadas activas en la ciudad de Barquisimeto, Municipio Iribarren Cuadro 3 - Indicador Control Interno Cuadro 4 - Indicador: Supervisión Cuadro 5 - Indicador: Información y Documentación Cuadro 6 - Indicador: Evaluación del Desempeño Cuadro 7 - Indicador: Indicadores Cuantitativos Cuadro 8 - Indicador: Indicadores Cualitativos Cuadro 9 - Indicador: Número de quejas o reclamos Cuadro 10 - Medidas indirectas de calidad Cuadro 11 - Indicadores: Encuesta a usuarios Cuadro 12 - Indicador Asesoría Profesional Cuadro 13 - Indicador: Planeación Cuadro 14 - Indicador Organización Cuadro 15 - Indicador Dirección Cuadro 16 - Indicador Control Cuadro 17 - Valoración Cualitativa de las Funciones Inherentes al Personal A. Cuadro 18 - Registro de Evaluación Mensual Valoración Cuantitativo

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59 61 69 71 73 75 79 81 83 85 87 89 92 94 96 98 108 111

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1 - Indicador Control Interno Gráfico 2 - Indicador: Supervisión Gráfico 3 - Información y Documentación Gráfico 4 - Indicador: Evaluación del Desempeño Gráfico 5 - Indicadores Cuantitativos Gráfico 6 - Indicador: Indicadores Cualitativos Gráfico 7 - Indicador: Número de quejas o reclamos Gráfico 8 - Indicador: Medidas indirecta de calidad Gráfico 9 - Indicadores: Encuesta a usuarios Gráfico 10 - Indicador Asesoría Profesional Gráfico 11 - Indicador. Planeación Gráfico 12 - Indicador Organización Gráfico 13 - Indicador Dirección Gráfico 14 - Indicador Control

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69 71 73 75 79 81 83 85 87 89 92 94 96 98

INDICE DE FIGURAS Figura 1 – Proceso Administrativo

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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

INDICADORES DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL ASISTENCIAL DE CLÍNICAS PRIVADAS, ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

Autora: Lcda. Sandra J. Vargas B. Tutora: Dra. Raquel M. Barrios

RESUMEN

Esta investigación tuvo como finalidad diseñar Indicadores de Gestión de la función desempeño del Personal Asistencial de Clínicas Privadas, zona centro de Barquisimeto. Para tal fin se determinaron como objetivos específicos de esta investigación: describir la situación actual en materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto, determinar los requerimientos de organismos externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto y proponer indicadores de la función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la. Se presenta una metodología cuantitativa basada en el paradigma positivista; bajo una perspectiva descriptiva de campo y la investigación documental. Para ello, se trabajó con una población de cuarenta (46) clínicas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto y la muestra quedo constituida por catorce (14) Clínicas que representan un treinta por ciento (30%) de dicha población lo que se determinó por medio del muestreo probabilístico aleatorio simple. Como técnica de recolección de datos se utilizó el cuestionario, la observación directa y la entrevista. A través de este trabajo se concluye que actualmente los empleados asistenciales no cuentan con herramientas de apoyo al seguimiento y control que sustente la evaluación y cumplimiento de sus funciones y por lo tanto como recomendación se diseñó una propuesta de indicadores de gestión para el personal asistencial de las clínicas privadas para la zona centro de Barquisimeto. Palabras Clave: Indicadores de gestión. Evaluación del desempeño. Personal Asistencial.

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INTRODUCCION

Teniendo presente que la misión de toda organización de servicios debe ser proporcionar la mayor suma de satisfacción a sus clientes, las organizaciones deben velar porque su personal y los servicios que prestan, ofrezcan a sus clientes lo que ellos necesitan, de ahí, que el cliente se convierta en un cliente leal con la institución. Es por ello que la función desempeño es una de las más importantes en lo que se refiere al trabajo operativo de los empleados en cualquier organización sea esta pública o privada, debido que es a través de ella que se puede evaluar el cumplimiento de las actividades de cada persona en el diario quehacer de su trabajo y si este cumple con los objetivos de la organización. Para García (2005):

La medición del desempeño es la base fundamental sobre la que la Administración del Desempeño puede ser construida y actualmente viene a constituir una prioridad para todos los gerentes tanto del sector público como del sector privado en los países avanzados. Es importante que esta inversión que se enfoca en medir el desempeño genere los beneficios esperados, de allí se deriva la necesidad de desarrollar y emplear medidas efectivas de desempeño como un componente importante de la gestión operativa y estratégica; para ello se requiere contar con indicadores de desempeño adecuados capaces de lograr que dicha medición sea realmente efectiva. (p.125). Por otra parte indica el autor, que si bien es cierto que en Venezuela una cantidad importante de empresas de diferentes ramos del sector privado han tomado conciencia acerca de la necesidad de contar con indicadores de gestión sobre los procesos administrativos y operativos de sus empleados, en muchas ocasiones no son utilizados en el análisis y medición de su curso aun cuando estos pueden proporcionar criterios y elementos de juicio útiles para la toma de decisiones. Dichos indicadores permiten llevar un mejor control de las funciones inherentes al personal en cualquier institución. 1

Partiendo de lo anterior, se deduce que llevar un registro de las actividades y valorarlas no solo permite llevar un control de las funciones internas de cada empleado sino que

además puede constituir una herramienta probatoria ante

cualquier organismo externo interesado tales como el Ministerio del Trabajo, Instituto Nacional de Prevención Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL), Instituto Venezolano de Seguros Sociales (IVSS), entre otros, en caso de posibles denuncias e investigaciones que puedan darse en un determinado momento. Si bien es cierto que la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT) y otras establecen una serie de medidas que permite determinar el cumplimiento de la actuación del empleado estas

solo se limitan a un registro de asistencias, de

puntualidad, uso del uniforme, negligencias en sus funciones, salidas intempestivas injustificadas, abandono al trabajo, actos inmorales y amonestaciones en las que haya faltado el empleado. Por lo anterior se considera necesario que las empresas cuenten con una herramienta que además de lo anterior permita valorar al trabajador no solo desde los aspectos cuantitativos, sino que también, valore aquellos propios de cada cargo e incluir elementos de carácter cualitativos debido a que ambos generan un impacto directo en el desempeño individual, grupal e inclusive en la imagen la institución. En este trabajo se pretende generar alternativas que permitan medir el desempeño a través del uso de indicadores de gestión aplicados al personal de asistencia de las clínicas privadas de la zona centro de la ciudad de Barquisimeto. Tal como lo señala Dante (2007):

Este personal viene a constituir uno de los más importantes en la institución de la salud debido a que su responsabilidad es directa con el paciente y complementaria, el personal asistencial está formado para trabajar en función de apoyo, por ello se debe de trabajar con la finalidad de lograr una identificación sólida con la organización de salud para la cual trabaja, lo debe alcanzar la comunión entre los objetivos de la institución con los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores”. (p.39).

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De lo anteriormente expuesto, emana la importancia de establecer indicadores que evalúen el rol del personal asistencial dentro de las instituciones de salud, ya que con un sistema de indicadores de gestión podrá visualizarse con claridad y precisión las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso, para incluir los resultados a valores deseados. Aunado a ello, la actuación de este personal genera un impacto directo en el prestigio e imagen de la institución, que sin duda alguna son generadores de demandas en las clínicas privadas, de allí se deriva la importancia de evaluar no solo los elemento intrínsecos sino también los extrínsecos propios del cargo para poder generar los resultados esperados, y a este modelo incluir aspectos que sean de utilidad ante auditorias externas llevadas a cabo por organismos competentes que llegasen a requerirla sirviendo como medio de valor probatorio ante el desempeño en las actividades del personal. Es de señalar que el presente proyecto de investigación se estructuró en cinco (5) capítulos. El Capítulo I: se refiere a la ubicación del problema dentro del contexto en el cual se realizará el estudio. En este sentido, el planteamiento del problema destaca los elementos que permiten argumentar sobre la situación del problema. Seguidamente se presenta el objetivo general y los específicos que orientan a la realización de este estudio, luego la justificación y finalmente e alcances y delimitaciones. El Capítulo II: muestra el marco teórico que aborda las diferentes teorías que sirvieron de apoyo al estudio realizado, atendiendo a los objetivos que orientan a la investigación. Su contenido está estructurado de la siguiente manera: antecedentes de la investigación y sistema de variables. Asimismo el Capítulo III, formado por el marco metodológico, que describe la metodología a emplear en el presente estudio. En primer lugar se presenta la naturaleza de la investigación, el tipo de investigación, la descripción de la población y determinación de la muestra. Además se abordan, los procedimientos a emplear tanto para la recolección de información como para el procesamiento de datos y análisis de información.

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Seguidamente se desarrolla el capítulo IV que comprende el análisis y la interpretación de los datos procesados, previa recolección de la información, para posteriormente pasar al capítulo V, donde se muestran las conclusiones y recomendaciones producto del análisis del instrumento respectivo.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La globalización de la economía, el crecimiento de la competencia, la fuerte demanda, y el vertiginoso cambio de la legislación laboral, han obligado al sector salud a preocuparse por los procesos de gestión y evaluación de su administración para medir la eficiencia de las organizaciones a través de indicadores, tomando en consideración que son los indicadores de gestión, la herramienta básica mediante la cual es posible evaluar la gestión de una administración en una determinada organización sin importar la naturaleza de la misma con la finalidad de generar oportunidades de mejora. En el marco de estos cambios, las empresas actualmente deben enfrentarse a numerosos avances tecnológicos, fuerte competencia y las exigencias del mercado que obligan a sus gerentes a enfocar sus políticas, métodos, recursos y esfuerzos a fin de mejorar sus procesos productivos y sus relaciones con sus clientes buscando que se traduzca en permanencia y rentabilidad en el mercado. Con estos cambios las empresas buscan lograr una mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, para ello, las organizaciones utilizan instrumentos de gerencia que permitan medir permanentemente su gestión. Sobre este aspecto, Dante (2007) señala que:

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las

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amenazas; para clarificar y precisar las condiciones necesarias que pueda inducir en el mejoramiento de las organizaciones. Según Blanco y Maya, (2005), “el sector salud ha mantenido a lo largo de muchos años una incompatibilidad hacia los procesos administrativos sintiéndose ajenos a cualquier concepto que se relacione con gestión de la organización”. Sobre este aspecto los autores señalan que:

Existía un tabú en contra de los sistemas de gestión y la evaluación a través de indicadores, pues la práctica clínica era incompatible con cualquier concepto de administración. Uno de los principales problemas que presentaban las organizaciones del sector salud era la falta de métodos, procesos y procedimientos así como la falta de información que no permitía tener memoria organizacional. Como consecuencia de lo anterior y en el marco de una mirada crítica hacia el problema en este sector, se encuentra la insatisfacción de algunos pacientes con respecto al servicio que reciben, producto de la carencia de indicadores que permitan evaluar el desempeño, eficiencia y efectividad de sus trabajadores, ya que no toman en cuenta que el éxito de una organización depende en gran medida del desempeño de su personal. Considerando lo anteriormente citado, la medición del desempeño constituye una herramienta esencial para identificar oportunidades de mejora, ya que proporciona a la empresa una mejor visualización de las desviaciones, metas y objetivos planificados, además de formular y comparar acciones correctivas que faciliten el control operacional de las actividades. Puede decirse que el desarrollo de indicadores de gestión permite tomar mejores decisiones acerca de los procesos, aumentando así su capacidad competitiva. Para Dante (2007):

“...el personal de asistencia es uno de los más importantes en la institución de la salud debido a que su responsabilidad es directa con el paciente y complementaria, el personal asistencial está formado para

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trabajar en función de apoyo, por ello se debe buscar alcanzar una identificación sólida con la organización y lograr la comunión entre los objetivos de la institución con los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores.” De allí la importancia de establecer indicadores que evalúen el rol del personal dentro de las instituciones de salud ya que son quienes trabajan en colaboración directa con los médicos y los pacientes y son un medio de comunicación entre los pacientes y la institución, de este modo su labor tiene un impacto directo en la imagen de la organización. Otro aspecto importante, es que la medición del desempeño se relaciona de forma directa con una serie de funciones de recursos humanos como decisiones de promoción, compensación, transferencias y despidos, proporcionando “un archivo de documentación de lo sucedido” que sirven de soporte para documentar acciones de los trabajadores que en un momento determinado pudieran resultar en acciones legales. Los administradores y jefes de recursos humanos desempeñan un papel estratégico y clave en las organizaciones, es por ello que se debe velar porque exista un sistema de medición que tenga apego no solo a las políticas y normas de la institución donde se desempeña sino también a la normativa legal vigente. Actualmente la labor del personal es valorada por una serie de factores de carácter cuantitativo dirigido a medir entre otros aspectos la puntualidad, asistencia y el cumplimiento de normas y políticas propias de cada institución tales como la presencia personal, uso de uniforme, entre otros. Sin embargo la mayoría de las clínicas privadas no cuenta con un sistema que mida la gestión tanto cuantitativa como cualitativa de este personal. Por otra parte, la legislación laboral en Venezuela respalda al trabajador como débil jurídico de la relación laboral, por lo que el Estado ha dictado una serie de medidas que le garanticen su permanencia en su sitio de trabajo, una de ellas el decreto de inamovilidad laboral. La prórroga de la misma fue decretada en este país el 27 de diciembre de 2012 mediante la Gaceta Oficial Nº 40.079 el decreto

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Nº 9.322, quedando vigente hasta el 31 de diciembre de 2013; esta inamovilidad es de carácter general para los trabajadores del sector público y privado, regidos por la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT). Los trabajadores que estén amparados por el decreto de inamovilidad laboral no podrán ser despedidos, desmejorados, trasladados sin justa causa calificada previamente por el Inspector del Trabajo de la Jurisdicción, de acuerdo a lo señalado en el Artículo 422 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) quedando amparados por la Inamovilidad Laboral de este decreto los trabajadores, independientemente del salario que devenguen: a tiempo indeterminado, a partir de un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por tiempo determinado, mientras no haya vencido el término establecido en el contrato y los trabajadores contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya concluido la totalidad o la parte de la misma que constituya su obligación. En consecuencia de lo anterior se pretende que la investigación pueda ser utilizada como elemento de valor probatorio en caso de posibles denuncias y revisiones ante organismos externos bien sea el Ministerio del Trabajo, el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), Instituto Nacional de Prevención, Seguridad y Salud Laboral (INPSASEL), entre otros. Si bien es cierto que las regulaciones laborales establecen una serie de medidas que permite determinar el cumplimiento de la actuación del empleado estas solo se limitan a un registro de asistencias, de puntualidad, y amonestaciones en las que haya faltado el empleado. Por lo que se considera necesario que la empresa cuente con una herramienta que además de lo anterior permita valorar al trabajador desde el aspecto cuantitativo propio de cada cargo e incluir elementos de carácter cualitativos debido a que ambos generan un impacto directo en el desempeño individual, grupal e inclusive en la imagen la institución. En tal sentido, el presente estudio pretende diseñar una herramienta que facilite a las empresas del sector que forman parte de la muestra estudiada el análisis a través de un conjunto de indicadores específicos proporcionando un documento donde se evalúen los elementos considerados como los más útiles para monitorear los

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resultados que pretenden mejorar el desempeño del personal asistencial y que además pueda ser útil ante revisiones de organismos externos. Ahora bien, el presente estudio está abocado en elaborar una propuesta de indicadores de gestión para el personal asistencial de las empresas de salud de carácter privado que permita definir estos indicadores de manera tal que puedan ser aceptados, comprendidos y aplicados en forma precisa, coherente y generalizada a través de los programas de las distintas instituciones de salud estudiadas en el presente trabajo; y generar consenso entre las autoridades responsables de formular políticas, los gestores y evaluadores de los programas por medio del personal de Recurso Humano encargado de darle aplicabilidad a dicho instrumento, teniendo en consideración que un buen programa de medición del desempeño es una herramienta muy versátil que no solo permite saber quién hace bien el trabajo y quien no, sino que puede ser de ayuda tanto para el patrono como para el trabajador. De todo lo anteriormente expuesto surgen las siguientes interrogantes: ¿Es necesario hacer un levantamiento de información que describa la situación actual de las clínicas privadas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto en materia de seguimiento y control de la función desempeño del personal?, ¿Resulta necesario identificar los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente inherentes al cargo del personal asistencial? Y ¿Es pertinente diseñar indicadores de gestión inherentes a la función desempeño del personal médico asistencial de las clínicas privadas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

1. Diseñar indicadores de gestión de la función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Describir la situación actual en materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

2. Determinar los requerimientos de organismos externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

3. Proponer indicadores de la función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la identificación de los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

En toda organización el factor humano representa el activo más importante, ya que de ellos depende el logro de los objetivos establecidos. Es por ello que las organizaciones deben contar con políticas que le permitan mantener a su personal cónsono con los objetivos de la organización. En razón de lo antes expuesto, es imprescindible la existencia de un buen programa de evaluación de desempeño que conlleve a las instituciones al mejoramiento continuo de todos los procesos, lo que permite identificar, procesar, analizar, controlar y medir la eficiencia de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización aportando mayor transparencia en los procesos internos de la gestión.

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En este sentido los indicadores de gestión cobran una gran importancia para la mejora en el desempeño institucional; sin embargo, su diseño e implementación implican en la mayoría de los casos un desafío, dada la complejidad de las entidades que requieren aplicarlos, por lo que el presente documento se constituye en una herramienta básica para entender su desarrollo, tomando como punto de partida el concepto de medición, como marco general para su desarrollo conceptual. Es menester e destacar, que se inquiere que la empresa pueda disponer de un sistema que contribuya a mejorar el desempeño organizacional y fortalezca las relaciones con sus miembros y entregue información regular sobre la calidad de la gestión con la finalidad de aportar mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros, proporcionando así una base de seguridad y confianza en su desempeño al conjunto de personas implicadas en su implementación, lo que permitirá que cuenten con bases sustentables de información para la toma de decisiones y mejorar la coordinación con las demás áreas o niveles organizacionales. Del nivel de madurez de la organización, dependerá el grado de desarrollo del sistema de indicadores, ya que es muy importante para la gestión y para la toma de decisiones. Es por ello que es de vital importancia contar con

un sistema de

indicadores que permita planificar e implementar procesos y actividades de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del servicio, asegurarse del cumplimiento efectivo de los procesos y mejorar continuamente la eficacia del sistema. En este contexto los

indicadores son

instrumentos que le facilitarían la toma de decisiones, ya que proporcionarían información relevante sobre la situación y evolución de la organización. Finalmente, el valor académico de esta investigación queda sustentado en el enriquecimiento de estudios que constituyen un aporte para la comunidad universitaria en el desarrollo de futuras investigaciones, sirviendo además

de

antecedente como aporte teórico-práctico para el diseño de indicadores de gestión para empresas de la misma naturaleza u otras similares.

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El resultado de este trabajo pretende elaborar indicadores de gestión inherente a las funciones del personal asistencial que incluya elementos de valor probatorio ante auditorias externa y que pueda ser efectivamente aplicada a clínicas privadas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto.

ALCANCE Y DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Se pretende lograr con esta investigación que se obtengan indicadores de gestión que puedan medir el desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, de la zona centro de Barquisimeto. Los indicadores de gestión aquí planteados se centran específicamente en el desempeño del personal de asistencia que ejercen sus funciones en las clínicas objeto de estudio. El estudio abarca las clínicas privadas de la zona centro del municipio Iribarren de la ciudad de Barquisimeto durante el primer trimestre del año 2013, y como informantes el personal asistencial de dichas instituciones.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes de la investigación están constituidos por trabajos similares o relacionados con el tema objeto de estudio, que aportan información valiosa para definir y delimitar la investigación que se presenta y además constituyen las visiones del ser humano fundamentalmente comprometidos con su accionar y la concepción sobre un problema ya investigado. A continuación se presentan los antecedentes de la presente investigación, cuyo objetivo es mostrar los diferentes aportes llevados a cabo por autores de trabajos similares, que están relacionados directa o indirectamente con el presente trabajo. Según Deustua Karina (2012), en su investigación titulada “Evaluación de la oferta de servicios de emergencia de clínicas privadas de Barquisimeto en función de la calidad”; el objetivo de esta investigación consistió en evaluar la oferta de servicios de emergencia de clínicas privadas de Barquisimeto en función de la calidad, para así determinar el grado de satisfacción en el que se encuentran los usuarios que asisten a las mismas e indistintamente del tipo de clínica al que acudían ya que fueron clasificadas en tipo A, B y C, basados en la norma COVENIN 2339-87 la cual clasifica las clínicas de acuerdo al servicio que prestan. La investigación se basó en un estudio de campo con apoyo documental. Para obtener la información se aplicó un cuestionario a los usuarios de tres clínicas de cada tipo, formado por 12 preguntas, estructurado en escala de Likert, que representaban cada uno de los atributos de la calidad de la atención en salud los cuales ayudan a evaluar la calidad del servicio

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recibido. Los resultados obtenidos demuestran que los usuarios de las emergencias privadas se encuentran satisfechos con la atención recibida indistintamente del tipo de clínica al que acuden, es importante resaltar que la calidad en la prestación del servicio, es la diferencia que establece el usuario entre sus propias expectativas de servicio y el servicio realmente recibido o en otras palabras entre sus expectativas y percepción, partiendo de la posición que los servicios de calidad son los resultados obtenidos con los esperados, y que es el usuario quien determina tal situación. Se recomendó realizar evaluaciones periódicas sobre el usuario, sus necesidades y niveles de satisfacción para mantener y mejorar aun más el éxito que ya tienen. El apoyo de esta investigación es que fue realizada en clínicas privadas, además fue una investigación de campo y utilizó un cuestionario que aplicó a una muestra seleccionada. Es descriptiva, documental y de campo semejante a la que realizaremos. También se cita Vargas y otros (2010), quienes centran su investigación en los “Indicadores de gestión hospitalaria”,

abordaron el tema de los indicadores de

gestión hospitalaria desde la óptica de su utilidad para la oportuna toma de decisiones gerenciales, a partir del análisis que de ellos se haga. Se realizó el estudio en tres hospitales de la ciudad de Maracaibo, Venezuela, para el periodo 1996-2002; el acercamiento al objeto de estudio, se realizó comenzando con una investigación exploratoria, bibliográfica previa y empírica posterior, mediante un esfuerzo de observación participante, a través de pasantías profesionales. Se evidenció, que en los hospitales estudiados se calculan indicadores referidos a su capacidad, productividad y eficiencia, sin embargo, no se encontró vinculación aparente entre las decisiones gerenciales y la información que de ellos se extrae. Los indicadores son una guía para la gestión. En los hospitales estudiados, el cálculo de indicadores se realiza de manera mecánica y rutinaria; en este sentido, es importante acotar que los indicadores de capacidad, productividad y eficiencia calculados en los hospitales objeto de estudio, una vez realizado su análisis, y tengan un valor de uso, pueden al estudiarse en conjunto, contener información valiosa, para una eficiente gestión hospitalaria; sin embargo, se evidencia en los indicadores

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calculados, que su función valorativa se encuentra disminuida en el proceso de toma de decisiones presupuestarias, las cuales inciden entre otros en los costos fijos hospitalarios. Se planteó la necesidad del cálculo de algunos indicadores referidos a la productividad y eficiencia del recurso humano, uno de los mayores componentes de la estructura de costos de los hospitales, ya que pudieran dar luces a la gerencia acerca de espacios donde intervenir, en función de una mejor utilización de los recursos disponibles. Por otra parte, además de los indicadores calculados, es menester la incorporación del cálculo de indicadores estratégicos hacia la búsqueda de cambios estructurales que permitan una valoración efectiva del quehacer hospitalario. En este sentido, se entiende la necesidad en la oportunidad de la toma del dato para el cálculo del indicador en función del diagnóstico administrativo, sin perder de vista la importancia del cálculo de indicadores estratégicos. Seguidamente, López y

otros (2010), en su investigación titulada “La

evaluación del rendimiento de los hospitales públicos españoles: una primera aproximación, los autores plantean como objetivo explorar las posibilidades de evaluación del rendimiento en las instituciones públicas sanitarias con la intención de aplicarlo en un servicio médico concreto de un hospital público. Como primer paso realizó una recopilación de todos los indicadores que podrían constituirse como herramienta de evaluación, seguimiento y control. Es creciente el interés por la medida del desempeño de las organizaciones públicas debido, fundamentalmente, al incremento incesante del gasto, al aumento de las expectativas de la población y a la necesidad de obtener el máximo rendimiento de los recursos invertidos. Esta tendencia también ha afectado, sin lugar a dudas, a los hospitales públicos españoles. Si medir la eficiencia no es tarea sencilla en el ámbito empresarial, hacerlo en las organizaciones sanitarias públicas se convierte en una labor realmente compleja, ya que sus procesos productivos son difícilmente estandarizables y, además, suelen perseguir múltiples objetivos, como incremento de la calidad asistencial o contención del gasto.

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En estos momentos la investigación sobre indicadores útiles para evaluar el comportamiento y los resultados de las organizaciones es de máxima actualidad. Es necesario tener información que sirva de respaldo a la toma de decisiones. Para el caso que nos ocupa, los servicios médicos, el potencial es enorme pues los hospitales cuentan ya con registros de datos rutinarios, sistemas de clasificación de pacientes, grandes bases de datos e importantes métodos de análisis. Es decir, existen los instrumentos y el aprovechamiento de los mismos, depende de la voluntad y la cultura de la organización. Uno de los elementos clave que afectan al éxito o fracaso de este tipo de evaluación es la transmisión de la información a los médicos, ya que, siendo los propios clínicos el origen de los datos, la calidad de éstos va a depender en gran medida de su interés y voluntad. Este trabajo sirvió de apoyo a esta investigación usándose como guía en el instrumento de indicadores para el personal asistencial. Tal como plantean los autores, el uso de esta herramienta en el área de la salud permite la transmisión de información objetiva y comparable como base para transformar los juicios en actuaciones basadas en la evidencia, que no sólo se apoyan en el conocimiento que aportan las publicaciones científicas, sino también en la posibilidad de evaluar los resultados en las condiciones reales del día a día. Por su parte, León, Juan (2009), en su trabajo titulado “Indicadores de gestión de la investigación en la Facultad de Ciencias de la Salud - Sede Aragua. Universidad de Carabobo – Venezuela”, plantea como las actividades de investigación científica y tecnológica necesitan ser evaluadas para juzgar que tan bien fueron cumplidos sus objetivos originales, el valor de sus resultados y que cosas contribuyeron o impidieron el éxito. Los indicadores de gestión son valores numéricos que se asocian con instrumentos que son utilizados para medir, comparar, dar seguimiento y apoyar el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que por lo general no son directamente mensurables pero en su contexto permiten determinar los logros de una institución. Igualmente, permiten revelar la eficiencia, eficacia y la pertinencia que se tenga con respecto a esta función universitaria. Asimismo, sirven para

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visualizar nuestras fortalezas y debilidades, y de esta manera orientar políticas que permitan alcanzar y demostrar la calidad certificable de las actividades de investigación en nuestra Casa de Estudios. La utilización e interpretación de los indicadores en referencia, proporcionan elementos valiosos para la evaluación de la actividad científica en una institución, no obstante, esta actividad también debe ser percibida y analizada dentro del escenario social en la que su desempeño y objetivos se enmarcan. Lo antes citado significa que la producción y visibilidad científica también deben medirse en relación con las expectativas que la sociedad ha puesto en ella. Con base a lo expuesto, las actividades de investigación de nuestra facultad deben fortalecer su relación con variados escenarios, entre los que figuran su vinculación con las áreas prioritarias de investigación, el Plan Nacional (y Regional) de Ciencia y Tecnología, proyectos comunitarios desarrollados e investigadores involucrados. En este sentido, debemos incorporar paulatinamente indicadores adicionales particularmente los referidos a la dimensión relacionada con la pertinencia social de la investigación universitaria, sin declinar en la investigación básica generadora de principios y fundamentos que forman parte constitutiva de la plataforma en la que se sustentan las disciplinas del conocimiento. Otro autor, que sirve de antecedente de la presente investigación, es Moreno (2009), quien elaboró una tesis titulada Diseño de un Sistema de Indicadores para Evaluar la Eficacia y Eficiencia de la Gestión de la Misión Barrio Adentro del Estado Falcón, este trabajo tuvo como propósito diseñar un sistema de indicadores para evaluar la eficacia y eficiencia de las gestión de la misión barrio adentro del estado Falcón. El estudio se enmarcó bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo que fue desarrollado en tres fases. En la Fase I: se aplicó un instrumento tipo cuestionario validado a juicio de expertos, Fase II estudio de factibilidad para determinar si la propuesta es viable desde el punto de vista financiero, técnico, legal e institucional y posteriormente la Fase III donde la propuesta determinará la puesta en marcha del proyecto. La población de estudio estuvo conformada por los trabajadores de Barrio Adentro del Estado Falcón,

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la técnica de recolección de datos fue la observación y el instrumento aplicado el cuestionario. Los resultados obtenidos representaron una serie de conclusiones y recomendaciones donde se evidencia la necesidad que existen en la instrumentación al implementar mecanismos de evaluación de la gestión que permite detectar de manera oportuna las debilidades que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos propuestos y manejo de los recursos. Esta investigación constituyó una valiosa herramienta gerencial, por cuanto la función que los gerentes ejecutan, promueven

e interactúan en la creación de

mecanismos de control establecidos en las leyes. González (2007), en su trabajo titulado “Indicadores de Gestión de Calidad del Servicio de Odontología del Ambulatorio de Santa Cruz del Este”; esta investigación se basó en el diseño y objetivos de tipo evaluativa. Su objetivo principal diseñar indicadores de gestión de calidad para el Ambulatorio de Santa Cruz del Este, pertenecientes al Distrito Número 7 de la Gobernación del estado Miranda de forma tal que estas permitan evaluar la opinión de los usuarios, respecto al servicio recibido y la calidad de atención prestada. Para llevar a cabo esta investigación se empleó un instrumento previamente observados y modificados por el investigador que permitió encuestar a todas las personas que acudieron al servicio de odontología del Ambulatorio de Santa Cruz del Este durante el turno de la mañana y tarde en marzo 2007, los resultados fueron presentados y procesados mediante tablas y gráficos, para posteriormente ser analizados de forma individual y global, mediante los cuales se usaron los siguientes indicadores de gestión para este servicio odontológico, número de pacientes atendidos por turno, numero de tratamientos realizados mensualmente, tiempo de espera y duración de consulta, número de reclamos mensuales, números de horas y días laborados, números de odontólogos en servicio. Se realizó en los lapsos de tiempo preestablecidos, se alcanzaron los objetivos planteados y se dio respuesta a las consideraciones de calidad del servicio, el proceso de atención odontológica, puede ser mejorado empleando los indicadores recomendados en esta investigación. Todos estos trabajos le aportan información relevante a la investigación, permiten un análisis de los artículos revisados donde se concluye que es necesario

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complementar las propuestas de indicadores teniendo en cuenta lo siguiente: En un hospital el capital humano, sobre todo los médicos y personal asistencial, suponen la partida de gasto más importante. Sin embargo, se detecta una ausencia total de indicadores referidos a la productividad y eficiencia del recurso humano, sobre todo del facultativo. Igualmente los antecedentes citados tienen relevancia para el estudio en cuestión, debido a que representan un gran aporte en pro del desenvolvimiento eficaz de la organización y su repercusión sobre las evaluaciones que pueden realizarse sobre el desempeño laboral de los miembros de la misma, además sus aspectos teóricos y metodológicos están muy vinculados con el presente estudio como se ha podido observar en la revisión de dichos autores.

BASES TEÓRICAS

El aporte teórico de este trabajo se sustenta en la teoría de indicadores de gestión específicamente en los conceptos relacionados a la evaluación del desempeño, indicadores

de

gestión, beneficios

derivados

de su

utilización,

procesos

administrativos, planificación empresarial entre otros, pudiendo utilizarse otras teorías y conceptos que se adapten a los objetivos de la investigación. A continuación se exponen los conceptos teóricos mencionados, que se relacionan de manera directa e indirecta con la investigación a realizar y que además fortalecen el estudio. Dante (2007), hace referencia a la Gerencia de Recursos Humanos, y agrupa al personal en tres grandes grupos: medico, personal asistencial, técnico y paramédico y personal administrativo. El autor señala que estos tres grupos tienen diferentes características, por lo tanto diferentes expectativas, diferentes responsabilidades y roles dentro de las instituciones de salud. De lo anterior se deduce que estos trabajadores tienen un objetivo en común como es brindar el mejor servicio en la atención de pacientes, preocupación que debe 19

considerarse como la prioridad de la organización de salud. Es debido a esto el desasosiego por definir el problema de manera que las organizaciones de salud puedan conjugar esfuerzos y orientarlos hacia la satisfacción de los pacientes a través de una excelente atención médica y mecanismos de control efectivos para el logro de este objetivo. Es menester destacar que las instituciones de salud se consideran en esta época como un sistema integrado en el que también intervienen instituciones de salud públicas es por ello, que se debe priorizar la lealtad del paciente de manera que con ello se logre un flujo económico continuo que permita mantener los niveles de calidad en la atención. En esta investigación se procede a identificar las características propias del personal asistencial, técnico y paramédico estos son: tecnólogos médicos, asistentes dentales, enfermeras, obstétricas, nutricionistas, técnicas de enfermería, paramédicos, técnicos de laboratorio, podólogos. Este grupo de trabajadores se caracteriza por que sus labores son complementarias al trabajo de los médicos, por otra parte sus labores son directamente relacionadas con el trabajo de los médicos, por ejemplo las enfermeras (os), técnicos de enfermería, paramédicos y asistentes dentales, los indirectamente relacionados son los que no hacen un trabajo conjunto con los médicos pero si su trabajo es complementario a pesar de ser considerados como procesos paralelos como son labores relacionadas a exámenes auxiliares, análisis clínicos, nutrición, entre otros. Dante (2007) también explica que, Las expectativas del personal asistencial se basa en el aspecto de la retribución económica, dado los niveles saláriales que perciben lo que incide en su desempeño, el clima organizacional por tanto, es necesario que el área de recursos humanos incida en la medición del clima organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y eficiencia en el trabajo que realizan. Las principales razones por las que son afectados son básicamente las jornadas laborales que realizan que son de permanencia continua”.(p.47).

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Otro punto importante, es que la responsabilidad de este personal es directa con el paciente, ya que está formado para trabajar en función de apoyo conjuntamente con el personal médico, de allí la necesidad de lograr una identificación sólida con la organización de salud, donde se permita una comunión entre los objetivos de la institución y los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores. De manera pues, que el rol del personal asistencial dentro de las instituciones de salud es de suma importancia, ya que son quienes trabajan en colaboración directa con los médicos y los pacientes, no solamente eso, sino que también son un medio de comunicación con los pacientes que acuden a estas instituciones de ellos también depende el prestigio de la Institución. Por lo tanto sin ninguna duda son generadores de demanda en las Clínicas y Hospitales.

INDICADORES DE GESTIÓN Para medir la productividad de una empresa, independientemente del punto de vista (productividad, costos, seguridad, entre otros) es necesario contar con indicadores, al respecto D'Elía (2010), lo define, como la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones preventivas o correctivas según sea el caso.

ELEMENTOS PARA CONSTRUIR Y REVISAR INDICADORES DE GESTIÓN En este mismo orden de ideas, el autor señala que se deben tener en cuenta a la hora de construir y revisar indicadores de gestión los siguientes elementos:

1. Definición de un indicador: expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea controlar. La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y

21

las soluciones en la relación.

Podemos medir cantidades

físicas,

proporción, lapso de tiempo, entre otros. 2. Objetivo del indicador: debe expresar el ¿para qué? queremos gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, entre otros. El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención. 3. Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparación y

para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el

resultado del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, por políticas, los de consenso y los planificados. 3.1. Nivel histórico: el nivel de referencia histórico se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, esto da la

manera de cómo ha variado. El valor histórico es clave para

presupuestos y programas sobre base realistas y para ilustrar el logro en la evaluación de nuestros resultados. 3.2. Estándar: el estándar se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general el estándar nos señala el potencial de un sistema determinado, vale decir unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos métodos de trabajo dado, en unas instalaciones dadas, entre otros. Este representa el valor lograble si hacemos bien nuestras tareas. 3.3. Teórico: el nivel histórico se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidad de máquinas y equipos en cuanto a

producción, insumos de materiales, fallas

22

esperadas, es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de diseño. Este nos da la máxima capacidad

del sistema con una

maquinaria y equipos determinados, innovamos o

sustituimos la

tecnología dura del mismo. 3.4. Requerimiento de usuarios: para su cálculo hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. Ayudado por el uso de técnicas de consenso. Cuando no se cuenta con sistema de información que den razón de los valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniería industrial para sacar valores estándar. 3.5. Técnicas de consenso: el uso de niveles de referencia estimados a través de técnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener rápidamente un patrón inicial. El principal inconveniente de los niveles de referencia así obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes y ellos, además de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparación. 4. La responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. 5. Puntos de lecturas e instrumentos: cómo se obtienen las medidas, en qué sitios se hacen las observaciones, con cuáles instrumentos se harán las medidas, quién hace las lecturas, cuál es el procedimiento de obtención de la

muestra. Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con

claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se tomen.

23

6. Consideraciones de gestión: se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades y procesos y describir los posibles escenarios de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados específicos. 7. Sistema de procedimientos y toma de decisiones: este sistema de información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas sean presentadas adecuadamente, para facilitar la toma de decisiones, por lo que este sistema debe ser suficientemente ágil y rápido para asegurar la retroalimentación adecuado a cada nivel de la organización donde sea utilizado. 8. Periodicidad: cuándo hacer la revisión, la respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de establecer cada cuanto tiempo se tomará los datos y presentarla en los gráficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso, y además estudiar las causas comunes de las causas especiales.

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Para Fernández (2004), la importancia de los indicadores de gestión se encuentra fundamentada porque: (a) Centra su atención en factores que contribuyen a lograr la misión de la organización. (b) Permite conocer las oportunidades de mejora de un proceso. (c) Permite analizar y explicar hechos. (d) Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. (e) Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso

de desarrollo. Entre muchos otros actos importantes que los

indicadores de gestión ofrecen en beneficio de la organización. 24

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Jaramillo (2005), indica que los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión y conseguir el objetivo. Estas características son las siguientes: 

Simplicidad; puede definirse como la capacidad para detallar el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.



Adecuación; entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.



Validez en el tiempo; puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.



Participación de los usuarios; es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.



Utilidad; es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.



Oportunidad; entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

INDICADORES DE GESTIÓN COMO CLAVES DE DESEMPEÑO Para establecer medidas de desempeño claves se debe responder a la pregunta: ¿Cuántos indicadores construir?

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Los indicadores claves de desempeño son medidores que permiten monitorear el desempeño de un programa y cuantificar sus beneficios. “Estos indicadores cubren un amplio rango de factores que incluyen: tiempo y costo de paradas planeadas y no planeadas, disponibilidad y eficiencia de la planta, costos de mantenimiento y productividad” (Cherniser, 2002). Es decir, son medidas cuantificables que son de total importancia para el éxito de una compañía ayudan a la empresa a definir y medir el progreso hacia los objetivos a largo y corto plazo. Por su parte, Jaramillo (2005) expresa que:

Todas las actividades pueden medirse con parámetros enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades”. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.(p.188). La medición debe contar con una serie de características que le permita cumplir con el objetivo de convertirse en un elemento que contribuya al mejoramiento continuo. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de calidad total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos de una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.

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Partiendo de lo anteriormente expuesto se deduce que los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Es menester destacar, que emplear los indicadores en forma oportuna y actualizada, permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. En efecto, los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. De esta manera, no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.

PRINCIPIOS PARA IDENTIFICAR LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Para Anderr-Egg (2003), los principios para identificar indicadores clave de desempeño:  Deben ser factores medibles, que caigan lógicamente dentro de una cierta área, resultando crítica sobre la cual se pueden fijar los objetivos. 

Se debe identificar lo que se medirá, no cuanto y en qué dirección.

 Deben representar factores importantes que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado posible.  El costo de identificarlo no debe superar el valor de la información obtenida.

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 El servicio es un producto intangible que no se ve o toca, y un proceso organizacional que acompaña todas las actividades de la empresa. (Crosby 2003).

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN Para diseñar los indicadores de gestión, se debe en primera instancia, identificar las áreas críticas de la organización, así como también las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa. Posteriormente, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. “Un indicador es una respuesta a una formulación estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja algún rasgo importante de una empresa” (Fernández, 2004).

BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Jaramillo (2005) define entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, los siguientes:  Satisfacción del cliente: la identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.  Monitoreo del proceso: el mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

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 Benchmarking: si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.  Gerencia del cambio: un adecuado sistema de medición le permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

USUARIOS Y USOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Para Jaramillo (2005),” un sistema de Indicadores de Gestión puede tener una gama amplia de usuarios, que pueden emplear la información de diferentes maneras. Estas necesidades diferentes deben ser reconocidas al diseñar Indicadores de Gestión. Los usuarios de esta información pueden ser”: 

Usuarios de nuestros servicios: directos (administrados, pacientes, etc.) e indirectos (parientes y amigos).



Público en general, incluyendo grupos de interés y medios de comunicación.



Gobiernos Locales, Regionales y Central.



Políticos.



Auditores e inspectores.



Nuestra propia organización.

Cabe destacar que la información del desempeño no es un fin por sí mismo y esta puede ser utilizada para:

29



Medir el avance hacia el logro de objetivos y metas organizacionales: Los indicadores deben permitir realizar seguimientos al logro de objetivos estratégicos, pero también orientarse al logro de objetivos operativos, y mejorar la gestión de actividades cotidianas.



Promover la confiabilidad de los servicios prestados: La ciudadanía y los políticos pueden usar los Indicadores de Gestión para medir la confiabilidad de nuestra organización. La publicación de indicadores puede incrementar el conocimiento de los usuarios y la ciudadanía sobre el nivel de los servicios que reciben.



Comparar el desempeño para identificar oportunidades de mejora: Los indicadores de gestión pueden utilizarse para identificar oportunidades de mejora a través de comparaciones con el desempeño

propio de la

organización a través del tiempo, o entre diferentes unidades u organizaciones. En los años recientes, se han incrementado las actividades de Benchmarking tanto en el sector público como el privado. El Benchmarking busca compartir el entendimiento de cómo se desempeñan las organizaciones, identificar aquellos procesos que explican las diferencias en el desempeño, y donde y como se pueden hacer mejoras. Los indicadores de gestión se pueden usar en este proceso para identificar áreas con buenos desempeños y áreas con desempeños pobres, y para medir los efectos de las acciones. 

Promover la mejora de servicio al publicar los indicadores de gestión: Los indicadores de gestión se pueden utilizar para alentar la mejora del servicio al utilizar información comparativa que permita identificar si las organizaciones se están desempeñando bien o pobremente.

Los usuarios de los indicadores deben considerar que los indicadores no responden al porque existen diferencias, más bien generan preguntas y sugieren donde pueden estar los problemas (actuando como un abre latas). Un indicador de

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gestión no es un fin en sí mismo. Es importante, que los que utilizan y producen indicadores de gestión compartan las mismas expectativas de los usos que se le pueden dar y evitar el uso inadecuado de ellos. Por su parte Lorino (2005) señala que: “Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones”.

INDICADORES MÁS CONOCIDOS EN EL SISTEMA DE TRABAJO Revisando los aspectos teóricos sobre los indicadores más conocidos Fernández (2004), identifica los siguientes:  Productividad: es la relación que existe entre lo que se produce y los recursos utilizados para producir.  Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las necesidades del usuario final o del consumidor.  Rentabilidad: es la relación entre los ingresos obtenidos sobre los gastos realizados.  Efectividad: consiste primordialmente en producir lo que se tiene que producir.

METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Para la construcción de indicadores es necesario hacer una reflexión profunda de la organización dando respuesta a interrogantes como ¿Qué se hace? ¿Qué se desea medir? ¿Quién utilizará la información? ¿Cada cuánto tiempo? ¿Con qué o

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quién se compara? Es por ello que toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Es por este motivo importante, el estudio de la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. En otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. Para el caso que nos ocupa en esta propuesta se pretende diseñar indicadores de tipo compuesto. Al respecto Shuschny y Soto (2009), exponen que para la construcción de un indicador compuesto, con rigor metodológico, requiere el análisis de distintas cuestiones, partiendo de la base de un esquema de construcción por etapas, estas son: 

Desarrollo de un marco conceptual.



Selección de los indicadores.



Análisis multivariado.



Imputación de datos perdidos.



Normalización de los datos.



Ponderación de la información.



Agregación de la información.



Análisis de robustez y sensibilidad.

El desarrollo de un marco conceptual es fundamental puesto que sustenta de manera conceptual la generación del indicador compuesto. Es a partir de ese marco que se justifica la construcción del indicador, dando pertinencia y razón de ser a los valores que posteriormente serán analizados.

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Una vez definido el marco conceptual, es necesario evaluar los indicadores que se desea sintetizar. Esta etapa debe remitirse a un proceso previo de generación de indicadores, el cual es básico para la construcción de indicadores compuestos. Este proceso previo consiste en una búsqueda de los indicadores que, dentro del marco conceptual definido, puedan ser construidos o utilizados si es que ya existen, para posteriormente ser incorporados en un indicador compuesto. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

OBJETIVO DE LOS INDICADORES Es importante recalcar que los indicadores son herramientas útiles para la planeación y la gestión en general, y tienen como objetivos principales: 

Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan, programa, etc.



Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.



Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.



Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que permita tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general.

VENTAJAS DE MEDIR INDICADORES Entre las ventajas de medir los indicadores Cherniser (2002), nombra las siguientes:

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 Inducir a un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar un servicio, así como compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia.  Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencia entre los objetivos de la empresa y sus operaciones diarias. Es frecuente que como resultado de la implementación de un sistema de evaluación se eliminen tareas innecesarias o repetitivas de analizar.  Apoyar el proceso de planificación y formulación de políticas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el que y el cómo de sus afanes cotidianos. 

Mejorar la información respecto al uso de los recursos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que faciliten la relación entre las empresas.

 Integrar en el sentido del trabajo la satisfacción de expectativas y necesidades de realización personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto como grupal e individual, sobre bases más objetivas.

VALIDACIÓN DE INDICADORES El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más importante para la realización de un régimen de economía, la reducción de los costos y la elevación de la efectividad de la producción, es por ello que la medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe evaluarse el costo de implementación e insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello resalta Fernández (2004),

La validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que estos son útiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtención con los objetivos

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inicialmente previstos y para los cuales se habían desarrollados dichos indicadores.

DESARROLLO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EFECTIVOS Jaramillo (2005), indica que el dicho “lo que se puede medir, se puede hacer” ilustra la importancia que las cosas correctas sean medidas, y que las cosas inapropiadas sean dejadas de lado. Si una organización no mide lo importante, terminará midiendo lo trivial. La selección de indicadores tiene un impacto vital en la operación y dirección de la organización, y el conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el desempeño, se hace crucial. Una organización que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestión debe formularse estas dos preguntas:  ¿En qué temas deberían focalizarse los indicadores?  ¿Qué aspectos deberían ser medidos?

FOCALIZARSE EN LOS TEMAS CORRECTOS Para Jaramillo (2005):

Los indicadores de gestión deben focalizarse en aspectos del servicio que son importantes para la organización. Esto significa, que la organización debe saber qué está buscando lograr (sus objetivos estratégicos), y como lo logrará. También, la organización debe tener claro como determinar si está alcanzando sus objetivos”.

Los indicadores de gestión deben focalizarse en las acciones y servicios provistos que son importantes para la organización. Esto significa que la organización

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debe establecer claramente que busca conseguir sus objetivos estratégicos y como los logrará. También, debe establecer como sabrá si está logrando sus objetivos. Los indicadores de gestión deben focalizarse en las acciones y servicios provistos en cada nivel de la organización para lograr sus objetivos. Los indicadores de la alta dirección se dirigirán a asuntos corporativos; los indicadores de los órganos de línea se focalizarán en actividades operativas cotidianas. No debemos caer en el error de medir aquello que es fácilmente medible, en vez de medir aquello que debe ser medido.

FOCALIZARSE EN LAS MEDIDAS CORRECTAS Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen todos los aspectos del servicio. Lo más común es recurrir inicialmente a la información disponible, debe tenerse cuidado para identificar brechas existentes. Existen diferentes formas de hacerlo.

LAS TRES E`S A su vez Jaramillo (2005), señala que una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las tres dimensiones de: economía, eficiencia y efectividad. Las medidas básicas al construir las tres E’s son: 

Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos.



Input: los recursos (humanos, materiales y tecnológicos) empleados para proveer el servicio.



Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en términos de tareas completadas.



Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado

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Las tres dimensiones del desempeño se definen de la siguiente manera:

1. Economía: reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros en el cumplimiento de sus objetivos: (eficiencia en el manejo de recursos, uso actual de recursos en relación a lo planeado, autosuficiencia financiera en la capacidad de generar ahorros y en la existencia de equilibrio presupuestario). 2. Eficiencia: “la producción máxima de productos en base a una determinada cantidad de insumos o la utilización mínima de recursos para la cantidad y calidad requeridas del servicio prestado. 3. Efectividad: el grado de cumplimiento de los objetivos planteados. ¿En qué medida la institución está cumpliendo con sus objetivos fundamentales?

Algunas organizaciones agregan una cuarta E, equidad. Esta dimensión captura el grado de equidad para que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios son apropiados para las necesidades de los usuarios. Son atributos de la calidad: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad, comodidad y cortesía en la atención.

LA DIMENSIÓN DE LA CALIDAD Sobre la dimensión de la calidad expresa Fernández (2004), que:

La calidad de los servicios tanto públicos como privados, y la necesidad de mejorarlos, es un tema que preocupa a todos. Por tal razón, los sistemas de medición de desempeño deben incorporar la medición de la calidad. Existen varias definiciones de calidad. Algunas de estas, se focalizan en el atributo del servicio, otras en determinar si el servicio satisface las expectativas del usuario, y un tercer grupo en una mezcla de ambos.

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Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores que tienen un impacto en la prestación del servicio y sus costos. A continuación describimos aspectos que deben ser considerados en un mapa de calidad:  Comunicación: el mapa resalta la importancia de entender las prioridades y demandas de los usuarios, y administrar las expectativas por medio de comunicaciones con los usuarios del servicio, aconsejándoles sobre las mejores formas de aprovechar el servicio, como se proveerá el servicio y cuáles son los estándares de prestación del mismo.  Especificación: responde a las preguntas sobre los estándares del servicio. Las especificaciones deben basarse en un adecuado balance de las necesidades de los usuarios con los objetivos de la organización, considerando las restricciones presupuestales.  Prestación: ¿los niveles de prestación son confiables?  Gente y sistemas: ¿el equipo está entrenado para prestar los servicios de manera efectiva, y están respaldados por buenos sistemas?  Uso efectivo de recursos: ¿se hace buen uso de los recursos?

Diversos métodos pueden utilizarse para medir la calidad de un servicio: 

Indicadores cuantitativos.



Encuestas a usuarios.



Número de quejas o reclamos.



Medidas indirectas de la calidad.



Indicadores cualitativos (si/no).



Asesoría profesional

38

Los indicadores cuantitativos, pueden utilizarse en casos dirigidos a medir el atributo de calidad de servicio. Un ejemplo es el porcentaje de llamadas de emergencia atendidas inmediatamente. Si los paramédicos llegan rápidamente donde la víctima de un ataque cardiaco, se puede salvar una vida. Los indicadores cuantitativos también pueden utilizarse para aspectos de confiabilidad o exactitud del servicio: por ejemplo, “porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente” y el “porcentaje de solicitudes atendidas extemporáneamente” miden la confiabilidad del servicio. Al planificar la utilización de Indicadores de Gestión basados en encuestas al usuario, es importante determinar claramente el grupo objetivo y si la encuesta llega al indicado grupo. Se debe considerar el tipo de encuesta a utilizar: ¿demostrará la experiencia del usuario con el servicio, o sólo determinará su satisfacción con el servicio? El número de quejas o reclamos se puede utilizar como indicador de calidad. Un número creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para determinar que existen problemas en el mismo. Sin embargo, este tipo de indicador no es adecuado para comparar una organización con otra debido a las diferencias de expectativas sobre niveles de servicio. Un número reducido de quejas podría indicar que los usuarios han renunciado a reclamar debido a malas experiencias en el manejo de los reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es complicado. Las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas directas no existen o son muy difíciles o muy costosas de coleccionar. Un ejemplo es la cantidad de atenciones que brindan los hospitales del Ministerio de Salud, las que pueden actuar como una medida indirecta de calidad al hacer comparaciones a través del tiempo. Si el costo y la accesibilidad son similares, las diferencias en la prestación pueden generar una medida indirecta para la calidad relativa del servicio. Sin embargo, es importante emplear estas medidas indirectas con mucho criterio. Otra herramienta para determinar la calidad, es el uso de indicadores cualitativos (si/no). Este tipo de indicadores se pueden desarrollar utilizando una serie de preguntas “si/no” para describir la calidad del servicio. Por ejemplo, la manera en

39

la que se maneja el trámite documentario tiene un impacto en la percepción de la calidad del servicio. En este sentido, hay que preguntarse si informamos adecuadamente sobre la manera de presentar documentos, o si tenemos publicado el flujograma de tramitación a través de diferentes procedimientos, y si monitoreamos nuestro desempeño contra las metas preestablecidas. Al crear checklists de procesos con buenas prácticas, se puede generar información importante para mejorar el servicio. A veces, la gente no tiene una idea clara de qué esperar de un servicio o qué se puede esperar razonablemente. Por ejemplo, en los servicios de salud, aun cuando los pacientes pueden juzgar si se siente mejor o no después de un tratamiento, puede ser difícil para ellos determinar si el tratamiento pudo ser mejor. En tales casos, puede ser relevante basar los estándares de calidad en asesoría e inspección profesional. En otros casos, las expectativas de ciudadanos individuales pueden ser diferentes de las expectativas de la sociedad, porque existe un beneficio público que se genera a ese ciudadano individual. En estos casos, se dice, que las “medidas objetivas” del nivel de calidad “correcto” se deben establecer en base a opiniones expertas. El hecho de monitorear los servicios desde la perspectiva del usuario y desarrollar indicadores focalizados en el usuario nunca deben sobreestimarse, y la asesoría profesional debe emplearse conjuntamente con los indicadores focalizados en el usuario.

PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA Con el fin de lograr sus objetivos y metas las empresa diseñan planes estratégicos bien sea a corto, mediano o largo plazo, dependiendo del tamaño de la organización, ya que de su tamaño depende la cantidad de planes y actividades. La planificación estratégica evalúa el presente y el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión.

40

Según Koontz y Weihrich (2004), la planificación estratégica “es el proceso gerencial que consiste en desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes de mercadeo (suponiendo una integración coherente entre empresa y mercadeo)”.

Según Anderr-Egg, (2003), la aplicación de indicadores de gestión requiere el cumplimiento de una serie de procesos que se detallan a continuación: 

La Planeación: es la formulación, ejecución y evaluación de acciones, que permiten que la organización logre sus objetivos.



La formulación: de estrategias, incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de la organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misión y visión de la organización, la fijación de objetivos a largo plazo, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.



La ejecución: de estrategias requiere que la organización establezca metas (objetivos a corto plazo), diseñe políticas, elabore presupuestos y motive a sus

empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias

formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. 

La evaluación: de estrategias comprueba los resultados de la formulación y ejecución, por medio de indicadores y mediante un sistema de control de gestión diseñado para tal efecto.



Valor del indicador: es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a una meta asociada (Crosby, 2003).



Economía: consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y cantidad), con el menor costo posible, con relación a los programas de la organización y con las condiciones que presenta el mercado (Besterfield, 1995). 41

LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión.

ETAPAS BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Según Anderr-Egg, (2003) las etapas básicas de la planificación empresarial son: 1. Planificación estratégica: la planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico,

análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas en cuanto al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. 2.

Planificación táctica: es aquella que está constituida por un conjunto de acciones específicamente desarrolladas por los mandos intermedios en el corto y mediano plazo y que básicamente debe concentrarse en los siguientes aspectos: El empleo de los recursos empresariales disponibles para alcanzar los

objetivos propuestos, la asignación de subjetivos al

personal operativo, la determinación de actividades concretas y limitación de atribuciones en el ámbito operativo. 3.

Determinación de los responsables a corto y mediano plazo: la diferencia entre la planificación estratégica y la planificación táctica, consiste en el elemento tiempo implicado en ambos procesos; mientras más

42

largo es el elemento tiempo más, más estratégica es la planeación. Por tanto una planeación será estratégica si se refiere, a toda la empresa, será táctica si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o publicidad. 4. Planificación operativa: se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones y consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes que la organización debe hacer para que tenga éxito a corto plazo y muestra cómo se deben aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD Toda organización para lograr óptimos resultados de operación y eficiencia, requiere de la administración general, esta ciencia tiene por objeto coordinar los elementos humanos, técnicos, materiales e inmateriales, de un organismo. Ello se logra a través de la aplicación del proceso administrativo también llamado elementos de la administración. Para Hernández y Rodríguez, (2006):

La planeación, organización, integración, dirección y control, en el proceso de la atención médica la entrada al sistema lo inicia el paciente quien al requerir una atención médica busca un médico y un centro de salud; el médico entonces hace una evaluación del estado de salud del paciente que es otra parte del sistema; el centro de salud con todos los departamentos que lo integra participa también dentro del sistema hospitalario y, para que todo sistema funcione, el médico tratante aplica el proceso administrativo, es decir: planear, organizar, integrar, dirigir y controla la atención al paciente. Sobre este aspecto, Perdomo (2004), indica que “la organización es una agrupación de actividades necesarias para alcanzar los objetivos del organismo señalando las responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creación del orden”.

43

Ahora bien, como se señaló al principio de la investigación dentro de la agrupación que hace Dante sobre la gerencia de recursos humanos del sector salud la dirección de estas instituciones queda en manos de tres grupos responsables quienes dirigen y administran: el grupo de los médicos, el personal asistencia, técnico y paramédico y el personal administrativo que son personas preparadas especialmente para dirigir y administrar desde sus quehaceres diarios. La tendencia hacia una mayor responsabilidad y la concurrente necesidad de mayor control que implica será de mayor importancia en las organizaciones de cuidado de la salud. Desde la perspectiva de los administradores, el efecto de planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es una de las razones más importantes para realizar una planificación efectiva y, fundamentalmente pueda ponerse en práctica con la misma efectividad. La administración y la medicina no sólo son coexistentes, sino que tienen un vínculo necesario, quizás al decir administración pensamos invariablemente en una oficina y nunca en un centro clínico o un médico pero podemos decir que la administración es un recurso aplicable en todas las áreas, incluso la medicina y buscar la mejor relación entre ambas que nos permitirá encontrar más y mayores beneficios para los pacientes.

PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es la manera sistemática de hacer las cosas, teniendo en consideración que nos referimos a la administración como un proceso, es necesario abordar las cuatro actividades esenciales que la conforman. Hurtado (2008), define al proceso administrativo, como la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales”. Analizando el criterio del autor, se entiende que dependiendo del grado en que se cumpla con el proceso administrativo, en la misma medida dependerá lograr las

44

metas y ello va a depender del desempeño de los gerentes de cuan eficiente y eficaz sean en su gestión. Por otra parte, Hurtado (2008), hace referencia de como el autor Chiavenato organiza el proceso administrativo ilustrándolo de la siguiente manera:

Administración





Planeación



Organización



Dirección



Control

Objetivos  Subordinados



de la empresa

En el mismo orden de ideas, comenta que las funciones del administrador, como un proceso sistemático, se entienden de la siguiente manera:

Planificar





Organizar



Dirigir

 Controlar

Figura 1 – Proceso Administrativo Fuente: Chiavenatto (op. cit.)

El desempeño de estas cuatro funciones constituye el ciclo administrativo:  Planeación: determina los objetivos que se desean alcanzar en el futuro y las acciones que se deben emprender para el logro de los mismos.  Organización: es la estructura de la organización donde intervienen elementos fundamentales para la asignación de funciones y delimitación de responsabilidades mediante los cargos, con el fin del logro de los objetivos.

45

 Dirección: consiste en ejecutar lo planeado a través de recurso humano; es el que debe ser liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo propuesto.  Control: permite comparar resultados durante y después de los procesos, los cuales sirven para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios.

CONTROL INTERNO Perdomo (2004), lo define, como “un programa que precisa el desarrollo de actividades y el establecimiento de relaciones de conducta entre personas y lugares de trabajo en forma eficiente”. El anterior concepto implica que en las organizaciones de salud la importancia del control interno radica en que facilita la toma de decisiones de forma tal de ofrecer un mejor servicio a las personas que acuden a los centros de salud. Señala Perdomo (2004), que los elementos de control interno son siete:

1. Organización. 2. Catálogo de cuentas. 3. Sistema de contabilidad. 4. Estados financieros. 5. Presupuestos y pronósticos. 6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal. 7. Supervisión

Entre sus principios señala que son cinco:

1. Separación de las funciones de operación, custodia y registro. 2. Dualidad o pluralidad de personas en cada operación; es decir, en cada operación de la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas.

46

3. Ninguna persona debe tener acceso a los registros que controlan su actividad. 4. El trabajo de los empleados será complemento y no de revisión. 5. La función de registro de operaciones será exclusiva del departamento de contabilidad.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 

Prevenir fraudes.



Descubrir robos y malversaciones.



Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna.



Localizar errores administrativos, contables y financieros.



Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa y cuestión.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO Partiendo

del

punto

de

vista

de

que

todas

las

organizaciones

independientemente de su carácter (públicas, privadas o mixtas) ya sean comerciales, industriales o financieras, deben contar con instrumentos de control administrativo, la importancia del control interno reviste desde la integridad física y numérica de bienes, valores y activos de las empresas.

SUPERVISIÓN Plantea Perdomo (2004), que para obtener la máxima eficiencia del sistema de control interno, es necesario su vigilancia periódica y metódica por parte de gerentes, contralores, auditores externos o internos, entre otros. 47

La supervisión es una función administrativa que sirve de herramienta a los gerentes, supervisores, coordinadores, jefes de grupo, entre otros, que estén relacionados con la gestión de personas para ejercer el control interno de las actividades inherentes a los cargos del personal.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN 1. Mejorar la productividad de los empleados. 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos. 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada. 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. 5. Monitorear las actitudes de los subordinados. 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño forma parte importante del proceso administrativo, es por ello que los gerentes hoy en día se deben preocupar por mantener actualizados sus sistemas de evaluación. Según Reis (2007), “es una apreciación sistemática, periódica, estandarizada y cualificada, del valor demostrado por un individuo en su puesto de trabajo, desde el punto de vista de la organización donde trabaja”. Por otra parte, la evaluación del desempeño, según Crosby (2003), “es una apreciación sistemática de desempeño de cada persona en un cargo o de potencial futuro y también es aplicable a otra serie de variables involucradas en los procesos de la empresa”. La evaluación del desempeño constituye

una técnica de

dirección

imprescindible en la actividad administrativa. Es un área que permite localizar áreas

48

de oportunidad en la supervisión del personal, o en la supervisión de las áreas operativas. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: 

Objetivos: tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.



Competencias:

tienen tres finalidades: la primera es orientar el

desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. 

Indicadores de gestión: tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN Independientemente del tamaño de la organización, es necesario contar, con instrumentos que aglutinen, los procesos, las normas, las rutinas, los formularios para el adecuado manejo de la institución; todo ello contenido en los manuales

49

administrativos (de cargos, funciones, procedimientos, nomas, políticas y formularios). Este tipo de instrumentos permite que los trabajadores conozcan cuáles son sus funciones y competencias laborales dentro de la organización.

BASES LEGALES

Con el propósito de darle sustento legal a la investigación, a continuación se presenta el marco legal venezolano, en el cual las empresas del sector salud tienen su soporte jurídico.

CONSTITUCIÓN POR LA

DE LA

REPÚBLICA BOLIVARIANA

DE

ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE

VENEZUELA, PROCLAMADA CARACAS, VENEZUELA.

EN

PUBLICADA EN GACETA OFICIAL EXTRAORDINARIA NÚMERO

5.453 DICIEMBRE

DE

1999

La Constitución representa la Carta Magna en lo que al ordenamiento jurídico respecta en nuestra patria. Representa la columna vertebral de las instituciones políticas y jurídicas, es la fuente principal de todas las ramas del derecho, es el alma y espíritu del ordenamiento jurídico venezolano. En su artículo 105, establece que la Ley determinará las profesiones que requieren título y las condiciones que deben cumplirse para ejercerlas, incluyendo, según el mencionado artículo, la colegiación. En toda profesión es necesaria una normativa legal que regule las actuaciones de sus funciones, más aún cuando se trata de la protección de la salud.

LEY ORGÁNICA EN

CARACAS,

DE

EL

SALUD,

11

DECRETADA POR EL ENTONCES SENADO VENEZOLANO

DE NOVIEMBRE DE

1998 ,

SEGÚN

GACETA OFICIAL

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA NÚMERO 36579

50

DE LA

Es la legislación que regula todo lo relacionado con la salud en Venezuela. Con referencia a los centros de salud, en su artículo 34, define los centros de atención medica de la forma siguiente: “son establecimientos de atención médica, los hospitales, clínicas y ambulatorios públicos y privados debidamente certificados y dotados de los recursos necesarios para cumplir las funciones previstas en las leyes y los reglamentos correspondientes”.

LEY ORGÁNICA

DEL

TRABAJO

DE

LOS TRABAJADORES

Y

TRABAJADORAS

(LOTTT). DECRETO 8.938 DE FECHA 30 DE ABRIL DE 2012 Y SU REGLAMENTO.

En su Artículo 79, establece: Serán causas justificadas de despido, los siguientes hechos del trabajador o trabajadora:

(a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo. (b) Vías de hecho, salvo en legítima defensa. (c) Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono o a la patrona, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con él o ella. (d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad laboral. (e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo. (f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres días hábiles en el período de un mes, el cual se computará a partir de la primera inasistencia. La enfermedad del trabajador o trabajadora se considerará causa justificada de inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deberá, siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la causa que lo imposibilite para asistir al trabajo. (g) Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las máquinas, herramientas y útiles de trabajo, mobiliario de la entidad de

51

trabajo, materias primas o productos elaborados o en elaboración, plantaciones y otras pertenencias. (h) Revelación de secretos de manufactura, fabricación o procedimiento. (i) Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo. (j) Abandono del trabajo. (k) Acoso laboral o acoso sexual.

Por otra parte expone; se entiende por abandono del trabajo:

a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador o trabajadora durante las horas laborales del sitio trabajo, sin permiso del patrono o de la patrona o de quien a éste represente. b) La negativa a trabajar en las tareas a que ha sido destinado, siempre que ellas estén de acuerdo con el respectivo contrato o con la Ley. No se considerará abandono del trabajo, la negativa del trabajador o trabajadora a realizar una labor que entrañe un peligro inminente y grave para su vida o su salud. c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador o trabajadora que tuviere a su cargo alguna tarea o máquina, cuando esa falta signifique una perturbación en la marcha del proceso productivo, la prestación del servicio o la ejecución de la obra.

DECRETO Nº 9.322 GACETA OFICIAL Nº 40.079

DE FECHA

27

DE DICIEMBRE DE

2012

Mediante el cual se establece la inamovilidad laboral a favor de los trabajadores y trabajadoras del sector privado y del sector publico regidos por la Ley Organiza del Trabajo, las trabajadoras y los Trabajadores, entre el primero (1°) de enero de dos mil trece (2013) y el treinta y uno (31) de diciembre de dos mil trece (2013), ambas fechas inclusive.

52

Los trabajadores que estén amparados por el Decreto de Inamovilidad Laboral no podrán ser despedidos, desmejorados, trasladados sin justa causa calificada previamente por el Inspector del Trabajo de la Jurisdicción, de acuerdo a lo señalado en el Artículo 422 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) quedando amparados por la Inamovilidad Laboral de este Decreto los trabajadores, independientemente del salario que devenguen: a tiempo indeterminado, a partir de un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por tiempo determinado, mientras no haya vencido el término establecido en el contrato y los trabajadores contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya concluido la totalidad o la parte de la misma que constituya su obligación.

LEY

ORGÁNICA DE PREVENCIÓN, CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

(LOPCYMAT), PUBLICADA EN GACETA OFICIAL NÚMERO 38.236, DE FECHA 26 DE JULIO DE 2005 Y SU REGLAMENTO

Esta Ley que promueve la implementación del Régimen de Seguridad y Salud en el Trabajo, en el marco del nuevo Sistema Seguridad Social, abarca la promoción de la salud de los trabajadores, la prevención de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo, la atención, rehabilitación y reinserción de los trabajadores y establece las prestaciones dinerarias que correspondan por los daños que ocasionen enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. El Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL) tiene la competencia sancionadora según lo establece el artículo 133 de la LOPCYMAT y entre las infracciones que están bajo sus competencias de revisión establecidos en el artículo 119 y 120 de la misma Ley está: despido, desmejora o traslado a los trabajadores y trabajadoras con ocasión del ejercicio de los derechos consagrados en esta Ley, violación de la inamovilidad laboral de los delegados o delegadas de prevención, de conformidad con esta Ley y su Reglamento y la obstaculización, que impida o dificulte la actuación de inspección o supervisión de un funcionario o funcionaria del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.

53

Además está entre sus facultades determinar que se les provea a los trabajadores y trabajadoras de los implementos y equipos de protección personal adecuados a las condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo. La identificación, evaluación y control las condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan afectar tanto la salud física como mental de los trabajadores y trabajadoras en el centro de trabajo, de conformidad con lo establecido en esta Ley y asegurar que se le imparta a los trabajadores y trabajadoras formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas. Se considera pertinente mencionar los deberes de los trabajadores y las trabajadoras en materia de salud establecido en el artículo 54 de la LOPCYMAT entre los que figura: hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones de funcionamiento los sistemas de control de las condiciones inseguras de trabajo en la empresa o puesto de trabajo, de acuerdo a las instrucciones recibidas, dando cuenta inmediata al supervisor o al responsable de su mantenimiento o del mal funcionamiento de los mismos. Usar en forma correcta y mantener en buenas condiciones los equipos de protección personal de acuerdo a las instrucciones recibidas dando cuenta inmediata al responsable de su suministro o mantenimiento, de la pérdida, deterioro, vencimiento, o mal funcionamiento de los mismos. Hacer buen uso y cuidar las instalaciones de saneamiento básico, así como también las instalaciones y comodidades para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas y en general, de todas las instalaciones de servicio social y mantener las condiciones de orden y limpieza en su puesto de trabajo. Seguidamente el articulo 55 expone los derechos de los empleadores, donde es necesario mencionar la potestad que estos tienen de exigir de sus trabajadores y

54

trabajadoras el cumplimiento de las normas de higiene, seguridad y ergonomía, y de las políticas de prevención y participar en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social que mejoren su calidad de vida, salud y productividad.

LEY

DEL SEGURO SOCIAL GACETA OFICIAL DE LA

REPÚBLICA BOLIVARIANA

DE

VENEZUELA N° 1.096 EXTRAORDINARIO DEL 6 DE ABRIL DE 1967

Atribución de competencias Sancionadoras: las funcionarias o los funcionarios de fiscalización del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), iniciarán los procedimientos de recaudación y sancionador de oficio, por información de cualquier ente fiscalizador del Estado, o por denuncia de persona interesada. De este modo la ley establece

que las funcionarias o los funcionarios del Instituto

Venezolano de los Seguros Sociales durante las visitas de fiscalización, exigirán la presentación de libros, registros u otros documentos, y ordenarán, si fuera el caso, cualquier investigación que les permita verificar el cumplimiento de las disposiciones establecidas en la presente Ley y su Reglamento. Igualmente, interrogarán, a solas o ante testigos, a la empleadora o al empleador, como a cualquier

miembro del

personal, con carácter confidencial si lo declarado y la identificación del declarante pudiesen provocar represalias contra éste.

Para llevar a cabo las funciones de

fiscalización las funcionarias o los funcionarios podrán requerir el auxilio de la fuerza pública. Como se observa en los artículos de las diferentes leyes, decretos y reglamentos, citados anteriormente, en ellas están inmersos todos aquellos requerimientos que podrían solicitar los entes externos en caso de fiscalizar una institución. Dichos requerimientos servirán de base para la identificación de los indicadores necesarios a incluir en el diseño de la propuesta inherente a las funciones del personal asistencial como objetivo planteado en el presente trabajo.

55

VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN SISTEMA DE VARIABLES

En todo trabajo de investigación las variables constituyen la médula de estudio, y se presentan dentro de cada uno de los objetivos específicos de la misma, razón por la cual deben identificarse y conceptualizarse. Al respecto, Hernández (2006), define sistema de variables como “todo aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigación o estudio”. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar una investigación, que se sepa cuáles son las variables que se desean medir y la manera en que se hará. Es decir, las variables deben ser susceptibles de medición. De este modo el mismo autor precisa que “una variable es todo aquello que puede asumir diferentes valores, según su naturaleza las variables pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las variables también pueden ser definidas conceptuales y operacionales. De lo anteriormente citado, se entiende que la capacidad de poder medir, controlar o estudiar una variable viene dado por el hecho de que ella varía, y esa variación se puede observar, medir y estudiar. Por su parte Bernal (2006), expresa que el sistema de variables “consiste en el desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor aproximación para poder medirla”, estas se agrupan en las llamadas, dimensiones, las cuales tienen por objeto la representación del área del conocimiento que íntegra la variable, las mismas representan un componente significativo con relativa autonomía y del que se derivan un agregado de elementos llamados indicadores. Siendo la variable, el elemento a medir, controlar y estudiar el problema formulado, de allí que se requiera la posibilidad real y cierta de ser cuantificada. Según Tamayo (2006), La variable mide una dimensión o ámbito de la realidad, que se comporta como un conjunto finito y relacional o comparativo de alternativas”. Mientras que Bernal (2006), señala que “conceptualizar una variable es definirla, para clarificar qué se entiende por ella y operacionalizarla

56

significa, traducir las variables a indicadores que son aspectos o situaciones específicas de los fenómenos”. Lo anterior significa, que los dos autores conceptualizan la variable

para

tratarla como indicador en investigaciones específicas o como un grupo finito de posibilidades. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Se elabora sintetizando el fenómeno desde una teoría particular. Es una visión teórica del fenómeno. La misma también es conocida como definición nominal estableciendo específicamente el significado que ha de otorgársele a un determinado termino dentro de la presente investigación. En relación a dicho concepto, Balestrini (2006) señala: “Las definiciones nominales, tienen la ventaja de proporcionar una mayor precisión en el establecimiento de los objetivos de la investigación”. De manera que la definición de variables se adapta directamente a las necesidades funcionales y prácticas de la investigación, donde se establece parámetros conceptualizados y términos básicos específicamente; adecuando a la realidad las variables analizadas. La variable en estudio la constituye los indicadores de gestión cuya definición viene a constituir la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para trabajar con indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. DEFINICIÓN OPERACIONAL Las definiciones operacionales son particularmente útiles en mecánica cuántica, física estadística o relatividad. Se hace una definición operacional de una cantidad

57

refiriendo el proceso específico por el que se obtiene su medición. En física se emplean en las definiciones relacionadas con temperatura, masa o tiempo y otras magnitudes. Según las normas de la Universidad Santa María (2006), refiriéndose a esta definición donde esta: “...representa el desglosamiento (...) en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla. Dichos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones e indicadores y, de ser necesario, sub indicadores”. Debido a esto parámetros la definición operacional de las variables comprende un procedimiento para definir y comprender los requerimientos teórico práctico hacia los indicadores. En otras palabras es el proceso de medición en las ciencias sociales y está compuesto por una serie de fases. De allí que, dicha definición señala cuales son las actividades u operaciones que debe realizar el investigador para medir una variable. En este proceso de operacionalización, se identificaron las dimensiones que permitirán la construcción de un sistema de indicadores de gestión de la función desempeño del personal asistencial de clínicas privadas, zona centro de Barquisimeto.

58

Cuadro 1 - Operacionalización de la Variable Objetivo General: Diseñar Indicadores de Gestión de la Función Desempeño del Personal Asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

FUENTE

TECNICA E INSTRUMENTO

Control Interno Describir la situación actual en materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

Supervisión

Información y Documentación Desempeño y Evaluación del Desempeño Indicadores Muestra Cuantitativos conformada Indicadores por los Jefe Determinar los requerimientos Cualitativos de organismos externos para Número de quejas o de personal asistencial de el control de procesos y reclamos las clínicas actividades del personal Medidas indirectas seleccionadas Indicadores asistencial de Clínicas de la calidad activas en la de Gestión Privadas, Zona Centro de Encuestas a zona centro Barquisimeto. usuarios de la ciudad Asesoría de Profesional Barquisimeto al I Trimestre Proponer indicadores de la Planeación de 2013 función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Organización Centro de Barquisimeto partiendo de la identificación de los procesos Dirección administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento Control permanente. Fuente: Datos de la investigación 2013

59

ITEMS

1 Entrevista/ Información Documental/ Cuestionario

2 3 4 5 6

Cuestionario/ Observación Directa

7 8 9 10 11-12

Cuestionario/ Observación Directa/ Diseño de la Propuesta

13

14

15

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN El presente estudio se ubica dentro de una investigación documental de campo, al respecto Zorrilla (2006) señala que: “La investigación documental es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, códices, constituciones, entre otros.), junto a una investigación directa, la de campo, que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio. De lo antes expuesto se deduce que esta investigación documental de campo busca evidenciar la situación actual de los indicadores de gestión y de control actual que se llevan sobre el personal de asistencia de las clínicas privadas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto, destacando una acción muy participativa y directa con el personal que formará parte de la muestra. En el presente caso se analizarán las problemáticas existentes con el fin de generar indicadores de gestión para garantizar el seguimiento de las actividades de personal y que además pueda ser usado como elemento de control del desempeño de las actividades de este personal ante organismos externos.

60

POBLACIÓN

Desde una perspectiva positivista en el interés de conocer de quien se quiere solicitar los datos, de acuerdo con la problemática en estudio. En otras terminologías delimitar la población, la cual implica todos los individuos seleccionados de acuerdo a la naturaleza de la realidad dada, para analizar los datos recolectados. Al respecto Balestrini (2006), “una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”. A tal fin la población está conformada por las clínicas privadas ubicadas en la ciudad de Barquisimeto, que son:

Cuadro 2 – Población Clínicas Privadas activas en la ciudad de Barquisimeto, Municipio Iribarren 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Centro Médico José María Vargas Clínica de Ojos Oswaldo Jiménez Policlínica San Javier Clínica Yacambú Centro Clínico La Paz Centro Clínico Macario Yépez Centro Médico San Luis, C.A. Centro Médico Oftalmológico Dr. Antonio Nur , C.A Centro Oncológico Dr. Ramón Cañizalez Centro de Imágenes Cimelfer, C.A Clínica Razetti de Barquisimeto Clínica Santa Ana Clínica Santa Fe Clínica de Mamas Clínica de Mamas 01, C.A. Clínica de Ojos, C.A Instituto Diagnóstico de Barquisimeto, IDB Instituto Médico Quirúrgico Acosta Ortiz Latin American Sports Medicine Institute

61

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Litutripsia Policlínica, C.A. Unidad Médica Florido Unidad Médica Quirúrgica del Este, C.A Instituto Quirúrgico La Trinidad Unidad Quirúrgica Los Leones, C.A. Unidad de Terapias Medicas Centro Médico Docente Madrid Centro Médico Quirúrgico San Juan Clínica Adventista C.A. Policlínica Barquisimeto Centro Clínico de Medicina Estética Centro Clínico Morantino Hospital Internacional Barquisimeto Centro Quirúrgico Carali 2, C.A Centro Clínico Santa Mónica Centro Clínico Urológico Barquisimeto Centro Médico Ávila Centro Médico José Vargas Centro Médico Quirúrgico Hospital Privado Centro Médico San Francisco Clínica Acosta Ortiz Salud Premium Club Hospitalito, C.A Centro Medico Cardiovascular Centro Clínico Valentina Canaval Clínica IDET Clínica Carvajal

Fuente: Datos de la investigación (2013)

62

MUESTRA

De forma general, la muestra es un subconjunto representativo de un universo o población. Para Balestrini (2006), la muestra “es una proporción, representativa de la población que selecciona el investigador, con la finalidad de obtener las características más exactas, confiables y representativa de la población” (p.58). Lo más confiable para seleccionar la muestra es seleccionar el treinta (30) % de la población. Entendiéndose esta última como un subgrupo micro de la población de elementos que pertenecen bajo la modalidad de necesidades especiales por lo tanto se procedió a obtener una muestra representativa de la población sujeta a estudio, a fin de garantizar la pertinencia, veracidad y exactitud de la investigación en curso mediante el muestreo por conglomerado. Dentro de este contexto Martínez (2006), expresa:

Para conocer características estadísticas de una población como su media o su varianza, en lugar de estudiar toda la población se puede obtener la información a partir del estudio de un porcentaje de la población denominada muestra, lo que permitirá realizar inferencias estadísticas. (p.15). Por tanto para la muestra se tomarán catorce (l4) clínicas ubicadas en la zona centro de la ciudad de Barquisimeto, que representa un treinta por ciento (30%) de la población definida, aplicándose el instrumento a los jefes del personal asistencial.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS El principal propósito es diseñar una propuesta de indicadores de gestión para el personal de asistencia de las clínicas privadas de la zona centro de la ciudad de Barquisimeto, como elemento de control y valor probatorio ante terceros que llegasen a requerir tal registro. La técnica a aplicar en la investigación es la encuesta, la cual según Balestrini (ob. cit.) “es una técnica destinada a obtener datos de varias personas

63

cuyas opiniones impersonales interesan al investigador”, es de tipo no estructurada puesto que permiten al encuestador ir modificando las preguntas en base a las respuestas que vaya dando el encuestado. Con el fin de alcanzar los objetivos mencionados en el trabajo de investigación documental de campo, se efectúa en forma secuencial todo el proceso, comenzando por el diagnóstico de los procesos administrativos y de control actual del personal de asistencia. De la misma manera, se realizaron conversaciones aplicando la técnica de la encuesta, para recolectar información requerida en el análisis respectivo. A tales efectos, es importante mencionar que dichas técnicas fueron aplicadas a los jefes del personal asistencial de las clínicas elegidas en la muestra, y fue la guía de entrevista no estructurada (anexo C).

INSTRUMENTO

DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La técnica a utilizar en la presente investigación es la encuesta, mediante un instrumento de investigación denominado cuestionario, (anexo A), el cual según Balestrini (ob. cit) es “un instrumento de recolección de datos del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. De igual modo el contenido, el cual queda expresado en la especificación de los datos que se necesitan conseguir. Se concreta en una serie de ítems que no son otra cosa que los indicadores que permiten medir a las variables, pero que asumen ahora la forma de preguntas, puntos a observar y elementos para registrar, entre otros. El tipo de instrumento que se aplica en el estudio se estructura con quince (15) preguntas de respuesta dicotómicas que permite conocer la situación de forma real y así realizar un mejor análisis. En este sentido, Johnson & Kuby (2006), ratifican que los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El

64

investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y a la operacionalización de variables. Dicho cuestionario fue aplicado a la muestra seleccionada cuyos informantes fueron los jefes de los departamentos de Recursos humanos.

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Con la intención de validar el instrumento, se utilizó la técnica juicio de expertos, con el fin de establecer el beneficio en cuanto a la aplicación de las preguntas diseñadas en el cuestionario, realizadas de forma clara, concisa con el propósito de esgrimir la relación existente entre los ítems del cuestionario aplicado con los basamentos teóricos y los objetivos del estudio para que exista consistencia y coherencia técnica. En tal sentido Hernández, Fernández y Batista, señalan: “la validez es el grado en que un instrumento realmente mide las variables que pretende medir”. Asimismo, dicho autor señala que “La validez de criterios establece la eficacia de un instrumento de medición comparándolo con algún criterio externo. Este criterio es un estándar con el que se juzga la validez del instrumento”. El instrumento se validó mediante el juicio de expertos (anexo B) por parte de docentes de educación superior, especialistas en el área de metodología de la investigación, gerencia administrativa y gestión de personas, que ejercen labor activa en la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA) y la Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco (UPTAEB) respectivamente.

TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS

Una vez recolectados los datos necesarios, el investigador procedió a organizar la información con el propósito de obtener los valores correspondientes para su presentación, mediante la utilización de la estadística descriptiva. La información se presenta en cuadro de resultados de manera cualitativa y cuantitativa documental,

65

para así realizar el análisis pertinente para lograr resultados propicios en relación al objeto de estudio.

66

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS Con la presente investigación se pretende diseñar indicadores de gestión de la función desempeño del personal asistencial de clínicas privadas, zona centro de Barquisimeto; esto con la finalidad de establecer medios de control y evaluación al personal asistencial de estas organizaciones además de permitir la optimización de los procesos administrativos en busca de una mayor eficiencia y eficacia de las funciones de dicho personal. En este capítulo se expone el método de examinar la información, luego de ser recolectada, para extraer de ella un significado, elaborar juicios e interpretar los datos. Aplicado el instrumento y una vez organizada la información se procedió a distribuir los resultados que arrojó el cuestionario de acuerdo a los indicadores planteados en el cuadro de operacionalización de las variables. Para el análisis de resultados se elaboraron los cuadros y gráficos respectivos, dónde se registraron los porcentajes correspondientes para cada uno de los ítems, los cuales fueron organizados de acuerdo a las dimensiones seleccionadas en esta investigación; posteriormente se complementa con la interpretación pertinente tomando como apoyo las bases teóricas expuestas en este trabajo. Seguidamente, se procede a mostrar los resultados pertinentes al primer objetivo cuyo fin se enfocó en describir la situación actual relacionada al cargo del personal asistencial de las clínicas privadas con respecto a las medidas de control, supervisión, desempeño e información determinándose para tal fin los siguientes indicadores e interrogantes: 

Control interno



Supervisión

67



Información y documentación



Desempeño y evaluación del desempeño

ITEM 1- ¿La empresa lleva un control de las actividades llevadas a cabo por el personal? ITEM 2- ¿Las jefaturas o departamentos de control han aplicado alguna herramienta donde se evalúe las actividades del personal? ITEM 3- ¿Se aplican manuales, herramientas y otros elementos que permita llevar un historial de las funciones de cada trabajador? ITEM 4- ¿Se aplican evaluaciones del desempeño del personal como medida de promoción, ascensos o retiros? Los resultados arrojados para estas interrogantes se detallan a continuación:

68

Cuadro 3- Indicador Control Interno ITEM 1 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES

5

36

8

57

MUY POCAS VECES 0 NUNCA

1

7

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 1 – Indicador Control Interno 57% 0,6 0,5

36% 0,4 0,3

7%

0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

El ítem uno (1) aborda lo relacionado al control interno de las actividades inherentes al personal asistencial de las clínicas privadas sujetas a estudio; para este caso el resultado arrojado corresponde a un treinta y seis por ciento (36%) para la 69

opción casi siempre, mientras que un cincuenta y siete por ciento (57%) señala que algunas veces se lleva a cabo un control de las actividades del personal y finalmente un siete por ciento (7%) manifiesta que nunca se ha llevado un control de sus funciones lo que demuestra una debilidad interna que deber ser sopesada con el uso de herramientas que permitan llevar un registro, control y seguimiento de las funciones de cada trabajador. El control interno, es un elemento importante si se pretende aplicar un diseño de indicadores de gestión, es decir, que se establezcan procedimientos específicos establecidos para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y corrección de las actividades de cada unidad de trabajo. Es importante destacar que las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, además que ayudan a determinar la fiabilidad en el desenvolvimiento de las actividades operacionales, el cumplimiento normativo propio de cada cargo permite detectar las posibles desviaciones en los procedimientos y actividades previniendo y corrigiendo en la medida en que estos suceden. De esta manera y tomando como base la teoría planteada en esta investigación, se afirma que en todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los empleados conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente sus funciones.

70

Cuadro 4 - Indicador: Supervisión ITEM 2 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE 0 CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

0

MUY POCAS VECES 6

43

8

57

14

100

NUNCA

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 2 - Indicador: Supervisión 57%

0,6

43%

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Con respecto al ítem dos (2) se abordó el indicador: Supervisión, para lo cual la interrogante planteada se inclinó a determinar si las jefatura y/o departamento de control han aplicado alguna herramienta donde se evalúe las actividades del personal,

71

obteniendo que un cuarenta y tres por ciento (43%) de la muestra encuestada señala que muy pocas veces se han llevado estos controles, mientras que el resto representado por un cincuenta y siete por ciento (57%) indica que nunca han contado con una herramienta donde se evalué las gestión del personal, lo que evidentemente viene a considerarse una debilidad en la gestión supervisora del personal asistencial quedando además evidenciada la necesidad de la aplicación de indicadores de gestión que permita la formalización del registro de funciones y actividades de dicho personal. En términos generales la supervisión requiere planificar, organizar, dirigir, ejecutar

y

retroalimentar

constantemente,

exige

constancia,

dedicación,

perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión y permite llevar un adecuado control de las funciones del personal que está a su cargo, todo lo anterior contribuye a desarrollar un uso óptimo de los recursos, obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada desarrollar constantemente a los empleados de manera integral, monitorear las actitudes de los subordinados y contribuir a mejorar las condiciones laborales. Aplicar una herramienta que sirva para evaluar la gestión del personal asistencial implica que haya alguien que supervise de manera constante, que sea capaz de dirigir con responsabilidad a grupos de individuos dentro de una empresa, que cuente con el talento en materia técnica y que sea ante todo capaz de liderar un grupo y darle la legitimización antes sus subordinados de la herramienta de control y gestión que aplica, esto último es de vital importancia para que el personal reconozca que su labor será plasmada y evaluada por su supervisor en dicha herramienta y que de ella dependerá su permanencia, ascenso y reconocimiento de su puesto de trabajo.

72

Cuadro 5- Indicador: Información y Documentación ITEM 3 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

0

MUY POCAS VECES

5

NUNCA

36

9

64

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 3- Información y Documentación

64%

0,7 0,6 0,5

36%

0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Seguidamente, se evalúa el indicador: Información y Documentación cuyo fin, es determinar si actualmente se aplican procesos, manuales u otros elementos que permitan llevar un historial de las funciones de cada trabajador, donde un treinta y

73

seis por ciento (36%) de la muestra encuestada manifestó que algunas veces mientras que un prominente sesenta y cuatro por ciento (64%) indicó que nunca se han aplicado dichos documentos, de allí se deriva la importancia de este trabajo ya que a través del mismo se ofrecerá una propuesta de indicadores de gestión para el personal asistencial que además de servir de herramienta de control interno puede ser de utilidad para organismo externos que lo requieran en un determinado momento con el que actualmente no cuentan. Si bien es cierto que toda empresa debe contar con manuales de funciones y procedimientos son un instrumento de administración de personal a través de los cuales se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleados, no es menos cierto que la mayoría de estos no son actualizados ni de conocimiento de cada trabajador; por lo que es muy común que al interrogar acerca de la existencia de los mismo, estos desconozcan si la empresa cuenta con tales manuales, de allí la importancia de que no solo se cuente con los mismos, sino que sean de conocimiento del personal, que sean revisados y actualizados ajustándolo a las actividades del personal . Por ello, si la empresa desea aplicar los indicadores de gestión como herramienta de control y supervisión de actividades es necesario que sea de conocimiento del personal, que estos reconozcan sus beneficios y que su aplicabilidad sea aceptada y aplicada a todo el personal para asegurar resultados satisfactorios en la organización.

74

Cuadro 6 - Indicador: Evaluación del Desempeño ITEM 4 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

0

MUY POCAS VECES NUNCA

2

14

12

86

14 100 Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 4- Indicador: Evaluación del Desempeño 86%

0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4

14%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Finalmente para el cumplimiento del primer objetivo se abordó el indicador: Evaluación del desempeño, interrogando acerca de la aplicación de las evaluaciones del desempeño del personal como medida de promoción, ascensos o retiros. Los

75

resultados arrojados apuntaron que un catorce por ciento de la muestra encuestada manifestara que muy pocas veces se hacen tales evaluaciones mientras que una mayoría representada por un ochenta y seis por ciento (86%) respondiera que nunca se han aplicado dichas evaluaciones, lo que demuestra que actualmente las empresas de este sector no están aplicando herramientas capaces de estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Para abordar este punto se cita a Davis (2007), que indica que:

La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos. También puede ser entendida como el proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización. De lo anterior, se puede indicar, entonces, que la evaluación del desempeño independientemente del nombre que se le designe (evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, entre otros) es el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo. A través de la evaluación se logra estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Por lo tanto lo que se persigue con la aplicación de indicadores de gestión a la función del personal asistencial de las clínicas privadas está enfocado primeramente en: permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación, también permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración. Todo ello contribuye a dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

76

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite: 

Vinculación de la persona al cargo.



Entrenamiento.



Promociones.



Incentivos por el buen desempeño.



Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.



Auto perfeccionamiento del empleado.



Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.



Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.



Estímulo a la mayor productividad.



Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa



Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.



Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, entre otros…

El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

77

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo, es por ello que se determinan como indicadores necesarios para evaluar la labor del personal asistencial de las clínicas privadas objeto de estudio en este trabajo. El segundo objetivo específico aborda determinar los requerimientos de organismos externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto. Para ello se tomó como indicador los métodos para medir la calidad del servicio, estos son: indicadores cuantitativos, indicadores cualitativos, encuestas a usuarios, número de quejas o reclamos, medidas indirectas de la calidad, Asesoría profesional. Partiendo de lo anterior, se determinó como interrogantes para este objetivo las siguientes:

ITEM 5- ¿Se lleva un debido control de las funciones cuantitativas de cada cargo? ITEM 6- ¿La empresa valora las funciones cualitativas relacionadas con su cargo (esmero, disponibilidad, calidad en el servicio, atención al cliente, entre otros)? ITEM 7- ¿Se lleva un control de los reclamos de los clientes atendidos por su unidad? ITEM 8-

¿Exponen las medidas de calidad de servicio relacionadas con su

cargo? ITEM 9- ¿Se aplican encuesta a usuarios (pacientes) acerca del servicio prestado por su unidad? ITEM 10- ¿Ha recibido asesoría profesional para mejorar su gestión?

78

Cuadro 7- Indicador: Indicadores Cuantitativos ITEM 10 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

3

21

CASI SIEMPRE

8

58

ALGUNAS VECES

3

21

MUY POCAS VECES

0

0

NUNCA

0

0

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 5- Indicadores Cuantitativos

0,6

58% 0,5 0,4

21%

21%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

El primer indicador a analizar en este objetivo se refiere a los: Indicadores cuantitativos, para lo cual la pregunta efectuada fue: ¿ Se lleva un debido control de las funciones cuantitativas de cada cargo?, los resultados apuntan que un cincuenta y

79

ocho por ciento (58%) revelara que muy pocas veces, un veintiún por ciento (21%) señalara que algunas veces y el resto representado por otro veintiún por ciento (21%) señalara que nunca; ahora bien, es importante destacar que estos indicadores según la encuesta aplicada apuntan a medir la puntualidad, asistencia, uso de uniforme más allá de medir el atributo de calidad de servicio por ejemplo no se lleva un control de porcentaje usuarios atendidos, llamadas de emergencia, entre otros. Estos indicadores pueden utilizarse inclusive para aspectos de confiabilidad o exactitud del servicio: por ejemplo, “porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente” y el “porcentaje de solicitudes atendidas extemporáneamente” miden la confiabilidad del servicio que es lo que se pretende diseñar en los indicadores de gestión propuestos en este trabajo.

80

Cuadro 8 - Indicador: Indicadores Cualitativos ITEM 11 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

3

21

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

11

79

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 6- Indicador: Indicadores Cualitativos

0,8

79%

0,7 0,6 0,5 0,4

21%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Por otra parte, se estableció la interrogante que valora los indicadores cualitativos, la misma apuntó a señalar el valor que le dan las empresas de este sector

81

a las funciones cualitativas según la percepción del personal asistencial; los resultados señalan en este sentido que un setenta y nueve por ciento (79%) de la muestra considerara que la empresa nunca toma en cuenta estas funciones, mientras que un veintiún por ciento (21%) señala que algunas veces. Para tales efectos es importante que la empresa tome valor a estos indicadores ya que estos son capaces de determinar la calidad del servicio, el esmero, la dedicación, la disposición del trabajador y la motivación al trabajo que son factores que considera que hace el cliente al momento de elegir dónde dirigirse a solicitar un determinado servicio y esto dependerá de donde éste perciba que se siente bien atendido de allí la relevancia que la empresa tome en cuenta estos valores.

82

Cuadro 9 - Indicador: Número de quejas o reclamos ITEM 12 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

0

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

14

100

14 Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

100

Gráfico 7- Indicador: Número de quejas o reclamos 100% 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Otro indicador que mide la calidad del servicio es: el número de quejas o reclamos para lo cual se preguntó si ¿se lleva un control de los reclamos de los clientes atendidos por su unidad? y un ciento por ciento de la muestra encuestada señala que nunca se hace este tipo de registro. 83

Este valor es indudablemente un indicador de la calidad del servicio prestado, un número creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para determinar que existen problemas en el mismo. La atención de quejas y reclamos es un arte que se debe aprender. Un número reducido de quejas podría indicar que los usuarios han renunciado a reclamar debido a malas experiencias en el manejo de los reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es complicado. Las quejas o reclamos deben verse como una gran oportunidad para evaluar los servicios que ofrece el sector. Una valiosa oportunidad para tomar contacto con el cliente, evaluar el servicio, su percepción del mismo y conseguir que siga siendo un fiel y devoto usuario.

84

Cuadro 10- Medidas indirectas de calidad ITEM 13 CATEGORIA

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

F

%

4 10

0 0 0 29 71

14 100 Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 8- Indicador: Medidas indirecta de calidad

0,8

79%

0,7 0,6 0,5 0,4

21%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Seguidamente, como indicador de calidad de servicio se señaló las medidas indirectas y el ítem apuntó a la exposición de las medidas de calidad de servicio relacionadas con su cargo, y el resultado arrojado indica un setenta y nueve por ciento 85

(79%) que nunca se aplican tales medidas y un veintiún por ciento (21%) señala que muy pocas veces. Es importante señalar, que las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas directas no existen o son muy difíciles o muy costosas de coleccionar, para el trabajo de personal asistencial se considera una variable que necesariamente debe ser evaluada ya que esto mediría la cantidad de atenciones que brindan, si el costo y la accesibilidad con respecto a otros miembro del personal son similares, las diferencias en la prestación para la calidad relativa del servicio.

86

Cuadro 11- Indicadores: Encuesta a usuarios ITEM 14 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

4

29

10

71

14

100

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 9- Indicadores: Encuesta a usuarios

71%

0,8 0,7 0,6 0,5

29%

0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Las encuestas a usuarios es otro indicador relevante al momento de determinar la percepción del cliente en la calidad del servicio, por ello se consideró oportuno preguntar acerca de la aplicación encuesta a usuarios (pacientes) acerca del servicio

87

prestado por su unidad; en este sentido un setenta y un por ciento (71%) de la muestra señala que nunca se han aplicado y un veintinueve por ciento (29%) señala que algunas veces. Al planificar la utilización de indicadores de gestión basados en encuestas al usuario, se debe determinar claramente el grupo objetivo, pero se debe tomar en consideración si se está aplicando al grupo indicado. Se debe considerar el tipo de encuesta a utilizar y que está siempre apunte no solo a demostrar la experiencia del usuario con el servicio sino que determine su satisfacción con el servicio, de ello dependerá en buena medida las mejoras que se pueda aplicar a los servicios que presta el personal en su diario quehacer

88

Cuadro 12- Indicador Asesoría Profesional ITEM 15 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

2

14

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

12

86

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 10- Indicador Asesoría Profesional

0,9

86%

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4

14%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Finalmente se aborda lo relacionado a la asesoría profesional, indagando al personal asistencial si han recibido asesorías para mejorar la gestión, donde un

89

ochenta y seis por ciento (86%) manifestó que nunca y el restante catorce por ciento (14%) apuntó que algunas veces. En términos del sector salud esta variable es determinante ya que la experiencia y perspicacia profesional son necesarias para juzgar si un paciente se siente mejor o no después de un tratamiento, a veces, la gente no tiene una idea clara de qué esperar de un servicio o qué se puede esperar razonablemente en tales casos, puede ser relevante basar los estándares de calidad en asesoría e inspección profesional. Todas estas variables analizadas en este objetivo apuntan a la calidad de los servicios y la necesidad de mejorarlos, es un tema que debe preocupar a todos los involucrados. Tal como apunta la teoría citada, los sistemas de medición de desempeño deben incorporar la medición de la calidad. Existen varias definiciones de calidad, algunas de estas, se focalizan en el atributo del servicio, otras en determinar si el servicio satisface las expectativas del usuario, y un tercer grupo en una mezcla de ambos. Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores que tienen un impacto en la prestación del servicio y sus costos. Como tercer objetivo se buscó proponer indicadores de la función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la identificación de los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente; punto este que se consideró necesario estudiar para aplicar los indicadores de gestión como herramienta capaz de evaluar el desempeño del personal asistencial objeto de estudio. Tal como se conoce, un proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios a los fines que se desean alcanzar. Es así, como todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera

90

estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una organización. A los efectos del presente trabajo se consideró pertinente para la elaboración del diseño de los indicadores de gestión del personal asistencial evaluar las condiciones actuales relacionadas al proceso administrativo de dicho personal para lo cual se plantearon los siguientes ítems:

ITEM 11. ¿El desempeño de las actividades se rige por manuales de funciones y procedimientos conocidos por el personal? ITEM 12. ITEM 13.

¿Hacen reuniones a fin de planificar las actividades diarias? ¿Se actualizan la estructura organizativa de la empresa?

ITEM 14. ¿Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia ofrecen información de los procesos relacionados a cada cargo? ITEM 15. ¿Se lleva un control interno de las actividades diarias del personal de asistencial?

91

Cuadro 13- Indicador: Planeación

ITEM 6 CATEGORIA

F

%

CASI SIEMPRE

11

79

ALGUNAS VECES

3

21

SIEMPRE

0

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

0

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 11- Indicador. Planeación

0,8

79%

0,7 0,6 0,5 0,4

21%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

El ítem once (11) se enfoca en el indicador Planeación a través del cual, se indaga nuevamente acerca de la existencia de manuales de funciones y procedimientos conocidos por el personal en el desempeño de sus funciones. Los 92

resultados apunta con un prominente cincuenta por ciento (50%) que nunca se han usado estos manuales,

mientras que un veintiún por ciento (21%) señalan que

algunas veces y el resto de la muestra que representa un veintinueve por ciento (29%) señala que muy pocas veces se utilizan dichos manuales. Por otra parte en este indicador se interrogó si hacen reuniones a fin de planificar las actividades diarias donde un setenta y nueve por ciento (79%) indica que casi siempre y un once por ciento (11%) señala que algunas veces, esto se da debido a que por lo general se dan de manera informal sobre todo al momento de tomar el turno correspondiente de manera de dar una visión de las actividades sucesivas pendientes dadas en su hora de trabajo.

Entendida la planificación como el diseño de un futuro deseado donde se discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados, donde se fijan objetivos, estrategias y políticas organizacionales que se dan en una empresa considerando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Análisis FODA) que posee la organización; se considera importante la participación activa del personal en este proceso, ya que ellos están en contacto directo con la realidad de la empresa y de esta manera pueden proponer planes de acción capaces de solucionar diversos problemas que puedan presentarse, por lo que es necesario junto con su superior inmediato analizar temas como metas, objetivos, estrategias y planes que son la base para el establecimiento de indicadores de gestión de su área determinada a fin de lograr un rendimiento óptimo de su labor y con ella fortalecer a la organización en su conjunto.

93

Cuadro 14 – Indicador Organización ITEM 7 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES

0

MUY POCAS VECES

0

NUNCA

14

100

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 12- Indicador Organización 100% 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

El ítem trece (13) se refiere al indicador: Organización como otro elemento propio del proceso administrativo, allí se consideró importante interrogar acerca de la

94

actualización de la estructura organizativa de la empresa. El resultado en este sentido fue unánime indicando un cien por ciento (100%) de la muestra encuestada que la estructura no está actualizada. Esto evidentemente es una debilidad de las empresas de este sector ya que es necesario el conocimiento del personal acerca de cómo esta formada la empresa, si bien toda organización tiene establecida una estructura organizacional en función de los procesos administrativos que realiza, el personal percibe que existe un problema de comunicación interdepartamental lo cual afecta indudablemente el logro de los objetivos administrativos y desconocen su existencia. Es importante señalar que la función de organización permite integrar y estructurar los recursos y órganos involucrados en la administración, estableciendo las relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno, por lo que es fundamental la comunicación horizontal y vertical entre los miembros de la organización. El proceso organización hace referencia a la creación de un sistema organizado para el logro de metas y objetivos, definiendo dentro de ello responsabilidades y obligaciones. En otras palabras, es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman necesarios para cumplir los objetivo, es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de la empresa; de allí la importancia de que el personal no este ajeno a la existencia del mismo, no basta solo el conocimiento de la estructura interna de cada departamento, es necesario que reconozcan todos la estructura de la organización ya que esto colabora a que el trabajador tenga una visión clara de las líneas de mando, de los procesos actuales sintiéndose identificado y parte de la compañía.

95

Cuadro 15 - Indicador Dirección ITEM 8 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES

6

43

8

57

NUNCA

0

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 13- Indicador Dirección 57%

0,6

43%

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Ahora bien, otro indicador analizad que también forma parte del proceso administrativo es: La Dirección, para lo cual se estableció la siguiente pregunta ¿Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia ofrecen información de los

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procesos relacionados a cada cargo? el resultado apunto que un cincuenta y siete por ciento (57%) indicara que muy pocas veces y el restante representado por un cuarenta y tres por ciento (43%) señalara que algunas veces, de esta manera se puede inferir que la función de dirección en la organización no cumple a cabalidad con el proceso de dirigir a su recurso humano. Es importante indicar que para que la planeación y la organización sean eficaces deben ser fortalecidas por la orientación hacia el personal de la organización, mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuada.

97

Cuadro 16 - Indicador Control ITEM 9 CATEGORIA

F

%

SIEMPRE

0

CASI SIEMPRE

0

ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

3

21

8

58

3

21

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Gráfico 14- Indicador Control

0,6

58%

0,5 0,4

21%

21%

0,3 0,2 0,1 0 Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

A

B

C

D

E

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento aplicado en las clínicas sujetas a estudio

Finalmente se retoma el indicador: Control que fue abordada en el objetivo anterior; en esta oportunidad se indaga acerca de que si la empresa lleva un control de las actividades diarias del personal asistencial, donde un importante cincuenta y 98

ocho por ciento de la muestra encuestada señala que algunas veces y un veintiún (21%) por ciento señala que nunca y casi siempre respectivamente. De acuerdo con los resultados anteriores en la función de control, la organización no establece de forma adecuada indicadores de gestión en cada una de sus áreas administrativas, que le permita garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajuste a los objetivos preestablecidos. Igualmente no existe una comunicación efectiva entre la gerencia y sus empleados, ya que un cincuenta y ocho por ciento (58%) de la muestra así lo expresa, lo cual afecta los objetivos planteados y a las políticas que garantizan la toma de decisiones. El control es uno de los elementos de mayor relevancia en el proceso administrativo ya que se refiere a la medición del desempeño ejecutado que es comparando continuamente con los objetivos y metas fijadas; al detectar errores o desvíos se toman las medidas necesarias para corregirlos, lograr utilizar los indicadores de gestión como herramienta de control mejorará de manera eficaz este proceso ya que permite evaluar los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.

99

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Una vez realizada la investigación y en función de los objetivos propuestos se concluye: En cuanto al objetivo específico N° 1 “Describir la situación actual en materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto”, de acuerdo a los resultados obtenidos del cuestionario se detectó que las políticas actuales no impactan favorablemente la actuación de dicho personal. Además es necesario revisar los procesos administrativos actuales a fin de que todos los miembros de la institución, desde su nivel gerencial hasta el personal de base identifiquen los diferentes tipos de procesos que se establecen en la organización y reconozcan su importancia a fin de lograr y clarificar los objetivos organizacionales propuestos. Con respecto a los procesos de control se apreció una debilidad interna que debe ser sopesada con el uso de herramientas que permitan llevar un registro, control y seguimiento de las funciones de cada trabajador asistencial. Igual comportamiento ocurre con los procesos de supervisión e información y documentación al no llevar un registro de funciones y actividades capaz de valorar el desenvolvimiento de la persona en el cargo y su potencial de desarrollo. Respecto al objetivo específico N° 2 “Determinar los requerimientos de organismos externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto”, partiendo de las bases legales y el cuestionario aplicado se pudo evidenciar que no se cuenta con indicadores que evalúen constantemente el desempeño del personal y su impacto en

100

las actividades que realizan y la calidad del servicio que prestan; de allí que se hace necesario se considere en relación con los requerimientos de los organismos externos lo siguiente: El Ministerio del Trabajo, en caso de fiscalizacion está en la potestad de exigir se comprueben las causas de despido de un trabajador, de acuerdo con lo establecido en el artículo 79 (LO.T.T.T.), en tal sentido se requiere se consideren las causales justificadas de despido, como:  Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.  Vías de hecho, salvo en legítima defensa.  Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono o a la patrona, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con él o ella.  Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad laboral.  Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo.  Inasistencia injustificada al trabajo durante tres días hábiles en el período de un mes, el cual se computará a partir de la primera inasistencia. La enfermedad del trabajador o trabajadora se considerará causa justificada de inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deberá, siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la causa que lo imposibilite para asistir al trabajo.  Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las máquinas, herramientas y útiles de trabajo, mobiliario de la entidad de trabajo, materias primas o productos elaborados o en elaboración, plantaciones y otras pertenencias.  Revelación de secretos de manufactura, fabricación o procedimiento.  Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo.  Abandono del trabajo.

101

 Acoso laboral o acoso sexual.

Igualmente el Ministerio del Trabajo podrá en atención a lo establecido en el Decreto Nº 9.322 Gaceta Oficial Nº 40.079 de fecha 27 de diciembre de 2012, referido a la inamovilidad laboral. Exigir el cumplimiento de este derecho otorgado a los trabajadores (as) que estén amparados por este Decreto los cuales no podrán ser despedidos, desmejorados, trasladados sin justa causa calificada previamente por el Inspector del Trabajo de la Jurisdicción, de acuerdo a lo señalado quedan amparados los trabajadores, independientemente del salario que devenguen: a tiempo indeterminado, a partir de un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por tiempo determinado, mientras no haya vencido el término establecido en el contrato y los trabajadores contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya concluido la totalidad o la parte de la misma que constituya su obligación. Así mismo, el Instituto Nacional de Prevención, Seguridad y Salud Laboral (INPSASEL), tiene la competencia sancionadora según lo establece el artículo 133 de la LOPCYMAT y entre las infracciones que están bajo sus competencias de revisión establecidos en el artículo 119 y 120 de la misma Ley esta: Despido, desmejora o traslado a los trabajadores y trabajadoras con ocasión del ejercicio de los derechos consagrados en esta Ley, violación de la inamovilidad laboral de los delegados o delegadas de prevención, de conformidad con esta Ley y su Reglamento y la obstaculización, que impida o dificulte la actuación de inspección o supervisión de un funcionario o funcionaria del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral. Además está entre sus facultades determinar que se les provea a los trabajadores y trabajadoras de los implementos y equipos de protección personal adecuados a las condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo. La identificación, evaluación y control las condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan afectar tanto la salud física como mental de los trabajadores y trabajadoras en el centro de trabajo, de conformidad con lo establecido en esta Ley y asegurar que se le imparta a

102

los trabajadores y trabajadoras formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo, de conformidad con esta Ley, su Reglamento o las normas técnicas. Por último, tiene atribución de competencias sancionadoras: las funcionarias o los funcionarios de fiscalización del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), iniciarán los procedimientos de recaudación y sancionador de oficio, por información de cualquier ente fiscalizador del Estado, o por denuncia de persona interesada. De este modo la ley establece que las funcionarias o los funcionarios del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales durante las visitas de fiscalización, exigirán la presentación de libros, registros u otros documentos, y ordenarán, si fuera el caso, cualquier investigación que les permita verificar el cumplimiento de las disposiciones

establecidas en la presente Ley y su Reglamento. Igualmente,

interrogarán,

a solas o ante testigos, a la empleadora o al empleador, como a

cualquier

miembro del personal, con carácter confidencial si lo declarado y la

identificación del declarante pudiesen provocar represalias contra éste. Igualmente se considera necesario llevar un registro de los procesos y actividades del personal que permita el cálculo, control y seguimiento de los mismos y que a su vez este apegado a la normativa legal vigente que atienda a los requerimientos de los organismos externos antes mencionados. Finalmente el objetivo específico N° 3, “Proponer indicadores de la función desempeño del personal asistencial de Clínicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la identificación de los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente”, para tales efectos se considera pertinente la utilización de indicadores que incluya los siguientes

103

factores que repercuten directamente en la eficiencia y eficacia de las funciones de dicho personal estos son: Indicadores Cualitativos  Habilidad analítica  Trabajo en Equipo  Orientación al cliente interno y Externo  Liderazgo  Autonomía  Tolerancia a la presión  Capacidad de aprendizaje  Dinamismo  Responsabilidad  Compromiso

En este mismo orden de ideas se considera pertinente desde el punto de vista cuantitativo los siguientes indicadores:  Número de pacientes atendidos por turno  Número de pacientes atendidos mensualmente  Tiempo de espera al Servicio  Tiempo de duración del servicio  Número de horas laboradas  Numero de historias clínicas realizadas mensualmente  Numero de reclamos y quejas recibidas mensualmente  Experiencia y satisfacción del usuario con el servicio

Es importante destacar que en el diseño estos indicadores serán evaluados en base al ámbito de la eficacia y calidad del servicio además que el resultado final será

104

debidamente ponderado atendiendo a las prioridades de cada institución y finalmente se obtendrá un puntaje final que medirá el desempeño del personal asistencial. Así pues, los indicadores de gestión se hacen vitales para medir el desempeño de las funciones del personal asistencial constituyéndose como una herramienta básica para el control y seguimiento de los distintos procesos y actividades desarrolladas en las gerencias medulares objetos de estudio y su aplicación en forma adecuada permitiría una optimización de las distintas gestiones mediante un control continuo, permanente y oportuno, incidiendo al mismo tiempo positivamente en la toma de decisiones. Por otra parte es importante recalcar la necesidad que tienen las clínicas privadas en su conjunto de establecer indicadores de gestión en cada una de sus áreas estructurales, a fin de medir la eficiencia, efectividad y eficacia de los procesos administrativos que se llevan a cabo en la empresa, partiendo de lo anterior surgen las recomendaciones que siguen a continuación.

RECOMENDACIONES

Una vez analizados los resultados y en función de los objetivos de la investigación se plantean recomendaciones que le permitan a la Alta Gerencia poner en práctica planes de acción y evaluar mediante indicadores de gestión las funciones del personal asistencial de las clínicas privadas. En tal sentido y a la luz de los objetivos planteados se recomienda: Con respecto a la descripción actual del personal asistencial (primer objetivo especifico) llevar a cabo las siguientes acciones: 

Evaluar el desempeño a través del uso de los indicadores de gestión en el personal asistencial como área estructural de la organización logrando con

105

ello el control de los procesos en función de los objetivos planteados. Estos indicadores deben medir la eficiencia y eficacia de cada proceso realizado. 

Revisar los procesos administrativos a fin de ajustarlos a la medición del desempeño que se pretende aplicar esto porque los mismos debe ir en consonancia a los planes, organización, dirección y control de la institución en su conjunto para lograr la articulación necesaria de los planes y programas en función de la misión, visión y políticas propias de cada organización.



Utilizar como estrategia gerencial el reconocimiento, la premiación y bonificación al personal asistencial que logre las metas planteadas en cada indicador, esto contribuye a la motivación que es uno de los elementos importantes con lo que debe contar el sector para lograr destacar en el mercado creando ventaja competitiva con el resto de las empresas del ramo. Igualmente las normas y políticas que están establecidas se cumplan, colocándolas en funcionamiento a través de notificaciones, inducciones al personal para que realicen un buen trabajo en todas las operaciones.



Capacitar al personal asistencial en cursos que permitan mejorar su desempeño, esto permitirá un mejoramiento continuo no solo para el personal sino para la organización, además que es una manera de premiar al empleado por los resultados obtenidos de su gestión. Es fundamental para todas las instituciones el reformar las medidas administrativas, porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que la empresa esté en constante actualización; ayudando a que sea más eficiente, competitiva y se fortalezca al ofrecer y ejecutar el servicio que ofrece.

Ahora bien con el fin de poder cumplir con los objetivos específicos dos (2) y tres (3) de este trabajo se recomienda:

106



Concientizar a la alta gerencia de la clínicas privadas la importancia de llevar este control de actividades mostrando las ventajas de su aplicación, además de aplicarlos y actualizarlos las veces que se considere necesario partiendo de las necesidades propias de cada cargo y de los cambios que pudieran darse en la legislación en materia laboral explicando cada ítems y discutir la ponderación que le dará el valor a cada indicador señalado.

El diseño de estos indicadores permitirá medir las funciones cuantitativas y cualitativas inherentes al personal asistencial y deben ser llenados según la necesidad de cada organización. Además es importante destacar que cada variable de medición fue identificada a través del análisis de los objetivos específicos de este trabajo tales como herramientas de control interno, procesos administrativos y evaluación de los requerimientos de control externo que son de utilidad en auditorias para verificar el cumplimiento relacionados con asistencia y puntualidad del personal, honradez, faltas injustificadas, salidas intempestivas sin justificación, daños intencionales o por negligencias, abandono al trabajo, imprudencias u omisiones que afecten la seguridad e higiene en el trabajo y la negativa de trabajar en las tareas para las que fue contratado, conectando así todos los elementos necesario para el diseño propuesto. La metodología utilizada para la construcción de dichos indicadores fue la compuesta explicada previamente en las bases teóricas de este proyecto. De lo anterior y tomando como base los resultados arrojados en el instrumento y las conclusiones y recomendaciones previas a dar cumplimiento al objetivo general se procede a diseñar una herramienta que permita el control y evaluación en la función desempeño del personal asistencial de las clínicas privadas, cumpliendo así el objetivo general de este trabajo (Ver cuadro 17 y 18). Estos formatos, debe ser evaluados y llenados en conjunto con el área de recursos humanos, jefatura y el personal asistencial a fin de determinar los objetivos, metas, ponderaciones y tiempo que se le aplicará a cada uno de ellos. Antes de proceder a la aplicación de estos instrumentos se debe informar al personal asistencial de las características de los mismos a fin de que estos conozcan los parámetros sobre los cuales serán evaluados.

107

De este modo surge la siguiente propuesta diseño de indicadores para el personal asistencial de clínicas privadas:

Cuadro 17 - Valoración Cualitativa de las Funciones Inherentes al Personal Asistencial

OBJETIVOS

COMPETENCIAS CUALITATIVAS REQUERIDAS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

PONDERACION

PUNTAJE OBTENIDO

Habilidad Analítica Trabajo en equipo Orientación al cliente interno y externo Liderazgo CUALITATIVOS Autonomía ( Expresan cantidad o Tolerancia a la presión frecuencia de un Capacidad de Aprendizaje hecho o fenómeno) Dinamismo Responsabilidad Compromiso TOTAL

100%

Fuente: Datos producto de la investigación 2013

Habilidad Analítica: este indicador permite medir el autoconocimiento de la propia personalidad del trabajador, además de su madurez para aceptar las ideas de los demás cuando estas difieren de las propias o para modificar su propio criterio cuando las pruebas demuestran que se está en un error. Las habilidades analíticas proporcionarán al trabajador la experiencia de comprender de manera precisa cualquier situación o tema, ya que buscan orden coherencia, claridad, precisión y finura entre otras cosas. Es importante destacar el hecho de que las habilidades de pensamiento están ligadas a un conjunto de actitudes de las que se tienen que dar cuenta o estar consciente para manejarlas a voluntad, 108

estas actitudes son apertura, gusto, compromiso autoconfianza, rigor, reflexión, orden y autocorrección analítica, entre otras. Trabajo en equipo: este término envuelve a grupos de personas trabajando en pro de un objetivo en común, al evaluarlo como indicador en la función del personal asistencial se logra determinar el compromiso, coordinación, comunicación, complementariedad y confianza del empleado al hacer su trabajo además de la cooperación entre cada uno de los miembros. Orientación al cliente interno y externo: una adecuada orientación al cliente supone el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida, de modo que este indicador busca medir las variables de respeto, amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia tanto a los clientes externos como a los internos (requerimiento de otras unidades de la organización). Además otras competencias que implica este indicador es la capacidad del personal asistencial en la búsqueda de información, toma de decisiones, empatía, comunicación y relaciones interpersonales. Liderazgo: este concepto hace referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo previamente establecido. Se propone medir esta variable

por su importancia en la función del personal

asistencial ya que es una de las habilidades determinantes en el éxito de sus funciones y alcanzar de manera efectiva las metas tanto individuales como organizacionales. Autonomía: con este indicador se pretende medir la función del personal asistencial basado en los conceptos de autogestión y la corresponsabilidad en sus funciones, estos elementos permiten asumir y desarrollar competencias y medir la capacidad de respuesta en las actividades de cada cargo. Tolerancia a la presión: con este indicador se busca medir el nivel de habilidad o aptitud que posee el empleado para seguir actuando con eficiencia,

109

eficacia, cuando las condiciones del contexto en donde se debe actuar presentan un nivel determinado de exigencia, que a veces recae sobre el tiempo de realización de la tarea, la presentación del proyecto, en una atención concentración elevada, o de mucha rutina y para el caso específico del personal asistencial el imprevisto es un elemento clave que puede surgir de la complicación natural de la función. Capacidad de Aprendizaje: esta capacidad va más allá de la memorización de teorías o relación, el seguimiento de un método estricto o copiar a un experto. Este indicador busca medir la capacidad del personal asistencial para comprender, captar, darse cuenta o entender algo nuevo permitiendo la adopción de un estado de no saber, sin ideas previas o dirección trazada, sin conclusiones preestablecidas ni tampoco imitar o dejarse influenciar. De esta manera se busca valorar la voluntad del empleado no solo a aprender nuevos procesos sino a la aceptación de nuevas iniciativas de cambios que pueda darse, disipando el factor resistencia y mostrando una actitud abierta y activa ante los mismos. Dinamismo: con este indicador se busca medir la capacidad de adaptación al entorno, a las situaciones, condiciones y dificultades. Al evaluar el dinamismo se busca determinar qué tan flexibles es el empleado para aceptar lo nuevo, lo que funciona y lo que marca la diferencia permitiendo la evolución de la organización a través del tiempo. Responsabilidad: es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Considerando la función del personal asistencial como apoyo a la labor médica su responsabilidad es solidaria antes las instrucciones que reciben de estos, en atención al paciente por lo que es importante que estén conscientes de que su función puede ser la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido y debe estar obligado a responder. Compromiso: el compromiso evaluado como indicador busca medir que el empleado asistencial cumpla con sus obligaciones haciendo un poco más de lo

110

esperado al grado de sorprender, en la medida de que sus energías están proyectadas en lograr las metas propias de su cargo y planteadas por la organización

Cuadro 18 - Registro de Evaluación Mensual Valoración Cuantitativo

OBJETIVOS

Definidos en conjunto por el personal asistencial con su supervisor

INDICADORES CUANTITATIVOS

DIMENSIÓN

ÁMBITO

Número de Pacientes Atendidos por turno

EFICACIA: Grado de Cumplimiento de los Objetivos

PRODUCTO: Resultados Directos y Observables de las Acciones Planificadas

Número de Pacientes Atendidos mensualmente

CALIDAD DE SERVICIO: Respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los usuarios

PRODUCTO: Resultados Directos y Observables de las Acciones Planificadas

Tiempo de Espera por el servicio

CALIDAD DE SERVICIO: Respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los usuarios

PROCESO: Secuencia de Actividades requeridas para el logro de los objetivos planificados

Tiempo de Duración del servicio

CALIDAD DE SERVICIO: Respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los usuarios

PROCESO: Secuencia de Actividades requeridas para el logro de los objetivos planificados

Número de horas laboradas

EFICACIA: Grado de Cumplimiento de los Objetivos

PRODUCTO: Resultados Directos y Observables de las Acciones Planificadas

Número de historias clínicas realizadas mensualmente

EFICACIA: Grado de Cumplimiento de los Objetivos

PRODUCTO: Resultados Directos y Observables de las Acciones Planificadas

EFICACIA: Grado de Numero de reclamos y quejas Cumplimiento de los recibidas mensualmente Objetivos

PRODUCTO: Resultados Directos y Observables de las Acciones Planificadas

Experiencia y Satisfacción del Usuario con el Servicio (aplicación y resultado de encuestas)

PROCESO: Secuencia de Actividades requeridas para el logro de los objetivos planificados

CALIDAD DE SERVICIO: Respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los usuarios

Fuente: Datos producto de la investigación 2013

FECHA TOPE

PONDERA CIÓN

TOTALES

100%

Pasos para evaluación de las funciones propuestas para el personal asistencial, se debe:

111

PUNTAJE OBTENIDO



Identificar lineamientos estratégicos requeridos por el personal asistencial en un determinado periodo.



Definir un plan estratégico para el personal con el fin de lograr los objetivos propuestos.



Establecer objetivos en base a los puntos anteriores.



Redactar los objetivos, ponderarlos y determinar la frecuencia para su ejecución (mensual, trimestral, semestral o por proyecto).

En la ponderación de la evaluación es necesario evaluar la actuación individual en el desempeño de las funciones y en conjunto tomando en cuenta el desempeño del grupo incluyendo las estrategias utilizadas por el supervisor en el proceso de organización, planificación, dirección y control de sus subordinados.

112

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113

Fernández, A. (2004). “Indicadores de gestión y cuadro de mando integral”. Editado por: Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias. García, (2005). La Medición De La Productividad Como Referente De La Formación Capacitación: Una Propuesta Metodológica. González (2007). “Indicadores de gestión de calidad del servicio de odontología del Ambulatorio de Santa Cruz del Este”; Venezuela. Hernández E. y Rodríguez S. (2006). Introducción a la Administración. Editorial Mac Graw Hill, México. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. México: Mac Graw Hill. Hurtado C. (2008) Principios de Administración. 1ª Edición. Medellin Colombia. Jaramillo C. (2005) Los Indicadores de Gestión. México. James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. (1996) Administración 6ta. Edición. México Koontz. H. y Weihrich H. (2004), Administración de una perspectiva global 12ª ed. México. Mac Graw Hill. León, J. (2009) “Indicadores de gestión de la investigación en la Facultad de Ciencias de la Salud - Sede Aragua. Universidad de Carabobo – Venezuela”. Ley Orgánica de Salud, (República Bolivariana de Venezuela) Gaceta Oficial N° 36579. Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT). Decreto 8.938. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), Gaceta Oficial N° 38.236. Ley del Seguro Social Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 1.096 Extraordinario del 6 de abril de 1967. López y Otros (2010). “La Evaluación del rendimiento de los hospitales público españoles: Una primera aproximación. España. Lorino P. (2005). “El control de gestión estratégico”. (3ª ed.). Editorial Alfamega. México.

114

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115

ANEXOS

116

ANEXO A

117

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS JEFES DE PERSONAL DE LAS EMPRESAS DE SALUD PRIVADA UBICADAS EN LA ZONA CENTRO DE LA CIUDAD DE BARQUISIMETO Estimado Señor (a): Usted ha sido seleccionado para responder el presente cuestionario. El mismo está dirigido a la recolección de información sobre conocimientos que usted conoce referente a ciertos aspectos relacionados con los indicadores de gestión como elemento de control de las actividades del personal asistencial de las clínicas privadas ubicadas en la zona centro de la ciudad de Barquisimeto, municipio Iribarren.

1.

Instrucciones Lea cuidadosamente todas las preguntas realizadas antes de responder

2.

Por favor, conteste todas las preguntas con la mayor franqueza y sinceridad posible. No hay respuestas correctas o equivocadas. Solo interesa la información que suministre sobre cada aspecto. Debe optar por una (01) de las alternativas siguientes:

ITEMS

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy pocas Veces

Nunca

La información que suministre es rigorosamente confidencial. Los resultados finales serán empleados para la investigación, pero en ningún momento se anunciaran datos individuales.

118

Cuestionario

A

Descripción de la situación actual en medidas de control relacionados al cargo del personal de asistencia

Siempre

B

C

D

Muy Casi Algunas pocas Siempre Veces Veces

1- ¿La empresa lleva un control de las actividades llevadas a cabo por el personal? 2- ¿Las jefaturas o departamento de control han aplicado alguna herramienta donde se evalúe las actividades del personal? 3- ¿Se aplican manuales, herramientas y otros elementos que permita llevar un historial de las funciones de cada trabajador? 4- ¿Se aplican evaluaciones del desempeño del personal como medida de promoción, ascensos o retiros? Evaluación de elementos probatorios y de control a incluir en Muy Casi Algunas un diseño de indicadores de gestión para el personal de Siempre pocas Siempre Veces asistencia Veces 5- ¿Se lleva un debido control de las funciones cuantitativas de cada cargo?

E Nunca

Nunca

6- ¿La empresa valora las funciones cualitativas relacionadas con su cargo (esmero, disponibilidad, calidad en el servicio, atención al cliente, entre otros)? 7- ¿Se lleva un control de los reclamos de los clientes atendidos por su unidad? 8- ¿Exponen las medidas de calidad de servicio relacionadas con su cargo? 9- ¿Se aplican encuesta a usuarios (pacientes) acerca del servicio prestado por su unidad? 10- ¿Ha recibido asesoría profesionales para mejorar su gestión? Procesos administrativos y de control relacionados con el cargo de personal de asistencia 11- ¿El desempeño de las actividades se rige por manuales de funciones y procedimientos conocidos por el personal? 12- ¿Hacen reuniones a fin de planificar las actividades diarias? 13- ¿Se actualizan la estructura organizativa de la empresa? 14- ¿Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia ofrecen información de los procesos relacionados a cada cargo? 15- ¿Se lleva un control interno de las actividades diarias del personal de asistencia?

119

Siempre

Muy Casi Algunas pocas Siempre Veces Veces

Nunca

ANEXO B

120

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO GERENCIA EMPRESARIAL

MATRÍZ DE VALIDACIÓN JUICIO DE EXPERTO REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DISEÑADO Apellidos y Nombres: Título que posee: Especialidad: Lugar de trabajo: Cargo que desempeña: Instrucciones Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de ítems los cuales serán marcados con una equis (X) dentro del cuadro:  SI  NO, si el ítem reúne o no las características de aplicación para el estudio propuesto y las observaciones que a bien tenga realizar al respecto.

121

PLANILLA DE VALIDACIÓN Nº de Ítems

Congruencia SI NO

Claridad SI NO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

122

Tendenciosidad SI NO

Observaciones

ANEXO C

123

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO GERENCIA EMPRESARIAL

GUÍA DE ENTREVISTA ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA CARGO DEL INFORMANTE: DEPENDENCIA: FECHA:

TÓPICOS   

Indicadores de Gestión de la función del personal de asistencia de las clínicas privadas de Barquisimeto. (Zona Centro) Procesos Administrativos y de control actual del personal de Asistencia Elementos necesarios a incluir en la herramienta de gestión

124